Het inrichten van een project-

organisatie is een hele opgave

Rudy Kor

In de dagelijkse stroom van werkzaamheden is het nauwelijks een vraag wie verantwoordelijk

en bevoegd is voor welke taken. In de organisatiestructuur is vastgelegd wie verantwoordelijk is

voor wat, wie welke onderwerpen aanstuurt, enzovoort. Het management heeft ooit procedures

en richtlijnen opgesteld die het medewerkers mogelijk maken het werk uit te voeren. In allerlei

overlegorganen (zoals de managementteamvergadering en het afdelingsoverleg) wordt de voort-

gang van het dagelijkse werk besproken.

Het regelt zich niet vanzelf

Veel te vaak wordt geprobeerd om ook projecten in de bestaande structuren te

persen, met alle problemen van dien. Projecten zijn immers uniek en tijdelijk,

waardoor niet of nauwelijks kan worden teruggegrepen op de bestaande struc-

turen, procedures, richtlijnen en bestaande overlegorganen. Omdat elke project

(tot op zekere hoogte) uniek is, betekent dit uitgangspunt ook dat de taken, verant-

woordelijkheden en bevoegdheden van de opdrachtgever, projectleider, teamlid,

lijnmanagers, gebruikers en van de diverse overlegorganen, per project moeten

worden ingevuld.

Om de activiteiten in een project te kunnen uitvoeren, zijn mensen nodig die met

elkaar moeten samenwerken. Hoe de ‘formele kant’ van de samenwerking in het

project wordt geregeld, valt onder het beheersaspect ‘organisatie’. Daarover gaat

dit epistel. Het gaat daarbij om vragen als:

− Wat moet er duidelijk zijn voordat het projectteam benoemd kan worden?

− Wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de project-

leider?

− Wat is de rol van de opdrachtgever?

− Wanneer stel je het projectteam samen?

− Mag de opdrachtgever ook projectleider zijn?

− Is er maar één type projectorganisatie of zijn er meerdere varianten mogelijk?

− Mag de projectleider ook een teamlid zijn?

Er zijn verschillende redenen waarom een project niet zonder meer past binnen

de bestaande inrichting van de permanente organisatie. Vaak is de structuur

belemmerend voor werkzaamheden die dwars door de muren, functies of lagen

van de organisatie heen moeten worden uitgevoerd. De tweede tekortkoming van

de permanente organisatie is de ontoereikendheid van diverse systemen. Veel

systemen zijn afdelingsgericht in plaats van dat ze over de afdelingen heen werken.

De financiële rapportage voldoet bijvoorbeeld vaak niet, omdat ze niet beschikbaar

is op het moment dat het nodig is, en te periodiek en te historisch van aard is. In

projecten is immers een toegesneden en up to date financiële rapportage nodig op

het moment dat een voortgangsrapportage opgesteld moet worden. Ten derde is

het voor de permanente organisatie ongebruikelijk een tijdelijke bevoegdheids-

verdeling te regelen, waardoor de projectmanager moet terugvallen op formele

standaardprocedures. Dit kan de snelheid van werken aanmerkelijk vertragen. Ten

vierde is er vaak geen bereidheid om alles per project telkens weer ter discussie te

stellen, wat gezien de wijze waarop de projectmatige aanpak werkt eigenlijk wel

nodig is.

1 Plaatsbepaling: een project past

niet in de lijnorganisatie

Een belangrijke relatie in een project is die tussen projectleider en opdrachtgever.

De opdrachtgever moet zijn eigen organisatie zodanig inrichten, dat de gewenste

bijdrage aan het project kan worden gerealiseerd.

De projectleider geeft leiding aan de medewerkers van het project. De relatie met

de gebruikers (mensen die het projectresultaat gaan gebruiken, beheren of onder-

houden) verdient bijzondere aandacht. De inbreng van kennis en ervaring van de

gebruikers zorgt voor kennis over het gebruik van het projectresultaat. Door ze

op tijd te betrekken ontstaat er draagvlak, daardoor kan de overdracht van het

projectresultaat (van project naar lijn) gemakkelijk kan verlopen.

Er zijn mensen en organisaties die niet bij het project betrokken zijn maar wel

een relatie met het project (willen) hebben, zoals de leidinggevenden van de aan

het project uitgeleende medewerkers. Het is van belang om een goed contact te

ontwikkelen tussen de projectorganisatie en deze leidinggevenden.

In een project werken mensen samen die speciaal voor dit project bij elkaar

gezocht zijn. Om hun werk te kunnen doen, zijn ze soms voor een halve dag in de

week ingepland, in andere gevallen werken ze fulltime aan het project. Te vaak

wordt er nog vanuit gegaan dat er maar één soort projectorganisatie bestaat. Niets

is echter minder waar. Er bestaat een oneindig aantal varianten.

Ten slotte: Een project zonder mensen bestaat niet. Dus leidinggeven aan de

mensen in en om het project is een belangrijke taak van de projectleider. Het is

de kunst is om in het project de verschillen tussen medewerkers te benutten en

om het enthousiasme voor het project er in te krijgen en te houden. Dit document

biedt vooral aanknopingspunten voor het opzetten van een projectorganisatie met

als kernboodschap dat iedere projectorganisatie net zo uniek is als de projectin-

houd.

De projectorganisatie moet daarom per project geregeld worden; het

werken voor een project is namelijk niet gebruikelijk voor betrokken

partijen

Projectmatig werken is een bewerkelijke manier van doen: Per project moeten

er afspraken worden gemaakt over de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegd-

heidsverdeling en de wijze van rapporteren aan de opdrachtgever en aan de perma-

nente organisatie(s). Bij ieder nieuw project dat door de organisatie wordt opge-

pakt is het nodig om na te denken over de verdeling van verantwoordelijkheden

en bevoegdheden.

De keuze voor een projectaanpak houdt ook de keuze in voor het afstand nemen

van het principe van de eenhoofdige leiding. Het projectteamlid wordt immers

aangestuurd door zowel de eigen leidinggevende als door de projectleider. Alle

betrokkenen bij een project moeten accepteren dat er enige frictie is tussen project

en omgeving. Een project heeft alleen kans van slagen wanneer bij conflicten,

allen die er bij betrokken zijn, de dialoog willen voeren en men op grond van argu-

menten tot besluiten wil komen.

Het begint als er duidelijkheid is over het op te leveren resultaat De projectorganisatie kan pas worden ingericht nadat er overeenstemming is

bereikt over het te behalen projectresultaat en over de werkzaamheden die daar-

voor nodig zijn. Objecten van organisatiebeheersing zijn de relatie van de project-

organisatie met haar omgeving en de ontwikkeling (en implementatie) van orga-

nisatorische regelingen en structuren zoals:

− taak-, verantwoordelijkheid en bevoegdheidstoewijzing in het project en aan

hen in de relevante omgeving die met het project te maken hebben;

− overlegstructuren binnen het project en tussen project en omgeving

(zoals gebruikersoverleg, stuurgroepen);

− besluitvormingsprocessen en

− selectie van projectteamleden en teamvorming.

In de initiatieffase worden werkzaamheden veelal uitgevoerd in adhoc werkver-

banden. In deze fase wordt immers nog gezocht naar de goede resultaatomschrij-

ving, waarna de daartoe benodigde werkzaamheden worden geïnventariseerd.

2 De organisatie regelt zich

niet vanzelf

Per fase moet er over de inrichting van de projectorganisatie nagedacht

worden, aangezien de samenstelling en de verdeling van taken, verant-

woordelijkheden en bevoegdheden per fase kan wisselen.

Vaak is er wel al een (beoogd) projectleider aan het werk, en wellicht ook al een

(beoogd) opdrachtgever.

De werkzaamheden in de initiatieffase moeten vooral leiden tot duidelijkheid over

het te bereiken projectresultaat. Vanuit het perspectief van organisatiebeheersing

komen vragen aan de orde zoals Wie doen mee in het projectteam? Wie doet welk

werk? Wat is de positie van de opdrachtgever? Aan wie wordt het projectresultaat

overgedragen voor gebruik, beheer en onderhoud? Hoe wordt er in het projectteam

samengewerkt? Op welke manier worden partijen in de omgeving betrokken bij

het project? Hoe zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld? In deze

fase probeert de projectleider het beoogd projectteam samen te stellen. Aan het

eind van de initiatieffase heeft hij zijn team bij elkaar, en hebben de teamleden

samen bovenstaande vragen beantwoord.

Opdrachtgever

Kan Zal

Projectleider

Spelers moeten elkaar vertrouwen en respecteren

Doet

Project-medewerker

∙ Projectmatig werken vereist een ragfijn rollenspel∙ Per project moet dit ‘spel’ worden afgesproken∙ Dit spel wijkt af van dat in de permanente organisatie∙ De spelers moeten zich betrokken (kunnen) voelen

Figuur 1. In een project moeten drie rollen zijn ingevuld

Van de opdrachtgever wordt verwacht dat hij gedurende de looptijd van het project

betrokken blijft bij het project. Hij moet in het begin zowel de doelen en het resul-

taat (laten) definiëren als alle benodigde middelen (personele, financiële en mate-

riële) ter beschikking (laten) stellen. Wellicht nog belangrijker is dat de opdracht-

gever gedurende het verloop van de opgave bereid is zich als opdrachtgever te

gedragen. Dat wil zeggen: sturing geeft door tijdig de beslissingen te nemen en de

keuzen te maken die nodig zijn voor een goede voortgang.

De opdrachtgever is dus meer dan een initiator of financier. Hij moet ervoor

zorgen dat het projectteam het werk kan (laten) uitvoeren. Tevens moet hij op

gezette tijden kiezen of ervoor zorgen dat wordt gekozen voor stoppen, bijsturen

of doorgaan. Hij is derhalve degene die het overkoepelende zicht heeft op de

besluitvorming rond het project. De opdrachtgever moet gedurende het gehele

traject betrokken (willen) zijn.

Soms is een stuurgroep de opdrachtgeverEr zijn organisaties waar een stuurgroep opdrachtgever is van een project. In

de stuurgroep worden de beslisdocumenten vastgesteld. Ook de voortgangsrap-

portages worden er besproken en goedgekeurd. Het moet wel duidelijk zijn wie

namens deze groep de contactpersoon voor de projectleider is en met wie (en ook

alleen met die persoon) de projectleider overlegt.

Eenhoofdig opdrachtgeverschap heeft de voorkeurWaar mogelijk heeft eenhoofdig opdrachtgeverschap de voorkeur. De ervaring

heeft geleerd dat er veelvuldig overleg nodig is tussen opdrachtgever en projectma-

nager. Overleg dat in veel situaties niet kan wachten op de eerstkomende vergade-

ring van een stuurgroep of managementteam.

Een ander argument tegen meerhoofdig opdrachtgeverschap is dat hoe meer

mensen menen dat ze het laatste woord mogen hebben, hoe groter de kans dat er

in afwachting van de beslissingen niets wordt gedaan en dat er bovendien alsnog

tegenstrijdige opdrachten worden verstrekt.

Degene die voor de opdrachtgevende functie in aanmerking komt, is de persoon

die een probleem opgelost wil hebben of een kans wil benutten. Het is degene die

het projectresultaat uiteindelijk in handen krijgt.

Commissies en managementteams liggen er niet zo snel wakker van als hun

gemeenschappelijke opgave in een zorgelijke situatie verkeert. De kans is groot

dat men denkt dat een collega-commissielid wel de noodzakelijke actie zal onder-

nemen.

Een goede opdrachtgever verbindt zich emotioneel aan het project en wil

acties ondernemen en risico’s nemen. Het gaat om iemand die er wakker

van ligt.

3 Het opdrachtgeverschap

De opdrachtgever stelt middelen beschikbaarDe opdrachtgever hoeft het project niet zelf te sturen (dat is de taak van de project-

manager met zijn team) en hoeft ook niet alles inhoudelijk te begrijpen en te

kunnen beoordelen (daar kan hij experts voor inhuren). De opdrachtgever zorgt er

wel voor dat de voorwaarden (mensen en middelen) aanwezig zijn die nodig zijn

om het project te laten slagen. Hij moet een dusdanige positie in de organisatie

bekleden dat hij middelen kan regelen en bevoegd is om keuzen te maken. Denk

hierbij niet alleen aan formele bevoegdheden, maar ook aan zijn draagvlak binnen

de organisatie. Anders gezegd: men moet hem toestaan beslissingen te nemen.

Daartoe moet de opdrachtgever voldoende ‘postuur’ hebben en geaccepteerd zijn

door de partijen die bij de unieke opgave worden betrokken.

Opdrachtgever en projectleider zijn echt twee verschillende rollen, en kunnen in

de praktijk slecht worden gecombineerd. De opdrachtgever houdt de projectleider

‘bij de les’ en heeft vaak een hogere positie in de organisatie. De opdrachtgever is

er voor verantwoordelijk dat ‘het goede’ wordt gedaan, en de projectleider dat ‘het

goed’ wordt gedaan.

De gedelegeerd opdrachtgeverIn de praktijk komt het regelmatig voor dat degene die formeel bevoegd is om als

opdrachtgever te functioneren, zo veel aan zijn hoofd heeft of zo ver weg staat van

de opgave, dat het niet zinvol is van hem een acterend opdrachtgever te maken.

Dan wordt nog wel eens gebruikgemaakt van de constructie van de gedelegeerd

opdrachtgever. Deze zal, binnen de taakstelling, voor het project als opdrachtgever

functioneren. Belangrijk is dan dat vooraf duidelijk is waarover de gedelegeerd

opdrachtgever zonder last of ruggespraak mag beslissen en in welke situaties de

opdrachtnemer rechtstreeks contact kan opnemen met de formele opdrachtgever.

De opdrachtgever moet heel wat doen Ongeacht de vorm waarin het opdrachtgeverschap gegoten is, horen bij de rol de

volgende taken:

− voor een goed begin zorgen: de doelen en het resultaat van het project (laten)

omschrijven

− de projectleider selecteren en ondersteunen;

− ervoor zorgen dat het project binnen de organisatie(s) wordt ingebed (draag-

vlak) en rugdekking krijgt

− afspraken maken over de manier van rapportage

(tussentijds en aan het einde van een fase)

− bewaken of het project nog bijdraagt aan (organisatie)doelen;

− de tussentijdse resultaten goedkeuren

− beslissen over onverwachte, noodzakelijke tussentijdse wijzigingen (die

buiten de marges vallen)

− bepalen aan wie de uitkomsten worden overgedragen (voor gebruik, beheer en

onderhoud)

− het project beëindigen.

Opdrachtgever

Projectleider

Maar:- OG ≠ PL- Laat project niet zweven- Is geen veelkoppig monster- ...

Project-medewerker

+ Ervaart lasten en lusten+ Wil het hebben+ Straalt betrokkenheid uit+ Kan, mag, wil beslissen+ Beschikt over M3+ Delegeert bevoegdheden

De projectleider heeft een belangrijke inbreng bij het vormgeven van de samen-

werking. In het project moet er iemand zijn die bereid is de verantwoordelijkheid

op zich te nemen voor het tot stand komen van het resultaat en die in staat is de

bevoegdheden die hem als projectleider toekomen, te benutten.

De projectleider kan dingen voor elkaar krijgen, zoekt naar oplossingen voor

problemen, heeft een open oog voor nieuwe ontwikkelingen die het project raken,

managet belanghebbenden actief en heeft aandacht voor details maar niet ten

koste van het grote geheel. Verder moet hij een balans vinden tussen uitvoering

en planning. Het eindeloos maken van planningen helpt het project niet echt

vooruit, er moet een keer gehandeld worden.

Sommige projectleiders werken in projectenorganisaties zoals adviesbureaus,

ingenieursbureaus, IT dienstverleners en aannemers die veelal fulltime project-

leiders in dienst hebben. Deze worden meestal projectmanager genoemd. Steeds

vaker zijn deze projectmanagers (IPMA, PMI of Prince2) gecertificeerd. Hun vak

is projecten managen.

De deeltijd projectleider voert ook inhoudelijk werk uitDe meeste projectleiders werken in een organisatie waar projecten geen onderdeel

zijn van de dagelijkse werkstroom. Het projectleiderschap wordt uitgevoerd naast

het eigen dagelijkse werk, eigenlijk is er in deze gevallen sprake van een ‘deel-

tijd projectleider’. De projectleider besteedt enkele uren per week aan het project

tot enkele dagen per week. Deze deeltijd projectleider is vaak ook meewerkend

voorman (m/v) in dat project, anders gezegd, hij voert ook nog veel inhoudelijke

werkzaamheden uit. Wel wordt van hem verwacht dat hij enige vaardigheid heeft

in het leidinggeven aan project medewerkers.

De projectleider maakt en bewaakt plannenWelke titel de projectleider ook heeft, het hoort altijd tot zijn de taakinhoudelijke

activiteiten te initiëren. Om te voorkomen dat er in het project langs elkaar heen

gewerkt wordt, moet hij ook zorgen voor de coördinatie tussen de diverse betrok-

kenen.

Om de planning en bewaking van het project mogelijk te maken, moet de project-

leider er in ieder geval voor zorgen dat er plannen voor de beheeraspecten Tijd,

4 De projectleider zorgt er voor

dat het resultaat er komt

Projectleiderschap is meer dan een functie of titel. Het gaat vooral om

een mens met een resultaatgerichte oriëntatie die het leuk vindt om dat

resultaat op planmatige wijze met een aantal teamleden te realiseren. De

projectleider heeft daarbij oog voor de onderlinge verhoudingen.

Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie komen, dat er naar deze plannen

gehandeld wordt en dat ze bewaakt worden.

Naast al deze activiteiten is net zo belangrijk dat de projectleider zorgt voor een

goede sfeer in het projectteam, dat er een productieve vertrouwensrelatie met de

toekomstige gebruikers van het projectresultaat ontstaat. Ten slotte moet hij de

opdrachtgever tijdens het gehele project ‘bij de les houden’ gedurende de gehele

looptijd van het project.

Er moet balans zijn tussen verantwoordelijkheden en bevoegdhedenDe verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider moeten in

balans zijn. Het makkelijkst en duidelijkst is de situatie waarin de projectleider

alle bevoegdheden heeft voor de vijf beheersaspecten. Hij kan dan hier ook verant-

woordelijk voor zijn.

In de praktijk hebben de meeste projectleiders veel minder bevoegdheden. Het

maakt (theoretisch) niet uit of de projectleider bijvoorbeeld zeggenschap heeft

over geld. Als hij geen rekening af kan tekenen en/of geen eigen budget heeft, is

dat niet erg. Maar het is wél erg als de projectleider niet de bevoegdheid heeft maar

wel verantwoordelijk wordt gehouden voor het budget. De projectleider moet

stevig genoeg in zijn schoenen staan om verantwoordelijkheid zonder bevoegd-

heid te weigeren. Zonder bevoegdheden kan er immers niet gestuurd worden!

De projectleider moet heel wat doen Ongeacht de naam of titel van de projectleider, bij zijn rol horen de volgende

taken:

− teamleden ondersteunen

− contact onderhouden met de opdrachtgever

− activiteiten initiëren

− inhoudelijke werkzaamheden coördineren (die elders worden geïnitieerd en

uitgevoerd)

− relaties onderhouden met en tussen de afdelingen van de bijdragende organi-

satieonderdelen

− initëren van en participeren in de totstandkoming van plannen en beslisdocu-

menten (inclusief alle beheersaspecten)

− de voortgang bewaken van de uitvoering van deze plannen (anderen kunnen

zorgen voor de instrumenten en de bijsturing ervan)

− vergaderingen uitschrijven en voorzitten

− deelrapportages uit de afdelingen/organisaties verzamelen en deze samen-

voegen tot een voortgangsrapportage en tot beslissingsrijpe voorstellen.

Opdrachtgever

Projectleider

Maar:- Is inhoudelijk niet de beste- Is geen rommelaar- Is geen slavendrijver- ....

Project-medewerker

+ Zal het waarmaken+ Voelt zich verbonden+ Initieert en integreert+ Test grenzen+ Krijgt het voor elkaar+ Staat ten dienste van+ . . .

Vaak is het meewerken aan een project voor teamleden aantrekkelijk. Het kan

hun nieuwe ontplooiingskansen bieden en het kan een uitdaging zijn om mee te

doen met een nieuwe opgave met nieuwe mensen. Maar er is ook een keerzijde

aan het werken in projectteams. Te denken valt aan het ‘schipperen’ tussen de te

verrichten werkzaamheden voor de eigen afdeling en die voor het project. Daarbij

vindt niet iedereen het werken onder tijdsdruk en het tot stand brengen van iets

nieuws een uitdaging.

Betrek de projectmedewerker tijdigDe belangrijkste opgave voor een projectteamlid is ‘doen’ (uitvoeren, maken,

schrijven, interviewen, modellen ontwerpen, denken, berekeningen maken,

vragenlijsten opstellen en afnemen e.d.). Ook al heeft een aantal medewerkers in

het begin nog geen grote inbreng, het is zaak om de diverse medewerkers in een

zo vroeg mogelijk stadium bij het project te betrekken. Op die manier kan gebruik

worden gemaakt van alle kennis en ervaring van de betrokkenen en voelt men

zich verantwoordelijk voor de gezamenlijk geformuleerde opgave.

De medewerker is geen belangenbehartigerEen projectteam is een groep mensen die ervoor zorgt dat het resultaat daadwer-

kelijk tot stand komt! Het gaat vaak mis in projectteams omdat het onduide-

lijk is waarom iemand gevraagd is deel te nemen aan het project. Anders gezegd;

de verwachtingen zijn niet goed afgestemd. Zo zitten medewerkers vaak als

belangenbehartiger van de eigen afdeling in een team, en niet als werker gericht

op het projectresultaat. In een projectteam behoren (als het goed is) alleen werkers

te zitten! Belangenbehartigers, toetsers, beoordelaars en anderen horen zitting te

nemen in een commissie, stuurgroep, klankbordgroep of iets dergelijks.

Voor belangenbehartiging zijn andere organen (nodig), zoals een klankbordgroep

en een stuurgroep. Uiteindelijk is het de opdrachtgever die de belangen van

verschillende partijen op een lijn moet zien te krijgen; dit is niet de taak van een

medewerker. De medewerker moet er dan ook voor oppassen dat hij spreekbuis

wordt van de opvattingen en belangen van de afdelingen.

De medewerker moet kunnen werken met en voor meer ‘bazen’

5 De projectmedewerker maakt het

De opdrachtgever is degene die een bepaald resultaat tot stand gebracht

wil hebben, de projectleider is degene die ervoor zorgt dat het resultaat

er kan komen. Maar het zijn de projectteamleden die zorgen dat het er

ook daadwerkelijk komt!

Belangenbehartiging is een schone zaak, maar moet vooral niet in een projectgroep worden gedaan.

De wijze waarop een medewerker zich opstelt, wordt niet geheel en alleen door

hem zelf bepaald. Deze opstelling wordt mede bepaald door de opvattingen en

gedragingen van de projectleider en door de organisatie waar hij normaal in werkt.

Er zullen immers maar weinig medewerkers te vinden zijn die niet een deel van

hun tijd werken in een permanente organisatie, een afdeling, groep, paviljoen of

departement waar zij hun thuisbasis hebben. Daar vult de chef de drie rollen in:

hij zegt wat er moet gebeuren (operationele aansturing), hoe het moet gebeuren

(functionele aansturing) en hij heeft ook de zorg voor het persoonlijke welbe-

vinden van de medewerker (hiërarchieke aansturing).

Wanneer er voor gekozen is om een vraagstuk/opdracht op projectmatige wijze

te realiseren, dan is er ook meteen ‘gekozen’ voor het afstand nemen van het

principe van de eenhoofdige leiding. In projecten worden de invloeden meestal

over meerdere mensen verdeeld. Een projectmedewerker heeft dan verschillende

‘bazen’. Wanneer de (formele en informele) bevoegdheidsverdeling niet goed wordt

geregeld en afgestemd, kan dat onaangename gevolgen voor betrokkenen (project-

leider, lijnmanagement en projectmedewerker) hebben. Daarom is het van belang

om de drie invloeden expliciet te onderscheiden en in te vullen.

De medewerker moet heel wat doen Ook al heeft niet ieder vanaf het begin dezelfde inbreng, het is zaak om de diverse

medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij het project te betrekken. Taken

van de projectmedewerker zijn:

− eigen deskundigheid inbrengen

− de geformuleerde/goedgekeurde opdrachten uitvoeren, respectievelijk laten

uitvoeren

− capaciteitsbronnen, afkomstig uit de eigen organisatie of van buiten, inscha-

kelen

− bijdragen aan het afstemmen van activiteiten van werkgroepen c.q. deelpro-

jecten

− de voortgang van het eigen werk bewaken

− de eigen afdelingsleiding informeren over van tevoren afgesproken zaken die

het project betreffen (bijvoorbeeld bestedingen aan middelen en capaciteit);

− meewerken aan het opstellen van documenten ten behoeve van de (tussen-

tijdse) rapportages aan de opdrachtgever

− in voorkomende gevallen leiding geven aan werkzaamheden van werkgroepen

of deelprojectgroepen

− deelresultaten op het totale project afstemmen en

− bijdragen in teamondersteunende functies.

Per taak en per medewerker zijn afspraken nodig wie operationeel, func-

tioneel en hiërarchisch de ‘baas’ is.

Opdrachtgever

Projectleider

Maar:- Is geen belangenbehartiger- Is geen afwachter- Is geen slaaf- ....

Project-medewerker

+ Maakt het+ Houdt van zijn werk+ Is deskundig+ Levert bijdrage+ Stemt af op hét project+ Wil samenwerken+ . . .

Er zijn heel veel manieren hoe een project georganiseerd of gestructureerd wordt:

van een projectorganisatie zonder bevoegdheden en eigen medewerkers tot een

zelfstandige projectorganisatie. Er bestaat dan ook niet één beste vorm. Hieronder

worden de twee uiterste kort beschreven.

In de coördinatiestructuurvormen regelt de lijn het werkIn het meest extreme geval bestaat de ‘projectgroep’ uit weinig meer dan de deel-

tijdprojectleider zelf. Als er al anderen voor het project werkzaam zijn, dan heeft

de projectleider geen of weinig gezag over hen.

Figuur 2. De coördinatiestructuur

6 Een project kan op heel wat

manieren gestructureerd worden

Een voorbeeld hiervan is de introductie van een nieuw bancair product

bij een middelgrote bank. Er was een helder omschreven resultaatbe-

schrijving en een globale inventarisatie van uit te voeren werkzaam-

heden. De projectleider overlegde met de diverse afdelingshoofden over

de inbreng van hun afdelingen. Vervolgens stuurden afdelingsleiders zelf

hun eigen medewerkers aan, en zij droegen zelf de resultaten over aan

de projectleider. De afdelingshoofden waren zelf verantwoordelijk voor

het budget en voor het voldoen aan de kwaliteitsafspraken.

Directie

Staf

Afdelingschef Afdelingschef Afdelingschef Project-

coördinator

Opdracht-

gever

Medewerkers Medewerkers Medewerkers

In de coördinatiestructuur (zie figuur 2) heeft de projectleider haast geen bevoegd-

heden. Deze organisatievorm is geschikt in organisaties waar men de bestaande

organisatie eigenlijk niet wil veranderen. Het is een geschikte vorm wanneer

acceptatie door de organisatie van het project voorop staat en er minder waarde

gehecht wordt aan de beheersing van het project. In deze organisatievorm zijn

kosten namelijk veelal moeilijk terug te leiden naar het project omdat ze op afde-

lingen geboekt (blijven) worden.

De projectleider zou je bij deze organisatie beter voorzitter, chasseur of coördinator

kunnen noemen. Zijn belangrijkste taken zijn het coördineren (dus niet sturen)

van inhoudelijke werkzaamheden. Dus het opnemen van de stand van zaken van

de vijf beheersaspecten (en niet bijsturen) en het verzamelen van deelrapportages

uit de afdelingen en deze samenvoegen zodat de opdrachtgever actie kan nemen.

De zelfstandige projectorganisatieDe projectleider beschikt in een zelfstandige projectorganisatie (zie figuur 3) over

alle bevoegdheden die noodzakelijk zijn om de projectgebonden activiteiten te

realiseren. Er is eigenlijk sprake van een organisatie binnen de organisatie. Mede-

werkers zijn voor de duur van het project ‘in dienst’ van het project. De project-

leider kan in overleg met de projectteamleden de werkvolgorde aanpassen zonder

dat er eerste overlegd moet worden met de functionele chefs. Het project heeft een

eigen budget en werkt met eigen kwaliteits- en informatiesystemen.

Figuur 3. De zelfstandige projectorganisatie

Directie

Staf

Afdelingschef Afdelingschef Afdelingschef Project-

coördinator

Opdracht-

gever DerdenDerden

Medewerkers Medewerkers MedewerkersProject-

medewerkers

Vaak werken de projectteamleden meerdere dagen voor het project, waardoor er

meer betrokkenheid en snelheid in het project komt. Er hoeft immers niet steeds

opnieuw opgestart te worden. Vaak heeft het project een eigen werkplek, zodat

men elkaar ook makkelijk informeel kan ontmoeten.

Deze wijze van projectorganisatie is bij uitstek geschikt voor projecten die van

levensbelang zijn en waarbij het resultaat voorop staat. De projectgebonden

kosten zijn zeer goed zichtbaar en de projectleider is bij uitstek `accountable’,

hij heeft alle middelen in eigen hand om het project te laten slagen en kan erop

worden `afgerekend’.

Naast het overleg tussen opdrachtgever en projectleider en het overleg in het

projectteam zijn er vaak nog andere overlegvormen zoals een stuurgroep, gebrui-

kersoverleg en een klankbordgroep.

De stuurgroep als adviseurSoms vervult de stuurgroep de rol van opdrachtgever (daarover is eerder al het

een en ander gezegd). Soms wordt er een stuurgroep ter ondersteuning van de

opdrachtgever benoemd. In deze groep wordt de opdrachtgever geholpen bij het

voorbereiden van beslissingen, doordenkt men consequenties van besluiten, zorgt

voor men draagvlak in de omgeving e.d. In dit geval adviseert de stuurgroep de

opdrachtgever maar de opdrachtgever behoudt zich het recht voor om zelf te

bepalen wat hij met de aangereikte informatie doet.

In het gebruikersoverleg staat de praktische haalbaarheid centraalTer wille van het verkrijgen van voldoende informatie over eisen, over de uitvoer-

baarheid van een ontwerp of over de mate van acceptatie van het resultaat, wordt

er vaak een gebruikersoverleg benoemd, met als doelen het inbrengen van kennis

en ervaring; het meedenken bij het opstellen van eisen (in de definitiefase). Soms

wordt ook van de leden ook gevraagd te participeren bij het voorbereiden van de

invoering en het toetsen van ideeën op praktische haalbaarheid. Aan het einde van

het project kunnen zij soms een bijdrage leveren bij het toetsen van het project-

resultaat.

7 Zorg er voor dat de functie van

de overleggroepen duidelijk is

Per groep is het van belang dat er vooraf bij alle betrokkenen een

duidelijk beeld bestaat waarvor het overleg bedoeld is: opdrachtgevend,

informerend, opiniërend, besluitvormend en/of toetsend.

De klankbordgroep geeft (on)gevraagd adviesEen klankbordgroep kan bestaan uit gebruikers, inhoudelijke deskundigen, betrok-

kenen uit de maatschappij, e.d. De taken zijn het geven van advies (gevraagd of

ongevraagd) en het - al dan niet bindend - toetsen van (deel)resultaten

Naar keuze kan de taak van deze groep gericht zijn op inhoud en/of acceptatie van

het projectresultaat. Het is niet hun taak om de projectaanpak of het management

tegen het licht te houden.

In ieder geval moet de projectleider op faseovergangen toetsen of de huidige

projectorganisatie ook voor de komende fasen voldoet. Misschien zijn er andere

overlegstructuren nodig, is er een andere manier van besluitvorming gewenst of

komen er nieuwe medewerkers bij het projectteam.

Maar ook tussentijds kunnen er signalen zijn dat de projectorganisatie niet voldoet.

Die zijn soms rechtstreeks te betrekken op organisatiegebied: een medewerker die

zich beklaagt over de samenwerking of een lid van een klankbordgroep dat protes-

teert omdat zijn suggestie niet is verwerkt. Iets wat op het eerste gezicht een

tijdsprobleem lijkt, bijvoorbeeld een activiteit die niet tijdig wordt afgerond, kan

bijvoorbeeld worden veroorzaakt door een organisatorisch probleem: een betrok-

kene wist niet wat er van hem werd verwacht of aan wie hij iets moest aanleveren.

Beide gevallen vragen om bijsturing door de projectleider, een verduidelijking van

de bestaande organisatie of, indien nodig, een aanpassing daarvan.

Ten slotte

Het beschrijven van de projectorganisatie in het projectplan (het eerste

beslisdocument) legt de basis voor de duidelijkheid over wie wat met

welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden doet in het project. Dit is

echter niet voldoende voor organisatiebeheersing. De projectleider moet

er vooral voor zorgen dat mensen zich er naar gaan gedragen.

2005

Twynstra Gudde

Stationsplein 1

3818 LE Amersfoort

Postbus 907

3800 AX Amersfoort

Tel 033 4677777

Fax 033 4677666

info@tg.nl

www.twynstragudde.nl

Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden

op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren,

durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze

adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische

keuzes kunt maken.

Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met

oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.

Twynstra Gudde staat erachter.