John Hokkeling is ontwikkelaar van gastvrijheid bij GUEST – Mood maker. In dit artikel geeft hij zijn kijk op het borgen van gastvrijheid. John deelt hierbij zijn ervaringen die hij heeft opgedaan bij tientallen zorgorganisaties en houdt de spiegel voor.

GUEST is bij zorgorganisaties betrokken als ontwikkelaar en opleider. GUEST heeft met G-INK een eigen methodiek voor het borgen en meten van gastvrijheid ontwikkeld.jh@guest.nlwww.guest.nl

Help, ik heb sterren!

Sterren krijgen is één, sterren behouden een tweede. Steeds meer organisaties doen mee met Gastvrijheidszorg met sterren. Het doel is vaak dat men te

weten wil komen waar ze staan ten opzichte van collega’s. Als het bordje met sterren uitgereikt wordt, is men trots of teleurgesteld. Het begint steeds meer

te lijken op ‘de Michelin Gids’. Eigenlijk zou gastvrijheid vanzelfsprekend moeten zijn. Gastvrijheidszorg met sterren is nuttig, maar hopelijk een tijdelijk initiatief. De sterren kunnen afgeschaft worden als gastvrijheid normaal is in

de zorg, als het geborgd is. Maar voordat het zo ver is………

John Hokkeling

The day after the day beforeHet is 10 juni 2011, Kees komt op zijn werk. Het was een mooie dag gisteren, de uitreiking van Gastvrijheidszorg met Sterren. De derde prijs, na vorig jaar tiende te zijn geworden. ‘Straks zal ik mijn team eens gaan bedanken. Ze hebben een mooie prestatie geleverd.’

Kees was niet zo zeker van zijn zaak. Als ze uit de top-10 waren geduikeld had het hem niet verbaasd. Er is nog zoveel werk te doen voor zijn organisatie écht gastvrij is. Hoe langer hij aan gastvrijheid werkt, hoe meer hij ontdekt dat een compleet gastvrije organisatie nog ver weg is.

‘Hoe houden we vast wat we bereikt hebben en hoe kunnen we de rest van de organisatie in beweging krijgen?’ Kees is blij dat hij de inspecteurs de mooie dingen heeft kunnen laten zien en ze weg heeft kunnen houden van de ‘dinosaurussen’, zoals hij die klant-onvriendelijke medewerkers wel eens noemt. Hij heeft het gevoel dat de verantwoordelijkheid voor het thema erg op zijn schouders rust.

‘Hoe zal ik mijn team aanspreken? Positief, prikkelend en uitdagend, want wederom 4 sterren is geen slechte prestatie. Alleen ……. hoe borg ik het voor de lange termijn? Het is nu nog ‘los zand’.

NormaalWat is borging? Borgen is zorgen dat hetgeen bereikt is niet wegzakt en verwatert. Het suggereert dus dat er iets is dat beschermd

moet worden. Voor we kunnen borgen moet er eerst wat ontwikkeld zijn.

Borging kan gezien worden als het zusje van ontwikkelen. Als gasten een organisatie als niet-gastvrij ervaren, dient er eerst het nodige

ontwikkeld te worden alvorens borging in beeld komt. Medewerkers vinden die focus op gastvrijheidsontwikkeling vaak overdreven.‘’ Kunnen we niet een beetje normaal doen?’, wordt er vaak opgemerkt. Normaal, dat is afgeleid van het woord norm. Normaal impliceert dus dat er een norm is voor de mate van gastvrijheid en dat je daar aan dient te voldoen. Die norm is vrijwel nooit aanwezig en dient dus eerst expliciet gemaakt te worden. Vaak mondt het nadenken over ‘normaal doen’ uit in het bewustzijn dat een verandering in de mindset noodzakelijk is. Gastvrijheid is pas geborgd als het ingebed is in de bedrijfscultuur

1

Dikke van Dale: borgen beschermen tegen verwateren.

Elke manager een borgingsmanager

Als manager ben je tevens de borgingsmanager voor gastvrijheid. Van groot belang is de manier waarop jij leiding geeft en medewerkers aanstuurt: Wees dagelijks even op de werkvloer aanwezig. Wees een voorbeeld in gastvrij gedrag. Schenk oprechte aandacht aan je medewerkers. Spreek medewerkers aan op hun gedrag, zowel

positief als negatief. Herken en erken dingen die goed gaan. Blijf zoeken naar wat een medewerker nodig heeft

om gastvrij te zijn. Een goede teamspirit bevordert gastvrijheid; werk

dus aan problemen in samenwerken en communicatie.

en de bedrijfsstructuur, het managementsysteem.

Het werken aan ontwikkeling van de organisatie vraagt om aanpak die op drie fronten tegelijk werkt: organisatieontwikkeling, managementontwikkeling en persoonlijke

ontwikkeling.

Sturen op waardenVele organisaties hebben een missie en (kern)waarden waarin gastvrijheid een plekje heeft. Dat is een startpunt voor het borgen van gastvrijheid. De kernwaarden van de organisatie geven aan welke beleving men de gast wil bieden. Vaak is dat heel abstract geformuleerd en is een vertaalslag naar de praktijk nodig. Als de kernwaarden zorgvuldig zijn geformuleerd, geven deze richting aan de organisatieontwikkeling. Bij elk proces kan je de vraag stellen of de gast de kern van de missie en waarden van de organisatie ervaart.

SuccesformuleUit onderzoek (GUEST, 2010) blijkt dat bedrijven, die door gasten als zeer gastvrij worden ervaren, zich hebben gefocust op het borgen van de volgende succesfactoren.Deze bedrijven creëerden een totaalbeleving. Men is zich bewust dat alle elementen van het bedrijf bijdragen aan de gastvrijheidsbeleving van de gast. Vraagstukken worden vanuit het gastperspectief benaderd. Door de ogen van de gast zien oplossingen er anders uit dan door de bril van de organisatie bezien.Men is zich er van bewust dat de momenten waarop de gast positief verrast wordt memorabele momenten worden en zorgen dat een gast loyaal blijft en een ambassadeur van de organisatie wordt.Vakmanschap is de basis. Zonder vakmensen geen gastvrijheid. In succesvolle gastvrije organisaties zijn medewerkers goed opgeleid en worden continu bijgeschoold en getraind.

Succesvolle bedrijven hebben een inspirerende leider. Iemand die zijn team mee op sleeptouw kan nemen, verhalen vertelt, koers houdt en verantwoordelijkheid neemt.De laatste sleutel tot succes is het laag in de organisatie neerleggen van bevoegdheden. Gasten worden niet blij wanneer een medewerker eerst zijn baas moet bellen om een probleem op te lossen.

ManagenHet borgen van gastvrijheid is geen echt centrale activiteit. We komen wel eens tegen dat de afdeling kwaliteit of een stafmedewerker verantwoordelijk is gemaakt. Gastvrijheid hoort in ‘de lijn’ thuis en is van ‘de operatie’. Voor gastvrijheidsbeleving is vooral de houding en het gedrag van operationele medewerkers van belang, zij hebben het daadwerkelijke gastcontact. Het stimuleren van het juiste gedrag en het aanspreken op ongewenst gedrag is een gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar bovenal ook een managementtaak. Elke manager is dan ook een borgingsmanager (zie kader). De taak van de manager is niet zozeer de medewerkers te sturen, maar vooral er voor zorgen dat medewerker zo zelfstandig mogelijk hun werk kunnen uitvoeren. Een gastvrije manager zorgt voor de juiste kaders en randvoorwaarden. Een andere belangrijke taak is de verbindingsfunctie tussen de top van de organisatie (missie en visie) en de uitvoering (praktijk). Als de verbinding onvoldoende is ontstaan er twee werkelijkheden. Die van de ambitie (soll) en de praktijk (ist). Als die twee werkelijkheden naast elkaar blijven staan, resulteert dit in frustratie, weerstand en een eilandjescultuur. Uiteindelijk

is de gast hiervan de dupe.

2

SysteemDe Amerikaan William Deming heeft rond 1950 zijn befaamde instrument, de PDCA-cyclus (plan, do, check en act) bedacht. Binnen zorgorganisaties wordt dit instrument binnen de planning en controle cyclus, ook wel het begrotingscircus genoemd, toegepast. Organisaties zijn gewend geraakt alles te vertalen naar harde indicatoren en zoveel mogelijk uit te drukken in euro’s. In veel organisaties staat de begroting daarom gelijk aan gestold beleid. Des te opvallender is het dat bestuurders vaak niet willen sturen op gastvrijheid terwijl gastvrijheid wel als een van de beleidsspeerpunten benoemd is. Dat moet spontaan gebeuren en is niet uit te drukken in cijfers. Dat is echt onzin! In het land Bhutan, dat in de Himalaya ligt, vond men ‘levensgeluk’ voor hun burgers dusdanig belangrijk dat men de prestatie van het land is gaan uitdrukken in ‘Bruto Nationaal Geluk (BNG)’, in plaats van in ‘Bruto Nationaal Product (BNP)’ zoals in de rest van de wereld. Men heeft de zachte factor, geluk, belangrijk en meetbaar gemaakt. Waarom zou dat niet ook met gastvrijheid kunnen? Een eerste stap is te zetten door de borging van gastvrijheid op te nemen in de planning en controle cyclus van de organisatie en bestuurders te laten sturen op dit thema.

Zeg ja!In succesvolle gastvrije zorgorganisaties heerst een sfeer die gaat om het blij maken van gasten, een bijdrage leveren aan het welzijn en eventueel het levensgeluk. Mensen weten wat er bedoeld wordt met ‘normaal’ doen. De top van de organisatie weet hoe de operatie eruit ziet en op de werkvloer is men zich bewust welke inspanning van hen verwacht wordt.

Medewerkers zijn uitstekend opgeleid, kijken door de ogen van de gast en ze mogen en kunnen beslissingen nemen om vragen en problemen direct op te lossen. Ze mogen JA zeggen! Er wordt niet alleen op geld gestuurd, maar ook op ‘gastwaarde’. De hele organisatie is zich er van bewust dat als men gastvrij en gastgericht is dat dit uiteindelijk altijd rendeert.

Borgen van gastvrijheid is dus eigenlijk heel normaal, gastvrijheid in het totale bedrijfsproces brengen en er verder voor zorgen dat de organisatie functioneert zoals dat zou moeten……… Pak het gestructureerd en planmatig aan. Want ook bij die succesvolle gastvrije bedrijven is het niet vanzelf gegaan. Die hebben er hard aan gewerkt en hebben zich laten helpen hun blinde vlekken te ontdekken. Want vreemde ogen…….

Samen werken‘En beste mensen’, vraagt Kees als het gejuich over het bereiken van de derde plek is verstomd, ‘wat kunnen we doen om volgend jaar nummer 1 te worden?’ ‘He Kees’ zegt Yfke, ‘ik weet niet of we dat wel moeten willen? Het is toch helemaal niet écht belangrijk? Het gaat er toch om dat onze gasten blij en gelukkig worden? Het is mooi dat we beloond worden met een prijs, maar dat is toch geen doel op zich?’ Er valt plots een stilte. Babette valt haar bij, ‘Ze heeft gelijk, we doen het voor onze gasten. Als zij blij zijn dan worden wij dat ook en komt de waardering vanzelf. Laten we samen de schouders er onder zetten om onze gasten nog gelukkiger kunnen maken’.

‘Ach’, denkt Kees, ‘de echte sterren zitten eigenlijk in mijn team! Het borgen is al lang begonnen!’

3