Hc 1 Functiewaardering En Beloning

Functiewaardering en Beloning(sbeleid)

Personeelsinstrumenten

Hoofdfase 1”Beoordelen”

Hoorcollege 1

Versie 2010-2011

Samenstelling: Frits van Buul / Harrie MandersHfdf 1 Beoordelen en functiewaardering 1

Inhoud van het lesprogramma Toelichting literatuur Inleiding Human Performance Het beoordelen en verbeteren van HP Het implementatieproces van personeels-

instrumenten en de rol van HRM daarbij. Functiebeschrijving en -waardering Workshops Fuwasys Beloningsbeleid in organisaties Functionerings- en beoordelingsgesprekken Uitwerken casus

Hfdf 1 Beoordelen en functiewaardering 2

‘functiewaardering en beloning’

Maak deel uit van de deelopdracht 2. Vormt evenwel een belangrijk onderdeel van

de IKT-vragen 55 van de 120 IKT-vragen hebben hierop

betrekking.

Literatuur

F. Kluytmans: leerboek Personeelsmanagement Hfdstk 11

H. Thierry: Beter belonen in organisaties: derde druk!

Hfdstk 1,2,3, 5,6


Het Beoordelen en Verbeteren

van Human Performance

6

Historische ontwikkelingen Historische ontwikkelingen

Vanaf moment van industriële revolutie ontstaat noodzaak en behoefte aan beoordelingssystemen. (Behoefte tot beheersing).

Klassieke systemen versterken de hiërarchie

Ontwikkelingstendensen:

•Meer openheid•Grotere participatie van de medewerkers•Meer resultaatgerichtheid•Meer waardering/aandacht voor betrokkenheid•Naar de lijn•Alle niveau’s•Meer onderdeel van het leidinggeven

Anno 2010 staat niet primair het beoordelen centraal, maar veeleer • Het prikkelen,• Het uitdagenen • Het binden en boeien van medewerkers

7

Waarom invoeren van Systemen voor Human PerformancesDoelstellingen van belonen

Waarom invoeren van Systemen voor Human PerformancesDoelstellingen van belonen

Diverse doelen:

1. Aantrekken op arbeidsmarkt (branding naar arbeidsmarkt)2.Vasthouden van gekwalificeerde medewerkers3. stimuleren van prestaties 4. leren van nieuw arbeidsgedrag5.Compenseren van ongemakken6.Oplossen of voorkomen van conflicten7.Verlaging arbeidskosten8.Eigen , herkenbaar beleid

Bij HP-systemen wordt óf “ Transactioneel leiderschap” toegepast: De leider maakt aan de medewerker duidelijk wat hij kan verwachten bij een goede prestatie.(vooral gericht op de ‘ruilrelatie’), óf:“Transformationeel leiderschap” dat veel meer gericht is op het uitdagen, prikkelen en inspireren van medewerkers.

Personeelsplanning Uitstroom

Gedrag/ Inzet/ Prestatie

Ontwikkelen

Belonen

Beoordelen

Instroom

Doorstroom

HR-cyclus (kluyt pg. 321)

9

Gesprekscyclus Kluyt pg. 328)Gesprekscyclus Kluyt pg. 328)

1. Systeem ‘Personeelsbeoordeling’

Gericht op een beheersdoel Prestatie Terugblik Meer eenzijdig van karakter Mogelijk rechtspositionele gevolgen

Hierbij past bij een transactionele leiderschapsstijl


2. Systeem functioneringsgesprekken

Gericht op een verbeterdoel Prestatie in relatie tot: gedrag medewerker, Toekomstgericht (korte termijn) Tweezijdig Richt zich op versterken van medewerker en verbeteren

van condities (bijv arbeidsomstandigheden) en randvoorwaarden (verbeteren middelen, sturing en ondersteuning).

Hierbij past een meer transformationele leiderschapsstijl


3. Systemen gericht op ontwikkelings- en loopbaanmanagement

Gericht op een ontwikkeldoel. Ontwikkeling en/of loopbaan van de medewerker

(in relatie tot bedrijfsdoelen Toekomstgericht (lange termijn) Tweezijdig

Hierbij past de transformationele leiderschapsstijl


13

Grondslagen van beoordelingenGrondslagen van beoordelingen

• Taaksystemen• Resultaatsystemen• Competentiesystemen (gedragscriteria voor succesvol functioneren)• Talentsystemen (kennis, vaardigheden,

attitudes)• Mengvormen

Welk systeem gekozen wordt is vooral afhankelijk van het type organisatie (configuratie) en de daarin voorkomende organisatiecultuur

14

Of een medewerker goed functioneert hangt niet alleen af van zijn gedrag, kennis, vaardigheden, motivatie en capaciteiten, maar vooral ook van de de middelen die hij tot zijn beschikking heeft, hij ondersteund en gestuurd wordt en er helderheid bestaat over de te bereiken doelen.

Bijzondere vormen van beoordelen

GroepsbeoordelingZelfbeoordeling180- en 360 graden

feedbacksystemenAssessmentscentres

15

De rol van HRM

Weet waar je het over hebt. Welk systeem is het best passend bij onze

organisatie? Ben een kritische professional: adviseer bij

de juiste keuze: dat is jouw vak! Zorg dat er draagvlak is voor wat je wilt.



HET INVOERINGSPROCES

EN DE ROL VAN HRM DAARBIJ


De invoering van een personeelsinstrument

Onderscheid:InhoudProces

Beide onderdelen zijn van even grootbelang.


Houd er rekening mee dat:

Mensen niet (altijd) van verandering houden. ‘Moeten we alweer iets nieuws?’

Weerstand zal groter zijn, naarmate: Men meer slechte ervaringen heeft met

eerdere veranderingen; Men het gevoel heeft ‘er niet bij betrokken te

zijn geweest’; Men het ervaart als een ‘top-down-maatregel’We richten ons in dit college op de proceskant

Kies voor een gefaseerde invoeringFASE ACTIE(S)

1 Instellen van een werkgroep

2 Vaststellen doeleinden

3 Ontwikkelen van het systeem/instrument

4 Voorleggen aan management, leidinggevenden, sleutelfiguren, OR

5 Instemming OR

6 Vaststellen door organisatietop, die daarmee eigenaar wordt!!

7 Trainen top

8 Eventueel bijstellen regeling alsnog instemming OR

9 Werkzaamheden op tactisch niveauMaken handleidingen, formulieren, etc digitaal, hardkopy

10 Training leidinggevenden

11 Informeren en/of instrueren medewerkers

12 Invoeren

13 Evalueren en bijstellen.


Het werken met een pilot

Voor: Je kunt kleinschalig ‘uitproberen’ Je kunt directe betrokkenheid realiseren. Gemakkelijke communicatie; korte lijnen ‘Kinderziektes’ opsporen en aanpakken Het geheel blijft ‘beheersbaar’ Ervaringen kun je gebruiken bij de latere

organisatiebrede implementatie. Over de uitvoering van de pilot dien je wel regelmatig te communiceren met de rest van de organisatie (personeelsblad, intranet, etc.)


Het werken met een pilot

Tegen: Wanneer er eerder slechte ervaringen mee

opgedaan zijn. Verkeerde keuze voor een pilotomgeving Weinig draagvlak in de organisatie als geheel

(men schuift het voor zich uit….)

Per saldo is er veel voor te zeggen om wel met een pilot te werken. De voordelen wegen zeker op tegen de nadelen, mits topmanagement ‘eigenaar’ is en er een verstandige keuze wordt gemaakt voor de pilotomgeving.


Voorbeeld: een pilot voor flexibel werken

Eén organisatieonderdeel wordt als pilot ingericht. Na de pilot algehele invoering


Pilot binnen Fontys

Biloba-onderwijs (minor / minor) en competentiegericht onderwijs is als pilot ingevoerd bij

Fontys Toegepaste Natuurwetenschappen Projectleidster : Loes Dirks


Pas voor een gefaseerde invoering de PDCA – Cyclus toe

http://www.creamatics.nl/downloads/Management%20Tools%203-2005%20-%20PDCA-cirkel%20in%207%20stappen.pdf

Een zeer beproefd hulpmiddel om gefaseerde invoering te ondersteunen


De rol van HR bij deze fasering

Voel je verantwoordelijk voor het proces! Profileer je als procesbegeleider en –bewaker.

Dwing die rol af! Weet wat er leeft in de organisatie:

Bij de top Bij leidinggevenden Bij medewerkers

Ken de doelstelling van je organisatie evenals de missie en de visie

Zorg dat je zichtbaar aanwezig bent in de organisatie.

De volgende lesweken

We weten nu van: De betekenis van beoordelings- en

functioneringssystemen Het belang van de proceskant bij de invoering en de

rol van HRM daarbij.

Volgende weken gaan we in op de P-instrumenten: Functiebeschrijving Functiewaardering Beloningsbeleid Functionerings- en beoordelingsgesprekken


Hc 1 Functiewaardering En Beloning

Documents

Transcript of Hc 1 Functiewaardering En Beloning