www.gidsonline.nl38

Outsourcen

Beeld : Alonbou

www.gidsonline.nl 39

>>

Woord : Thomas Louman en Maarten van Beek

‘HR-strategie outsourcen, operatie zelf blijven doen’‘N i eT kLAkkeLoos de kudde voLgeN’

Operationele beslommeringen zijn weg. HRM acteert ongevraagd als lijnmanager.

‘Schoenmaker, houd je bij je leest.’ Of gewoon doen waar je goed in bent. Van origine is HRM goed in operationele en arbeidsjuridische zaken. Toch worden juist deze taken uitbesteed. De HR-pro-fessional moet aan de slag als verander-goeroe, inspirator en coach. Terwijl die functies overal zijn in te kopen.

De meeste bedrijven en sommige overheidsorganisaties hebben hun HR-afdeling op basis van Ul-

richs classificatie netjes ingedeeld in de beroemde vier kwadranten. Frappant is dat elke organisatie ons bekend ervoor gekozen heeft om de operationele servi-ces uit te besteden en de transformatie-ve (verandermanagement, leiderschaps-ontwikkeling) in huis te houden. HRM heeft dus geoutsourced waar ze goed in was. Daardoor is HRM in een lastig parket terecht gekomen. Want nu moet een HR-professional uitblinken in een on-derontwikkeld aspect van zijn functie. Niet voor niets hebben HR-professionals het moeilijk om hun rol als change-agent of interne coach in te vullen.

Natuurlijk willen we graag dat HRM als investering en als profitcenter gezien wordt. Maar de realiteit is dat onze discipline meestal als kostenpost wordt ervaren. Dit betekent dat transactie-out-sourcing goedkoper moet zijn dan het zelf uitvoeren van transactionele HRM-activi-teiten. Anders zouden de kosten niet ver-minderen. Toch is outsourcing vaak duur-der dan bijvoorbeeld zelf automatiseren. Immers, de providers van HR shared ser-vices moeten ook hun ‘marge maken’ en zullen daarnaast vaak meer producten wil-len verkopen dan het bedrijf nodig heeft.Selfservice, waarbij het personeel de eigen

5 stappen Definieer welke HR-processen van competitief belang zijn binnen de • bedrijfsstrategie. Welke processen zijn cruciaal om de bedrijfsdoelstellingen te halen? Waar voegt HRM de meeste waarde toe? Kijk welke competenties je in huis hebt of makkelijk kunt ontwik kelen.• Inventariseer welke externe aanbieders er zijn, en wat hun competenties •zijn. Definieer wat het vereiste serviceniveau is. Vergelijk dit met externe • aanbieders en interne mogelijkheden.Vergelijk de kosten per oplossing (insourced / outsourced).•

personeelszaken doet zoals mensen tegen-woordig ook hun eigen bankzaken rege-len, is daarentegen zeker goedkoper. Maar dat kan ook intern worden ingericht. Ge-bruikt niet bijna iedereen internet en wordt HR-software niet steeds meer ge-schikt om medewerkers alles zelf te laten doen? Het toevoegen van een outsourced provider betekent dan alleen maar extra overhead.

Marktwerking. HR shared services is nieuw. Er zijn relatief weinig (interna-

tionaal) ervaren serviceproviders met een goede trackrecord. In tegenstelling tot be-drijven die producten als training, veran-dermanagement of leiderschapsontwikke-ling aanbieden. Op dat terrein zijn genoeg ervaren aanbieders te vinden.Grote investeringen zijn nodig om te be-ginnen met het aanbieden van transacti-onele HR-diensten. Na implementatie van transactionele standaardprocessen en software is veranderen zo kostbaar dat het zich niet vaak terugverdient. Eigen-lijk zitten bedrijven die transactionele

www.gidsonline.nl40

>>

Outsourcen

HR-diensten hebben uitbesteed muurvast met die transacties. Veel bedrijven blijven dan ook langere tijd met dezelfde partij zaken doen.Heel anders is dat voor het outsourcen van trainingen, recruitment en HRBP’s. Overstappen naar een andere aanbieder is relatief eenvoudig. Een nieuwe partij begrijpt na een korte periode het op-drachtgevende bedrijf prima. En er is veel keuze op de markt, want het ene na het andere bedrijf heeft een eigen model of aanpak die al of niet goed bij het uitbeste-dende bedrijf past. Maar in de praktijk wordt juist de trans-actionele HR uitbesteed. Wat is het gevolg? Bevrijd van operationele beslommeringen storten de HRBP’s zich op hun business leaders in de lijn om te ontdekken wat hun nieuwe rol is. Maar ze worden niet meer gevoed door hun eigen HR-afdeling. Want

de HR-assistentes en de administratie zijn verdwenen. Informatie uit het informele circuit is weggevallen. HRBP’s zijn aange-wezen op informatiesystemen die altijd achterlopen. En als er in het bedrijf uitda-gingen op het gebied van veranderma-nagement zijn, worden nog steeds de be-kende consultancybureaus ingeschakeld omdat de HRBP intern noch de kennis noch de geloofwaardigheid heeft om dit zelf te doen. Als de transactionele HR is uitbesteed, lijkt HR zich een rol aan te me-ten die al is ingevuld door de lijnmanager. De ‘Employee Champion’ in Ulrichs mo-del, waar HR geen tijd meer voor heeft of wil hebben, is compleet verwaarloosd. Terwijl zeker in deze economische tijd HRM juist daar het verschil kan maken.

kernvraag. Bovenstaande gedachten-gang leidt tot de kernvraag. Om een bedrijf

beter te maken, wat moet HRM dan eigen-lijk zelf doen? Welke precieze HR-activi-teiten zijn nou echt onmisbaar?In algemene zin is deze vraag makkelijk te beantwoorden. De HR-activiteiten die van competitief belang zijn of die niet door externe partners op het gevraagde niveau kunnen worden geleverd, moeten binnen het bedrijf worden gehouden. Welke dit zijn kan per bedrijf verschillen, afhanke-lijk van de uitkomsten van de vijf stappen weergegeven in het kader.De uitkomst van deze analyse is volgens ons niet automatisch het outsourcen van de Ulrich ‘transacties’ en het binnen hou-den van de drie overige competenties Strategic Partner, Change Agent en Em-ployee Champion. Zo heeft het uitbeste-den van transacties geen voordeel voor een middelgroot bedrijf dat in een reor-ganisatie zit. Van groot belang zijn dan juist basale HR-processen als correcte s alarisbetalingen, contracten, aanstel-lingsbrieven en een goede personeelsad-ministratie. Leiderschapsontwikkeling en het ontwikkelen van bekwaamheden bij de medewerkers staan tijdens de reorga-nisatie (even) op een lager pitje. Maar dit geldt ook voor een internationaal bedrijf dat sterk groeit door overnames. Dit bedrijf heeft een HR-basisadmini-stratie nodig die flexibel is en een nieuwe acquisitie makkelijk kan ‘inpluggen’ in de eigen administratie. Standaardisatie door outsourcing is dan juist kostbaar en ook

Wat moet HRM zelf doen? Welke HR-activiteiten zijn echt onmisbaar?

strategic partnerHR strategie

Talentmanagement

Vaardigheden ontwikkelen

in/uitIn

Uit

Uit

Change agentEmployee insights

HR metrics inter preteren

-

in/uitIn

In, voor projecten uit

-

Transactional expertPersoneelsadministratie

Expatadministratie

Salarisadministratie

Ziekteverzuim

Selectie en recruitment

in/uitIn met Shared Service

Regie In, Inkoop van specialistische diensten Uit

Uit

In

In mbv selectie- automatisering

employee relations expertEerste hand informatie over wat leeft en speelt bij de medewerkers

Medewerkerstevredenheid onderzoek

Ondernemingsraad en Vakbonden

-

-

in/uitIn

Actie In, Uitvoering Uit

In, ondersteuning bij onder-handeling Uit

-

-

Figuur 1. voorstel in- en outsourcing

www.gidsonline.nl

tijd rovend, plus een risico voor de kwali-teit van dienstverlening.

Analyse. Binnen de bekende vier kwa-dranten van Ulrich hebben we in bijgaand schema de belangrijkste HR-processen vermeld die zich in deze kwadranten af-spelen. Op basis van een ‘non Ulrich’ HR-afdeling met HR-generalisten die leunen naar de procesmatige, administratieve en operationeel organiserende kant doen wij het in het schema weergegeven voorstel om zo effectief mogelijk het Ulrich model in te voeren. Uiteraard zijn ook andere keuzes mogelijk.In ieder geval, zoals eerder uiteengezet, moet de keuze over welke HR-activitei-ten intern en welke extern plaatsvinden, gebeuren na een afgewogen analyse op basis van de aangegeven vijf stappen. Het is volgens ons niet zo dat primair out-sourcen van de transactionele activitei-ten per definitie de meeste waarde toe-voegt. Lees het kader voor een uitgewerkt voorbeeld.We besloten dit artikel te schrijven omdat we onszelf betrapten op het klakkeloos volgen van de weg naar outsourcing van de operatie zonder ons afgevraagd te heb-ben wat er gebeurd zou zijn wanneer we de operatie gewoon lekker zelf blijven doen, maar expertise en/of transformatie zouden hebben geoutsourced.Onze conclusie is dat er geen eenduidig antwoord is op de vraag welke HR-activi-teiten moeten worden geoutsourced. De gegeven vijf stappen geven verschillende uitkomsten voor verschillende organisa-ties. Organisaties hebben immers afwij-kende strategieën, waarin HRM steeds een andere rol kan invullen. Opvallend is dat de outsourcingsdiscussie zich vooral blijft focussen op het transactionele kwadrant en niet op de andere. Het uitbesteden van processen als talentmanagement, coaching, changemanagement of training is soms óók de juiste weg.

AuteursThomas Louman (MA) is HR directeur voor unilever Rusland, oekraïne en Belarus.Maarten van Beek (MA, Msc) is HR directeur voor unilever Foodsolutions Azië, Afrika en Midden oosten.Beide auteurs schrijven op persoonlijke titel.

Het makelaarsscenarioEen middelgroot bedrijf dat elektronische apparatuur produceert en verkoopt heeft een HR-afdeling van twee personen, namelijk de HR-directeur die deel uit maakt van de algemene directie en zijn secretaresse. Wanneer er vanuit het managementteam belangrijke projecten komen waar HRM bij is betrokken, werkt deze HR-directeur als een soort makelaar. Hij kent alle aanbieders van HR-producten en afhankelijk van het type project huurt hij externe consultants in om hem te ondersteunen. Deze on-dersteuning geldt niet alleen op beleidsniveau maar ook bij de implementatie.Salarisadministratie is geoutsourced. De personeelsadministratie ook, maar deze wil hij misschien weer naar binnen halen, omdat de kosten daarvan lager zijn. De medische dienst is ook uitbesteed evenals recruitment. Voor training en develop-ment heeft hij een contract gesloten met een externe aanbieder die zijn aanbod via het bedrijfsinternet aanbiedt en waar online cursussen geboekt kunnen worden, na goedkeuring van de lijnmanager. De rol van de HR-directeur is in dit voorbeeld zeker die van strategisch partner. Een strategisch partner die op basis van de bedrijfsuitdagingen een keuze maakt welke HR-services er worden ingehuurd. Elk jaar besteedt de directie van dit bedrijf onder leiding van de HR-directeur een dag aan analyse van de ingehuurde services. Geza-menlijk kijkt men of ze voor het volgend jaar veranderingen willen doorvoeren af-hankelijk van de strategische bedrijfsagenda. Elk jaar zijn dit inhoudelijke discussies waar waarde toevoegen en kosten een centrale rol spelen. Recent is er uitgebreid gesproken over het insourcen van arbeidsmarktcommunicatie en recruitment. De groeiplannen van het bedrijf in combinatie met een nieuwe speler in de markt heb-ben tot de analyse geleid dat met name de beschikbaarheid van technische specia-listen en verkopers de komende twee jaar essentieel is. Zij moeten snel aangetrok-ken kunnen worden. Werving en selectie intern organiseren wordt van strategisch belang om sneller dan de concurrentie te groeien.

41

Beeld : Brasil iao