Blue ocean strategy

6
1 Blauwe oceanen creëren De oceaan is gekozen als metafoor voor de mate van concur- rentie waarmee een organisatie wordt geconfronteerd. De rode oceaan staat symbool voor de vechtmarkt, waarin de zee rood kleurt van het bloed dat vergoten wordt. De blauwe oceaan staat symbool voor dat stuk van de oceaan waar je alle ruimte hebt om vrij en alleen rond te zwemmen. De claim van de au- teurs is dat de meeste marktstrategieën er op gericht zijn je te helpen je te onderscheiden in een rode oceaan door beter te zijn dan de anderen. Blue Ocean Strategy (BOS) is er op gericht een marktstrategie te ontwikkelen waarmee je je kan onttrekken aan die bloedige concurrentie in de rode oceaan door een stuk blauwe oceaan op te zoeken. Hoe doe je dat? Niet door beter te zijn dan de rest, maar door anders en uniek te zijn. Een voor- beeld van een organisatie die vanuit een rode oceaan naar een blauwe oceaan gezwommen is, is Cirque du Soleil. Door een totaal nieuw circusconcept te ontwikkelen, hebben zij hun eigen markt gecreëerd, een markt die voorheen nog niet werd bediend en waar Cirque du Soleil nu heer en meester is. De strategische logica die organisaties volgen op zoek naar hun blauwe oceaan, heeft als hoeksteen ‘value innovation’. Door een sprong te maken in waarde-innovatie voor de klant én de orga- nisatie, wordt de concurrentie buitenspel gezet, terwijl men een nieuwe, onontgonnen markt creëert met gezonde winstmarges. Waarde-innovatie gaat verder dan innovatie alleen, het is strate- gie. Het is strategie omdat het zowel kijkt naar hoe men sub- stantieel waarde kan toevoegen voor de klant, als kijkt naar hoe men de kosten drastisch omlaag kan brengen. Hierdoor is de waarde die men toevoegt aan de klant in vergelijkbare mate waardetoevoegend voor de organisatie. Schematisch zien de verschillen tussen traditionele rode oceaan strategie en blauwe oceaan strategie er als volgt uit. Om de blauwe oceaan te ontdekken en te veroveren zonder onverantwoorde risico’s te nemen, hetgeen inherent lijkt aan innovatie, hebben de auteurs zes principes geformuleerd. Deze zes principes hebben elk tot doel risico’s te verlagen. De zes principes en de corresponderende risico’s zijn: In de komende paragrafen worden de eerste vier principes uit- gewerkt en wordt duidelijk hoe deze principes er toe bijdragen de risico’s van ‘blue ocean’ terug te brengen tot acceptabele proporties. De uitvoeringsprincipes behandelen we niet. Hier wordt een aparte management summary aan gewijd die speci- fiek ingaat op ‘tipping point leaderschap’, het model dat de au- teurs hanteren. Voordat de vier principes worden uiteengezet, volgt eerst een introductie van de belangrijkste analyse-instrumenten. BLUE OCEAN STRATEGY How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant Een management s u m m a r y v a n ‘ B l u e Ocean Strategy‘ van W. C h a n K i m & R e n é e Mauborgne. ManagementsummarydoorEvavanWijngaarden

description

 

Transcript of Blue ocean strategy

Page 1: Blue ocean strategy

1

Blauwe oceanen creërenDe oceaan is gekozen als metafoor voor de mate van concur-rentie waarmee een organisatie wordt geconfronteerd. De rode oceaan staat symbool voor de vechtmarkt, waarin de zee rood kleurt van het bloed dat vergoten wordt. De blauwe oceaan staat symbool voor dat stuk van de oceaan waar je alle ruimte hebt om vrij en alleen rond te zwemmen. De claim van de au-teurs is dat de meeste marktstrategieën er op gericht zijn je te helpen je te onderscheiden in een rode oceaan door beter te zijn dan de anderen. Blue Ocean Strategy (BOS) is er op gericht een marktstrategie te ontwikkelen waarmee je je kan onttrekken aan die bloedige concurrentie in de rode oceaan door een stuk blauwe oceaan op te zoeken. Hoe doe je dat? Niet door beter te zijn dan de rest, maar door anders en uniek te zijn. Een voor-beeld van een organisatie die vanuit een rode oceaan naar een blauwe oceaan gezwommen is, is Cirque du Soleil. Door een totaal nieuw circusconcept te ontwikkelen, hebben zij hun eigen markt gecreëerd, een markt die voorheen nog niet werd bediend en waar Cirque du Soleil nu heer en meester is.

De strategische logica die organisaties volgen op zoek naar hun blauwe oceaan, heeft als hoeksteen ‘value innovation’. Door een sprong te maken in waarde-innovatie voor de klant én de orga-nisatie, wordt de concurrentie buitenspel gezet, terwijl men een nieuwe, onontgonnen markt creëert met gezonde winstmarges. Waarde-innovatie gaat verder dan innovatie alleen, het is strate-gie. Het is strategie omdat het zowel kijkt naar hoe men sub-stantieel waarde kan toevoegen voor de klant, als kijkt naar hoe men de kosten drastisch omlaag kan brengen. Hierdoor is de waarde die men toevoegt aan de klant in vergelijkbare mate waardetoevoegend voor de organisatie. Schematisch zien de verschillen tussen traditionele rode oceaan strategie en blauwe oceaan strategie er als volgt uit.

Om de blauwe oceaan te ontdekken en te veroveren zonder onverantwoorde risico’s te nemen, hetgeen inherent lijkt aan innovatie, hebben de auteurs zes principes geformuleerd. Deze zes principes hebben elk tot doel risico’s te verlagen. De zes principes en de corresponderende risico’s zijn:

In de komende paragrafen worden de eerste vier principes uit-gewerkt en wordt duidelijk hoe deze principes er toe bijdragen de risico’s van ‘blue ocean’ terug te brengen tot acceptabele proporties. De uitvoeringsprincipes behandelen we niet. Hier wordt een aparte management summary aan gewijd die speci-fiek ingaat op ‘tipping point leaderschap’, het model dat de au-teurs hanteren.Voordat de vier principes worden uiteengezet, volgt eerst een introductie van de belangrijkste analyse-instrumenten.

B L U E O C E A N S T R AT E G YHow to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant

E e n m a n a g e m e n t summary van ‘Blue Ocean Strategy‘ van W. Chan Kim & Renée Mauborgne.Mana

gement s

ummary d

oor Eva

van Wijn

gaarden

Page 2: Blue ocean strategy

2

Analyse instrumentenEen van de instrumenten die worden ingezet om blue ocean strategy uit te rollen, is het zogeheten strategie canvas. Het stra-tegie canvas is zowel een diagnostisch instrument als een actie-gericht instrument. Het dient twee doelen. Als eerste brengt het de huidige stand van zaken in de markt in beeld. Dit helpt je te begrijpen in welke zaken de concurrentie momenteel investeert en op welke aspecten wordt geconcurreerd, en het maakt in-zichtelijk welke waarde de klanten momenteel ontvangen. Een voorbeeld van een strategie canvas van de wijnmarkt in de U.S. in de jaren negentig ziet er als volgt uit.

Het canvas richt je als volgt in. Als eerste bepaal je welke markt-segmenten er ruwweg zijn. Vaak is de markt op te delen in een segment gericht op het aanbieden van een product tegen een lage prijs en een segment gericht op het aanbieden van een product van hoge kwaliteit, maar het kunnen ook twee andere dimensies zijn. In dit voorbeeld is de markt onderverdeeld in aanbieders van budgetwijnen (prijs) en premium wijnen (kwali-teit). Vervolgens benoem je op de horizontale as de belangrijkste kenmerken van het product. In dit voorbeeld zijn zeven kenmer-ken benoemd, zoals prijs, complexiteit, prestige van de wijn-gaard, etc. Voor beide marktsegmenten geef je aan hoe hoog ze scoren op deze dimensies. Het kan zijn dat tijdens de analyse blijkt dat er nog een derde lijn moet worden bijgetekend voor een aanbieder op de markt die zich volgens een ander onder-scheidend profiel heeft gepositioneerd. Dat kan bijvoorbeeld een sterke niche-speler zijn of de onbetwiste marktleider.Om nu een blauwe oceaan te creëren voor jezelf, is het zaak uit het bestaande canvas te breken. Je wil niet beter zijn dan de concurrentie, je wil anders zijn. Je wil meer waarde toevoegen, voor de klant en de organisatie. Om uit het canvas te breken, verleg je de focus van concurrentie naar alternatieven, en van klanten naar niet-klanten. Terug naar het wijncanvas ter illustratie. De concurrenten in de wijnmarkt zijn bekend. Maar wat als je naar de alternatieven kijkt? Alternatieven zijn onder andere bier en mixdranken. Deze alternatieven trekken mensen aan die geen wijnklanten zijn, zij trekken de niet-klanten aan. De vraag is waarom? Welke waar-de(n) hebben de alternatieven de niet-klanten te bieden en hoe kan je enkele van deze waarden integreren in het eigen product? In het geval van wijn bleek het de complexiteit van het product te zijn dat mensen weghield bij het product en ze liet kiezen voor eenvoudiger producten als bier en mixdrankjes. Een wijnboer speelde hier handig op in door een zeer toegankelijke wijn te produceren die alle complexiteit weg liet en daar iets anders voor in de plaats aanbood. Om de waarde-elementen te reconstrueren die voor kopers van belang zijn, kan men het four-actions framework gebruiken.

Door antwoord te geven op de vragen welke activiteiten kunnen worden geëlimineerd of gereduceerd, kan je de kostenstructuur van het product drastisch verlagen. Je elimineert die zaken die de sector zo gewoon zijn, dat ze niet meer ter discussie staan, terwijl ze voor de klant geen waarde meer vertegenwoordigen. Reduceren doe je daar waar de klant overserviced wordt en waar je dus meer kosten maakt dan rationeel te verantwoorden is. Door te kijken welke waarden moeten worden verhoogd en welke moeten worden toegevoegd, kan waarde worden toege-voegd voor de klant. Zo ontstaat value-innovation ten gunste van zowel klant als organisatie.

Het nieuwe canvas ziet er voor Yellow Tail als volgt uit:

Zoals uit het canvas blijkt zijn er drie nieuwe waarden toege-voegd: drinkgemak, eenvoudige selectie en een fun en avon-tuurlijk imago. De prijs is hoger dan die van de budgetwijnen. Dat kan omdat ze zich op andere punten duidelijk onderscheidt. Geëlimineerd zijn het gebruik van wijnjargon, ouderdomskwaliteit en ‘above-the-line-marketing’ (op de massa gerichte marketing). Ernstig gereduceerd zijn de wijncomplexiteit, wijngaard-prestige en diversiteit in wijnsoorten. Yellow Tail produceert slechts één soort rode wijn en één soort witte wijn. Door de hoeveelheid wijnsoorten terug te brengen naar twee, een rode en een witte, valt heel de drempel weg die men over moet bij het kiezen van de juiste soort wijn. Mensen hoeven zich niet meer dom te voelen als de keuze eenvoudig is geworden. In combinatie met een imago passend bij de bier en mixdrankenin-dustrie, slaagt Yellow Tail er in een nieuwe klant aan zich te bin-den, zonder die weg te trekken bij andere wijnleveranciers. De klant van Yellow Tail was namelijk nog geen wijnklant! Ook voor de verkopers in supermarkten was dit een wijn om te omarmen. Het vroeg namelijk weinig gespecialiseerde kennis. Dus als ie-mand een wijnadvies vroeg, was de drempel laag om deze wijn aan te raden.

Page 3: Blue ocean strategy

3

In de rode helft van het bovenstaande grid, staan die zaken die worden geëlimineerd of gereduceerd. Dit zorgt er voor dat de kosten voor de organisatie worden teruggebracht en de finan-ciële risico’s van de waarde-innovatie worden verminderd. Te-vens kan het reduceren van activiteiten dor de klant wel degelijk als waardetoevoegend worden aangemerkt. Door complexiteit weg te nemen is de klant in deze casus immers enorm gehol-pen. De activiteiten in de blauwe helft van het grid zijn de zaken die waarde-toevoegen voor de klant door iets nieuws of extra’s te bieden, ver boven of buiten de norm van de bestaande markt. Deze grid is een goede toetssteen voor de blue ocean. Als niet in alle vakken iets staat ingevuld, bestaat het risico dat de waar-de-innovatie nog niet overtuigend en onderscheidend genoeg is. Dan ga je dus terug naar het tekenbord.De kracht van de grid: - het laat het meteen zien als er alleen wordt gedacht in termen van waarde toevoegen en niet aan het reduceren en elimineren van activiteiten - het is eenvoudig te begrijpen op alle niveaus van de organisatie en daardoor ook door iedereen toe te passen - het legt impliciete veronderstellin-gen bloot en daagt je uit deze opnieuw te toetsen, voegt echt alles wat we doen wel waarde toe?

De drie karakteristieken van een blauwe oceaan zijn:I. De waardecurve op het canvas heeft focus.II. De waardecurve divergeert van die van de concurrenten. De

waardecurve is immers uniek.III. De strategie kan worden vertaald naar een eenvoudig, aan-

sprekend profiel.Als de strategie een van deze kenmerken niet heeft, is de lak-moesproef niet geslaagd.

Enkele instrumenten zijn nu behandeld. Terug naar de vier prin-cipes van BOS.

Principe 1: Herdefiniëren van de marktgrenzenHet eerste principe van BOS is het herdefiniëren van de markt-grenzen. Om de grenzen van de markt op te rekken en dat stuk-je blauwe oceaan te vinden waar nog geen andere concurrenten op zijn ingesprongen, is het ‘six paths framework’ ontwikkeld.

Pad 1: Kijk naar en leer van alternatieve industrieën In de breedste zin concurreert een organisatie nooit alleen met zijn rechtstreekse concurrenten, zoals Yellow Tail niet alleen met wijnhandelaren concurreert maar bijv. ook met bierproducenten. De kunst is je te laten inspireren door producten en diensten die substituten en alternatieven vormen voor het eigen product. Een substituut heeft dezelfde functionaliteit maar een andere vorm. Een alternatief heeft een andere functionaliteit en vorm, maar wel hetzelfde doel. Wanneer de klant een aankoopbeslissing maakt, kijkt hij immers niet alleen naar de alternatieven in dezelfde sec-tor maar ook naar substituten en alternatieven. Een avondje uit eten kan dus ook een avondje naar de film worden als de klant primair gericht is op een avond ontspanning. Een restaurant concurreert dus ook met alternatieven die hetzelfde doel dienen, zoals de bioscoop, de kunstijsbaan, etc. Als het restaurant niet wordt bezocht omwille van ontspanning maar omwille van lekker eten, zijn substituten de concurrenten. Denk dan aan cateraars en gourmetproducten in de delicatesseshop. Door te kijken naar waarde die wordt geleverd door aanbieders van substituten en alternatieven, kan men komen tot waarde-innovatie waarbij men klanten kan winnen zonder ze weg te stelen bij de concurrent.Pad 2: Kijk naar strategische groepen binnen de industrie Strategische groepen binnen de industrie onderscheiden zich veelal op twee dimensies, prijs en performance. Door te leren begrijpen waarom een klant zich van de ene naar de andere groep beweegt, kan men tot verrassende innovaties komen. Een voorbeeld. De sportschool in de U.S. kost al gauw $ 100,- per maand. Daarvoor krijg je dan een compleet uitgeruste gym met sauna, sapjesbar, etc. Een workout-DVD kost slechts een tien-tje. Waarom dan zo veel geld uitgeven? Is dat voor die sauna en sapjesbar? Nee, het antwoord is veel simpeler. Dat is voor de sociale steun en sociale controle. Waarom toch de DVD aan-schaffen? Niet omdat men geen behoefte heeft aan sociale steun en controle, maar bijvoorbeeld omdat men geen oppas heeft of überhaupt te weinig tijd heeft voor een uitgebreide work-out. Het concept ‘Curves’ speelt op beide gegevens handig in. Tegen een tarief van slechts $ 30,- per maand is er een sport-school met sociale controle en steun, zonder vervelende spie-gelwanden en sauna, waar je toch geen tijd voor hebt, en met kinderopvang. De sportschool nieuwe stijl trekt klanten die voor-heen niet naar de sportschool gingen en heeft zo een nieuwe, blauwe oceaan ontdekt.Pad 3: Herdefinieer de klantgroepDe gebruikers zijn niet altijd de inkopers van het product. Door nieuwe groepen inkopers aan te boren kan een nieuwe markt ontstaan. Een voorbeeld. Producten om tanden mee te bleken werden voorheen alleen aan tandartsen geleverd. Door het pro-duct te vereenvoudigen kon het rechtstreeks aan de eindcon-sument worden verkocht en werd een nieuwe markt aange-boord.Pad 4: Kijk naar de hele keten van aanschaf en gebruik Producten worden niet gebruikt in een vacuüm. Andere produc-ten en diensten beïnvloeden hun waarde. Door te zoeken naar een totaaloplossing in plaats van een alleenstaand product, kunnen nieuwe mogelijkheden worden aangeboord. Je vindt de mogelijkheden door stil te staan bij wat er gebeurt voor, tijdens en na de aanschaf van het product. Een voorbeeld is een bus-producent die constateerde dat de hoogste kosten van bussen niet de aanschafkosten zijn, maar de onderhoudskosten gedu-rende hun levensduur. Door in plaats van aluminium en andere metalen een bus te produceren van kunststof, brachten ze de onderhoudskosten en gebruikskosten drastisch terug en vonden zij hun blauwe oceaan.Pad 5: Kijk naar de functionele en emotionele aantrek-kingskracht van het product Producten hebben vaak of een sterk functionele aantrekkings-kracht of een sterk emotionele aantrekkingskracht. Door te kij-ken hoe een emotioneel ervaren product functioneler kan wor-den en vice versa, ontstaan nieuwe mogelijkheden. Een voor-beeld is de Japanse kapper. Een knipbeurt is een emotionele

Page 4: Blue ocean strategy

4

ervaring. Het duurt ongeveer een uur en er wordt vooral tijd be-steed aan massages en ontspanning. Door de knipbeurt func-tioneel te benaderen, ontwikkelde een kapper een formule die helemaal gestript was van alle activiteiten die niets van doen hadden met knippen. De knipbeurt werd teruggebracht naar tien minuten en de hard werkende Japanner werd een zeer enthou-siaste klant. De kosten van de traditionele beurt waren ongeveer € 30,-, de nieuwe formule kostte € 15,-. Echter, door zes keer zo veel klanten te kunnen bedienen, was het een waarde-inno-vatie voor zowel klant als ondernemer.Pad 6: Participeer in het vormen van externe trendsDit is de moeilijkste strategie. Deze benadering daagt je uit in te spelen op toekomstige ontwikkelingen. Een goed voorbeeld is de digitale muziekindustrie en piraterij. Apple zag een kans waar anderen een bedreiging zagen. Muziek werd veel online gekopi-eerd en piraterij vierde hoogtij. Hoe nu geld te verdienen met muziek? De komst van iTunes was een schot in de roos. Door digitaal muziek aan te bieden, per album en per liedje, tegen een acceptabele prijs, van alle artiesten, niet alleen de artiesten die door tieners en twintigers in de hitparades staan, werd een nieuw product aangeboden, waar een groot betalend publiek voor bleek te zijn.

Principe 2: Kijk naar het grote geheel, niet naar de cijfersDe zes wegen naar de blauwe oceaan zijn ontdekt. Hoe nu de slag te maken naar een solide strategische planning? Het in-strument om in te gaan zetten is het strategische canvas en wel op de volgende manier.

Stap 1: Visueel ontwakenHet is niet eenvoudig een goed canvas te tekenen van de huidi-ge markt en haar kenmerken en de eigen positie in die markt.

Verschillen in mening gaan zonder twijfel ontstaan. Het canvas is niet eerder af dan wanneer deze verschillen zijn opgelost. Als het canvas eenmaal is getekend, is vaak in één oogopslag helder waarom het nodig is een nieuwe weg in te slaan, weg van de rode oceaan, op weg naar de blauwe oceaan. Het canvas zelf zorgt voor het visueel ontwaken. Als men ziet in welke mate de eigen strategie gelijk is aan die van de concurrenten, dan be-grijpt men ook dat de te verwachten winst beperkt is, beperkter dan de winst die te behalen valt met value innovation.Stap 2: Visuele verkenningMen heeft begrepen waarom het anders moet. De volgende stap is de managers het veld in te sturen om rechtstreeks con-tact te hebben met klanten en te ervaren wat zij ervaren. Zoek zowel de eigen klanten op, als de klant van je concurrenten en de niet-klanten. Beperk je niet tot degenen die het product ko-pen, bezoek ook de gebruikers van het product. Onderzoek als laatste de substituten en alternatieven. Houd de zes wegen naar innovatie in het achterhoofd tijdens het doen van het veldwerk. Neem een aantal weken de tijd voor dit onderzoek en rapporteer aan elkaar terug. Teken het canvas opnieuw naar aanleiding van de opgedane inzichten. Om de creativiteit uit te dagen kan je vragen om voor elk van de zes wegen naar innovatie een canvas te tekenen van een mogelijke blue ocean strategie. Alle canvas-sen worden ondertekend met een pakkende leus die uitdraagt wat de essentie is.Stap 3: Visuele strategie marktMen heeft de tijd genomen om de canvassen te ontwerpen. Bijvoorbeeld twee weken. Nu is het tijd de opties te presenteren. Hiervoor nodigt men zowel interne als externe partijen uit. Verte-genwoordigers van klanten, klanten van concurrenten en be-langrijke niet-klanten die nu kiezen voor alternatieven en substi-tuten. Elk plan wordt kort gepresenteerd. Alle juryleden (de gas-ten) krijgen vijf geeltjes uitgedeeld die ze mogen plakken naast hun favoriete plannen. Hoe ze die geeltjes verdelen staat vrij. De juryleden wordt daarna gevraagd kort hun keuze te motiveren en toe te lichten waarom de andere plannen geen punten hebben gekregen. Deze feedback zal opnieuw onbewuste aannames blootleggen en uitdagen. Na het verwerken van deze feedback kan de uiteindelijke canvas worden geschetst die werkelijk het verschil kan maken tussen de rode en blauwe oceaan.Stap 4: Visuele communicatieTeken de ‘as is’ en de ‘to be' canvas op een A4 en deel deze uit onder de medewerkers. Maak duidelijk dat vanaf nu alleen die plannen worden gesteund die bijdragen aan de realisatie van de ‘to be' strategie. Deel het plan ook met andere business units. Laat breed in de organisatie weten waar je mee bezig bent.

Cirque du Soleil Een voorbeeld uit het boek dat zeer tot de verbeelding spreekt, ‘Cirque du Soleil’. Een circus zoals er maar een is. Welke wegen naar value-innovation hebben zij bewandeld? Weg 1 is het meest duidelijk. Door goed te kijken naar theater en musical hebben zij een nieuw concept ontwikkeld dat elk jaar van thema veranderd en daardoor ook zeer geschikt is voor het opbouwen van een vast publiek. Weg 4, het herijken van de koper, is ook terug te zien. De gast van het circus is niet langer het kind dat zijn ouders meeneemt omdat hij nog te jong is om alleen te gaan. Het is de ouder die mogelijk zijn kind meeneemt om hem zijn eerste ervaringen te gunnen van verwondering en schoonheid.

Page 5: Blue ocean strategy

5

Principe 3: Reik voorbij de bestaande vraagHoe maximeer je de blauwe oceaan die nu voor je ligt? Dat is de vraag waar principe 3 antwoord op geeft. Het eerste wat organi-saties moeten doen is de volgende twee neigingen onderdruk-ken. Als eerste door niet alleen te focussen op de bestaande klanten. Als tweede door de neiging te onderdrukken om verder te segmenteren om kopersverschillen te accommoderen. Wat doet men wel? Kijk naar de niet-klanten en zoek niet naar alle verschillen maar naar wat ze met elkaar gemeen hebben. In die gemeenschappelijke behoefte ligt de kern van de toe te voegen waarde, zoals ook is gebleken bij het ontwerpen van het canvas. Er zijn drie ringen van klanten en niet-klanten die getransfor-meerd kunnen worden tot trouwe BOS-klanten.

• De eerste ring klanten zijn klanten

uit noodzaak die weglopen zodra ze kunnen. Echter, bij een sprong in waarde kunnen dit trouwe klanten worden.

• De tweede ring zijn klanten die weigeren het product te kopen ook al zou het in hun behoefte voorzien. Zoals een tennisser die bewust voor tennis kiest en niet voor golf ook al is het beide een sportieve activiteit.

• De derde ring heeft simpelweg nooit nagedacht over het aanbod.

In de eerste ring is een oceaan aan onaangeroerde loyaliteit te vinden. Als je weet te achterhalen wat de gemene deler is tus-sen al die klanten die weg zijn als iets beters zich aandient, dan weet je ook hoe je ze kan behouden. De tweede ring zijn weige-raars, bewuste niet-klanten, wier behoeften tot nog toe zijn ge-negeerd of elders worden vervuld. Ook hier geldt dat deze groep waardevolle inzichten kan bieden in welke value innovations er verlangd worden. De derde ring is een ring die veelal onverkend is gebleven. Op de een of andere manier is deze groep niet eer-der in verband gebracht met de business, maar wordt zij eerder in verband gebracht met andere producten. Leer vertegenwoor-digers uit de drie ringen kennen, echt kennen en ontdek wat ze willen en wensen en kijk welke waarde-innovatie hier aan tege-moet komt. Hoe verder de ring van de markt af staat, hoe groter de beloning kan zijn.

Principe 4: De juiste volgorde naar het juiste business modelDe paden naar de blauwe oceaan zijn onderzocht, het strate-gisch canvas is getekend en getoetst en er is onderzocht hoe de grootste klantengroep kan worden geworven. De volgende uit-daging is het ontwikkelen van een robuust business model om een gezonde winst te kunnen maken.

Om tot het juiste businessmodel te komen, is het van cruciaal belang de juiste stappen te doorlopen in de juiste volgorde. Zoals uit de figuur blijkt, begint men men het ontwikkelen van een product van uitzonderlijke waarde voor de gebruiker. Pas als je zeker weet dat er exceptionele waarde wordt geleverd, ga je je richten op de prijsstelling. De prijs moet dusdanig zijn dat je een grote massa klanten weet te bereiken. Pas na het stellen van de prijs, ga je kijken naar de kosten. Kan ik het product zo ontwerpen dat de kosten lager zijn dan de prijs? Zo nee, dan ga je terug naar de voorgaande stap(pen) tot je een manier hebt gevonden die wel de juiste kostprijs oplevert. Zo levert het nieu-we product niet alleen waarde voor de klant, maar ook voor de organisatie. De laatste stap is het wegnemen van adoptie- hobbels. Als inkopers bijvoorbeeld weerstand hebben, wat kan je dan doen om die weerstand weg te nemen? Nu even stap voor stap.Stap 1: Het testen van gebruikerswaardeBij het testen van de gebruikerswaarde kan je gebruik maken van de onderstaande ‘buyer utility map’ (BUM). Dit instrument helpt om te kijken naar gebruikerswaarde gedurende de hele cyclus van aankoop tot verwijdering en test de gebruikerswaar-de op zes verschillende dimensies. De zes dimensies spreken grotendeels voor zich. Met klantproductiviteit wordt bedoeld of het product helpt iets beter of sneller te doen dan voorheen.

In de BUM geef je zowel aan waar de sterke punten zitten als de obstakels. Hierdoor wordt inzichtelijk waar je ‘blue ocean’ waar-de toevoegt en welke gebruikersongemakken je nog hebt op te lossen die het realiseren van die waarde belemmeren.Stap 2: De strategische prijsOm een sterke omzet te waarborgen, moet de prijs juist zijn. De prijs moet dan ook gekoppeld worden aan de waardebeleving van de massa van de klanten en niet een eenvoudige som zijn van kosten + marge. Hoe aantrekkelijker de prijs, hoe sneller je een grote markt kan veroveren en hoe moeilijker het wordt voor concurrenten om nog in je spoor te volgen. Voor het vaststellen van de prijs is het ‘Price corridor of the Mass’ instrument inzetbaar.

Als eerste kijk je naar de prijs die nu wordt betaald door klanten voor de verschillende producten die al bestaan in de markt. Je

Page 6: Blue ocean strategy

6

kijkt zowel naar producten die qua vorm en functie min of meer identiek zijn (rechtstreekse concurrenten), als ook naar produc-ten die dezelfde vorm hebben maar een andere functie (substitu-ten) en naar producten met een andere vorm en functie maar met hetzelfde doel (alternatieven). Door de prijsniveaus van deze doelgroepen mee te wegen, wordt duidelijker welke prijs het aantrekkelijk maakt om de substituten en alternatieven te verla-ten voor het nieuwe product. De prijsrange (price corridor) is nu duidelijk. Deze prijs kan ver-volgens zo hoog mogelijk, zo laag mogelijk of iets er tussenin worden vastgesteld. Of je op de top of op de bodem gaat zitten hangt onder andere af van de mate waarin je product na te ma-ken is of juridisch is beschermd. Hoe langer je de concurrentie af kan houden, hoe hoger je de prijs kan stellen en vice versa. Een andere overweging is hoe afhankelijk het succes van het product is van een hoge afzet om aan te slaan (Marktplaats bijvoorbeeld functioneert alleen bij zeer hoge gebruikersaantallen). Als de vaste kosten hoog zijn en de variabele kosten laag, is dat nog een volgend argument om een grotere afzet na te streven.Stap 3: Kosten Het prijsniveau is nu bekend, en daarmee taakstellend voor het te realiseren kostenniveau. Om de kosten te drukken, moet ge-keken worden naar activiteiten die geschrapt of gereduceerd kunnen worden omdat ze maar beperkt waarde toevoegen. Een tweede wijze van kostenreductie kan zijn door partnerships aan te gaan met partijen die bepaalde aspecten goedkoper kunnen uitvoeren dan de eigen organisatie. Denk aan IT, het verkoopka-naal, administratie, etc. Een derde optie is het wijzigen van het prijsmodel. Door een product niet te verkopen maar te verhuren, zoals in de jaren tachtig gebeurde met videobanden, ontstaat een prijsmodel. Een video die tachtig gulden zou kosten in de verkoop, was geen aantrekkelijk aanbod. De video huren voor vijf gulden, was wel aantrekkelijk. Door dertig keer de band te verhuren ontstond alsnog een aantrekkelijk prijsmodel voor klant en organisatie.Stap 4: Adoptie De volgende hindernis om te overwinnen zijn mogelijke adoptie-problemen van medewerkers, businesspartners en het algeme-ne publiek. Voordat het nieuwe product bekend wordt gemaakt, moeten de stakeholders zich hebben gecommitteerd. Dit bereik je door ze te betrekken bij het proces en de dialoog met ze aan te gaan.

Duurzaamheid en vernieuwing van Blue Ocean StrategyWanneer men eenmaal een blauwe oceaan heeft veroverd, is de vraag hoe lang men deze oceaan voor zichzelf heeft. De duur-zaamheid van de blauwe oceaan is gewaarborgd door de vol-gende kenmerkende eigenschappen van blue ocean strategy:➡ Waarde-innovatie is wezenlijk anders dan alle traditionele

strategieën die gericht zijn op het verslaan van de concurrent in de bestaande markt.

➡ Het merk-imago kan strijdig zijn met het imago van concur-renten waardoor men niet snel kan volgen. Denk aan het imago van The Body Shop, dat zo anders was dan de geves-tigde cosmeticamerken zoals Maybeline, dat de concurrentie het voorbeeld onmogelijk in korte tijd geloofwaardig konden navolgen.

➡ Een natuurlijke monopoliepositie blokkeert de concurrentie. Het concept van de megabioscoop zoals we die kennen in Antwerpen, laat bijvoorbeeld geen ruimte voor nog een zelfde soort bioscoop in de stad.

➡ Patenten of andere vormen van juridische bescherming be-lemmeren toetreders.

➡ Het hoge volume dat snel wordt gerealiseerd heeft zulke schaalvoordelen dat anderen dat niet snel meer kunnen eve-naren.

➡ Netwerkexternaliteiten blokkeren concurrentie. Hoe meer mensen bijvoorbeeld gebruik maken van producten als Marktplaats, Facebook, LinkedIn, hoe minder zin het heeft voor concurrenten om zelf ook nog die markt te betreden.

➡ Imitatie vraagt om een toegewijde organisatie. Niet elke orga-nisatie is echter goed in veranderen. Politiek spel kan een dergelijk proces jaren vertragen voordat een organisatie een-maal zo ver is.

➡ Blue Oceans hebben vaak dusdanig trouwe klanten dat geen marketingcampagne daar tegenop kan.

De drempels zijn dus hoog om van een blauwe oceaan een rode oceaan te maken.

Wanneer gaat men op zoek naar een nieuwe blauwe oceaan? Pas wanneer uit het strategie canvas blijkt dat het huidige profiel steeds meer begint te lijken op dat van de concurrentie. Tot die tijd moet de aandacht uitgaan naar het optimaal rendement ha-len uit de verworven positie. Hoe doe je dat? Door zo ver in die blauwe oceaan te zwemmen als je kan!

C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o lC L T R | C u l t u r e i n C o n t r o l

Eva van WijngaardenAllround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.

Blue Ocean Strategy is een van de meest uitnodigende boeken die ik het afgelopen jaar heb gelezen. Dat komt mede doordat de consultant zich ook bevindt in een rode oceaan en ook wij steeds weer nadenken hoe ons daar aan te onttrekken. Blue Ocean Strategy biedt je daar zeer zinvolle en overtuigende handvatten voor aan. Is het een makkelijk toe te passen strategie? Zeker niet! Blue Ocean daagt je keer op keer uit los te komen van je bestaande overtuigingen en gewoontes en je blik open te breken. Juist omdat dat niet eenvoudig is, en de nodige wilskracht, vastberadenheid en durf vereist, geloof ik dat Blue Ocean inderdaad on-derscheidend kan zijn. Niet iedereen wil en kan immers onderscheidend zijn. Wie die uitdaging aan wil gaan, moet zeker dit boek oppakken. Bij het implementeren van Blue Ocean moet men 1) voor ogen blijven houden dat het geen invuloefening is, maar een denkproces en 2) de tijd nemen om tot het juiste concept te komen, blijven bijsturen en luisteren naar de klanten en niet-klanten, totdat men zeker weet dat men de boodschap goed heeft begrepen en die boodschap heeft weten te vertalen naar die ge-droomde blauwe oceaan. Het aangeraden executiemodel ‘tipping point leiderschap’ is in deze summary om twee redenen bewust niet behandeld. Als eerste is het namelijk dusdanig interessant dat we ook dat thema diepgaand uitwerken. Kijk voor informatie over ‘tipping point leadership’ dus in de kast. Als tweede reden is het onze mening dat ‘tipping point’ slechts een van de vele manieren is waarop je als leider ‘blue ocean strategy' kan implementeren en daarom niet noodzakelijkerwijs verbonden hoeft te worden aan de concrete implementatie van dit strategische model.

0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l