Fundamentals of Strategy

Fundamentals of strategy

door

vpspeelman

De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Koop en Verkoop al je samenvattingen, aantekeningen, onderzoeken, scripties, collegedictaten, en

nog veel meer..

www.stuvia.com

http://www.stuvia.com/user/vpspeelmanhttp://www.stuvia.comhttp://www.stuvia.com

2013

Fundamentals of strategy

Wil jij ook snel de juiste stof leren? Lees dan nu de samenvatting van Fundamentals of strategy. Van de maker van OIM-A samenvatting (facebook editie)

Vincent Speelman Bedrijfskunde jaar 1

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Samenvatting Fundamentals of strategy JWS

Hoofdstuk 1: 1.2 Wat is strategie?

4 grote namen die strategie definiren

Alfred D. Chandler Micheal Porter Henry Mintzberg Exploring Strategy (boek)

The determination of the long- run goals and objectives of an enterprise and the adoption of courses of action and the allocation of resource necessary for carrying out the goals

Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.

a pattern in a stream of decisions

Strategie: de richting die het bedrijf wil volgen op de lange termijn.

Het boek JWS definieert strategie als de richting die het bedrijf wil volgen op de lange termijn. Er zijn

twee voordelen aan deze strategie;

Ten eerste kan de lange termijn richting van een bedrijf acties omvatten die bewust bedacht

zijn, logisch zijn, ook groeiende strategische patronen kunnen hieronder vallen

Ten tweede kunnen de lange termijn doelen strategien omvatten die de focus leggen op

competitie en de wens om verschillend te zijn. Ook strategien die samenwerking of imitatie

als focus hebben kunnen hieronder vallen.

De belangrijkste definitie is opgebouwd uit 3 delen: lange termijn doelen, de richting van de

strategie, en de organisatie.

1.2.1 Lange termijn strategien

Het conceptuele model van de 3 horizonnen: zegt dat elke organisatie zichzelf zou moeten zien als

een 3 deling bestaand uit de drie horizonnen opgebouwd in de tijd die een organisatie vooruit denkt.

Het belangrijkste doel van dit model is managers erop aan te dringen niet op de korte termijn te

focussen.

Horizon 1 Horizon 2 Horizon 3

The current core activities. Deze activiteiten moeten zo lang mogelijk in stand gehouden worden en

Dit zijn producten, services of handelingen die in de toekomst

Horizon 3 ligt ver in de toekomst voor sommige bedrijven. Deze


moeten beschermd en uitgebreid worden. Op de lange termijn verliezen ze hun waarde.

kunnen zorgen voor een nieuwe bron van inkomsten.

horizon omvat de onderzoeken voor innovatieve producten, testen ect.

1.2.2 Strategische richting van het bedrijf

Winsten is niet alles als het gaat om te koers die een bedrijf wilt varen. Bedrijven moeten nauwkeurig

onderzoek doen naar de verschillende mogelijkheden en doelen die zij willen behalen.

1.2.3 Organisation Strategic management

Organisaties: zijn opgebouwd uit complexe relaties, zowel intern als extern. Het is in de strategie heel

belangrijk om te kijken naar de interne aspecten binnen een organisatie en dan te bedenken hoe zijn

mensen betrokken en wat vinden zij, hoe kijken zij hier tegenaan?

Ook moeten bedrijven kijken naar de externe aspecten die invloed hebben op het bedrijf, belangrijke

vragen zijn wat betrek ik in het bedrijf zelf, en wat niet? En welke relaties ga ik aan met wat ik niet bij

het bedrijf betrek.

Strategie is opgebouwd uit 3 verschillende niveaus.

Corporate- level strategy: het vaststellen wat het bereik van de organisatie moet zijn. Wat gaan wij

zelf doen, op welke niveaus in de markt gaan wij opereren. Het is belangrijk om duidelijk te hebben

wat je als bedrijf wilt doen.

Business-level strategy: hoe moeten individuele bedrijven concurreren in hun specifieke markt.

Onder deze noemer vallen items als: innovatie, grote van het bedrijf en een reactie op de

concurrentie.

Operational strategies: hoe moeten onderdelen van bedrijven een effectieve bijdrage leveren aan de

bovenstaande onderdelen van de strategie als het gaat om middelen, processen en mensen.

Het onder woorden brengen van strategie

De verwoording moet maximaal 35 woorden zijn om te voorkomen dat het te uitgebreid en daardoor

onleesbaar wordt. Een goede verwoording van de strategie is een goede test om te laten zien wat de

managers van een organisatie in huis hebben.

Mission: In welke markt zitten we? Dit helpt managers de focus te houden op de markt

waarin zij opereren.

Vision: Wat willen we bereiken in deze markt of als bedrijf?

Objectives: Wat willen we bereiken in de komende periode? Wat zijn onze doelstellingen?

Scope: Refereert naar drie dimensies: klanten, afnemers, de geografische locatie. Dit zijn

vragen als wat gaan we doen? Wat gaan we zelf doen? En wat gaan we door anderen laten

doen?

Advantage: Dit deel van de verwoording van de strategie laat zien hoe de organisaties de

doelen wil gaan bereiken. Hoe zijn wij beter in wat we doen dan de anderen?


1.3 The exploring strategy model

Dit model omvat de strategische positionering van een bedrijf. Het kijkt naar waarom en hoe bedrijf

bepaalde strategische keuzes maken en als laatste hoe strategie in actie eruit ziet.

Belangrijk hierbij is dat het GEEN liniair proces is! Geen enkele van de 3 bollen gaat voor elkaar of na

elkaar.

1.3 Strategie

1) Strategische positionering: houdt zich bezig met de impact van de omgeving, de strategische

mogelijkheden van een bedrijf en de doelen van de organisatie.

a) Omgeving: de belangrijkste vraag hier gaat over de mogelijkheden en bedreigingen die de

complexe en steeds veranderende omgeving bied.

b) Strategische capaciteit: de strategische capaciteit bestaat uit de middelen waarover de

organisatie kan beschikken en de competentie van de medewerkers. De centrale vraag hier is wat

zijn de sterke en zwakke kanten van de organisatie en hoe kan ik deze gebruiken in het voordeel

van het bedrijf?

c) Strategische doelen: wat is de visie van het bedrijf, wat is het doel of de missie? De strategie

van een bedrijf moeten afgewogen worden tegen deze waarden.

2) Strategische keuzes:

a) De strategie: hoe kunnen we concurreren? De keuzes op dit niveau zijn dingen als: wat kan het

kosten, hoe onderscheiden we ons van de concurentie?


b) Corporate strategy and diversification: De belangrijkste vraag hier is, welke bedrijven zijn

nodig om ons portofolio compleet te maken met als doel onze visie en missie te bereiken.

c) Internationale strategie: Waar in de wereld moet ik mijn product gaan verkopen, en waar niet?

d) Innovatieve strategien: Moet een bedrijf innoveren, zo ja hoe en op welk gebied? En doen

we dit goed?

e) Overnames, aankopen en relaties met andere bedrijven: De grote vraag op dit gebied is,

kopen of zelf doen, of een contract aangaan met andere bedrijven.

3) Strategie in actie:

a) Structureren: wie wordt of is de baas en wie worden de eind verantwoordelijken?

b) Systemen: Het probleem hier is, hoe kan je nagaan om strategien op te geplande manier

gemplementeerd worden?

c) De strategische verandering managen: Hoe moet de verandering begeleid worden?

1.4 Het ontwikkelingsproces van strategie

The Rational-analytic view (Porter) The emergent strategy view (Mintzberg)

Bij deze kijk worden strategien op een rationele manier ontwikkeld en worden analytisch benaderd. Het proces van het ontwikkelen van een strategie is dus lineair. Het hele proces wordt geleid door top managers. Het product (strategie) is een bewust eindresultaat. 1) de strategische optie wordt geanalyseerd 2) Er wordt gekeken welke de optie de beste is en er wordt een keuze gemaakt. 3) structuren, processen en veranderingen worden gemplementeerd.

Bij deze kijk op strategie wordt gesteld dat strategie niet een uitkomst is van een bewuste actie maar een gebeurtenis die ontstaat door groei, ontwikkeling of toevalligheid.

Het is dus belangrijk om strategie te plannen, duidelijk te maken en het een product te laten zijn van

bewuste acties, echter moet je als bedrijf wel openstaan voor de toevalligheden waaruit een strategie

kan ontstaan.

HST 2 De omgeving van een bedrijf

Macro omgeving er zijn drie manieren om de macro omgeving te analyseren.

PESTEL: het pestel framework categoriseert invloeden van buitenaf in 6 types. Dit zijn Political,

Economic, Social, Technological en Environmental. Voor managers is het belangrijk om te begrijpen

wat deze factoren betekenen voor hun bedrijf en hoe ze elkaar benvloeden.

De tweede manier is key drivers for change. Dit zijn factoren van buiten die de bepalende factor

spelen in het falen of het succes van een strategie.

De derde manier is het maken van scenarios. Deze helpen managers om meerdere mogelijkheden

onder ogen te krijgen. Dit is belangrijk om niet te gefocust op een scenario te raken. Deze scenarios


zijn vaak gebaseerd op pestel en key drivers, maar bieden geen zicht op veranderingen in de

omgevingsfactoren.

- 1. Ten eerste moet je de Scope bepalen, dit betekent het bepalen van het onderwerp en op

welke tijden je gaat meten.

- 2. Ten tweede Hier kan het PESTEL framework worden ingezet om te ontdekken of en zo ja

welke omgevingsfactoren invloed kunnen hebben op de strategie.

- 3. Na het bepalen van de key drivers zorg je in stap drie ervoor dat je de twee of drie key

drivers onderzoekt die de meeste onzekerheid over hun toekomst geven. Dit is belangrijk om

te voorkomen dat je opeens voor een probleem staat dat je niet had verwacht.

- 4. In deze fase is het belangrijk om alle key drivers, de problemen en scenarios die hier uit

kunnen ontstaan om te vormen tot een verhaal. Tot een werkelijk mogelijke ontwikkeling die

als mogelijkheid wordt geschat.

- 5. De vijfde stap is het analyseren van eventuele gevolgen van andere scenarios tegenover

degene die het belangrijkst leek. Het is slim om als organisatie de verschillende scenarios

goed te evalueren en plannen te maken voor in het geval ze waarheid worden.

Industrie: Een industrie is een groep van bedrijven dat producten of services produceert die eigenlijk

hetzelfde zijn. (bijv, de auto industrie)

Markt: Een markt is een groep van klanten voor specifieke producten of services die eigenlijk

ongeveer hetzelfde zijn. (bijv, de twentse markt)

Het five forces framework (de verschillende krachten bepalen de aantrekkelijkheid om in deze

markt te opereren)

Porter zegt: een markt met veel aantrekkingskracht is een markt met veel winst waar de vijf krachten

niet enorm hoog zijn. En visa versa natuurlijk.


- 1. The threat of entry hangt af van de barrires die er bestaan voor toetreding tot de markt.

1) Grote en ervaring van de bestaande spelers

2) Toegang tot verschillende distributiekanalen

3) De verwachte wraak van de bestaande spelers (prijzen verlagen etc)

4) Overheidsoptreden door bijv patenten, of het reguleren van bepaalde markten (trein)

5) Differentiatie zorgt ervoor dat bepaalde klanten een soort van aan een bedrijf zijn

gekoppeld en dat deze klanten niet zomaar weggaan.

- 2. The threat of substitutes. Substituten zijn producten die anders zijn maar hetzelfde doen.

Bijvoorbeeld aluminium neemt de rol over van staal. Het risico van een substituut zorgt

ervoor dat er een maximale prijs komt op het te verkopen product, omdat anders het

substituut de rol van het huidige product over neemt. Tevens zijn er twee belangrijke punten

die een rol spelen bij substituten.

1) De prijs / kwaliteit verhouding bepaald de dreiging van het substituut. Als een substituut

duurder is maar velen malen beter, dan kan het alsnog een enorme dreiging opleveren.

2) Extra industry effects. Dit betekent dat door het feit dat substituten bestaan zij verder

moeten kijken dan hun eigen markt, want een substituut is een dreiging van buitenaf!

- 3. The power of buyers. Kopers zijn in dit geval de directe kopers van een bedrijf, niet de

eindgebruikers. Als kopers gezamenlijk sterk zijn, of zelf heel sterk zijn dan kunnen zij lage

prijzen eisen, of hele dure verbeteringen afdwingen. Dit is natuurlijk erg nadelig voor een

bedrijf. De krachten van kopers zijn in de volgende drie situaties erg sterk

1) Concentrated buyers: er zijn weinig grote kopers, die hebben dus veel macht.

2) Low switching cost: het kost de kopers weinig tot niks om naar de concurrent over te

stappen.

3) Buyer competition threat: dit betekent dat er een kans kan bestaan dat de klant het

product dat jij produceert zelf gaat maken, en dus een concurrent wordt. Dit heet backward

vertical integration.

- 4. The power of suppliers. Suppliers zijn de bedrijven, mensen etc die de producten leveren

die jij als bedrijf nodig hebt om jou eigen producten of services te maken en te leveren.

Supplier power zal waarschijnlijk hoog zijn als:

1) Waar slechts een klein aantal leveranciers de producten levert zullen zij meer macht

hebben om de prijzen te verhogen

2) Als het voor jou als bedrijf duur is om te veranderen van leverancier, dan heeft die veel

macht. Dit heeft vaak hogere prijzen als gevolg, en dus minder winst.

3) Leveranciers hebben extra macht als het hun lukt om de tussenpersoon te verwijderen en

dit werk zelf te doen, zij hebben dan meer onderhandelingskracht. Dit noemen we forward

vertical integration.

- 5. Competitive rivalry. Hoe meer competitie tussen rivalen des te slechter is het om in een

industrie of markt aanwezig te zijn.

Competitive rivals: dit zijn bedrijven die ongeveer dezelfde producten of services verkopen

aan dezelfde groep mensen (markt).

Poter onderscheidt in deze taak 5 krachten.

1) Als alle rivalen in een markt of industrie ongeveer dezelfde grote hebben en ongeveer

hetzelfde kunnen of doen, dan zal er hevige competitie optreden in de markt. De ene zal net

wat meer marktaandeel willen hebben dan de ander.


2) In een stabiele of krimpende markt zal elke rivaal een steeds groter deel van de markt op

willen eisen wat leidt tot enorme competitie tussen de verschillende rivalen.

3) Industrien met hele hoge vasten kosten vereisen vaak grote hoeveelheden investeringen.

Om deze te dekken willen zij grote hoeveelheden produceren. Om deze te verkopen zullen zij

allemaal hun prijzen steeds meer verlagen wat uiteindelijk uitmondt in een prijzen oorlog die

slecht is voor alle bedrijven, maar goed voor de consument.

4) Als er hoge kosten zijn om de markt te verlaten door bijv. investeringen of dergelijke zaken

dan kan het zo zijn dat ondanks de slechte winstgevendheid dat bedrijven in de markt

moeten blijven. Dit kan ervoor zorgen dat de rivaliteit nog verder verhoogd, wat de

winstgevendheid nog verder verlaagd.

5) Als er sprake is van lage differentiatie tussen verschillende producten wat betekent dat ze

eigenlijk hetzelfde zijn is er sprake van lage kosten voor klanten om de switchen tussen

verschillende aanbieders. Dit veroorzaakt een toenemende rivaliteit.

6) Sommige analisten voegen nog een zesde toe, namelijk complementen van elkaar. Een

tennisbal zal het slecht doen als de verkoop van tennisrackets daalt etc. Maar als

tennisrackets het goed doen dan ook tennisballen. De winstgevendheid van een organisatie

kan dus afhangen van deze factoren.

The industry life cycle

Het belangrijkste punt wat hiermee gemaakt is, is strategie is iets dynamisch zoals Porter altijd al

aangaf.


Comparative industry structure analyses

Als eenmaal bekent is hoe de five forces inwerken op het bedrijf dan kan via een rader plot worden

bekeken hoe het een op een visuele manier uitziet.

Strategic groups: dit zijn organisaties binnen een industrie die ongeveer vergelijkbare strategische

capabilities. Zij hebben ongeveer dezelfde strategie en zijn dus elkaars rivalen.


Er zijn 3 manieren waarop je deze analyse kunt gebruiken.

1) Het begrijpen van de competitie door te weten waar hun competitie zich bevindt, welke echt

competitie zijn en waar zij zich als bedrijf bevinden

2) Een analyse van strategische groepen kan posities blootleggen die heel interessant kunnen

zijn om in te nemen als bedrijf. Het legt dus bloot waar de gaten en opvullingen zijn binnen

de markt. Noot: het is slecht een begin beeld, elke open ruimte moet uitgebreid worden

getest!

3) Het analyseren van de barrires die kunnen bestaan om te wisselen van positie. Het is dus als

bedrijf erg belangrijk om in een strategische groep te belanden met hoge barrires, dit omdat

het moeilijker is voor een ander bedrijf om te imiteren.

Markt segmenten: Een marktsegment is een groep van klanten die allemaal verschillen van elkaar.

Een markt segment is dus kinderen met een arm bijvoorbeeld.

Niche: een groep klanten die heel erg klein is maar wel een specifieke behoefte heeft.

3 problemen zijn belangrijk als je een markt segment analyse doet.

1) Het vinden van een markt die andere bedrijven moeilijk vinden om te bedienen is vaak een

mogelijkheid om een lange termijn strategie veilig te stellen

2) Het bouwen van relaties en vast klanten is heel moeilijk in deze situatie. Je specialiseren in een van

de bovenstaande dingen zou een specialisatie strategie kunnen betekenen. Een dergelijke strategie

kan een mogelijkheid zijn om lange termijn strategie te garanderen.

3) Strategische klanten: De strategische klant is diegene die het meest te zeggen heeft over de

aankoop. Logischerwijs is dit degene die de meeste aandacht krijgt.


Blue ocean thinking

Blue oceans zijn plekken in de markt waar weinig bedrijven zich bevinden, die winstgevend kunnen

zijn en welke weinig rivaliteit geven. Red oceans zijn plekken in de markt waar veel competitie is, de

winstgevendheid logischerwijs dus ook laag is en waar de markt eigenlijk al oud is.

Bij deze theorie gaat het erom dat je als bedrijf de gaten vindt, de blue oceans. Dit is strategie.

Strategy Canvas: vergelijkt rivalen met elkaar op het gebied van performance van key succes factoers

om strategien te ontwikkelen die kunnen helpen om nieuwe gebieden in de markt over te nemen

1) Critical succes factors: dit zijn factoren die heel erg belangrijk worden gevonden door de

klanten of factoren die ervoor zorgen dat jij iets veel goedkoper kunt doen dan je rivalen. Dit

kan er dus voor zorgen dat je of heel erg veel profijt hebt of heel veel verlies op dit gebied.

2) Value curves: een grafische weergeving van hoe klanten verschillende aanbieders in hun

markt zien

3) Value innovation: Het maken van een nieuwe ruimte in de markt, het creren van een nieuw

gat in de markt. Het kan ook betekenen dat er nieuwe succes factoren worden gemaakt die

belangrijk zijn voor het slagen in de markt.

Bij de strategy canvas is het belangrijk om inzicht te krijgen in het feit dat het niet zo interessant is

om maar een klein beetje af te wijken van de beste of de slechtste. Het is veel belangrijker om een

gebied op te zoeken waar je enorm kunt afwijken! Een voorbeeld hiervan is bedrijf c in het

bovenstaande plaatje.


HST 3 strategic capabilities

Strategic capabilities: de dingen die een bedrijf doet of kan die bijdragen aan zijn lange termijn

bestaan en zijn competitieve voorsprong op zijn rivalen. (competitive advantage)

Recourses: Alle dingen die een bedrijf kan gebruiken of zijn of haar product of service te maken.

(grondstoffen, mensen etc)

Competences: dit houdt de manier in waarop de recources worden gebruikt. De effectiviteit hiervan

bepaald hoe goed een bedrijf in iets is.

Dynamic capabilities: als een bedrijf strategic capabilities heeft en deze constant aan weet te passen

aan de veranderingen in de omgeving. Dan kan een bedrijf zeggen dat zij dynamic capabilities heeft.

De belangrijkste les op dit gebied is dat als bedrijven willen blijven bestaan zij met de tijd mee

moeten gaan, dynamisch dus en niet statisch.

Threshold capabilities: dingen die nodig zijn voor een bedrijf om uberhaubt mee te kunnen doen in

de markt, eigenlijk is alles valt hier onder valt een eis voor het bestaansrecht.

Distinctive capabilities: Deze zijn nodig om competitive advantage over rivalen te krijgen

Core competences: the linked set of skills, activities and resources that, togather, deliver customer

value, differentiate a business from its competitors and, potentially, can be extended and developed.


VRIN Strategic capabilities as a basis for competitive advantage

V Value of strategic capabilities

Strategic capabilities zijn van waarde wanneer ze in een markt een competitive advantage opleveren

tegen kosten die laag genoeg zijn om nog een goede winst te behalen. Binnen de V zijn vier

componenten aanwezig.

1) Taking advantage of opportunities and neutralising threats. Zijn de capabilities geschikt om

de kansen en dreigingen binnen en buiten de organisatie te onderscheppen?

2) Value: de capabilitie moet waarde hebben voor de klanten en voor de organisatie zelf, is dit

zo?

3) Providing potential competivive advantage: kunnen de capabilities ervoor zorgen dat er een

product of serivce gemaakt kan worden dat door onze rivalen niet of moeilijk gemaakt kan

worden?

4) Cost: kan de capability ervoor zorgen dat het product of de service tegen lage kosten

geproduceerd kunnen worden? Want anders is de capability niks waard.

R Rarity

Rarity betekent hier dat er een capability is die alleen jij of slechts enkele andere bezitten. Deze

capability kan er waarschijnlijk voor zorgen dat je je je competitive advantage langer behoudt. Hier

zijn twee punten belangrijk

1) Meeting customer needs: rarity is niet van waarde tenzij het van enorme waarde is voor

jouzelf of voor de klant.

2) Sustainability: is het een houdbare rariteit? Kunnen andere het makkelijk overnemen of is

het slechts kort van waarde.

I Inimitability

Inimitable capabilities: dit zijn capabilities die rivalen erg moeilijk vinden om te kopiren of zelf te

leren. Het is belangrijk om te onthouden dat competitive advantage zelden of nooit ontstaat door

Tangible Resources (voelbare, zichtbare). Het gaat vooral om de manier waarop er met deze Tangible

resources om wordt gegaan. Dit noemen we Intangible resources. Een systeem (capabitliy) is vaak

moeilijk over te nemen als

1) Superior performance: de capability zorgt ervoor dat jouw producten of services van zulke

kwaliteit zijn dat rivalen dat onmogelijk na kunnen maken tegen dezelfde kosten

2) Linked competences: als verschillende competences aan elkaar verbonden zijn (fit van

porter) dan zorgt dit ervoor dat het ten eerste heel erg moeilijk te dupliceren is. Ten tweede

zorgt het ervoor dat het samen met andere competences ervoor kan zorgen dat er een

enorme kwaliteit tegen zeer lage kosten wordt geproduceerd, iets wat de rivalen niet kunnen.

Dit kan dan een basis zijn voor competitive advantage.

Er zijn 4 belangrijke redenen die ervoor kunnen zorgen dat verschillende capabilities moeilijk

te imiteren zijn.


1) Complexity: door verschillende manieren van fit tussen de verschillende competences

kan er een zeer complex systeem ontstaan dat moeilijk over te nemen is door rivalen.

2) Causal ambiuity: Het kan ook voorkomen dat de rivalen eigenlijk geen enkel idee hebben

waardoor het komt dat een bepaald bedrijf het zo goed doet.

3) Culture and history: het kan voorkomen dat bepaalde mensen bepaalde dingen op een

bepaalde manier doen omdat zij het zo gewend zijn om te doen. Zij hebben dit zo geleerd

en hebben het altijd al zo gedaan. Dit kan moeilijk zijn om over te nemen door andere.

4) Change: als je competences hebt die constant zijn meeveranderd met de tijd en de

verandering in de wensen van klanten en veranderingen in de markt. Dan kan je door die

kennis en constante aanpassingen een voorsprong hebben om rivalen die dit moeilijk

vinden om zomaar over te nemen.

N Non substitutability

Als de kans klein is dat je product over genomen kan worden of een imitatie geproduceerd kan

worden dan betekent dat niet meteen dat je een competitive advantage hebt over je rivalen. Het kan

namelijk ook zo zijn dat er een substituut is voor jouw product. Substitutie kan twee vormen

aannemen

1) Product substitutie: een heel product wordt vervangen, bijv aluminum dat staal vervangt

2) Competence substitution: Dit kan zijn dat je hele goede werknemers in bezit hebt maar dat er

machines beschikbaar komen die 10x zoveel werk kunnen verrichten in dezelfde tijd op

hetzelfde kwaliteitsniveau. In dat geval is jou competence niet meer uniek of waardevol en

ben je terug bij af.

VRIN na al deze vragen komt het er op neer, heeft een bedrijf alles bij elkaar opgeteld genoeg

verschillende competences die ervoor zorgen dat er een competitive advantage ontstaat?

The value chain

De value chain is de keten vanaf het begin van het maken van het product tot het uiteindelijk in de

hand van de klant belandt is. Om te weten waar je precies de waarde toevoegt en op welke plekken jij

als bedrijf het meeste waard ben is het verstandig om een waardeketen op te stellen en deze te

diagnosticeren.


Primaire activiteiten

1) inbound logistics: dit zijn activiteiten die te maken hebben met het opslaan, ontvangen van

en verplaatsen van de producten die nodig zijn om jouw product te maken. Hieronder vallen

het omgaan met materialen, stock control en transport.

2) Operations: Bij deze primaire activiteit worden de materialen uit inbound logistics omgezet

naar het uiteindelijke product of de service die wordt aangeboden aan de klant. Hieronder

vallen machienes, verpakken, in elkaar zetten en het testen van producten

3) Outbound logistics: het verzamelen, het opslaan en het distribueren van producten naar de

uiteindelijke klant

4) Marketing and sales: hier worden klanten bewust gemaakt van het product en worden ze

verleid om het product af te nemen

5) Service: bij deze activiteit gebeurd er pas iets nadat het product verkocht is. Dit zorgt ervoor

dat een product waarde blijft houden zelfs na de aankoop van de klant. Dit kan ervoor zorgen

dat klanten extra prikkels krijgen een bepaald product af te nemen

Support activiteiten

1) Procurement: dit onderdeel is ondersteund voor de rest van de activiteiten. Het gaat hier om

bijv. grootscheeps inkopen doen, centraal adverteren ondanks meerdere BU.

2) Technology development: Het gaat hier om het verder ontwikkelen van de primaire

activiteiten, hoe kunnen ze beter en wat zou dat opleveren?

3) HRM: Hier gaat het over het omgaan met mensen, de mensen binnen een bedrijf.

Aannemen, ontslaan, managen, salaris uitbetalen, opslag geven, en mensen beloningen

geven voor hun werk

4) Firm Infrastructure: de formele systemen binnen een bedrijf. Dit zijn planning, financin,

kwaliteitscontroles en informatiemanagement. Ook de uiteindelijke structuur van het bedrijf

wordt hier bepaald en gemanaged.


Het gebruiken van de value chain op 3 manieren

1) As a generic discription of activities: het kan managers helpen om te zien of er een cluster

van verschillende activiteiten is die waarde oplevert voor het bedrijf. En deze dan eventueel

te verbeteren

2) In analysing the competitive position of the organisation: het gebruiken van de VRIN als

volgt.

V: welke activiteiten van de chain zijn het belangrijkst voor de klanten, en kunnen deze beter

gemaakt worden?

R: welke activiteiten zijn uniek en welke waarde voegen zij toe voor het bedrijf?

I: Welke aspecten van de chain waar waarde wordt toegevoegd zijn moeilijk te imiteren voor

anderen?

N: Welke aspecten zijn niet gevoelig voor substitutie?

3) To analyse the cost and value of activities

-De relatieve waarde van verschillende activiteiten. Welke activiteiten voegen het meeste

waarde toe?

-De relatieve belangrijkheid van een activiteit. Hoe staat onze waardeketen en verschillende

activiteiten in kosten tegenover die van onze rivalen?

-Waar en hoe kunnen kosten worden verminder?

The value network

Een value netwerk is een heel netwerk van bedrijven die samen ervoor zorgen dat er van grondstof

naar een product naar de klant wordt gekomen. Ook die klant zelf heeft een value chain. Dit alles bij

elkaar is een value network. De vragen hier zijn: welk bedrijf doet wat? Hoe? En wie voegt waar het

meeste waarde toe?

Twee grote vragen ontstaan door te kijken naar het value network.

1) Waar komen de grootste kosten vandaan? Waar wordt wat gemaakt

2) Gaan we naarmate de kosten van iets uit het netwerk groter worden dit zelf maken? Of als

wij het te duur doen gaan we het door iemand anders laten doen? (outsourcen) of kopen we

het gewoon op de markt


3) Partnering: welke partners kunnen handig zijn? En wat voor soort relaties zouden wij kunnen

vormen?

Activity system

Elk bedrijf heeft dus zijn activiteiten, al die activiteiten bij elkaar en samenwerkend met elkaar

noemen we een activiteiten systeem van een organisatie.

Bij het grafisch maken en het begrijpen van dit systeem zijn 4 belangrijke punten waar naar gekeken

moet worden.

1) The importance of linkages and fit: het is belangrijk om te begrijpen hoe de verschillende

activiteiten met elkaar verbonden zijn en hoe ze elkaar eventueel versterken of verzwakken.

2) Relationship to VRIN: een losse activiteit kan simpel zijn om over te nemen, kan niet uniek

meer zijn of kan niet meer voldoen. Een grote groep activiteiten die op verschillende

manieren met elkaar verbonden zijn zorgt er hier voor dat er unieke waarde kan ontstaan.

3) Disaggregation: om iets te kunnen met al deze informatie als manager is het belangrijk dat als

een activiteit of een groep belangrijk blijkt dat deze op operationeel niveau wordt bekeken

om de simpele reden dat een manager anders niet kan managen en het dus niks oplevert.

4) Superfluous activities: welke activiteiten hebben we nodig om ons product te maken, in

andere woorden welke activiteiten zorgen voor competitive advantage dat ons onze strategie

laat volgen. Als wij activiteiten hebben die niet bijdragen aan dit doel, waarom hebben wij ze

dan? Levert het iets op? Of is het de fit met een andere activiteit die gezamenlijk meer

oplevert?

SWOT: vat de sterken en zwakke punten samen en voegt daarbij de mogelijke kansen en dreigingen

toe die een impact kunnen hebben op de strategie en de ontwikkeling daarvan. Het belangrijkste van

de SWOT analyse is dat duidelijk wordt welke punten van de SWOT relevant zijn voor de

veranderingen die plaatsvinden in de omgeving die belangrijk is voor de organisatie. SWOT is vooral

en eigenlijk alleen handig als er wordt vergeleken met rivalen in de markt of industrie.

TOWS maxtrix

SWOT kan ook helpen de focus te leggen op toekomstige keuzes en proberen een idee te geven of de

bedachte strategien werkbaar zijn voor de organisatie. Een manier om dat te doen is met de

onderstaande matrix.


HST 5 Business strategy

Strategic business unit (SBU): een bedrijf dat goederen of services levert naar een specifiek bedrijf

die benodigd zijn voor een bepaalde activiteit.

Competitive strategy: is de manier waarop een SBU competitive advantage haalt

Competitive advantage: de manier waarop de SBU waarde toevoegt maar dit doet tegen een prijs die

hoger is dan de kosten en het beter of goedkoper doet dan je tegenstanders. Dit kan door een lage

prijs of een product dat door de klant als zeer waardevol wordt beschouwd.

Generic competitive strategies

- Cost- Leadership: het bedrijf worden dat een goed product levert maar tegen de laagste

kosten. Dit moet lager zijn dan iedereen in de markt. Er bestaan 4 cost drivers die kunnen

hebben dit te realiseren

1) Input cost: de kosten voor ruwe materialen of medewerkers zo laag mogelijk houden

2) Economies of scale: refereert naar het feit dat als je meer producten maakt dat de

gemiddelde kosten steeds lager worden. Het is wel belangrijk te onthouden dat overuren

en dergelijke ervoor kunnen zorgen dat het juist meer per product kost.

3) Experience: dit gaat vanzelf, des te langer je met het maken van het product bezig bent

des te meer ervaring je opdoet. Je wordt als bedrijf dus steeds efficinter bij het maken

van dat product.

4) Product / process design: het gaat hier om van tevoren nadenken over een product of

een proces en op dat moment bepalen of je goedkope onderdelen gebruikt. Je fabriek

bouwt waar goedkope arbeidskrachten aanwezig zijn etc.


Porter zegt dat er twee voorwaarden zijn om deze strategie te kunnen gebruiken.

1) Je moet echt de allerlaagste kosten hebben van al je rivalen omdat je anders een

disadvantage hebt tegenover anderen.

2) Je kan alleen maar kosten leider zijn als je de kwaliteit op marktstandaard kan leveren

tegen de allerlaagste prijs.

Je kan op twee manieren hier mee omgaan

1) Parity: je vraagt de gemiddelde marktprijs maar omdat je kosten zoveel lager zijn dan de

anderen maak je veel meer winst

2) Proximity: Je zorgt voor een lagere prijs dan gemiddeld op de markt maar omdat je

kosten zo laag zijn verdien je als nog meer dan gemiddeld in de markt.

- Differentiation strategies: een unieke optie, extra kwaliteit of eigenlijk gewoon iets speciaals

dat klanten zo belangrijk of leuk vinden dat ze er meer voor willen betalen dan de

gemiddelde marktprijs. Als manager kan je erachter komen of deze strategie mogelijk is door

een map te maken van de posities van de tegenstanders. Op deze manier weet je welke

ruimtes er mogelijk vrij zijn. Deze strategie heeft twee belangrijke punten. Noot: zoals het feit

dat costenleiders naar kwaliteit moeten blijven kijken moeten differentiators ook letten op de

kosten!

1) the strategic customer: je moet als bedrijf je goed realiseren op welke specifieke klanten

je strategie is gericht en wat hun specifieke behoeften zijn. Dat is immers wat je je

strategie op baseert.

2) Key competitors: Je moet heel goed doorhebben wat je rivalen zijn en hoe zij gevaarlijk

kunnen zijn voor jou en welke andere opties je dan eventueel hebt.


- Focus strategies: deze strategie richt zich op een specifieke niche in de markt en past zijn

producten daar helemaal op aan. Het is ook hiernatuurlijk belangrijk om de kwaliteit en de

kosten in de gaten te houden. Een focus maakt dus alleen producten voor die niche en niet

voor anderen, focus is dus andere dingen uitsluiten. Een succesvolle focus strategie richt zich

om ten minste een van de volgende punten

1) Distinct segment needs: let op de specifieke behoeften van een segment, als deze

verwdijnen of kunnen verdwijnen dan is dit geen bron voor langdurige competitive

advantage

2) Distinct segment value chains: focus strategien kunnen alleen waardevol zijn als de

value chain zo bijzonder en anders is dan die van rivalen dat die moeilijk over te nemen

is. Dit kan er dus voor zorgen dat alleen jij die specifieke niche kan bedienen.

3) Viable segment economics: is de sector die je wilt bedienen niet te klein om nog

winstgevend genoeg te zijn? Zo ja blijft dit? Zo nee, zijn er andere mogelijkheden?

- Stuck in the middle: het is volgens Porter belangrijk dat je als manager en bedrijf een

duidelijke keuze maakt voor een strategie en je daar ook aan blijft houden. Als je dit niet doet

dan heb je geen advantage op je rivalen en kost je het alleen maar geld en kan je uiteindelijk

zelfs failliet gaan.

- Strategy clock: de strategieclock is een andere manier om naar de verschillende strategien

te kijken. De clock kijkt niet naar de kosten die een bedrijf heeft aangezien die moeilijk is te

meten. De clock kijkt naar de prijzen die voor het uiteindelijke product worden gevraagd. Ten

tweede zorgt het ronde design ervoor dat er meerdere mogelijke strategien bestaan in

plaats van de zwart of wit strategien van Porter. De strategy clock onderscheidt 4 zones. Het


is ook belangrijk om te onthouden dat bedrijven in deze theorie rond de klok kunnen

bewegen in plaats van vast staan op een bepaalde plek zoals bij Porter.

1) The differentiation zone: deze zone omvat een range van verschillende strategien die

erop focussen dat groepen klanten bepaalde opties of leuke dingetjes belangrijk vinden.

En hier hun winsten boeken.

2) The low-price zone: een lage prijs strategie let erop dat er de laagste prijzen worden

geboden met een kwaliteit die nog te doen is. Bijv H&M.

3) The Hybrid strategy zone: deze strategie hebben lagere prijzen dan de differentiatie

strategien maar meer voordelen dan de laagste prijs strategien.

4) Non-Competitive strategies: hoge prijen met weinig voordelen voor de klant.

Cooperative strategy: samenwerking tussen verschillende organisaties in een markt kan ervoor

zorgen dat er een voordeel ontstaat voor de twee samenwerkende partijen door bijv. samen te

werken als het gaat om productie etc. Daarnaast hebben zij samen meer macht tegen suppliers en

kopers omdat zij samen een groter deel van de markt bezitten. Ook hebben zij meer macht tegen

rivalen omdat zij samen op kunnen treden in geval van een onwenselijke actie door een rivaal. Ook

tegen nieuwe spelers op de markt kan standvastiger worden opgetreden om zij samen meer geld

hebben en hun acties kunnen cordineren. De verminderde kosten en de efficientie die door de

samenwerking kan er als laatste ook voor zorgen dat rivalen geen impuls krijgen om te zoeken naar

substituten omdat je zo goed bezig bent als team.


Hst 6 Corporate strategy and diversification

Scope: de diversiteit die een bedrijf aan moet houden als het gaat om verschillende producten of

services en verschillende markten.

Diversification: het verweiden van de scope.

Related diversification: het verweiden van de scope op basis van producten die je nu al verkoopt. Dus

bijvoorbeeld whiteboars,prikborden etc.

Conglomerate diversificatin: het uitbreiden van de producten en services die je aanbiedt als bedrijf

die niks te maken hebben met de producten die je nu al verkoopt.


Ansoffs Axes

- Market penetration: het vergroten van je marktaandeel met de producten die je nu al

verkoopt of hebt. Als je dit wilt doen kom je waarschijnlijk drie problemen tegen

1) Retaliation from competitors: als je meer van de markt wilt hebben is de kans groot dat

de andere bedrijven hun aandeel niet zomaar opgeven. Een optie zou kunnen zijn om een

rivaal over te nemen en zo je marktaandeel te vergroten.

2) Legal constraints: markt regulatoren kunnen het hier niet mee eens zijn omdat je alss

bedrijf misschien teveel macht op de markt krijgt als je teveel marktaandeel krijgt. Hier is

geen oplossing voor.

3) Economic constraints: het kan ook zijn dat het vergroten van de markt geen goede optie

is omdat het met de economie niet zo goed gaat.

- Product development: nieuwe producten of verbeterde producten of services worden

verkocht aan bestaande markten. Deze strategie is rechts op de ansoffs axes. Ondanks vaak

goede vooruitzichten kan PD gevaarlijk zijn voor tenminste twee redenen.

1) New strategic capabilities: het kost vaak veel geld aan investeringen en technology om

het nieuwe product of het verbeterde product op een manier te maken dat het minder

kost dan je tegenstanders maar gelijk of betere kwaliteit heeft.

2) Project management risk: het kan zijn dat het ontwikkelen van een nieuw of verbeterd

product extra tijd kost, en meer dan verwacht. Dit kan ervoor zorgen dat je orders

kwijtraakt of dat het veel meer kost van verwacht.


- Market development: het verkopen van bestaande producten in andere markten. Dit kan zijn

het buitenland of een andere leeftijdsgroep etc. Er zijn twee vormen van MD.

1) New users: nieuwe groepen die het product gaan gebruiken. Zoals aluminium dat nu ook

voor autos wordt gebruikt

2) New Geographics: andere locaties waar het product verkocht wordt.

- Conglomerate diversification: vergroot de scope van de organisatie. Dit is de naam voor de

strategie waarin een bedrijf zowel in andere markten producten gaat verkopen maar ook

andere producten verkoopt.

Diversification drivers

1) Als er binnen een bedrijf productiecapaciteit over is die niet makkelijk verkocht kan worden of

gebruikt kan worden door iemand anders dan kan het slim zijn om andere producten te gaan maken

en die te gaan verkopen. Economies of scope: winst die kan worden behaald door bestaande

materialen in te zetten om producten te verkopen aan in andere markten.

2) Dominant logic: als het management heel goed is dan kan het slim zijn om uit te breiden naar

nieuwe markten om ook hier die skills in te zetten. Het uitbreiden van die skills noemen we dominant

logic.

3) Exploiting superior internal processes: het kan zijn dat de processen binnen een organisatie die

gediversifieerd is veel beter verlopen dan in de externe markt. Het kan dus zo zijn dat verder

diversifiren voor meer efficientie kan zorgen.

4) Increasing market power: als je veel verschillende producten in veel verschillende markten

verkoopt kan dat op twee manieren heel sterk werken tegen rivalen. Ten eerst Als je vergelijkbare

producten in je portfolio hebt als je rivaal dan weet die dat je hem op alle vlakken terug kan pakken

en kan ervoor zorgen dat je in vrede naast elkaar kan leven. Ten tweede kan je met meerdere

businesses winsten van verschillende takken naar elkaar overhevelen om andere sterker te maken of

verder te ontwikkelen.

Synergy: verschillende assets die elkaar versterken op een manier die ze los nooit hadden kunnen

hebben. De beroemde 2+2 = 5 vergelijking.

Vertical integration: activiteiten gaan ondernemen waarin je je eigen leverancier wordt. Het gaat er

hier dus om dat je nog een activiteit van het value netwerk gaat overnemen.

Backward integration: onderdelen zelf gaan maken bijvoorbeeld. Je verkoopt een auto maar gaat ook

de onderdelen maken. Alle activiteiten die gebeuren voordat jij je product maakt.


Forward integration: Hier is het andersom, je maakt autos maar gaat ook de verkoop ervan zelf

doen. Forward is zijn alle dingen in het value netwerk die gebeuren na het maken van jou product.

Het is belangrijk om te onthouden dat integration gaat over hetzelfde value netwerk waar je als

bedrijf wat mee doet, terwijl het bij diversification gaat over andere value netwerken.

Outsourcing: producten die je zelf eerst maakte laten maken door andere buiten jouw bedrijf of

organisatie. De reden voor outsourcing is dat je niet overal goed in kan zijn. De dingen waarin jij

strategic capabilities hebt die moet je zelf maken, de dingen waarin je die niet hebt moeten je laten

maken door anderen.

Het is belangrijk om te onthouden dat je als manager goed moet nadenken over het feit dat op de

lange termijn supcontracters je kunnen gaan uitbuiten waardoor je het misschien beter zelf kan doen.

Dit gebeurd vaak in de volgende situaties.

1) Als er weinig alternatieven zijn waar je je product kan laten maken

2) Het is een complex product waar constant verandering aan wordt aangebracht

3) Er is geinvesteerd in specifieke assets die te maken hebben met dit product, een andere

leverancier zou betekenen dat je je geld kwijt bent.

Twee factoren bepalen samen zelf doen of outsourcen.

1) Kan het andere bedrijf het echt heel veel beter dan jij?

2) Hoe groot is de kans dat het andere bedrijf jou gaat bedriegen?

Coporate parents Value adding activities


1) Envisioning: een parent kan een centraal duidelijke visie opstellen die de business units die

daaronder vallen kunnen inspireren. Deze visie moet ook duidelijk naar de externe

aandeelhouders worden gecommuniceerd. Dit kan zorgen dat de units op het goede pad

blijven en geen gekke dingen doen

2) Coaching and facilitating: de corporate parent kan en moet de managers van de SBUs

coachen zodat zij strategic capabilities kunnen ontwikkelen die kunnen bijdragen aan het

creren van waarde binnen de organisatie.

3) Providing central services and resources: zij kunnen talenten binnen de organisatie laten

rouleren, zij kunnen kapitaal in de goede richtingen sturen en zij kunnen centrale controle

over de performance houden. Dit kan ervoor zorgen dat de resources op de plekken komen

waar ze het meest opleveren

4) Intervening: de parents kunnen en moeten managers vervangen of hen helpen zich te

verbeteren als het fout gaat, maar ook belonen als het goed gaat. Dit kan zorgen dat het

beter gaat met de gehele organisatie.

Corporate parents value destroying activities

1) Adding management cost: als de managers van het hoofdkantoor meer kosten dan ze

opleveren is het voor de hele organisatie slecht dat zij bestaan.

2) Adding bureaucratic complexity: Omdat er een nieuwe toplaag bestaat binnen de organisatie

die overkoepelend is kan het zo zijn dat er veel meer papierwerk nodig is om alles onder

controle te houden. Dit kan juist veel kosten en de organisatie log en sloom maken.

3) Obscuring financial performance: het feit dat het hoofdkantoor SBUs kan redden geeft

managers daarvan minder prikkels om harder te werken en beter hun best te doen. Dit kan

ervoor zorgen dat er geld verdwijnt waar dat niet zou moeten.

Structuren corporate parenting

- The portfolio manager: een organisatie of structuur die eigenlijk een actieve aandeelhouder

is van verschillende bedrijven. De portfolio manager richt zich op investeren en zorgt voor

kapitaal en intervenieert waar nodig.

- The synergy manager: het doel van de synergy manager is om te zorgen dat er een algemeen

doel ontstaat binnen alle SBUs. Het verzorgen van financile middelen en het versterken van

samenwerking tussen de SBUs is de hoofdtaak van de synergy manager.

1) Excessive costs: Het is belangrijk dat de kosten om dit te bereiken lager zijn dan de

opbrengsten omdat het anders de moeite niet waard is. Dit gaat om de echte kosten and

de oppertunity costs.

2) Overcomming self interest: managers moeten het probleem overwinnen dat zij denken

dat alleen zij belangrijk zijn. Ze moeten samenwerken en dingen voor elkaar overhebben.

Als dit niet lukt dan kom je ook niet verder als organisatie.

3) Illusory synergies: wanneer managers die samenwerking op moeten zetten aan de hand

van een synergy tussen verschillende SBUs dan blijkt die er vaak in de praktijk niet te zijn,

en dan levert dit type niks op.

- The parental developer: gebruikt zijn eigen centrale sterke punten om de verschillende SBUs

te verbeteren. Dit om waarde toe te voegen aan het geheel, het moet dus minder kosten dat


het oplevert. Het belangrijkste wat deze developer doet is services en recources bieden aan

de verschillende SBUs. denk aan een centrale R&D ruimte, een centrale reclame campagne.

The BCG matrix (the bosten consulting group): gebruikt het marktaandeel en de groei binnen de

markten om te bepalen hoe winstgevend en interessant een bepaald portfolio van een organisatie is.

Er zijn 4 verschillende mogelijkheden waarin een SBU kan zitten.

1) Stars: Een SBU welke opereert in een groeiende markt met een hoog marktaandeel

2) A question mark: een probleem kind kan evolueren in een Star of langzaam een cash cow

worden, die uiteindelijk vervalt in een dog.

3) A cash cow: een SBU met een hoog marktaandeel maar in een markt die gelijk blijft of

langzaam afneemt


4) Dogs: een SBU die opereert in een aftakelende markt maar ook nog eens een laag

marktaandeel heeft.

De BCG matrix levert op:

1) Het visualiseren van de verschillen tussen de verschillende SBU als het gaat om

winstgevendheid

2) Het waarschuwt parents voor de toekomstige problemen die een SBU kan opleveren

3) Het waarschuwt parents dat stars dat niet altijd blijven, ook zij zullen afnemen en daarom zijn

verschillende probleem kinderen nodig die kunnen ontwikklen naar stars.

4) Het laat managers zien dat geld verdeeld moet worden over de verschillende bedrijven, en

dat geld uit de cash cows niet gebruikt moet worden voor investeringen maar voor nieuwe

markten.

De BCG kan voor problemen zorgen door:

1) Definitional vagueness: de grote van de markt kan op verschillende manieren gemeten

worden. Dit kan problemen opleveren bij het bepalen hoe gebalanceerd jouw portfolio is.

2) Capital market assumptions: cash cows zijn vooral belangrijk als het zo is dat in de externe

markt geen kapitaal geregeld kan worden. Dit is vaak zo in onontwikkelde landen. Als het wel

kan, wat is dan het nut van een gebalanceerd portfolio


HST 7 International strategy

International strategy: alles wat een bedrijf doet buiten de grenzen van zijn eigen land van herkomst.

Global strategy: in veel landen rond de wereld veel verschillende dingen doen

Yips globalisation framework: ziet internationale strategie als goed als de 4 factoren zijn, market,

kosten, overheid en competitieve factoren. Als de drivers sterk zijn dan kan een manager eigenlijk pas

rechtvaardigen dat hij wil internationaliseren

Market drivers: gestandaardiseerde behoeften over de hele wereld. De behoefte van klanten zijn

ongeveer hetzelfde, dus ook de producten die ze willen hebben. Een marketing strategie voor

hetzelfde product over de hele wereld.

Cost drivers: scale economies, omdat je groter bent kan je meer kortingen krijgen etc. De verschillen

in verschillende landen kun je uitbuiten, bijv de ene is beter in naaien en de ander in typen. Als

laatste kan het zo zijn dat het goedkoper is om producten over de grens te transporteren dan zelf te

maken om het minder kost dan het oplevert.

competitive drivers: als het in het ene land slecht gaat dan en het andere ook of andere beter en je

bent de leverancier hiervan met 1 fabriek dan kan dit problemen opleveren als je moet produceren.

Ten tweede kan het zo zijn dat een rivaal jou probeert uit de markt de duwen door de winsten vanuit

het ene land te gebruiken om je in het andere land door mega lage prijzen kapot te maken.

Government drivers: de wetten en de regels van verschillende landen kunnen een grote invloed

hebben op jouw handel.


National and internalional sources of advantage

Porters Diamond: er zijn 4 factoren die bepalen of een bepaalde locatie waardevol kan zijn voor

jouw bedrijf of niet, de kracht bepaald hoe waardevol.

- Factor conditions: alle factoren die betrokken zijn bij het maken van het product. Het gaat

hier om grondstoffen, mensen, kapitaal, etc. Nationale advantages in een van deze factoren

kunnen zich vertalen naar advantages die internationaal ingezet kunnen worden. Bijv.

goedkope energie in het productieland kunnen vertalen in lagere prijzen wat internationaal

zijn vruchten af kan werpen

- Home demand conditions: als het thuisland erg ontwikkeld is zorgt dat voor een vraag naar

ontwikkelde producten waardoor je een voorsprong hebt op andere bedrijven uit andere

landen waar het minder ontwikkeld is.

- Related and supporting industries: als er organisaties in de buurt zitten die buhulpzaam

kunnen zijn voor jouw bedrijf dan kan dat een voordeel opleveren. Denk hierbij aan

onderdelen ontwikkelaars, transportbedrijven, service bedrijven etc.

- Firm strategy, industry structure and rivalry: organisaties kunnen steeds beter en beter

worden door competitie in eigen land. Als die veel sterker is dan internationaal kan je daar

een voordeel bij hebben.

The international value network: kan complexe netwerken opleveren die uiteindelijk onoverzichtelijk

kunnen worden!


Global sourcing: het kopen van producten die jij niet het best kunt maken tegen de laagste prijs. Het

maakt niet uit waar op de wereld de leveranciers zich bevinden.

Door horizontale FDI kunnen ten minste 3 voordelen behaald worden

1) Cost advantages: goedkope arbeid, transport en communicatie kan zorgen voor verdere

outsourcing en internationalisering

2) Unique local capabilities: het halen van voordelen die er al zijn. Bijvoorbeeld slimme mensen

bij universiteiten in de buurt, of staal maken bij ijzer mijnen in de buurt. Je maakt gebruikt

van dingen waar bedrijven goed in zijn zonder ze zelf te ontwikkelen.

3) National market characteristics: het kan voor klanten uitmaken waar het product is gemaakt.

Een made in chaina geeft een slechter beeld van een product dan een made in the usa.

Global-local dillema: moet het product veranderd worden naar de wensen van de lokale bevolkingen

of kan het een gestandaardiseerd product worden? Als reactie op deze vraag zijn er 4 strategien om

internationaal te opereren.

1) Simple export: de producten die worden verkocht worden gemaakt in het land van herkomst

of in een ander land. Het hele product wordt op een plek gemaakt en daarna overgedragen

aan de klant. Deze strategie wordt vaak gekozen als er sterke nationale krachten zijn, zoals

goedkope energie of iets dergelijks.

2) Multidomestic: het product wordt gemaakt in verschillende landen. Elk product in elk land

wordt daar helemaal gemaakt en verkocht. Het product wordt dus in een land dicht bij elkaar

en alleen voor dat land gemaakt. Deze strategie kan goed werken als het loont om je aan te

passen aan de specifieke wensen van lokale markten en wanneer het niet of weinig loont om

schaalvoordelen te willen behalen.

3) Complex export: het maken van het product en het ontwikkelen ervan vindt nog steeds

plaats in n land. Marketing en kansen om de prijzen te bepalen worden gemanaged. Er

wordt gekeken naar andere markten, rivalen en er wordt internationaal nagedacht over de

marketing en prijs strategie. Dit zorgt voor veel meer complexiteit. Deze strategie past bij

bedrijven uit opkomende landen waar nationale voordelen nog hoog zijn maar al wel moet

worden nagedacht over het merk etc.

4) Global strategy: producten worden in delen gemaakt in verschillende landen en er wordt

internationaal nagedacht over marketing, ontwikkeling en prijzen. De onderdelen worden

gemaakt in de plekken met de hoogste voordelen voor dat specifieke onderdeel.


Entry in international markets: 4 elementen van PESTEL zijn belangrijk. Om te bepalen of een

internationale markt interessant is gebruik je PESTEL en CAGE analyses. Deze staan hieronder

uitgelegd.

1) Political: wat is het politieke risico in het gebied?

2) Wat is het BBP en wat het welvaartsniveau in een land?

3) Social: wat voor effect heeft cultuur en hoe passen wij ons daarop aan?

4) Legal: zijn patenten beschermt, en is eigendom beschermd, welke wetten zijn voor ons

belangrijk?

CAGE framwork: laat de culturele, administratieve, geografische en economische belangen naar

voren komen.

1) Cultural distance: verschillen in taal, afkomst, religie en sociale normen en waarden

2) Administrative distance: legale, administratieve en politieke problemen of tradities kunnen

probklemen opleveren

3) Geographical distance: grote van een land, toegang tot de zee en de kwaliteit van de

infrastructuur.


4) Economic: de verschillen in rijkdom met eigen land. Hoeveel geld is er beschikbaar, hoeveel

groeit de economie en wat zijn de bewoners gewend.

Naast PESTEL en CAGE moet je kijken naar de competitie binnen een internationale markt. Dit kan

worden gedaan door het five forces framework van Porter. Drie belangrijke onderwerpen komen aan

bod als het gaat om rivalen en competitie. Het belang van Clout en Reactiveness kan ervoor zorgen

dat een markt die heel interessant lijkt uiteindelijk toch niet de moeite waard blijkt te zijn.

1) Market attractiveness: welke markten zijn belangrijk (PESTEL en CAGE)

2) Defenders reactions: hoe belangrijk is deze markt voor onze rivaal, hoe groot is de kans dat

hij ons flink zal willen terugpakken?

3) Defenderss clout: hoeveel kracht (geld, mensen etc) heeft de rivaal om ons terug te kunnen

pakken.

Entry modes (manieren om internationaal te gaan)

Staged international expansion: het proces van internationalisering volgt de stappen van de vier

mogelijke modes om te internationaliseren. Dus je begint met export en eidigt met een volledig eigen

productieketen in het buitenland.

1) Export: het maken van je product in eigen land maar afzetten in het buitenland door middel

van een tussenpersoon. Dit is een goede strategie als je product makkelijk verplaatst kan

worden naar het buitenland en dit weinig kost. Ook past het bij een bedrijf die grote

nationale voordelen geniet.

2) Licensing / franchise: je maakt afspraken met ondernemers om jouw product te verkopen en

jij krijgt daar dan een deel van. Als de competitive advantages te klein zijn om het alleen te


doen dan kan je het laten doen door anderen die lokaal bekend zijn. Onder voorwaarde dat

er legale middelen zijn die misbruik van de eigenenaren voorkomt

3) Joint ventures: twee bedrijven die samen gaan om het product te maken en aan de man te

brengen. Als er weinig competitive advantages zijn maar je niet kan vertrouwen op lokale

mensen dan kan je een bedrijf overnemen om die competitive capabilities over te nemen

met de zekerheid, dat het goed gaat.

4) Wholly owned subsidairies: een bedrijf dat alles maakt en dat koop je op, of je zet zelf een

tweede onderneming op in het buitenland. Als er genoeg competitive advantages zijn om het

zelf te doen maar als het moeilijk is om producten constant over te grens te verplaatsen, door

bijv. gewicht of diefstal.

Hoe kies je hoe je gaat internationaliseren?

1) The breath of competitive advantage: hoe lang kan je je advantage volhouden in de markt,

en zijn er misschien andere buiten eigen landsgrenzen die het toch beter kunnen? Zo ja moet

je misschien bepaalde onderdelen toch door anderen laten doen?

2) Tradability: hoe makkelijk is het om onderdelen van grens naar grens te brengen via de

markt. Hoe goed is de markt, dat bepaald of je het zelf moet doen of moet laten doen.


HST 9 M&A and alliances

Methoden om strategie uit te voeren.

OD Organic development: als een strategie wordt gevolgd door te bouwen op de eigen krachten van een

organisatie. Er zijn 4 mogelijke voordelen die kunnen ontstaan door te vertrouwen op organic

development

1) Knowledge and learning: door te doen leer je steeds beter om te gaan met de dingen die jij

goed kan en je wordt er steeds beter in.

2) Spreading investment over time: omdat je zelf de ontwikkeling doet investeer je constant

een beetje in plaats van heel veel in een keer. Op die manier hoef je niet te lenen en heb je

minder geld nodig.

3) No availibility constraints: je maakt je eigen producten en doet alles op een manier die al het

best is, als het goed is. Je hoeft dus niet te wachten op de beste fit voor bijv. een Merger of

een overname.

4) Strategic independence: je hoeft nergens op in te leveren. Je hoeft geen overeenkomst te

sluiten met mogelijk negatieve gevolgen, je doet namelijk alles zelf.

Corporate entrepeneurship: een radicale verandering ingezet door de verandering in de capabilities

van een organisatie zelf.

M&A Merger: de combinatie van twee voorheen gescheiden bedrijven die samen een soort van partners

worden.

Acquisition: een overname van een bedrijf dat voorheen van iemand anders was. Het eigendom

(equity) wordt overgedragen aan een ander bedrijf voor een som geld.

Motieven voor M&A

- Strategisch 1) Extension: het kan een strategische reden zijn om als je kiest voor diversificatie een

ander bedrijf over te nemen. Het kan ook zo zijn dat je een internationale strategie volgt

en je je geografisch wilt uitbreiden, ook dan kan een overname uitkomst bieden.

2) Consolidation: het kan handig zijn om te concurentie te verkleinen om een overname te

doen. Dit heeft 3 gevolgen. Ten eerste verhoogt het de marktkracht wat de competitie

nog meer verminder. Ten tweede kan door het combineren van capabilities een hogere

efficientie worden behaald. Tot slot kan de vergrote organisatie meer druk uitoefenen bij

leveranciers of een hogere prijs vragen omdat er minder competitie is.

3) Capabilities: het kan zo zijn dat door de overname of merger er capabilities bijkomen en

zo het portfolio van strategic capabilities vergroot wat kan leiden tot een sterkere

winstgevende organisatie.

- Financieel 1) Financial efficiency: een sterk bedrijf koopt vaak een zwak bedrijf. Dit kan als doel

hebben het kleine bedrijf financiele middelen te geven om te groeien waardoor het

winstgevend kan zijn


2) Tax efficiency: het kan zo zijn dat het samenbrengen van twee organisaties

belastingsvoordelen kan opleveren in bepaalde landen. Dit kan een reden zijn voor een

overname.

3) Asset stripping or unbundling: het kan zo zijn dat het financieel aantrekkelijk is om de

onderliggende onderdelen van een bedrijf te verkopen na de aankoop van een bedrijf

omdat die los meer waard zijn dan het hele bedrijf.

- Managerial motives for M&A 1) Personal ambition: managers willen persoonlijke status krijgen. Vaak als het een keer

goed gaat dan krijgen ze grootheidswaan en doen ze het nog een keer. Als dit fout gaat of

als ze het blijven doen noemen we dit: managerial hubris.

2) Bandwagon effects: het kan zo zijn dat alle grote managers in de omgeving van de

organisatie begonnen zijn met verschillende overnames. Op dat moment kan het zijn dat

je hopeloos bent als je niet meedoet. Een manager kan zo gedwongen worden tot een

overname die eigenlijk helemaal niks oplevert.

M&A processes

- Target choice in M&A 1) Strategic fit: refereert naar hoe het nieuwe bedrijf iets toevoegd aan het bestaande

bedrijf. Waar vullen ze elkaar aan? De fit moet zijn met het doel van de overname.

2) Organisational fit: hoe komen de verschillende werknemers overeen en hoe komen de

managers overeen. Vullen ze elkaar aan? Of kunnen ze iets van elkaar leren?

- Valuation in M&A: het gaat hier om hoeveel is het bedrijf waard in geld, in mensen, in ideen, in het merk etc. Als je een bedrijf wilt overnemen dan moet je vaak meer betalen

dan het waard is (premium for control). Is het totale bedrijf meer waard dan jij ervoor moet

gaan betalen. In andere woorden kan je er meer uithalen dan de vorige eigenaren?

- Integration in M&A: het integreren van het oude bedrijf met het nieuwe is het meest belangrijk als het gaat om waarde toevoegen. Lukt het als managers om de twee

samen te laten gaan om zo beter te worden dan eerst? Een goede aanpak hangt samen met

twee dingen

1) The extent of strategic interdependence: als de overname ging om het toevoegen van

kennis, technieken of dergelijke dan is dichte integratie de beste optie. Als het ging om

hoger verkopen of om uitbreiding, dan is geen integratie nodig.

2) The need for organisational autonomy: als het gaat om een aantal proffesionals dan is

integreren geen gooede optie. Als het gaat om hele verschillende culturen is de vorige

optie het plan. Als er vergelijkbare culturen zijn, dan is integreren het beste.

4 manieren om te integeren

1) Absorption: het compleet aanpassen van de gekochte organisatie naar de nieuwe

eigenaar. Het idee hierachter is dat het nieuwe bedrijf opgaat in het oude.

2) Preservation: een aantal basis dingen worden veranderd om bij het nieuwe bedrijf te

passen maar de rest van de cultuur, de strategie etc blijven zoals die waren voor de

aankoop.

3) Symbioses: zowel de oude als het nieuwe bedrijf leren de beste eigenschappen van

elkaar en worden zo eigenlijk exact hetzelfde. Dit kost heel veel tijd en is dan ook de

meest complexe vorm van integratie.


4) Holding: het oude bedrijf wordt gewoon gelaten zoals het is, en er gebeurd feitelijk

niks. Alleen de eigenaar veranderd, de rest blijft hetzelfde.

Strategic alliances

Strategic alliance: als twee of meer organisaties resources of activiteiten delen of samen doen om

een bepaalde strategie na te streven.

Collective strategy: een netwerk van relaties en afspraken om een gemeenschappelijk doel na te

streven die het opneemt tegen een vergelijkbaar netwerk van rivalen.

Typen van strategische allianties.

1) Equity alliances: een creatie van een nieuwe organisatie waarin beide oude bedrijven

eigendom hebben. (joint venture)

2) Non-equity alliances: franshising. Een contract dat gebaseerd is op samenwerking tussen

twee of meer partijen maar waarin geen eigendom wordt gedeeld. De samenwerking

gebeurd door middel van contracten

Motieven voor allianties

1) Scale alliances: het kan scale economies opleveren door samen te werken. Doordat je meer

produceert kan je bijv. goedkoper producten inkopen, goedkoper transporteren etc..

Daarnaast wordt ook het risico gedeeld als de ene wat minder produceert etc.

2) Acces alliances: allianties kunnen worden aangegaan omdat zij zonder de capabilities van de

ander hun producten niet op de beste manier kunnen maken en visa versa.

3) Complementary alliances: een soort van acces alliantie waarbij ze zich op hetzelfde punt in

het value netwerk bevinden. Het doel van deze samenwerking is om elkaars sterke en zwakke

punten aan te vullen voor een nog sterke mix.

4) Collusive alliances: cartelvorming. Er worden in het geheim afspraken gemaakt om naast

elkaar te bestaan en elkaar te dulden. Door prijsafspraken kan de prijs omhoog zonder het

gevaar van competitie. Dit is vaak verboden!

Strategic alliance processes: omdat er geen eigendom wordt gedeeld is het belangrijk om twee belangrijke eigenschappen van een alliantie goed te bestuderen.

1) Co-evolution: een alliantie moet openstaan voor veranderingen in de markt, in het bedrijf zelf

of bij de klant. De alliantie moet zo worden opgesteld dat hier mee om kan worden gegaan.

2) Trust: het belangrijkste bij een samenwerking zonder eigendom is vertrouwen. Als het ene

bedrijf het andere niet kan vertrouwen dat ze niet worden uitgebuit dan zal er nooit een

goede alliantie of samenwerking tot stand komen.

Verschillende fases die een alliantie doorloopt

1) Courtship: strategische en organisatorische fit moet worden gevonden en vertrouwen moet

worden opgebouwd.

2) Negotiation: het maken van goede contracten en afspraken. In deze fase kost het vooral veel

geld aan management kosten en wederzijds vertrouwen is ook hier weer enorm belangrijk.

Alle belangrijke dingen moeten hier duidelijk gemaakt worden


3) Start-up: de derde fase is het begin van de daadwerkelijke samenwerking. Hier wordt er

enorm geinvesteerd in mensen, materialen en machines. Dit is waar de capabilities aan

elkaar worden overgedragen. Vertrouwen is het allerbelangrijkste in deze fase.

4) Maintenance: nu alles duidelijk is. Investeringen zijn gedaan en de bedrijvigheid in volle gang

is, is het belangrijk om verder te investeren en de samenwerking op gang te houden. Het kan

hier zo zijn dat bedrijven inmiddels zijn veranderd, of de markt of de klant. Als dit het geval is

dan moeten beiden bereid zijn om de samenwerking daarop aan te passen. Vertrouwen is

ook hier van belang.

5) Termination: aan het einde van het contract gaan de twee uit elkaar of gaan verder op de

oude weg. Het kan ook zijn dat deze fase na elk van de voorgaande fases ontstaat omdat er

problemen zijn ontstaan die ervoor zorgen dat de samenwerking niet langer mogelijk is.


Fundamentals of Strategy

Documents

Transcript of Fundamentals of Strategy