Gelijkwaardigheid, Verantwoordelijkheid voor jezelf en ... · 3.3 De economische meerwaarde van...

| JAARVERSLAG 2015

Gelijkwaardigheid, Verantwoordelijkheid voor jezelf en elkaar en Regie op eigen leven

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 2

Titel Jaarverslag 2015 Status Definitieve versie Versie en uitgiftedatum 1.0 – 20 mei 2016

Het Jaarverslag 2015 van Stichting Humanitas DMH is vastgesteld door de raad van bestuur op 20 mei 2016 en goedgekeurd door de raad van toezicht op 24 mei 2016 Uitgangspunten van de verslaggeving Als landelijke organisatie verleent Humanitas DMH (HDMH) zorg en ondersteuning op basis van de humanistische kernwaarden aan mensen met een hulpvraag in meerdere (zorgkantoor-)regio’s en in zo’n 140 gemeenten. De organisatie is landelijk, maar vooral regionaal en lokaal georiënteerd. In dit verslag vindt de verantwoording plaats op het niveau van de organisatie als geheel. De verslaggeving bestaat uit de volgende delen: Deel I: jaarverslag - Hoofdstuk 1: Profiel van de organisatie - Hoofdstuk 2: Kernprestaties - Hoofdstuk 3: Maatschappelijk ondernemen - Hoofdstuk 4: Toezicht, bestuur en medezeggenschap - Hoofdstuk 5: Beleid, inspanningen en prestaties - Hoofdstuk 6: Financieel beleid Deel II: jaarrekening De jaarrekening is een afzonderlijk document en bevat tevens de controleverklaring van de accountant (PwC). Tenslotte zijn in een aantal digitale bijlagen (DigiMV) de kern- en productiegegevens van HDMH opgenomen. Het jaarverslag en DigiMV worden geregistreerd bij het CIBG en zijn beschikbaar via: www.jaarverslagenzorg.nl. Het jaarverslag is tevens te vinden op de website: www.humanitas-dmh.nl.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 3

Voorwoord De gevolgen van de invoering van de Wmo en de wijziging van de AWBZ naar de Wlz waren groot. Veel meer bureaucratie met enorme verschillen tussen gemeentes. HDMH heeft een nieuwe strategie ontwikkeld om een antwoord te geven op de vele uitdagingen, die alle veranderingen met zich mee brengen. Die strategie vraagt om meer samenwerking in de keten met andere (zorg)organisaties, om een echte netwerkorganisatie te worden. Vele lokale en regionale samenwerkingen zijn aangegaan. Allemaal gericht op het kunnen blijven bieden van de nodige ondersteuning en zorg aan burgers met een hulpvraag, doorgaans met een verstandelijke beperking. De strategie is gericht op groei op de complexe LVB+ groep in stedelijke gebieden en op die complexe groep cliënten, die niet via het reguliere aanbod van de wijkteams ondersteund kan worden. Voor deze thuis wonende cliënten gebruiken we ons “Homerun-label”. Binnen dat homerunlabel zijn vijf uiteenlopende maar vooral ook samenhangende zorgarrangementen ontwikkeld, van licht naar zwaar, met per arrangement soms ook een andere financiering. Dit aanbod borduurt voort op onze Homerunmethodiek, die reeds vanaf 2008 was ontwikkeld. Daarmee ondersteunen wij de complexe multiproblemgroep, ook wel bekend als EPA1-doelgroep. De focus op het behouden van de klassieke WLZ-doelgroep in kleinschalige woonvoorzieningen midden in de samenleving is gebleven, vanzelfsprekend steeds meer ondersteund met nieuwe inventieve technologische methoden. Doordat we in het verleden zijn ontstaan vanuit ouderinitiatieven vormen deze nog steeds de basis van onze dienstverlening. De organisatie is intern in rustiger vaarwater gekomen. De centrale cliëntenraad, de ondernemingsraad en de raad van toezicht hebben hun vertrouwen in mij als bestuurder uitgesproken. Daarbij heb ik de 360° methodiek van de NVZD gevolgd. Het tijdelijke contract is omgezet in een contract voor onbepaalde tijd. Vanuit de NVZD is aan mij het accreditatiecertificaat uitgereikt. Belangrijke stappen zijn gezet bij het verder neerzetten van de in 2014 ontwikkelde besturingsvisie. Met externe ondersteuning is een In Voor Zorg-traject uitgevoerd onder de naam “ZO”, wat staat voor Zelf Organiserend, maar ook ZO doen wij het, ZO zijn onze manieren. Dit proces wordt in 2016 afgesloten. Als vervolg op dit traject worden de kernwaarden van HDMH opnieuw vorm gegeven en herladen. Zo kunnen wij ons maximaal onderscheiden van confessionele organisaties. Het ISO-certificaat is verlengd. Het certificaat Blik op Werk is behaald en het intensieve toezicht door de IGZ beëindigd. Alle contracten met gemeenten zijn geprolongeerd. Ook dit jaar is een goed positief financieel resultaat behaald. Het jaarresultaat bedroeg + € 1,6 miljoen. De reserve aanvaardbare kosten bedraagt 20,8% van de totale inkomsten. De zorg kenmerkt zich door de betrokkenheid van medewerkers bij de cliënt, diens vraag en diens netwerk. Maar evenzeer zijn medewerkers betrokken bij de maatschappelijke ontwikkelingen en gericht op onze toegevoegde waarde. Daar ben ik trots op. Via deze weg wil ik alle medewerkers, vrijwilligers, ondernemingsraad, cliëntenraden en commissies

1 EPA: Ernstig Psychiatrische Aandoening

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 4

bedanken voor hun betrokkenheid, kritische houding en bijdrage aan het vele werk dat is verzet. De cliënten, verwanten en samenwerkingspartners dank ik voor het vertrouwen dat zij in ons blijven stellen. Frank Wolterink, Raad van Bestuur Humanitas DMH

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 5

Inhoudsopgave Uitgangspunten van de verslaglegging 2 Voorwoord 3 Inhoudsopgave 5 1. Profiel van de organisatie 6 1.1 Algemene identificatiegegevens 8 2. Kernprestaties 9 2.1 Cliënten, capaciteit, medewerkers en opbrengsten 2015 9 3. Maatschappelijk ondernemen 11 3.1 Dialoog met stakeholders 11 3.2 Samenwerkingsrelaties 11 3.3 De economische meerwaarde van HDMH in 2015 13 3.3.1 Het homerunlabel 14 3.3.2 Werken 15 3.4 Milieu- en duurzaamheidsaspecten 15 3.5 Maatschappelijke doelen 15 4. Toezicht, bestuur en medezeggenschap 17 4.1 Governance code 18 4.2 De raad van toezicht 18 4.2.1 Verslag van de raad van toezicht 20 4.3 Raad van bestuur 23 5. Beleid, inspanning en prestaties 25 5.1 Kwaliteit van wereldklasse 25 5.2 Kritieke succes factoren 26 5.3 Kwaliteit van zorg 27 5.4 Kwaliteit van processen 29 5.4.1 Diagnostiek en behandeling 29 5.4.2 ICT 30 5.5 Klachten 32 5.6 Medezeggenschap 34 5.6.1 Cliëntenraad 34 5.6.2 Ondernemingsraad 37 5.7 Kwaliteit van medewerkers 39 5.7.1 Personeelsbeleid 39 5.7.2 Kwaliteit van het werk 39 5.8 Vastgoed 42 6. Financieel beleid 44 6.1 Cliënten 44 6.2 Hoofdlijnen financieel beleid 45 6.2.1 Risicomanagement en interne controle 46 6.2.2 Externe controle 47 6.3 Veranderingen in de bedrijfsvoering 47 6.4 Kansen, risico’s en onzekerheden 47 6.5 Resultaatanalyse 47 6.5.1 Resultaatratio 48 6.5.2 Liquiditeitspositie 48 6.5.3 Solvabiliteit 48 7. Slotwoord 50

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 6

1. Profiel van de organisatie Sinds 1983 ondersteunt en behandelt HDMH mensen met een (licht) verstandelijke beperking en/of psychiatrische problemen. Samen met deze mensen bepalen we welke vorm van ondersteuning het beste past. We vinden het belangrijk dat mensen, binnen hun mogelijkheden, kunnen meedoen in de maatschappij. Daarom bieden wij zorg op maat. Dat doen wij vanuit onze humanistische kernwaarden. Bij ons staat de mens centraal. We nemen verantwoordelijkheid voor onszelf en voor anderen in de samenleving. HDMH is ontstaan vanuit de Vereniging Humanitas. De afkorting HDMH stond voor Dienstverlening aan Mensen met een Handicap, maar is in 2014 veranderd in Dienstverlening voor Mensen met een Hulpvraag, omdat er sprake is van steeds meer bijkomende multi- problematieken (psychiatrisch, verslaving, schulden, dakloos). Vanaf haar oprichting is zij geleidelijk en gestaag gegroeid naar een landelijke, middelgrote organisatie. De dienstverlening is kleinschalig gebleven en gericht op regionale en lokale inbedding. Wij vinden het belangrijk dat mensen met een (verstandelijke) beperking vanuit hun eigen mogelijkheden kunnen en mogen meedoen in de maatschappij, net als alle andere mensen. Wij staan naast mensen met een beperking en leren hen om steeds meer zelf te doen. Onze missie luidt: Wij ondersteunen waar nodig om te zorgen dat jij, vanuit eigen mogelijkheden, mee kunt doen. Wij doen dit oprecht. In contact van mens tot mens. Met passie en lef. Ondersteunen Wij gaan voor een samenleving waarin plaats is voor iedereen en waarin ieder mens waardevol is. Ook een kwetsbaar mens verdient ondersteuning en verzorging om mee te doen. HDMH gebruikt hiervoor beproefde methoden en instrumenten, voortdurend gericht op het nastreven van kwaliteit van wereldklasse. Waar nodig De hulpvraag vormt het uitgangspunt van onze ondersteuning. Wat er wanneer nodig is stemmen we af, samen. Vanuit onze professionaliteit kennen we daarbij het spanningsveld tussen zelf doen en overnemen als geen ander. Dit is terug te zien in de manier waarop we balanceren tussen begeleiden, verzorgen, opvoeden, coachen, behandelen en in het beschermen van de cliënt en diens omgeving. Zorgen dat Strevend naar een menswaardig bestaan, bewegen wij van “zorgen voor” naar “zorgen dat”. Gericht op een goed leven voor iedereen. Afhankelijk van de intensiteit van de ondersteuningsvraag kunnen we onze begeleiding aanpassen. Samenwerken met het netwerk - familie, verwanten, vrijwilligers en ketenpartners - is hierbij essentieel. Eigen mogelijkheden Ieder mens heeft mogelijkheden. HDMH stelt zich ten doel om deze mogelijkheden te behouden en, waar het kan, te versterken. Door hierin zelf keuzes te maken vergroot dat de zelfredzaamheid en wordt zelfontplooiing mogelijk. Ingegeven door eigen mogelijkheden, richten we ons op alle levensgebieden, om in iedere fase van het leven te kijken naar wat wenselijk en haalbaar is.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 7

Mee doen Kwaliteit van leven neemt toe als je van betekenis kunt zijn. Vanuit verantwoordelijkheid voor jezelf en de ander gaan wij voor een samenleving waarin we elkaar ontmoeten; waarin iedereen de mogelijkheid heeft om mee te doen, om van betekenis te zijn. Want meedoen maakt wonen, werken en leven waardevol. Van mens tot mens De menselijke maat is in alles onze basis. Onze insteek in ieder contact is gelijkwaardigheid en wederkerigheid, alleen zo kunnen we van elkaar leren. Ieder mens heeft het recht om zijn eigen doelen na te streven. Wij zijn er voor om hier ondersteuning bij te bieden. Of het nu gaat om een verstandelijke beperking, een autisme spectrum stoornis, een verslaving, een psychiatrisch beeld of een combinatie hiervan. Wie je ook bent, wat je vraag ook is, je bent welkom. Oprecht. Met passie en lef Medewerkers kenmerken zich door hun passie voor de medemens. Maar ook door hun lef en de bereidheid om buiten de gebaande paden te treden. Bijvoorbeeld door op te komen voor kwetsbare groepen en hun recht op ondersteuning. Medewerkers zijn oprecht en te herkennen aan hun betrokkenheid. We bieden 24-uurs ondersteuning en verblijf in kleinschalige genormaliseerde woningen midden in de wijk aan iedereen met een WLZ-indicatie met een verstandelijke beperking. In de thuissituatie bieden we ondersteuning onder het eigen Homerunlabel. We onderkennen vijf arrangementen van lichte naar zware en intensieve ondersteuning. Homerun kenmerkt zich door een methodiek die altijd gericht is op maximale zelfstandigheid en eigen regie, midden in de samenleving. Bij alle arrangementen geldt dat iedere fase gericht is op dat uiteindelijke doel. De vereniging Humanitas biedt Homestart, HDMH dus Homerun. Bij de zware intensieve ondersteuning wordt intensief veelal in ‘veiligheidshuizen’ samengewerkt met politie, maatschappelijk werk en gemeente. De complexere 18-/18+ LVB groep wordt ondersteuning geboden in leef/leer trainingscentra. Dat betekent net zo wonen als studenten in zit/slaapkamers, waarbij alles erop gericht is om uiteindelijk op een zo normaal mogelijke manier (gezin, wonen, werk) onderdeel van onze samenleving uit te maken. Actieve wederkerigheid is een van de basisprincipes. Het betreft mensen met een licht verstandelijke beperking en/of een psychische stoornis en multiproblematiek tussen de 16 en maximaal 35 jaar. Zij wonen daarvoor in instellingen of pleeggezinnen en krijgen maatschappelijke problemen na hun 18e. De groep kenmerkt zich door schulden, aanraking met verslaving en criminaliteit of loverboys of jong onverwacht ouderschap. HDMH helpt deze jongeren om problemen aan te pakken. Jobrun helpt mensen met een verstandelijke beperking aan het werk. Samen met een jobcoach onderzoeken cliënten welk werk het beste bij hen past. Daarna gaan zij op zoek naar een geschikte werkplek. Eenmaal aan het werk blijft de jobcoach de cliënt nog een poosje ondersteunen. Ook zorgt de coach ervoor dat het contact met de werkgever en collega’s goed verloopt. Voor mensen die niet zelfstandig bij een bedrijf kunnen werken is er Aksent. Aksent biedt dagbesteding bij: Atelier de Kunstexpress, Cadeauwinkel Humanitas Inclusief, de wasserij, de catering en de drukkerij. Cliënten die graag met dieren werken en het fijn vinden om veel

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 8

buiten te zijn kunnen aan de slag op een van de twee zorgboerderijen. Deze boerderijen staan in de regio Barendrecht. Forensische Zorg wordt zowel binnen twee woonlocaties, als in de thuissituatie geboden aan cliënten die nog onder de reclassering vallen. HDMH biedt aan cliënten aanvullende diensten, die niet uit de AWBZ/Wlz worden betaald, maar voor rekening van de cliënt komen. Deze diensten zijn ondergebracht in zogenaamde servicepakketten. Cliënten kunnen individueel aangeven welke aanvullende diensten zij willen afnemen tegen vooraf vastgestelde tarieven. HDMH streeft ernaar kwaliteit van wereldklasse te leveren zowel in contact met de cliënten en hun netwerk als intern, in de contacten met medewerkers. Wereldklasse ziet er door de grote verscheidenheid aan medewerkers en cliënten in iedere situatie weer anders uit. Medewerkers kenmerken zich door steeds weer op zoek te gaan naar wereldklasse in iedere specifieke situatie. Zij stemmen hun zoektocht af met de cliënt en met elkaar. Wereldklasse is voor ons: de verwachtingen van de cliënt en diens netwerk overtreffen, en zo het vertrouwen van de cliënt en zijn netwerk behouden. HMDH werkt vanuit de volgende Humanistische kernwaarden

• Regie op eigen leven • Verantwoordelijkheid nemen voor jezelf en voor anderen • Gelijkwaardigheid en verbondenheid met anderen in de samenleving

1.1 Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon

Stichting Humanitas DMH (Dienstverlening aan Mensen met een Handicap)

Adres Zadelstede 1-2 (Postbus 7057) Postcode 3431 JZ (3430 JB) Plaats Nieuwegein Telefoonnummer 030-6005170 Identificatienummer Kamer van Koophandel

41202793

E-mailadres [email protected] Internetpagina www.humanitas-dmh.nl

Figuur 1. Identificatiegegevens Juridische structuur HDMH is een stichting en draagt de statutaire naam ‘Stichting Humanitas voor Dienstverlening aan Mensen met een Handicap.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 9

2. Kernprestaties 2.1 Cliënten, capaciteit, medewerkers en opbrengsten 2015 Cliënten Aantal cliënten Aantal cliënten op basis van een zzp inclusief dagbesteding per einde verslagjaar

201

Aantal cliënten op basis van een zzp exclusief dagbesteding per einde verslagjaar

361

Aantal cliënten op basis van een zzp Forensische zorg per einde verslagjaar

4

Aantal cliënten met verblijf op basis van volledig pakket thuis (VPT) per einde verslagjaar

108

Aantal cliënten dagbesteding per einde verslagjaar 140 Aantal extramurale cliënten, excl. dagbesteding per einde verslagjaar

1.882

Waarvan aantal homerun arrangementen Waarvan aantal homerun forensische arrangementen

428 59

Totaal aantal cliënten in zorg einde verslagjaar 2.696 Capaciteit Aantal plaatsen Aantal plaatsen met zorg verblijf excl.VPT einde verslagjaar. 562 Productie Aantal Aantal dagen zorg met verblijf en dagbesteding in 2015 68.097 Aantal dagen zorg met verblijf zonder dagbesteding in 2015 119.576 Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket thuis (VPT) in 2015 35.738 Aantal dagdelen dagbesteding in 2015 46.795

Aantal uren extramurale productie in 2015 (excl. dagactiviteit) 222.230 Personeel Personen Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar 1.027 Aantal FTE’s loondienst per einde verslagjaar 698 Bedrijfsopbrengsten € Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro’s) in verslagjaar 57.710.055 Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten 39.833.202 Waarvan opbrengsten Wmo 13.878.704 Waarvan overige bedrijfsopbrengsten 3.744.701 Waarvan wettelijk budget van voorgaande jaren 253.448

Figuur 2. Kerngegevens productie, capaciteit, personeel en opbrengsten Met de invoering van de Wmo is de verdeling van de financiering van de zorg van cliënten gewijzigd. Voor het merendeel (69,5%) ontvangen cliënten zorg op basis van zorg in natura, circa 24% wordt gefinancierd uit de Wmo. Het overige deel van de cliënten koopt zorg in op basis van een persoonsgebonden budget of wordt gefinancierd door het Ministerie van Justitie.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 10

Toelatingen Wlz HDMH beschikt over de volgende toelatingen binnen de Wlz: Persoonlijk verzorging, Verpleging, Begeleiding, Behandeling en Verblijf. De betreffende zorg wordt vanuit ruim 80 locaties in 15 zorgkantoorregio’s geleverd. Daarnaast heeft HDMH in 2015 overeenkomsten gesloten met gemeenten voor Wmo, jeugdhulp en beschermd wonen. In het kader van de Wmo zijn in 2015 met 90 inkoopcombinaties van gemeenten verschillende overeenkomsten gesloten op het gebied van cliënten met een overgangsrecht en voor nieuwe aanmeldingen vanuit de Wmo. Voor jeugdhulp heeft HDMH in dit jaar met 10 jeugzorgregio's overeenkomsten gesloten. De overeenkomsten voor zowel de Wmo als de jeugd zijn hoofzakelijk gericht op de oude AWBZ-functies begeleiding, begeleiding gespecialiseerd en begeleiding groep. Op het gebied van beschermd wonen, wat eveneens onder verantwoording van de gemeenten is komen te vallen, heeft HDMH met 1 centrumgemeente een overeenkomst gesloten.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 11

3. Maatschappelijk ondernemen 3.1 Dialoog met stakeholders Naast de cliënten als eerste en belangrijkste gesprekspartner, onderscheiden we de volgende stakeholders;

- het netwerk van de cliënten, waaronder familie, vrienden, vrijwilligers, werkgevers; - ketenpartners, zoals ggz-, thuiszorg-, jeugdzorg- en justitiële instellingen, andere

zorgaanbieders, stichting Prokkel, Werken&Jij; - de overheid als verstrekker van de financiële middelen, als aanbestedende partij en

via de IGZ als toezichthouder op de kwaliteit van de geleverde zorg; - financiers en politieke partners, zoals Zorgverzekeraars, gemeenten, Ministerie van

Justitie, UWV’s, VGN en VNG en Woningbouwcorporaties; - belangengroepen zoals de LFB, Ieder(in) en; - leveranciers, van onder meer verpleegmaterialen, kantoorartikelen, hard- en

software, advies, voedingsmiddelen en energie; - keurmerkinstituten en kenniscentra zoals Vilans en Kenniscentrum LVB.

Met alle stakeholders streven we een eerlijke en open relatie na waarin gezamenlijk gewerkt wordt aan het overtreffen van de verwachtingen van de cliënt. De rayonmanagers zijn in 2015 veel samenwerkingsrelaties met andere lokale partijen aangegaan om zo een sluitend netwerk van goede zorg te vormen rondom de cliënten. Zie voor een overzicht paragraaf 3.2. Accountmanagers voeren de gesprekken met de gemeenten en zijn gericht op een perfecte afstemming van de vragen vanuit de gemeente en vanuit de cliënt met ons dienstenaanbod. Met de LFB2 is in 2015 de cursus ‘DIE KEN IK’ gestart, waarin cursisten met een verstandelijke beperking leren hoe zij op een praktische wijze hun netwerk kunnen versterken en vergroten. Op lokaal niveau hebben de teammanagers overeenkomsten gesloten met verschillende leveranciers, altijd met duurzaamheid als voorwaarde. 3.2 Samenwerkingsrelaties Vanaf het ontstaan van HDMH in 1983 is er een goede samenwerkingsrelatie met de landelijke Vereniging Humanitas, die met 18.000 vrijwilligers steun biedt aan ongeveer 60.000 mensen en in het verslagjaar haar 75 jarig bestaan heeft gevierd. De samenwerking vindt vooral plaats op lokaal niveau met 80 regionale besturen. Vereniging en stichting zijn formeel met elkaar verbonden via een ‘moral contract’ waarin het recht geregeld is op het voeren van de naam Humanitas. Datzelfde contract geldt ook voor de stichtingen Humanitas Rotterdam, Humanitas Onder Dak, Humanitas Kinderopvang en Humanitas Financiële hulpverlening. Met deze stichtingen wordt samengewerkt in het zgn. ‘Akropolisberaad’. De samenwerking met de Vereniging en de andere stichtingen is geëvalueerd en aangehaald. De organisatie is tevens lid van brancheorganisatie Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) en van de Alliantie M3. Dit laatste samenwerkingsverband van kleine en middelgrote organisaties in de gehandicaptenzorg is in 2009 opgericht. Naast

2 Vereniging LFB is de landelijke belangenorganisatie voor en door mensen met een verstandelijke beperking

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 12

krachtenbundeling en het delen van kennis en ervaring maakt M3 zich sterk voor hoogwaardige zorg en dienstverlening gericht op werkelijke participatie van cliënten aan de samenleving, met oog voor de menselijke maat. HDMH werkt in het kader van de zorgcontractering constructief samen met zes zorgverzekeraars (daaronder vallen 15 zorgkantoren), zo’n 200 gemeenten voor Wmo en JW, de Directie Forensische Zorg (DForZo) van het Ministerie van Justitie en voor wat betreft Jobrun met de UWV’s. In voorkomende gevallen zijn er goede contacten met het Ministerie van VWS en met de Inspectie voor de gezondheidszorg. Om de BOPZ-verantwoordelijkheid van de betreffende locaties te waarborgen is een overeenkomst gesloten met een zelfstandig gevestigd BOPZ-arts. Met Trajectum is een bestuurlijke overeenkomst gesloten gericht op het bereiken van samenwerking op doorstroom van uitbehandelde cliënten binnen de forensische verblijfszorg. Met deze groep cliënten wordt toegewerkt naar het vergroten van de sociale- en praktische zelfredzaamheid, door het open uitbouwen van het netwerk en het versterken van de cliëntunieke daginvulling (werk, school, dagen vrijetijdsbesteding). In Stad en Ommeland (regio Groningen) heeft HMDH in november 2015 meegedaan aan het initiatief van VNN3 om samen met 24 andere organisaties het Forensisch Forum Groningen op te richten. Doel van dit FFG is om podium te creëren waarbij de gehele forensische keten, werkzaam in Stad en Ommeland, elkaar kan ontmoeten en haar kennis kan delen. HDMH heeft naast een financiële bijdrage aan de crowdfunding voor de bijeenkomst, een workshop georganiseerd over licht verstandelijke beperking en de omstandigheden van waaruit mensen met een LVB in de strafrechtelijke problemen kunnen komen Op verzoek van de gemeenten Rotterdam en Den Bosch biedt HDMH sinds eind 2015 Homerunarrangementen aan cliënten die op dat moment nog gedetineerd zijn, maar vanuit detentie zich oriënteren op een terugkeer in de samenleving. Hierdoor is lokale samenwerking met diverse penitentiaire inrichtingen, de reclasseringsorganisaties (3RO), het veiligheidshuis en de gemeente verder open uitgebouwd, net als met collega zorgorganisaties. HMDH zet zich nadrukkelijk in voor het oplossen van de wachtlijstproblematiek van de (J)LVG (Jong Licht Verstandelijke Gehandicapten. Samenwerkingsrelaties zijn aangegaan met Veiligheidshuizen, Forensisch Psychiatrisch Centrum van Trajectum en Veldzicht en reclasseringsorganisatie 3-RO. HDMH is samen met enkele collega organisaties (waaronder De Borginstellingen) onder leiding van het Trimbos Instituut van start gegaan met het opstellen van de modelbeschrijving van ACT en FACT voor de LVB doelgroep. Naast deze modelbeschrijving zijn voor (F)ACT LVB de certificeringscriteria opgesteld. Dit moet leiden tot efficiënte en effectieve interdisciplinaire zorg, gericht op mensen met een licht verstandelijke beperking in combinatie met forse bijkomende (psychiatrische) problematiek. Deze groep zal in toenemende mate in de maatschappij participeren, in plaats van daarbuiten in gevangenissen of klinieken. In juni 2015 zijn de modelbeschrijving en certificeringscriteria vastgesteld en opgeleverd: https://www.trimbos.nl/actueel/nieuws/bericht/?bericht=1576. Voor 2016 zal op initiatief van HDMH, Trajectum en Altrecht een vervolg worden gegeven aan de netwerkbijeenkomsten (F)ACT LVB. 3 VNN: Verslavingszorg Noord Nederland

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 13

Binnen de jeugdzorg wordt, door middel van de Homerunarrangementen waarin LVG-jongeren met complexe hulpvragen ondersteuning ontvangen, samengewerkt met onder andere orthopedagogische jeugdcentra, verslavingszorg, GGZ en organisaties op het gebied van beheer van financiën. Wij brengen hierin de partijen bij elkaar en hebben de coördinatie van de ondersteuning rond een cliënt. Ook op het terrein van Jeugd en Gezin neemt HDMH de rol van verbindende partij op zich. Hierbij worden externe partijen nadrukkelijk betrokken bij het zoeken naar een juiste afstemming tussen, en begeleiden op de verschillende leefgebieden. Zo zijn er contacten gelegd met woningbouwcorporaties voor geschikte huisvesting en met consultatiebureaus voor de ondersteuning en de signaleringsfunctie bij (jonge) kinderen in de gezinnen. Op het moment dat dit nodig is zijn er contacten met het AMK (Advies- en Meldpunt Kindermishandeling), de Raad van de Kinderbescherming en voogdijinstellingen. Daarnaast zijn contacten gelegd om de positie van de cliënten/gezinnen in hun woonomgeving te versterken. Samen met buurtverenigingen worden activiteiten in de woonomgeving georganiseerd om de verstandhouding met de buurtbewoners te verbeteren en te behouden. Ook nemen wij in provincies en gemeenten deel aan platforms, en sluiten we convenanten om de afstemming rond wonen, zorg, welzijn en werk/dagbesteding te verbeteren. Met orthopedagogische jeugdcentra, instellingen voor verslavingszorg en GGZ instellingen is de samenwerking gericht op de ondersteuning van LVG-jongeren met complexe hulpvragen binnen de jeugdzorg; De meeste huisvesting is op huurbasis. Er zijn in vrijwel alle gemeenten waar HDMH locaties heeft, contacten en samenwerkingsovereenkomsten op het terrein van huisvesting gesloten met woningcorporaties en andere organisaties. Met verschillende ouderinitiatieven bestaan formele samenwerkingsrelaties. In de voorbereiding op nieuwe projecten is de dialoog met betrokken partijen, gemeente en buurtbewoners een standaard onderdeel. In het belang van het kunnen open afschalen, zijn samenwerkingsrelaties aangegaan met verschillende ketenpartners, waaronder Pluryn en Doenersdreefzorg. Op regionaal niveau zijn met diverse ketenpartners samenwerkingsrelaties aangegaan gericht op het realiseren van ondersteuning aan de individuele ouder wordende cliënt. Rond het thema innovatie zijn relaties aangegaan met de Haagse Hogeschool rondom zorg & ICT, Ilionix en Philips. HDMH biedt studenten van hogescholen en universiteiten mogelijkheden voor stageplaatsen en afstudeeronderzoeken. Samenwerkingsrelaties zijn aangegaan met het Keurmerkinstituut en met het keurmerk Blik op Werk.

Ten behoeve van het management development traject is samengewerkt met de Baak. De arbodienst de Witte Raaf biedt ondersteuning bij reïntegratietrajecten. ABN AMRO geldt als huisbankier en twee langlopende leningen zijn ondergebracht bij BNG. 3.3 De economische meerwaarde van HDMH in 2015

HDMH kiest voor de multi-problem LVB-doelgroep. Het betreft de ondersteuning van re-integrerende ex-gedetineerden, overlast gevende groepen, mensen met schulden, verslaving, psychische stoornissen, doorgaans met een verstandelijke beperking. Ondanks

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 14

onze ervaring dat financiering van deze groep nog steeds moeilijk is, gaan wij ervan uit dat de kosten maatschappelijk gezien opwegen tegen de opbrengsten. Het is onze overtuiging dat we hier als Humanitas-organisatie echte maatschappelijke waarde toevoegen. In 2015 heeft HDMH op deze doelgroep een significante groei doorgemaakt. Een goede samenwerking met de vereniging Humanitas leidt ertoe dat we in staat zijn om de ondersteuning op te schalen als dat nodig is tot eventueel een gedwongen BOPZ-opname, en aan de andere kant af te schalen en onze professionele ondersteuning over te dragen aan het eigen netwerk of het vrijwilligersnetwerk rondom een cliënt. Dat betekent dat wij bij voortduring bezig zijn met inschakeling van het eigen netwerk, bij voortduring gericht zijn op het meedoen van de cliënt in de samenleving, kortom dat we hard bijdragen aan een participatieve samenleving. 3.3.1 Het Homerunlabel Speciale aandacht verdient onze toegevoegde maatschappelijke waarde door ons homerunaanbod onder het Homerunlabel. De grote variëteit in regelingen en tarieven tussen de gemeenten heeft geleid tot een vijf arrangementenaanbod onder ons Homerunlabel van waaruit per gemeente aan cliënten, die uit de basiswijkzorg vallen een zorgaanbod gedaan kan worden. De Homerunmethodiek blijkt voor gemeenten interessant omdat:

• Homerun levert voor iedere euro die aan zorg wordt ingezet, een bredere maatschappelijke besparing: in 2011 heeft Bureau HHM aangetoond dat Homerun een positieve uitwerking heeft op onder andere de volgende aspecten:

o Daling van kosten politie en justitie (reducerend effect aantal overtredingen en delictgedrag)

o Afname overlast voor de buurt (gemiddeld 23,9%); o Afname maatschappelijke opvang (gemiddeld 25,6%); o Minder inzet ambtelijk apparaat (leerplicht, sociale diensten, etc.) (gemiddeld

34%); o Minder inzet van woningcorporaties (conciërges, bemiddeling) (gemiddeld

14,6%); o Minder extra inzet op scholen (bijv. zorg & advies teams) (gemiddeld 13,7%); o Lager beroep op GGD (gemiddeld 5,1%); o Lager beroep op de Crisisdienst regionale GGZ (OGGZ taak gemeente)

(gemiddeld 20,3%); o Minder beroep spoedeisende hulp (SEH ziekenhuizen) (gemiddeld 12,3%); o Lagere inzet verslavingszorg (gemiddeld 14,5%).

• Specialistische kennis over LVB: In reguliere wijkteams ontbreekt veelal de expertise hoe om te gaan met licht verstandelijk beperkte burgers met multiproblematiek.

• Integrale benadering: Trajectcoördinatoren richten zich op alle leefgebieden waar een cliënt problemen heeft en/of ervaart;

• Outreachende aanpak: de cliënten worden thuis, in de opvang of op straat opgezocht. De begeleiding is daarbij vasthoudend van karakter, waarbij sprake is van de nodige drang en eventueel dwang.

• Homerun werkt ketengericht: trajectcoördinatoren zijn goed op de hoogte van de ‘sociale/maatschappelijke kaart’ waarmee cliënten in een regio te maken kunnen hebben en/of die kunnen bijdragen aan het oplossen van problemen waarmee cliënten kampen.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 15

• Homerun werkt fasegericht, met een afnemende intensiteit: in het begin van een begeleidingstraject besteden trajectcoördinatoren en-begeleiders relatief veel uren. Dit is vaak noodzakelijk om de situatie waarin een cliënt zich bevindt te stabiliseren en intensief te werken aan het opbouwen van een vertrouwensrelatie en aan het inregelen van de benodigde zorg en ondersteuning. Naarmate de situatie zich meer stabiliseert en voortuitgang brengt, wordt de inzet stapje voor stapje teruggebracht, zodat de cliënt meer en meer leert zelf te handelen in voor hem onvoorziene omstandigheden. Om zoveel mogelijk te voorkomen dat cliënten terugvallen als de inzet van Homerun is afgerond, werken trajectcoördinatoren aan het herstellen en/of versterken van het sociaal netwerk rondom de cliënten, waarbij ook vrijwilligers van de vereniging Humanitas kunnen worden ingezet.

3.3.2 Werken HDMH zet zich nadrukkelijk in om de kansen op werk voor jongeren met een afstand tot de arbeidsmarkt, te vergroten. Met Werken&Jij is een contract gesloten. Met de stichting Prokkel is de samenwerking tot het maximum geïntensiveerd. De samenwerking met wijkleerbedrijven in Den Haag is uitgebreid, en in Gouda zijn met Gemiva en Sterker in werk (reïntegratiebedrijf) de eerste stappen gezet in het ontwikkelen van een gezamenlijk dienst voor de gemeente. Met deze interventies willen we meer mogelijkheden creëren boven op de bestaande samenwerking met de UWV’s.

In 2015 zijn er 11 trajecten voor Sociale Activering afgerond, 5 IRO-trajecten4 en 8 JobCoach trajecten 3.4 Milieu- en duurzaamheidsaspecten HDMH richt zich op energiebesparing door verschillende toepassingen op de vele locaties. Energie wordt groen ingekocht. Door de landelijke spreiding maken we steeds meer gebruik van digitaal vergaderen, webinars en skype/facetime/lync. Dat bespaart kilometers rijden. Bij het inkopen en verwerken van incontinentiemateriaal wordt rekening gehouden met de biologische afbreekbaarheid van de materialen. Op vrijdagen wordt doorgaans de helft van het centraal bureau in Nieuwegein afgesloten door een lage bezetting. 3.5 Maatschappelijke doelen Naast het bevorderen van participatie en integratie van de individuele cliënt is HDMH ook present in de samenleving door bijvoorbeeld vormen van dienstverlening te bieden die voorzien in een maatschappelijke behoefte of door te participeren in vernieuwende initiatieven. In samenwerking met de Vereniging Humanitas worden steeds meer vrijwilligers ingezet. Een laatste nieuw gezamenlijk initiatief betreft het samen met de stichting Lezen & Schrijven (Prinses Leontien) ontwikkelen van een training voor cliënten, met als doel om in de toekomst ook de eigen financiën te kunnen beheren.

4 Individuele Re-integratie Overeenkomst

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 16

Figuur 3: verloop aantal vrijwilligers binnen HDMH over 2013, 2014 en 2015 Het aantal eigen vrijwilligers is behoorlijk gestegen. Dat heeft mogelijk te maken met het anders organiseren van de coördinatie. Besloten is de verantwoordelijkheid voor de werving, selectie en coaching van de vrijwilligers integraal onder de verantwoordelijkheid van de teammanagers te laten vallen. Zij investeren veel in zichtbaarheid en informatie om nieuwe vrijwilligers te binden. Bijvoorbeeld op vrijwilligersmarkten en door samenwerking met andere organisaties, zoals de Vereniging Humanitas, NLdoet, Prokkel, buurthuizen, Stichting Present en onderwijsinstellingen. De succesvolheid van die nieuwe werkwijze lijkt zich te hebben bewezen. Om de vrijwilligers beter te informeren streeft HDMH ernaar om hen via een e-learnings-programma te informeren over de kernwaarden van de organisatie. Ook bedrijven weten HDMH te vinden in het kader van hun maatschappelijk ondernemen. Via bemiddeling of rechtstreeks worden contacten gelegd die leiden tot verrassende en plezierige ontmoetingen tussen cliënten en medewerkers van allerlei bedrijven.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 17

4. Toezicht, bestuur en medezeggenschap Besturingsmodel Conform de statuten wordt een raad van toezichtmodel gehanteerd met een éénhoofdige raad van bestuur. De raad van toezicht houdt toezicht op het beleid van de raad van bestuur en op de algemene gang van zaken. Het bestuurssecretariaat, de hoofden van de stafafdelingen en het rayonmanagement vallen direct onder de verantwoordelijkheid van de raad van bestuur. Rayonmanagers geven integraal leiding aan teammanagers die verantwoordelijk zijn voor de dienstverlening in regio’s en op locaties. Organisatiestructuur Vanwege de grote geografische spreiding en de noodzaak om op lokaal en regionaal niveau nadrukkelijk te werken aan netwerkontwikkeling en ketensamenwerking, heeft HDMH haar organisatiestructuur gewijzigd van werken vanuit rayons naar werken vanuit 26 regio’s. In 142 verschillende gemeenten biedt HDMH dienstverlening aan. De aard en omvang verschilt per gemeente. Door die regionale indeling kan goed worden ingespeeld op vragen van lokale opdrachtgevers zoals gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars of collega-aanbieders.

Figuur 4: Organogram HDMH 2015

RaadvanToezicht

RaadvanBestuur

Rayonmanager

Gedragsdeskundigen

Primairprocesincl.roosteren

Teammanager

ManagerHRM

Kwaliteit,BeleidenTransitie

HRM,Opleidingen&OR-secretariaat

Interneorganisatieadviseurs

PR&communicatie

ManagerFinance&Control

F&A,C&AenPSA

Facilitairezaken&vastgoed

ICT

CCB

Secretariaat BOPZ-arts

Accountmanagers

CCROR

VERANDERINGENIN2015

In2015heeftdebestuurssecretarisHDMHverlaten.Defunctieisniet

ingevuld.

Deaccountmanagerszijnonderdedirecteaansturingvanderaadvan

bestuurgekomen.

Medio2015heefteenvanderayonmanagersdenieuwefunctievanverandermanageringenomen.Het

betreffenderayonisopgesplitstindeanderedrierayons.Vanaf1januari2016kennenwedeRayonsNoord,

MiddenenZuid.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 18

4.1 Governance Code HDMH hanteert de Zorgbrede Governance code. De reglementen van raad van toezicht en raad van bestuur zijn in overeenstemming met de principes van de code. In 2015 zijn de statuten, door een notariële aanpassing op verzoek van CZ-zorgverzekeraar, nog beter in overeenstemming met de Governance Code gebracht. Het recht van enquête is aan het Landelijk steunpunt (mede)zeggenschap (LSR) toegekend. 4.2 De raad van toezicht Taken en bevoegdheden De raad van toezicht houdt integraal toezicht op de realisatie van de doelstellingen van HDMH, de strategie en risico’s die daarmee verbonden zijn, de financiële verslaglegging, de opzet en werking van de interne risicobeheersing- en controlesystemen en de naleving van weten regelgeving. Daarnaast functioneert de raad als adviseur en klankbord van de raad van bestuur, vervult de werkgeversfunctie naar de raad van bestuur en benoemt en ontslaat de externe accountant. Bovendien heeft de raad tot taak het al dan niet goedkeuren van bepaalde, in de statuten en reglementen benoemde besluiten van de raad van bestuur. De taken, bevoegdheden en werkwijze van de raad zijn vastgelegd in de statuten en reglement. De raad heeft inzage in alle informatie die nodig is voor een goede uitoefening van de toezichthoudende functie conform de afspraken die daarover in het informatieprotocol zijn vastgelegd. Samenstelling en profiel Voor de raad van toezicht is een profiel opgesteld waarin met name de vereisten zijn opgenomen over taakopvatting en taakinvulling. De leden beschikken over relevante (bestuur- of toezicht) ervaring en achtergronden. Werving, selectie en benoeming De leden van de raad van toezicht worden benoemd en ontslagen op grond van de bepalingen in het reglement ‘Raad van toezicht’. Sinds 17 juni 2014 is de raad van toezicht compleet. In het kalenderjaar 2015 hebben geen wijzigingen plaats gevonden in de samenstelling. Naam Functie in RvT Datum

1e benoeming

Einde 1e termijn

Einde 2e termijn

Dhr. A. Bogerd Voorzitter + remuneratiecommissie

2013 2017

Dhr. drs. G.W.M. Daggers Vice-voorzitter + commissie kwaliteit en veiligheid

2013 2017

Mw. drs. ing. A.M. Smals-de Jong

Lid + remuneratiecommissie auditcie Financiën

2013 2017

Dhr. L. Marchal RA Lid + auditcie Financiën 2013 2017 Mw. Dr. A.P Schippers Lid + commissie

kwaliteit en veiligheid 2014 2018

Figuur 5: Samenstelling RvT 2015

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 19

Zittingsduur De zittingsduur van de leden van de raad van toezicht is statutair vastgelegd op maximaal twee perioden van vier jaar. Beoordeling vindt regelmatig plaats zoals vastgelegd in het reglement. De ondernemingsraad en de centrale cliëntenraad zijn hierbij betrokken. Nevenfuncties van de Leden

Dhr. A. Bogerd Voorzitter WMO adviesraad Giessenlanden

Voorzitter Raad van Toezicht Eddee Vicevoorzitter Raad van

commissarissen Woningcorporatie OmniveraGWZ

Dhr. drs. G.W.M. Daggers Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Batavorum

Voorzitter boerderij Lingezegen Lid Klachtencommissie NIM

(Nijmeegs Instituut Maatschappelijk werk)

Adviseur project ‘Week van de

reflectie’ Adviseur Stichting Driestroom Lid Raad van Toezicht Kerkelijke

instelling Erfgoed Julie Postel Mw. drs. ing. A.M Smals – de Jong

Strategisch adviseur/concerncontroller MT Gemeente Baarn

Lid Raad van Toezicht Stichting kinderopvang Putten

Penningmeester Rijvereniging Luxool Nijkerk,

Gastcoach Nyenrode Bussiness University

Dhr. L. Marchal RA Directeur Marchal Management & Advies B.V.

Lid raad van commissarissen en voorzitter auditcommissie Heuvelrug Wonen, Doorn

Voorzitter Stichting Topvoetbal Nieuwegein

Lid raad van Commissarissen van N.V. Sportinrichtingen Nieuwegein, Nieuwegein

Mw. A.P. Schippers Directeur Disability Studies Nederland

Voorzitter Adviesraad Kenniscentrum Sociale Verzekeringsgeneeskunde

Lid Erkenningscommissie Gehandicaptenzorg

Figuur 6: Nevenfuncties RvT-leden in 2015

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 20

Commissies De raad van toezicht heeft naast de remuneratiecommissie twee commissies ingesteld om bepaalde thema’s diepgaander te kunnen bespreken. De auditcommissie financiën beoordeelt beleid en beheer op het gebied van financiën, risicomanagement en informatie- en communicatietechnologie. De auditcommissie vergadert in aanwezigheid van de bestuurder en Manager Finance en Control. De commissie kwam vier keer bij elkaar. De commissie kwaliteit en veiligheid houdt toezicht op de kwaliteitsaspecten in beleid en uitvoering. Deze commissie is twee keer bij elkaar geweest. Borging onafhankelijkheid De raad van toezicht is zodanig samengesteld dat de leden ten opzichte van elkaar en van de raad van bestuur onafhankelijk kunnen opereren. Naar het oordeel van de raad van toezicht is er geen sprake van belangenverstrengeling tussen de (functies van de) leden van de raad. Deskundigheidsbevordering leden raad van toezicht Om de noodzakelijke deskundigheid te behouden of aan te vullen wordt deelgenomen aan workshops, congressen of andere bijeenkomsten van de Vereniging van Toezichthouders (NVTZ) en andere relevante bijscholingsorganisaties o.a. op het gebied van Governance, WNT, Vastgoed , Financiën en Zorgkwaliteit. Honorering Voor de honorering van de raad van toezicht gelden de uitgangspunten van de WNT. De uitgekeerde bedragen aan de leden en de overige kosten (onkosten en deskundigheidsbevordering) van de raad van toezicht zijn opgenomen in de jaarrekening. Evaluatie functioneren raad van toezicht De raad van toezicht heeft een zelfevaluatie uitgevoerd. Een schriftelijke voorbereiding is gevolgd door onderlinge bespreking. In een vervolgbijeenkomst is ook de bestuurder bij de evaluatie betrokken. Verbetering is voorgenomen op het ‘doorvragen over het handelen van het bestuur’, op ‘betrokkenheid bij advisering’ en ‘terugkoppeling uit commissies’. In vervolg op de evaluatie van de onderlinge samenwerking in 2014, is in 2015 ook de samenwerking van de raad met de bestuurder, geëvalueerd. Aan de hand van concrete situaties zijn de communicatie, verwachtingen en wensen met elkaar gedeeld en vervolgafspraken gemaakt. 4.2.1 Verslag van de raad van toezicht Vergaderingen en informatievoorziening De raad van toezicht vergaderde zeven keer, met steeds een kort besloten gedeelte en een regulier deel met de raad van bestuur. Jaarlijks wordt een vergaderrooster opgesteld aan de hand van het informatieprotocol met daarin de vaste terugkerende onderwerpen, zoals financiële rapportages, voortgangsrapportages bestuurder5 en jaarverantwoording, inclusief managementletter en controleverslag van de externe accountant, strategiebespreking en werkbezoeken. Er wordt gewerkt met een min of meer vaste agendaopzet waarin structureel ruimte is voor beleidsstukken, informatievoorziening vanuit de organisatie of een

5 De bestuurder maakt per vergadering een schriftelijke voortgangsrapportage

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 21

themabespreking, voor actuele ontwikkelingen in de zorg, voor specifieke thema’s rond bestuur en beheer en voor overige aangelegenheden die voor de raad van toezicht van belang zijn. Als zich bijzondere situaties of incidenten voordoen binnen de dienstverlening wordt de voorzitter van de raad van toezicht hierover buiten de reguliere vergaderingen om geïnformeerd. De rapportages over de planning- en control cyclus en de voortgangsrapportages van de bestuurder vormen de belangrijkste informatiebronnen voor de raad van toezicht. Daarnaast ontvangt de raad van toezicht de notulen van het managementteamoverleg, de ondernemingsraad en de centrale cliëntenraad. Ook ontvangen de leden voor de uitoefening van de functie relevante informatie over actuele zaken, weten regelgeving, et cetera. De voorzitter van de raad van toezicht en de raad van bestuur hebben maandelijks overleg. In dit overleg wordt de agenda van de vergaderingen van de raad van toezicht voorbereid en actuele ontwikkelingen besproken. De voltallige raad woonde het gesprek bij van de IGZ met de bestuurder op 10 februari 2015. Na dit gesprek heeft de IGZ besloten het intensieve toezicht te stoppen. De raad heeft twee vergaderingen van de centrale cliëntenraad bezocht en was aanwezig bij het jaarcongres van alle cliëntenraden, georganiseerd door de CCR. De raad heeft in het verslagjaar twee vergaderingen van de ondernemingsraad bijgewoond. Toezicht op strategie, prestaties en interne beheersings- en controlesystemen De raad van toezicht heeft zich zowel met het kwaliteitstoezicht als met toezicht op de activiteiten gericht op het op orde krijgen van de bedrijfsvoering en de financiën. De raad heeft in 2015 maandelijks de financiële cijfers ontvangen en per 4 maanden zijn deze cijfers uitgebreid besproken in de vergadering. Daarnaast is de raad geïnformeerd over de totstandkoming van de inhoud van het strategisch kader, de besturingsvisie en de nieuwe missie en visie, interne en externe audits en het kwaliteitssysteem. Ook heeft de raad gesproken over vastgoedbeleid, de kaderbrief en de begroting. De raad van bestuur heeft de raad van toezicht geïnformeerd over de voortgang, uitkomsten en consequenties van het beleid en de aanbestedingsprocedures die in het kader van de transitie naar de WMO hebben plaatsgevonden. De raad van toezicht heeft in 2015 éénmaal samen met het MT een strategische dag op de locatie het Zamen te Den Haag ingevuld. Deze dag stond in het teken van de start van het lange termijn strategisch plan. Door middel van discussie, presentaties en dialoog zijn de eerste elementen neergezet voor de lange termijn strategie. De raad heeft ook daarna een bijdrage geleverd aan het opstellen van en meedenken in het lange termijn strategisch plan. Goedkeuringsbevoegdheden Aan de raad van toezicht zijn de volgende besluiten van de raad van bestuur ter goedkeuring voorgelegd: Op 19 mei heeft de raad van toezicht goedkeuring gegeven op de onderstaande documenten:

- Jaarrekening 2014 - Jaarverslag 2014

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 22

En kennis genomen van: - Het accountantsverslag 2014

Op 21 december heeft de raad van toezicht goedkeuring gegeven op de onderstaande documenten:

- Begroting 2016 - Lange termijn strategisch plan - Kaderbrief 2016

Tevens is tijdens dit overlegmoment de managementletter 2015 besproken. Schadeclaim Mede naar aanleiding van een verzoek hieromtrent van de ondernemingsraad, heeft de raad van toezicht in 2014 besloten een vooronderzoek te starten om een schadeclaim in te dienen tegen de voormalige raad van bestuur en raad van toezicht. Het vooronderzoek heeft in 2014 geresulteerd in een inventarisatie van de geleden schade. De schade is vooral financieel van aard, maar is ook gebaseerd op geleden imagoschade en schade voor cliënten en medewerkers. Een definitief besluit over het al dan niet doorzetten van de claimprocedure is afhankelijk gemaakt van juridisch advies. Hiertoe zijn twee juridische procedures verkend. Op 19 mei is besloten, na uitvoerig onderzoek en na verschillende gesprekken met advocaten vanuit advocatenkantoor Hekkelman te Nijmegen, de claimprocedure niet verder door te zetten. Daarover is de organisatie geïnformeerd. Overige behandelde onderwerpen De raad heeft in juni 2015 besloten het contract van de bestuurder per 1 april 2016 om te zetten naar een contract voor onbepaalde tijd. Na dit besluit heeft de raad advies gevraagd bij de OR en de CCR van de organisatie. Zowel de OR als de CCR hebben positief geadviseerd. Auditcommissie financiën Naast de begroting, de jaarrekening en de exploitatieoverzichten zijn de volgende onderwerpen besproken: 27 januari § Auditplan

§ Begroting 2015 12 mei 2015 § Jaarrekening 2014

§ Accountantsverslag 2014 § Evaluatie en samenwerking accountant

7 oktober 2015 § Auditplan

24 november 2015 § Begroting 2016 § Concept intern auditplan § Managementletter 2015

Figuur 7: Onderwerpen Auditcommissie financiën Over de onderwerpen die in de auditcommissie aan de orde zijn geweest, wordt een reactie en/of advies aan de raad van toezicht opgesteld, die daar vervolgens op besluit. Verslagen van de vergaderingen worden aan alle leden van de raad van toezicht gezonden.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 23

Commissie kwaliteit en veiligheid De volgende onderwerpen zijn besproken: 14 april 2015 § Directiebeoordeling

§ Uitkomsten CTO 2014 § Klachtenrapportage cliënten 2014 § Jaarverslag cliëntvertrouwenspersoon 2014 § Jaarverslag medewerkersvertrouwenspersoon 2014 § Uitslag medewerkerstevredenheid onderzoek § Resultaten interne audits 2014 § Uitkomsten externe audit in kader ISO § Handboek LLC in aanwezigheid van een

gedragsdeskundige

13 oktober 2015 § Halfjaarrapportage kwaliteit &veiligheid § Ontwikkelplannen voor het zorgkantoor § De kaderbrief HDMH voor 2016

Figuur 8: Onderwerpen commissie Kwaliteit en Veiligheid 2015 Werkgeverschap raad van toezicht De voorzitter voert regelmatig overleg met de bestuurder waarin ook aandacht is voor de werknemerspositie van de bestuurder. Mede daarom is het voorzitterschap van de remuneratiecommissie neergelegd bij een ander lid van de raad. De stichtingsvoorzitter is wel lid van de remuneratiecommissie De remuneratiecommissie heeft de gehele raad van toezicht betrokken bij de voorbereiding van de beoordeling van de verlenging van de tijdelijke aanstelling van de bestuurder. Na positief advies van CCR en OR is besloten tot een aansluitende vaste aanstelling van de bestuurder per 1 april 2016. Er is medewerking gegeven aan de positief beëindigde certificering van de bestuurder. De bezoldiging is in overeenstemming met de WNT. 4.3 De raad van bestuur Taken, bevoegdheden Op grond van de statuten en het reglement raad van bestuur, is de raad van bestuur belast met de eindverantwoordelijkheid voor het besturen van de organisatie: voor de realisatie van de doelstellingen, het beleid en de daaruit voortvloeiende resultaatontwikkeling. Daarnaast draagt de raad van bestuur verantwoordelijkheid voor financiering van de organisatie en voor risicobeheersing. HDMH heeft een eenhoofdige raad van bestuur. Het tijdelijke dienstverband van twee jaar is geëvalueerd met onder anderen het MT, de CCR en de OR. De toezegging is door de RvT gedaan dit tijdelijke dienstverband vanaf 1 april 2016 om te zetten in een overeenkomst voor onbepaalde tijd. De raad van bestuur heeft het accreditatietraject voor zorgbestuurders met succes doorlopen. Vanaf 1 januari 2016 is de heer Wolterink, raad van bestuur ingeschreven in het accreditatieregister zorgbestuurders. Deze inschrijving is vijf jaar van kracht tot 1 januari 2021.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 24

Periodiek legt de raad van bestuur verantwoording af aan de raad van toezicht over de realisatie van jaarplannen en de financiële resultaten, en informeert hij de raad van toezicht over relevante ontwikkelingen in de sector, over de kwaliteit van dienstverlening en de bedrijfsvoering. De relatie tussen raad van bestuur en raad van toezicht is vastgelegd in de statuten en in de reglementen ‘Raad van bestuur’ en ‘Raad van toezicht’. Naam

Bestuursfunctie

Nevenfuncties

De heer drs. F.W.J.M. Wolterink Voorzitter Raad van Bestuur Coach bij TopClass Erasmus Universiteit Rotterdam

Figuur 9. Samenstelling Raad van bestuur 2015 Honorering in het kader van de WNT De raad van toezicht stelt de bezoldiging van de leden van de raad van bestuur vast. De bezoldiging is conform de adviesregeling van de Vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg (NVZD). Het jaarinkomen over 2015 is opgenomen in de jaarrekening. Op 20 februari 2014 heeft het CIBG de raad van toezicht geïnformeerd over een anonieme WNT melding ten aanzien van een mogelijke overschrijding van de WNT norm voor ontslagvergoedingen. De organisatie heeft hierop alle beschikbare informatie aangeleverd. Op 23 juni 2015 heeft het CIBG laten weten dat er weliswaar sprake was van een overtreding van art. 2.10 van de WNT, maar dat de overtreding viel binnen het overgangsrecht en dat derhalve handhaving niet aan de orde was. Dit dossier is daarmee afgerond. Belangenverstrengeling Alle nevenfuncties en/of -werkzaamheden van de raad van bestuur worden aan de raad van toezicht gemeld en behoeven goedkeuring. De raad van bestuur vermeldt zijn eventuele, voor zover van belang zijnde, nevenfuncties in het jaarverslag. Naar het oordeel van de raad van toezicht was er in 2015 geen sprake van belangenverstrengeling tussen het lidmaatschap van de raad van bestuur en de nevenfuncties. Medezeggenschapsstructuur HDMH heeft een ondernemingsraad en een centrale cliëntenraad die gevraagd en ongevraagd instemming c.q. advies geven. Zij voeren periodiek overleg met de bestuurder. Medezeggenschap van cliënten wordt ook op lokaal niveau vormgegeven. Op dit niveau zijn er niet alleen formele raden maar wordt ook gewerkt met vormen van medezeggenschap die beter passen bij een specifieke groep cliënten of vorm van dienstverlening. Meer informatie over de medezeggenschap binnen de organisatie staat beschreven in hoofdstuk 5.5. Commissies HDMH beschikte in 2015 over de volgende commissies: § klachtencommissie cliënten § interne bezwaren commissie § incidentenraad (gericht op advisering op het gebied van cliëntenveiligheidsbeleid) § MZD-commissie (gericht op goede uitvoering van de Wet Bopz) § klachtencommissie voor medewerkers in oprichting

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 25

5. Beleid, inspanningen en prestaties 5.1 Kwaliteit van wereldklasse Steeds meer medewerkers laten zien dat zij graag werk willen maken van ons streven om kwaliteit van wereldklasse te bieden. Kwaliteit van wereldklasse werkt bij medewerkers als een verlangen om dat te bereiken, in de wetenschap dat die situatie in de werkelijkheid nooit zal worden bereikt, omdat onze dienstverlening immers altijd beter kan. Cliënten hebben een duidelijk beeld van wat zij kwaliteit van wereldklasse vinden. Dan komt er zo een top 15 lijstje uit van zaken die ze heel belangrijk vinden. En wat staat er op één? Aandacht, oprechte aandacht. Ondertussen wordt ook gestreefd naar veiligheid van wereldklasse en bedrijfsvoering van wereldklasse. Om wereldklasse te bereiken zijn zes kritieke succesfactoren benoemd. Deze zijn schematisch weergegeven op de volgende pagina.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 26

5.2 Kritieke Succes Factoren

Figuur 10: Overzicht kritieke succesfactoren HDMH 2015

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 27

Deze zes kritieke succesfactoren vormen in alle 26 regio’s het kader waarbinnen concrete strategische keuzen worden gemaakt. Die keuzen zijn in iedere regio verschillend. Dat past helemaal bij HDMH. 5.3 Kwaliteit van zorg

‘Een gezonde bedrijfsvoering’ en het bieden van ‘kwaliteit van wereldklasse’ waren en zijn de twee belangrijkste pijlers van het algemene beleid. Veel van de daarbij horende inspanningen en de uiteindelijke resultaten worden in andere hoofdstukken beschreven. Cliënttevredenheid Ieder jaar voeren we een CTO (cliënt tevredenheid onderzoek) uit. Dit jaar bij 11 woonlocaties en 3 ambulante clusters. We hanteren daarbij de methodiek van de C-toets VG Humanitas DMH. Deze methode hebben we de afgelopen jaren in samenwerking met Stichting Alexander en het LSR ontwikkeld. Dat heeft geresulteerd in opname in de waaier 2B van het kwaliteitskader gehandicaptenzorg. De opname in deze waaier wederom bevestigd. Het gebruik van een instrument uit de waaier is een verplichting in de sector. Dit instrument onderscheidt zich van andere in de waaier door een eenvoudige vragenlijst die beperkt is in omvang, en de betrokkenheid van cliënten bij alle stappen in het proces (opstellen vragenlijst, afname, verbetering). Nadeel is dat het instrument door deze betrokkenheid relatief veel tijd kost en duurder is. Het gaat bij cliënten om interviews en bij verwanten om een schriftelijke vragenlijst. Binnen de ambulante clusters wordt het onderzoek zowel voor cliënten als voor verwanten schriftelijk gedaan. Per locatie verschijnt een rapportage. De teammanager gaat over de uitkomsten in dialoog met de cliënten(raden) en, zo gewenst, hun verwanten, om samen tot gedragen verbeteracties te komen. Deze acties komen terug in het jaarplan van iedere locatie. 61% van de cliënten uit woonlocaties deed mee, en van de ambulante cliënten 41%. De respons van verwanten bij wonen was 49%. Ook zijn verwanten van ambulante cliënten benaderd, maar hier is de respons laag. Afgezien van deze laatste zijn de responscijfers vergelijkbaar met voorgaande jaren. Cliënten en verwanten zijn positief. Er zijn veel positieve opmerkingen over de begeleiders en de ondersteuning (begeleiding is “goed”, “leuk”, en “aardig” en “helpt bij zowel praktische als persoonlijke zaken”, ook geven veel cliënten aan goed met begeleiders te kunnen praten). Uiteraard komen er ook verbeterpunten naar voren. Twee thema’s die daarin genoemd worden betreffen ‘te veel wisselingen van begeleiders’ en ‘de wens om samen leuke activiteiten te doen’. Kwaliteitscertificaten Het ISO NEN 15442 certificaat, beter bekend als de ISO voor Zorg en Welzijn, is na een externe audit door het Keurmerkinstituut ook in 2015 bevestigd. Kwaliteitskader gehandicaptenzorg Vanzelfsprekend hebben we weer meegedaan aan de pijlers 1 en 2a van het Kwaliteitskader. De resultaten van zowel pijler 1 als pijler 2A laten geen tekortkomingen zien. In pijler 1 worden de organisatiegegevens verzameld. In pijler 2A wordt op cliëntniveau door de begeleider een lijst ingevuld op alle dimensies: zorgafspraken, medicatie, vrijheid beperkende maatregelen (fixatie / gedwongen medicatie) en veiligheid (vallen / agressie /

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 28

verslaving), risico, visus en gehoor. Hier zijn nog verbeterslagen te maken als het gaat om het vastleggen van afspraken over controles. Elektronisch cliëntendossier In 2015 is Plancare 2 in gebruik genomen door te starten met een nieuw ingericht trajectplan. Alle teams in de organisatie zijn getraind door interne ambassadeurs digitaal werken. Zij hebben een diploma verkregen. Er is gestart met één trajectplan voor de dienstverleningsvormen ambulant en wonen. Na de zomerperiode heeft een evaluatie en nazorg plaatsgevonden. Op basis daarvan wordt het trajectplan doorontwikkeld naar verschillende doelgroepen die ingericht worden op basis van methodieken die daarbij aansluiten zoals de ZRM (bij ondersteuning thuis) en LACCS6 (laag niveau wonen). Voor Forensische Zorg, Jeugd en Gezin en LVB wordt een eigen indeling gemaakt. De eisen die aan deze doelgroepen worden gesteld wijken te veel af van de standaard. Eind 2015 is gestart met de inrichting van behandeling en in 2016 wordt dit vervolgd met de inrichting van Zorg en Dwang. In 2016 worden tevens de trainingen: ‘Hoe om te gaan met de methodische cyclus’ verbeterd en aangeboden aan alle teams. Meldingen Incidenten Cliëntenzorg Het veiligheidsbeleid is gericht op het signaleren van leerzame voorvallen, te leren van risicovolle situaties en het voorkomen van incidenten. Preventie, leren en verbeteren staan centraal. Om de cyclus van leren en verbeteren te ondersteunen werken we met Triasweb, een geautomatiseerd melden verbetersysteem waarmee de meldingsregistratieprocedure efficiënter kan verlopen. Het aantal meldingen was 1463 (1528 in 2014). Dit is een lichte daling van 4% ten opzichte van het voorgaande jaar. Deze daling geldt zowel het aantal meldingen van incidenten bij cliënten, als bij medewerkers. Uit de interne audits blijkt dat er binnen de organisatie meer aandacht nodig is voor het melden van incidenten. De toepassing van de registratiecriteria en de frequentie van melden roepen soms vragen op, en zijn aanleiding voor gesprek. Persoonlijke waarden en teamcultuur zijn hierop nog te veel van invloed.

BOPZ-arts We hebben een eigen BOPZ-arts. Deze is verantwoordelijk voor het leveren van een bijdrage aan de (landelijke) beleidsontwikkeling op gebied van de Wet BOPZ, en de ontwikkeling van het medische- en BOPZ-beleid. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor het toezicht op en de uitvoering van de wet BOPZ bij alle BOPZ-locaties, advisering hieromtrent en advisering en ondersteuning naar overige locaties op het gebied van vrijheidsbeperking. De BOPZ-arts is lid van de Medicatie Zorg en Dwang-commissie.

Visie en missie vrijheidbeperkende maatregelen HDMH gaat uit van de eigen mogelijkheden van cliënten en stelt zich ten doel om deze mogelijkheden te behouden en waar het kan uit te breiden. Zelf keuzes maken vergroot de zelfredzaamheid en maakt zelfontplooiing mogelijk. De persoonlijke vrijheid van de cliënt en het recht op zelfbeschikking zijn hierin centrale begrippen. Het nemen van vrijheidbeperkende maatregelen kan nodig zijn, al dan niet met toestemming van de cliënt en diens vertegenwoordiger, om gevaar voor de cliënt of diens omgeving af te wenden. Vrijheidbeperkende maatregelen vinden alleen plaats na een zorgvuldige afweging met de cliënt, diens (wettelijke) vertegenwoordiger en een multidisciplinair team. Als een maatregel nodig blijkt, kiezen we een maatregel die als minst vrijheidbeperkend wordt ervaren en die

6 LACCS: Lichamelijk welbevinden, Alertheid, Contact, Communicatie en Stimulerende tijdsbesteding.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 29

zo kort mogelijke duurt. Voortdurend werken we aan het verminderen van vrijheidbeperkende maatregelen. De systematische kwaliteitsbewaking op het gebied van medicatie zorg en dwang is belegd bij de commissie Medicatie Zorg en Dwang. De volgende verbeterpunten zijn doorgevoerd:

- Het bijstellen van de visie op vrijheidsbeperking zodat deze aansluit bij de (besturings)visie.

- Het bespreken van de nieuwe visie in de rayons. - Het onder de aandacht brengen van de nieuwe visie. - Het onder de aandacht brengen van dilemma’s door het plaatsen van

berichten op Intranet en Yammer. In 2015 zijn vier dilemma’s opgesteld. - Fouten en incidenten in de verschillende stappen in het medicatieproces

kunnen nu afzonderlijke gemeld worden. - De Vilans KIC-protocollen werden ingevoerd - De systematische bespreking van medicatiefouten. - Het systematisch bespreken van middelen en maatregelen. - Het systematisch bespreken van dilemma’s. - Onderzoek naar de mogelijkheden van het registeren van middelen en

maatregelen in Plancaredossier.

Ingezette middelen en maatregelen BOPZ Het analyseren van ingezette middelen en maatregelen is een taak van de commissie. Op dit moment wordt op de locaties waar middelen en maatregelen worden toegepast handmatig frequentie en ingezet middel/maatregel bijgehouden en wordt volgens de lopende MDO-cyclus gewerkt aan terugdringing ervan. In 2016 zal een nieuwe module aan ons ECD worden gekoppeld waardoor het mogelijk wordt om deze gegevens digitaal te verzamelen. Dit jaar zijn er in het Triaswebsysteem aanzienlijk minder meldingen gedaan van vrijheidsbeperkende maatregelen, ruim 46% minder. Van de 22 meldingen was in 15 gevallen sprake van fixatie vanwege gedragsproblematiek. Zes meldingen hiervan betroffen een cliënt bij wie volgens protocol is gehandeld. Twee van de 22 meldingen betreffen multi-aanmeldingen. Maatregel 2015 2014 Afzondering met deur op slot 0 1 Afzondering zonder deur op slot 1 4 Fixatie 15 30 Medicatie 1 0 Anders 5 12 Totaal 22 47

Figuur 11: Geregistreerde ingezette vrijheidbeperkende maatregelen in 2015 5.4 Kwaliteit van processen 5.4.1 Diagnostiek en behandeling Het bleek nodig extra aandacht te geven aan de werkwijze en positionering van de groep gedragsdeskundigen en diagnostisch assistenten, verzameld onder ‘Diagnostiek en Behandeling’. Dr. G. van Gemert is als externe deskundige betrokken. Hij heeft een analyse

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 30

van de situatie gemaakt en de oplossingsrichtingen geduid. Dat heeft geleid tot een zeven sporenbeleid, waar de vakgroep mee aan de slag is gegaan. In 2016 wordt dit proces vervolgd met als doel om diagnostiek en behandeling zowel in vorm als in uitvoering beter te integreren in het aanbod. Daarnaast wordt zowel diagnostiek als behandeling als losstaande module ‘in de markt gezet’, zodat het los of modulair is af te nemen voor cliënten die niet in zorg van HDMH zijn. Homerun & FACT- LVB De homerunmethodiek is verder uit gebouwd. Vanwege de grote complexiteit van de LVB+ cliënten zijn we voor een aantal teams bezig de (F)ACT-erkenning voor de LVB-groep te verkrijgen. Het FACT LVB-organisatiemodel richt zich op zorgwekkende zorgmijders; cliënten met een licht verstandelijke beperking in combinatie met complexe problematiek. Er is naast een verstandelijke beperking sprake van langdurende gedrags- en/of psychiatrische problematiek in combinatie met problematiek op andere levensgebieden. Het gaat om mensen die door een verscheidenheid aan oorzaken de grip op het leven zijn kwijtgeraakt, die zelf niet om zorg (kunnen) vragen, die moeilijk te stabiliseren zijn en regelmatig in crisissituaties terecht komen. Daarnaast kan er sprake zijn van middelenmisbruik en risicovol- en/of overlast gevend gedrag. Centraal staat een combinatie van interventies en methoden gericht op diagnostiek, behandeling, begeleiding en jobcoaching. De werkwijze kent een zeer nadrukkelijke outreachende aanpak: binnen de maatschappij (en achter de voordeur). In 2015 zijn binnen de Homerunlocaties in Tiel en Zwolle interne FACT-audits gehouden. Hieruit blijkt dat HDMH grotendeels al voldoet aan de eisen van FACT. Voor de specifieke psychiatrische kennis heeft HDMH met enkele GGZ-organisaties gesprekken gevoerd. Dit zal in 2016 moeten leiden tot (meer) samenwerking en het vormgeven van FACT LVB-teams met zowel vakprofessionals vanuit ons als vanuit de GGZ. Zelfredzaamheidmatrix De zelfredzaamheidmatrix geldt als basis instrument om op cliëntniveau op een relatief gestructureerde wijze te inventariseren wat de problematiek op verschillende domeinen (leefgebieden) is. Samen met de cliënt en diens persoonlijk netwerk worden de (ontwikkel)doelstellingen bepaald. De ZRM geeft op hoofdlijnen zowel lokaal, regionaal als op landelijk niveau inzage in de effectiviteit en doelmatigheid van de aangeboden interventies. Door de eenduidigheid in de ZRM dragen wij bij aan uniformiteit aangezien veel gemeenten eveneens de ZRM hanteren. Het spreken van ‘dezelfde taal’ door gemeenten en dienstverleners komt de dienstverlening en dus de cliënt ten goede. Ontwikkeling visie, methodieken, instrumenten De dienstverlening aan de cliënten verandert voortdurend. Bestaande processen worden bijgesteld en nieuwe ontwikkelingen geadopteerd. Dit geldt ook voor diagnostiek en behandeling. We passen (recent) erkende interventies en instrumenten toe. In 2015 was dat de interventie ‘psycho-educatie LVB: weet wat je kan’. Ook voor de Homerun LLC’s heeft deze methode toegevoegde waarde, omdat het cliënten maar ook hun (persoonlijke) omgeving leert omgaan met (de gevolgen van) LVB. 5.4.2 ICT In de ICT zijn hele belangrijke slagen gemaakt op weg naar technology-leadership op ICT-architectuur en kantoorautomatiseringsgebied. Er zijn niet langer beperkingen in

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 31

capaciteiten van achterliggende systemen en veel van de softwareoplossingen die in beheer zijn door afdeling ICT zijn samengebracht in een gebruiksvriendelijk en toekomstbestendig portaal. Het ging om de onderstaande grote projecten: Zelfredzaamheid: 1. Zelfservice-implementatie voor de installatie van laptops (en keuze vrijheid). Iedere medewerker met beschikking over een laptop (±500) kan zelf keuzes maken in de softwarevoorkeuren voor bijvoorbeeld Windows 7, -8.1 of -10. Deze installaties zijn volledige geautomatiseerd en kunnen vanaf iedere locatie worden uitgevoerd. Er is geen technische kennis voor nodig. 2. Password resetmogelijkheden zijn geïmplementeerd waardoor medewerkers zelf een wachtwoord reset kunnen uitvoeren. 3. Automatische verwerking van autorisaties. Op basis van team- of afdelingshiërarchie krijgen medewerkers automatisch toegang tot informatiesystemen. Informatiesystemen: 4.Ontwikkeling van nieuw intranet. Om te voorzien in de behoefte van een Document Management Systeem (DMS) t.b.v. het kwaliteitshandboek en de wens het oude intranet te vervangen is een nieuw intranet ontwikkeld. Enkele uitgangspunten: Meer aandacht en concentratie op belangrijke informatie, samenwerking bevorderend, modern en toekomstbestendig, voldoen aan alle informatiebehoeften van morgen. 5.CRM systeem t.b.v. de accountadministratie en het verkoopproces. In een versnelt traject van drie maanden is d.m.v. workshops het verkoopproces verscherpt en vervolgens een ondersteunend CRM-systeem ingericht. Informatieveiligheid: 6. Informatiebeveiligingsbeleid is opgesteld voor een optimale bescherming van gevoelige informatie. Dit beleid bestaat onder andere uit verschillende maatregelen en richtlijnen op basis van NEN7510. 7. Vergroten van het bewustzijn van informatieveiligheid en de verschillende maatregelen en middelen die hierop van toepassing zijn. 8. Ontwikkelen van nieuw beveiligingsarchitectuur om informatie nog beter te beveiligen. Procesverbetering: 9. Veel van ICT processen zijn verder geautomatiseerd. 10. ICT-servicedeskproces is opnieuw vormgegeven aan de hand van ITIL 11. Kwaliteitshandboek specifiek voor ICT. Automatisering: 12. Hybride datacenter-setup in gebruik genomen. Deze datacenters maken ons op het gebied van automatisering klaar voor de vraag van morgen 13. Meerdere server-systemen zijn redundant uitgevoerd om hoge beschikbaarheid te ondersteunen 14. Implementatie van systemen die het werken met Plancare 2.0 sterk hebben verbeterd voor de ambulante medewerkers. 15. Door ontwikkeling van het systeem wordt gebruik van Citrix overbodig en krijgt de medewerker meer digitale mogelijkheden, zoals zorg op afstand (Slimcliënt).

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 32

5.5 Klachten ‘Een klacht is een gratis advies’. HDMH heeft een klachtenregeling en een eigen klachtencommissie. De klachtencommissie cliënten behandelt klachten van cliënten en/of hun wettelijk vertegenwoordigers. Het doel daarvan is een laagdrempelige, onafhankelijke en deskundige klachtenbehandeling conform de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector (WKCZ) en de Wet Bijzondere Opname Psychiatrische Ziekenhuizen (BOPZ). Nieuwe cliënten (en/of hun vertegenwoordigers) worden geïnformeerd over het klachtenbeleid, de klachtencommissie en de cliëntvertrouwenspersoon. Op elke locatie of steunpunt is informatie beschikbaar. Daarnaast is er voor BOPZ-cliënten een informatieboekje over de BOPZ waarin ook aandacht is voor de wijze waarop een klacht ingediend kan worden. Klachtencommissie Er is een onafhankelijke klachtencommissie. De commissie wordt ambtelijk ondersteund door de coördinator klachtenbeleid, tevens medewerker kwaliteit en veiligheid. De klachtencommissie voor cliënten is volledig onafhankelijk en bestaat uit de volgende leden: Mw. Elise Koekkoek Dhr. Peter van Leeuwen Dhr. André Hudepohl

Voorzitter, Adviseur medezeggenschap en orthopedagoog Lid, Voormalig advocaat Lid, Directie adviseur Vereniging Humanitas

Figuur 12: Leden van de onafhankelijke klachtencommissie 2015 Klachtbehandeling Wanneer een klacht ontvangen wordt, neemt de ambtelijk secretaris contact op met de klager. De klager krijgt daarmee de gelegenheid de ervaringen rondom de klacht te bespreken en de ambtelijk secretaris bespreekt de wenselijke behandeling van de klacht: is er voldoende gelegenheid geweest de klacht met de teammanager, rayonmanager of bestuurder te bespreken en op te lossen? Als dat niet het geval blijkt zal altijd eerst deze mogelijkheid worden aangeboden. Verloop en aantal klachten2015 Dit jaar waren er 8 meldingen. Hoewel dit minder is dan voorgaande jaren (gemiddeld van 10,5), is het moeilijk daar conclusies aan te verbinden. Inmiddels weten we dat klachten die bij de commissie worden neergelegd vaak elementen van bejegening, niet serieus genomen worden en niet nakomen van afspraken bevatten. Dat was ook nu weer het geval. Over de klachten:

1. Van de 8 klachten kwamen er 6 van cliënten, 2 werden ingediend door familie. 2. Drie klachten leidden tot behandeling door de klachtencommissie en een hoorzitting.

Dat is meer dan we voorgaande jaren hebben gezien (namelijk 1,25 gemiddeld). Twee klachten werden deels gegrond, deels ongegrond verklaard. De derde klacht wordt in 2016 in een hoorzitting behandeld.

3. De overige vijf klachten konden door de directe medewerkers naar tevredenheid worden opgepakt en afgehandeld met klager.

4. In 2012, 2013 en 2014 kwamen er voor één locatie, opgeteld acht klachten binnen. In 2015 is vanuit deze locatie geen klachtmelding binnengekomen.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 33

5. Vanuit één andere locatie werden twee klachten ingediend. Beide hadden te maken met moeizaam samenwonen in de voorziening en de begeleiding die ze daarbij ervoeren. Beide klachten leidden tot een formele procedure.

6. Er werd een aantal keer geklaagd over te weinig actie door medewerkers in verschillende situaties variërend van optreden na misbruik, ondernemend zijn in het zoeken van en vorm van dagbesteding, ingrijpen in een situatie rondom drugs en omstandigheden/conflicten met medecliënten.

7. De klachtencommissie kwam driemaal bij elkaar: tweemaal voor een hoorzitting, eenmaal voor de jaarlijkse evaluatie met RvB.

8. Er zijn geen klachten ingediend in het kader van de BOPZ. Ook waren er geen klachten vanuit Jobrun.

Klachten over 2014 2015 Servicepakketten/ betalingen/ regelingen 1 - Begeleiding oa omgaan afspraken, bejegening, wisseling, informatie, medicatie, vertrouwelijkheid/dossier

9 9

Huisvesting , overlast en veiligheid 4 1 Reactie/begeleiding/nazorg van bovengemiddelde incident(en) /situaties

1 4

Klachten in het kader van BOPZ - - Anders 2 Totaal

17*

14*

*Dit aantal is hoger dan het totaal aantal klachten van dat jaar omdat sommige klachten meerdere onderdelen bevatten.

Figuur 13: Overzicht gemelde klachten door cliënten en/of familie 2015 Verbeterpunten ten aanzien van het omgaan met klachten Dit jaar was er voor het eerst een situatie waarin de negatieve effecten van social media een rol speelden. Dit vraagt aandacht. In 2016 wordt er binnen de organisatie opnieuw actief aandacht besteed aan de humanistische kernwaarden. Wenselijk gedrag en de handelswijze in geval van klachten komen dan mogelijk ook aan de orde. Cliëntvertrouwenspersoon (CVP) Cliënten kunnen ook een beroep doen op de (onafhankelijke) CVP. Via de LSR zijn structureel 3 CVP-ers verbonden aan HDMH. De cliënt kan met hem/haar zijn onvrede bespreken. Afhankelijk van de situatie en ideeën van de cliënt, is het soms voldoende om de onvrede benoemd- en het hart gelucht te hebben. Soms is het een opstap om in gesprek te gaan met een begeleider of teammanager c.q. rayonmanager, al dan niet met ondersteuning van de CVP. Ook kan de CVP een cliënt ondersteunen bij het indienen van een formele klacht.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 34

Werkzaamheden cliëntvertrouwenspersoon (CVP) De CVP kan de cliënt ondersteunen om vragen, klachten en onvrede bespreekbaar te maken met de organisatie. Dat kan door middel van advies, informatie, ondersteuning, het bieden van een luisterend oor of het ondersteunen bij een gesprek met een medewerker. De CVP is bereikbaar via een mobiel telefoonnummer met voicemail, via e-mail en gedurende bezoeken aan de locatie. Zij zorgt jaarlijks voor een overzicht van de contacten en de aard van de klachten. Daarin geven zij een beeld van het werk en de activiteiten en worden aandachtspunten en signalen voor de organisatie benoemd. Er zijn door 43 verschillende cliënten in totaal 61 kwesties ingediend. Na ondersteuning door de CVP kon de cliënt in 34 kwesties (80%) zelfstandig verder. In 2014 ging het om 56 cliënten die 66 kwesties voorlegende aan de CVP. Toen kon 70% na ondersteuning van de CVP zelf verder. De categorie met de meeste kwesties (50) betreft zorg / begeleiding en dienstverlening. Ook dat was in 2014 het geval. Toen kwam dit thema 46x aan de orde. Het ging in 2015 om: communicatie, aandacht, aansluiting op wensen van cliënten, gehoord en serieus genomen voelen. Het neutraal luisteren van begeleiders is daarbij een aandachtspunt. Ook geven de cliëntvertrouwenspersonen aan dat het gebruik van sociale media in een aantal gevallen een negatieve rol speelt. Tenslotte liep een aantal cliënten er tegen aan dat onduidelijk was welke ondersteuning ze van HDMH konden verwachten bij onenigheid met ouders of curator. De inzet van de CVP wordt als positief ervaren. Cliënten krijgen daardoor laagdrempelig steun bij het bespreekbaar maken van zaken die zij als lastig ervaren. Op totaal niveau signaleren zij knelpunten. 5.6 Medezeggenschap 5.6.1 Cliëntenraad Structuur HDMH heeft veel cliëntenraden op lokaal niveau en één centrale cliëntenraad (CCR). De lokale raden wordt advies gevraagd over de dienstverlening op een woonvoorziening of in de extramurale begeleiding. De gesprekspartner van de lokale cliëntenraad is de teammanager van de locatie of het ambulante team. De CCR bestaande uit ouders en cliënten geeft adviezen over voorgenomen besluiten die de organisatie als geheel betreffen en heeft de raad van bestuur als gesprekspartner. De CCR wordt ondersteund door een secretaris, die ervoor zorgt dat de agendastukken in begrijpelijke vorm worden aangeboden. In de tweede helft van het jaar is er op ons initiatief bij alle inkoopgesprekken met de zorgkantoren een lid van de CCR aanwezig geweest. Dat was fantastisch. Omdat traditionele vormen van medezeggenschap niet altijd aansluiten bij de verschillende doelgroepen zijn ook alternatieve vormen van medezeggenschap gerealiseerd. In dat kader besloot de CCR in overleg met de bestuurder het beleid medezeggenschap te gaan actualiseren, waarbij voorgaande ook meegenomen wordt. Samen met cliënten zoekt HDMH naar de wenselijke vorm binnen de centrale kaders en uitgangspunten:

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 35

§ medezeggenschap zo dicht mogelijk bij de dagelijkse leefomgeving en de dagelijkse beslissingen;

§ recht op professionele en onafhankelijke ondersteuning van een interne of externe coach (keuze aan de raad);

§ het gaat primair om cliëntenmedezeggenschap. Ouders/verwanten spelen een aanvullende rol als cliënten zelf onvoldoende kunnen participeren;

§ duidelijke richtlijnen voor budget per raad. De samenstelling van de cliëntenraden is afhankelijk van de mogelijkheden en wensen van cliënten; soms bestaat een raad alleen uit cliënten, soms uit cliënten en ouders/vertegenwoordigers samen, en soms uit cliënten en ouders/vertegenwoordigers die apart vergaderen in deelraden. Alle raden hebben een professionele, onafhankelijke ondersteuner. Deze ondersteuners zijn zowel afkomstig van een externe organisatie (LSR), als uit de eigen organisatie. In dat laatste geval altijd van een andere locatie. HDMH is aangesloten bij de landelijke Commissie van Vertrouwenslieden. Samenstelling De CCR bestond uit 11 leden. Naam

Functie in CCR

Periode Van

Tot

Eduard Venema (cliënt ambulant Veenendaal)

Voorzitter 01-01-2015 31-12-2015

Edwin van Bergenhenegouwen (cliënt ambulant Den Haag)

Lid 01-01-2015 31-12-2015

Hans Neleman (cliënt woonlocatie Oud-Beijerland)

Lid 01-01-2015 31-12-2015

Hans de Winter (verwant woonlocatie Ede)

Lid 01-01-2015 31-12-2015

Ilse Slot (cliënt woonlocatie Wannehofje)

Lid 01-01-2015 24-11-2015 Gestopt

Mariska van der Ent (cliënt woonlocatie Vrijheidsakker)

Lid 01-01-2015 31-12-2015

Melissa Heinhuis (cliënt woonlocatie Nieuwegein)

Lid 01-01-2015 31-12-2015

Michiel Zeeuw (cliënt woonlocatie Odijk)

Lid 01-01-2015 31-12-2015

Rob Beijer (verwant woonlocatie Amersfoort)

Lid 01-01-2015 31-12-2015

Rob Sandbrink (verwant woonlocatie Barendrecht)

Vice- voorzitter

01-01-2015 31-12-2015

Roos Kuipers (cliënt ambulant Ter Apel)

Lid 01-01-2015 31-12-2015

Figuur 14: Samenstelling CCR 2015

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 36

De CCR vergaderde tien keer, waarvan zeven keer deels in aanwezigheid van de bestuurder en twee keer met leden van de Raad van Toezicht. Vergaderonderwerpen Onderwerp

Advies CCR

Bijzonderheden

Inrichting staf Centraal Bureau

Positief advies met opmerkingen.

Adviesvraag over invulling stafafdelingen CB.De CCR vindt het jammer dat er geen aparte functies medezeggenschap meer zijn. Ze stuurden daar een brief over aan bestuurder Frank Wolterink. Deze gaf aan dat medezeggenschap door iedereen in de organisatie gedragen moet worden. CCR en bestuurder spraken hier in de loop van 2015 nader over.

Begroting Humanitas DMH 2015

Geen advies De CCR besprak begroting met bestuurder en stelde een aantal vragen. De CCR gaf gezien de ingewikkeldheid van de begroting geen advies.

Behandelvisie Geen advies De CCR besprak de behandelvisie met een gedragsdeskundige. De behandelvisie is een abstract stuk. De CCR geeft daarom geen advies. Zodra beleid concreet per doelgroep wordt uitgewerkt, zal de CCR advies geven.

Vrijwilligersrichtlijn Positief advies met opmerkingen

De CCR gaf een positief advies met de opmerking dat vrijwilligersraden geen adviesrecht hebben en dat vrijwilligers niet in de taken van begeleiders mogen treden. Bestuurder neemt dit mee in verdere uitwerking.

Adviesvraag vaste aanstelling bestuurder Frank Wolterink

Positief advies De CCR ontving van de RvT deze adviesvraag en gaf een positief advies.

Adviesvraag opheffen rayon ZuidOost

Positief advies De CCR ontving deze adviesvraag nadat het besluit was genomen rayon ZuidOost op te heffen. De CCR vond deze handelwijze procedureel niet juist. De CCR wees erop dat de raad heeft bewezen zeer flexibel en snel te kunnen handelen als het gaat om onderwerpen met een spoedeisend karakter. Bestuurder gaf aan dat er haast bij het besluit was en zegde toe in vervolg beter

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 37

rekening te houden met adviesrecht van de CCR.

Adviesvraag de ‘H’ van DMH

Positief advies Bestuurder wil de H van DMH veranderen van handicap in hulpvraag. De CCR gaf een positief advies met de aantekening dat mocht de doelstelling van Humanitas ook veranderen, de CCR daar graag een adviesvraag voor ontvangt.

Advies bekendheid klachtenregeling

Ongevraagd advies CCR adviseerde n.a.v. het CTO aan bestuurder om via teammanagers aandacht te geven aan de klachtenregeling voor cliënten.

Advies nieuwe website

Positief advies CCR is er blij mee

Figuur 15: Overzicht adviesaanvragen CCR 2015 Overige agendaonderwerpen Naast de bovenstaande adviesaanvragen zijn de volgende onderwerpen in de CCR vergaderingen besproken:

§ stand van zaken rond project beeldcommunicatie § stand van zaken rond het nieuwe Elektronisch Cliënten Dossier (ECD) § stand van zaken rond commissie Medicatie, Zorg en Dwang (MZD) § jaarverslag en jaarrekening 2014 HDMH § kaderbrief en ontwikkelplannen 2016 HDMH § contact CCR met de achterban; § cliënttevredenheid onderzoek; § jaarverslag cliëntenvertrouwenspersoon; § jaarverslag klachtencommissie voor cliënten;

CCR-congres “Eigen Regie” De CCR organiseerde in november een congres rond het thema ‘Eigen regie’, voor de cliënten en hun achterban. Zo’n 70 leden van lokale cliëntenraden waren hierbij aanwezig. Ook de raad van bestuur, leden van de raad van toezicht en medewerkers waren aanwezig. De dag leverde veel informatie op over de beleving van eigen regie bij cliënten. Bijvoorbeeld dat ‘eigen regie’ voor iedereen anders is, dat er grenzen zitten aan eigen regie, dat het vaak in kleine dingen zit en dat ‘eigen regie’ niet vanzelfsprekend is. De CCR heeft met een nieuwsbrief de resultaten van de dag gedeeld met haar achterban en de organisatie. De informatie uit deze dag wordt door de CCR-leden meegenomen in het beoordelen van adviesvragen en verdere invulling van haar werk. 5.6.2 Ondernemingsraad HDMH heeft een ondernemingsraad (OR) van 11 leden. De raad wordt bijgestaan door een ambtelijk secretaris. De OR heeft een dagelijks bestuur en drie vaste commissies.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 38

De zittingstermijn van de OR eindigde op 1 december 2015. Met verkiezingen werd de OR weer voltallig voor de zittingstermijn tot december 2018. De OR vergaderde 24 maal, waarvan: 13 maal met bestuurder, 1 maal met de raad van toezicht, 9 maal met gasten (deskundigen) De OR had medezeggenschap over de volgende onderwerpen: Bestuurder vroeg instemming voor (en OR verleende instemming aan): - Regeling tewerkstelling - Beleid functioneren en beoordelen - Werkkostenregeling en fietsenregeling - Besluit afschaf leaseregeling - Beleid opleiden en ontwikkelen en regeling no-showkosten - Regeling instroom - Regeling klachtencommissie voor medewerkers - Besluit aanschaf leermanagementsysteem

Figuur 16: Verleende instemming door OR HDMH 2015 Bestuurder vroeg advies over (en OR adviseerde over): - Besluit claim aan voormalig bestuur - Resultaten medewerkerstevredenheidsonderzoek 2014 - Intersubjectieve criteria om afscheid te nemen van medewerkers - Nevenwerkzaamheden - Wijzigingen in rayon Noord-Oost Nederland - Wijzigingen in rayon Zuid-Oost Nederland - Wijzigingen in rayon Zuid-West Nederland - Functiewaardering van managementteam-functies - Bevoegdhedenregeling - Vormgeving website humanitas-dmh.nl - Regeling bereikbaarheidsdienst en consignatiedienst - Aanstellings- en wervingsbeleid

Figuur 17a: Door OR gegeven adviezen HDMH 2015 Bestuurder en OR bespraken (en OR adviseerde over): - Kwalificeren van medewerkers/studieverplichting - Structuurnotitie centraal bureau - Regeling talentontwikkeling - Regioplannen - ZO!-traject - Ontwikkeling van Homerun - Financiën, begroting en exploitatie - Discriminatie - Organisatieontwikkeling managementstructuur en invoering van regio’s - ICT-ontwikkelingen - Langetermijn strategisch plan, kaderbrief 2016 en ontwikkelplannen - Positie van gedragsdeskundigen - Verkiezingen ondernemingsraad - Strategisch vastgoedbeleid - Aansturing van teams en managers

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 39

- Arbeidsomstandighedenbeleid - Roosterbeleid - Onregelmatigheidstoeslag tijdens vakantie - Reiskostenvergoeding - Vrijwilligersbeleid - Enquêterecht voor de ondernemingsraad - Functiehuis - Werkdruk - functies cliëntcoach en trajectcoördinator

Figuur 17b: Door OR gegeven adviezen HDMH 2015 De raad van toezicht vroeg advies over (en OR adviseerde over): - Besluit verlenging aanstelling bestuurder - Bestuur verslag “Verantwoording van mijn taakopdracht”

Figuur 18: Gespreksonderwerpen bestuurder en OR HDMH 2015 5.7 Kwaliteit van medewerkers 5.7.1 Personeelsbeleid Het verslagjaar heeft in het teken gestaan van uitvoering van hetgeen is vastgelegd in het jaarplan HR, waarbij HR ondersteunend is aan de organisatieontwikkeling:

1. Basis op orde 2. Juiste kwantitatieve en kwalitatieve bezetting (inclusief mobiliteit) 3. Organisatieontwikkeling 4. Medewerker ontwikkeling (deskundigheid, sterk leiderschap) 5. Ziekteverzuim

Bovenstaande heeft geleid tot:

- verlenging en goedkeuring van het Sociaal Plan - vervolg van het Management Development programma voor het totale

middenmanagement - programma voor teams naar zelforganisatie - besluit tot Leermanagementsysteem om verplichte leertrajecten digitaal te

organiseren en registreren - implementatie van jaargesprekken met de mogelijkheid tot 360-gradenfeedback - verdere digitalisering van HR-processen middels het medewerkers- en

managersportaal van AFAS

5.7.2. Kwaliteit van het werk Onderzoek managementstructuur en leiderschapsstijl Er vond een onderzoek plaats door een externe deskundige, naar de best passende managementstructuur en leiderschapsstijl passend bij de strategie, de besturingsvisie en de zelforganiserende teams. In 2016 wordt op basis van de resultaten van dat onderzoek, verder vorm gegeven aan het veranderingsproces.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 40

Management Development In 2014 lag voor alle teammanagers de nadruk op persoonlijke kracht, energie en leiderschap. Dit deel van het MD-programma heeft een vervolg gekregen. Daarnaast zijn de inhoudelijke modules Strategisch management, Ondernemerschap en Zelfmanagement aangeboden, gekoppeld aan de leerbehoeften van de teammanagers. Zelforganisatie In 2015 is gestart met de implementatie van de besturingsvisie, ondersteund door het ZO-project! De kern van de beweging is ‘meer ruimte voor het ondersteuningsproces tussen cliënt en medewerker’. Alle 80 teams worden in drie charges gecoacht en begeleid op weg naar meer zelforganiserende teams. Het veranderproces heeft de titel “ZO” meegekregen, van Zelf Organiserend, maar ook: Zo zijn onze manieren! Zo gaan we het doen! Zo gaan we overleven! Middels meer zelforganisatie willen we onze besturingsvisie vormgeven, passend bij onze kernwaarden. Elk team doorloopt in de eerste fase vijf workshops: Ondernemerschap, Marktgerichtheid, Doelen, Sturen en Leren & feedback. Voor en na het traject wordt de effectiviteit gemeten via een teambarometer. Dit is een vragenlijst die ondernemerschap, zelforganisatie en de beleving van een succesvol team meet. Er zijn interne verandercoaches opgeleid om dit proces te faciliteren. In het najaar van 2016 zullen alle teams hebben deelgenomen. Ondertussen worden verdere processtappen voorbereid. Leertrajecten In het kader van ‘regie op eigen leren’, zijn de in 2014 vastgestelde individuele, verplichte leertrajecten verder uitgerold. Hiermee is de scholingscyclus van medewerkers gestart. In 2016 wordt een leermanagementsysteem aangeschaft waarmee de planning, organisatie en registratie geautomatiseerd wordt. Het gebruik van het leermanagementsysteem ontzorgt medewerkers en teammanagers en geeft hen meer regie in het kiezen van trainingsmomenten. Beroepspraktijkvorming In het schooljaar 2014–2015 bestond 5,7% van het medewerkersbestand uit leerlingen en stagiaires, hiermee heeft HDMH ruim voldaan aan de cao-norm om minimaal 4% op te leiden. In Den Haag zijn we gestart met een wijkleerbedrijf waar 16 studenten met een afstand tot de arbeidsmarkt worden opgeleid op niveau 2. De eerste 16 studenten hebben hun opleiding succesvol afgerond en inmiddels is een nieuwe groep gestart. Leerlingen en stagiaires worden bij HDMH in hun leerproces begeleid door geschoolde werkbegeleiders. Interne coaches Er zijn het afgelopen jaar acht interne coaches werkzaam geweest. In 2015 hebben 30 medewerkers gebruik gemaakt van een interne coach. Er is met name gecoacht op loopbaanontwikkeling, persoonlijke effectiviteit, re-integratie en balans werk-privé. Waar een interne coach niet passend bleek, werd gekozen voor een externe coach. In 2016 krijgt deze vorm van coaching vervolg, het verloopt naar tevredenheid en geeft eigen medewerkers ontwikkelperspectief. Stijging verzuimpercentage HDMH heeft 2015 afgesloten met een verzuimpercentage van 5,50%. Dit is 0,4% hoger ten opzichte van 2014. Het streefpercentage van 4,8% is daarmee niet behaald. Zowel de meldingsfrequentie als de verzuimduur zijn toegenomen. De leeftijdsgroep 26 – 35 jaar heeft de grootste impact op de stijging gehad. 10,2% van de medewerkers heeft zich drie keer of

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 41

vaker ziek gemeld. In de branche is dit 8,8% en daarmee significant hoger dan het branche gemiddelde. 2013 2014 2015 Totaal personeel in loondienst 6,0% 5,08% 5,50% Kort verzuim (1-14 dagen) 1,21% 1,02% 1,13% Midden verzuim (15-91 dagen) 1,02% 1,21% 1,28% Lang verzuim (92 - 365 dagen) 2,65% 2,23% 2,20% Lang verzuim (365 - 730 dagen) 1,01% 0,62% 1,11%

Figuur 19: Ziekteverzuim, exclusief zwangerschapsverlof volgens Vernet-definitie, in procent in 2013 & 2014 & 2015 Arbo In 2015 is verder uitvoering gegeven aan de plannen van aanpak die zijn voortgekomen uit de RI&E die is uitgevoerd in 2013. Als gevolg van een herschikking van het takenpakket is de rol van arbocoördinator nu onderdeel van de functie 'coördinator facilitaire zaken'. Verdere decentralisatie van de Arbo-taken staat op de agenda, dit in afstemming met de rayonpreventiemedewerkers. Week van de werkstress De afdeling HRM heeft in nauwe samenwerking met de ondernemingsraad nadrukkelijk meegedaan aan de week van de werkstress in november van dit jaar. 18% ervaarde een te hoge werkdruk, 32% een hoge werkdruk, 50% een normale of te lage werkdruk. Via diverse communicatiekanalen is aandacht geschonken aan dit onderwerp en is hier aandacht aan besteed binnen de teams. Er zijn afspraken gemaakt om de werkstress vaker te meten en te werken aan een verlaging ervan. Medewerkersraadpleging Eind 2014 is een medewerkersraadpleging gehouden waarvan de resultaten begin 2015 bekend zijn geworden. Het betrof een 0-meting, omdat de meting plaatsvond aan de vooravond van veel veranderingen. De effecten ervan verwachten wij te kunnen meten bij de meting in 2016. Er is dan ook de ambitie uitgesproken om dan een werkgeversscore van 7,5 te bereiken. De resultaten van 2015 staan hieronder in hoofdlijnen vermeld. Met een mooie respons van 65,8% kan gesprokken worden over een betrouwbare meting.

Bevlogenheid Betrokkenheid Tevredenheid Werkgeversscore Figuur 20:Uitkomsten medewerkersraadpleging HDMH 2015

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 42

Alle teams zijn geïnformeerd over de individuele resultaten en hebben in de jaarplannen maatregelen ter verbetering opgenomen. Naar aanleiding van de resultaten is er door de afdeling HR een nadere analyse gedaan omtrent ongewenst gedrag tussen medewerkers. Per locatie zijn gerichte acties uitgezet. Medewerkersvertrouwenspersoon (MVP) De MVP oefent haar functie uit binnen de kaders die zijn vastgesteld in de Arbowet. Daarnaast vormen de kernwaarden van HDMH een belangrijke richtsnoer. De (externe) vertrouwenspersoon wordt ingeschakeld wanneer sprake is van ongewenste omgangsvormen. De aandachtsgebieden zijn: discriminatie, intimidatie, seksuele intimidatie, agressie/geweld, pesten en psychosociale belasting. Het aantal meldingen is ten opzichte van 2014 hetzelfde van 42 naar 43. Voorgaande verslagjaren was er steeds sprake van een sterk stijgend aantal meldingen. De MVP is nu vijf jaar actief en medewerkers weten haar goed te vinden. Dit jaar heeft een verschuiving in het soort meldingen plaatsgevonden. Het aantal adviesvragen is meer dan verdubbeld evenals het aantal arbeidsconflicten. Het jaarverslag van de vertrouwenspersoon is in de organisatie verspreid en met de ondernemingsraad besproken. De MVP doet de aanbeveling om in 2016 de vernieuwde gedragscode en kernwaarden van HDMH breed onder de aandacht van medewerkers te brengen. “Naleving van beide draagt bij aan een gezond en veilig werkklimaat.” Klachtencommissie medewerkers Sinds juni 2015 heeft HDMH een Klachtencommissie speciaal voor medewerkers. Het is een gezamenlijke klachtencommissie die gevormd is met enkele collega organisaties binnen de Alliantie M3. Dat zijn: de Passarel te Apeldoorn, PSW te Roermond en Elver te Nieuw Wehl. Er is een onafhankelijke professionele voorzitter aangetrokken. In zijn dagelijks leven heeft de voorzitter de functie van officier van justitie en vervult daarnaast bij meerdere organisaties de rol van voorzitter van een klachtencommissie. In het verslagjaar heeft geen van de melders met ondersteuning van de MVP een beroep op de commissie gedaan. Personeelsinformatiesysteem Na de automatiseringsslag in 2014 heeft het personeelsinformatiesysteem (AFAS) in 2015 een volgende slag gemaakt. Een belangrijke implementatie is de 360-feedbackmethode, een digitale manier van het uitvragen van feedback aan collega’s, naast de leidinggevende. Daarnaast is het indiensttredingsproces aangepast, kunnen ZZP-ers worden ingevoerd, volgen er signaleringen op het verkrijgen van een VOG-verklaring en is er inzage in het volgen van mutatieprocessen. De focus blijft liggen op efficiency en vereenvoudiging van processen, gekoppeld aan de ontwikkeling naar zelforganiserend werken. 5.8 Vastgoed Met het aanstellen van een projectmanager huisvesting is structurele aandacht gegeven aan vastgoed binnen de organisatie. Op centraal niveau overzicht krijgen in de portefeuille en in ‘control’ te komen, waren voor 2015 de doelstellingen. Met het opstellen van een strategisch vastgoedplan is allereerst samenhang aangebracht. Daarnaast verwoordt het een heldere aanpak om de portefeuille goed bij te laten dragen aan de organisatiedoelstellingen en het verhogen van functioneel en financieel rendement. We zijn in staat te anticiperen op wijzigende financieringen en regelgeving. Clienttevredenheid is één van de belangrijkste

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 43

succesfactoren en we streven naar vastgoed met kwaliteit van wereldklasse binnen de best mogelijke prijs-prestatie verhouding. Op basis van een 0-meting is op voorhand (zonder strategisch vastgoedkader) een prioriteitenoverzicht opgesteld met als doel de vastgoedrisico’s in beeld te brengen en de meest urgente projecten onder de aandacht van het MT te brengen. Na afstemming met MT- leden zijn focusprojecten voor 2015 geselecteerd. In onze vastgoedprocessen is structuur aangebracht en de besluitvorming is geprofessionaliseerd. Om aandacht te kunnen besteden aan risicomanagement en flexibel in te kunnen spelen op de kansen en bedreigen per regio zijn nieuwe business cases ontwikkeld. HDMH bezit panden en huurt panden. Voor de panden in eigendom is de technische conditie in kaart gebracht. Dit is vertaald naar een Lange Termijn Onderhoudsplan. In 2016 gebeurt dat ook voor de huurpanden, met als doel volledig inzicht te krijgen in noodzakelijke investeringen om de waarde en kwaliteit van ons vastgoed te behouden en te bevorderen. Medio 2015 is een coördinator facilitaire zaken aangesteld met een sterk regisserende rol met de doelstelling meer sturing op een hoge decentrale handelingsvrijheid. Belangrijkste focus voor 2015 waren: inkoop- en contractbeheer en beleid rondom (brand)veiligheid. De risico’s ten aanzien van (brand)veiligheid zijn in kaart gebracht, onveilige situaties direct verholpen en, ten behoeve van een goede borging, opnieuw ingericht. We zetten sterk in op bewustwording en is er een plan van aanpak opgesteld voor structurele goede controle en toezicht.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 44

6. Financieel beleid Wet Maatschappelijke Zorg Contracten zijn afgesloten met 200 gemeenten waarvan in circa 145 gemeenten daadwerkelijk zorg is geleverd. 24% van de totale opbrengsten kwam vanuit de Wmo. Contracten zijn veelal voor één jaar afgesloten, soms voor twee of meerdere jaren. De contracten zijn zeer divers. Voorheen hadden we met twee producten begeleiding te maken. Deze zijn door gemeenten gewijzigd in hun eigen productspecificaties waardoor het aantal producten significant en de administratieve druk sterk zijn toegenomen. De producten zijn vaak gebaseerd op het declareren van het aantal werkelijk geleverde uren, of op basis van lumpsumfinanciering of ook trajectfinanciering. Met veel gemeenten zijn op basis van inkoopcombinaties contracten aangegaan. In 2016 vallen sommige inkoopcombinaties uiteen (bijv. Groningen, bestaande uit 22 gemeenten) waardoor het aantal contracten toeneemt. Overal waar HDMH mee heeft gedaan aan de aanbesteding, heeft dit geresulteerd in een contract. Voor 2016 geldt op een uitzondering na hetzelfde. Vanaf eind 2015 is veel aandacht besteed aan de doorontwikkeling van diverse nieuwe vormen van dienstverlening. Inmiddels is besloten de ambulante dienstverlening die thuis geboden wordt aan cliënten in vijf arrangementen Homerun in te richten. De Wmo is voor HDMH een kans om meer maatwerk te kunnen leveren, waarbij de financiering vroeger niet passend was in relatie met de NZa beleidsregels. Het is echter op de langere termijn nog onduidelijk wat de gevolgen van de Wmo precies zullen zijn. Wet op de Jeugdzorg en Participatiewet Werk is een belangrijke strategische pijler en onderdeel van de kernwaarden. Voor alle cliënten willen wij een goede dag invulling realiseren, waaronder werk. De participatiewet biedt kansen op het gebied van het ondersteunen van mensen met een licht verstandelijke beperking naar werk. In 2013 is hiervoor een erkenning verkregen van het UWV en in 2014 is het kwaliteitslabel “Blik op Werk” verkregen. Onder de naam Jobrun bieden we deze dienstverlening aan. Zie hoofdstuk 3.3.2. De wet op de Jeugdzorg biedt nieuwe kansen en financiering middels een derde geldstroom. HDMH heeft in 2015 de dienstverlening op het gebied van Jeugd en Gezin geconsolideerd binnen de Wlz. Voor de thuiswonende cliëntengroep in de leeftijd van 16 tot 23 jaar is een start gemaakt met het vormen van Homerunarrangementen. De groep cliënten in deze leeftijdscategorie vindt onvoldoende aansluiting binnen/vanuit de reguliere jeugdzorg. Doordat op de leeftijd van 18 jaar in principe geen jeugdzorg bekostiging meer plaatsvindt, is dit een potentiele risicogroep, met alle persoonlijke en maatschappelijke gevolgen van dien. 6.1 Cliënten HDMH probeert goed in te spelen op de veranderende omstandigheden. Veel cliënten kunnen voor ondersteuning terecht bij de gemeentelijke wijkteams. Toch blijkt dat deze vorm van ondersteuning onvoldoende past bij de problematiek van de cliënt. We krijgen dan ook doorverwijzingen vanuit de wijkteams. Dat is ook de doelgroep waar we ons op richten. Op landelijk en op regionaal niveau worden de kaders vastgesteld. Specifieke invulling is afhankelijk van de regionale en lokale situatie, het beleid en de contracteerruimte.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 45

De exploitatieomvang ten opzichte van 2014 is gedaald met ruim 4%. Deze afname is veroorzaakt door de transitie van begeleiding vanuit de Wlz naar de Wmo vanwege lagere tarieven en volumes. Het aantal cliënten is ten opzichte van 2014 licht toegenomen.

Het aantal intramurale cliënten incl. Volledig Pakket Thuis (VPT) is toegenomen. Zie onderstaande tabel waarin de aantallen per financieringsvorm zijn weergegeven. Soort verblijf 2015 2014 Wlz langdurig verblijf 509 581 Wlz VPT verblijf 107 65 Wmo gesubsidieerd wonen 47 Wmo gesubsidieerd VPT 2 PGB verblijf 6 17 Totaal

671

663

Figuur 21: Aantallen cliënten per financieringsvorm HDMH 2015 De afname van het aantal verblijfsplaatsen Wlz is deels te verklaren door de overheveling naar gesubsidieerd wonen, het afstoten van de buitenschoolse opvang in Barendrecht en omzetting van verblijf Wlz naar VPT Wlz. Het totaal aantal verblijfsplaatsen incl. VPT is licht toegenomen met 8 plaatsen (1,2%). Het aantal cliënten dagbesteding is gedaald met 18% (31 cliënten). Vanwege het afstoten van de buitenschoolse opvang is het aantal met 20 cliënten afgenomen. Ook de overgang van Wlz naar Wmo heeft geleid tot een daling van het aantal cliënten. Het aantal dagdelen per cliënt is echter toegenomen met 13%. Het aantal extramurale cliënten in zorg is gestegen met 79, een stijging van 2,1%. De omvang van het aantal uren per cliënt is echter met 25% gedaald. 6.2 Hoofdlijnen financieel beleid Dit jaar is voor het eerst een kaderbrief geschreven via de A3-systematiek. Daarmee is samenhang, eenheid en resultaatgerichtheid aangebracht in de uitvoering van strategie, beleid, realisatie en het beheer. De managementinformatie vanuit het dashboard is uitgebreid met marktgegevens en tevens is er een vaste structuur in de bedrijfsvoeringgesprekken die doorgaans eens per 3 à 4 maanden plaatsvinden tussen rayonmanager, teammanager, P&C-adviseur en HR-adviseur. Op basis van de nieuwe strategie herijken we de bestaande Kritische Prestatie Indicatoren (KPI) en passen en/of vullen deze aan. Eerste stappen om als organisatie beter in control te komen zijn hiermee gezet. Voor het vinden van een balans tussen hard- en softcontrols nemen we minstens een jaar de tijd. Stuurinformatie wordt gegenereerd en ter beschikking gesteld aan het management. De belangrijkste informatie betreft: geleverde productie, gewerkte uren medewerkers, ziekteverzuim, opbrengsten en kosten en in- en uitstroomgegevens van cliënten. Deze informatie wordt maandelijks besproken in rayonoverleggen. Per vier maanden worden resultaten geanalyseerd, gerapporteerd en besproken in het managementteam en wordt de raad van toezicht geïnformeerd. Vanaf de maand mei wordt de verwachte realisatie voor het

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 46

hele jaar voorspeld en eventuele risico’s aangegeven. De jaarlijkse verantwoording vindt plaats via het jaarverslag waarin aan alle belanghebbenden verantwoording wordt afgelegd over de beleidsmatige- en financiële resultaten. 6.2.1. Risicomanagement en interne controle De twee basispijlers van onze strategie: ‘op weg naar gezonde bedrijfsvoering’ en ‘kwaliteit van wereldklasse’, zijn leidend in de uitvoering van het risicomanagement. Er is gestuurd op de top zes van grootste risico’s die in 2014 in kaart zijn gebracht op de beleidsterreinen strategie, zorgkwaliteit, personeel, bedrijfsvoering, huisvesting en innovatie. We onderkennen echter veel meer risico’s. Per risico is bepaald wat de impact is en hoe groot de kans dat het risico zich voordoet. Ook is ieder risico in een financieel schadebedrag uitgedrukt. Als organisatie evalueren we de risico’s in een cyclus, waar nodig stellen we ze bij en bespreken we ze periodiek in het managementteam en met de raad van toezicht. De zes geprioriteerde risico’s bleken in 2015 in control. Eén van deze risico’s is de liquiditeit. Het is gelukt om de liquide middelen vanaf 2013 met een saldo van € 5 miljoen in twee jaar tijd te verdubbelen. Om dit te realiseren zijn we kritisch op investeringen. Een lange termijn huisvestingsplan en lange termijn onderhoudsplan vormen vanaf 2016 de basis van belangrijke investeringsbeslissingen. De maandelijkse exploitatiecijfers zijn betrouwbaar door het aanpassen van processen en boekingsgangen en worden binnen drie weken na afloop van de maand opgeleverd. In een geformuleerde visie op informatiebeleid hebben we de ambitie beschreven om in de komende drie jaar toe te werken naar real time informatie. Op grond van de Regeling AO/IC Wlz en de controleprotocollen Wmo (IZA) zijn volgens het Auditplan 2015 de volgende interne controles uitgevoerd:

1. dossiercontrole: juistheid en volledigheid cliëntendossier. Controle op inhoud dossiers was gericht op persoonlijke gegevens, het persoonlijk plan, een geldig indicatiebesluit en een getekende dienstverleningsovereenkomst.

2. is de zorg daadwerkelijk geleverd aan de cliënt (feitelijke zorglevering); 3. is de zorg binnen de afgesproken bandbreedte van een geldig indicatiebesluit of

beschikking geleverd; Specifieke controles hebben plaatsgevonden gericht op het declaratieproces per verzekerde en voor alle financieringsvormen zijn strakkere procesafspraken gemaakt waardoor wekelijks (in plaats van maandelijks) de te declareren zorg werd gecontroleerd en gefiatteerd door de teammanager;

4. is de zorg gedeclareerd op basis van het juiste tarief en sluit deze aan op de declaratie naar het zorgkantoor/gemeente/justitie.

De conclusie is dat de dossiers voldoen aan de gestelde eisen. Alle geleverde zorg is in Plancare vastgelegd en van daaruit gefactureerd naar zorgkantoren en gemeenten of geïmporteerd naar het financiële pakket en van daaruit gefactureerd. Dit jaar werken we met Plancare 2.0. In 2016 gaan we werken met het behandelplan, zorg & dwang en het wachtlijstbeheer. Aansluitend wordt de visie op het cliëntendossier en de methodische cyclus herijkt en worden de trajectplannen doorontwikkeld op basis van de verschillende doelgroepen. In 2016 zullen medewerkers alsnog aanvullend getraind worden op het werken volgens de methodische cyclus en wordt ook het cliënttevredenheidsonderzoek zodanig vorm gegeven dat we de cliënten vaker op thema’s zullen bevragen naar hun bevindingen en verbeterpunten. Het uiteindelijke doel is realtime metingen van de tevredenheid van cliënten, gericht op snelle verbeteringen daarna.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 47

6.2.2 Externe controle Drie zorgkantoren hebben materiele controles uitgevoerd waaronder Achmea, DWO en Midden IJssel. Vanuit DWO zijn verbeterpunten ten aanzien van de dossiervorming en het trajectplan aangegeven. Die zijn opgevolgd en uiteindelijk als voldoende bevonden. Uit de overige twee controles zijn verder geen verbeterpunten gerapporteerd en zijn de uitkomsten positief. Het geïntensiveerde toezicht door de IGZ, als gevolg van de ernstige crisis in 2013, is opgeheven. In 2014 ontving de IGZ ieder kwartaal een voortgangsrapportage en de uitkomsten van een interne audit. Tijdens gesprekken met de voorzitter van de ondernemingsraad, een afvaardiging van de centrale cliëntenraad, de raad van bestuur en de voltallige raad van toezicht op 10 februari 2015 heeft de inspectie geconstateerd dat we er in zijn geslaagd de gevraagde verbeteringen te realiseren. 6.3 Veranderingen in de bedrijfsvoering Er is veel veranderd in de bedrijfsvoering. De overhead is gereduceerd van 29% naar 18,5%. Het (vanuit de historie) vastgelopen reorganisatieproces met als titel ‘Ruimte voor krachtig samenspel’ is alsnog helemaal afgerond. Dat heeft geleid tot een gedwongen vertrek van een aantal medewerkers, doorgaans op basis van een vaststellingsovereenkomst. In geen enkele situatie hebben we gebruik hoeven maken van een juridische procedure bij de kantonrechter. Met de organisatie zelf zijn stappen gezet inzake de geleidelijke organische invoering van de nieuwe besturingsvisie. Deze gaat uiteindelijk meer ruimte bieden aan medewerker en cliënt. Daardoor komt zowel de medewerker als de cliënt beter in de eigen kracht. 6.4 Kansen, risico’s en onzekerheden De bestuurlijke risico’s worden groter. Dat geldt zeker voor HDMH. Doordat de organisatie jarenlang niet goed is aangestuurd moeten op veel vlakken inhaalslagen worden gemaakt. Zaken moeten worden hersteld en misstanden opgeruimd. Hoewel de financiële resultaten goed zijn omgebogen is de toekomst onzeker. Het landelijke werkgebied is aan de ene kant de kracht van HDMH en biedt volop kansen, maar aan de andere kant staat het de gemeenten volkomen vrij om te kiezen voor een beperkt aantal preferente zorgaanbieders, waardoor we als kleine lokale speler bestaande cliënten zullen moeten overdragen. Mogelijk worden we gedwongen ons te beperken tot alleen Wlz-zorg. Tot nu toe blijkt dat we de juiste strategische keuzes hebben gemaakt en dat de aantallen cliënten toenemen. 6.5 Resultaatanalyse We sluiten het jaar af met een positief resultaat van € 1,6 mln. Dit is ongeveer identiek aan het werkelijke resultaat van vorig jaar (+ € 1,3 mln.) en lager dan het genormaliseerde resultaat van 2014. Dat was € 2,5 mln. Het genormaliseerde resultaat bedraagt nu ongeveer € 2 mln.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 48

De volgende incidentele kosten hebben het resultaat beïnvloed. Opbrengsten incidenteel + € 1.041.036 Vrijval voorziening onderhoud + € 63.860 Vaststellingsovereenkomsten 2015 -/- € 43.246 Voorziening verlieslatend contract -/- € 118.139 Impairment Inventaris/Vastgoed -/- € 547.542 Totaal -/- € 2.023.793 Dat leidt tot een resultaatcorrectie van ongeveer + € 0,4 mln. Het genormaliseerde resultaatratio bedraagt derhalve + € 2 mln, zijnde 4,3%. Een gezonde bedrijfsvoering blijft één van de belangrijke prioriteiten om het weerstandsvermogen te verbeteren en de liquide middelen te verhogen. De belangrijkste sturing betreft de personele kosten. Deze zouden flexibel moeten meebewegen met de fluctuaties in de opbrengsten. Dat is nu nog onvoldoende het geval. Wel zijn we er in de afgelopen twee jaar in geslaagd de personele kosten als percentage van de opbrengsten structureel te verlagen. Van 79% in 2013 naar 70% in 2015. De opbrengsten zijn in 2015 lager door lagere tarieven Wmo en minder uren per cliënt. Die verlaging wordt gecompenseerd door een kleine verhoging van het budget voor Forensische Zorg. 6.5.1 Resultaatratio Omdat geen gesegmenteerde resultatenrekening wordt gehanteerd is er sprake van één ratio. Ten opzichte van 2014 is de resultaatratio wederom verbeterd. Resultaatratio 2014 2015 Resultaatratio

+ 2,2 %

+ 3,2%

Figuur 22: Resultaatratio 2014 & 2015 6.5.2 Liquiditeitspositie De liquiditeit laat zien wat de mate is waarin HDMH in staat is om aan haar direct (op korte termijn) opeisbare verplichtingen te kunnen voldoen. De bekendste liquiditeitsratio is de current ratio. De current ratio is in 2015 verder verbeterd en bedraagt 1,4. In 2015 is gestuurd op de liquide middelen door investeringen te spreiden en soms uit te stellen. Wekelijks wordt de liquiditeit gemonitord en periodiek wordt een korte en lange termijn liquiditeitsprognose opgesteld en bijgewerkt om goed inzicht te houden tussen de uitgaande en inkomende geldstromen in de komende jaren. 6.5.3 Solvabiliteit De solvabiliteit is door dit positieve resultaat weer toegenomen, doordat het grote deel van het resultaat is toegevoegd aan het eigen vermogen.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 49

Solvabiliteit 2014 2015 Solvabiliteit (totaal eigen vermogen/ balanstotaal)

39,2%

42,3%

Solvabiliteit (eigen vermogen/ totaal opbrengsten)

18,1%

21,7%

Figuur 23: Solvabiliteit 2014 & 2015 Als doel is gesteld dat dit percentage weer boven de 20% uit moet komen. Dit is gerealiseerd en nodig, zeker tegen de achtergrond van de impact van de onzekerheden die gepaard gaan met de Wet langdurige zorg, WMO en Jeugdwet.

Jaarverslag 2015 – 1.0 – 26 mei 2016 50

Slotwoord In 2015 hebben we laten zien veerkracht te bezitten en gepassioneerde medewerkers in dienst te hebben die betrouwbare partners zijn gebleken voor zowel cliënten en hun verwanten, als voor ketenpartners en financiers. We zijn gedreven door het continu willen leveren van kwaliteit van wereldklasse. Dat proces is nog volop gaande. In 2016 willen we, opnieuw geïnspireerd door de humanistische kernwaarden, verder innoveren om flexibel in te kunnen blijven spelen op een steeds sneller veranderende omgeving.

Humanitas DMHPostbus 7057 | 3430 JB Nieuwegein | 030-6005170 | www.humanitas-dmh.nl

Gelijkwaardigheid, Verantwoordelijkheid voor jezelf en ... · 3.3 De economische meerwaarde van...

Documents

Transcript of Gelijkwaardigheid, Verantwoordelijkheid voor jezelf en ... · 3.3 De economische meerwaarde van...