Geef een impuls aan je academische werkplaats · In de zomer van 2018 vroeg de AWTJ Utrecht het...

Auteur

Daan Andriessen

Marlies Welbie

Martine Ganzevles

Inlichtingen

Lectoraat Methodologie van Praktijkgericht Onderzoek

06-42605375

Datum

7 augustus 2019

Versie

Definitief

© Hogeschool Utrecht, Utrecht, 2019

Geef een impuls

aan je academische

werkplaats

Bronvermelding is verplicht.

Verveelvoudigen voor eigen gebruik

of interngebruik is toegestaan.

Geef een impuls aan je academische werkplaats

© Hogeschool Utrecht, 2019 2

Deze publicatie is mede tot stand gekomen op basis van inzichten die we hebben opgedaan bij

de Academische Werkplaats Transformatie Jeugd Utrecht. We danken alle betrokkenen voor hun

bijdragen en openheid in dat traject. De publicatie is financieel mogelijk gemaakt dankzij de steun

van de Gemeente Utrecht en ZonMw.



Inhoudsopgave

1. Werken aan academische werkplaatsen 4

Casus: Academische Werkplaats Transformatie Jeugd Utrecht .......................... 5

2. Hoe loopt je academische werkplaats? 6

In welke fase zitten we? ....................................................................................... 6

Hoe optimistisch zijn we nog? .............................................................................. 7

Wat is de kwaliteit van onze gesprekken? ........................................................... 8

Hoe wil ieder van ons het doel bereiken? ............................................................ 10

3. Hoe kunnen we stappen maken? 12

1. Op luchtige wijze uiten van eigen perspectief ............................................... 13

2. Op speelse wijze samenwerken .................................................................... 13

3. Delen van waarden ........................................................................................ 14

4. Delen van drijfveren ....................................................................................... 15

5. Beleving van het verleden delen ................................................................... 15

6. Inzicht in eigen en elkaars positie .................................................................. 16

7. Samen de problematiek doorgronden ........................................................... 17

8. Samen nieuwe ambities formuleren .............................................................. 18

9. Samen nieuwe ambities concretiseren .......................................................... 18

Referenties 20



1. Werken aan academische werkplaatsen Deze handreiking bevat hulpmiddelen voor onderzoekers, beleidsmedewerkers, onderwijsprofes-

sionals en praktijkprofessionals die samenwerken in academische werkplaatsen om te reflecteren

op de werkplaats en waar nodig een volgende stap te zetten. In academische werkplaatsen wer-

ken deelnemers uit verschillende sectoren samen: onderzoek, beleid, zorg, onderwijs etc. Binnen

de werkplaatsen wordt praktijkgericht onderzoek gedaan en tegelijkertijd ook gewerkt aan verbe-

tering van de praktijk. Deze combinatie maakt het praktijkgerichte onderzoek beter en relevanter

en helpt de praktijk te onderbouwen (Huurdeman & De Jong, 2012; Jansen, Burhenne, &

Middelweerd, 2014; Vilans, 2015).

Maar samenwerken in academische werkplaatsen is soms niet eenvoudig. De grenzen tussen

vier verschillende werelden moeten worden overbrugd. Daarom is het goed af en toe pas op de

plaats te maken en te kijken hoe het binnen je academische werkplaats loopt. Misschien merken

jullie wel eens dat de samenwerking stroef loopt, dat het onderzoek minder oplevert voor de prak-

tijk dan gehoopt, dat zorgmedewerkers onvoldoende tijd vrijmaken voor het onderzoek en dat

vergaderingen niet over de inhoud gaan maar over procedures. Deze handreiking bevat een aan-

tal instrumenten om een diagnose te maken van de samenwerking en een aantal werkvormen die

kunnen worden ingezet om deze te verbeteren.

Academische werkplaatsen worden in steeds

meer sectoren uitgeprobeerd als middel om de

kloof tussen wetenschappelijk onderzoek en de

praktijk structureel te dichten. Gestart in de ge-

neeskunde worden ze inmiddels toegepast in de

zorg, publieke gezondheid, GGZ, jeugd(zorg),

sociaal werk, Wet Maatschappelijke Ondersteu-

ning (Jansen & Burhenne, 2011; Vilans, 2015)

en recenter ook in het onderwijs (De Jong et al.,

2017). Wanneer praktijkorganisaties, beleids-

makers, onderzoekers en onderwijsorganisaties

besluiten de handen ineen te slaan door een

academische werkplaats te gaan vormen ont-

staat een nieuwe organisatievorm. Dit vraagt om

een andere manier van (samen)werken dan

voor dat moment en brengt de nodige uitdagin-

gen met zich mee. Wanneer een academische

werkplaats deze uitdagingen niet het hoofd weet

te bieden kan haar effectiviteit en voortbestaan bedreigd worden. In sectoren waarin academische

werkplaatsen al langer bestaan, zoals in de publieke gezondheidszorg, is al wat bekend over de

lastigheden in de samenwerking. Cultuurverschillen blijken een belangrijke factor. Daarnaast is er

vrijwel altijd sprake van verschillende belangen (Kaats & Opheij, 2011; Van Yperen, Veerman, &

Bijl, 2017). Zie ook de figuur rechts van Wehrens, Bekker, & Bal, (2011). Valkuilen in de ontwik-

keling van academische werkplaatsen zijn (Jansen & Burhenne, 2011):

onderzoek doen dat te ver afstaat van de praktijk;

de werkplaatsen onvoldoende zien als veranderingsproces;

gebrek aan tijd en competentie;

en wetenschappelijke relevantie stellen boven maatschappelijke relevantie.

In het volgende hoofdstuk presenteren we vier manieren om een diagnose te maken van de situ-

atie binnen jullie academische werkplaats. Daaruit kan blijken dat het verstandig is een pas op de

plaats te maken en opnieuw met elkaar in gesprek te gaan over de manier waarop er in de werk-

plaats wordt samengewerkt. Het laatste hoofdstuk biedt daarvoor negen verschillende werkvor-

men. Deze kunnen jullie gebruiken in een speciaal daarvoor georganiseerde workshop voor de

partners in de werkplaats of tijdens reguliere bijeenkomsten.



Casus: Academische Werkplaats Transformatie Jeugd Utrecht

De Academische Werkplaats Transformatie Jeugd (AWTJ) Utrecht stimuleert en faciliteert het

ontsluiten en ontwikkelen van kennis. Dit gebeurt in samenwerking met jeugdigen, hun opvoe-

ders en informele zorgverleners. Het doel is om alle jeugdigen zo goed mogelijk in staat te

stellen om mee te doen en gezond en veilig op te groeien.

In de zomer van 2018 vroeg de AWTJ Utrecht het lectoraat Methodologie van Praktijkgericht

Onderzoek (MPO) van de Hogeschool Utrecht haar te helpen met het reflecteren op de werk-

plaats en het geven van een impuls aan de samenwerking. Aanleiding voor deze gesprekken

was dat het einde van de eerste subsidieperiode van de AWTJ Utrecht in zicht kwam, de sa-

menwerking soms lastig bleek en een gevoel ontstond dat de werkplaats nog niet zijn volledige

potentie had laten zien.

Op basis van het bestuderen van documenten en het bijwonen van bijeenkomsten conclu-

deerde het lectoraat dat de AWTJ Utrecht zich in een consolidatiefase bevindt waarin deelne-

mers zich realiseren dat samenwerken moelijker is dan gedacht (de fase van geïnformeerd

pessimisme) en waarin men de zorgen begint te uiten via discussie (zie hoofdstuk 2 voor een

beschrijving van deze concepten). Op basis van die diagnose heeft MPO drie bijeenkomsten

georganiseerd met de betrokkenen om gezamenlijk een pas op de plaats te maken: met de

deelnemers aan een onderzoeksproject, met de Programmaraad en met het Algemeen Be-

stuur. De workshops waren erop gericht elkaar opnieuw te ontmoeten door:

Boundary crossing: bewustwording van de eigen en andermans rollen en posities

Te reflecteren: op samenwerking, organisatie/logistiek, doelstellingen, taakuitvoering en

doorwerking van de AWTJ Utrecht

Energie te geven:

o bewustwording sterke en positieve punten van de samenwerking binnen en doorwer-

king van de acties van de AWTJ tot nu toe

o bewustwording van potentie van samenwerking en doorwerking van de AWTJ

o plezier maken met elkaar

De werkvormen die tijdens die bijeenkomsten zijn gebruikt worden toegelicht in hoofdstuk 3.

Drie maanden na afloop van de laatste bijeenkomsten heeft MPO een aantal telefonische in-

terviews gehouden met kernspelers om hen te bevragen over de effecten van de bijeenkom-

sten. De doelen van de afzonderlijke onderdelen van de workshops zoals beschreven in hoofd-

stuk 3 zijn grotendeels behaald. De manier waarop de workshops zijn opgezet en uitgevoerd

hebben bijgedragen aan het creëren van een groepsgevoel onder de deelnemers. Eveneens

is het gelukt om de deelnemers gedurende de workshops met elkaar te laten communiceren

middels reflectieve en generatieve dialogen. Dit heeft opgeleverd dat er meer plezier is ont-

staan bij een groot deel van de deelnemers in hun werk voor de AWTJ Utrecht en dat de AWTJ

Utrecht heeft besloten om een subsidieaanvraag te schrijven voor het voortzetten van de werk-

plaats.

De gebruikte werkvormen in de workshops hebben volgens de deelnemers en workshopleiders

bijgedragen aan het voorkomen van ongewenste formele check-out van deelnemers in de fase

van ongeïnformeerd pessimistische en het gezamenlijk bewegen naar de fase van geïnfor-

meerd optimisme. Dit kwam vooral door: 1) het richten van de werkvormen op andere manieren

van elkaar ontmoeten van deelnemers dan dat zij tot dan toe gewend waren; 2) het creëren

van plezierige gezamenlijke herinneringen; 3) het geven van ruimte voor het tonen van ieders

individuele passies en drijfveren binnen de AW; 4) het stimuleren van het voeren van reflectieve

dialogen; 5) het maken van een eerste stap richting generatieve dialogen; en 6) door het ver-

mijden van verwijten en discussies.



2. Hoe loopt je academische werkplaats?

Hoe staat jullie werkplaats ervoor? Misschien loopt alles goed of misschien is er wat onvrede en

zou er onderliggend meer aan de hand kunnen zijn. De volgende symptomen zijn een indicatie

dat er mogelijk meer aan de hand is. Vink aan welke er bij jullie spelen:

□ werken aan de academische werkplaats kost veel energie en levert weinig energie op;

□ vergaderingen duren lang en gaan vaak over procedures en niet over de inhoud;

□ er is onderling wantrouwen over verborgen bedoelingen en agenda’s;

□ onderzoekers klagen dat onderzoeken niet zo kunnen worden uitgevoerd als bedacht omdat

de praktijk niet meewerkt;

□ de zorgpartners klagen dat de onderzoeken te lang duren, te abstract zijn of dat ze weinig

hebben aan de resultaten;

□ in bijeenkomsten is veel discussie die weinig nieuwe inzichten opleveren;

□ er is een gevoel van moedeloosheid omdat het samenwerken moeilijker blijkt dan gedacht;

□ er blijken verschillende verwachtingen te zijn over het doel en de activiteiten van de werk-

plaats;

□ degenen die de werkplaats coördineren hebben hun handen vol aan het in goede banen

leiden van de activiteiten en het er bij betrekken van de partners;

□ er zijn vaak spraakverwarringen en er zijn verschillende beelden over de gemaakte afspra-

ken;

□ je hebt het gevoel dat anderen niet zien welk werk jij verzet in het kader van jouw rol binnen

de academische werkplaats of krijgt de waarde van en de uitdagingen binnen jouw werk niet

uitgelegd;

□ je hebt het gevoel dat je te weinig betrokken wordt bij besluitvorming en activiteiten binnen

de academische werkplaats terwijl jij daar een waardevolle bijdrage aan zou kunnen leveren.

Meer dan 3 symptomen aangevinkt? Dan kan het goed zijn op zoek te gaan naar onderliggende

oorzaken aan de hand van drie perspectieven. Het eerste perspectief gaat over de fase van ont-

wikkeling waarin de werkplaats zich bevindt, het tweede over de fase van verandering en het

derde over de kwaliteit van het gesprek.

In welke fase zitten we?

De ontwikkeling van een academische werkplaats gaat door verschillende fasen (Wehrens et al.,

2011). In de oprichtingsfase wordt de werkplaats opgestart, worden overeenkomsten gesloten en

de werkplaats ingericht. In de uitbreidingsfase vindt een snelle groei plaats en worden tal van

projecten opgestart. Daarin vinden zoveel veranderingen plaats dat er in de consolidatiefase een

pas op de plaats wordt gemaakt om te heroriënteren op de belangrijkste doestellingen. In de

gerichte focusfase is er weer ruimte voor verdere ontwikkeling en uitbreiding van de activiteiten

maar wel met meer focus. In de borgingsfase ligt accent op het inbedden van de academische

werkplaats in de bestaande organisatorische structuren. In welke fase zitten jullie (zie figuur 1)?

Figuur 1: fasen van ontwikkeling in een academische werkplaats (Wehrens et al., 2011).



Iedere fase of faseovergang kent zijn eigen uitdagingen (Wehrens et al., 2011):

Fase Uitdagingen

Uitbreidings-

fase

zichtbaarheid creëren

opbouwen relatie tussen onderzoekers (universiteit / hbo), praktijkorgani-

saties en beleidsorganisaties

Consolidatie-

fase

structuur past niet meer bij de groei

onduidelijk wanneer een project onder de werkplaats valt en wanneer niet

uiteenlopen van activiteiten en verlies van focus

onderlinge afstemming en bewaken van de samenhang

formelere overlegstructuur vervangt informele hands-on aanpak

tijdsdruk en onvoldoende tijd bij de coördinatoren

Gerichte fo-

cusfase

bereiken van afstemming over prioriteiten

meekrijgen van de organisatielaag onder de bestuurders

meebewegen met een snel veranderende omgeving

positioneren van de werkplaats tussen allerlei andere initiatieven

Borgingsfase organisatorische inbedding van de academische werkplaats in bestaande

structuren

financiering op de langere termijn

Hoe optimistisch zijn we nog?

Een academische werkplaats is bedoeld om via onderzoek de (beleids)praktijk te verbeteren en

om onderzoek beter te laten aansluiten op maatschappelijke opgaven. Partijen gaan erin samen-

werken die mogelijk nog niet hebben samengewerkt. Verbetering van de praktijk vereist veelal dat

zowel de deelnemende onderzoeks-, praktijk-, onderwijs- als de beleidsorganisaties ook hun ei-

gen gedrag veranderen. Daarmee is een academische werkplaats ook te zien als een verande-

ringsproces. Die verandering wordt soms ook in de naam zichtbaar zoals bij de Academische

Werkplaatsen Transformatie Jeugd.

Veranderingsprocessen zijn vaak intensieve processen waarin de stemming behoorlijk kan fluc-

tueren. Je begint optimistisch aan de academische werkplaats en bent vol goede moed omdat het

gelukt is de partijen bij elkaar te krijgen en financiering te vinden. Na een tijdje samen te hebben

gewerkt, wordt duidelijk dat het toch ingewikkelder is dan gedacht. Het optimisme uit de eerste

fase blijkt gebaseerd te zijn op een vorm van naïviteit en de stemming slaat om naar een vorm

van geïnformeerd pessimisme (Connor, 2006). Opheij & van Dijk (2019) noemen dit de netwerk-

dip. Dit is een gevaarlijke fase waarin de kans groot is dat partners afhaken. De kwaliteit van het

onderlinge gesprek kan in de kritieke fase van geïnformeerd pessimisme onder druk komen te

staan. Niet ingeloste verwachtingen, ongenoegens, frustraties en andere negatieve gevoelens en

ervaringen kunnen leiden tot discussie. Discussie zorgt ervoor dat echte issues die spelen uitge-

sproken worden, maar hierbij spreekt ieder vanuit zijn eigen gezichtspunt (Isaacs, 1999). Blijft het

gesprek op deze wijze gevoerd worden dan bestaat de kans dat tegenstellingen zich uitvergroten,

het gesprek vast komt te zitten en deelnemers informeel of formeel uitchecken.

Kom je hier goed doorheen dan breekt de fase aan van het hoopvol realisme waarin zicht ontstaat

op een nieuwe manier van samenwerken. Mogelijk gevolgd door geïnformeerd optimisme, waarin

succes in zicht komt en de bestendigingsfase waarin de verandering is gerealiseerd (zie figuur 2).

In welke fase zitten jullie?



Figuur 2: Fasen in een veranderingsproces (Connor, 2006)

Iedere fase in een veranderingsproces kent zijn eigen knelpunten en valkuilen:

Fase Knelpunten en valkuilen

1. Ongeïnformeerd opti-

misme

onvoldoende zicht op de complexiteit van het probleem

onbekendheid met elkaars perspectief op de problematiek

onbekendheid met elkaars waarden, drijfveren en wijze van

werken

2. Geïnformeerd pessi-

misme

ervaringen met complexiteit van het probleem zonder zicht op

een oplossing

zicht op de benodigde capaciteit en deskundigheid zonder dat

die beschikbaar is

ervaringen met en botsingen tussen elkaars wijze van kijken en

werken

3. Hoopvol realisme

4. Geïnformeerd opti-

misme

5. Bestendiging

terugvallen in oude vormen van werken

meekrijgen van leidinggevende en medewerkers binnen de

partner organisaties

goed in de vingers krijgen van nieuwe competenties

Wat is de kwaliteit van onze gesprekken?

Een van de belangrijkste instrumenten die je tot je beschikking hebt binnen het samenwerkings-

verband van de academische werkplaatsen is het gesprek (Van Yperen et al., 2017). Met elkaar

in gesprek gaan is nodig om samenwerking van de grond te krijgen, een gezamenlijke ambitie of

een gezamenlijk doel te ontwikkelen, projecten op te starten, deze te coördineren en te zorgen

dat ze doorwerken naar de praktijk. Het succes van een academische werkplaats wordt voor een

groot deel bepaald door de kwaliteit van het gesprek. Er moet ruimte zijn om constructief te praten

over de doelstellingen, de knelpunten en de mogelijkheden (Wehrens et al., 2011). In de gesprek-

ken moet het mogelijk zijn onderliggende belangen van de partnerorganisaties te bespreken. Er

moet ruimte zijn voor het erkennen van verschillen en het onderzoeken van de onderliggende

redenen daarvoor. Daarbij is niet het doel de verschillen te laten verdwijnen maar deze te over-

bruggen (Van Yperen et al., 2017). De verschillen in perspectieven dienen te worden benut om



samen te komen tot nieuwe aanpakken en oplossingen voor de complexe problemen waarvoor

de werkplaats is opgericht.

Voor het succesvol doorkomen van de fase van geïnformeerd pessimisme zijn kwalitatief goede

gesprekken tussen de leden van de werkplaats onontbeerlijk. De kwaliteit van het onderlinge ge-

sprek kan echter juist in de kritieke fase van geïnformeerd pessimisme onder druk komen te staan.

Niet ingeloste verwachtingen, ongenoegens, frustraties en andere negatieve gevoelens en erva-

ringen kunnen leiden tot discussie. Discussie zorgt ervoor dat echte issues die spelen uitgespro-

ken worden, maar hierbij spreekt ieder vanuit zijn eigen gezichtspunt (Isaacs, 1999). Blijft het

gesprek op deze wijze gevoerd worden dan bestaat de kans dat tegenstellingen zich uitvergroten,

het gesprek vast komt te zitten en deelnemers informeel of formeel uitchecken (zie figuur 2).

Figuur 3: Vormen van gesprek (Isaacs, 1999)

Om te voorkomen dat deelnemers uitchecken is het belangrijk dat een discussie zich op enig

moment ontwikkelt naar een reflectieve dialoog (Isaacs, 1999). Dit is mogelijk als er ruimte en

bereidheid ontstaat voor gezamenlijke reflectie op wat er aan het gebeuren is. In de reflectieve

dialoog schorten deelnemers het eigen oordeel tijdelijk op en onderzoeken elkanders wijze van

kijken waardoor wederzijds begrip ontstaat. Binnen een academische werkplaats is het gedu-

rende de geïnformeerd pessimistische fase belangrijk om middels een reflectieve dialoog te be-

spreken wat ieders doelen met de werkplaats zijn en welke ideeën er leven over hoe deze doelen

gerealiseerd dienen te worden. Gedurende dit gesprek dient men inzichtelijk te maken hoe de

verschillende betrokkenen het project tot op dat moment ervaren hebben en waarom. Dit bevor-

derd wederzijds begrip voor elkaars positie.

Op basis van wederzijds begrip kan het gesprek zich verder ontwikkelen tot een generatieve dia-

loog (Isaacs, 1999). Meteen generatieve dialoog ontwikkelen deelnemers gezamenlijk nieuwe

perspectieven. Hiermee komt er zicht op de ontwikkeling van nieuwe manieren van samenwerken.

Voor academische werkplaatsen geldt dat zij hun doelen zullen moeten herijken. Daarnaast zal

men met elkaar moeten bespreken middels welke processen deze doelen behaald kunnen wor-

den. Dit biedt focus voor de doorontwikkeling van de academische werkplaats en haar activiteiten.

Voor het succesvol voortbestaan van een academische werkplaats is het van vitaal belang dat

discussies zich gedurende de fase van geïnformeerd pessimisme evolueren tot reflectieve en

uiteindelijk generatieve dialogen. Wanneer dit niet spontaan gebeurd kan hierop geïntervenieerd

worden. Wat is de kwaliteit van jullie gesprekken in de academische werkplaats? Iedere vorm van

gesprek heeft bepaalde kenmerken:



Vorm van ge-

sprek

Kenmerken en knelpunten

I. (Gedeelde)

monologen

deelnemers doen beleefd naar elkaar en laten elkaar uitpraten

er wordt weinig op elkaar gereageerd

een deel van de deelnemers domineert het gesprek, de rest is stil

iedereen heeft gedachten over wat er wordt gezegd maar spreekt deze

niet uit tijdens de bijeenkomst (maar wel na afloop in de wandelgangen)

II. Discussie deelnemers zeggen wat ze denken, onvrede wordt geuit en deze richt

zich op de ander

er wordt snel geoordeeld, er worden verwijten gemaakt en schuldigen

aangewezen

deelnemers benadrukken de verschillen en gebruiken veel “ja, maar…”

deelnemers proberen elkaar met argumenten te overtuigen; doel is het

eigen gelijk te halen

III. Reflectieve

dialoog

deelnemers stellen hun oordeel uit en realiseren zich dat wat zij vinden

niet maakt wie zij zijn

deelnemers onderzoeken ook hun eigen aandeel in de kwesties die con-

flicten oproepen

deelnemers onderzoeken de aannames en mentale modellen bij zichzelf

en bij anderen die bepalen hoe ze denken en handelen

“ja, maar…” wordt vervangen door “ja, en…”

IV. Generatieve

dialoog

deelnemers stellen het gezamenlijke doel centraal

deelnemers voelen aan wat de ander gaat zeggen en bouwen op elkaars

inbreng voort

er is een gevoel van flow en dit leidt tot volledig nieuwe perspectieven

op de kwesties in de werkplaats

deelnemers zeggen wat ze denken, doen wat ze zeggen en zien wat ze

doen

De discussie is de meest gevaarlijke gespreksvorm omdat deelnemers daar mentaal kunnen af-

haken zonder dat ze dit laten blijken. Ze vallen dan terug naar de beleefdheid van de gedeelde

monologen en de gesprekken komen niet verder. Of de discussies leiden tot een crisis en het

uiteen vallen van de werkplaats. De stap maken naar en reflectieve dialoog is echter niet eenvou-

dig. Deelnemers schorten hun oordeel niet zomaar op om open te luisteren naar de ander. Daar

zijn soms gericht interventies op nodig. In het volgende hoofdstuk presenteren we negen eenvou-

dige werkvormen die dit proces kunnen bevorderen.

Hoe wil ieder van ons het doel bereiken?

Een belangrijke aanjager van samenwerking is een gezamenlijk doel omdat het helpt verschillen

op de koop toe te nemen en de krachten te bundelen (Van Yperen, Veerman, & Bijl, 2017). Over

het einddoel van de academische werkplaats zijn alle partners in de werkplaats het vaak wel eens:

betere zorg, beter onderwijs, et cetera. Meningsverschillen ontstaan mogelijk over de weg waar-

langs. Loopt die via onderzoek dat nieuwe kennis oplevert die de praktijk kan benutten? Of is het

belangrijker dat de werkplaats helpt om het beleid, de cultuur en de wijze van werken te verande-

ren? Of is de werkplaats vooral een plek waar professionals uit de praktijk kunnen leren? Of is het

een combinatie van deze wegen?

Het gaat dan over de vraag op welke manier de werkplaats doorwerkt naar de praktijk, maar ook

naar het beleid, het onderwijs en de wetenschap. Het kan goed zijn de beelden die de partners



daarvan hebben te verkennen. Het kan daarbij helpen onderscheid te maken tussen drie manie-

ren van doorwerking: kennisontwikkeling, persoonsontwikkeling en systeemontwikkeling

(Andriessen, 2019) (zie figuur 4)1.

Kennisontwikkeling is doorwerking via het ontwikkelen van nieuwe kennis, dat wil zeg-

gen nieuwe inzichten die op de een of andere manier overdraagbaar zijn naar mensen

die niet bij de werkplaats zijn betrokken. Deze kennis kan vervolgens doorwerken doordat

deze wordt opgepikt door andere actoren die deze implementeren in de eigen praktijk.

Persoonsontwikkeling is het leren dat plaatsvindt bij degenen die bij de werkplaats zijn

betrokken. Deelnemen aan een werkplaats kan heel leerzaam en vormend zijn waarbij

deelnemers niet alleen veel leren van de inhoud maar vaak ook van het doen van onder-

zoek. Zij kunnen deze nieuwe inzichten en competenties meenemen naar hun dagelijkse

praktijk.

Systeemontwikkeling is de verandering die wordt gerealiseerd in de lokale situatie

waarin de werkplaats wordt uitgevoerd. Binnen academische werkplaatsen worden inter-

venties gedaan in de praktijk en wordt aan nieuwe samenwerkingsverbanden gewerkt.

Dit helpt structuren te veranderen en draagt bij aan een andere cultuur, ander beleid en

andere wijzen van werken.

Aan de hand van het plan van de academische werkplaats kan je in kaart brengen wat de werk-

plaats beoogt te doen op deze drie gebieden. Vervolgens kan je met de partners kijken wat hun

beelden hierbij zijn en wat ze belangrijk vinden. In het volgende hoofdstuk presenteren we ook

een actieve werkvorm waarmee je deze vraag verder kan verkennen (werkvorm 6).

Figuur 4: Drie manieren waarop een academische werkplaats kan doorwerken (Andriessen, 2019)

1 Andriessen (2019) onderscheidt ook nog productontwikkeling als manier van doorwerken. Ook dat kan een doel zijn in een academische werkplaats. Deze manier laten we hier even buiten beschouwing maar kan wel worden toegevoegd.



3. Hoe kunnen we stappen maken?

Wanneer je wilt interveniëren in de interactie binnen de academische werkplaats om de ontwik-

keling van reflectieve en uiteindelijk generatieve dialogen te stimuleren, is het belangrijk om pas-

sende doelen te formuleren. De doelstellingen en bijbehorende interventies dienen goed afge-

stemd te zijn op de situatie waarin jouw groep zich bevindt en de vorm van de gesprekken die tot

aan het moment van interveniëren gevoerd werden. Vervolgens dienen werkvormen gekozen te

worden die passend zijn bij: a) de doelstelling van de interventie; en b) de groepscultuur van de

groep waarin de interventie gepleegd wordt.

In figuur 4 staat een overzicht van mogelijke doelen voor interventies en voorbeelden van werk-

vormen die zich goed voor dit doel lenen. De werkvormen kunnen met verschillende groepen

worden gedaan. Zo zijn deze interventies uitgeprobeerd in casus van de AWTJ Utrecht met zowel

één van de projectteams, als met de Programmaraad en met het Algemeen Bestuur. Meerdere

interventies kunnen worden gecombineerd in één bijeenkomst. Wel gaat werkvorm #7. Contem-

platieve dialoog ervan uit dat werkvorm #5 ook is gedaan. De optimale groepsgrootte is tussen

de 6 en 10 deelnemers. Er is een begeleider nodig die de werkvormen leidt.

Figuur 4: Werkvormen om stappen te maken in de academische werkplaats

Bij het kiezen van werkvormen is het raadzaam om na te denken over wat je mensen wilt laten

ervaren tijdens de interventie. Samenwerken middels een specifieke werkvorm kan een bepaalde

sfeer of gewoonte doorbreken of ervoor zorgen dat mensen elkaar anders zien, anders beluiste-

ren of iets anders ervaren dan dat zij normaal gesproken doen. Dit kan niet alleen de situatie op

het moment van de interventie zelf ten goede komen, maar geeft de deelnemers ook een ge-

deelde ervaring en herinnering waarnaar zij in een latere fase van het veranderproces terug kun-

nen verwijzen. Dit stelt hen in staat om, indien zij dit wensen, na afloop van de interventie het

veranderproces zelfstandig voort te zetten.

De interventies zijn bedacht om te doen in een lopende academische werkplaats. Maar het is

verstandig deze interventies (behalve #5 Learning history) ook bij de start van een academische

werkplaats uit te voeren. Ze kunnen er aan bijdragen dat er een goede basis wordt gelegd onder

de samenwerking, mensen elkaar op verschillende manieren leren kennen en er gedurende de

werkplaats geen verschillen in verwachtingen ontstaan.



1. Op luchtige wijze uiten van eigen perspectief

Naam Loesje

Doel Deelnemers de mogelijkheid geven om te vertellen hoe zij zich tot de werk-

plaats verhouden en zorgen dat direct duidelijk is wat ieders perspectief is.

Duur 10 minuten

Werkvorm Er hangen vier posters van “Loesje” in de ruimte. Deelnemers bespreken

met elkaar wat zij van de teksten vinden in relatie tot de academische werk-

plaats.

Benodigdheden “Loesje-posters” waarvan de tekst te maken heeft met de academische

werkplaats (zie figuur 5)

Instructie Bekijk de Loesjes in de ruimte

Bedenk wat je van de Loesjes vindt en welk verband zij met het

doel/thema van de workshop van vandaag hebben

Kort bespreken antwoorden van de deelnemers

Bron (Bijkerk & Van der Heide, 2006)

Figuur 5: Voorbeelden van Loesje posters

2. Op speelse wijze samenwerken

Naam Spiegelen

Doel Elkaar op informele en op een andere manier ontmoeten.

Ervaren hoe deelnemers met de anderen samenwerken

Duur 10 minuten

Werkvorm Deelnemers ervaren hoe zij en anderen samenwerken door zonder te pra-

ten met vlakke handen tegen elkaar door de ruimte gaan ‘dansen’. De

workshopleider zorgt ervoor dat hierbij gelachen wordt en plezier gemaakt

door mensen bijvoorbeeld uit te nodigen om te botsen of sneller te gaan

en hier vooral zelf mee te doen en te lachen. Door deze werkvorm zijn

deelnemers dicht bij elkaar terwijl ze stilzwijgend moeten samenwerken.

Benodigdheden Ruimte om te bewegen



Instructie Vorm koppels

Ga tegenover elkaar staan en leg de handen plat op elkaar

Een is de leider en de ander de volger; de leider gaat bewegen door de

ruimte en de volger probeert zo goed mogelijk te volgen. Hierbij wordt

niet gesproken

Wissel van rol en doe het nog een keer

Doe het nog een derde keer maar nu zijn beiden leider én volger

Na bespreken: Wat ervaar je? Wat vind je fijner: rol van volger, van

leider of samen leiden en volgen?

Wissel koppels en maak geen afspraak over wie leider of volger is. Be-

spreek: verandert er iets in voorkeur en/of samenwerking?


3. Delen van waarden

Naam Waarden in 1 minuut

Doel Deelnemers voor zichzelf en anderen te laten expliciteren wat zij belangrijk

vinden in de samenwerking binnen de werkplaats en waar deze waarden

vandaan komen en/of op gebaseerd zijn. De werkvorm vraagt om reflectie

en is mede daardoor een goede basis om in de werkvormen die hier onder

volgen met respect en interesse naar elkaars perspectieven en standpun-

ten te luisteren. Het resultaat is een overzicht aan waarden en statements

van de deelnemers waarom ze dit hebben opgeschreven. Als de werkvorm

goed gaat laten deelnemers een andere, meer persoonlijke kant van zich-

zelf zien dan ze mogelijk tijdens ‘meer zakelijke’ overlegmomenten doen.

Duur 7 – 10 minuten

Werkvorm Deelnemers schrijven de waarden op die zij belangrijk vinden in de samen-

werking en worden daarop bevraagd door de workshopleider.

Benodigdheden Post-Its

Flap met het woord WAARDEN

Instructie De deelnemers hebben 1 minuut om 1 woord/korte kreet/zin (= een

waarde) op een Post-It te zetten. Dit woord vat alles samen wat de

deelnemer belangrijk vindt in de samenwerking met de anderen binnen

de academische werkplaats. Het woord ‘samenwerken’ zelf mag niet

gebruikt worden, want het gaat om wat de deelnemer belangrijk vindt

in de samenwerking.

Ieder geeft toelichting op zijn/haar woord: waarom hecht je hier zoveel

waarde aan? LET OP! Iedereen luistert naar elkaar. Er mogen slechts

verhelderende vragen gesteld worden. Dit is GEEN discussie

De workshopleider stelt waar nodig aan deelnemers vervolgvragen om

er achter te komen wat de achtergrond is van de waarden, bijvoorbeeld:

maar waarom is dit zo belangrijk voor je, op welk moment in je leven/wie

in jouw leven was de aanleiding om te zeggen: híer ga ik me hard voor

maken?

Ieder schrijft zijn/haar woord op de flap WAARDEN die in de ruimte

hangt

Bron (Bakker, g.d.)



4. Delen van drijfveren

Naam Passies / drijfveren in 1 minuut

Doel Deelnemers voor zichzelf en anderen te laten expliciteren waar zij ‘voor

gaan’ binnen de werkplaats en waar deze drijfveren vandaan komen en/of

op gebaseerd zijn. De werkvorm vraagt om reflectie en is mede daardoor

een goede basis om in de werkvormen die hier onder volgen met respect

en interesse naar elkaars perspectieven en standpunten te luisteren. Het

resultaat is een overzicht drijfveren van deelnemers en statements van

deelnemers over waarom ze dit hebben opgeschreven. Als de werkvorm

goed gaat laten deelnemers een andere, meer persoonlijke kant van zich-

zelf zien dan ze mogelijk tijdens ‘meer zakelijke’ overlegmomenten doen.


Werkvorm Deelnemers schrijven hun de drijfveren op voor de werkplaats en worden

daarop bevraagd door de workshopleider.

Benodigdheden Post-Its

Flap met het woord DRIJFVEREN

Instructie De deelnemers hebben 1 minuut om 1 woord/korte kreet/zin (= een

waarde) op een Post-It te zetten. Dit woord vat alles samen wat drijft /

waar je absolute passie ligt binnen de academische werkplaats

Ieder geeft toelichting op zijn/haar woord: waarom hecht je hier zoveel

waarde aan? LET OP! Iedereen luistert naar elkaar. Er mogen slechts

verhelderende vragen gesteld worden. Dit is GEEN discussie

De workshopleider stelt waar nodig vervolgvragen aan deelnemers om

er achter te komen wat de achtergrond is van de drijfveren, bijvoor-

beeld: Waarom is dit zo belangrijk voor je? Op welk moment in je le-

ven/wie in jouw leven was de aanleiding om te zeggen: híer ga ik me

hard voor maken?

Ieder schrijft zijn/haar woord op de flap DRIJFVEREN die in de ruimte

hangt

Bron (Bakker, g.d.)

5. Beleving van het verleden delen

Naam Learning history

Doel Gezamenlijk beeld creëren van de samenwerking tot nu. Kennismaking

van elkaars beleving daarvan en inventariseren van factoren die de sa-

menwerking bevorderen of belemmeren. Dit bevordert de binding en er

kan worden geleerd van de ervaringen tot nu toe.

Duur 120-150 minuten

Werkvorm Deelnemers kijken terug op de samenwerking tot nu toe door het geza-

menlijk reconstrueren van een tijdlijn. Op de tijdlijn staan gebeurtenissen

die invloed hebben gehad op de samenwerking. De tijdlijn wordt samen

doorgesproken en er vindt een gezamenlijke analyse plaats van de bevor-

derende en belemmerende factoren. Deze worden opgeschreven.

Benodigdheden Lang stuk Brown paper

Stiften en Post-its

Instructie Bepaal het startpunt van de tijdlijn. Gebeurtenissen die vooraf gingen

aan de formele start van de werkplaats kunnen grote invloed hebben

gehad dus kies het startpunt zorgvuldig uit.

Schrijf een tijdlijn op papier vanaf de start tot het heden

Vraag de deelnemers de belangrijkste vijf gebeurtenissen op Post-Its



te zetten en op de tijdlijn te plakken

Bespreek deze gebeurtenissen: Hoe heeft iedereen die ervaren?

De workshopleider zorgt dat mensen echte ervaringen delen en ge-

zichtspunten delen

Bevraag welke factoren bevorderend en belemmerend hebben gewerkt

en schrijf die op een flap

Vraag nu aan de deelnemers om aan de tijdlijn een lijn toe te voegen

die aangeeft hoe het is gegaan met de samenwerking. Waar zaten de

pieken en dalen? Onderzoek de hoogtepunten en dieptepunten. Wat

zijn voorwaarden voor een goede samenwerking?

Bron https://www.kessels-smit.com/files/Historielijn-werkvorm.pdf

6. Inzicht in eigen en elkaars positie

Naam Opstellen in de ruimte

Doel Exploreren van de positie van de deelnemers ten aanzien van de doelen

van de academische werkplaats


Werkvorm Deze werkvorm maakt gebruik van een onderscheid tussen drie soorten

doelen die in iedere academische werkplaats worden nagestreefd: kennis-

ontwikkeling, persoonsontwikkeling en systeemontwikkeling2 (Andriessen,

2019). Kennisontwikkeling is doel te komen tot nieuwe gevalideerde kennis

en inzichten die geëxpliciteerd en gedeeld kunnen worden met anderen.

Persoonsontwikkeling is het doel om deelnemers aan de werkplaats en

aan de projecten daarbinnen nieuwe kennis en vaardigheden aan te leren.

Systeemontwikkeling is het doel om het systeem waarbinnen de zorg

plaats vindt te veranderen, bijvoorbeeld door het beleid, de werkwijzen of

de cultuur te veranderen. De verschillende actoren binnen een academi-

sche werkplaats hebben veelal verschillende doelen. Deze worden mooi

beschreven door Van Yperen, Veerman, & Bijl (2017). In deze oefening

worden deze verschillen zichtbaar in de ruimte. Het doel is de verschillen

te herkennen en de eigenheid van elke actor te erkennen (Van Yperen et

al., 2017). De drie doelen worden daartoe op drie vellen papier geschreven

en deze vellen worden in de ruimte op de grond gelegd. De deelnemers

bepalen voor zichzelf hoe belangrijk zij deze drie doelen binnen de acade-

mische werkplaats vinden en positioneren zich als zodanig. Hoe belangrij-

ker een doel hoe dichter bij dat doel zij gaan staan. Zo ontstaat een ruim-

telijke representatie van de deelnemers ten opzichte van de doelen.

Daarna kunnen deelnemers eventueel van plaats wisselen om te beleven

hoe het is de schoenen van de ander te staan om meer begrip voor het

perspectief van de ander te krijgen.

Benodigdheden Een grote ruimte om te bewegen

Drie vellen papier met daarop KENNISONTWIKKELING, PERSOONS-

ONTWIKKELING, SYSTEEMONTWIKKELING

Instructie Leg de drie vellen papier in een ruimte driehoek op de vloer

Vraag de deelnemer om zich te positioneren ten opzichte van de drie

doelen van de werkplaats

De workshopleider bevraagt de deelnemers:

o Wat maakt deze plek comfortabel?

2 Andriessen (2019) onderscheidt ook nog productontwikkeling als doel. Ook dat kan een doel zijn in een academische werkplaats. Echter, het voordeel van werken met drie in plaats van vier doelen is deelnemers zich makkelijker ten opzichte van de doelen kunnen positioneren.

https://www.kessels-smit.com/files/Historielijn-werkvorm.pdf



o Hoe ziet het behalen van het doel/de doelen die je voor ogen hebt

concreet uit?

o Hoe ervaar je de relatie met anderen?

o Hoe zie je de onderlinge relaties?

o Wat heb jij nodig van anderen?

o Zijn die anderen (allen) aanwezig?

o Wat heb jij anderen te brengen?

Vraag eventueel wie er van plaats wil wisselen: Hoe ervaar je het vanuit

deze positie. Wat is er anders? Wat is er hetzelfde?

Bron Gebaseerd op Andriessen (2019)

7. Samen de problematiek doorgronden

Naam Contemplatieve dialoog

Doel Het samen voeren van een reflectieve dialoog over de factoren die van

belang zijn in de samenwerking

Duur 30 minuten

Werkvorm De contemplatieve dialoog is een werkvorm die erop is gericht de deelne-

mers een reflectieve dialoog te laten voeren. De stappen in de werkvorm

maken dat het geven van een oordeel zo lang mogelijk wordt uitgesteld.

De deelnemers schrijven en spreken naar aanleiding van een tekst. Hier

is dat het overzicht van belemmerende en bevorderende factoren in de

samenwerking uit werkvorm #5. Als dat overzicht er niet is kan ook een

andere tekst die gaat over samenwerking als basis dienen.

Benodigdheden het overzicht van werkvorm #5 met de belemmerende en bevorderende

factoren (5 min)

papier en pennen

Instructie Lees het overzicht van werkvorm #5 met de belemmerende en bevor-

derende factoren (5 min)

Kies er een passage uit waar je tijdelijk ambassadeur van wil zijn en

schrijf deze op

Schrijf onder het citaat wat dit je te zeggen heeft, of voor welke vragen

je daardoor komt te staan (7 minuten)

De oogst wordt na het schrijven in willekeurige volgorde rustig aan el-

kaar voorgelezen zonder commentaar of reactie. Het is de bedoeling

om de geschreven teksten letterlijk voor te lezen en er geen geïmpro-

viseerde toespraak van te maken (7 minuten) In de tweede ronde citeert elk van de deelnemers iemand anders aan

de tafel met dat wat hem heeft geraakt of aan het denken heeft gezet

Schrijf ook dat citaat (zo goed mogelijk) op en voorzie het van een ge-

schreven toelichting. (5 minuten)

Opnieuw lezen de deelnemers aansluitend in vrije volgorde de op-

brengst van hun schrijven voor (7 minuten)

Pas daarna is het tijd voor een korte, afsluitende derde ronde om te

bespreken wat er nu aan gesprek op tafel ligt. Welke onderliggende

thema’s, kansen en problemen dienden zich aan? Welke verschillen in

gezichtspunten kwamen er naar voren? Welke inzichten ontstonden?

(8 minuten)

Bron https://www.musework.nl/nl/contemplatieve-dialoog

https://www.musework.nl/nl/contemplatieve-dialoog



8. Samen nieuwe ambities formuleren

Naam Portret van de toekomst

Doel Het schetsen van een gewenste toekomst van de werkplaats en het ver-

helderen van de rollen van de verschillende partner organisaties

Duur 35 minuten

Werkvorm Deelnemers bevragen elkaar in tweetallen over de gewenste toekomst van

de werkplaats en de rol van eigen organisatie daarin. Daarna presenteren

ze elkaar aan de hele groep.

Benodigdheden Papier en pennen

Instructie Vorm tweetallen, liefst met mensen die ‘ver van je af stonden’ in de

opstelling in werkvorm #6.

Neem ieder 5 minuten de tijd om op papier het volgende te schetsen:

Ik hoop dat de academische werkplaats over 5 jaar als volgt functio-

neert: …. Ik hoop dat de rol van mijn organisatie daarin is: ….

Wissel uit met je partner wat je hebt opgeschreven. Als toehoorder geef

je reacties als:

o Je maakt me nieuwsgierig met...

o Het valt me op dat je...

o Wat ik niet begrijp is...

o Het verrast me dat...

Spelregel daarbij is dat je afspreekt om even niet te polderen om het

met elkaar eens te worden maar even de extremen tegenover elkaar

zet.

Na ieder 5 minuten uitgewisseld te hebben presenteer je het ‘portret

van de toekomst’ van je partner in de groep.


9. Samen nieuwe ambities concretiseren

Naam Metaplan

Doel Plan maken in hoofdlijnen voor de verbetering van de academische werk-

plaats

Duur 45 minuten

Werkvorm De groep gaat samen aan de slag met het in korte tijd vaststellen van de

belangrijkste belemmeringen in de werkplaats, de mogelijkheden die men

ziet en de acties die men zou willen doen.

Benodigdheden Groot brown paper aan de muur waar iedereen voor kan gaan staan

Post-Its

Stiften

Voor iedereen 12 stickertjes

Instructie Ronde 1 [15 minuten]: Welke belemmeringen ervaar je ten aanzien van

doorwerking en/of samenwerking binnen de academische werkplaats?

Stap 1: Schrijf je belemmeringen in maximaal vijf woorden op de

GROENE Post-its (twee Post-its per persoon; op iedere Post-it één be-

lemmering). Reageer impulsief. Geen overleg!

Stap 2: Hang de Post-its op de brown paper, cluster daarna gezamen-

lijk de Post-its tot gemeenschappelijke thema’s. Omcirkel deze en geef

de clusters een naam.

Stap 3: Welke thema’s vind je het belangrijkst? Plak een sticker op

(miximaal drie stickers per deelnemer).



Ronde 2 [15 minuten] :Welke mooie mogelijkheden of perspectieven zie je

voor doorwerking en/of samenwerking binnen de werkplaats?

Zelfde 3 stappen als ronde 1

Ronde 3 [15 minuten]: Welke ideeën voor een heel concrete aanpak heb

je?

Stap 1: Zoals in voorgaande rondes

Stap 2: Ieder licht zijn/haar idee toe

Stap 3: Welk idee is het meest kansrijk? Plak daar stickers op (zelf we-

ten hoeveel; maximaal 6)




Referenties

Andriessen, D. (2019). Doorwerking van onderzoek in complexe vraagstukken. In N. M.

Montessori, M. Schipper, D. Andriessen, & K. Greven (Eds.), Bewegen in Complexiteit;

Voorbeelden voor onderwijs, onderzoek en praktijk. Utrecht: Hogeschool Utrecht.

Bakker, H. (n.d.). Waarden in 1 minuut. Retrieved from https://www.101werkvormen.nl/alle-

werkvormen/waarden-in-1-minuut/

Bijkerk, L., & Van der Heide, W. (2006). Het gaat steeds beter! Activerende werkvormen voor de

opleidingspraktijk. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.

Connor, D. R. (2006). Managing at the speed of chang. New York: Random House.

De Jong, A., Exalto, R., De Geus, W., Kieft, M., Klein, T., & Lockhorst, D. (2017). Werkplaatsen

onderwijsonderzoek PO; Tussenrapportage onderzoek jaar 1. Utrecht.

Huurdeman, M., & De Jong, J. (2012). Academische Werkplaatsen Jeugd. Amsterdam.

Isaacs, W. N. (1999). Dialogue and the art of thinking together. New York: Doubleday.

Jansen, M., & Burhenne, K. (2011). Hoge hakken lange tenen. Geleen.

Jansen, M., Burhenne, K., & Middelweerd, M. (2014). Hoge hakken in de klei. Geleen.

Kaats, E., & Opheij, W. (2011). Leren samenwerken tussen organisaties. Roelofarendsveen:

Vakmedianet.

Opheij, W., & van Dijk, A. (2019). Duurzame netwerken in de maak. Zorgvisie, 49(1), 30–35.

Van Yperen, T., Veerman, J. W., & Bijl, B. (2017). De actoren verbinden. In T. Van Yperen, J. W.

Veerman, & B. Bijl (Eds.), Zicht op effectiviteit (pp. 53–71). Rotterdam: Lemniscaat.

Vilans. (2015). Academische Werkplaatsen Zorg & Gezondheid. Een verkenning van

overeenkomsten en verschillen in aanpak. Utrecht.

Wehrens, R., Bekker, M., & Bal, R. (2011). Academische werkplaatsen in ontwikkeling:

ontwikkelstadia, knelpunten en opbrengsten van vijf jaar samenwerking. In M. Jansen & K.

Burhenne (Eds.), Hoge Hakken, lange tenen. Geleen: GGD.

Geef een impuls aan je academische werkplaats · In de zomer van 2018 vroeg de AWTJ Utrecht het...

Documents

Transcript of Geef een impuls aan je academische werkplaats · In de zomer van 2018 vroeg de AWTJ Utrecht het...