Gedeelde drijfveren

Gedeelde drijfverenVan Corporate Social Responsibility naar Personal Social Responsibility

Stijn van Diemen | Dennis Glijn TOTAL IDENTITY

Over de auteurs

Stijn van Diemen (Laren (NL), 1963) studeerde Nederlands en Filoso-

fie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij werkte als redacteur en

vormgever bij diverse culturele en overheidsinstellingen en richtte

in 1988 ontwerpbureau annex uitgeverij Plano op, dat hij bijna tien

jaar leidde. Daarna vervulde hij diverse functies bij Tel Design in

Den Haag en was twee jaar woon- en werkzaam in Spanje. Vanaf

2003 leidde hij de Haagse vestiging van Total Identity, gericht op

het begeleiden van corporate-identity opdrachten voor een brede

markt. Sinds 2007 is hij mededirecteur van Total Identity Amsterdam

en richt hij zich met name op de internationale markt.

Dennis Glijn (1968) studeerde HEAO en NIMA C. Hij was vervolgens

als communicatiestrateeg werkzaam bij diverse nationale en inter-

nationale communicatieadviesbureaus, voor opdrachtgevers uit het

bedrijfsleven, de overheid en de not-for-profitsector. Het accent lag

daarbij op herpositionering, communicatiestrategische advisering,

merkenmanagement en de begeleiding van veranderingsprocessen

op het gebied van communicatie. Sinds 2005 werkt hij als senior

advisor bij Total Identity waar hij zich onder meer richt op de veran-

derende drijfveren van mensen en consequenties daarvan voor de

identiteit en doelgroepcommunicatie van organisaties. Vanaf 2008

is hij mededirecteur van Total Identity Amsterdam.

Gedeelde drijfverenVan Corporate Social Responsibility naar Personal Social Responsibility

Stijn van Diemen | Dennis Glijn

2008 TOTAL IDENTITY Amsterdam

3

Het tijdperk van de verantwoordelijkheid

In oktober 2007 ontving Al Gore de Nobelprijs voor de Vrede voor zijn

bijdrage aan de discussie over het opwarmen van de aarde met de film

An Inconvenient Truth. Op datzelfde moment probeerden de wereldleiders

een klimaatverdrag met elkaar te sluiten op Bali. Er werd vooruitgang

geboekt in de vorm van een bredere introductie van het handelssysteem

in CO2-emissies. Maar het lukte (wederom) niet om een front te vormen en

echte actieplannen te ontvouwen. Er zijn kennelijk te veel complicerende

factoren die verhinderen dat op mondiaal niveau de handschoen wordt

opgenomen tegen dit fenomeen dat lang als een links radicaal denkbeeld

werd gezien, maar ondertussen een niet meer te ontkennen werkelijkheid

blijkt te zijn. De verantwoordelijkheid afwentelen op het bedrijfsleven is

vaak het enige antwoord van de politiek. Laat de markt het maar uitzoe-

ken met zijn corporate social responsibility programma’s.

Corporate social responsibility

‘Corporate social responsibility’ (CSR) is momenteel een modewoord en

een beleidsissue in de directiekamer van iedere organisatie die zich-

zelf een beetje serieus neemt. Toch bijten velen er zich de tanden op

stuk. Want wat ís corporate social responsibility nu eigenlijk? Hoe ziet

de invulling van het onderwerp er voor iedere specifieke organisatie

uit? En hoe komen organisaties en vooral bedrijven uit de ‘catch 22’ die

erin bestaat dat ieder initiatief op dit terrein door veel maatschappe-

lijke spelers direct wordt geduid als reputatiegericht en dus als bevesti-

gend wordt ervaren voor het bestaande imago van veel bedrijven? ‘Shell

moet sinds Brent Spar wel iets doen aan zijn sociale imago, daarom ont-

wikkelen ze nu initiatieven, feitelijk is dat alleen maar een nieuwe vorm

van marketing.’ ‘Dat World Food Program van TNT Post is alleen maar een

4

reputatie-instrument.’ Het cynisme is niet van de lucht en wordt onge-

lukkigerwijs nog eens versterkt doordat sommige organisaties inderdaad

CSR als een beperkt en reputatiegericht onderwerp beschouwen.

De rol van het individu

Opvallend is, dat in iedere organisatie veel individuele initiatieven voor-

komen op het gebied van CSR. Veel werknemers en managers nemen op

persoonlijke titel een verantwoordelijkheid, vaak vanuit goede bedoe-

lingen, gericht op deelonderwerpen en slechts ten dele gericht op spe-

cifieke aspecten van het primair proces van de betreffende organisatie.

Van belang is dan, deze initiatieven te honoreren en als opstap te gebrui-

ken om tot een geïntegreerd CSR-beleid te komen, dat verder gaat dan

de deelaspecten en geïncorporeerd wordt in het primaire proces van de

organisatie. Zo wordt corporate social responsibility, corporate respon-

sibility: een opdracht die aan de organisatie als geheel en door zichzelf

wordt gesteld. Bestaande initiatieven kunnen worden gecoördineerd, om

zicht te krijgen op wat er al gebeurt en dus kennelijk belangrijk is. Dat

kan een eerste blik geven op een mogelijk beleid.

Een tweede stap is, CSR te thematiseren, er ‘beeld en geluid’ bij te creë-

ren en beleid te formuleren: wat houdt het voor onze organisatie precies

in en waarom is dat belangrijk? Hoe verhouden zich onze eigen doelstel-

lingen tot de eisen die maatschappelijk gezien aan ons mogen worden

gesteld? Het gaat hier om een belevingsvolle weergave van het thema,

een programma dat voor alle werknemers en het management aanspre-

kend genoeg is, richting geeft aan het handelen en duidelijk maakt welke

belangen ermee worden gediend.

Het is belangrijk om hier niet te vervallen in al te morele overwegin-

gen. Natuurlijk is CSR een verplichting jegens de wereld, maar daarnaast

5

is CSR ook een economisch begrip. Corporate social responsibility geeft

organisaties vorm op een wijze die efficiëntie en effectiviteit veroor-

zaakt en tegelijkertijd in lijn is met de gewenste identiteit en de ambities

van de organisatie. Of, anders gezegd: sociaal verantwoord inrichten van

een organisatie maakt haar ook economisch. Corporate social responsi-

bility en economie zijn hetzelfde. Niet-economisch handelen is niet ver-

antwoord; en verantwoord handelen is economisch handelen en de meest

efficiënte wijze van nastreven van de ambities.

Een derde stap bestaat dan uit de feitelijke implementatie van het CSR-

programma in het handelen van de organisatie. Bij alles wat gebeurt,

kan het thema een rol spelen; door de thematisering, die ook inhoudelijk

richting geeft, is beleid en tastbaarheid ontstaan en kan een dergelijke

implementatie ook werkelijk succesvol plaatsvinden.

Economische context

Aan het eind van de vorige eeuw heeft de diensteneconomie een nieuwe

dimensie gekregen en spreken we van de ‘belevingseconomie’, het tijd-

perk waarin bij mensen niet langer het verkrijgen van het product of

dienst centraal staat. Het gaat om wat we tijdens het verkrijgen, gebrui-

ken of verbruiken ervan meemaken. We consumeren geen merken maar

verhalen. Omdat daardoor verlies van authenticiteit en dus behoefte aan

echtheid ontstaat, leidt dat er toe dat mensen uiteindelijk in interactie

hun invloed op hun omgeving willen kennen. Zelf iets willen en kunnen

bijdragen, vanuit de overtuiging dat de verantwoordelijkheid voor de

kwaliteit van het leven en de leefomgeving niet aan overheden en orga-

nisaties kan worden overgelaten. Het individu eist deze verantwoorde-

lijkheid daarom in toenemende mate zelf op.

6

Figuur 1: drijfveren/economie

Het model hierboven beschrijft een variatie op het bekende model van

Pine en Gilmore, waarbij onze inschatting is dat de ‘belevingseconomie’-

fase geen lang leven beschoren is en de volgende fase reeds is ingegaan.

Anders dan de auteurs van het model veronderstellen wij daarbij dat die

volgende fase bestaat uit een ‘interactie’-economie, waarbij co-creatie

centraal komt te staan. We baseren die veronderstelling op ontwikke-

lingen als Web 2.0, Creative Commons en het ontstaan van economisch

gedreven netwerken. We zien hoe de behoefte aan authenticiteit en de

benadering van de markt elkaar als het ware ontmoeten in een interactie

tussen markt en consument, waarbij de emancipatie van laatstgenoemde

uiteindelijk leidt tot een volwassen relatie tussen die markt en consu-

ment. De keten raakt gespiegeld.

Grondstoffen

Diensten

Belevingen

Interacties

Producten

‘Laat mij iets bijdragen’

‘Laat mij iets meemaken’

‘Doe iets voor mij’

‘Lever mij iets wat je gemaakt hebt’

‘Lever mij iets waarmee ik iets kan maken’

Authenticiteit

Passief

Actief

19e eeuw 20e eeuw 21e eeuw

Markt

7

Figuur 2: verantwoordelijkheid

We kunnen diezelfde ontwikkeling ook beschrijven in termen van verant-

woordelijkheid, waarbij te zien is hoe de invloed op maatschappelijke ont-

wikkelingen zich stelselmatig beweegt in de richting van het individu, dat

zijnerzijds ook steeds beter in staat is die verantwoordelijkheid te nemen.

Anders gezegd, de drager van de macht wordt steeds meer aanspreekbaar

en blijkt uiteindelijk het individu zelf te zijn; hetgeen betekent dat de ver-

antwoordelijkheid voor wat gebeurt ook steeds persoonlijker wordt. In

andere termen vervat: de verantwoordelijkheid zelf verandert van karak-

ter en emancipeert daarmee het individu (zie figuur 3).

God

Politiek

Bedrijfsleven

Ik

Staat

Passief

Actief

19e eeuw 20e eeuw 21e eeuw

De verantwoordelijkheid ligt bij mij

De verantwoordelijkheid ligt bij een genererende macht

De verantwoordelijkheid ligt bij een aanspreekbare macht

De verantwoordelijkheid ligt bij een boven ons gestelde macht

De verantwoordelijkheid ligt bij een hogere macht

8

Figuur 3: verantwoordelijkheidsontwikkeling

Werkelijk vorm en inhoud geven aan CSR

Wanneer we ervan uitgaan dat iedere ontwikkeling zijn rijpheid pas

bereikt in de toevoeging van de volgende fase, dan zal corporate social

responsibility zich verder ontwikkelen op basis van de individuele bij-

drage van alle betrokkenen.

Aan de hand van maatschappelijke ontdekkingen krijgt de verantwoorde-

lijkheid steeds individueler vorm en dat heeft zijn weerslag op waar de

macht niet alleen in perceptie, maar ook werkelijk geplaatst wordt.

Het karakter van de macht verandert, waardoor hij steeds dichter bij het

individu komt te liggen. Het nemen van verantwoordelijkheid wordt on-

ontkoombaar voor het individu, maar ook gewenst door het individu zelf.

Fase 4: Corporate social responsibility

Fase 5: PERSONAL SOCIAL RESPONSIBILITY

Fase 3: Discussion responsibility

Fase 2: Power responsibility

Fase 1: Belief responsibility

9

De waarden en normen van de organisatie

Elke organisatie kent zijn eigen, unieke waarden. Een referentiekader

dat vertaald wordt in overdrachtelijke normen die mede richting geven

aan haar activiteiten en (het gedrag van) haar medewerkers. Daardoor

wordt iedere organisatie gekenmerkt door een herkenbare moraal. Kort

samengevat: de waarden van de organisatie zijn de normen van de sta-

keholders die met de organisatie in zee gaan. Het kan daarom niet zo zijn

dat de organisatie op waardenniveau sturing geeft aan personal social

responsibility (PSR). Die waarden worden immers gesteld door het individu

zelf. PSR gaat over het delen van waarden en niet over het accepteren van

normen. Het gaat over het spiegelen van de verhoudingen.

Acti

veri

ng v

an d

e m

acht

His

tori

e va

n de

ont

dekk

inge

n

De bijdrage

Het voordeel

De beweegreden

De samenleving

Ik

Bedrijfsleven

Politiek

Staat

God

Figuur 4: de plaats van de macht als functie van ontdekkingen

10

De identiteit van een organisatie wordt gevormd aan de hand van de

eraan ten grondslag liggende waarden. De waarden van de organisatie als

zodanig hoeven echter niet noodzakelijkerwijs overeen te komen met de

individuele waarden van de medewerkers van de organisatie.

Als er draagvlakproblemen zijn in een organisatie en deze dus niet

gesteund wordt door de medewerkers, dan bevindt die frictie zich op

dat snijvlak. De identiteit, als sturend en handelingsprincipe, dient daar

de rol te vervullen, een gezamenlijke richting te vinden voor de organi-

satie. Uiteindelijk is de basisvraag voor iedere medewerker, of hij aan

die identiteit een bijdrage wil leveren. Dat wil zeggen dat zijn waarden

overeen dienen te komen met die van de organisatie, sterker nog, daar-

voor mede bepalend zijn. Authentieke organisaties plegen inspannin-

gen op gedragsniveau om congruentie te veroorzaken tussen wat hun

medewerkers drijft en waar de organisatie als geheel voor staat, bij-

voorbeeld door het opstellen van gedragscodes en bestuursprincipes die

de organisatie een handelingsprincipe verschaffen dat direct gekoppeld

is aan de gewenste identiteit.

Figuur 5: waardenpiramide

Identiteit

Medewerkers

Kernwaarden

Individuele waarden

11

De visie van een organisatie wordt mede bepaald door de medewerkers

ervan en leidt op individueel niveau tot de beslissing om al dan niet deel

uit te willen maken van datgene wat in die visie gedefinieerd wordt. In

operationele zin zoeken individuen samenwerking met relevante collega’s

en bouwen op die manier aan de cultuur van de organisatie. Uiteindelijk

worden het karakter en de plaatsing van de macht in de organisatie bepaald

door de creativiteit van de genomen of te nemen beslissingen. Fundamen-

teel in deze benadering is het interactieve karakter ervan: enerzijds heeft

de organisatie behoefte aan specifiek menselijk ‘kapitaal’, anderzijds

wensen de individuele medewerkers invloed uit te kunnen oefenen op

het karakter van de organisatie. Het gaat om de wisselwerking tussen

individuele macht en gemeenschappelijke creativiteit. Het één kan niet

bestaan zonder het ander. Een succesvolle uitvoering van dit ‘vraag-en-

antwoordspel’ leidt tot authenticiteit: de organisatie ís waar ze voor staat.

Het individu neemt de verantwoordelijkheid waar de organisatie om vraagt

uit eigen beweging en brengt zijn persoonlijke stellingname in als onder-

deel van het sociaal en psychologisch kapitaal van de organisatie.

Figuur 6: spiegeling

Erin/Eruit

Macht

Wie met wie

Visie

Creativiteit

Cultuur

WIJ

IK

Taak van de organisatievaan de orgganniss

12

De identiteit als sturingselement

Wanneer organisaties de regie willen krijgen over ‘hun’ social responsibility,

is dus de enige mogelijkheid om in de identiteit van de organisatieruimte

te creëren voor de interactie tussen CSR en PSR, tussen organisatie en indi-

vidu, tussen macht en creativiteit. Door zichzelf te bouwen op de uitgangs-

punten die het individu en de organisatie met elkaar delen. Dat is namelijk

de plek waar corporate en personal social responsibility samenvallen.

Dit heeft direct gevolgen voor de marktpositie van de organisatie, omdat

ze werkt vanuit een verantwoordelijkheid die niet wordt afgedwongen,

maar breed wordt gedragen. De propositie op dit punt is authentiek. Boven-

dien geeft een dergelijke benadering een impuls aan de positie op de

arbeidsmarkt. Het gaat dan namelijk niet meer over het aanbieden van een

baan maar om een authentieke oproep om er samen de schouders onder

te zetten. Het maakt iedere organisatie tot een gezamenlijke onderneming

van alle betrokkenen en doet een beroep op persoonlijk ondernemerschap.

In het gunstigste geval leidt deze situatie tot ‘intrapreneurship’, waarbij

medewerkers binnen de context van de organisatie als het ware hun

eigen onderneming beginnen en de doelstellingen van de organisatie

vertalen in een zelfgestelde taak, visie, cultuur en creativiteit.

En ten slotte heeft een gedeelde identiteit een positieve invloed op

de efficiëntie van de organisatie. Een verantwoorde organisatie is in

deze context immers automatisch ook een economische, esthetische

organisatie.

13

Sturingsinstrumenten

Communicatie speelt in dit ‘spel’ een sleutelrol. Enerzijds kan de symbo-

liek van een organisatie, en daarmee bedoelen we meer dan de visuele

identiteit ervan, maar ook de gedragsprincipes zoals die als symbolisch

kunnen worden gepercipieerd, een belangrijk aanknopingspunt zijn

voor wederzijds begrip, intern en extern. In hoeverre de uitgangspunten

van de organisatie in visie, cultuur en creativiteit bewust en begrepen

zijn, kan worden weerspiegeld in de exemplariteit van de presentatie

en het gedrag. Wat past de organisatie en wat niet? En hoe wordt dat

individueel ingevuld? Wat is voorbeeldgedrag voor deze organisatie?

Deze symboliek kan niet op zichzelf bestaan, maar dient iteratief verbon-

den te zijn aan het verhaal van de organisatie: hier komen wij vandaan,

dit is het uitgangspunt, dit zijn de uitdagingen waarvoor wij staan. Het

verhaal geeft richting en motivatie aan en wordt op zijn beurt weerspie-

geld in een passende symboliek in beeld en gedrag. Intern en extern kan

zo worden begrepen, waaróm de organisatie zich gedraagt en presen-

teert zoals ze dat doet.

14

Figuur 7: instrumentatie

CSR dient een gezamenlijke inspanning te zijn van organisatie en mede-

werkers, wil het beleid kans van slagen hebben. Basisvoorwaarde is dan,

dat de waarden die sturend zijn voor het CSR-beleid op persoonlijk niveau

bekend zijn en onderschreven kunnen worden.

Omgekeerd, dat de waarden van de individuele medewerkers van de

organisatie en de inspanningen die zij op basis daarvan plegen, mede

sturend zijn voor het beleid van de organisatie. Zo worden CSR en PSR

een onlosmakelijk tweetal, dat in een dynamische opvatting richting

geeft aan het handelen van de organisatie en het verwezenlijken van de

ambities daarvan. Zo worden ondernemingen, gezámenlijke ondernemin-

gen, gedragen door management en medewerkers, met een krachtige en

verantwoorde propositie en een authentiek antwoord op de maatschap-

pelijk gestelde uitdagingen.

Als hier onduidelijkheid bestaat ...

... en hier frictie is ...

... dan biedt symboliek herkenning ...

... en de corporate story debijhorende toelichting.

Medewerkers

Kernwaarden

Individuele waarden

Medewerkers

Kernwaarden

Individuele waarden

Identiteit Identiteit

15

Als we corporate social responsibility werkelijk serieus willen nemen,

dan betekent dat dat we onze organisatie dienen te bouwen op waarden,

wensen en verlangens van de medewerkers én organisatie.

Macht is gedeelde macht geworden, corporate verantwoordelijkheid is

verantwoordelijkheid van iedereen in de organisatie. Het is fundamenteel

dat te erkennen en het denken om te draaien: corporate social respon-

sibility is geen opdracht van bovenaf, maar een beweging die vanuit de

basis van de organisatie wordt ingezet op basis van de centraal gestelde

opdracht. De organisatie faciliteert het proces dat nodig is om de daarbij

gestelde doelen te bereiken, erkent de waarde van het individu als drager

van de betrokken waarden en communiceert deze benadering.

Corporate social responsibility is ook geen opdracht van buitenaf, maar

een door de organisatie zelf begrepen logica van ondernemen. Corporate

social responsibility is corporate responsibility: een kern van het hande-

len. Iedere andere benadering is gedoemd te mislukken.

Als hier onduidelijkheid bestaat ...

... en hier frictie is ...

... dan biedt symboliek herkenning ...

... en de corporate story debijhorende toelichting.

Medewerkers

Kernwaarden

Individuele waarden

Medewerkers

Kernwaarden

Individuele waarden

Identiteit Identiteit

[email protected]

TOTAL IDENTITYChallenging ambition

AmsterdamPaalbergweg 42Postbus 124801100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 VERMEULEN Corporate, product retail branding

Marconistraat 136372 PN Landgraaf Postbus 6039 6401 SB HeerlenTelefoon (045) 531 90 90 [email protected]

TOTAL ACTIVE MEDIA Creative web development

Paalbergweg 42Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 [email protected]

ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development

Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl [email protected]

INFOSTYLEHuisstijlautomatisering

Paalbergweg 42Postbus 124801100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 94 [email protected]

PARTNERS

België[email protected]

GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70 [email protected]

SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16

BANDKE+KLANKHans-Henny-Jahnn-WegD-22085 HamburgTelefoon +49 40 220 16 16

Italië[email protected]

TOTAL IDENTITY ITALYPiazza Gries, Grieserplatz 6I-39100 Bolzano BozenTelefoon +39 348 1421 381

Taiwan [email protected]

PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943

[email protected]

TOTAL SEOUL2F, 15-21 Youido-DongYoungdungpo-Gu150-706 SeoulRepublic of South KoreaTelefoon +82 2 2167 7521

Gedeelde drijfveren

Documents

Transcript of Gedeelde drijfveren