Doelen en Drijfveren voor professionals

ACA

DE

MIE

ww

w.p

gosu

ppor

t.n

l

Doelen en Drijfveren voor professionals

ACA

DE

MIE

• CON

SU

LT • W

EB

ww

w.pgosu

pport.nl

ACADEMIE CONSULT WEB

Over PGOsupport

PGOsupport is een onafhankelijke netwerkorganisatie, die haardiensten aanbiedt aan alle pgo-organisaties.PGOsupport is hèt bureau voor versterking van pgo-organisaties en levert ondersteuning op maat. In onze ondersteuning zijn wij dienst-verlenend, deskundig, betrouwbaar, laagdrempelig, snel en tijdig.

PGOsupport biedt de pgo-organisaties drie diensten aan: PGOacademie, PGOconsult en PGOweb. Met deze diensten willen wij de kennis die in het pgo-veld aanwezig is zichtbaar maken en de uitwisseling van deze kennis stimuleren.

PGOsupport is de spin in het web die ondersteunt, versterkt en verbindt.

Doelen en Drijfveren voor professionals

ACA

DE

MIE

ww

w.p

gosu

ppor

t.n

l

www.pgosupport.nl

2 Doelen en Drijfveren voor professionals

Locatie : Vergader- en cursusruimte PGOsupportChurchilllaan 11, (17e verdieping) 3527 GV Utrecht Tel. 030-2916691

Organisatie: PGOsupport Churchilllaan 11 3527 GV Utrecht Tel. 030-2916691 [email protected]

Uitvoering: Movisie030-7892000 [email protected]

Doelen en Drijfveren voor professionals 3

Inhoud

A. Contact makenB. Krachten in de organisatieC. Waarderend organiserenD. Cultuur als ingang tot organisatieverandering E. Van weerstand naar synergie: 4 dimensiesF. AdviesrollenG. InterventieniveausH. AdviesrondeI. Communicatie met anderen in je organisatie

www.pgosupport.nl

4 Doelen en Drijfveren voor professionals4 Doelen en Drijfveren voor professionals

www.pgosupport.nl


A. De waarde van goed kennismaken

De meeste mensen zijn actief in maatschappelijke organisaties omdat de missie hen aanspreekt en de activiteiten bij hun mogelijkheden passen. De motieven kunnen daar-bij verschillen. Men wil bijvoorbeeld wat (terug)doen voor een patiëntenorganisatie. Opvallend is dat er tussen mensen in organisaties eerder chemie en goede werksfeer ontstaat als zij de achtergrond, motivatie en kwaliteiten van elkaar goed kennen en erkennen. Toch gaat alle aandacht vaak uit naar het werk, inhoud en beleid. Investeren in de (werk)relatie is heel belangrijk. Je hebt immers sneller iets over voor mensen die je kent en waarmee je je verbonden voelt?

In de training laten we deelnemers het belang van een intensieve kennismaking erva-ren, hierdoor komt energie los, ontstaat chemie tussen deelnemers en worden grote stap-pen in het samenwerkingsproces gezet. We maken op twee niveaus met elkaar kennis.

PersoonlijkWat maakt dat ik bestuurslid ben of wordt in deze organisatie?Wat kan ik gezien mijn kennis, ervaring en vaardigheden toevoegen? Wat verwacht ik van andere bestuursleden en de organi-satie? Wat zijn mijn persoonlijke doelen: wat wil ik hier bereiken, wat zijn mijn voornemens? Hoe presenteer ik mij in ei-gen patiëntenorganisatie? Dat zijn vooral functionele vragen die ook beantwoord moeten worden.

Om elkaar echt beter te leren kennen krijgen de deelnemers 5 open vragen voorgelegd: • Wie ben je? • Wat heeft je gevormd? • Wat drijft je? • Wat is voor jou heel belangrijk? • Wat verwacht je van deze training?

Na individuele invulling van deze opdracht worden de antwoorden met elkaar uitgewisseld.

OrganisatieNadere kennismaking met de patiënten-organisatie waarin je bestuurslid wordt of al bent. Wat is de missie, de visie, het meerjarenbeleid, de kernfuncties, de organisatiestructuur/cultuur de mensen? Kortom: wat kenmerkt de huidige situa-tie? Wat valt jou op als nieuw bestuurslid?

Deelnemers krijgen 4 vragen: • Wat is mijn taak binnen het bestuur? • Waar heeft de organisatie succes mee

en dient te worden behouden en verder ontwikkeld?

• Wat functioneert moeizaam en wil ik afscheid van nemen?

• Wat moet er nieuw of anders?

Aan de hand van hun organisatie struc-tuur presenteren de deelnemers het wel en wee van hun organisatie aan elkaar.

www.pgosupport.nl


BeeldkrachtBeeldkracht is het verlangen om een ideaal te bereiken dat leeft bij alle betrok-kenen in de organisatie. Een ideaal dat richting, energie en onderlinge verbinding geeft. Allen streven naar het zelfde toe-komstbeeld. Een gezamenlijk toekomst-beeld ontstaat door even afstand te nemen van alle dagelijkse patronen en besognes en de vraag te stellen: wat staat onze organisatie eigenlijk voor ogen?

SamenwerkingskrachtSamenwerkingskracht zijn de normen, waarden, afspraken, de kwaliteiten aanwe-zig in de organisatie en de wil tot samen-werken. De bereidheid bij mensen om de krachten te bundelen en verantwoorde-lijkheid te nemen voor hun taak. Dit doen mensen als ze weten waarvoor ze het doen en hun kwaliteiten kwijt kunnen in een taak die bij hen past. Mensen willen ervaren dat het toekomstideaal van de organisatie ook bijdraagt aan hun eigen ideaal. Daar lopen ze warm voor! In het samenwerken is belangrijk om de kwaliteiten van mensen te kennen en gericht in te zetten.

B1. Basiskennis van organisaties

Om inzicht te krijgen in de verschillende processen, belangen en invloeden die er in de organisaties spelen krijgen deelnemers een korte uiteenzetting van de krachten in een organisatie. Creatieregie onderscheidt vier krachten of spanningsvelden waarin elke organisatie haar eigen profiel van sterke en zwakke kanten heeft. We ontdekken hoe de balans in eigen organisatie ligt.


Vormkracht De vormkracht is wat een organisatie concreet produceert aan diensten of pro-ducten. Het is het proces van activiteiten plannen, het werk regelen, uitvoeren en het volgen, waar nodig bijsturen, controleren, aanspreken van.

VoedingskrachtIedere organisatie biedt hulp door mid-del van informatie, producten en diensten voor klanten, leden of de markt. Dit aanbod wordt voor een belangrijk deel gevoed door vragen, behoeftes en ont-wikkelingen. Een organisatie wordt niet alleen gevoed door het eigen ideaal maar ook door de reacties op het aanbod in de vorm van waardering/beloning. Dit werkt stimulerend en geeft nieuwe energie. Een actieve open opstelling voor invloeden en ontwikkelingen bij klanten, leden, finan-ciers, collega-instellingen, overheid houdt organisaties bij de les.

Balans en onbalansOm succesvol te zijn is het nodig dat de vier krachten min of meer met elkaar in balans zijn. Dat is vaak niet het geval: iedere organisatie lijkt daarin zijn eigen profiel te hebben. Het bepalen van het eigen profiel is belangrijk om tot een beter evenwicht te komen. We staan stil bij voorbeelden van veel voorkomende organisatieprofielen die laten zien dat één of meerdere krachten worden verwaarloosd.

• Hetgeesteskindvandeleider/oprichter De leider is sterk richtingbepalend de samenwerkingskracht is minder ontwikkeld

• Hetgaattochgoedzo? Door het succes van de organisatie is er minder aandacht voor de beeldkracht

• Verganeglorie Dit zijn organisaties die aansluiting met ontwikkelingen in de samenleving zijn

kwijtgeraakt: geen beeldkracht en geen voedingskracht

• Sociaalbewogen Idealisten, zeer betrokken, veel inzet maar minder oog voor organisatie, middelen,

energie en reflectie

www.pgosupport.nl


Opdracht 1Vul de quickscan vier krachten in een organisatie in van je eigen patiëntenorganisatie. Het is een verdiepingsslag. Het resultaat wisselen we uit en presenteren de deelnemers in hun bestuur.


Opdracht 2Welk profiel vind je kenmerkend voor je eigen organisatie? Waar dient meer aandacht voor te komen? Heb je enig idee hoe dit te realiseren?

www.pgosupport.nl


Beeldkracht:devisie/ideaal/ verbinding/energie/reflectie

• Krijg ik als bestuurslid energie van de visie en het ideaal van de organisatie?

• Kan ik mijn beeld verbinden met het toekomstbeeld van de organisatie?

• Wordt er tijd ingeruimd om te bezin-nen op de vraag of wij bereiken wat ons voor ogen staat?

Verbindingtussenpersoonlijkemotievenenorganisatie-ideaalisessentieelvoordraagvlak

Samenwerkingskracht:draagvlak/ verantwoordelijkheid/bundelingvan competenties• Worden de handen (competenties) in-

een geslagen? • Worden vrijwilligers (doeners) vol-

doende bij veranderingen betrokken en geïnformeerd?

• Nemen bestuursleden echt hun verant-woordelijkheid of is het werk meer hun hobby?

• Op welke gewoonten, normen en af-spraken is in onze organisatie samen-werking gebaseerd?

Samenwerking:inveelpatiëntenorgani-satiesheersteenfamiliecultuur,gezel-lig,persoonlijkmaarnietaltijdevenzakelijk/functioneel.Elkaaraansprekenopafsprakenismennietgewoon.

Vragen• Beantwoord kort en individueel de vragen onder de onderdelen (1 t/m 4))• Geef per onderdeel een eindwaardering: sterk ++ en zwak - - • Welke onderdelen zijn sterk en welke zwak?• Bespreek uw resultaat in een groepje, maximaal 30 minuten• Geef aan welke 2 onderdelen u gaat aanpakken

Eindwaarderingvanonderdelen• Sterk +is:• Zwak - is:• Twee verbeterpunten om aan te pakken:

1 2

B3. Quickscan Krachten in een organisatie

Opdracht voor Patiënten en gehandicaptenorganisatiesIn iedere organisatie zijn 4 krachten te onderscheiden die hieronder staan toegelicht.


Vormkracht:plannen,organiseren enbeheersen

• Wordt ons werk en aanbod voor ieder-een goed gepland en georganiseerd?

• Is er sprake van voortgang en kwali-teitsbewaking?

• Is er aandacht en zorg voor de op-brengst, het resultaat, rendement, vernieuwing?

Vormkrachtbetekentookgebruik makenvantoegankelijkeICTsystemen;oogvoorarboregelsendoelgroepgerichtewervingsmethoden

Voedingskracht:inspiratie, kansen,tijdgeest,ontwikkelingen, bedreigingen,grenzen

• Sta ik als bestuurslid, staan wij als organisatie open voor invloeden van buiten? Dit blijkt uit?

• Slagen wij er in met onze beperkte middelen om succesvol in te spelen op ontwikkelingen?

• Ervaren leden en andere groepen waarop wij ons richten dat we goede keuzes maken?

Voedingskrachtkanbestaanuit:reactiesvanledenophetaanbod;verwachtin-genvanlokaleenlandelijkeoverheid;HerkeuringenvanWAOers;reactiesvanzorgorganisatiesetc.

3 4

➜

www.pgosupport.nl


➜ B3. Quickscan Krachten in een organisatie


➜ B3. Quickscan Krachten in een organisatie

www.pgosupport.nl



C1. Waarderend Organiseren

De meeste mensen zijn probleem georiënteerd en meer gericht op wat er ontbreekt en in oorzaken dan gefocust op de aanwezigheid van positieve krachten of al bereikte suc-cessen AI (appreciative inquiry) in het Nederlands vertaald als waarderend organiseren erkent de waarde van probleem georiënteerd denken maar voegt daar aan toe de con-centratie op het positieve in de organisaties. Het is naast een praktische methode vooral een levensfilosofie: kijken naar wat je wel hebt en niet alleen wat ontbreekt of te kort is. De meeste mensen vinden het prettig om bevestigd en gewaardeerd te worden maar bij de beoordeling van anderen en situaties, privé en werk, is men vaak geneigd om kritisch te zijn en gericht op zwaktes en te korten. Een hardnekkig verschijnsel waar vaak geen stimulans van uitgaat.

AI kijkt op een meer positieve opbouwende wijze naar mensen, organisaties en situaties. Dit merk je bijvoorbeeld in de omgang met medewerkers, vrijwilligers en de manier van besturen. Bijvoorbeeld: 95% van de klanten/leden zijn tevreden 5% is dat niet. De focus van AI is op de 95 % die tevreden is AI start met positieve vragen: wat zijn de momenten van succes en hoe kunnen we dit succes uitbreiden? AI, kijkt naar wat mensen willen bereiken, waar mensen energie van krijgen. Ook bij AI is het een uitgangspunt dat zoveel mogelijk men-sen uit de organisatie meedoen aan het invullen van de verandering. De praktijk leert dat, waar veel veranderingstrajecten niet slagen, de ervaringen met AI wel positief zijn.

KenmerkenvanWaarderendOrganiseren• Op zoek naar positieve thema’s i.p.v. knelpunten.• Iedereen doet mee i.p.v. een selectie.• Op zoek naar de positieve kern van de organisatie i.p.v. probleemdiagnose.• Onderzoek door medewerkers zelf i.p.v. door buitenstaanders.• Het onderzoek is al een 1e stap tot verandering i.p.v. het advies tot verandering.• Vrije keuze in eigen bijdrage stimuleert mensen en organisatie i.p.v. top down sturen.• Hoe positiever het gedeeld toekomstbeeld hoe positiever het gedrag nu. • Positieve vragen versterken brengen de kracht van de organisatie in beeld.

HetprocesvanWaarderendOrganiseren• Kies een positief stimulerend thema die mensen graag zouden willen. Thema’s

bepalen door mini interviews over bijzondere ervaringen en talenten waarop je trots bent en die je inzet voor de organisatie. En wanneer is de organisatie op zijn best? Formuleer 3 wensen die de vitaliteit van je organisatie vergroten.

• Verkennen: Wat hebben we als thema? Hoe waarderen we dit?• Verbeelden: Wat is mogelijk? Fantaseren …• Vormgeven: Samen kijken hoe het eruit kan zien.• Verankeren: Hoe gaan we richtinggevend veranderen?

www.pgosupport.nl


SituatieNu

I. Waardeer op een schaal van 0 – 10 de situatie nu (op post – its); bereken de gemiddelde score.

Verzamel de post-its en bereken als trainer de score.

II. Bespreek ondertussen met je buur-man/vrouw een voorbeeld dat goed ging in de samenwerking.

Hethuidigegetal

Maak gemiddelde score huidige situatie bekend.

III. Hoe is het gelukt om tot deze score te komen? Wat heeft geholpen? Wat werkt vooral goed? Wat nog meer? Kunnen jullie voorbeelden geven waar-in je hoger zat dan de huidige score?

Noteer op flap uitspraken en voorbeelden.

A B

C2. Opdracht bij Waarderend Organiseren

De schaalvraagOm enigszins te ervaren hoe deze aanpak werkt de volgende opdracht:

Benoem een thema, bijvoorbeeld Het bestuur ondersteunt, i.s.m. de vrijwillige coördinatoren de uitvoerende vrijwilligers in de regio’s.


C DHogerepositie

Jullie geven nu gemiddeld .......... Stel we zijn 6 maanden verder en de score is met 1 punt verhoogd.

IV. Wat zou er dan anders of beter zijn? Waaraan zou je dat zelf merken?

Belangrijkste uitspraken en voorbeelden op flap noteren.

V. Wat moet er gebeuren om naar die hogere positie te komen? Deelnemers brainstormen en zetten hun ideeën op flap. Daarna reacties inventariseren en eventueel aanvullen.

Aandeslag

VI. Wat ga je nu zelf doen om te zorgen dat jullie echt een punt stijgen in de score? Welke stap ga je daarvoor zet-ten? Hoe ziet die eruit? Wie of wat heb je daarbij nodig?

Wie en wat noteren op flap.

www.pgosupport.nl


D1. Cultuur als ingang tot organisatieverandering

Bij organisatieverandering zijn structuren en systemen gemakkelijker te bedenken en te veranderen dan de normen, waarden en gedrag van de mensen in de organisatie. Bij het doorvoeren van veranderingen loop je onherroepelijk aan tegen de bestaande cultuur. Mensen nemen de organisatie op eigen manier waar. Er kan een verschil ont-staan of bestaan tussen opvattingen van bestuur en professionals en vrijwilligers.

Deze opvattingen gaan meestal over:

• hoe mensen met elkaar om horen te gaan;• waaraan mensen moeten (gaan) voldoen;• waarom mensen behoren samen te werken;• welke verantwoordelijkheden mensen dienen te nemen.

Wanneer de waarden van het personeel onvoldoende of niet worden gehoord ontstaan er problemen. Succesfactoren zijn: duidelijkheid (wat vraagt de nieuwe situatie?) zorgvul-digheid, respect en werken aan draagvlak.Cultuur is eigenlijk het geheel van normen, waarden, gedragingen en keuzes van indivi-duele (vrijwillige)medewerkers. Cultuur is het geheel van geschreven en ongeschreven regels en afspraken die in een organisatie gelden. Bijvoorbeeld ‘Hier verwachten wij dat je bijspringt als dat nodig is’. Of Wij zijn niet gewoon om elkaar eerlijk te zeggen wat men van elkaars functioneren vindt:” Deze regels geven aan welke verwachtingen een (vrijwillige)medewerker dient te voldoen die beloond of gesanctioneerd worden. Het gaat om gewoon gedrag gebaseerd op vaste gewoontes en wenselijk gedrag. Bij een verandering kunnen afstotingsreacties opgang komen indien (vrijwillige)medewerkers de overgang niet kunnen of willen maken.

CultuurproefDe cultuurproef van MOVISIE geeft 4 culturen aan die onderling verschillen:

• de familiecultuur;• de innovatieve cultuur;• de ondernemende cultuur;• hiërarchische cultuur.


Er bestaan ook andere cultuurindelingen. In de praktijk gaat het vaak om accentverschil-len en overlapping. Niet één organisatie is 100 % één cultuur. Er is vaak aanleiding om de eigen cultuur tegen het licht te houden. Een organisatie verandert bijvoorbeeld van aanbodsgericht naar vraaggericht werken. Dit vraagt van (vrijwillige)medewerkers en bestuur een andere houding t.o.v. leden en doelgroepen.

Wat kun je, in het licht van cultuurverandering, met de cultuurproef? De cultuurproef is een procesinstrument met twee functies:

1. Een globale waardering van de huidige situatie en de wens om uit andere culturen ele-menten toe te voegen aan de huidige situatie. Meestal door het bestuur en een verte-genwoordiging van (vrijwillige) medewerkers.

2. De huidige gang van zaken bespreekbaar te maken. Het doel is om duidelijk te krijgen wat men als noodzaak of wens ziet. Belangrijk is dat mensen en bestuur het eens worden over de na te streven (ideaal)situatie en de inspanning die dat vraagt.

De uitslag van een cultuurproef en het gesprek over een nieuwe of aangepaste cultuur is de start van het veranderingsproces. Veel stappen in dit proces kunnen vooraf niet wor-den ingevuld maar worden tijdens de ‘rit’ vaak duidelijk.

www.pgosupport.nl


CultuuranalyseDe verdiepingsslag na de cultuurproef is de cultuuranalyse met een keuze uit the-ma’s, gewoontes en gedragingen die met direct betrokkenen expliciet bespreek worden gemaakt.De uitslag van de cul-tuurproef geeft globaal de richting aan.

Het doel van de cultuuranalyse is: • Situatie (verbeterpunten) in kaart brengen, • Waarderen• Bespreken• Draagvlak en enthousiasme voor veran-

dering creëren.

De thema’s van een cultuuranalyse worden vooraf bepaald door het houden van interviews met een doorsnee van de verschillende groepen en niveaus in de organisatie: bijvoorbeeld bestuur – pro-fessionals – uitvoerende vrijwilligers - coördinatoren – adviesraad. Enkele voorbeelden van thema’s zijn: commu-nicatie; samenwerking; dienstverlening aan leden; besturen; verbinding met de organisatie; efficiency. De situatie bepaalt welke onderwerpen worden gekozen en besproken.

UitvoeringcultuuranalyseDe eerste stap bij een organisatieveran-dering die ingrijpt in de cultuur en ge-drag van (vrijwillige)medewerkers is het opstellen van een ideaalprofiel. Dit is een taak en verantwoordelijkheid van het be-stuur en management die zij in een aparte bijeenkomst bepalen. Deze fase noemt men ook wel het gesloten proces. De cultuuranalyse is geen vragenlijst, zoals de cultuurproef, maar een work-shop met alleen bestuur, leiding en een vertegenwoordiging van het personeel. Omdat leidinggevenden vanuit hun positie en middelen de meeste invloed kunnen uitoefenen op de gewenste cultuur is hun aanwezigheid een “moetje”. Bovendien dienen zij als voorbeeld voor de (vrijwil-lige)medewerkers.

De waarde van de uitslag van een cul-tuurprofiel zit hem vooral in het optafel krijgen en bespreekbaar maken dan de hoogte van de score. Het gaat om het zien van verbanden tussen de gekozen onder-werpen en de compensatiemechanismes die zijn ontstaan. Samen zoeken naar verbeterpunten die energie geven

1 2


VeranderingenimplementerenHet concreet invullen van het ideaalpro-fiel is essentieel voor het bestuur om richting te geven. Het beschrijven en com-municeren van nieuw gewenst gedrag dat bij de nieuwe realiteit hoort is essentieel. Tegelijkertijd dient voor alle betrokkenen duidelijk te zijn welk gedrag niet meer wordt beloond en getolereerd. Uiteraard gaat dat niet van de ene op de andere dag. Een planning is een goed hulpmiddel om in de fases, die zich meestal voordoen in een implementatieproces, te kunnen interveniëren.

De fasen kunnen bestaan uit: • ontkenning (de automatische piloot: de

verandering betreft een ander niet mij) • weerstand, irritatie en strijd voor je

eigen belangen of afscheid nemen• eigen plek in nieuwe situatie vinden, er

voor kiezen, gewenst gedrag vertonen• tot samenwerking en resultaat komen

in nieuwe situatie

SturenenondersteunenMensen zijn niet alleen verschillend in hun karakter en competenties maar reageren ook verschillend op verande-ringen. Voor de één is de verandering een opluchting en voor de ander een bedreiging. Voor een bestuur betekent dit rekening houden met deze verschillen in het verwerken en aanpassen aan de nieuwe situatie. Mensen hebben recht om te weten waar ze aan toe zijn. Het bestuur dient dan ook open en actueel te zijn over de gevolgen van een verandering. Belang-rijk is daarbij ook aan te geven wat je niet weet. Attentheid naar (vrijwillige)mede-werkers die het moeilijk hebben is zeer wenselijk. Heel stimulerend is het om ook de eerste resultaten in de nieuwe situatie samen te vieren.

3 4

www.pgosupport.nl


D2. Voorwaarden tot verandering

De ervaring leert dat veranderingen echt tot stand komen als er expliciet aandacht is voor de motivatie van deelnemers hiervoor.

De kans op succesvolle Implementatie van nieuwe kennis neemt toe als deelnemende organisaties zich willen en kunnen verbinden met de volgende voorwaarden en kritische succesfactoren:

1. Aanwezigheid van urgentiebesef; 2. Een bestuur dat prioriteiten stelt en bewust kiest voor deelname aan scholing; 3. Afspraken over periodieke interne terugkoppeling met bestuur en achterban; 4. Bereid en instaat zijn tot tijdelijk investering van (extra)tijd, capaciteit(mensen) en

middelen (geld); 5. Beschikbaarheid van ondersteuning bij implementatie, indien gewenst.


E. Van Weerstand naar Synergie

Veel voorkomende reacties op veranderingen in organisaties:

• Deautomatischepiloot, doen als of er niets aan de hand is, (vrijwillige)medewer-kers blijven gewoon doen wat ze altijd al deden, er is geen contact.

• Denkenenhandeleninbelangen,(vrijwillige)medewerkers gaan de strijd aan met andere partijen in de organisatie om eigen belang veilig te stellen.

• Respecteninteressetonenvoorveranderingen, (vrijwillige)medewerkers zoeken naar uit-wisseling, vooruitgang en kansen.

• Samenhangensamenwerking, (vrijwillige)medewerkers gaan mee in de ontwikke-ling en proberen nieuwe dingen uit.

Weerstand is de keerzijde van veranderingsbereidheid. Het is een natuurlijk en normaal verschijnsel. Het is een mentale activiteit gericht op het behoud van het bestaande. De uitdaging is om mensen zover te krijgen dat ze tot samenwerking en synergie komen in de organisatie. Dat lukt niet altijd maar dient wel de inzet te zijn.

Stel, een bestuurslid komt morgen binnen en zegt: we gaan voortaan de zaken heel anders aanpak-ken. Wat doe je dan? Hoe reageer je? …Waarom? Doen we het dan niet goed? Wat gaat er dan niet goed? Etc.Uit die vragen blijkt dat je betrokken bent. Je wilt wellicht best dingen veranderen als je zelf ook het inzicht deelt, dat zaken dan beter gaan lopen. Weerstand een positief signaal van het feit dat iemand in het verwerkingsproces is gestapt.

De belangrijkste drie punten van omgaan met weerstand zijn:

• Herkennen van de weerstand• Kwaliteit achter de weerstand zoeken• Niet inhaken in de weerstand

Hoe kun je met weerstand omgaan?

De ervaring leert dat veranderingen echt tot stand komen als er expliciet aandacht is voor de motivatie van deelnemers hiervoor.

De kans op succesvolle Implementatie van nieuwe kennis neemt toe als deelnemende organisaties zich willen en kunnen verbinden met de volgende voorwaarden en kritische succesfactoren:

1. Aanwezigheid van urgentiebesef; 2. Een bestuur dat prioriteiten stelt en bewust kiest voor deelname aan scholing; 3. Afspraken over periodieke interne terugkoppeling met bestuur en achterban; 4. Bereid en instaat zijn tot tijdelijk investering van (extra)tijd, capaciteit(mensen) en

middelen (geld); 5. Beschikbaarheid van ondersteuning bij implementatie, indien gewenst.

www.pgosupport.nl


Benoemenenafwachten

Voorbeelden

Vorm van weerstand Benoeming• Ze willen niet U ziet uzelf niet als

deel van de situatie

• Dit is ook belangrijk U geeft me meer om te weten details dan ik nodig heb. Hoe zou u het

zelf samenvoegen?

• Als u het zegt zal U schijnt alles wat ik wel zo zijn zeg of voorstel goed te vinden, maar

wat u zelf wilt, kom ik nog niet achter.

En afwachten, laat de ander reageren:- Niet zelf blijven praten als reactie op

spanning.- De verantwoordelijkheid bij de ander

laten.

Accepterenenbevestigen

• Ophouden met vechten.

• De ander bevestigen in zijn of haar deskundigheid.

• Terugtrekken, “dwingt” de gespreks-partner dit ook te doen.

• Niet de leiding nemen, niet slim zijn, geen deskundigheid tonen.

Bijvoorbeeld:Algemene, open vragen:- Kunt u me daar iets meer over vertellen?- Hoe zou u het samenvatten?

Bevestigen:- Ja, ja, dat is soms onderdaad het beste.- Hoe is het mogelijk?

1 2


Extrapoleren

• Niet tegenwerken, maar accepteren en consequenties doortrekken.

• Gedrag van de ander stimuleren, uitno-digen om wat hij of zij doet nog sterker te doen….tot hij/zij er genoeg van heeft.

Positief labelen: Compliment voor het “eigen” geluid van de ander.

Ander Complimenteren met- Kort aangebonden, compacte wijze

korzelig, van reageren- Vaag vermogen om te

nuanceren- Pessimist reële kijk op de

zaak- Utopist krachtige visie

Weerstandenvoorschrijven

• De ander vragen te doen wat hij of zij al doet; uitsluiten dat iets anders (voorlo-pig) zinvol of mogelijk is.

• Hier valt niets te veranderen.

Bijvoorbeeld:- Ik zou het niet weten, ik bewonder wat

u al heeft uitgeprobeerd. Weinigen zouden dat nadoen.

- Het lijkt een kwestie van leren leven met deze toestand.

- Ik zie geen andere mogelijkheid.- Dat lijkt me een probleem, alles wat

een verstandig mens kan bedenken is uitgeprobeerd.

3 4

www.pgosupport.nl


F. AdviesrollenDrie rollen:1. Expert2. Procesregisseur3. Ontwikkelaar

Tabel: adviesrollen

Vragen:

• In hoeverre herken je deze rollen in je werksituatie?• Welke adviesrol wordt vaak door het bestuur van jou gevraagd?• Welke adviesrol past het meest bij jou?• In welke mate komt jouw voorkeursrol met de adviesrol overeen?

ExpertInhoudelijke vraagstukken

• Onderzoek, analyse• Oplossingen aandragen• Eigen kennis en

ervaring inbrengen• Centrale positie

innemen

• Expert doet werk• Neemt verantwoor-

delijkheid over• Vrager afhankelijk

• Onderzoeksmethodes• Cijfers• Vergelijking andere

organisaties• Modellen• Rapportages• Lezingen, presentaties

Gericht op

Verhouding tot vrager/organisatie

Instrumenten/ interventies

ProcesregisseurAanpak van veranderingen

• Proces structureren • Rollen verduidelijken

en verdelen• Werkvormen aangeven- Voorwaarden voor

probleemoplossing beïnvloeden

• Samen met vrager vormgeven aan proces

• Rollen beschrijven en invullen

• Samen probleem op-lossen

• Werkconferenties• Werkvormen• Productief maken aanwezige kennis• Communicatiemiddelen• Agenda's opstellen

OntwikkelaarOntwikkeling van mensen en teams

• Problemen herdefiniëren

• Referentiekader vergroten

• Nieuwe gedrags-patronen stimuleren

• Inzicht geven in wat gebeurd

• Terughoudend (vrager doet werk)• Begeleidend• Benadrukt verant-

woordelijkheid vrager

• Vragen stellen, luisteren

• Spiegelen• Feedback• Alternatieven aangeven• Training, coaching• Teambuilding


1

2

3

4

G. Niveaus van interveniëren in groepen

Aspecten van communicatie in groepenIn iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten onderscheiden.

DeinhoudDe communicatie gaat over een bepaald onderwerp. Er worden vragen gesteld, infor-matie wordt uitgewisseld, besluiten worden genomen.Groepen hebben over het algemeen een doel, een taak. Om dat doel te bereiken wor-den in een groep gedachten uitgewisseld over een of meer inhoudelijke onderwerpen.

DeprocedureAls mensen met elkaar communiceren is altijd de dimensie tijd aanwezig. De onderwer-pen van het gesprek komen in een bepaalde volgorde aan de orde: de procedure.Het gaat daarbij om de vraag: wat komt eerst aan de orde, wat daarna en wat verder, enz.In groepen gaat dit soms volgens afspraak (bijvoorbeeld als er een agenda is) Maar meestal kun je pas achteraf vaststellen welke de volgorde was waarin de onderwerpen aan de orde zijn geweest.

De interactieDe wijze waarop mensen met elkaar communiceren: hoe ze op elkaar reageren, wat er in feite tussen die mensen gebeurt.Hierin komt de dynamiek van een groep tevoorschijn: wie reageert op wie? Wordt er naar elkaar geluisterd? Gaan de mensen op elkaar in? Hoe beïnvloeden de deelnemers elkaar? Hoe wordt leiding uitgeoefend?

DegevoelensAltijd spelen er gevoelens. Ieder mens neemt zijn eigen ervaringen en de daarbij be-horende gevoelens mee. In elke communicatiesituatie worden oude gevoelens weer opgeroepen (bijvoorbeeld door het onderwerp van het gesprek) en worden nieuwe gevoelens opgeroe-pen.In een groep kunnen gevoelens heel snel oplaaien. Ze zijn meestal nogal verwarrend omdat veel gevoelens in een groep niet zo gemakkelijk bespreekbaar zijn.

Voorbeeldfunctie

Als jij je als ieder beperkt tot inhoudelijke en procedurele interventies, roep je daar-mee bij de groepsleden interactie- en gevoeleninterventies op, maar vooral met een negatieve, gezagsonder-mijnende lading.De leider kan het voorbeeld geven door met respect en waardering het proces (de in-teractie) en de gevoelens ter sprake te brengen.

www.pgosupport.nl


De onderstroomBij zakelijke communicatie hebben de deelnemers aan een groep er belang bij dat de inhoud aan bod komt en dat de procedure goed wordt bewaakt. Daar gaat dan ook de meeste aandacht naar toe. Dit noemen we de ‘bovenstroom’.De manier van omgaan met elkaar en de gevoelens die intussen spelen komen veel minder gemak-kelijk ter sprake. Terwijl iedereen zich wel degelijk van het belang van die aspecten voor de kwaliteit van communicatie bewust is. Ze vormen de ‘onderstroom’: ze bepalen niet alleen de sfeer, maar vaak ook het feitelijk resultaat van het gesprek.

Een goed communicatieproces kenmerkt zich doordat de gesprekpartners aandacht besteden aan alle vier de aspecten van hun communicatie.De taakopdracht van een groep vraagt aandacht voor de interactie en de gevoelens. Door aandacht te besteden aan de ‘boven-‘ en de ‘onderstroom’ van het gesprek wordt de effectiviteit van de communicatie vergroot.

Bijvoorbeeld: vaak zie je in een groep dat mensen niet echt op elkaar ingaan, nogal eens langs heen praten omdat ieder met zijn eigen ideeën bezig is. Het gesprek dreigt dan in cirkels rond te blijven draaien zonder dat er conclusies getrokken kunnen worden, laat staan dat er een helder besluit kan worden geformuleerd.Dan zou de aandacht eigenlijk van de inhoud af moeten gaan naar de manier van praten met el-kaar. De onderstroom is dan de bovenstroom aan het keren.

Interveniëren: sturen van gesprekAls iemand in een gesprek bewust de aandacht van de andere deelnemers vraagt voor een bepaald aspect van de communicatie, is dat een interventie in de natuurlijke loop van het proces: je breekt in op wat gaande is en stuurt daarmee het communicatieproces.Ook bij een ‘natuurlijk’ verloop van het proces kan het gesprek op enig moment expliciet gaan over de inhoud (het onderwerp), de procedure, de interactie (de samenwerking, hoe invloed wordt uitge-oefend, etc.) of de gevoelens die spelen. Bewust sturen, interve-niëren, betekent dat iemand een bepaald aspect specifiek en expliciet aan de orde stelt.


Iemand die intervenieert op het niveau van de inhoud doet dat door: - dóór te vragen: wie? wat precies? - waar? - hoe? - In vergelijking tot wat?

waarom? - bijvoorbeeld? - met als gevolg? - zonder uitzonderingen?- samen te vatten: begrijp ik goed dat je….? - U bedoelt….? - dus:… samengevat:…- te ordenen: laat ik het eens op een rijtje zetten…; - enerzijds….; - anderzijds….;

- ik hoor verschillende opvattingen, nl. …

Iemand die intervenieert op het niveau van de procedure doet dat door:- een agendavoorstel te doen: Ik stel voor dat we eerst…, - vervolgens - …en daarna

…..aan de orde hebben;- binnen een onderwerp achtereenvolgende thema’s aan te kondigen:

laten we over dit project eerst bespreken wat de uitkomst ervan zal zijn, vervolgens wie er bij betrokken zullen zijn en dan….

- een onderwerp af te sluiten voordat hij een nieuw onderwerp aansnijdt:…..ik heb de indruk dat we dit deel voldoende hebben besproken. Zijn jullie het daarmee eens? Dan kunnen we nu naar ……

- de tijd te bewaken:hoeveel tijd hebben we voor dit onderwerp? Ik stel voor dat we de tijd als volgt verdelen….

Iemand die intervenieert op het niveau van de interactie doet dat door:- de samenwerking aan de orde te stellen: Ik heb de indruk dat we op dit moment…; ik merk dat we in dit gesprek……; enz.- hardop een evaluatieve opmerking te maken over de loop van het gesprek:

We praten langs elkaar heen; - we luisteren onvoldoende naar elkaars mening; - we laten elkaar onvoldoende uitpraten;

maar óók: we hebben open met elkaar van gedachten gewisseld; - u hebt uw standpunten duidelijk aan mij overgebracht; enz.

- een observatie te geven over het waargenomen effect van het gedrag van sommigen op dat van anderen:Ik constateer dat sommigen voortdurend aan het woord zijn en daarmee de anderen blijk-baar uitnodigen zich gedeisd te houden; - ik merk dat jullie……. - als ik op deze manier…;

- te reflecteren op de voortgang van het gesprek:We hebben blijkbaar een lastig punt te pakken; - we zijn nu tot op de kern gekomen; we hebben alle argumenten op rijtje, maar aarzelen blijkbaar om een besluit te nemen.

Iemand die intervenieert op niveau van de gevoelens doet dat door:- zijn eigen gevoelens uit te spreken:

Ik ben blij dat……; - ik vind het lastig om…; - ik aarzel om……; - ik ben enthousiast over……- te vragen naar de gevoelens van (een van) de ander(en):

Hoe ervaren jullie dit? Wat vindt u ervan dat….?- te checken of hij de gevoelens van de ander goed heeft ingeschat:

Zo te zien wordt u helemaal enthousiast voor! Klopt dat?- te reflecteren op gevoelens die mogelijk meespelen:

Ik kan me voorstellen dat u in een situatie als deze …. - Klopt dat? Uit…….en …..krijg ik de indruk dat u met dit punt veel moeite hebt. Klopt dat?

1

2

3

4

Inho

udP

roce

dure

Inte

ract

ieG

evoe

lens

www.pgosupport.nl


H. Adviesronde als methodeDoel• Vraagofprobleemvaneendeelnemermetelkaaroplossen.• Aanlerenvanintervisiemethode: - vraag onderzoeken a.h.v. het stellen van open vragen; - inleven in een andere werksituatie; - komen met een advies/tip.

Stappen

1. Deelnemers denken na of ze een vraag of probleem uit hun praktijksituatie hebben en wil-len inbrengen in de groep. Zo ja, dan schrijven ze deze voor zichzelf op.

2. Inventarisatie van de vragen uit de groep.3. Keuze van één of enkele vragen om te behandelen.4. Nader onderzoek: elke deelnemer denkt even na over wat hij/zij nog over de vraag

wil weten. De deelnemers stellen ieder één open vraag.5. Alle deelnemers schrijven één of meerdere adviezen/tips op die ze willen geven aan

de deelnemer. 6. Alle adviezen/tips worden geïnventariseerd. 7. De deelnemer luistert eerst naar alle tips voordat hij/zij reageert.

Analyseerrol/taak/doelvanvrijwilligersinjeorganisatie

Wat wil je organisatie met vrijwilligers, welke taak/positie hebben ze?. In een organisatie waar vrijwilligers vooral in de uitvoering actief zijn, zal de communicatie vooral gaan over allerlei concrete werkzaken. In een vereni-ging waarin vrijwilligers niet alleen de uitvoering doen, maar ook belangrijks zijn voor beleidskeuzes moet over heel andere onderwerpen in een eerder stadium worden gesproken.

VandévrijwilligersnaarverschillendedoelgroepenDe tweede stap is de groep vrijwilligers goed bekijken en beoordelen of er grote verschillen zijn. Verdeel ze als het ware in zo klein mogelijke groepen die gelijk zijn wat betreft voor jouw belangrijke punten: werk, plaats in de organisatie, opleiding, verleden, huidige tijd in organisa-tie. Welke punten dat zijn is voor elke organisatie ver-schillend.

Watisdeinformatiebehoefteperdoelgroep

Inventariseer vervolgens wat de informatiebehoefte per groep is. Wat moeten ze weten om hun werk goed te kun-nen doen, wat willen ze weten om betrokken te blijven? Bedenk ook:• Welke standaardinformatie een vrijwilliger in het begin

nodig heeft• Welke informatie met een zeker regelmatig veranderd

(roosters bijvoorbeeld)• Hoe vrijwilligers de best incidentele informatie kunnen

vinden

Er zijn verschillende soorten informatie:• taakinformatie• beheerinformatie• beleidinformatie

Vaak reden tot ontevredenheid, zowel te veel als te wei-nig, te vroeg en te laat. Belangstellingsscope: wij gevoel!• motiverende informatie:Al deze soorten informatie voor iedereen van belang, maar niet gelijk aan alles voor iedereen. Dan krijg je een bombardement aan informatie en teveel informatie is geen informatie.

1 3

2


I. Communiceren met anderen in je organisatieHoe kom je nu tot een goede interne communicatiestructuur?Het cruciale punt bij het opzetten van een goede informatiestroom met vrijwilligers en leden zit in het goed doordenken van de vraag: Welke informatie stuur je aan wie en waarom?

Voor het opstellen van een goed systeem van interne communicatie kun je de volgende stappen doorlopen. (zie spread)

Hoe ga je hetorganiseren? Wat wil je

bereiken?

Wie wil jebereiken?Wat wil je

vertellen, wat heb je te bieden?

Hoe ga je hetorganiseren?

Bedenkeencombinatievanmiddelenvoorelkedoelgroep

Er zijn nogal wat mogelijkheden om informatie te verstrek-ken: op schrift of mondeling, in een blaadje, op een prik-bord, tijdens werkbijeenkomsten, of zelfs per internet. • Bij WNF verschillende typen vrijwilligers. Ieder type

krijgt informatie op maat via hun infomap. Aparte hoesjes voor informatie die erbij komt.

• Vrijwillige bestuurders kunnen in hun vergaderstukken wel een stevige beleidsnota aan. Voor vrijwilligers die vooral in de uitvoering bezig zijn, moet beleidsinforma-tie toegankelijk vertaald en vooral samengevat worden.

Maak voor elke groep een goede combinatie van midde-len. Zorg dat die middelen aansluiten bij de ‘gewoonte’ in het werk en dat ze ook helder zijn in het gebruik.

Voorspelbaarencreatiefgebruiken

Per keer dat je iets kwijt wil moet je als zender goed nadenken over voor welke doelgroep is het nu echt nodig. Stuur niet alles op dezelfde manier naar iedereen. Welk middel is voor die boodschap het meest geëigend. Zorg dat de middelen zoveel mogelijk voorspelbaar gebruikt worden. Dan weten vrijwilligers waar ze welke informatie kunnen vinden en zoeken. Een voorbeeld: In ons maandbericht staan de leuke dingen: de achter-grondinformatie en personalia. Voor wijzigingen in het rooster en dingen die belangrijk zijn voor het werk van vandaag moet ik op het prikbord kijken. Procedures en regelingen rondom onkostenvergoeding kan ik opzoeken in mijn startpakket.

Als je incidenteel echt belangrijke nieuwe dingen wilt overbrengen (nieuw beleid, reorganisatie, andere werk-methodes) wees dan wel heel creatief en aarzel niet om veel verschillende middelen tegelijk te gebruiken.

4 5

ACA

DE

MIE

ww

w.pgosu

pport.nl

Vragen

Voor vragen over procedure, inhoud en alle overige zaken rond de opleidingen kunt u contact opnemen met het secretariaat [email protected] of telefonisch 030-2916691

PGOsupportisdespininhetwebdieondersteunt, versterktenverbindt.

ACADEMIE SUPPORT

Van Dommelenhuis, Churchilllaan 11, 3527 GV Utrecht - 030 2916691

ACA

DE

MIE

• CON

SU

LT • W

EB

ww

w.pgosu

pport.nl

PGOsupport is een gezamenlijk initiatief van de Chronisch Zieken- en Gehandicaptenraad (CG-Raad), de Centrale Samenwerkende Ouderen-organisaties (CSO) en de Nederlandse Patiënten ConsumentenFederatie (NPCF), in nauwe samenwerking met het Landelijk Platform Geestelijke Gezondheidszorg (LPGGz) en het Platform Verstandelijk Gehandicapten (Platform VG).

www.pgosupport.nl

Doelen en Drijfveren voor professionals

Documents

Transcript of Doelen en Drijfveren voor professionals