FP_2012_05

Aldi test formule in Duitsland ● Edwin ten Brink

wil stadslandbouw ● Anders de keten inrichten

met Ton van Asseldonk ● ‘Zondag open’ in Utrecht:

weer heel anders ● Tesco op een keerpunt ● De 60

duurzame kpi’s van Unilever ● FoodAwards: de winnaars

5

DELHAIZE TEST ‘BESTELLEN EN AFHALEN’

MET KUBUS

01_cover 1 04-05-2012 16:55:53

02_adv 2 04-05-2012 10:20:51

3FoodPersonality mei 2012

INHOUD

4 Deze maand

Hoofdredactioneel: Clubliefde

6 Personality’s

8 Formulecijfers GfK

Met Pim op straat

Superkijken: Hans Bruin (Versunie)

FoodAwards: de winnende producten

Aldi-testwinkel in Duitsland, voor Nederlandse markt

In Utrecht mag elke super open op zondag

EFMI: Tekort aan geld of aan grondstoff en

22 Hoe Unilever duurzaamheid managet

24 C1000: straks weer een formule minder

Kremer: Petje af voor Varkens in Nood

26 Delhaize test ‘bestellen en afh alen’ met kubus

29 Ruzie met Rutte: Onderhandelen met Jumbo, AH en Coop

Edwin ten Brink wil stadslandbouw bovenop zijn supermarkt

36 Anders beleveren, volgens Ton van Asseldonk

Bij Evelyn aan tafel: Dirk Jan Joesten (Refresco)

42 Tesco is zijn fans aan het kwijt raken

46 AH XL wint kaasrapport GfK/Westland

Formules & Hemmes: Match, Frankrijk

Ammerlaan: Trader Joe versus Whole Foods

De internetsupermarkt door de ogen van de shopper

Vleursvloer: De Apple-winkel

Locatienieuws

62 Suzette’s TM: Jeannette Kapteijn (Heineken)

64 Productnieuws

26

42

36

03_inhoud 3 07-05-2012 15:17:21


DEZE MAAND

Pads van MilkaShoppend in de buurt van de testwinkel

van Aldi Nord (zie deze FoodPersonality

blz. 14 e.v.) komen we bij de concurrentie

een bijzonder Milka-product tegen: pads

van Milka.

Opmerkelijk product: pads met cacao en daarbij

sticks met melkpoeder. Het illustreert dat de niet-

koffieproducenten goed volgen wat koffieprodu-

centen doen. Koffieproducenten zijn bezig nieuwe

posities in de markt in te nemen. Douwe Egberts:

los van Sara Lee, beursnotering en in het assorti-

ment een forse upgrading van de soort koffie waar

DE in ons land groot mee is geworden: bonen- of-

wel filterkoffie. En verder heeft Douwe Egberts de

‘Coffee Company’ gekocht omdat het in de horeca-

tak ook – al is het maar defensief – een vuist moet

maken tegen de opkomst van Starbucks, dat sinds

een tijd een flagship store aan het Amsterdamse

Rembrandtplein heeft en verder uitbreidt langs de

snelweg, in combinatie met het bedrijf Autogrill.

De ‘Senseo-markt’, of anders gezegd, de padsmarkt,

daar zien we nu niet veel in gebeuren.

En daarom doet dus opeens een ander dat wél:

Kraft Foods, of beter gezegd: Mondelez. Waar

komt die naam vandaan? Kraft Foods is zichzelf

aan het opsplitsen in een tak voor eten en drinken

en in een tak voor tussendoortjes. De tak voor

eten en drinken is meer gericht op de VS, waar het

bekende merken in de lucht houdt. In Nederland

staat Kraft echter sterker met vooral de tussen-

door- en snackartikelen, denk aan Milka, Stimorol,

Lu, Liga, Côte d’Or, Prince, Bastogne, Tuc etc. Dat

bedrijf gaat wereldwijd de naam Mondelez krijgen,

terwijl de naam Kraft voorbehouden blijft aan het

Amerikaanse eten en drinken. In de VS is Kraft

Correcties & aanvullingenIn de winkelreportage van Landmarkt in FoodPer-

sonality van afgelopen april (blz. 14 e.v.) noemden

we de winkelmodule voor brood ‘Le Perron’ een

onderdeel van bakkerijketen ’t Stoepje. Maar Le

Perron is niet van ’t Stoepje, beide zijn onderdeel

van ‘Market Food Group’.

geen concrete reden of aanleiding aanwijzen. Het

ligt niet aan mijn leeftijd, maar veeleer aan mijn

persoonlijkheid. Ik ben altijd een zoekende mens

geweest. Ik wil af en toe eens stilstaan bij de vraag

of ik wel de juiste dingen doe.”

Anderhalf jaar terug speculeerde de Belgische

financieel-economische media erop dat hij na zijn

terugkeer de nieuwe bestuursvoorzitter van Col-

ruyt zou worden. Daar ging hij toen niet op in. De

bestuursvoorzitter van dat moment was zijn neef

Jef, die dezelfde naam heeft als de vader van Frans

(en die ook samen met boegbeeld Jo Colruyt het

bedrijf bestierde).

Maar hebben die Belgische media ernaast gezeten?

Nee, niet veel. Jef Colruyt blijft bestuursvoorzitter,

maar de helft van de operationele leiding van Jef

gaat naar Frans. En dat is ook de meest spraak-

makende helft: Jef Colruyt wordt vanaf september

operationeel leidinggevende over alles wat wij

tegenwoordig ‘back-office’ noemen: financiën, lo-

Colruyt terug bij Colruyt

Colruyt terug bij Colruyt, want: Frans Colruyt gaat

weer aan de slag bij het bedrijf Colruyt, dus bij het

beursgenoteerde bedrijf van zijn familie.

Bijzonder, want Frans Colruyt is zo’n anderhalf

jaar uit de roulatie geweest. Nee, niet eens roulatie,

het had er veel van weg dat hij de lust tot kruide-

nieren kwijt was geraakt. Tot najaar 2010 stond

hij bij Colruyt aan het hoofd van de afdeling

Spar-supermarkten, de ondernemersafdeling bin-

nen het Colruyt-geheel. Maar hij zei destijds het

voor gezien te houden en zou een sabbatical voor

minimaal een jaar nemen. Het besluit viel toen niet

verkeerd binnen de familie Colruyt, zei hij, ieder-

een respecteerde het. Waarom stopte hij? “Ik kan

Hij ging weg, zeker voor een jaar, want hij

wilde uit de dagelijkse gang van zaken bij

de grote Belgische supermarktketen. Maar:

Frans Colruyt is weer terug. En neemt me-

teen een belangrijke plaats in.

gistiek, personeel, zijn functie: ‘chief operating of-

ficer services’. Frans Colruyt wordt ‘chief operating

officer retail’, hij gaat leiding geven aan de formules

Colruyt, Okay, Bio-planet, Spar, Collishop, Dream-

land, Dreambaby, de (kleinere) Franse activiteiten

van Colruyt en het foodservicedeel. Met de aan-

stelling van deze twee wordt Colruyt ook in twee

divisies gesplitst.

ook bekend van het koffiemerk Maxwell House,

dat je ook in Frankrijk en Engeland vindt. Maar in

Duitsland zie je weer Carte Noire, Hag en Jacobs.

Maar je kunt natuurlijk ook Milka-pads op de

markt brengen. Chocomel, van FrieslandCampina,

bracht ook Chocomel Hot op de markt, Chocomel-

pads.

Komen deze Milka-pads nu ook naar Nederland?

Die vraag hebben we neergelegd bij de pr-persoon

van Kraft voor de Benelux. Maar haar reactie heeft

de deadline niet gehaald (we waren daar ook laat

mee, toegegeven).

04_deze maand 4 07-05-2012 17:44:35

5 FoodPersonality mei 2012

Gé Lommen, [email protected]

Ahold verkoopt rekendochter

AH zat in Engeland

volgens Wiki

Ahold heeft Accounting Plaza verkocht. Komt de laatste jaren niet zo vaak voor: Ahold in de rol van verkopende partij. Maar Accounting Plaza, dat ooit werd losgekoppeld uit de dagelijkse Ahold-operatie, is van de hand gedaan aan Genpact, een Amerikaans bedrijf in ‘business process & technology management’. Accounting Plaza was het administratieve deel van Ahold, dat verzelfstandigd werd om als dochterbedrijf klandizie aan te trekken, buiten Ahold-werkmaat-schappijen (AH, Gall & Gall, Etos etc.) om. Deze zomer nog merkte Accounting Plaza-directeur Gerrit Stoff elsen dat hij maar wát graag Nederlandse concur-renten van AH als klant erbij wilde hebben, zonder dat dat wat hem betreft tot een confl ictsituatie zou leiden. De Ahold-werkmaatschappijen blijven na de overname wel klant bij Accounting Plaza. Dat doet overigens ook het administratieve werk van AH-franchisers.

Chris Vuyk: “En daarnaast is de

kwaliteit van de reclame zo slecht geworden

dat ook op die manier geen extra waarde wordt

toegevoegd. Waar is de tijd van Paul Meijer

gebleven, nu alleen nog te bewonderen bij Jort

Kelders programma Het snelle geld.”

Zelfstandig adviseur en voormalig FP-columnist Chris Vuyk in reactie op het bericht dat A-merken geen controle meer hebben over wat er met hun producten in het schap gebeurt.

Van: LinkedIn-groep FoodPersonality1.513 leden per 7 mei

De internetencyclopedie Wikipedia meldt iets raars over Albert Heijn. De opsteller – Wikipedia wordt samengesteld door mensen die vrijwillig en anoniem namen en begrippen uitleggen – van het lemma Albert Heijn meldt dat AH een tijd lang werkte met supermarkten die ‘wereld van werelden’ werd genoemd. Dat is zo, aan het Soendaplein in Haarlem opende AH in 1996 een winkel die de concurrentie in binnen- en buitenland versteld deed staan, met een groot, sfeervol centraal plein met delicatessen en horeca-elementen. Volgens Wikipedia opende Albert Heijn zulke ves-tigingen ‘ook in het buitenland (…) waaronder in het Verenigd Koninkrijk en Australië’. In dat geval hebben we een wezenlijk onderdeel van de historie van Ahold en AH gemist, vrezen we. Navraag bij AH leert dat die vrees ongegrond is. “Dit zegt ons ook niets. We zijn niet actief geweest in Engeland en/of Australië.”

ClubliefdeAls de overname van C1000 door Jumbo iets heeft geleerd, dan is het wel

dat de verhouding tussen supermarktondernemers en de hoofdkantoren

ingrijpend is veranderd. Jaren geleden was een wisseling van een formule

nog een majeure verandering in een lokaal marktgebied, een ondernemer

overkwam zoiets maar zelden in zijn ondernemersbestaan. Een ondernemer

veranderde vaak ook slechts met moeite van formule, het afscheid deed

hem iets, een soort clubliefde en formuleloyaliteit maakten die overstap

moeilijk. Daar is vandaag de dag niet meer zo veel van over.

De retailorganisaties hebben het daar naar gemaakt. Wat zij hebben

gedaan, is begrijpelijk. Sligro, Sperwer, Laurus/Super de Boer, C1000, Jumbo

etc. hebben zozeer een formuleverhuizing in gang gezet, dat een onderne-

mer een calculerende afnemer is geworden. Je was Super de Boer-onder-

nemer, je werd Jumbo-franchiser, of nee, toch maar C1000-ondernemer en

nu alsnog word je Jumbo-franchiser, AH-franchiser of Coop-ondernemer. In

de verhevigde concurrentiestrijd is het niet vreemd dat de retailorganisaties

koortsachtig proberen de continuïteit van een marktpositie veilig te stellen,

maar zelfs de buitenwereld neemt nu duidelijk waar dat partijen voort-

durend van vestigingspunteigendom (huurcontract) verwisselen en dus

van formulenaam. Van een ondernemer, die enerzijds meer kans krijgt om

goede omzetten te draaien maar anderzijds steeds met meer persoonlijke

fi nanciële risico’s wordt geconfronteerd, is zijn houding wel te begrijpen.

Neem nu het recente besluit rondom C1000. Het is tevergeefs voor een

ondernemer om voor het behoud van C1000 te strijden. Hem zal ‘terugkij-

ken’ worden verweten. Ondertussen ziet hij zijn vestigingspunt van hot naar

her gesleept en ziet hij dat hij nauwelijks vat heeft op wat retailorganisaties

besluiten. Zo wordt de tweedracht steeds groter.

De branche heeft de laatste jaren een voortdurende stroom van confl icten

en meningsverschillen tussen ondernemers en organisaties gekend. Vanaf

het reilen en zeilen van Laurus zien we een aaneenrijging van zich voort-

slepende confl icten tussen Sligro/Prisma/Emté en Golff - en Meermarkt-

ondernemers, Albert Heijn en zijn franchisers, Super de Boer-ondernemers

die maandenlang moeten reageren op wat Jumbo en C1000 willen en ga zo

maar door. En nu verkeert de branche in een situatie waarin het Vakcentrum

openbaar invloed uitoefent op de nieuwe onderhandelingsronde over

Jumbo/C1000/AH/Coop, terwijl een ondernemerscollectief een rol wil spe-

len op de vastgoedmarkt. En ondernemers van C1000 hebben een tijd terug

zelfs een tweede inkomenscomponent erbij gekregen, in de vorm van de

deals met CVC. Het spel wordt alleen maar zakelijker, de onderwerpen op de

besprekingsagenda’s alleen maar fi nanciëler. Het groepsgevoel van weleer is

nostalgie geworden, de ondernemer die graag trouw zou willen zijn aan een

club, vreest voor zijn eigen naïviteit. De branche lijkt een tijdperk in te gaan

waarin loyaliteit alleen nog maar op handtekeningen gebaseerd is.

04_deze maand 5 07-05-2012 17:44:51


DEZE MAAND

Verheijen, C1000Meteen na de bekendmaking van

de verkoop van C1000-winkels aan

AH en Coop door Jumbo maakte

Bas Verheijen bekend dat hij C1000

gaat verlaten. Verheijen was mar-

ketingdirecteur van de formule, hij

kwam anderhalf jaar eerder van

AH vandaan. In Distrifood werd

zijn onmiddellijke vertrek ‘precair’

genoemd, omdat hij zitting had

in de stuurgroep over de strategie

C1000-Jumbo. Niettemin, onder het

regime van Verheijen werd C1000

weer wat krachtiger, in acties en

in prijsattractiviteit, en de formule

bouwde op het laatst ook meer aan

een kwalitatief hoogwaardig

assortiment.

Personality’sWie wat waarheen en waarvandaan, in de personaliarubriek

van FoodPersonality.

Mailen? [email protected]

Troost, YakultRocus Troost is sinds vorige maand manager sales en business develope-

ment bij Yakult. Hij is Eddy van Hamersveld opgevolgd, die naar Sadafco

is gegaan, een aanbieder van Saoedi-Arabische levensmiddelen.

Troost werkte tot aan eind vorig jaar bij banketaanbieder Frijling als al-

gemeen directeur, daarvóór bij Smilde Foods (nog wel bekend onder het

vroegere FanoFineFood), Concorp, Perfetti van Melle, Mars en Smith

Food Group. ■

Van Vliet, AH-franchiseDe wisseling is eigenlijk alweer van een tijdje terug, zeggen

we erbij, maar toch: Jan van Vliet is weer de voorzitter van de

vereniging van AH-franchisenemers. Hij volgt in die functie

Bram de Jong op. Van Vliet was al eerder voorzitter van de

AH-franchisers, hij was de voorganger van Bram de Jong.

Hier op de foto het huidige bestuur van de vereniging. V.l.n.r.:

Machiel Pranger (penningmeester), Susan Bun, voorzitter Jan

van Vliet, Olivia de Wolf (secretaris), Jacob Hoogeveen, Roger

Kleijnen, Frits van der Heide, Ton Croiset van Uchelen (direc-

teur bestuursbureau) en Arjan Konincks. ■

Von Brockhusen, BATChristoph von Brockhusen is sinds

vorige maand de nieuwe general

manager van het Benelux-onder-

deel van tabakaanbieder British

American Tobacco. Hij volgt Simon

Welford op, die sinds maart bij BAT

regiodirecteur is voor de landen Oe-

kraïne, Wit-Rusland en Moldavië.

De Duitser Von Brockhusen was

hiervóór onder andere marketing-

directeur en general manager in

Frankrijk en ‘head of marketing’

voor West-Europa. Hiervóór gaf hij

als ‘president-directeur’ leiding aan

Bentoel, de Indonesische dochter

van BAT. ■

Van de Wal, C1000Kort vóór de verkoop van C1000-

winkels aan AH en Coop door

Jumbo maakte directeur onderne-

merszaken en vastgoed Rein van

de Wal bekend dat hij bij C1000

vertrekt. Van de Wal was vóór zijn

periode als directeur onderne-

merszaken en vastgoed onder meer

marketingdirecteur. Onder zijn

verantwoordelijkheid stapte C1000

over van de rode derde generatie

op de oranje vierde generatie, maar

het voert te ver om hem de creatie

van deze moeizaam opererende

formulevariant in de schoenen te

schuiven, die formule was immers

een zeer collectieve aangelegen-

heid. Van de Wal was de laatste

jaren de verbindende schakel tussen

Verheijen heeft niet bekendge-

maakt wat hij hierna gaat doen.

Waarschijnlijk is dat ook nog niet

bekend. ■

ondernemers en het C1000 onder

het regime van investeringsmaat-

schappij CVC.

Van de Wal heeft er niet bij gezegd

wat hij gaat doen, waarschijnlijk is

dat ook nog niet bekend. ■

06_deze maand 6 07-05-2012 17:40:36


advertentie

Albert, FrieslandCampina,

People SelectBrechje Albert-Gröllers is weg bij

FrieslandCampina en is senior

consultant geworden werving- en

selectiebureau People Select (waar-

van partner Evelyn Günther in dit

blad elke maand het interview doet

in ‘Bij Evelyn aan tafel’, zie blz. 40).

Albert was bij FrieslandCampina

tot voor kort de marketing manager

van de merken Mona en Chocomel.

Daarvóór heeft zij onder andere

gewerkt bij Cêla Víta en Unilever. ■

Van Vliet, Van der Laan, Pietryga, AHMeteen na de bekendmaking van de verkoop van

C1000-winkels aan AH en Coop door Jumbo

maakte AH bekend dat de directie anders wordt.

Het opvallendste daaraan is dat Cees van Vliet

niet meer algemeen directeur is van Albert Heijn,

maar directeur winkels & distributie. Sander

van der Laan is coo Ahold Europe, en wordt nu

ook algemeen directeur van AH. En directeur

marketing & format Jeroen Pietryga vertrekt bij

AH. Dat alles, volgens het persbericht, omdat is

besloten dat ‘het Albert Heijn-merk een cruciale

rol vervult in de groei van het bedrijf ’. AH zegt

de structuur van de top te willen veranderen en

benoemt daarom nieuwe directieleden.

Maar het is wel bijzonder: alleen Chris Dik

(financiën) en Luc de Baets (human resources)

blijven ‘ongeschonden’. Marketingman Pietryga

stapt op, Van Vliet gaat weer naar zijn oude baan

en Van der Laan komt weer ‘dicht op Nederland’

te zitten. Peereboom weg, Zoutendijk weg?

Wij vroegen aan AH hoe dat zit, woordvoerster

Anoesjka Aspeslagh probeerde de dramatische

factor in onze vragen begrijpelijkerwijs te matigen:

Cees van Vliet was algemeen directeur van Albert Heijn in Nederland, hij gaat weer zijn vorige func-tie vervullen. Hoe valt dat? De buitenwereld kan dit als een degradatie zien, een soort ‘terug bij af ’. Aspeslagh: “Het takenpakket van het directieteam

van Albert Heijn is verzwaard en uitgebreid. Dit

geldt ook voor de functie die Cees van Vliet nu

bekleedt. Het is bovendien een combinatie van

winkels en distributie, terwijl hij in de eerdere

functie verantwoordelijk was voor alleen de

winkels.”

Heeft hij deze functieverandering zelf gewild of hebben anderen, ik denk aan Sander van der Laan en Dick Boer, hem hierom verzocht? “Binnen de organisatie is gesproken over hoe we

ons werk onderling en voor de klant nog beter

kunnen doen. De wijzigingen zijn uiteraard met

alle betrokkenen besproken en Cees van Vliet

heeft aangegeven graag aan deze nieuwe functie

invulling te geven.”

Wat gaat Peter Zoutendijk doen, tot twee weken terug directeur distributie en replenishment?“Hij gaat een multidisciplinaire projectorganisatie

leiden in voorbereiding op de integratie van de 82

winkels van C1000 en Jumbo in het Nederlandse

Albert Heijn-winkelnetwerk. Peter gaat rapporte-

ren aan Cees van Vliet.”

En Paulo Peereboom, directeur winkelorganisatie? “Paulo Peereboom gaat leiding geven aan een

strategisch project binnen Ahold. We kunnen nu

nog niet bekendmaken welk project dat is.”

En Buck van der Werff?“Hij zal als HR Business Partner Winkels & Dis-

tributie Albert Heijn gaan ondersteunen.”

In de media stond al snel dat het een gevolg was van de overname van C1000-winkels. Maar jullie zeggen zelf ‘ook daardoor’, dus dat vervult een bij-rol. Maar aan de hoofdrol, de rol van AH binnen de groei van Ahold Europa, is niets veranderd. “Het is een combinatie van factoren. Wij menen

dat wij met een aangepaste organisatie, waarin

Albert Heijn een meer centrale positie heeft, met

meer focus sneller kunnen groeien. Dat geldt

voor heel Ahold Europe, waarbij de vijf belang-

rijkste en meest impactvolle groei-initiatieven

binnen het Albert Heijn-merk vallen: 82 nieuwe

AH-supermarkten in Nederland, de vernieuwde

Albert Heijn To Go-formule in Nederland

uitrollen, de start met die formule in Duitsland,

het aantal Belgische AH-winkels uitbreiden, en

online sales verdrievoudigen.” ■

Sand

er v

an d

er L

aan

Cees

van

Vlie

t

Jero

en P

ietr

yga

Pete

r Zou

tend

ijk

Paul

o Pe

ereb

oom

06_deze maand 7 07-05-2012 17:40:54


GfK-formulecijfers DEZE MAAND

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

Albert Heijn 62,5 62 62,8 63,1 64 65,2 64,8 63,2 62,5 63,4 66 64,2 63,8

C1000 32,5 33,7 33,6 32,1 31,8 36,1 33,1 34,3 34,1 36,0 35,2 32,7 33,3

Super de Boer 8,4 7,4 6,7 6,4 5,8 5,2 4,5 4,2

Dirk-formules 14,5 13,9 13,7 13,7 14,3 14 14 14,3 14,3 15,1 14,1 14,1 14,2

Aldi 34,1 34 33,7 34,4 34,1 33,7 33,5 35,2 34,2 34,5 32,6 32,9 33,0

Lidl 36,9 34,1 35,4 35,2 37,2 35,8 36,3 36,4 36,8 38,2 37,2 37,1 37,8

Jumbo 20,7 20,4 20,7 20,7 21,4 21,5 22,3 23,2 23,2 23,2 24,1 26 26,1

Plus 13,7 14,5 14,8 13,8 14,3 14,6 14,3 15,3 13,4 14,9 13,6 13,1 13,4

Emté 7,2 7,3 7,1 7 6,9

P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 P01 P02 P03

In FoodPersonality maandelijks de penetratiecijfers van 8 landelijke supermarktformules van

onderzoeksbureau GfK. Penetratiecijfers - het percentage huishoudens dat een bepaalde formule

bezoekt - laten zich lezen als een verkapt marktaandeel (omdat bestedingen en bezoekfrequentie

- de factor klantentrouw in feite - ontbreken) maar brengen, gevolgd over een langere periode,

het switchgedrag van de consument tussen AH, C1000, Aldi, Lidl, Jumbo, de Dirk-formules, Plus

en Emté in kaart. Deze maand periode 3 (week 9 tot en met week 12).

Penetratiecijfers t/m periode 3Periode 3 omvat het grootste deel van de maand maart,

een maand die qua omzetontwikkeling magertjes was

(+0,7, gemeten over de volledige maand). Wat opvalt is

dat de acht formules die we in deze rubriek volgen deze

periode veel plusjes laten zien. We beginnen met de

uitzonderingen. Dat is allereerst de marktleider, die deze

periode een stapje terug moet doen (-0,4) na de forse stap

terug (-1,8) in de vorige periode. En dan is er ook een mi-

niem minnetje (-0,1) voor Emté, de formule met de kleinste

klantenkring in deze rubriek.

Flinke stappen voorwaarts zet opnieuw Lidl (+0,7) en ook

voor C1000 is er deze periode penetratiewinst (+0,6) na een

dip in de vorige periode.

Hele kleine plusjes (van +0,1) zijn er voor Dirk, Aldi en

Jumbo. Plus weet de klantenkring dit keer iets ruimer te

vergroten (+0,3).

Over de hele maand maart nam de omzet zoals gezegd

toe, maar de laatste twee weken van de periode lieten

aanzienlijke omzetdalingen zien ten opzichte van dezelfde

periode vorig jaar. Zo liet week 11 een daling zien van 1,7%

en week 12 een daling van 2%.

Penetratie totaal vs. penetratie huisvrouw > 64, periode 3Deze maand kijken we naar de klantenkringen van de acht

formules verbijzonderd naar de leeftijd van de huisvrouw

(of -man). Specifi ek kijken we naar penetratie van de

formules onder de hoogste leeftijdscategorie. Dat zegt iets

over de mate van vergrijzing van de klantenkring van de

desbetreff ende formule. Vergrijzing (en de vaak daarmee

gepaard gaande ontgroening) wordt ook voor supermark-

ten een thema van toenemend belang. Anders gezegd, de

door supermarkten zo vurig gewenste gezinnen met kinde-

ren als klant maken plaats voor ‘empty nesters’ en senioren.

Veelzeggend is dat de meeste formules al een

bovengemiddelde penetratie hebben in de hoogste

leeftijdscategorie. Drie formules behalen ook hun hoogste

penetratie is deze categorie. Dat lijstje wordt aangevoerd

door Aldi, gevolgd door Lidl en Emté. Emté behaalt onder

de jongste leeftijdscategorie (<30) ook nog eens de laagste

penetratie (slechts 3,2%).

Welke formules hebben dan juist een benedengemiddelde

penetratie onder senioren? Dat zijn de ‘Dirk-formules’ (12,6%

tegen 14,2% totaal) en Jumbo (25,1% tegen 26,1% toaal).

Met name Jumbo valt hier als niet-stedelijke formule op.

Penetratiecijfers t/m periode 3

500.000

550.000

600.000

650.000

700.000

2010 608.567 599.003 594.505 619.489

2011 610.708 611.385 584.336 607.139

week 09 week 10 week 11 week 12

0,4% 2,1% -1,7% -2,0%

Supermarktomzet, P03 (x 1.000)

63,8 64,4

33,3 34,2

14,2 12,6

33,037,6 37,8

41,0

26,125,2

13,413,76,9 8,2

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

Albert Heijn C1000 Detailconsult FM Aldi Lidl Jumbo Plus EM-TÉ

TotaalHV > 64 jr

Penetratie totaal vs.

penetratie leeftijd huisvrouw >64 P03

08_formule cijfers 8 07-05-2012 09:54:09

ONZE KARTONNEN VERPAKKINGEN ZIJN VERKRIJGBAAR IN VELE MATEN, VORMEN EN VOLUMES - MET OF ZONDER SLUITING, DOP OF RIETJE. ER IS EEN VERPAKKING VOOR IEDER CONSUMPTIEMOMENT, OF DAT NU OP KANTOOR, IN DE AUTO OF AAN DE ONTBIJTTAFEL IS.

WILT U OOK DE KEUZE UIT EEN VAN DE VELE VERPAKKINGSTYPEN? www.tetrapak.nl

09 Adv 9 04-05-2012 10:21:54

Bavaria voordeelpack blik 12 x 33cl

De vakantie staat weer voor de deur. Bij uitstek de periode waarin de groot verpakkingen in trek

zijn. Bavaria komt dan ook met een opvallende voordeel verpakking met 12 blikken van 33cl.

Buiten het schap gepresenteerd, dus extra omzet en extra rendement. En met de zomerpiek in

het vooruitzicht voorkomt u met deze verpakking ook out-of-stock. Dus zorg voor voldoende

voorraad en help vakantievierend Nederland met inpakken met het Bavaria voordeelpack.

10 Adv 10 04-05-2012 10:22:17


DEZE MAAND

‘Superkijken’‘Superkijken’: hoe bekijken mensen uit de branche

supermarkten? Waar letten ze op, wat bepaalt hun

oordeel? Deze maand: Hans Bruin, van Versunie

– op verzoek van: Hans Franck, van Franck Retail

Groep (vorige maand).

Door: Anke Groenendaal Foto: Rein van Zanen

Waar let u op in een supermarkt, als consument en als ‘branchekijker’?“Zakelijk: hoe voelt deze winkel? Zou dit mijn

winkel kunnen zijn, voel ik chemie? Voel ik mij al

welkom op de parkeerplaats en is de winkel wel van

deze tijd? Zakelijk en privé ontlopen elkaar niet

veel. Privé doe ik boodschappen in mijn dorp.”

Ziet u of een supermarkt winst of verlies draait?“In principe is dit niet snel te doorgronden. Winst

kan bedrieglijk zijn als je om allerlei redenen inves-

teringen hebt uitgesteld.”

Welke supermarkt of levensmiddelenwinkel in het buitenland maakte een bijzondere indruk?“The Foodlover’s Market, in Zuid-Afrika. Een 5.000

m2 grote supermarkt die naast vers ook nog dkw

had. Speerpunt: ongelofelijke versafdelingen. Bij-

zonder: een waterdampinstallatie boven een enorm

agf-plein.”

En in ons land? “Door de schaalvergroting gaan winkels veel op

elkaar lijken. Meer onderscheidend vermogen is

nodig en niet uitsluitend in het product. Laat de

consument ook merken dat ze welkom is. Begroet

haar met de juiste intonatie. Als ik er dan toch

supermarkten uit moet pakken, dan noem ik geen

winkels, maar formules en dat zijn AH, C1000 en

Jumbo.”

Wat is het stomste dat u ooit heeft meegemaakt in een supermarkt? “Als ondernemers een internetsupermarkt opzetten,

vergeten ze vaak hoe het in een echte winkel gaat.

Veel aandacht voor content, maar niet genoeg voor

de consument. Voor een internetwinkel moet je

mogelijk nog meer acties doen. Dit heeft al veel

ondernemers de kop gekost.”

Wat is de ergste supermarkt die u ooit gezien heeft, en waarom? “Ik heb een keldersupermarkt in het centrum van

een flinke stad geanalyseerd

Door er ‘to go’-assortiment aan toe te voegen moest

het wel goed komen. Dat is te simpel gedacht. De

supermarkt is na veel verlies nu gesloten. Waarom?

Door een te trage omzetsnelheid zie je dat vers niet

vers meer is. Men durft niet meer te bestellen en

de consument blijft weg. De organisatie had gebrek

aan ervaring met een stadssupermarkt.”

Wat koopt u in de supermarkt veel vaker dan andere mensen? “Ik wil op mijn gewicht blijven letten. Hierdoor

ben ik meer water gaan drinken en meng dat

tegenwoordig met limonadesiroop van Slimpie.

Heerlijk. Met nul procent calorieën.”

Wat moet er anders/beter in de supermarkten in Nederland? “Meer versbeleving. Probeer met oneliners boven

verscategorieën versterkend te zijn. Vlees zit al

jaren in een verdomhoek, terwijl het barstensvol

proteïnen zit. Vertel dat bij de afdelingen met

oneliners.”

Stel, u gaat zelf retailen, wat zou u dan gaan doen? “Ik wil dan weten hoe producenten de winkels

willen zien. Door de schaalvergroting zou het

goed zijn als producenten gezamenlijk winkels

zouden openen. Een soort collectieve produ-

centenwinkel met slogan ‘van producent naar

consument’.”

En wie moet de volgende keer in deze rubriek?“Monny Querido.” ■

“We, een aantal Hema-franchisers en ik, zijn hier

in Minneapolis en we lopen door een Trader Joe.

Van Trader Joe is het doorgaans niet bekend dat het

onderdeel is van Aldi Nord.

Mensen uit de Nederlandse levensmiddelensector

schrikken zich een hoedje als je hen dat vertelt.

Anderen soms ook. Daarmee verstoor je een illusie.

Waarom mogen alleen rijke Amerikanen van goede

kwaliteit genieten?

Want die willen alleen maar wat Whole Foods

biedt.

Met Pim op straatElke maand een foto uit de collectie van Pim van

den Berg, ‘straat-o-loog’ bij zijn eigen bedrijf Pim

van den Berg Perspectives. Van den Berg kijkt

naar ‘alles’ in de detailhandel, waar dan ook.

En het gaat niet alleen om rijk en minder rijk. Het

is een generatiestrijd.

De jongere generatie wil niet voor theater betalen.

Trader Joe biedt relevantie voor een betaalbare

prijs. Maar ook minder keus.

Een zegen voor veel klanten.

Waarom zo veel mogelijkheden binnen een catego-

rie? Keep it simple, stupid!

Trader Joe biedt voornamelijk hoogwaardig, kwa-

litatieve producten tegen lage prijzen binnen een

smal assortiment.

En 80% is private label. Een prettig vooruitzicht

voor fabrikanten…

Iedere medewerker kan je helpen met vragen over

het hele assortiment.

Daarnaast moeten medewerkers volledig zichzelf

kunnen blijven.

Wat heerlijk om oorspronkelijke mensen te ont-

moeten, met trots op wat ze doen.

Wat een vooruitzicht dat je in alle verzadigde mark-

ten toch weer een eigen niche kunt ontdekken.” ■

11_met pim op straat 11 04-05-2012 13:21:46


De oranjerie van landgoed Groot Warnsborn bij Arnhem, de locatie van de uitreiking van de FoodAwards 2012.

FoodAwards 2012

FoodTopAward:Chio chips & zoutjes Intersnack

FoodQualityAward:Hak 1-2-open deksel Hak

FoodAwards:Amstel en Heineken Tapje HeinekenArla Natuurlekker ArlaBoursin Mini’s BelBros Tablet NestléCelaVita Oma’s Opbak Aardappeljes CêlaVítaChio chips & zoutjes IntersnackDe Ruijter Specials H.J. HeinzDettol No-Touch Reckitt BenckiserDouwe Egberts L’Or EspressO Douwe EgbertsDr. Oetker Cup Cakes Dr. OetkerHonig Vezelrijk H.J. HeinzKarvan Cevitam Frisdrank H.J. HeinzNivea Invisible Black & White BeiersdorfUnox Boeren Scharrelrookworst Unilever

15 mei vond de uitreiking van

de FoodAwards plaats. Dit jaar

waren er 14 reguliere awards,

één Food QualityAward en de

FoodTopAward. De FoodTop-

Award gaat naar de nieuwe

uitdager in de chipsmarkt:

Chio. Hak oogst lof voor zijn

innovatieve 1-2-open deksel en

H.J. Heinz sleept maar liefst drie

FoodAwards in de wacht.

12 FA Winnaars 12 07-05-2012 15:48:22


FoodRetailAwards 2012

FoodRetailAward ‘hoogste fair share’Hoogvliet

FoodRetailAward ‘compleetste opname’Jumbo

FoodRetailAward ‘snelste opname’Hoogvliet

Met de FoodRetailAwards worden

supermarktketens die zich op een

positieve manier onderscheiden ten

aanzien van A-merkartikel intro ducties

beloond. Het is geen juryprijs, maar

de winnaars worden bepaald aan de

hand van een analyse van

opname-, distributie- en omzet-

patronen van de FoodAward-winnen-

de producten. De winnaars van dit

jaar zijn oude bekenden.

Volgende maand besteden

we uitgebreid aandacht aan

de uitreiking en de winnende

producten.

12 FA Winnaars 13 07-05-2012 15:48:28


De opvallendste verandering: in het glas van de pui van deze Aldi komt het Aldi Nord-logo manshoog terug. Verder gebruikt Aldi in deze proefwinkel, die ook nieuwbouw is, veel glas. Door de winkel loopt een hoge raamstrook over de lengte en het dak heeft glazen panelen. Voor de fijnproever: natuurlijk ook een modernere vloer.

14 Aldi 14 04-05-2012 16:27:36


TESTWINKEL IN DUITSLAND

Aldi Nord wordt meer LidlDoor: Gé Lommen Foto’s: Jan Willem Houweling

De kop is er nu ook in Duitsland af. Sinds onge-veer een maand experimenteert Aldi Nord met twee winkels, in Lübeck en in Castrop-Rauxel. Een lichtere, schoner uitziende winkel. Met veel meer assortiment en ook veel meer vers dan de eerdere proefwinkels in Nederland en België. De kans is groot dat dit hier het voorbeeld is van wat Aldi in Nederland straks laat zien. Daarmee gaat Aldi Nord Lidl en Aldi Süd nadoen. Wat houdt dat in? Als Lidl zo’n lastige concurrent aan het worden is voor de Nederlandse formules, zal Aldi op termijn ook weer die positie kun-nen innemen. En dan blijken de Nederlandse formules jarenlang te hebben geprofiteerd van een kwakkelend, zwalkend Aldi, maar dan kan die periode straks voorbij zijn. Maar goed, geen paniek. Zo ver zijn we nog niet.

Eind vorig jaar meldden Belgische retailmedia dat Aldi in Gent een proefwinkel had: sfeervoller licht, schoner uitziende winkel, nieuwer winkel-materiaal en sfeerplaten van het assortiment aan de wanden. Het was een initiatief waarop je kon wachten, althans, dat was de toon in Nederland. Want in Nederland is Aldi al verschillende jaren achterop aan het raken. Achterop allereerst door-dat hier in Nederland de prijsdruk zo zwaar is dat Aldi nauwelijks nog een prijsafstand heeft die relevant is. En achterop vergeleken met Lidl, dat minder recht in de leer van het discountgeloof is en zeker ook in Nederland meer aan de formule toevoegde. Meer aanbod, meer versaanbod ook. Oké, ook meer fair trade-boodschappen bijvoor-beeld met chocola en een boodschap over onder andere duurzamere visvangst. Lidl, dat heeft AH-directeur Cees van Vliet al een

paar keer tijdens presentaties gezegd, dat is geen discounter meer zoals wij dat gewend zijn. Dat is gewoon fullservice. Dat is natuurlijk niet zo, kijk maar naar het aantal A-merken, maar het gaat om het idee. De algemeen directeur van Albert

Heijn heeft inmiddels een ‘opvolger’ en dat is ‘zijn voorganger’: Sander van der Laan. Van der Laan is nu weer behalve chief operations officer ook algemeen directeur voor Nederland (en Van Vliet weer directeur operations van AH, ‘winkels en

Van 800 naar 1.000 sku’sEén ding moeten we hier meteen erkennen: aantal sku’s inschatten vinden wij een crime. Je laat je al snel in de luren leggen door de mix van ruimte, facings, meters en schapplanken. En bij Aldi al helemaal, met z’n tuinstoelen, wandelschoenenen en kinderpolootjes op in-outbasis. Volgens Duitse media zou Aldi Nord naar filialen toewillen met 1.000 sku’s. Het aantal artikelen van Aldi Nord in Duitsland en dus ook Aldi in Nederland is altijd een onderwerp met aannames. Zo schreven jaren terug alle vakbladen over de toename van 600 naar 800 sku’s bij het Nederlandse Aldi. En wij kwamen in de wandelgangen van een branche-evenement Max Pietersma tegen, ooit Aldi-directeur maar die toen al lang Hoogvliet-directeur was. En hij zei ons desgevraagd over dat onderwerp: “Ik tel nog steeds gewoon 600, hoor, laatste keer dat ik er was.”Maar goed, dat lijkt in deze Aldi nu toch duidelijk verleden tijd.

Veel meer vers broodFoodmagazine wees er onlangs bij Lidl Nederland op: vers brood in een uitpakmodule. Bij Lidl in ons land, maar Aldi gaat nu in elk geval mee en dan moeten we ons maar afvragen of Aldi in Nederland de klant van dat ‘Batavenbrood’ zal willen blijven voorzien. Uitpakmodule? Ja, de Duitser hoeft zich niet meer te behelpen met fabrieksbrood dat er als fabrieksbrood uitziet (al is dat er ook nog wel). Aldi presenteert dit verse brood zoals sommige Duitse, Belgische en Franse formules dat nog doen: ‘consument, s.v.p. tangetje pakken, klepje omhoog, brood eruit pakken en in de juiste broodzak stoppen.’ Aldi laat echter het vaak onhan-dige tangetje hier achterwege en biedt daarvoor plastic handschoentjes. En wat des te meer opvalt: de soorten en de kwaliteitsuitstraling. Het is Duits, dus je krijgt ‘Knus-perbrot’ en dat soort namen, maar ook dan zien we dat Aldi (varianten in wit, granen en volko-ren, in groot brood en klein brood) een aanbod heeft waar de Duitse klant die keuze wil, mee uit de voeten kan. Met bijvoorbeeld ook ‘campagne’-achtige broden en stokbroden.

14 Aldi 15 04-05-2012 16:27:43


distributie’). Van der Laan zei onlangs als spreker

op het congres ‘What’s going on in retailing?’

nog eens wat Van Vliet zei: oppassen voor dat

dekselse Lidl.

Juist in een tijd waarin de Nederlandse sector

de hard discounters zozeer op afstand had gezet

dat het concurrentieprobleem overwonnen leek.

Voor Lidl gold dat niet. Maar voor Aldi toch wel?

Aldi was vorig jaar al eigenlijk alleen maar in het

nieuws als kwakkelaar. Van het Baarlose experi-

ment (een vrolijker ogende Aldi) is nooit meer

iets vernomen. Aldi zou in Gent een modernise-

ring doorvoeren. En – een tijdje terug – Aldi zou

A-merken in het aanbod willen. Nou heeft Aldi al

jaren A-merken in het aanbod. Van van huis uit

Duitse fabrikanten. Het snoep van Haribo en de

chocola van aanbieder Storck, namelijk het merk

Merçi. Waarom dat sinds jaren al zo is… Storck is

wel een grote, zo niet de grootste, leverancier van

de chocola van Aldi. Maar dat verklaart nog niet

waarom juist die twee fabrikanten hun A-merken

bij Aldi hebben liggen en andere A-merkartikel-

fabrikanten die ook een Aldi-product maken,

weer niet.

A-merken bij Aldi: stel, je verliest terrein aan je

concurrenten. Moet je dan doen wat anderen

allang doen? AH deed dat vanaf 2003: prijzen

omlaag. Had de concurrentie allang. Toch was

dat voor AH weer de weg omhoog. Maar Aldi

dan? A-merken toevoegen omdat de anderen

die allang hebben? Terwijl de anderen gewoon-

weg zoveel meer merken hebben, meer dan het

hele aanbod van Aldi bij elkaar? Is dat de weg

omhoog? Hoeveel A-merken moeten dat er dan

zijn, wil het merendeel van de klanten weer meer

of vaker bij Aldi kopen?

Aldi Nord was dus de laatste jaren als kwak-

kelaar in het nieuws. Aldi Süd, van de andere

broer Albrecht, niet. Dat heeft de noodzakelijke

modernisering altijd al doorgevoerd. En staat in

Duitsland bekend om: iets vriendelijker winkels

(het scheelt eigenlijk niet zo veel, vinden wij), een

Een forser agf-eilandVeel meer dan een gewone Aldi bij ons: alles is er. Kijk, een AH of Jumbo heeft nog altijd gewassen peentjes in de koelwand erbij (zoals AH, in twee varianten, voordeelpak en gewoon… of voor-gesneden sperziebonen). Daar moet je bij Aldi in Castrop-Rauxel niet mee aankomen. Maar wat de Nederlandse fullservicesuper zo’n beetje op zijn agf-eiland aan onbewerkte groenten en fruit aanbiedt, heeft deze Aldi nu ook.

Twee keer wijn We zagen zeker vier meter witte en roséwijn, met een hoekje champagne en andere bubbelwijnspul, en dan nog eens zeker vier meter rood. Frans, Italiaans, Duits, Australisch, Zuid-Amerikaans, van prijskrakers tot kwaliteits-wijnen (op supermarktniveau dan).Het opvallendste: vlak voor de kassa loop je nog eens tegen wijnen aan. Liggende wijnen. Nog hoger gepositioneerd, Toscaanse wijn, bourgogne, de betere Rhône, Pouilly-Fumé, allemaal tussen de € 6,- en € 13,-. Dat durft Aldi wel. De presentatie doet denken aan M-Preis, de formule uit Tirol die veel actie-aanbod in lage stalen rekken heeft liggen.

Luxueuzer aanbodAldi, net als Lidl, biedt al jaren een mix van onderkantproducten en premium-producten, die altijd weer verrast als je er binnen bent. Dat is hier nog meer het geval. Dat kan aan het aanbodverschil Nederland-Duitsland liggen. Hoe dan ook, zalmfilets met pestomarinade, prestigewijnen, hoogwaardige rund- en varkensproducten met veelal mediterrane bewerkingen, topchocola (van Moser Roth, die had Aldi al langer). Aldi legt in deze winkel niet zozeer zijn premiummerkvarianten neer, maar zo op het oog wel premiumproducten.Kijk, of de smaak ervan ook de consument zal overtuigen, dat is aan de GfK’s en SymphonyIRI’s onder ons, om dat na een tijd te weten (en ook dan is het altijd nog moeilijk om een smaakoordeel van een formule-aanbod te weten te komen).Dit traytje in de koeling is een mix van Franse kazen, van Elzas tot de Pyre-neeën, van blauwschimmel tot roodkorst, door elkaar. En daarnaast weer die enorm stinkende Tilsiter, die in Duitsland populair is. Een kaasje met lovers & haters.

14 Aldi 16 04-05-2012 16:27:50


opvallend assortiment biologische producten en

meer vers (brood, vlees, zuivel, vis, kaas) – meer

dan Aldi Nord in elk geval. Aldi Süd had ook

eerder scanning, nieuwe betalingsmogelijkheden,

langere openingstijden etc. Aldi Nord was een

achterblijver aan het worden.

En dat is Aldi nog steeds. Want tja, was die

proefwinkel in Gent nou zo veel meer dat als je

Delhaize, Colruyt, Carrefour en ook AH heet, je

daarom zorgen moet maken? Met iets vriende-

lijker tl-licht kom je er niet. In Nederland heeft

Aldi ook ‘die generatie’ Aldi-fi lialen geopend,

vriendelijker licht, sfeerplaten, sfeervoller cosme-

ticawandje, van die dingen.

Maar nu: Aldi Nord is ook in het thuisland op

vernieuwingen overgestapt. Lebensmittelzeitung

had wat ons betreft de primeur. Twee winkels, in

Lübeck (tussen Hamburg en Denemarken in) en

in Castrop-Rauxel, een stadje tussen Oberhau-

sen en Dortmund. Dat laatste is dichterbij dan

Lübeck. Dus wij erheen. Want, zo begrijpen we,

in die Aldi’s gaat Aldi veel verder.

Tegelijkertijd meldde Lebensmittelzeitung een

week later: Aldi Nord wil voortaan dat een

fi liaal ongeveer 900 m2 vvo omvat en zo’n 1.000

artikelen. Volgens het blad is dat nogal wat: dat is

gemiddeld 200 tot 250 m2 vvo meer dan de hui-

dige Aldi’s en ook 200 producten meer. Het blad

bericht verder dat de concurrentie in Duitsland

de stappen van Aldi ‘uiterst serieus’ neemt.

Dat is wel logisch, gezien de marktomvang van

Aldi in dat land. Maar het kan nog wel even

duren voordat Aldi al zijn wensen vervuld heeft .

Het gaat niet alleen om een verbouwing en mo-

dernisering van winkel en winkelaanbod, het gaat

ook om een vergroting van de winkels. En ook in

Duitsland zal Aldi dat binnen het bestaande ves-

tigingennetwerk niet zomaar voor elkaar hebben.

En in Nederland ook niet. Bovendien moeten we

nog afwachten welke van de veranderingen in de

formule genoeg bij de klant aanslaan, zodat Aldi

dat ook echt overal wil doorvoeren.

Zonder ook maar enig persbericht of andere

informatie van Aldi te hebben ontvangen, want

dat is Aldi’s gewoonte niet, zijn dit ongeveer de

veranderingen – we vermelden de veranderin-

gen waarvan we vermoeden of weten dat ze in

Nederlandse testwinkels al doorgevoerd zijn:

* Sfeerplaten

* Sfeerlicht cosmetica

* Modernere vloer

* Moderner licht

* Moderner kassapark

* Moderner winkelwagens (maar dat kan natuur-

lijk ook zo zijn omdat het gewoonweg een nieuw

vestigingspunt is, die nieuwe wagens nodig had)

* Andere artikelen – zo vond columniste Evelyn

van Leur een artikel met de naam Trader Joe,

meldde ze in FoodPersonality vorige maand.

Trader Joe is een hippe, van oorsprong Californi-

sche formule, met veel eigen merken, en vooral

een knipoog naar andere winkels, veel humor,

veel guerrillamarketing, personeelsleden in

boerenkledij of in verschrikkelijke Hawaii-over-

hemden, allemaal handgeschreven, bontkleurige

informatie- en assortimentsborden. Inmiddels al

doorgedrongen tot de rest van de VS. Maar wat

het allergekste is: inmiddels al jaren onderdeel

van… Aldi Nord. Terwijl Karl Albrecht van Aldi

Süd in New York startte met de oversteek door fi -

lialen te openen, kocht broer Th eo van Aldi Nord

een kekke hippieformule. Die dus eigenlijk voor

geen meter past bij wat wij als de bedrijfscultuur

van Aldi Nord kennen, open versus gesloten,

openminded versus perswantrouwig, humo-

ristisch versus humorloos, vindingrijk in het

aanbod versus het traditionele kopieergedrag van

goed lopende A-merkartikelen. Het is ergens nog

steeds niet te begrijpen wat wijlen ‘Joe’ en zijn

nazaten ertoe heeft bewogen om hun geesteskind

en formulekind aan Aldi Nord te verkopen, maar

het zij zo.

En wat vind je dan? Och arm, in een nieuwe Aldi

zag Evelyn van Leur een paar Trader Joe-artike-

len. Met de kracht van één facing.

Dat is hier in deze Aldi ook het geval: een artikel.

Zuid-Amerikaans vlees.

En dan zijn er dus nog vernieuwingen die we tot

nu toe naar ons idee in Nederland niet zagen.

Het belangrijkste daarvan hebben we hier op de

foto’s in beeld: meer aanbod, meer brood en ook

verser ogend, een stevig agf-eiland met een zo’n

beetje compleet agf-aanbod, meer wijn en wel als

impulsje extra in de buurt van de kassa, aansteke-

lijker, verleidelijker eten, dat ook verleidelijker en

moderner verpakkingen heeft .

En de prijs dan? Over het Duitse prijspeil durven

wij niet zomaar wat te roepen. Maar we mogen

ervan uitgaan dat Aldi goedkoop was, goedkoop

is en goedkoop zal willen blijven. In Duitsland of

in Nederland. ■

Hoeveel Aldi’s?

Het Duitse ‘Lebensmittelzeitung’ publiceerde

onlangs het aantal vestigingen van hard

discounters in maart 2012. De gegevens zijn

afkomstig van Nielsen in dat land.

* Aldi Nord: 2.500

* Aldi Süd: 1.800

* Netto Markendiscounter (Edeka): 4.000

* Lidl: 3.260

* Penny (Rewe): 2.400

* Norma: 1.260

* Netto Supermarkt (Dansk): 332

Betere verpakkingenIs het een bijzaak? In het keuzeproces van een klant, staand voor een diepvrieskist of een koel-wand, wordt het een hoofdzaak: verpakkingen die ‘lekker’ uitstralen. AH en Delhaize kunnen dat als geen ander, of Marks & Spencer, Waitrose en Harvey Nicols in Engeland. Maar Aldi is bij veel categorieën nu toch wel voorgoed van zijn jaren tachtig-design op verpakkingen af. Dat werd tijd. Hier de steenovenpizzavariant ‘met spinazie & knofl ook’ en het diepvriesaardappelproduct ‘gevuld met pesto en mozzarella’.

Aldi heeft deze testwinkel niet op een plaats gezet waar het lekker concurrentieloos exploiteren was. Aan de andere kant van de rotonde ligt een Mediamarkt, en daarachter; een grote Real-hypermarkt en een Lidl, die ongeveer net zo groot is als Aldi.

14 Aldi 17 04-05-2012 16:27:55


wenselijk was dat die gemeenten zouden beslui-ten: iedereen altijd open op zondag – goed voor de consument, goed voor de omzetten in de branche en goed voor de economie in het algemeen – of terughoudend omgaan met de zondagopenstelling – want: nadelig voor het winkelpersoneel, schadelijk voor de zondags-rust en het leidt tot concurrentievervalsing (kleine winkeliers hebben geen geld om op zondag open te gaan en zien daardoor omzet wegvloeien naar de grote).Het CBL hamerde destijds op een ‘gelijk

De zondagopenstelling van supermarkten blijft voor commotie zorgen. Een paar jaar geleden hadden we in dit blad een serie waarin voor- en tegenstanders van ‘open op zondag’ aan het woord kwamen, van de Nederlandse Vereniging van Gemeenten tot een vertegenwoordiging van christelijke supermarktondernemers. De discus-sie draaide vooral om de vraag of de Winkeltij-denwet op de schop moest en of gemeenten meer vrijheid moesten krijgen om zelf te bepalen of supermarkten op zondag open mochten zijn. Aansluitend ging de discussie over de vraag wat

Utrecht na de ‘zondagrevolutie’In Utrecht mogen sinds een paar maanden alle levensmiddelenwinkels – supermarkten,

maar ook bakkers, slagers en groenteboeren – elke zondag open zijn. De gemeenteraad

heeft de hele stad tot toeristisch gebied bestempeld. Voor levensmiddelenwinkels. Niet

voor de rest.

speelveld’. CBL-directeur René Roorda destijds in FoodPersonality: “Laat het in de nieuwe Winkeltijdenwet aan de gemeenten over of zij de supermarkten in hun gemeente op zondag open laten zijn of niet. Daarbij zeggen wij wel: óf alle supermarkten open, óf alle supermarkten dicht. Het is niet wenselijk dat gemeenten de vrijheid krijgen of nemen om er maar een of twee aan te wijzen, dat is concurrentievervalsing.” En in dat scenario was het volgens het CBL aan de super-marktketen of de supermarktondernemer om wel of niet op zondag open te gaan.

Door: Marieke Venbrux Foto’s: Jan Willem Houweling, Jan Lankveld

Supermarkt Kippersluis (voorheen Super de Boer), van Martin van Kippersluis, in de Utrechtse Biltstraat.

18 zondag open 18 07-05-2012 14:27:32


Nieuwe WinkeltijdenwetDe destijds omstreden Winkeltijdenwet is

inmiddels inderdaad op de schop gegaan, sinds

begin vorig jaar is de nieuwe wet van kracht.

Maar de wens van het CBL is in de nieuwe wet

niet doorgevoerd. Sterker nog, de bevoegdheden

van de gemeenten zijn ingeperkt. In de oude

Winkeltijdenwet konden gemeenten toestaan

dat winkels vaker op zondag open waren dan de

twaalf wettelijk toegestane koopzondagen, door

zichzelf of een deel van zichzelf te bestempelen

als ‘toeristisch gebied’, u herinnert zich die term

ongetwijfeld nog.

Onder de nieuwe Winkeltijdenwet is die ‘toeris-

tische bepaling’ aangescherpt: er moet voortaan

sprake zijn van ‘substantieel toerisme’, wil een

gemeente zichzelf of een bepaald gebied als toe-

ristisch kunnen bestempelen (en dus een ruimere

zondagopening kunnen hanteren). Bovendien

moet het toerisme ‘los staan’ van de zondagopen-

stelling: de oorzaak van het toerisme mag niet

enkel en alleen gelegen zijn in het openen van de

winkels. Maar: de zondagopenstelling moet er

wel ten behoeve van het – substantiële en auto-

nome – toerisme zijn: als er geen enkele relatie

tussen zondagopenstelling en het toerisme be-

staat (de toeristische trekpleister in de gemeente

is bijvoorbeeld op zondag dicht, of de toeristische

trekpleister – neem een natuurgebied – ligt te ver

af van de winkels in de gemeente), dan gaat de

vlieger van die toerismebepaling niet op.

Is de toerismebepaling van toepassing, dan moet

de gemeente nog wel wat zaken afwegen, zoals de

belangen van de lokale economische bedrijvig-

heid en de werkgelegenheid (denk aan het belang

van winkeliers met weinig of geen personeel en

van winkelpersoneel), de zondagsrust, de leef-

baarheid, de veiligheid en de openbare orde. Ook

moet de gemeente motiveren hoe die belangen in

de besluitvorming zijn meegewogen.

Is de toerismebepaling niet van toepassing, of is

het onwenselijk die toe te passen, dan blijft de

‘sluiproute’ van een avondopenstelling over: de

gemeenteraad kan een ontheffing verlenen op het

verbod om op zondag na 16.00 u open te zijn aan

een supermarkt. De gemeente kan één ontheffing

per 15000 inwoners verlenen. Dat was overigens

in de oude Winkeltijdenwet al zo.

UtrechtEn dan nu Utrecht. In Utrecht mogen sinds 25

januari van dit jaar alle levensmiddelenwinkels

elke zondag open; supermarkten, maar ook bak-

kers, slagers en ga zo maar door. De gemeente

heeft, voor levensmiddelenwinkels, heel Utrecht

bestempeld tot toeristisch gebied.

Utrecht is niet de eerste en ook niet de enige stad

waar alle supermarkten op zondag open mogen.

In Amsterdam en Rotterdam mocht dat bijvoor-

beeld ook al. Maar die steden hebben dat besloten

voordat de nieuwe, aangescherpte, Winkeltij-

denwet in werking is getreden. Utrecht heeft

het besloten onder het regime van de nieuwe

Winkeltijdenwet.

Utrecht staat daarin niet alleen, zo heeft bijvoor-

beeld ook Tilburg onder de werking van de nieu-

we Winkeltijdenwet het aantal koopzondagen in

de gemeente verruimd tot 52 per jaar, door zich-

zelf tot toeristisch gebied te bestempelen. Maar

Utrecht is wel de enige stad in Nederland die

ervoor gekozen heeft om alleen alle levensmidde-

lenwinkels toestemming te geven om op zondag

open te gaan - en dus niet kledingwinkels, boek-

handels, warenhuizen, etc. Dit besluit heeft te

maken met de uitkomst van een referendum dat

in 2005 onder de Utrechtse bevolking werd ge-

houden. Een meerderheid van de inwoners sprak

zich uit tegen een algemene zondagopenstelling

voor de binnenstad. Door de zondagopenstelling

te beperken tot levensmiddelenwinkels wordt

volgens de Utrechtse gemeenteraad de uitkomst

van het referendum gerespecteerd. Tegenstanders

bestrijden deze redenering echter.

Kortom: er is wat aan de hand in Utrecht.

‘Kleine ondernemer benadeeld’Dat vindt ook de Stichting Tegen Verruiming

Zondagopenstelling, die zich landelijk verzet

tegen een ruimere zondagopenstelling dan de

twaalf wettelijk toegestane koopzondagen per

jaar. De stichting heeft bezwaar aangetekend

tegen het besluit van de gemeente Utrecht, samen

met de vakbonden CNV, FNV en RMU en tien

kleine ondernemers – nee, geen supermarkt-

ondernemers, niet omdat die per definitie niet

zouden willen, maar omdat de tijd volgens de

stichting te kort was om ‘alles en iedereen te mo-

biliseren’. De stichting vindt twaalf koopzondagen

per jaar ‘de limiet’. “Kleine winkeliers krijgen het

niet voor elkaar om elke zondag open te gaan”,

aldus voorzitter Henry Konijn. “Zij krijgen te ma-

ken met ofwel onevenredig hoge kosten, onder

andere van personeel, of zij moeten, om kosten te

besparen, hun privéleven opofferen en zelf in de

winkel gaan staan, willen ze geen omzet naar de

grotere concurrent zien wegvloeien. Dat moeten

we volgens mij niet willen.”

Landelijk 16 proceduresDe stichting heeft inmiddels landelijk zestien

procedures lopen (de zeventiende, Brunssum, is

in aantocht, en als Amsterdam, Rotterdam etc.

zich niet op tijd aan de nieuwe wet aanpassen,

volgt in die steden een gang naar de rechter, aldus

Konijn) tegen gemeenten die ondanks de aange-

scherpte Winkeltijdenwet het aantal koopzonda-

gen in hun gemeente hebben uitgebreid.

Konijn: “De wetgever heeft in de nieuwe Win-

keltijdenwet niet alleen de toerismebepaling

aangescherpt, maar ook nadrukkelijk aangegeven

dat het belang van kleine winkeliers meegewogen

moet worden. Die bepaling geeft dus al aan dat

zo’n besluit nadelig kan zijn voor kleine winke-

liers.”

Konijn wijst daarnaast op het rapport ‘Bedrijfs-

vergelijking Levensmiddelendetailhandel 2011’,

de laatste van de jaarlijkse publicatie van Deloitte

over de exploitatie van supermarkten. In het rap-

port geeft Deloitte onder meer aan dat het aantal

openingsuren de komende jaren alleen maar ver-

der zal toenemen. ‘Grotere winkels zullen daarbij

omzet afpakken van kleinere winkels die niet

open kunnen of willen op zondag’, aldus Deloitte.

Konijn: “Dat geldt voor bijvoorbeeld verswin-

keliers of snackbareigenaren, maar ook voor

supermarktondernemers. Kleine supermarkten in

buurt- en wijkcentra hebben het nu al lastig, een

verruiming van de zondagopening kan voor hen

de genadeklap zijn. Willen we dat?”

Volgens Konijn heeft de gemeente Utrecht – net

als veel andere gemeenten – de belangen van

die kleine winkeliers niet genoeg meegewogen.

“Daarnaast kun je je natuurlijk afvragen in hoe-

verre heel Utrecht toeristisch gebied is.”

Alleen levensmiddelenwinkelsIn Utrecht doet zich verder als gezegd het opmer-

kelijke gegeven voor dat alleen levensmiddelen-

winkels op zondag open mogen. Winkels als een

Hema of V&D/LaPlace, die ook levensmiddelen

verkopen, maar niet als hoofdaanbod, moeten

op zondag dicht blijven en ervaren dus wellicht

oneigenlijke concurrentie. En waar een Albert

Heijn, Jumbo of Dirk in de Utrechtse wijken Ka-

naleneiland, Zuilen of Overvecht onder het mom

van ‘toerisme’ elke zondag open mogen, moet

een formule als de Bijenkorf, in de Utrechtse

Profiteert vooral AH van de algehele zondagope-ning in Utrecht? Nee, zegt Krijn Vermeulen (Plus). Ja, denken Arjan Konincks (Albert Heijn) en Martin van Kippersluis (Supermarkt Kippersluis, voorheen Super de Boer).

18 zondag open 19 07-05-2012 14:27:35


binnenstad, op zondag dicht blijven. Niet heel

logisch. Konijn: “De regeling in Utrecht rammelt

aan alle kanten. Vandaar ons bezwaar. We zijn

inmiddels gehoord door een bezwarencommis-

sie. Die koppelt onze mening terug naar de raad.

Maar de bezwarencommissie bestond uitsluitend

uit raadsleden, dat garandeert nu niet bepaald

een onafhankelijk oordeel. We hebben daarom

weinig hoop dat de gemeenteraad op haar besluit

terugkomt. Dan stappen we naar de rechter.”

Wat vinden Utrechtse supermarktondernemers

van de nieuwe zondagregeling? Betekent ‘altijd

open’ meer duidelijkheid voor de consument,

meer omzet en, ondanks extra kosten, uiteinde-

lijk meer winst? Profiteert eigenlijk niet vooral

Albert Heijn – dat de meeste winkels heeft, zeker

in een grote stad als Utrecht, en bij uitstek een

(gemaks)assortiment heeft dat met snackbars, de

Chinees en andere afhaalwinkels concurreert die

op zondag populair zijn? En: worden kleine on-

dernemers in de gemeente inderdaad benadeeld?

Krijn VermeulenPlus (Voorstraat, Utrecht-centrum):

“Ik ben een van de voorvechters van de algehele

zondagopening in Utrecht. Ik ben in het verleden

een paar keer stout geweest en op zondag open-

gegaan zonder vergunning. Ik heb toen een paar

dwangbevelen gehad.

In de nieuwe gemeentelijke verordening mogen

supermarktondernemers kiezen: elke zondag

open van 10.00 tot 19.00 u, of aangewezen

worden als avondwinkel. Aanvankelijk kozen we

voor het eerste, maar half april hebben we alsnog

voor het avondwinkelregime gekozen. Nu mogen

we elke avond tot middernacht open zijn – maar

wij sluiten om tien uur, dat vind ik laat zat – en

op zondag mogen we vanaf vier uur ‘s middags

open. Veel andere supermarkten in ons directe

marktgebied zijn ‘s zondags van 12.00 tot 19.00

open, met het avondwinkelregime kunnen wij

ons wat beter onderscheiden.

Bij ons komen veel studenten. Die komen op

zondagmiddag thuis en halen hier hun dagelijkse

boodschappen. Zondag is een dag waarop je een

betere marge behaalt: we fungeren op die dag ook

meer als vervanger voor het eetcafeetje. Sinds we

op zondag open zijn, boeken we een omzetplus

van 6%. Ik verwacht dat dat met het avondwin-

kelregime nog wat meer wordt.”

In hoeverre profiteert Albert Heijn méér van deze zondagopening dan Plus of een andere formule?“Niet. Voorheen profiteerde Albert Heijn juist

meer. Want AH is landelijk groot en AH was

er in veel gemeenten vaak als de kippen bij om

als eerste en/of enige een zondagvergunning te

krijgen. Andere formules hobbelden daar dan wat

achteraan. In de huidige situatie in Utrecht heeft

elke supermarkt profijt van de zondagregeling.”

Ook hele kleine (supermarkt)ondernemers?“Ja. Natuurlijk moet je je personeel op zondag

dubbel betalen, maar ik vind dat argument niet

zo sterk, want je draait ook extra omzet. Kleine

winkels komen door niet open te zijn op zondag

juist eerder in een vicieuze cirkel: nu kunnen ook

zij op zondag extra omzet draaien. Elke onder-

nemer profiteert naar evenredigheid van de extra

zondagomzet mee. Daarbij: zes dagen open zijn is

niet meer van deze tijd.”

Arjan KonincksAlbert Heijn (Amsterdamsestraatweg,

bij Utrecht-centrum):

“Ik kan me wel voorstellen dat Albert Heijn

verhoudingsgewijs wat meer van een algehele

zondagopenstelling profiteert – AH is sterk in

maaltijden en heeft een goede aansluiting in de

steden – maar in hoeverre dat daadwerkelijk zo

is, durf ik niet te zeggen. Voor onze AH heeft de

nieuwe gemeentelijke verordening eerder wat

ongunstiger uitgepakt: voorheen waren we een

avondwinkel en waren we als een van de weinige

supermarkten op zondag open. Nu mogen alle

levensmiddelenwinkels in Utrecht elke zondag

open. Wij hebben nog steeds gekozen voor de

avondwinkelregeling. We zijn daardoor elke dag

van 7.00 u tot middernacht open en op zondag

van 16.00 u tot middernacht, we pakken zo

doordeweeks twee uur extra avondomzet en ook

op zondag zijn we in de avond twee uur langer

open dan de rest. Maar we gaan daardoor op

zondag wel zes uur later open dan de anderen

en hebben per saldo ook meer concurrentie op

zondag.

Toch ben ik wel voor gelijke monniken, gelijke

kappen. Nu zijn in Utrecht alleen alle levensmid-

delenwinkels op zondag open, andere winkeliers

ervaren dat als oneerlijk. Zij hebben te maken

van veel afvloeiing naar andere steden: Amster-

dam, Den Haag en zelfs Nieuwegein.”

Utrecht heeft heel Utrecht tot toeristisch gebied bestempeld. Kanaleneiland en Overvecht lijken me niet heel veel toeristen te trekken.“Als Almere toeristisch gebied is, zijn Kanalenei-

land en Overvecht het ook. Maar die hele toeristi-

sche bepaling in de wet is en blijft natuurlijk

vreemd: laat ondernemers gewoon zelf beslissen

of ze op zondag open gaan of niet.”

Zijn kleine ondernemers niet de dupe van een algehele zondagopenstelling?“Dat vraag ik me af. Er zijn genoeg studenten die

willen werken, daar kunnen kleine winkeliers ook

gebruik van maken. Je moet je afvragen: wat zijn

de additionele kosten, maar ook: wat zijn je ad-

ditionele opbrengsten. Er is meer mogelijk dan je

denkt, ik vind het te makkelijk om de zeggen: ‘wij

kunnen het niet, wij zijn de dupe’.”

Arjan Konincks (Foto: Vakcentrum)

Krijn Vermeulen

18 zondag open 20 07-05-2012 14:27:37


Martin van KippersluisSupermarkt Kippersluis, voorheen Super

de Boer (Biltstraat, Utrecht-centrum):

“Wij waren voorheen al op zondag open, we

waren een avondwinkel en mochten daarom

op zondag vanaf 16.00 uur open zijn. In de

nieuwe gemeentelijke verordening hebben we

ervoor gekozen om op zondag van 10.00 tot

19.00 u open te zijn, we hebben nu niet meer

het avondregime.

Het is voor ons nadeliger dat nu iedereen open

is, aan de andere kant: onze winkel zit tegen de

rand van het centrum aan en in het centrum

waren de supermarkten voorheen ook al wel

vaak op zondag open.

Toen de gemeentelijke verordening net van

kracht was, in januari, hebben we op zon-

dag even een kleine dip gehad. Nu zitten we

weer op dezelfde zondagomzet als voorheen.

De zondagomzet bedraagt zo’n 10% van de

weekomzet, dus die is de moeite waard. Een

voordeel van de nieuwe regeling: die is voor

consumenten duidelijk – iedereen is elke zon-

dag open – en van die duidelijkheid profiteert

iedereen, wij ook.”

Onze veronderstelling is dat vooral Albert Heijn profiteert van een algehele zondagrege-ling: de meeste winkels, sterk in steden en een goed ‘zondagassortiment’.“Die veronderstelling klopt ook wel. Niet

vanwege het gemaksassortiment, want er

komen op zondag in de supermarkten vooral

ook mensen die op zaterdag op het voetbal- of

hockeyveld staan en dan op zondag hun week-

boodschappen doen, maar AH is de grootste,

heeft de meeste winkels en dat is inderdaad een

voordeel. En in het geval van Utrecht profite-

ren ze extra, want ze hadden hier niet zo veel

zondagvergunningen, dat hebben ze een paar

jaar geleden niet goed geregeld, en nu mogen

alle AH’s elke zondag open.”

Kleine ondernemers, profiteren die ook?“Voor iedereen geldt – voor ons, voor Albert

Heijn, maar ook voor hele kleine ondernemers:

je moet investeren. Misschien levert de zondag

in eerste instantie niet zo veel op, maar denk

aan de langere termijn. Wij zien onszelf ook

als een kleine onderneming. Maar bedenk dat

je je personeelskosten er op lange termijn wel

uithaalt. Wij hadden toen we als avondwinkel

begonnen op zondag aanvankelijk ook geen

hele wilde omzetten, dat heeft zeker een half

jaar geduurd. Daarna steeg de omzet en dat is

rustig verder gaan groeien. Het is een zaak van

lange adem.”

Tekort aan geld of aan bronnenIk ben niet zo gek op boekbesprekingen. En tot op heden heb ik

vermeden in deze column al te nadrukkelijk stil te staan bij het werk

van enig auteur in het bijzonder. Zo niet deze keer. Dit maal vraag ik

uw nadrukkelijke aandacht voor het onlangs verschenen boek van

Paul Gilding.

Paul Gilding is de baas geweest van Greenpeace International. Een

club die op haar manier probeert een bijdrage te leveren aan de

kwaliteit van onze planeet. Bij de wijze waarop Greenpeace dat doet

zal iedereen zo zijn of haar eigen ideeën hebben.

Zo niet bij het boek van de voormalige aanvoerder van deze club. Bij

zijn boek ‘The great disruption’ kun je, na lezing, eigenlijk maar één

mening hebben: formidabel. Gilding schetst in 263 pagina’s een goed

leesbaar en toch wetenschappelijk onderbouwd scenario over het

welzijn van ons ecosysteem en de toekomst daarvan. Een haarfijne

analyse van de huidige staat van ons ecosysteem en een interessant

pleidooi voor een fundamenteel andere aanpak.

Natuurlijk staan dit soort pleidooien open voor discussie. Zijn bij de

conclusies soms kanttekeningen te plaatsen. Dat is onvermijdelijk.

Het onderwerp is zo veelomvattend en complex dat het ondoen-

lijk is dat alles in één theorie te vervatten. Dat zou zo’n beetje de

theorie van alles moeten zijn. Desalniettemin acht ik het werk van

Gilding een aanrader voor iedereen die in de levensmiddelensector

werkzaam is. Niet omdat wij als sector het probleem van de afbreuk

van ons ecosysteem kunnen oplossen, maar wel omdat wij met onze

keten uit natuurlijke grondstoffen putten die het ecosysteem voort-

brengt. Ecosysteem ziek, grondstoffen ziek, eten ziek etc… u kunt het

plaatje zelf verder invullen. En juist daarom acht ik het raadzaam dat

u kennis neemt van het werk van Gilding. Het zet aan tot denken. Het

schetst op een heldere manier de problemen die er zich binnen ons

ecosysteem voordoen. En het legt de verantwoordelijkheid hiervoor

daar waar ze thuishoort: bij de mens. Het wezen bij uitstek dat

rücksichtslos en egoïstisch het ecosysteem eenzijdig gebruik voor zijn

eigen, vaak kortzichtige, doeleinden.

Om u een korte indruk te geven een citaat dat de kern van het

betoog raakt. “We borrowed massively to get ourselves out of the last

financial crises, and the only way the resulting debt can be paid off

is if we have significant economic growth. Yet such growth will lead

to commodity price rises that will stop economic growth. So we are

stuck. Grow and face resource constraints; don’t grow and drown in

debt.”

Gelukkig echter beperkt Gilding zich niet tot een schets van een

doemscenario en de aanwijzing van verantwoordelijkheid. Hij schetst

ook een perspectief. Een denkrichting die uitzicht biedt. In die zin

gaat hij verder dan velen die hem voorgingen. Of, om het kort samen

te vatten: “Gilding offers a clear-eyed and moving assessment of our

predicament but more importantly, he offers a plausible way forward

and good reasons to think we will rise to the occasion… Essential

reading.”

Aldus David Orr, auteur van Down to the Wire.

Veel leesplezier.

EFMIMarcel van Aalst, Irene van Berlo,

Koen Hazewinkel en Melanie Murk wisselen

elkaar af als columnist.

Deze maand Koen Hazewinkel.

Reacties: [email protected]

18 zondag open 21 07-05-2012 14:27:40


De 60 duurzame KPI’s van UnileverUnilever rapporteert redelijke vooruitgang na één jaar Sustainable Living Plan, het

tienjarenplan dat Unilever in staat moet stellen te groeien én duurzamer te worden

tegelijk. De retail lijkt in het plan vooralsnog een bijrol te spelen.

Door: Dave van Loon Foto: Unilever

“Dit is het eerste jaar van een 10-jarig plan en dit

eerste jaar is misschien wel het makkelijkste jaar”,

aldus Jan Zijderveld, president van Unilever

Europa, tijdens de presentatie van Unilevers

eerste voortgangsrapportage van het in november

2010 groots aangekondigde Sustainable Living

Plan, een plan dat Unilever in tien jaar tijd moet

laten groeien (in omzet verdubbelen, red.), terwijl

tegelijkertijd de ecologische voetafdruk van het

bedrijf wordt gehalveerd.

Dat betekent nogal wat, zeker voor een bedrijf

met de omvang van Unilever met wereldwijd mil-

jarden (!) klanten. Ter illustratie: één op de drie

huishoudens ter wereld gebruikt een Unilever-

wasmiddel.

Dan is het volgens Zijderveld zaak elke kleine

kans te benutten en zeker niet alleen ‘binnen de

poorten’ van Unilever te kijken. Sterker nog, een

groot deel van de te behalen milieuwinst moét

buiten die poorten gerealiseerd worden om maar

in de buurt van de doelstellingen te komen.

Slechts 5% van de ecologische voetafdruk van

Unilever ontstaat bij het bedrijf zelf. 25% ligt

‘upstream’. Dat wil zeggen, verderop in de keten,

bij leveranciers van grondstoffen. De rest ontstaat

door het gebruik van Unilever-producten door

consumenten.

Harde KPI’s Bij de presentatie van het Sustainable Living Plan

werd al benadrukt dat het plan zeker geen ‘green

wash’ mocht zijn of lijken. Maatschappelijke

organisaties zoals het Wereld Natuurfonds en

Greenpeace werden uitgenodigd mee te denken

en commentaar te leveren (ze waren er ook al-

lemaal weer bij de presentatie van de voortgangs-

rapportage, red.). En daarom zijn er ook zoveel

mogelijk harde, meetbare doelstellingen geformu-

leerd op basis waarvan de voortgang kan worden

vastgesteld. In totaal heeft Unilever in het kader

van het Sustainable Living Plan bijna 60 van die

doelstellingen gedefinieerd. En bij een bedrijf als

Unilever heten die dan ‘key performance indi-

catiors’ (KPI’s), verdeeld over drie hoofdthema’s

(gezondheid en welzijn, milieu-impact en verbe-

teren van leefomstandigheden). Daarbinnen zijn

zeven deelgebieden geformuleerd. Een achtste

aandachtveld is het eigen personeel. Per deelge-

bied zijn KPI’s geformuleerd, 58 in totaal.

Wat is er in één jaar zoal bereikt? Al best veel en

Zijderveld somde de belangrijkste wapenfeiten

op:

duurzaam

-

neutraal (‘zero waste’)

(drie jaar eerder dan voorzien)

Het Sustainable Living Plan staat centraal in Uni-

levers bedrijfsstrategie. Het is geen liefhebberij

van het management of een reputatie-instrument,

maar moet deel gaan uitmaken van de identiteit

moeten eraan bijdragen, zo werd de toehoorders

meerdere malen op het hart gedrukt.

Retail onderbelichtDuurzaamheid wordt in toenemende mate een

voorwaarde voor groei, stelt Unilver. Zo is duur-

zaamheid in verzadigde westerse markten inmid-

dels uitgegroeid tot een belangrijk innovatie-

thema (denk aan producten als Klein & Krachtig,

Anrélon Dry etc.). In opkomende markten, waar

de bevolking volop geconfronteerd wordt met

problemen die voortvloeien uit bevolkingstoe-

name, klimaatverandering en water- en voedsel-

schaarste, bieden producten die consumenten

helpen het hoofd te bieden aan deze problemen

Unilever de kans extra hard te groeien. Daar-

‘Retail, maak keurmerken overbodig’

Ons land telt zo’n 100 duurzame keurmerken en logo’s. Wereldwijd zijn het er zelfs zo’n 420. Dat maakt het er

voor de consument bepaald niet duidelijker op. Toch doet ook Unilever eraan mee. Zo was het bijvoorbeeld

één van de initiatiefnemers van het MSC-keurmerk (Marine Stewardship Council).

Jan Kees Vis, global director sustainable sourcing development Unilever, relativeerde tijdens de presentatie

van de voortgangsrapportage van het Sustainable Living Plan het belang van keurmerken voor Unilever op

geheel eigen wijze: “Bij Unilever hoort het merk het ultieme keurmerk te zijn.”

Johan van de Gronden, directeur van het Wereld Natuurfonds (WNF), met wie Unilever gaat samenwerken om

meer consumenten van het belang van duurzaamheid te overtuigen, en destijds ook mede-initiatiefnemer

van het MSC-keurmerk, deed bij de presentatie in dit verband een opmerkelijke uitspraak: “De retail heeft de

sleutel in handen voor het overbodig maken van keurmerken. Eigenlijk moet ik er als consument op kunnen

vertrouwen dat alles wat ik in de supermarkt koop duurzaam en verantwoord is. Dát moeten supermarktbe-

drijven eens oppakken. Een bordje bij de deur volstaat dan.”

Saillant detail: dezelfde dag werd tijdens de Dag van het Vakcentrum aan de eerste 36 supermarkten het Super

Supermarkt Keurmerk (SSK) uitgereikt. Maar of de WNF-directeur dat nou bedoelde?

De presentatie van de voortgangsrapportage van het Sustainable Living Plan bij Unilever, afgelopen 24 april.

22 Unilever 22 04-05-2012 10:23:01


bij komt dat verduurzamen ook nog eens geld

bespaart: minder energie, minder verpakkingen,

minder afval…

Dat duurzaamheid een belangrijke innovatie-

thema is geworden, heeft ook te maken met de

groeiende groep consumenten die een voorkeur

voor duurzame producten en merken ontwik-

kelen. En in het verlengde hiervan wordt ook de

roep van Unilevers eigenlijke klanten - de retail

- luider. Ook retailers ontwikkelen onder invloed

van verschuivende consumentenvoorkeuren hun

eigen duurzaamheidsbeleid en zijn daarbij afhan-

kelijk van leveranciers die hen daarbij helpen. In

die zin levert verduurzaming ook een concurren-

tievoordeel op.

Dan is het opvallend dat er in Unilevers Sustai-

nable Living Plan eigenlijk weinig aandacht is

voor de rol van de retail, al zei Frank Weijers, be-

stuursvoozitter van Unilever Benelux er naar aan-

leiding van opmerkingen uit de zaal wel wat over:

“Retailers zijn belangrijk, zeker daar waar het de

activatie van de consument betreft. Zij hebben

immers het directe contact met de consument.

We kiezen daarbij vooral voor grote partijen om

zoveel mogelijk mensen te bereiken, maar het

liefst werken we met alle partijen samen.”

Roland Waardenburg, tegenwoordig partner

bij The Rock Group, een adviesbedrijf op het

gebied van verduurzaming, maar daarvóór vice

president corporate responsibility bij Ahold, was

een van de mensen die vanuit de zaal vroeg naar

hoe de retail nou in het verhaal van Unilever past.

Hij wees op de grote afstand tussen een bedrijf als

Unilever en retailers maar ook tussen Unilever en

andere levensmiddelenproducenten. En het moet

gezegd, wie de implicaties van het Sustainable

Living Plan op zich laat inwerken, moet erkennen

dat er een enorme kloof bestaat tussen Unilever

en de duurzaamheidsinspanningen van veel

supermarktorganisaties. Maar om het Sustainable

Living Plan te laten slagen is de retail als belang-

rijkste tussenschakel hard nodig. Voor Unilever is

het dus zaak de retail er nadrukkelijker bij te be-

trekken door de consequenties van het Sustaina-

ble Living Plan specifiek voor supermarkten door

te vertalen en de voordelen, ook in financiële zin,

expliciet te benoemen.

Financieel succesvolUnilevers grootste uitdaging ligt echter op het

terrein van het veranderen van het gedrag van de

consument, want juist daar moet het grootste deel

van de duurzaamheidswinst geboekt worden. “Je

moet het de consument makkelijk maken”, aldus

Zijderveld. Hij noemde daarbij als voorbeelden

producten als Comfort (waterbesparend wasmid-

del van Unilever in Azië), Pureit (waterzuive-

ringsproduct van Unilever in India) maar ook

het eerder genoemde Andrélon Dry. Daarnaast

zijn er de programma’s om verzadigde vetten in

producten te reduceren, maar ook zout en suiker.

En er zijn stimuleringsprogramma’s; gezonder

eten, meer bewegen (denk aan Becel, red.). Of dat

door consumenten niet als paternalistisch wordt

ervaren, werd vanuit de zaal gevraagd. Zijderveld:

“De consument bepaalt met zijn aankoopgedrag

hoe ver je als producent kunt gaan.”

Later toonde Frank Weijers, bestuursvoorzit-

ter van Unilever Benelux zich in dat opzicht

optimistisch: “Tien jaar geleden werd er nog

volop gerookt in vliegtuigen. Nu zouden we dat

heel raar vinden. Het is wel zaak niet te hard van

stapel te lopen, want dan raak je de consument

onderweg kwijt. Dat hebben we in het verleden al

eens meegemaakt en dat hebben we moeten cor-

rigeren.” Weijers noemde bij dat laatste overigens

geen concrete voorbeelden.

Om alle doelen van het Sustainable Living Plan te

realiseren, moet Unilever financieel wel succesvol

blijven, want als beursgenoteerd bedrijf moet je

je aandeelhouders tevreden houden. Die kunnen

volgens Zijderveld echter ook tevreden zijn over

een multinational die consistente, duurzame en

winstgevende groei laat zien. “Heb je geen ver-

haal, dan draait het alleen om winstmaximalisatie

en de resultaten van het volgende kwartaal.”

Overigens, over die kwartaalresultaten heeft

Unilever niets te klagen. Zo steeg de omzet in het

eerste kwartaal van dit jaar met 11,9% naar € 12,1

miljard. De onderliggende verkopen stegen met

8,4%. En zelfs in ontwikkelde markten zoals Ne-

derland stegen de verkopen nog met 4,2%. Kom

daar bij supermarktbedrijven maar eens om. ■

22 Unilever 23 04-05-2012 10:23:02


COMMENTAAR

Straks weer een formule minder82 C1000’s gaan naar AH, 54 naar Coop en de resterende

driehonderd worden op termijn Jumbo. De supermark-

sector raakt weer een naam kwijt. Is dat erg? Voor ieder-

een die ‘rood’ denkt, wel. Maar ja, wat voor product heeft

C1000 aan de Nederlandse keukentafel toegevoegd?

Door: Gé Lommen Foto: archief FoodPersonality

C1000 verdwijnt. Tja. We schreven in FoodPer-

sonality januari al: Jumbo Supermarkten is een

entiteit. Die geen tweede entiteit toelaat. Alles wat

in Veghel goed aanvoelt, is bestemd voor Jumbo.

Probleem alleen: bestuursvoorzitter Frits van

Eerd heeft met C1000 op zak opeens zoveel ves-

tigingen erbij dat hij en zijn bedrijf er horendol

van worden, nog meer dan de NMa. Maar Veghel

denkt geel en is geel, het kan niet anders.

Daar kregen we venijnige reacties op. Begrijpelijk.

Je kunt ook pragmatisch zijn en kijken wat je met

twee formules doet, dan hoef je je die ombouw-

toestanden niet meteen op je hals te halen.

Maar het werd toch: één formule. Het grootste

deel van wat weggaat, gaat naar Jumbo’s aartsri-

vaal: AH. Onbegrijpelijk, op het eerste gezicht.

Waarom geen flinke portie naar Plus, als dat ook

aan het biedingsspel meedeed? Het bedrag heeft

waarschijnlijk de doorslag gegeven. Pragmatisch.

Het aantal winkels waarvan Jumbo de huurcon-

tracten naar AH schuift, is ook weer niet zo groot

dat je van een paard van Troje kunt spreken.

C1000 verdwijnt. Weer een formule minder. En

we zijn er al aardig wat kwijt geraakt, of het nou

fullservice, voordeel, discounters of buurtsupers

waren: Basismarkt, A&P, Edah, Konmar, Super

de Boer, Méérmarkt, Sanders, Lekker & Laag,

De Boer, Via, Jac. Hermans, Dino, Jan Bruijns,

Groenwoudt, Nieuwe Weme, Pryma, Dagmarkt,

Kom + Koop, Garantmarkt, Grosmarkt, Kopak,

Count-town, Price-town, Megamarkt, Casper,

Super Club 199, Super Spar, Prijs-slag, A-markt,

Amax, 4 = 6 Service, De Vrije Vogel, Uitgekiend

& Beter, Emha Super, Komart van DeWitKomart

en Komart van Gekoma en tal van namen die

achteraf slechts een muurbloempje bleken op het

voortdurende galabal van de supermarktketens.

Twee patronen zijn hier de drijfveren van:

elkaar over en heffen elkaars formules op.

nieuwe namen te beginnen, zoals in de ja-

ren tachtig en negentig van de vorige eeuw,

is verdwenen. Als een supermarktketen een

buurtformule wilde beginnen, kwam het met

een nieuwe naam. Als een supermarktketen

met een discountformule wilde beginnen ook.

Vierhonderd m2 vvo meer was aanleiding voor

een nieuwe naam, van Spar Groen naar Spar

Rood, bijvoorbeeld. Dat verschijnsel is voorbij.

Gelukkig maar. Leuk wellicht voor een blad als

dit, al die nieuwe ideeën, maar het ene was nog

amateuristischer dan het andere, weten we nu

achteraf. En vaak waren het nieuw op te bouwen

ketentjes die niet verder kwamen dan een paar

pilots en niet de aandacht van de leiding hadden

om er wat van te maken. Het was ook te veel. Die

periode is allang afgesloten.

EénformulestrategieDit allemaal onder het dictaat van marktleider

Albert Heijn, dat anderen de weg wees. AH hield

altijd maar één formulenaam aan. Een grote ves-

tiging, een kleine, het bleef AH nummer 1 t/m

met 5. Naderhand ging ook dat onderscheid weg.

En de gemaksformule werd To Go en de grote

knaap voor flinke boodschappen werd XL.

Anderen volgden. Karel van Eerd had Van Eerd

Groothandel. Met als formules Jumbo en Pry-

ma. Pryma werd Jumbo, als je qua aantal meters

de belofte ‘groot assortiment’ kon waarmaken

– en in de Pryma’s waar dat niet kon: d’ruit. Van

Eerd besloot ook de naam Van Eerd Groothan-

del te laten vallen, voor Jumbo Supermarkten.

Een dijk van een besluit. Het restant van Laurus

ging Super de Boer heten, zoals de formule zelf.

Schuitema ging C1000 heten: zoals de formule

zelf. Makkelijk, duidelijk. Nu zijn we wat jaren

verder en staan nog maar 22 formules in de win-

kelcentra en aan de pleinen. En, aldus velen, die

consolidatie- en concentratietendens gaat voort.

Formulediversiteit Moeten we rouwen om de verdwijning van de

formule C1000? Ja, voor zover mensen aan die

naam gehecht zijn, past respect voor die loyaliteit.

Nee, als we nagaan wat nu C1000 aan onderscheid

bracht ten opzichte van andere formules.

De markt is gebaat bij formule-onderscheid. Het

is goed als de supermarkten flink verdeeld zijn

onder diverse marktpartijen: partijendiversiteit.

Maar het is nog aantrekkelijker voor de markt als

die partijen voor een groot onderscheid zorgen in

de identiteit van die formules. Maar de laatste tien

jaar gaan formules steeds meer op elkaar lijken.

Elk goed idee van partij zus wordt volgende week

door partij zo gekopieerd. En ook C1000 zorgde

niet echt voor formulediversiteit.

Onderscheidend aan C1000: vlees. Jumbo Super-

markten heeft verklaard de marktbenadering van

vlees van C1000 te willen integreren in Jumbo. Of

dat ook gebeurt, is de vraag. Jumbo zal niet van

zijn ‘elke dag lage prijzen’-uitgangspunt willen

afstappen, ‘Inkoopvoordeel’ met de nodige acties

is al een tegenstelling, dus zal Jumbo met vlees

niet het actiepatroon volgen van C1000. C1000 is

daarin echter zelf al aan het veranderen, ook door

toedoen van de ‘maatschappelijke vleesdiscussie’.

Wat zou Jumbo nog meer moeten overnemen van

C1000, als we ervan uitgaan dat we met C1000

iets bijzonders aan formulediversiteit kwijt zijn?

De voetbalspaaracties? Dat was al een aanval op

AH en/of Plus, en dus al een kopie. Het geweldige

appeltaartje? Kan, maar formules hebben nu al

jaren last van een appeltaartjeskoorts, zeker niet

onderscheidend. Sterker, pas één maand voordat

Een overname eerder: Jan Brouwer, de directievoor-

zitter onder wie C1000 tot grote hoogte steeg, met de

Jumbo-kopers Frits van Eerd en Ton van Veen. Hier

in beeld bij de officiële aankoop/verkoop van Super

de Boer. Derde van links: Thomas van Veen, op dat

moment financieel directeur van Super de Boer.

24 Jumbo-C1000-AH 24 07-05-2012 14:24:18


Petje afGrappige uitspraak, genoteerd uit de mond van Marc Engel, hoofd inkoop van Unile-

ver, bij een rapportage over de voortgang van het Unilever Sustainable Living Plan.

‘Wij gooien bij Unilever vroeg ons petje over het hek.’ Engel doelt op de ambitieuze

doelstellingen van het plan, dat onder meer voorziet in honderd procent duurzame

agrarische grondstoffen in 2020. Als ’t petje eenmaal over het hek is móet je als bedrijf

wel volgen, is de gedachte. Nog negen jaar te gaan.

Het Sustainable Living Plan beoogt een integrale verduurzaming van de keten. Dat is

de aanbodkant. Aan de vraagzijde ziet het bedrijf als belangrijkste uitdaging de nood-

zaak van een verandering van consumentengedrag. Tja, wie niet. Zoals we allemaal

weten, is dat het meest problematisch.

Toch is er hoop. Ongestraft een rokertje opsteken is er ook niet meer bij, dus dan

moeten we de consument vroeger of later ook aan duurzamer gedrag kunnen krijgen.

Unilever en het WNF starten hiertoe binnenkort een gezamenlijke campagne, hetgeen

WNF-directeur Johan van de Gronden ertoe bracht iedereen op te roepen een ‘big

idea’ te leveren dat een bijdrage zou kunnen leveren aan de gewenste gedragsveran-

dering. Het brengt mij er op mijn beurt toe eens een kleine inventarisatie te houden

van recente initiatieven in food die zeggen zich op de consument te richten.

Eerst het nieuwe Super Supermarkt Keurmerk (SSK) van het Vakcentrum. Gaat dat ‘m

worden? Ik vrees van niet. Geen enkele duurzaamheidsdeskundige in de Raad van Ad-

vies, geen onafhankelijke toetsing van het ‘keurmerk’ door een certificerende instantie.

Ook worden de begrippen Maatschappelijk Betrokken Ondernemen en Maatschappe-

lijk Verantwoord Ondernemen voortdurend door elkaar gehaald. Een nogal doorzich-

tige poging om het thema ‘duurzaamheid’ te gebruiken als PR-instrument voor de

zelfstandig ondernemer, lijkt me, maar misschien wel geschikt om ondernemers te

laten wennen aan het begrip ‘duurzaamheid’. Want dat is voor de meesten toch echt

nog een ver-van-mijn-bedshow.

Iets heel anders dan: de nieuwe website www.duurzamereten.nl, een initiatief van het

Platform Verduurzaming Voedsel. Mogen we daar enig heil van verwachten? Helaas.

De website schiet zijn doel volstrekt voorbij. Geen consument die eens lekker gaat zit-

ten voor een site die niets meer te bieden heeft dan een langdradige opsomming van

het duurzaamheidsbeleid van bedrijven. Laten we niet vergeten dat zestig procent

van de bevolking een opleiding heeft die niet boven MBO-niveau uitkomt. Die moet

je het niet al te moeilijk maken. Voor zo ver ‘de’ consument überhaupt ergens op zit

te wachten, is dat op maar één ding: een praktische tool, die hem in staat stelt bij het

boodschappen doen een maatschappelijk verantwoorde keuze te maken.

En dus komt daar de nieuwe SuperWijzer in beeld, de gratis app van Varkens in Nood

die op 7 mei werd gepresenteerd in het televisieprogramma Tros Radar. Ik moet

eerlijk zeggen: dit is andere koek. Wie 15.000 producten weet te beoordelen op onder

andere landgebruik, broeikasgassen en dierenwelzijn, heeft in ieder geval iets zinnigs

te melden, hoewel experts ongetwijfeld van mening zullen verschillen over de wijze

waarop de achterliggende data zijn geïnterpreteerd. En natuurlijk is het de vraag of

consumenten massaal met hun mobiele telefoontje producten gaan scannen in de

supermarkt. Maar daar gaat het niet om.

Cruciaal is dat met de SuperWijzer de knop is omgezet voor een onafhankelijke,

instrumentele toetsing van supermarktassortiment aan duurzaamheidscriteria. Dit

verschaft consumenten werkelijke beïnvloedingsmacht en haalt gedragsverandering

definitief uit de sfeer van de geitenwollensokken pleidooien voor stadslandbouw en

moestuintjes, zoals die onlangs weer vanuit de hoek van Urgenda klonken. Varkens

in Nood heeft hiermee net als Unilever een petje over het hek geworpen en ik neem

mijn eigen petje daarvoor af. Gewoon, voor de moed waarmee sommigen de eersten

durven te zijn.

Om de maand in dit blad: Hans Eysink Smeets

en Frits Kremer als columnist.

Deze maand Frits Kremer.

Reacties: [email protected]

KREMERJumbo de verdwijning van C1000 aankondigde,

kwam C1000 met het initiatief van een superassorti-

ment: ‘De Trots van C1000’. De naam alleen al is half

jatwerk: een paar jaar terug kwam Jan Linders met

‘Onze Trots’. Misschien zijn er mensen die Tineke

als tv-reclamedame gaan missen. Maar is dat dan

formule-onderscheid en diversiteit van het super-

marktaanbod? De vraag is of supermarktreclame

op tv werkelijk zo veel voor de sector betekent. De

dagbladcampagnes van AH, in samenspraak met en

uitgevoerd door het reclamebureau dat destijds FHV/

BBDO heette, dat is waarschijnlijk supermarkthis-

torie. Maar zelfs AH waagt zich er niet meer aan om

bijzondere lekkernijen als campagne te gebruiken,

alleen met kerst en Pasen.

Maar wacht, C1000 is de formule geworden van de

lokale ondernemersinbreng. Ondernemers voegden

elementen toe: van lokaal assortiment tot salades

en maaltijden uit eigen productielocatie. Me dunkt.

Maar juist dat element is bij Jumbo en Plus ook goed

vertegenwoordigd.

En dus lijkt retailadviseur Paul Moers, die naast het

Vakcentrum, Laurens Sloot, Gerard Rutte e.a. de

kranten meebevolkte met zijn mening, een beetje

gelijk te hebben. De sector mist eigenlijk niet zo

veel met C1000. Dat is een pijnlijke constatering.

En welke van de namen hierboven, van Amax tot

Kom + Koop, missen we vandaag nog in de branche?

Misschien missen ondernemers Super de Boer nog

een beetje? Wij, van dit blad, missen een formule die

kort bestaan heeft: Lekker & Laag Superstore. Vier

vestigingen, Laurus’ laatste poging om iets sterks neer

te zetten. Een formule met een sterk prijsbeeld en

een nog veel sterker imago van kwaliteit en win-

kelbeleving. Hoogwaardige winkels, veel aanbod,

nieuwsgierig makende producten. Daar moet je nu

voor naar Waitrose of naar de Edeka’s van het Duitse

boegbeeld-ondernemer Heinz Zurheide.

Goed, leuk dat je er geweest bent, C1000. Je hebt het

lang volgehouden. Sterker, rond de eeuwwisseling

was je ‘de mentale marktleider’, zoals directievoorzit-

ter Jan Brouwer het formuleerde – en daarmee zus-

terorganisatie binnen de grote weeffout Ahold-AH-

Schuitema publiekelijk uitdaagde. Dat AH schopte in

2003 en 2004 C1000 van zijn riante positie af, die van

‘het goede midden tussen AH en Aldi’. AH verdrong

C1000. Op prijs en op stemgeluid in de prijzenslag.

C1000 moest zijn linke positie van ‘net zo goedkoop/

duur als AH’ verbloemen met acties, acties en nog

eens acties. Is een winkelketen met veel acties een

vorm van branchediversiteit? Voor wie wekelijks de

supermarktfolders doorbladert: nee. Heeft C1000 iets

toegevoegd aan het dagelijkse eten en drinken van de

Nederlander? Doet dat pijn voor al die mensen die

jarenlang hebben geploeterd om C1000 weer allure te

geven? Natuurlijk.

Eigenlijk is er maar één groot bezwaar tegen de

fasegewijze opheffing van C1000. Het vooruitzicht

dat over tien, vijftien jaar de consument alleen maar

kan kiezen tussen AH en Jumbo. Niet dat dat een

slechte keuze is, integendeel. En die winkels zitten

vol nieuwe keuzes, met hun 20.000 producten. Maar

toch, het is zo weinig kiezen.■

24 Jumbo-C1000-AH 25 07-05-2012 14:24:20


De kubustest van DelhaizeWat Tesco in Zuid-Korea kan, kunnen wij thuis, zo moeten ze bij Delhaize hebben

gedacht. En zo lanceerde het vorige maand de ‘Delhaize Direct-cube’, een virtuele

supermarkt op locatie, waar consumenten boodschappen kunnen bestellen met hun

smartphone. Zoals hier op de foto: centraal station Brussel. Maar wat wil Delhaize nu

allemaal testen en hoe werkt het?

Door: Marieke Venbrux Foto: Delhaize

Het begon met Tesco-dochter Home-plus in

Zuid-Korea. Dat lanceerde vorig jaar in een

metrostation van Seoel een ‘virtuele’ winkel: een

plat scherm, met daarop de foto’s van tientallen

producten voorzien van een zogeheten qr-code:

een ‘tweedimensionale’ barcode, die door de code

te scannen snel (qr staat voor ‘quick response’) de

link legt tussen de ‘fysieke wereld’ en het internet.

De consument met een smartphone, voorzien

van een qr-reader-app (die kan elke smartphone-

gebruiker eenvoudig downloaden), kan de code

scannen en vervolgens het betreffende product

direct via zijn mobiel online bestellen. Het initi-

atief blijkt in Zuid-Korea – land van whizzkids

en digitale ontwikkelingen – een groot succes te

zijn, voor Tesco reden om de ‘virtuele Home-

plus-winkels’ (de platte schermen dus) uit te gaan

breiden naar meer dan twintig bushaltes in heel

het land.

Het initiatief van Tesco bleef in Europa niet

ongemerkt en heeft hier inmiddels navolging ge-

kregen. Maar niet van – zoals we wellicht zouden

verwachten – een van de Britse formules (Tesco

zelf, of anders Asda of Waitrose), en nee, ook niet

van Albert Heijn (hoewel dat in de nieuwe Albert

Heijn To Go-winkels wel nadrukkelijk experi-

menteert met mobiel internetgebruik en apps).

Wél van Delhaize, België.

Delhaize startte vorige maand met de zogehe-

ten ‘Delhaize Direct-Cube’, een virtuele winkel.

Twee maanden lang plaatst Delhaize zeven grote

kubussen op verschillende ‘drukke’ plaatsen in

België: stations (Brussel), winkelcentra, aan de

Belgische kust (Knokke, Oostende) etc.

De kubussen moeten een virtuele supermarkt

voorstellen. Op elke zijde staan tientallen produc-

ten afgebeeld, in totaal 300. Die producten zijn

op hun beurt voorzien van een barcode, dezelfde

barcode die zich ook op het product in de winkel

bevindt. Consumenten die hun tijd staan te

verdoen op bijvoorbeeld een treinstation, kun-

nen met hun mobiele telefoon de streepjescode

scannen en het betreffende product bij Delhaize

Direct bestellen, de online-boodschappendienst

van Delhaize. Het product kunnen ze dan de vol-

gende dag ophalen bij een van de 100 Delhaize-

vestigingen die een Delhaize-Direct-afhaalpunt

hebben. Let wel, daarmee is Delhaize Direct

(nog) niet overal doorgevoerd. Want Delhaize

heeft 140 Delhaize-filialen. (In toaal heeft Del-

haize 822 vestigingen in België en Luxemburg.

Naast de 140 Delhaize-filialen, zijn dat: 227 fran-

chisers onder AD Delhaize, 20 stadsbuurtfilialen

City Delhaize, 190 franchise-buurtwinkels Proxy

Delhaize en zo’n 80 vergetenboodschapwinkels

op franchisebasis onder de formulenaam Shop ‘n’

Go. Verder is er nog de test met discounter Red

Market en de dierenwinkelketen Tom & Co, die

allebei ook bij die 822 vestigingen zijn inbegre-

pen). Dekelver: “Met de 100 Delhaize Direct-

punten dekken we in principe wel heel België af.”

10% online via smartphone Waarom start uitgerekend Delhaize met een ‘vir-

tuele supermarkt’ voor onderweg? Want vragen

we ons in Nederland al af in hoeverre consumen-

ten openstaan voor boodschappen doen via inter-

net en of zij bij het boodschappen doen geneigd

zijn gebruik te maken van hun mobieltje, in Bel-

gië is mobiel internet minder ingeburgerd dan in

Nederland – de wifi-verbindingen schijnen hier

en daar ook nog sterk te wensen over te laten – en

hetzelfde geldt voor het gebruik van qr-codes.

België is nog lang geen Zuid-Korea, zogezegd.

Maar, zo vreemd moeten we het niet vinden,

aldus Delhaize-woordvoerder Roel Dekelver.

“Delhaize is van oudsher een bedrijf dat sterk

innovatief is in Europa. Een initiatief als dit past

in die traditie. En inderdaad is in Nederland de

toegang tot mobiel internet momenteel nog wat

groter, maar ook steeds meer Belgen hebben

een smartphone. Van onze klanten die online

boodschappen bestellen via Delhaize Direct, doet

10% dat nu al via zijn smartphone. Terwijl dat pas

sinds zes maanden mogelijk is. Dat percentage

groeit met de dag.”

TestDan de vraag: hoe werkt het precies? Om te

beginnen moeten we de Direct-cubes zien niet

zien als een nieuwe Delhaize-formule, de cubes

zijn vooral bedoeld om het online boodschap-

pen doen via Delhaize Direct te versterken, aldus

Dekelver.

Delhaize Direct biedt klanten de mogelijkheid

online hun boodschappen te bestellen en de vol-

gende dag af te halen in een van de 100 Delhaize-

winkels die een Delhaize Direct-afhaalpunt

hebben. Online-klanten kunnen kiezen uit ruim

18.000 artikelen: gewoon het Delhaize-assorti-

ment zelf. Zelfde geldt voor de prijzen, acties, etc.

Delhaize Direct bezorgt de producten niet, zoals

Albert.nl bijvoorbeeld wel doet, bij de mensen

thuis. Voor dat laatste heeft Delhaize de formule

CaddyHome, dat volgens Dekelver een iets

andere doelgroep bedient: vooral bedrijven. Deze

formule hanteert ook andere prijzen en andere

leveringskosten.

Delhaize is twee jaar geleden met Delhaize Direct

gestart, klanten – vooral tweeverdieners en jonge

gezinnen met kinderen – maken er volgens

Dekelver ‘steeds meer’ gebruik van. En nee: over

het aantal klanten of over de omzet wil hij niets

zeggen. “Die gegevens geven we niet vrij. Wat we

wél kunnen zeggen: het gebruik stijgt, en klanten

die eenmaal een keer gebruik hebben gemaakt

van Delhaize Direct, komen in 90% van de geval-

len terug.”

Toch kan het gebruik van Delhaize Direct blijk-

baar beter (maar kan – zeker als het om omzet

gaat - het niet altijd beter?). Daarom heeft Del-

haize zes maanden geleden de Delhaize Direct-

applicatie voor smartphonegebruikers gelanceerd.

De telefoongebruiker kan de app (een soort

‘Appie’) gratis downloaden op zijn mobiel. Als

hij de app opent, kan hij een boodschappenlijstje

maken. Dat kan door producten van de Delhaize

Direct-site te kiezen, maar het kan ook door de

streepjescode te scannen van Delhaize-producten

die hij thuis heeft staan (de optie ‘scannen’ is

onderdeel van de app). Die gescande producten

komen dan automatisch op het boodschap-

penlijstje, waarna hij/zij dit kan versturen en de

volgende dag bij een Delhaize Direct-afhaalpunt

kan ophalen.

26 Delhaize 26 04-05-2012 13:22:15


Watervrees wegnemen Zoals gezegd, de Delhaize-Direct-app moet vol-gens Dekelver de drempel tot online boodschap-pen doen verder verlagen. Dekelver heeft het over de vermindering van watervrees.Vorige maand heeft Delhaize de app als het ware gemoderniseerd door die kubussen te plaatsen: nadrukkelijk confronteren dus. Klanten die de Delhaize-Direct-app al op hun mobiel hebben gedownload, kunnen de barcodes scannen van een van de 300 producten die op de kubussen staan afgebeeld (‘ze zijn zo gefotografeerd en opgesteld dat klanten een beetje het gevoel krijgen in de su-permarkt rond te lopen’) en kunnen die dan direct toevoegen aan hun digitale boodschappenlijstje. Klanten die de app nog niet hebben gedownload, kunnen die alsnog op hun mobiel zetten door de qr-code, die groot op de kubus staat, te down-loaden. Ook zij kunnen vervolgens de producten scannen. Dekelver: “We willen het online bestellen verder in beeld brengen en de voordelen voor de klanten duidelijk maken. Met de ‘roadshow van de kubussen’ willen we vooral ook testen in hoeverre de Belg zit te wachten op zo’n permanente locatie, en welke locaties vooral goed werken.”

Tijdwinst? MwahDe kubussen bieden de consument ‘tijdwinst’, al-

dus Dekelver. “Tijdens het wachten staat hij zich toch te vervelen, dan kan hij net zo goed vast wat boodschappen bestellen. Boodschappen die vóór 12.00 u worden besteld, kunnen consumenten de volgende dag vanaf 9.00 u in een Delhaize Direct-afhaalpunt naar keuze afhalen.” Hoe groot is die tijdwinst als er ‘slechts’ 300 producten (‘de meest gekochte producten’) op de zuil staan afgebeeld (en vervolgens ook nog moeten worden afgehaald)? De kans is groot dat daar altijd een of meer producten niet bij zitten, waarna de consument alsnog naar de winkel of de website moet, om deze te bestellen (en als gezegd: af te halen). Dekelver erkent dat. “Op 18.000 producten is een aantal van 300 natuurlijk relatief weinig, maar het idee is vooral dat het inspire-rend kan werken. Een consument die de kubus ziet kan denken ‘o ja, melk, dat moet ik ook nog hebben, laat ik die meteen een paar pakken be-stellen’. Hij scant de melk en doet zijn bestelling. Daarnaast werkt de kubus als ‘opstapje’ voor een langer boodschappenlijstje: een consument ziet de melk op de kubus, opent de applicatie, scant het pak melk en komt automatisch in de Delhaize Direct-omgeving waar hij nog 17.999 andere producten ziet staan. Eenmaal in de trein kan hij de rest van zijn bestelling afmaken.”En nee, ‘natuurlijk zullen consumenten niet al

hun producten via de Direct-kubussen doen en ook niet via Delhaize Direct’. “Consumenten zullen het online bestellen, via smartphone of via computer, blijven combineren met boodschap-pen doen in de winkel. Wel zal het, zo verwacht ik, verschuiven: ze zullen in de verdere toekomst steeds meer online bestellen en dan vooral voor de kleine aanvullingen naar de supermarkt gaan in plaats van andersom.”Willen we natuurlijk nog even weten: wat betalen consumenten als ze bestellen via de kubussen? “Zolang de kubussen in het land staan, en dat is in ieder geval nog de hele maand mei, zijn de bestelkosten via Delhaize Direct gratis. Gewoon-lijk betalen Delhaize Direct-consumenten voor bestellingen tot 100 euro € 4,50 ‘voorbereidings-kosten’ en voor bestellingen tussen de 100 en 200 euro € 3,50.” ‘Voorbereidingskosten’? Dat is een vergoeding voor het verzamelen en neerzetten in een Del-haize Direct (en wellicht ook voor voor telecom-municatie).En wat gaat Delhaize na mei doen? “Dan halen we de kubussen weg en gaan we een en ander uitvoerig analyseren. Welke locaties waren popu-lair, welke niet? Als we dit permanent gaan doen, is dat dan technisch mogelijk? Is het qua kosten haalbaar?” ■

26 Delhaize 27 04-05-2012 13:22:17

28 Adv 28 04-05-2012 10:23:35


Onderhandelen met AH, Jumbo en Coop

‘C1000-winkelier wapent zich tegen verkoop’,

kopte Het Financieele Dagblad recentelijk. Een

onbegrijpelijke kop, een idioot artikel met on-

navolgbare uitspraken van betrokkenen. Wat is

de essentie en hoe moet een ondernemer zich

opstellen? Waarom is die Vereniging van C1000-

ondernemers niet slim bezig?

Om mee te beginnen een uitspraak van Frits van

Eerd – ik ga het zo langzamerhand toch wel een

aardige kerel vinden – van afgelopen week tijdens

een ondernemersbijeenkomst: “Ik ben geen men-

senhandelaar, ik heb de huurcontracten verkocht.”

Hij heeft gelijk. Als een ondernemer geen eigen

pand of huurcontract heeft en bovendien niet

schuldenvrij is, heeft hij geen enkele rechtsposi-

tie. De situatie met een huurder die het pand uit

moet omdat de eigenaar dwingend eigen gebruik

claimt, is navrant vergelijkbaar. Het zal een beetje

geld kosten, maar de huurder moet altijd uit het

pand. Linksom of rechtsom. Ook de verkoop van

de huurcontracten van Jumbo aan Albert Heijn en

Coop gaat er onverbiddelijk toe leiden dat de on-

dernemer een ander logo op de pui gaat krijgen.

De investeringskosten die met de overgang

gepaard gaan, zullen volgens een vast model

verdeeld gaan worden. Zo is het altijd gegaan

en zo gaat het nu ook. Frits van Eerd en Ton

van Veen, Sander van der Laan en Dick Boer, en

Fred Bosch en Gerard Koning, hebben in hun

businessmodel gewoon rekening met de situatie

gehouden dat zij volledig voor alle kosten zullen

opdraaien. Valt het in de praktijk mee, dan is dat

meegenomen. Natuurlijk zal in de praktijk blijken

dat ook de ondernemer een deel van de (her)

investering voor zijn rekening zal gaan nemen.

Dat zal bijvoorbeeld afhangen van de staat van de

winkel en de afschrijving op de inrichting. Als de

ondernemer een nieuwe winkel terugkrijgt, is het

logisch dat hij voor een redelijk deel meebetaalt.

Maar er is meer. Uiteindelijk gaat het niet zozeer

om de investering, maar veeleer over het business-

model voor de komende jaren. Het conditiestelsel

bijvoorbeeld en de te verwachten omzet in het

marktgebied. Maar ook de afspraken binnen het

franchisecontract. Kan de winkel bijvoorbeeld

zelfstandig doorverkocht worden, aan familie of

mede-franchisers?

Het zal de ondernemer verder een worst zijn welk

logo er op de pui komt te staan. Formulesenti-

ment is niet meer van deze tijd. Als hij met die

formule maar geld kan verdienen en zijn klanten

er optimaal mee kan bedienen. Bij Jumbo, Albert

Heijn en Coop zal dat – afhankelijk van het

marktgebied – mogelijk zijn. Alleen zijn er per

formule wel grote verschillen in de manier waarop

die financiële zekerheid gewaarborgd moet

worden. Zo zullen de toekomstige franchisers

van Albert Heijn minder zorgen hebben over het

verdienmodel – als er tenminste sprake is van het

nu al afgesloten contract met de huidige franchi-

sers – maar zij zullen meer op de afspraken in

het contract moeten letten. Bekend is dat Albert

Heijn de winkels graag in eigen stal wil hebben en

ondernemers alleen maar lastig vinden. Franchi-

sers zullen ‘winkels overdoen binnen de familie’

dan keihard moeten uitonderhandelen. Bij Coop

zullen ondernemers zich meer zorgen moeten

maken over de omzetmotor en bij Jumbo zullen

ze het conditiestelsel scherper moeten bekijken,

het verdienmodel moet daar nog wel een paar

euro beter worden

Wat nu nog amper gebeurt, maar wel noodzake-

lijk is, is het besef bij de franchiseverenigingen en

hun adviseurs dat verkoop een gelopen koers is.

Ieder weldenkende ondernemer weet dat het wer-

ken met een ‘eigen formule’ een idee-fixe is. Verzet

is daarom zinloos, ze zullen hun focus nu snel naar

de bovengenoemde condities en verdienmodel

moeten verleggen. Discussiëren over compensatie

voor de herinvestering is ook een achterhoedege-

vecht. Die kosten nemen Koning, Van Eerd of Boer

heus wel. Veel belangrijker – en daarom was het

een onbegrijpelijk stuk in Het Financieele Dagblad

– is het toekomstig rendement en de positie van de

ondernemer binnen Jumbo, Albert Heijn of Coop.

Franchiseverenigingen moeten nu een lijn trekken

en gaan samenwerken. Ongeacht de juridische

status of de formule. Albert Heijn-franchisers,

Jumbo-franchisers en Coop-ondernemers krijgen

een prima platform voor hun toekomst. Gooi alle

concurrentie-argumenten overboord en profiteer

van elkaars kennis. Er zijn nu te veel overlappende

(ondernemers)belangen om separaat de onder-

handelingen in te gaan. Door verregaand samen

te werken komt de meeste druk op Van Eerd, Boer

en Koning. Een mooiere kans voor het zelfstandig

ondernemerschap komt er niet meer. Maar ik ben

bang dat de verzuiling in Nederland alleen nog

in supermarktondernemersland aanwezig is. Het

artikel in Het Financieele Dagblad is daar weer

een bewijs van. Kopieer Frits van Eerd en word

boerenslim. In Veghel zijn ze het al. Nu de rest van

Nederland nog.

* Gerard Rutte is onafhankelijk, maar niet altijd even

objectief, zeker niet als het om Plus, Dekamarkt en

C1000 gaat, want dat zijn klanten van hem.

Gerard, vind jij dat Harrie ten Have en Martin Kippersluis onzin uitkramen dan?“Harrie ten Have praat naar mijn idee tegen beter

weten in en Martin van Kippersluis vind ik een

dappere ondernemer die denkt zonder echte for-

mule te kunnen overleven.”

met Rutte!

Ruzie met Rutte! De rubriek waarin Gerard Rutte*

weer eens de knuppel in het branchehoenderhok

gooit. (En als het nodig is reageren wij daar weer op,

om schandalen te voorkomen.) RUZIE

29 Rutte 29 04-05-2012 16:28:29


30 Stadslandbouw 30 04-05-2012 16:29:04


Hier, op het dak van de supermarkt van Edwin ten BrinkDit is het dak waar het allemaal moet komen te staan: de groentekas bij Edwin

ten Brink in Alphen aan den Rijn. Hij en Sven Thorissen (op de foto rechts) zijn

de aanjagers van het idee: groenten kweken op het dak, die Ten Brink in zijn

supermarkt gaat verkopen.

Door: Gé Lommen Foto’s: Rob Keeris

30 Stadslandbouw 31 04-05-2012 16:29:07


30 Stadslandbouw 32 04-05-2012 16:29:09


Eigenlijk zijn we te vroeg met het verzoek om een

interview, vindt Ten Brink. Want er is nog zo veel

onduidelijk.

Hij en Sven Thorissen, strategisch adviseur ruim-

telijke ontwikkeling bij de gemeente Alphen aan

den Rijn, weten dat ze nog tientallen beslismo-

menten zullen meemaken, dus ze kunnen pas la-

ter meer uitleggen. Maar toch… “Laten we maar

vertellen wat we willen en wat voor beeld we voor

ons zien”, zegt Ten Brink, “want ik hoop hiermee

collega-supermarktondernemers enthousiast te

maken, zodat zij er ook over gaan nadenken. En

Alphense ondernemers met een groot dak.”

Er is nog zo veel onduidelijk en Ten Brink

baalt ook wel een beetje. Hij is net in New York

geweest. En hij had maar wat graag Brightfarms

bezocht, een van de vele initiatieven van stads-

landbouw in die stad. Forse oppervlakten op de

hoge gebouwen daar, vooral in de wijken buiten

Manhattan. Maar het kwam er niet van. Bright-

farms en Ten Brink misten elkaar met bellen en

afspreken. Ben je zo dichtbij… Maar hij heeft zijn

ogen wel goed de kost gegeven bij Whole Foods

Market, Chelsea Market en Eataly, dat inmiddels

ook in New York een vestiging heeft.

Een tijd geleden kwam het in het AD te staan: er

komt stadslandbouw in Alphen aan den Rijn. Een

kas en een systeem met bakken met substraat,

waarmee je geen kas nodig hebt. In die kas en in

die bakken worden groenten en fruit verbouwd

en die verkoopt Ten Brink dan weer in zijn super-

markt. Even dit nog: het is officieel geen C1000,

maar Ten Brink Supermarkt, de bedrijfsnaam

is Ten Brink Foodretail. Maar de supermarkt is

gemodelleerd volgens C1000 en C1000 is ook de

organisatie waar Ten Brink mee werkt.

We spreken Ten Brink en Thorissen op een bij-

zonder moment. De avond ervoor heeft Frits van

Eerd de C1000-ondernemers bekendgemaakt wat

er met C1000 gaat gebeuren. Ten Brink is niet

echt rouwig om het op termijn verdwijnen van de

formule. Waarom zou je achterom kijken, en hij

voelde wel aankomen dat Jumbo C1000 niet als

tweede formule zou blijven aanhouden.

Maar goed, daar kwamen we niet voor, maar voor

‘de kas’. En waarom komen wij voor een kas naar

Alphen aan den Rijn? Hierom: de levensmid-

delensector verwelkomt weliswaar elk initiatief

van duurzaamheid, maar tot nu toe vormen de

duurzaamheidsduwers en de supermarktmensen

vaak verschillende werelden. De duurzaamheids-

duwers denken in termen van regioproducten,

ecologische voetafdruk verminderen, authentiek

voedsel, consumenten betrekken bij kleinschalige

initiatieven met betrekking tot landbouwcul-

tuur, gewasdiversiteit en bodemrijkdom, etc. De

supermarktsector denkt in ketenvoordelen en

systeemverbeteringen. En de supermarktsector

denkt verder nog in marktaandeelgroei, omzet-

groei, winstgroei, dus. En doet daar alles voor,

zoals smijten met vleesprijzen of het massaal

laten produceren van voetbalplaatjes en plastic

prullaria voor kinderen.

Met Edwin ten Brink als aanjager van stadsland-

bouw in Alphen aan den Rijn hebben we in elk

geval één iemand uit de reguliere supermarktsec-

tor die de verbinding zoekt met de initiators van

stadslandbouw.

Thorissen is zoals gezegd strategisch adviseur

ruimtelijk ontwikkeling bij de gemeente Alphen

aan den Rijn. Hij is van oorsprong architect,

daarna werd hij stedebouwkundige, daarna ook

‘conceptontwikkelaar’ en hij werd gaandeweg

bedenker van ‘hoe gebruik je de ruimte van een

gemeenschap?’ Stadslandbouw in Alphen aan den

Rijn, dat is wat hem betreft een uitvloeisel van de

boeken die hij las, die hem op ideeën brachten.

“‘De hongerige stad’ van Carolyn Steel, over wat

een stad vol mensen nodig heeft en dat allemaal

aan andere gebieden onttrekt. Of ‘Nine meals

away from anarchy’, een beschrijving van wat er

gebeurt als er een staking ontstaat in de voedsel-

distributie. Die is zo op en top gerationaliseerd

en zo afhankelijk geworden, dat bij een staking

of een andere verbreking van de voedselstroom

een stad binnen drie dagen zonder eten zit. En

uiteraard, de wijze waarop mensen vandaag de

dag voedsel krijgen: dat gebeurt door bedrijven

die dat alleen maar voor elkaar krijgen door

zichtbaar en onzichtbaar veel fossiele brandstof-

fen te verbruiken.”

Wat hebben hij en Ten Brink gemeen? “We heb-

ben hier wel vaker zitten praten over de gevolgen

van de voedseldistributie. Ik kwam een keer met

dat idee van die kas in de stad en hij zei: ‘ja, kijk

nou hier, wat een lelijk, grauw dak heb ik eigen-

lijk, daar kan best een broeikas op, dat zou al heel

wat mooier zijn’.”

Thorissen ging er binnen de gemeente mee aan

de slag en dat leidde tot het project ‘Eetbaar

Alphen’ (zie tekst in kader op blz. 35).

Wat willen Ten Brink en Thorissen concreet?

Deels een kas, deels een open tuin, waar groenten

en fruit wordt geteeld. Dat komt in de Ten Brink-

supermarkt te liggen en daar wordt het verkocht.

Wat voor groenten en fruit? Dat weten Ten Brink

en Thorissen nog niet precies, maar, zegt Ten

Brink: “uiteraard kan het nooit mijn volledige

agf-aanbod vervangen, maar het mag het best

voor een deel vervangen. Maar het is boeiender

om agf-rassen te kweken die of niet meer bestaan

of agf met een smaak die wat aan het bestaande

aanbod toevoegt.”

Is dat dan omdat Ten Brink voor zijn agf-omzet

30 Stadslandbouw 33 04-05-2012 16:29:10


vreest? “Met omzetonzekerheid kan ik best

leven. Het gaat mij erom dat ik iets aan het

huidige aanbod wil toevoegen. Ik ben ook bezig

met Henk Broeders uit Berkel-Enschot, die

bepaalde stierenrassen heeft. Uitstekend vlees,

zeldzaam ras. In dit soort situaties wil ik me

niet van mijn weg afhouden door mezelf bang

te maken met de vraag of het wel voldoende

loopt of niet.”

Thorissen: “We willen agf die op biodiversiteit

wijst. Neem nou aardbeien: alle supermarkten

verkopen ongeveer dezelfde aardbei, maar er

zijn zo’n zeven andere rassen, die je nergens

meer ziet. In die richting denken we.”

En wie gaat het werk doen? Ten Brink: “Het

moet ook in dat opzicht een sociaal project wor-

den. Alphen aan den Rijn heeft inwoners die

geen werk hebben. Degenen die dit willen doen,

zijn welkom. En een deel van de opbrengst is

dan voor hen. Het werd een aaneenschakeling

van ideeën, ik ben bestuurslid van de VOA,

Vereniging voor Ondernemingen in Alphen aan

den Rijn, de grootste lokale ondernemersclub

van Nederland, want het wemelt hier van de

ondernemingen. Binnen die vereniging praatten

we geregeld over werkgelegenheid.”

Thorissen: “Een doel van dit project is dat je

mensen uit een gemeenschap bijeenbrengt

doordat zij samen nadenken over het eten uit

hun omgeving. Dan past het ook dat mensen

uit de omgeving dat werk doen. De ene burger

koopt de groente, de andere burger verbouwt de

groente. Met een oogst hier op het dak zorg je

voor voedsel dat zo min mogelijk energie heeft

gekost voor teelt, opslag en vervoer. Maar door

het de mensen uit de omgeving te laten doen,

bouw je ook aan een gemeenschap waarbij de

producent en de consument naast elkaar wonen.

En nou heeft Alphen aan den Rijn eigenlijk niet

zo veel last van werkeloosheid, er is bijvoorbeeld

nauwelijks sprake van jeugdwerkeloosheid. Maar

onder mensen van 45 tot 60 jaar is er wel werke-

loosheid. En we denken dat juist in die groep de

start van stadslandbouw zal aanslaan.”

Ten Brink: “En dan zitten we ook te denken in

mogelijkheden van microkredieten, maar daar

kunnen we nog niet echt concreet over zijn, het is

een richting.”

Is er een soort omzetplan, een businessplan?

Nee. Is er een verdeelsleutel in opbrengsten?

Zicht op haalbaarheid in tijd? Nee, nog niet.

Ten Brink: “Er is nog niet zo veel, had ik al ge-

Dit is ongeveer zoals het moet worden: voor het grootste deel bakken met substraat, in de open lucht, en vooraan een deel met een kas. (Beeld: Bloemen Architecten).

30 Stadslandbouw 34 04-05-2012 16:29:12


meld. We weten ook niet of het project er zo uitziet

zoals het nu als eerste variant op de tekentafel ligt.

We weten ook nog niet wat de investeringen zijn.

Op welke manier het rendabel te maken is.”

Thorissen: “Of: over hoe vaak we moeten oogsten.”

Ten Brink””Of: over de HACCP- en Eurepgap-

eisen.”

Is er een verdeelsleutel in kosten?Thorissen: “Daar wil ik heel voorzichtig mee zijn,

omdat er nog van alles door onze ambtelijke molen

moet. Ik kan wel dít zeggen: toen ik het de eerste

keer mijn wethouder voorlegde, zei hij: ‘geweldig

idee, maar één ding, het mag ons niks kosten, zeker

niet in deze tijd!’ Dus daar moeten we nog hard

aan werken.”

Ten Brink: “Maar ik kan ook nog niet zeggen dat ik

het hele project financier.”

Waarom wil jij dit eigenlijk?Ten Brink: “Niet alleen omdat het dak zo lelijk is,

zoals Sven zei. Ik vind het jammer dat super-

markten een twijfelachtige rol spelen als het om

voedselkwaliteit gaat, omdat prijs zo belangrijk

is. En die prijsdruk vertaalt zich in smaakverlies,

kwaliteitsverlies van de producten zelf. Want er-

gens moeten die marges gered worden. En als we

dan een kas hier boven op dat dak bouwen, kun-

nen we gewassen verbouwen die ‘zo van het land’

komen. Dan kan ik de klanten van mijn winkel in

elk geval een alternatief bieden.”

Maar je verkoopt toch ook andere artikelen?Ten Brink: “Ja. Een supermarkt is een tegen-

strijdigheid. Enerzijds verkoopt het sigaretten,

anderzijds geneesmiddelen. Ik heb er moeite

mee, omdat het tegenstellingen zijn. Ik weet ook

wel dat dat betrekkelijk is, gezien het feit dat

anderen dan weer roepen ‘ja, maar bier en wijn

dan?’ Ook als supermarkt kan het geen kwaad

om die tegenstellingen eens te benoemen.”

Hier komt de andere dimensie van Edwin ten

Brink om de hoek, die van ‘student wijsbegeerte’

aan de Universiteit van Leiden… “Inderdaad,

dat maakt me wel alerter op zulke tegenstel-

lingen. Kijk, of mensen roken of niet, moeten

ze zelf maar beslissen. Maar de vraag is of ik

daar de aanbieder van wil zijn ik heb er moeite

mee dat ik de rol van aanbieder vervul. Ik zou

eigenlijk tabak uit mijn winkel moeten halen,

gewoon stoppen. Maar we blijven een super-

markt, we leveren wat de klant wil. Echter, met

betere kwaliteit die we inmiddels alle versafde-

lingen verkopen, helpen we de consument met

gezondere voeding. ■

Vorig jaar vervaardigde Thorissen de publicatie

‘Eetbaar Alphen’, een verkennende studie naar

mogelijkheden tot stadslandbouw in Alphen aan

den Rijn. Thorissen verwijst naar projecten in ons

land, zoals Oregional Nijmegen (collectief van

verhandeling en consumptie van voeding ‘dichtbij’)

en educatieve stadslandbouw van ‘Cleijn Tuintje’

in Tilburg (een schooltuin), maar het wijst ook op

inmiddels bekende stadslandbouwprojecten in het

buitenland, zoals:

* Berlijn: Prinzessinnengärten

Dit stadslandbouwproject bestaat sinds 2009.

Bewoners van de Berlijnse wijk Kreuzberg onder-

houden en beheren een groenten- en kruidentuin,

op een stuk grond van 6.000 m2. De tuin is toe-

gankelijk voor iedereen. De wijkbewoners zaaien,

planten, oogsten, verder wordt er aan zaadwinning,

productieverwerking en groenteconservering

gedaan, er worden bijen gehouden, wormencom-

postering en er worden nieuwe teeltmethoden

uitgeprobeerd.

De tuin is niet gesubsidieerd. Wijkbewoners beha-

len de inkomsten voor de tuin uit het tuincafé waar

groenten en kruiden verkocht worden, aangevuld

met andere biologische producten uit de omge-

ving. Verder nemen restaurants in Berlijn groenten

en kruiden af. En de tuin krijgt inkomsten van hel-

pers en donoren. Daarnaast kunnen de wijkbewo-

ners ook buiten het collectief van het tuincafé om

groenten en kruiden verbouwen en verkopen.

In de tuin is sprake van biologische landbouw, met

gebruikmaking van bijen als ‘opruimers’. De directe

verkoop van de tuinproducten in het café zorgt

voor een minimum aan transport- en opslagbelas-

ting voor het milieu. En het collectieve karakter van

deze tuin bevordert de sociale cohesie in de wijk.

* New York: Brightfarms en Eagle Street Rooftop

Farms

In New York zijn deze twee de bekendste stadsland-

bouwprojecten. De daken van supermarkten en an-

dere gebouwen worden gebruikt om er een kas op

te bouwen. De producten gaan direct na de oogst

naar de betreffende winkels. De winkel heeft alleen

de verplichting om de gewassen af te nemen,

maar heeft geen financiële band met de kas zelf.

De kas verbruikt zo weinig mogelijk energie, op

basis van hydrocultuur: slechts een fractie van het

reguliere landen waterverbruik, geen chemische

bestrijdingsmiddelen en een sterk verminderde

ecologische voetafdruk. De klant heeft smakelijkere

groente, die langer vers blijft, geen transport en

opslag en minder kosten en uitstoot. Brightfarms

opereert meer als een bedrijf en breidt ook uit naar

de rest van de VS, het andere project is meer een

aangelegenheid van de lokale bewoners.

Als voordelen voor stadslandbouw worden in het

project Eetbaar Alphen genoemd;

* Het stimuleert bewoners actiever mee te doen

aan het onderhoud van de openbare ruimte

* Groenparticipatie draagt bij aan de kwaliteit van

de leefomgeving en versterkt het sociale contact

en de sociale controle

* Het vergroot de economische waarde van de

huizen in de straat/omgeving waar van groenpar-

ticipatie sprake is

* Het is een goede mogelijkheid om openbare en

andere ruimten tijdelijk te gebruiken, in tijden van

een moeizaam investeringsklimaat

* Het is een mogelijkheid om volwassenen en

kinderen te wijzen op het belang van goede en

natuurlijke voeding

* Het voorziet in de behoefte aan producten uit de

streek of de omgeving

* Het stimuleert de plaatselijke en regionale

economie

* Het verbetert de kwaliteit van de leefomgeving

voor bewoners (groen in plaats van beton)

* Groendaken maken meervoudig ruimtegebruik

mogelijk, werken geluids- en warmte-isolerend

en verlengen de levensduur van dakbedekking,

wat een vermindering van onderhoud en energie-

verbruik oplevert

* Groendaken kunnen soms meer dan 50% van het

regenwater opnemen en via verdamping weer

aan de atmosfeer geven (van belang gezien de

verwachte stijging van stortbuien). En dat ontlast

weer rioleringen en waterzuiveringsbedrijven –

groendaken filteren ook het regenwater

* Groendaken verminderen de hoeveelheid fijnstof

in de lucht en compenseren de CO2-uitstoot

* Groendaken kunnen een visuele verbetering zijn

voor de inwoners en afhankelijk van wat er groeit,

ruikt het lekkerder dan wanneer er niets groeit

In de conclusie van het rapport staat: het doel van

stadslandbouw is niet dat het volledig zelfvoorzie-

nend wordt, maar het vergroot de weerstandskracht

van de lokale voedselvoorziening, het versterkt de re-

latie tussen stad en landschap en het bewustzijn van

het belang van een gezonde en duurzame levensstijl.

Verder kan lokaal geproduceerd voedsel voorzien in

de steeds grotere vraag naar authentieke, duurzame

en gezonde producten, en in het verlengde ziet de

gemeente een bevordering van de lokale economie

en werkgelegenheid. En de overheid (landelijk, plaat-

selijk) heeft tot taak een transitie in het eetpatroon te

benadrukken en voedselkringlopen te herstellen.

Eetbaar Alphen

30 Stadslandbouw 35 04-05-2012 16:29:12


Ton van Asseldonk, zelfstandig adviseur, vergelijkt bij logistieke systemen vaak kruispunten met stoplichten met rotondes, waar verkeersdeelnemers interactief (‘responsief’) hun beslissingen nemen en zodoende in een minder opgelegde situatie (geen stoplichten) makkelijker van a naar b gaan. Maar deze rotonde hier bij hem is een tegenvoorbeeld: de han-gende fietsrotonde, project in Veldhoven en nu al gekenschetst als bouwkundige mislukking – bij Van Asseldonk zo’n beetje in de achtertuin.

36 Ton van Asseldonk 36 04-05-2012 13:22:55


OUDAHOLDADVISEUR TON VAN ASSELDONK BEPLEIT RADICALE VERNIEUWING

Wég met die inefficiënte supermarkt!De Nederlandse branche zit gevangen in het eigen systeem, geënt op schaalgrootte-

exploitatie en verbetering van de operatie. Een systeem dat alleen al aan transport-

kosten elk jaar ruim € 300 miljoen verspilt, inefficiënt is en door de opkomst van

mobiel internet met uitsterven wordt bedreigt, vindt adviseur Ton van Asseldonk.

“Retailers die hun winkels ‘outlets’ noemen, snappen niet dat er grote veranderingen

aankomen.”

Door: Pascal Kuipers Foto’s: Bram Saeys

Het begrip ‘outlet’ geeft duidelijk aan, welke plaats en functie de winkel heeft voor de retailer die deze terminologie gebruikt. Als eindpunt van het logistieke proces. Een functionele plaats waar veel te veel assortiment staat opgestapeld. Daar afgeleverd door volle vrachtwagens als onderdeel van een logistiek systeem dat schijnbaar efficiënt is. Maar het tegendeel is waar, vindt Van As-seldonk, die in de jaren ’90 van de vorige eeuw het strategische brein was achter het destijde nieuwe logistieke leveringssysteem Vandaag voor Morgen. Dat is de strategie waarmee Albert Heijn efficiënter zijn supermarkten het begin van een toegesneden assortiment kon bieden.

Hoezo is de levensmiddelenlogistiek inefficiënt?“Ik heb het onderzocht voor een middelgrote re-tailer en de uitkomst is dat 75% van de verreden kilometers nutteloos is voor de consument. Een resultaat dat op de hele dkw-logistiek van toepas-sing is. Gemiddeld leggen producten vier keer de afstand tussen fabriek en winkel af, voordat ze het schap bereiken. En gemiddeld doet een artikel er vanaf de fabriek liefst 23 dagen over om de klant te bereiken. Waarom durven we dat ‘fastmoving’ te noemen? Dat gaat zich wreken, want de ver-anderingen zijn groot. Steeds meer consumenten kopen via internet. Dat gaat onherroepelijk ook in de supermarktsector gebeuren. Als je bij Bol.com of een andere internetaanbieder iets bestelt, heb je het product in één tot twee dagen in huis.

Er is door de jaren heen zó veel geïnvesteerd in het efficiënt maken van de levensmiddelenlogis-tiek. Dan is het toch te gek voor woorden dat dit systeem in z’n responsiviteit helemaal niet kan concurreren met iemand die gewoon een pak-ketje via de post verstuurt? Dat is na één of twee dagen aangekomen, maar de producten in dat zogenaamd efficiënte, ‘fastmoving’ systeem doen er 23 dagen over!”

Wat moet die supermarkt nog meer zijn, behalve ‘outlet’?“Winkels krijgen een veel bredere functie dan alleen ‘outlet’ of ‘point of sale’. Het worden ruim-ten waar nieuwe producten en productideeën kunnen worden beleefd. Met veel meer aandacht voor genieten en presentatie. Ook zullen winkels servicepunten worden die consumenten oplos-singen bieden. De ruimte is er, want er staat nu al minstens een kwart te veel voorraad in de supermarkten. In theorie heb je alleen maar de goederen nodig die je in één dag verkoopt. Als een klant in de supermarkt een pak koffie uit het schap haalt en afrekent, wat gebeurt er dan? Niets. Pas als de minimale schapvoorraad is bereikt, gaat er een automatische bestelorder uit. Als een klant online een artikel bestelt, dan gebeurt er van alles. De bestelling wordt centraal in orde gemaakt en via de logistieke dienstver-lener naar de klant gestuurd. Of de klant kan het pakketje zelf ophalen. De reis door de keten

duurt hooguit twee dagen. De supermarkt is plangedreven terwijl e-fulfilment eventgedreven is. Leidend is de door de klant in gang gezette internetaankoop. Ook de supermarkt kan event-gedreven opereren. Als je in staat bent om tussen twee leveringen de frequentie van die aankoop-momenten te overbruggen, kun je met een kwart minder winkelvoorraad toe. En als je tweemaal per dag wordt beleverd, kan de helft van het assortiment eruit. Dat zijn de lessen die we in de jaren ’90 al leerden. Desondanks draait alles op het plangedreven systeem dat is geënt op volle vrachtwagens. Onder het motto ‘grote hopen doet verkopen’. Dus de winkels staan vol, maar waarom? Ondertussen bestelt de veranderende consument steeds meer online.”

Ton van Asseldonk is een pionier op het ge-

bied van vernieuwingen in bedrijfsprocessen,

met name als het om ‘massa-individualise-

ring’ gaat. Dit is een in de jaren ’90 van de vo-

rige eeuw ontwikkeld gedachtegoed waarbij

de klant de keten aanstuurt. Met de opkomst

van mobiel internet, waardoor consumenten

de middelen hebben om nóg duidelijker

hun stempel op de waardeketen te drukken,

kan het belang van massa-individualisering

alleen maar groter worden.



Maar wat is er nieuw? Het blijft een kwestie van vraag en aanbod. Of dat nou via het scherm gaat of via het schap.“Ik vergelijk altijd kruispunten met rotondes om

het verschil te duiden. Als volle vrachtwagens je

uitgangspunt zijn, werkt dat als een kruispunt

waarin de beweging van de goederenstroom

van bovenaf gepland en gereguleerd wordt met

stoplichten. Bij rotondes daarentegen, organiseert

de goederenstroom zichzelf op basis van het

volgen van al die individuele aankopen. Het is

een veel intelligentere en efficiëntere manier van

distributie. Toen ik in de jaren ’90 Vandaag voor

Morgen voor Albert Heijn ontwikkelde, was het

evident dat de techniek toen al veel mogelijk-

heden hiervoor bood. De verkopen werden via

scanningskassa’s geregistreerd en het was aan de

leveranciers om die ‘event flow’ bij te houden.

Tegenwoordig echter, met alle technologische

vernieuwingen rond mobiel internet, zijn er nog

veel meer mogelijkheden voor de consument om

de keten aan te sturen. Wat heeft de voorkeur:

een supermarkt bezoeken of online boodschap-

pen doen? Nieuwe distributieconcepten, waarbij

e-commerce een belangrijke rol gaat spelen,

dwingen tot een heroverweging van de rol van de

supermarkt.”

Hoe ziet zo’n nieuw distributieconcept er dan uit? Hoe dan ook moeten alle producten bij de consument aankomen. Die kan niet thuis op allemaal verschillende bestellingen zitten te wachten.“Massa blijft nodig en online-bestellingen moeten

worden gegroepeerd. Homogene schaalvoordelen

op basis van het stapelen en bundelen van goede-

ren worden echter minder belangrijk. Je moet de

gewenste schaal bereiken door juist verschillende

zaken door elkaar te doen. In de automobielindu-

strie gebeurt dat al door verschillende merken en

modellen te bouwen op één productielijn. In de

goederendistributie stel ik me een systeem voor

van hoge frequentie en connectiviteit. Net zoals

de metro in Londen, die mensen in staat stelt

zich zeer efficiënt te verplaatsen. Zo’n distributie-

systeem voor producten moet ook mogelijk zijn.

Online besteld, gegroepeerd en vervolgens ver-

voerd op basis van de reeds aanwezige transport-

bewegingen. Een last minute volledig interactief

transportsysteem. Dat kan voor mensen, maar

ook voor goederen. Ook boodschappen kunnen

in zo’n systeem snel en efficiënt hun weg vinden

naar de consument of naar een ophaalpunt voor

online bestelde boodschappen. Wie weet zijn er

hiervoor wel speciale laadruimtes te maken in

auto’s. Het is een idee. Een denkrichting om de

fulfilment op basis van de klant te organiseren.

Het is zeker efficiënter dan het bestaande systeem

‘Wie tussen twee leveringen de frequentie van aankoopmomenten

kan overbruggen, kan met een kwart minder winkelvoorraad toe’



van volle vrachtwagens, dat in Nederland elk

jaar ruim € 300 miljoen aan onnodige logistieke

kosten veroorzaakt. Vanuit dat budget kun je

al veel ontwikkelingskosten financieren. Er zijn

ook vrijwel geen dc’s meer nodig. Bovendien

veroorzaakt het veel lagere emissies – denk alleen

al aan de driekwart nutteloze kilometers die je

ermee bespaart – en deze intelligente distributie

voorkomt ook verkeersopstoppingen. Online is

in opkomst en retailers moeten de wens van de

consument respecteren. Die consument wil zelf

de regie en meer online boodschappen doen. De

klant serieus nemen heeft grote consequenties

voor retailers. Als zij hun operaties uitsluitend op

de massa en het eigen proces richten, worden de

kansen niet benut. Het draait om klantgericht-

heid. Net zoals bij Bol.com. Daar ligt een goed en

betrouwbaar systeem aan ten grondslag.”

Dus het is een goede zet van Ahold om Bol.com over te nemen?“Hangt ervan af wat Ahold ermee doet. Er wordt

gesuggereerd dat Ahold het onder druk van

aandeelhouders heeft gedaan, omdat ze met zo

veel cash op de bank alleen maar eigen aandelen

inkochten. Maar Bol.com kan zeker de stu-

wende kracht zijn achter Aholds ambitie om in

non-food te groeien. Bovendien heeft Bol.com

ervaring in e-commerce, die Ahold ook in food

van pas komt. En ten slotte kunnen de Albert

Heijn-winkels als afhaalpunten dienen voor de

online-bestellingen bij Bol.com. Het zijn allemaal

de bekende argumenten. Maar ik heb echter nog

niets gelezen of gehoord over een ander spel

tussen Albert Heijn en de consument. De manier

waarop Albert Heijn met de consument com-

municeert. Want de wereld wordt door toedoen

van mobiel internet responsiever. Over de diepere

motieven van die overname – zo die er al zijn

– hoor ik niets. De vraag is of je processen kunt

creëren die in termen van fulfilment aan de indi-

viduele vraag van consumenten kunnen voldoen.”

“Er wordt hier wel veel over online en multi-

channel gesproken”, zei Aholds (toen nog)

chief operating officer en (inmiddels ook weer)

algemeen directeur AH Sander van der Laan als

spreker vorige maand tijdens het congres ‘What’s

going on in retailing?’. “Maar”, zo vervolgde hij,

“voor alle leveranciers en vervoerders heb ik een

geruststellende mededeling. Er is nog hoop in

de klassieke retailwereld. Het grootste deel van

onze business wordt nog in traditionele winkels

gedaan, waar elke week 14 miljoen klanten over

de vloer komen en die elk gemiddeld 16 euro per

bezoek besteden. Niettemin zijn er fundamen-

tele veranderingen aan de gang. Albert Heijn is

een absoluut merkicoon en ik ben trots op de

overname van Bol.com. Ook Ahold is al heel

wat jaren online actief. Albert.nl ontwikkelt zich

niet onverdienstelijk, zelfs vrij goed. Maar als we

ook morgen succesvol willen zijn, zullen we ons

moeten blijven ontwikkelen.”

De woorden van Van der Laan geven geen aan-

knopingspunten voor de diepere motieven voor

de overname van Bol.com, waar Van Asseldonk

naar zoekt. “Business leaders hebben baat bij

het klassieke spoor, maar moeten ook nadenken

over alternatieven”, zegt Van Asseldonk. “Ook

in de maatschappelijke context. Consumenten

willen geen winkels, ze willen oplossingen.

Dat zegt de consument in een samenleving die

vergrijst en waarin steeds minder mensen steeds

productiever moeten worden. Stel, Bol.com was

zélf levensmiddelen gaan verkopen in plaats van

overgenomen te worden door Ahold. Dat had iets

los kunnen maken.”

Is het geen strategische fout van Albert Heijn om Albert.nl niet landelijk uit te rollen?“Dan moet je dieper in de afwegingen van

Albert Heijn duiken. De crisis bij Ahold in 2003

en de daarop volgende prijzenoorlog heeft de

ontwikkeling bij Albert Heijn stilgezet. Een hele

generatie managers is daar vertrokken. Wat ze

nu verder willen ontwikkelen, moet uitgaan van

de consument en een visie bevatten op de rol

die je als retailer in de samenleving wilt spelen.

Veel retailers komen niet verder dan te zeggen

dat ze als distributeurs van levensmiddelen een

nuttige maatschappelijke functie vervullen. Dat is

een ouderwetse en beperkte opvatting. Retail-

ers moeten zich tegenwoordig ontwikkelen op

basis van de vraag wat zij maatschappelijk willen

betekenen. Steeds meer consumenten zijn daar

gevoelig voor. Wat is mijn ‘license to operate’ als

retailer? Een voorbeeld: neem de discussie over

de gebrekkige kwaliteit van het eten in zorginstel-

lingen. Dat je als bedrijf niet pikt dat die mensen

die gisteren nog klant bij je waren, nu zo worden

behandeld. Dat komt in de buurt van een ‘license

to operate’. Ook de verdere ontwikkeling van

retailformules en distributieconcepten moet deze

maatschappelijke urgentie hebben. Sterker, het

is een kritische succesfactor. Consumenten pik-

ken het niet langer als retailers alleen maar met

zichzelf en de kosten bezig zijn. Als er dan een al-

ternatieve speler komt, die het wél goed aanpakt,

lopen ze massaal over.”

Zijn nieuwkomers hier beter toe in staat? Of denkt u dat bestaande retailers het vermogen hebben om zich online of multi-channel opnieuw uit te vinden?“Ik ken weinig succesvolle voorbeelden van ra-

dicale vernieuwing uit de bestaande groep. Dus

de kans dat het van nieuwkomers komt, is vrij

groot. Een bestaande speler die opeens het licht

ziet, dat zou een toevalstreffer zijn. Albert Heijn

heeft er in het verleden lang over gedaan om van

het besef van de meerwaarde van de supermarkt

doordrongen te raken. Een locatie waar je echt

waarde kunt creëren voor de klanten. Dat heeft

niets met een ‘outlet’ te maken. In de luchtvaart

kwamen alle veranderingen ook van buitenaf. De

low cost carriers hebben zoals bekend de bijl aan

de wortels van de traditionele luchtvaartmaat-

schappijen gelegd. Dat kan in de retail ook gaan

gebeuren, want de consument ontwikkelt zich

steeds verder. Beleving wordt steeds belangrijker.

Het biedt mogelijkheden voor merkartikelfabri-

kanten die altijd al beter waren in de creatie van

een merkbeleving dan retailers.”

Als Albert Heijn het licht ziet, hoe ziet die retai-ler er dan uit?“Dan is het is een organisatie die minder, maar

andere winkels nodig heeft. Winkels waarvan

de functie ook nog eens verandert van puur

transactiepunt in een plaats van beleving, waar

goederen worden getoond en de consument

oplossingen krijgt aangereikt. Beleving in de

wereld van Albert Heijn, dat als merk de con-

sument maatschappelijke meerwaarde biedt.

Een beleving die weer anders is dan de wereld

van Jumbo, of van andere retailmerken. Virtuele

winkels worden veel belangrijker. Als retailmerk

is Albert Heijn dan zowel online als

offline in verschillende gedaanten aanwezig. Met

winkels die op verschillende locaties hun eigen

functie hebben, zoals AH To Go. Op andere

plekken staat een bord met scanbare qr-codes

waar je online kunt bestellen. Albert Heijn

distribueert zijn artikelen intelligent via winkels,

thuisbezorging en ophaalpunten. Deze kunnen

ook worden gerealiseerd op werkplekken van

veel klanten. Bijvoorbeeld als balies bij kantoren-

complexen waar geconditioneerde opslag moge-

lijk is. Als het allemaal gebaseerd is op de klant

die de ‘event flow’ bepaalt, dan is het goedkoop,

uiterst responsief, efficiënt en duurzaam. Dit is

geen pleidooi voor kleinschaligheid. Het gaat

juist om grootschalige heterogeniteit. Retailers

moeten zichzelf de vrijheid gunnen om daarover

na te denken.” ■

‘Wat is mijn ‘license to operate’ als retailer?’



Bij Evelyn aan tafel

Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling

Vertel eens iets over je achtergrond…Ik ben geboren in Emmen. Na mijn vwo deed

ik de heao in Enschede. Mijn eerste baan was

account manager bij Golden Wonder, aanbieder

van chips en aardappelsnacks. Vervolgens ben

ik naar Plusfood gegaan, de diepvriesspecialitei-

tentak van Plukon. Ik heb daar drie jaar gewerkt.

Daarna was ik zes jaar lang commercieel manager

bij Albert van Zoonen in Schagen, en ik begon

in 1998 bij Menken Drinks. Refresco is voortge-

komen uit een managementbuy-out van Menken

Drinks. Voor mij is toen de Refresco-film begon-

nen, tot vandaag, veertien jaar later.Met name de

beginperiode van Refresco was te vergelijken met

een hevige rollercoaster.

Ik ben nu commercieel directeur van Refresco

Benelux, de omzet is inmiddels € 450 miljoen, dat

is ongeveer eenderde van heel Refresco. Behalve

commercieel verantwoordelijke ben ik ook ken-

nisdrager van het bedrijf voor veel nieuwe col-

lega’s, vanwege mijn lange dienstverband.

Wat bindt jou veertien jaar aan Refresco? Bij ons staat de business centraal, terwijl bij

veel andere bedrijven mensen vaak hun carrière

centraal stellen om de volgende stap te kunnen

maken. Dat heeft met ondernemerschap, eigen

verantwoordelijkheid en passie te maken. Als de

onderneming en de business centraal staan, kan

het gevolg daarvan zijn dat het soms ten koste

gaat van je eigen carrière. In deze metafoor is

Refresco de ‘hero’.

Waarom hebben jullie de Industriebutie Trofee gewonnen? Op het podium noemde ik het een soort oeuvre-

prijs. Ik denk dat wij zijn beloond voor veertien

jaar consistent werken met de belangrijkste

retailers in Nederland.

Consistent? Leg eens uit.Het verhaal van Refresco gaat over onder-

nemerschap en groei in een omgeving van

private equity. Stabiele relaties met onze afne-

mers zijn daarbij essentieel. Relatiemanage-

ment is tegenwoordig een softe claim in de

huidige markt, die verder verhardt. Ik geloof

zelf sterk in goede relaties met je handelspart-

ners, vanuit continuïteit, en ik maak me daar

al veertien jaar sterk voor. Daarom vind ik het

ook heel mooi dat die prijs ons ten deel is ge-

vallen. Ons credo is altijd: hard op de inhoud,

zacht op de relatie. Wij dachten zelf dat we op

supply chain heel goed zouden scoren, maar

dat bleek later uit de rapportages minder goed

naar voren te komen. Daar kunnen we dus

nog een slag maken, om eventueel de overall-

trofee te winnen.

Is goed relatiemanagement aan te leren?Het is essentieel in de private label-business

en het moet dicht bij je liggen, met een no-

nonsensehouding.

Maar dat staat haaks op de tenders voor private labels.Dat is ook een spanningsveld. Iedereen die mij

kent, weet dat ik tenders haat.

Hoe ga je daarmee om?Uiteindelijk is niet alles ondergeschikt aan de

relatie. Het gaat ook bij ons om de resultaten

en de cijfertjes. De relatie met onze handels-

partners is geen kernactiviteit op zich. De

uitleg van retailers aan ons is dat tenderen

een benchmark is om efficiënt en in bijzonder

korte tijd het prijsniveau in Europa uit te da-

gen. Wij brengen in die discussie vaak in dat

het lastig is om de totale prestatie of de waarde

van een pakket te meten in één prijs in een

spreadsheet. Maar goed: waarom win je een

prijs? Omdat je nog steeds goede producten

maakt, met de juiste prijs-waardeverhouding,

en pro-actief bent met productinnovatie,

waardoor retailers zich met hun private label

kunnen profileren. En zeker in een private

label-werkomgeving zijn mensen belangrij-

ker dan in een merk-werkomgeving. In een

merkomgeving gaat het om de vraag naar een

merk, maar bij ons zijn het de mensen, die het

verschil moeten maken. De mensen zijn let-

terlijk toch de software van je bedrijf, hetgeen

het belang onderstreept om goede mensen aan

je bedrijf te kunnen binden.

Wat is het grote verschil tussen veertien jaar terug en nu? Wij komen uit een ondernemersfase, met een

sterke focus op volume- en omzetgroei. Na ja-

ren van groei is het onvermijdelijk dat wij veel

meer in een beheersfase zijn beland. Het accent

verschuift dan naar structuur en processen en

je kijk meer naar costleadership. Refresco is te

groot geworden om op de achterkant van een

sigarenkist te managen. Een logische, volgende

fase van ondernemerschap. En nu gaat het

erom om een goede balans te vinden en hou-

den tussen ondernemerschap en dynamiek aan

de ene kant en controle, sturing, processen en

de getallen aan de andere kant. Je wilt de juiste

balans bereiken om gecontroleerd en geborgd

zaken te doen, zonder te veel aan flexibiliteit

in te boeten. We zeggen intern vaak dat we

zijn begonnen als piraten op een wendbare

speedboot en nu kapiteins zijn geworden op

een oceaantanker. Als je op de brug van de oce-

aantanker staat, stuur je vooral op basis van je

dashboard. Heel anders dan op een speedboot.

Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche

over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’.

Deze maand Dirk Jan Joesten, commercieel directeur Refresco Benelux.

40 Evelyn 40 04-05-2012 10:24:09


En past dat sturen met behulp van een dash-board nog bij jou? Dat is een goede vraag en ik denk er natuurlijk

vaak over na. Ik vergelijk het wel eens met de

tragiek van een kapper in een succesvolle kap-

perszaak die groot is geworden, omdat hij zelf

heel goed kan knippen. Uiteindelijk eindigt de

succesvolle kapper op zolder, bezig met zijn

administratie, bezig zijn zaak te organiseren. Het

gevaar is dat hij voeling verliest, omdat hij niet

meer doet waar hij goed in is: knippen.

Hoe werk jij?Vanuit passie en bevlogenheid, maar wel zeer

resultaat- en prestatiegericht. Ik ben iemand van

de grote lijnen. Ik ben meer de inspirator en de

innovator en minder van de details.

Wat zou je beter willen doen?Ik ben misschien de afgelopen jaren wel te veel

op de zaken zelf gericht geweest en heb mezelf te

weinig tijd gegund voor trainingen. Bovendien

moet je altijd bereid en flexibel zijn om jezelf

opnieuw te willen uitvinden in een markt die snel

verandert. Je moet voorkomen dat je, bij wijze

van spreken, op een dag een wake-up call krijgt

van de buitenwereld omdat je bepaalde vaardig-

heden mist.

Wie attendeerde jou daarop?Dat is een natuurlijk proces. Ook bij Refresco

zijn er in de loop der jaren veel nieuwe managers

binnengekomen met andere profielen, waarbij

het accent meer op structuur en processen ligt.

Het voordeel van nieuwe mensen is dat ze vaak

met een compleet andere blik binnenkomen. De

mensen die al lang meelopen, valt het vaak niet

meer op. Ook hier zoek je naar de balans tussen

de mensen met vakkennis en de procesmanagers

– wellicht aandoenlijk om te zien dat er zo veel

passie is, maar is het efficiënt dat we altijd aan het

rennen zijn? Voor ondernemerstypes is het be-

langrijk om naar meer rustmomenten te zoeken

om te reflecteren. Dat is inderdaad een valkuil;

geldt ook voor mij.

En zoek je zelf genoeg rustmomenten?In de kern ben ik een heel onrustig mens. Privé

ook, twee weken op een strand liggen kan ik niet.

Dan wil ik de bergen in, mountainbiken, bezig

zijn. Naarmate je ouder wordt, ben je je veel

bewuster van je gedrag en dat maakt je dan wel

weer rustiger en geduldiger. Mensen denken nog

wel eens dat ik een solist en individualist ben,

maar ik ben een voetballer in hart en nieren. Ik

wil onderdeel zijn van een succesvol team en zie

mij dan maar als de aanvoerder op het midden-

veld. Maar ik ben niet de leider die alleen maar

op afstand wil aansturen. Daar ben ik te veel een

doener voor. Sowieso belangrijk is dat je dicht bij

jezelf blijft en met beide benen op de grond blijft

staan. Ik hoef niet per se in de spotlights te staan,

als we maar winnen; de beste bal spelen, maakt

niet uit wie dat doet. En vooral geen dingen doen

waar je niet achter staat. Ik besef dat anderen dit

wel eens lastig vinden.

Waar heb jij een hekel aan?Wat ik bij veel bedrijven zie: veel van hetzelfde.

Mensen lopen achter elkaar aan. Een consensus-

cultuur waar je pukkeltjes van krijgt, waardoor

mensen ook hun authenticiteit verliezen en

zich naar de processen buigen. En ik vind juist

authenticiteit belangrijk als onderdeel van een

cultuur in een organisatie. Laat mensen gewoon

lekker eigenwijs zijn. En laat medewerkers vooral

niet hun baas naar de mond praten, daar heb ik

moeite mee. Hou je rug recht en sta voor de juiste

inhoudelijke argumenten en feiten. Ik hou van

mensen die initiatief tonen en die verantwoor-

delijkheid durven te nemen. Als manager kom je

dan meer in een coachende en faciliterende rol

terecht in plaats van een hiërarchische rol. Ik ben

allergisch voor mensen die vanuit een hiërarchi-

sche positie stelling nemen en dan proberen om

die stelling erdoor te drukken. Dan ga ik juist

vragen stellen.

Je gaf eerder aan dat je privé-leven best een wissel heeft getrokken op je werk. Ik vind het lastig om de juiste balans te vinden

tussen werktijd en privé en vervolgens het werk

los te laten. Ter illustratie: mijn dochter van

zestien moest een enquête invullen over de thuis-

situatie, omdat ze een jaar highschool in Amerika

gaat doen. Ze vulde in dat haar vader met z’n

Blackberry getrouwd is.

Heb je enig idee waar je loyaliteit vandaan komt?Dat heb ik vooral van mijn moeder. Zij probeerde

ook altijd de sfeer en harmonie in het gezin

te managen. Tegenwoordig wordt er nog wel

eens neerbuigend gedaan over loyaliteit in een

arbeidsrelatie, waarbij de suggestie gewekt wordt

dat loyaliteit een synoniem is voor naïviteit. Dat

vind ik dus niet. Wanneer ik privé naar loyaliteit

kijk, sta ik voor harmonie in het gezin en kwalita-

tieve vriendschappen. In het Gooi, waar ik woon,

ken ik veel mensen die met brede, oppervlakkige

sociale netwerken bezig zijn. Maar dat is niet zo

mijn ding. ■

‘Iedereen die mij kent, weet dat ik tenders haat’

40 Evelyn 41 04-05-2012 10:24:12


VOORBEELD VOOR AH VALT VAN ZIJN VOETSTUK

Tesco is zijn fans kwijt aan het rakenHet Britse Tesco is internationaal vermaard om zijn succes. Het stootte midden jaren

negentig Sainsbury van de troon in Engeland, werd marktleider en bouwde uit dat

het een lieve lust was. Nu worden de barsten in het bedrijf duidelijker. Internationaal

loopt het nog gesmeerd, maar in het thuisland is er een kentering. Tesco levert in.

Voor Ahold en AH, waarvoor Tesco altijd als leermeester tegen wil en dank fungeer-

de, zijn er nieuwe levenslessen te halen uit de situatie waarin Tesco zich bevindt.

Door: Gé Lommen Foto’s: Tesco en archief FoodPersonality

Eigenlijk klopt het niet helemaal. Tesco is inder-

daad al jaren leermeester van Ahold, maar in de

geschiedenis van de Britse levensmiddelensector

is Tesco nog geen twintig jaar marktleider. Daar-

vóór was Sainsbury de onbetwiste nummer één.

In 1994-1995 kantelde dat. Sainsbury vergulde

zijn assortiment te veel, prijsde zich uit de markt,

op een moment dat Tesco met twee belangrijke

stappen kwam: een klantenkaart die veel bood en

een vechthuismerk met een acceptabele kwaliteit

voor een lage prijs, Tesco Value. Sainsbury zag

zich ingehaald en paste zich snel aan. Alleen, het

kopieerde daarin vooral de nieuwe marktleider.

Dat was een goede manier om een verder weg-

zakken stop te zetten, maar geen manier om het

marktleiderschap te heroveren. Sainsbury bleef

zodoende de nummer twee, en het heeft zelfs een

tijd Asda, de Walmart-dochter in Engeland, zo’n

beetje naast zich moeten dulden.

Tesco bleek ook niet meer in te halen. Tesco

bouwde vestigingen erbij zonder weerga, en

breidde zijn aanbod uit zonder weerga. Huismer-

ken van standaard tot onderkant tot bovenkant,

veel gemaksassortiment, veel acties met het hele

assortiment. Een zeer succesvolle klantenkaart-

strategie. De winkels werden gedifferentieerd van

groot naar klein, van buurt naar perifeer en van

‘voorraad-‘ tot ‘convenience-functie’.

Klinkt allemaal als Albert Heijn, en dat is niet zo

gek. Want bij veel initiatieven van AH is Tesco in

zijn thuisland vaak voorgegaan. Maar Tesco ging

verder, de Tesco Bank is er nog steeds (AH Bank

is allang weer weg), Tesco ging in pensioenen,

in hypotheken, Tesco breidde uit met non-food,

breidde uit met een kledinglijn, met meubilair,

keukenapparatuur… Tesco begon meteen met

internetretailen en als een van de weinige super-

marktketens boekte het succes daarmee. Tesco

ontgroeide eigenlijk de status van supermarktke-

ten, zoals Walmart en Carrefour. Tesco werd een

kruising tussen warenhuis en supermarktketen.

Sterker nog, een Albert Heijn, Hema, Bol, SNS,

Shell, Hennes & Mauritz en Ikea inéén. Nou

moeten we niet meteen gaan denken dat Tesco

in die detailhandelssegmenten de nummer één

werd, maar Tesco zorgde wél dat het overal te

vinden was.

In Nederland kan een winkelketen niet zomaar

een stuk grond kopen, provincie en gemeente

hebben daar veel meer over te zeggen. Maar in

Engeland kon Tesco grond pakken waar het maar

wilde, de winst van het bedrijf werd de betaal-

cheque voor nieuwe projecten. Zo’n vijf jaar terug

konden we in dit blad melden dat Tesco erin

geslaagd was een vestiging te hebben in alle Britse

postcodegebieden. Nou omvatten die heel wat

meer oppervlak dan bij ons, maar we bedoelen

maar.

Tesco heeft zich niet tot Engeland zelf beperkt.

Tesco sprong net als vele andere na de val van de

Muur naar Centraal- en Oost-Europa. Bij Ahold

is daar alleen nog Tsjechië en Slowakije van over,

Tesco zit in Polen, Tsjechië, Slowakije en Honga-

rije. Nou zit in die landen iedereen elkaar de tent

uit te vechten en is er slechts winstgevend succes

voor een enkeling. Maar Tesco zit ook in Turkije,

waar de laatste jaren de economie floreert.

Tesco ging naar Azië. Net als Ahold. Ahold

bekeek na het boekhoudschandaal nog eens goed

zijn verlieslijdende positie daar en kwam tot de

slotsom dat dat loopgravengevecht met weer al

die internationale, westerse retailers niet meer te

betalen was. Tesco behoort daar tot de partijen

met een lang adem, het opereert in China, India,

Japan, Zuid-Korea en Maleisië.

Nu is Tesco in zijn thuisland al eerder gekriti-

seerd: in 2007 schreef ene Andrew Simms, direc-

teur van een Britse antiglobalistische denktank,

het boek Tescopoly: Britten zou steeds meer in

hun consumptie aangewezen zijn op Tesco – of

anders: op bedrijven als Tesco, Morrisons, Asda,

Sainsbury. Het boek was een tirade tegen de

opkomst van Tesco en de Tesco-achtigen, en

tegelijk een vurig pleidooi voor iets wat toen nog

niet zozeer als waarde onderkend werd: econo-

mische diversiteit. De auteur wees erop dat de

Britse consument zijn eten kocht bij Tesco, zijn

meubels kocht bij Tesco, zijn tuinartikelen bij een

dochtermaatschappij van Tesco, zijn pensioenen

onderbracht bij Tesco, zijn hypotheek afsloot

bij Tesco. En dat Tesco alsmaar uitbreidde, ten

koste van de diversiteit van de middenstand in

al die Britse steden, plaatsen en dorpen. Slager,

groenteboer, bakker, maar ook: pompstation,

meubelzaak, kledingzaak. Het Verenigd Konink-

rijk werd ‘geTesco-iseerd’. Wie zijn winkel moest

sluiten, kon altijd nog personeelslid worden bij

Tesco. Britten kochten met kerst allemaal de-

zelfde ‘Christmas pudding’. De hele voedselketen

zou worden bepaald door één bedrijf. Onzin, zei

Tesco: we hebben eenderde van de markt, nog

plek genoeg voor concurrentie.

Tescopoly zag het levenslicht toen Europese

retailers voor het eerst hoorden dat sommige

42 Tesco 42 07-05-2012 14:28:45


Amerikanen geen Walmart in hun plaats wil-

den. Geen ‘big boxes’, geen monocultuur, geen

‘alsmaar hetzelfde’, en zeker geen: ‘scherp door

ons ingekocht’-syndroom. In de VS, en nader-

hand ook in Engeland, werden consumenten en

consumentenorganisaties er zich steeds bewuster

van dat een grote supermarktketen of een krui-

sing supermarkt/warenhuis zoals Walmart dat

is en Tesco eigenlijk ook inmiddels, een te grote

invloed hebben op het reilen en zeilen van alle

producenten en leveranciers die daarvóór in de

keten zitten. Grote en kleine leveranciers, kleine

producenten, boeren en telers zijn te afhankelijk

van die grote retailers. Zij gaan ten onder in een

escalatie van schaalvergroting en kunnen niet

meer mee in een patroon van voortdurende

kostenreductie. Daarmee wordt het aantal leve-

ranciers steeds minder en dat tast de diversiteit

van het aanbod aan en daarmee ook de diversiteit

van een economie. Simms en geestesverwanten

wezen erop dat de consument nauwelijks weet

kan hebben van de kaalslag die zich op dit terrein

voltrekt.

Het was allemaal onder de heerschappij van Terry

Leahy, de man die in 1979 bij Tesco aan de slag

ging, in 1992 marketing director werd en in 1997

bestuursvoorzitter (en in 2002 tot ‘sir’ werd gerid-

derd). De reputatie van deze bestuursvoorzitter

groeide uit tot mythische proporties, als was

hij een Koning Midas onder de retailers. Vorig

jaar maart droeg Leahy zijn functie over aan

ene Philip Clarke. En die kwam vrij snel met de

eerste slechtnieuwsberichten. Het is al al te vaak

voorgekomen dat een nieuwe bestuursvoorzit-

ter begint met schoon schip maken. Zonder echt

zijn voorganger af te branden, meldt een nieuwe

bestuursvoorzitter dat er een probleem is en dat

hij dat moet aanpakken. We zien het bij Philips,

bij Stork, bij KPN, TNT en als we de buitenlandse

multinationals erbij halen, zien we vaak hetzelfde.

Hoe moeizamer de nieuwe CEO begint, hoe

mooier en victorierijker hij eindigt.

Dus is deze periode voor Tesco alleen maar een

kwestie van bukken en zich schrap zetten om

straks beter te rennen? Het kan.

Wat is er aan de hand? Afgelopen januari kwam

Clarke met iets waar Leahy, voor zover we nog

weten, nog nooit mee gekomen was: een winst-

waarschuwing. Van Carrefour was de financiële

wereld dat al een beetje gewend, van Tesco niet.

Zo net na de kerst waren er al marktonderzoekers

die meldden dat Tesco met de kerst wat minder

in trek was geweest dan gewoonlijk. De Britten

waren iets meer dan anders naar Sainsbury, Mor-

risons, Asda, Waitrose etc. uitgeweken.

Is Tesco de weg kwijt met de komst van Clarke als

bestuursvoorzitter? Dat beeld klopt niet helemaal:

in 2007, onder de heerschappij van Leahy, zakte

het marktaandeel van Tesco in Engeland al een

keer weg. En daarna nog eens. En nog eens. Het

marktaandeel in dat land zwabbert al een tijdje.

Een maand terug nog kwam het Institute of

Grocery Distribution (IGD), een soort kruising

tussen CBL en EFMI, met het bericht dat Tesco in

staat werd geacht harder te groeien dan concur-

renten Walmart, Carrefour en Metro. Volgens

het IGD zou Tesco tussen 2011 en 2015 jaarlijks

6,8% omzetgroei pakken. Allemaal leuk en aar-

dig, maar waarom kwam het IGD hier eigenlijk

mee? Om Tesco te helpen? Een eentweetje van

spindoctors?

Hoe dan ook, een paar weken later sloeg het

nieuws als een bom in: Tesco was in zijn thuis-

land omzet en marktaandeel aan het verliezen.

Het was bestuursvoorzitter Clarke die dat bij de

presentatie van de jaarcijfers moest erkennen.

Hoe zit het precies? Tesco wereldwijd behaalde

(in het jaar van 25 feb. 2011 t/m 25 feb 2012,

Tesco gebruikt een vreemd boekjaar) bijna € 90

miljard omzet: ruim 7% groei. Maar in het Ver-

enigd Koninkrijk, waar Tesco zo’n € 60 miljard

omzet behaalt, daalde de omzet en de winst. De

winst daalde met 1%, naar ongeveer € 3 miljard.

Overigens is Tesco ook nog verlieslijdend in de

VS, maar dat is niet zo vreemd, omdat het de

operatie Fresh & Easy betreft: een supermarktke-

ten met veel vers en vooral een wijkwinkelfunc-

tie, in staten als Californië en Arizona, dus het

zuidwesten van de VS. Maar daar is Tesco pas een

paar jaar mee aan de gang, dus dat verlies kan

worden gezien als aanloopverlies.

Clarke kondigde halverwege april een groot-

Parkeerplaats van een Tesco. Ergens op het blog van The Guardian vraagt een lezer: is het nog steeds zo dat van elke £ 7,- die wij uitgeven, we £ 1,- aan Tesco uitgeven?

Marktaandelen van Tesco, Sainsbury, Asda en Morrison’s

Marktaandelen van Tesco,

Sainsbury, Asda en Mor-

rison’s door de jaren heen.

Tesco is marktleider sinds

1995 en concurrenten

Sainsbury, Asda en Mor-

rison’s staan nog steeds op

afstand. Maar die afstand

is wel kleiner aan het

worden.

Ma

rkta

an

de

el

(%)

42 Tesco 43 07-05-2012 14:28:48


scheeps herstelplan aan, van bijna de helft van de winst die het in het Verenigd Koninkrijk behaalt. En dat geld omvat investeringen in:

de versafdelingen

winkels sfeervoller maken (ander licht, meer versafdelingen

-

-

-

-

-

en internet en meer mogelijkheden bieden met

Een procentje minder winst in een jaar, waar heb-ben we het over?

meteen een groot drama. ‘End of an era of expan-

gat lag en waar de in ons retaillland inmiddels be-

-neel is dat niet, maar het is wel iets om rekening

Zoiets als dit: een rockgroep is geliefd onder de

dijk van een hit. Die alternatievelingen van het

leden van die groep in talkshows gaan meepraten

een persoonlijker winkel moet worden voor de

-

-

steevast de felste tegenstanders. De mensen die

Er kwamen grosso modo twee soorten reacties:

het gaat ons hier vooral om ‘de klachten’ als waar--

Brian Dobson, professor ‘business & stra-

tegy’ aan de Norwich Business School:

jarenlang problemen gehad met de integratie van

Bestuursvoorzitter Philip Clarke, die onlangs bij de

bekendmaking van 1% omzetdaling van Tesco in Groot-

Brittannië een investeringsprogramma voor de formule

aankondigde. Met onder andere: meer service, meer

personeel, een ‘beter assortiment’, lagere prijzen en meer

wisselwerking tussen winkels en internet.

42 Tesco 44 07-05-2012 14:28:50


heeft goed in zijn winkelpark geïnvesteerd. Daar

heeft Tesco nu last van. Verder heeft Tesco in

veel landen moeite met de conveniencewinkels,

of dat nu hier is, in de VS of in Japan. En verder

heb ik het idee dat de opvolging van Terry Leahy

niet goed gepland is. En nog een bedreiging is

het verlies van focus: food is het vertrekpunt bij

Tesco, maar het bedrijf is de focus gaan leggen op

non-food. En zit nu met food ‘stuck in the mid-

dle’. Maar non-food is veel meer aan conjunctuur

onderhevig. In economisch onzekere tijden als

deze voelt de reguliere detailhandel dat meer,

maar dat kan ook overslaan op supermarkten met

veel non-food.

Bryan Roberts, Kantar Retail:

“Ik vraag me af of mensen wel echt Tesco-fan

waren al die tijd. Er lopen hier een paar dingen

door elkaar. De winkels zijn ouderwets geworden

in vergelijking met de concurrentie. Vergeleken

met een goede Sainsbury, Asda of Morrisons is

een Tesco-filiaal vaak een steriele, er is geen sfeer,

de winkel zelf nodigt eigenlijk nooit uit. En in

de zoektocht naar hogere winsten heeft Tesco

de laatste jaren veel werkuren weggehaald bij

het personeel, dat daardoor vaak overbelast is

geraakt. Consumenten worden zodoende vaker

geholpen door gestresst personeel. Verder was er

vaak ook een tekort aan personeel, met als gevolg:

te veel gesloten kassa’s.”

Tim Lang, ‘food policy’ professor van de

Londense‘City University’ (en bedenker

van de term ‘food mile’):

Tesco is zo machtig dat elke consument dat on-

derhand wel weet. En daarbij, Tesco is in andere

landen zo druk in de weer dat het zijn thuisland

kan hebben verwaarloosd, en daarmee minder de

balans heeft kunnen vinden tussen de kwaliteit

die de klant wil en de prijs die de klant wil, dan

zijn concurrenten.

Die problemen met in meer landen aanwezig zijn,

treffen niet alleen Tesco. Je ziet het ook bij Car-

refour en bij Walmart en Marks & Spencer lukte

het ook niet, jaren terug.

Maar dat is niet alles. Het verwaarlozen van je

thuismarkt is ook: niet meer goed in de gaten

hebben als de wensen van je klanten verande-

ren en jij blijft jezelf maar kopiëren. Er zijn nog

steeds lageprijszoekers, maar daarnaast is er een

groeiende groep die meer kwaliteit zoekt als het

om voeding gaat. Een andere, meer pure vorm

van eten. Voor Tesco lijkt dat een nichemarkt.

Maar nichemarkten bepalen vandaag meer wat

er met massamarkten gebeurt dan andersom.

Daarbij vervult Tesco meer de rol van poort-

wachter aan het eind van de voedselketen, in

plaats van dat het zelf voedsel maakt. Tesco laat

voedsel distribueren, reizen. Dat lijkt efficiënt,

maar dat is het niet, integendeel, we zien hier een

verbruikssysteem dat een enorme hoeveelheid

fossiele energie verbruikt om ons dagelijks eten te

leveren. Tesco betaalt ook de meeste olie van alle,

als je overal winkels hebt staan, en bij stijgende

olieprijzen krijg je dan ook het meeste de wind

van voren. Om dit systeem vol te houden moest

een supermarkt altijd al het menselijke contact

tot een minimum beperken, zelfbediening, zo

weinig mogelijk advies in winkels, en de consu-

ment verzamelt en neemt mee. Het illustreert de

afwezigheid van menselijk contact en Tesco staat

daar als grootste juist het symbool voor.

Liz McShane, retail designer:

Tesco heeft zich blindgestaard op die klanten-

kaart en op gegevens over aankooppatronen van

klanten, en verder op de gebruikelijke ‘2 voor de

prijs van 1’-acties. De winkels zijn echter achter-

haald, een Morrisons ziet er veel prettiger uit.

Raar toch, dat als je klant bent en je staat bij de

kassa, ze geen goeiedag tegen je zeggen, maar

altijd meteen om die klantenkaart vragen? Je

krijgt het idee dat Tesco-mensen denken dat als je

veel van je klanten te weten komt via een kaart en

computeropslag, je een goeie retailer bent, maar

je kunt ook gewoon in de winkel klanten van

dienst zijn – niet vanuit computergegevens, maar

gewoon door te vragen.

En waarom zou je klanten verder vermoeien met

2 voor de prijs van 1, terwijl andere concurrenten

gewoon 1 product afprijzen. Wat moet de klant

met als die producten dubbel. Dat hebben ande-

ren slimmer gedaan.

Mary Portas, retailadviseur:

Ik hoorde vanochtend de bestuursvoorzitter op

de radio praten over terugvechten in de markt.

Maar luistert hij dan ook naar al die gemeenten

die hem de afgelopen jaren hebben gezegd geen

Tesco te willen?

‘Pseudoniem’De andere reacties zijn van mensen die hun naam

verbasterden:

* Los nog van de marktheerschappij, van de

vernietiging van plaatselijke levensmiddelenza-

ken en van het negeren van milieuwensen en fair

trade, voel ik me gekleineerd door Tesco. Dan

is het multipack tonijn eerst zeven pond, dan

opeens twee voor de prijs van een en dan opeens

één voor vijf pond, alsof ik dat niet doorheb.

Tesco bespeelt mij.

*In de sector zelf kijken we vaak op tegen Tesco,

dat je overal in onze straten vindt. Maar dat is een

commerciële bril. Je kunt je afvragen wat con-

sumenten daarvan vinden. Commercieel succes

is niet iets wat gewone mensen voor je inneemt.

Tesco zit verder nu in het midden, we hebben

Aldi onderaan en Waitrose bovenaan.

*Tesco heeft ons dorp geruïneerd, alle plaatselijke

levensmiddelenzaken zijn weg en in de plaats

daarvan hebben we nu midden in het dorp een

spuuglelijke, grote supermarkt staan. Tesco is

een virus. Koop ergens anders je levensmiddelen

want anders heb je die keus straks niet meer.

*Zo uit mijn blote hoofd, kan ik op een kwartier

loopafstand kiezen uit vijf Tesco Metro-winkels

en een enorme Tesco. Die Metro’s zijn allemaal

pas hier sinds de laatste drie jaar. Dat heeft toch

helemaal geen nut meer zo. Gooi ze dicht.

*Wat interessant zeg, die uitleg van experts. Ik

moet elke dag eten kopen, het is geen luxe van

Dior. En dat eten is peperduur! Nou kun je het

logo veranderen, meer lampen aandoen in een

winkel, wat maakt het uit? En personeelsleden

die twaalf uur per dag voor een minimumloon

werken, worden nooit gelukkig en dus ook niet

klantvriendelijk. En die Tesco-kaart gaf me

onlangs de beloning dat ik voor één pond gratis

wortelen kreeg – nadat ik voor zeshonderd pond

besteed had. Dank je wel! Wat ik in een Tesco

voor één kg tomaten betaal, daar krijg ik op de

markt drie kg voor!

*Wij hebben hier verderop in Kirkstall, Leeds,

een ‘store of the future’ van Morrison’s Geweldig

veel vers, ziet er goed uit, veel varianten van van

alles en nog wat, veel op ijs gekoeld en het wordt

met mist besprenkeld, fantastische visafde-

ling, deli, brood, vlees en noem maar op. In het

weekend hebben ze er een kok staan en die laat

je dan proeven. Veel eten wordt in die winkel zelf

klaargemaakt, dat is pas vers. En inderdaad, wij

doen daar maar wat graag onze boodschappen.

*Ik heb niks tegen supermarkten an sich, maar

dat voortdurend overal nieuwe winkels willen

openen, groot en klein.

*Tesco en ook andere ketens beschadigen onze

plaatselijke economieën doordat ze er winst aan

onttrekken en dat geld gaat naar het buitenland,

waarschijnlijk belastingparadijzen. Als je je geld

nou gewoon in een plaatselijke winkel besteedt,

betaal je waarschijnlijk ook nog minder voor je

brood en je vlees en groenten en het gaat naar je

buren en niet naar een of andere groep aandeel-

houders, die je niet kent. ■

Internetomzet Tesco nr. 3 Europa

De omzet die Tesco via internet behaalt, is de op twee

na grootste in Europa. Dat blijkt uit een publicatie van

het Britse ‘Internet Retailer Magazine’ eerder dit jaar. De

grootste is van Amazon, gevolgd door het van oorsprong

Duitse Otto, dat zich – vergelijkbaar met Wehkamp – van

postorderbedrijf tot e-retailer heeft omgevormd:

1) Amazon: € 12,8 miljard

2) Otto: € 4,6 miljard

3) Tesco: € 4,1 miljard

Ter vergelijking: de twee grootste Nederlandse e-retailers:

35) Wehkamp: € 485 miljoen

48) Bol.com: € 374 miljoen

42 Tesco 45 07-05-2012 14:28:51


AH XL verslaat ‘kaasformule’ EmtéAH XL heeft volgens consumenten de beste kaasafdeling. Dat blijkt uit het jaarlijkse

onderzoek van GfK (in opdracht van Westland). Daarmee verslaat het Emté, dat vorig

jaar op 1 stond. Het ‘gewone’ AH moet het doen met een vijfde (zelfbediening) en

vierde plaats (bediening).

Door: Marieke Venbrux Foto: Rein van Zanen

Een echt grote verrassing is het niet, AH XL

behaalde de laatste jaren al goede scores in het

kaasrapport van GfK, aan de andere kant: je

moet het dan wel nog maar even doen, aldus Bart

Bikker, trade marketing manager bij Westland

Kaasspecialiteiten.

Westland vroeg onderzoeksbureau GfK voor de

negende keer op rij onderzoek te doen naar het

kaasimago van de Nederlandse supermarktfor-

mules.

Waarom? Natuurlijk omdat Westland het zelf ‘re-

levant vindt te weten hoe consumenten tegen de

kaasafdeling in hun supermarkt aankijken’. Maar

ook omdat retailers wel willen weten waar het

schuurt, wat er beter kan, of wat door consumen-

ten bij uitstek als positief beoordeeld wordt.

GfK maakt in het onderzoek onderscheid tussen

kaas in bediening en in zelfbediening. Formules

krijgen zodoende twee eindrapportcijfers, die zijn

gebaseerd op een aantal criteria:

- lage prijzen

- aantrekkelijke aanbiedingen

- ruime keuze artikelen

- overzichtelijkheid van het assortiment

- netheid van het schap

- aanwezigheid van artikelen

En dan nog voor bediening:

- kwaliteit/versheid van artikelen

- vriendelijkheid van het personeel

- wachttijden

- deskundigheid personeel

Dit laatste criterium werd dit jaar voor het eerst

toegevoegd. “Op verzoek van de retailers. Want

een vriendelijke glimlach is leuk, maar zeker

op de kaasafdeling, heeft het personeel ook een

inhoudelijke functie. Kaas is een vrij complexe

categorie.”

Supermarkten scoren op dit aspect lager dan

op de andere service-aspecten – zoals wacht-

tijd, netheid van de afdeling, en vriendelijkheid

personeel. Iets om mee aan de slag te gaan, aldus

Bikker. “Deskundigheid van het personeel is bij

uitstek een element waar de grijze kanalen – de

weekmarkt, de specialiteitenwinkel – wel sterk in

zijn; hier valt voor supermarkten dus nog wel wat

te winnen.”

AH XL versus AHTerug naar de formules. AH XL staat als gezegd

op de eerste plaats, zowel bij bediening als bij

zelfbediening. Opmerkelijk is dat het gat tussen

AH XL en de reguliere AH-supermarkten net als

vorig jaar tamelijk groot is: AH staat bij zelfbe-

diening op de vijfde plaats, bij bediening op de

vierde. Bikker: “AH XL heeft door haar omvang

meer mogelijkheden om uit te pakken en de

klant tevreden te stellen dan de andere formules,

en ook meer dan AH. Neemt niet weg dat AH

bij zelfbediening met een rapportcijfer van 7,20

onder het ‘gemiddelde totaal’ zit van supermark-

ten (dat gemiddelde bedraagt een 7,21; zie figuur,

MV). En dat mag toch eigenlijk niet voor de

marktleider.”

Bij bediening scoort AH weliswaar hoger dan het

gemiddelde (7,36 versus 7,33; AH XL haalt hier

een 7,56), maar het haalt toch maar een vierde

plaats. Bikker: “De netheid van de afdeling valt

bij AH wat terug, hetzelfde geldt voor het aspect

‘ruime keuze van artikelen’.”

Zowel AH XL als AH scoort volgens Bikker

bovengemiddeld op het criterium ‘aanbiedin-

gen’. Waar het gemiddelde bij zelfbediening 6,97

bedraagt, scoort AH XL hierop een 7,32. Bij be-

diening is het gemiddelde een 6,88, AH XL scoort

een 7,18. Voor AH liggen deze cijfers iets lager, al

steekt ook dat uit boven het gemiddelde.

Op het criterium ‘lage prijzen’ scoort zowel AH

als AH XL iets lager dan het gemiddelde (dat

geldt zowel voor bediening als zelfbediening),

maar het scoort wel hoger dan vorig jaar, con-

sumenten beoordelen de prijzen dus als gunsti-

ger. “AH XL en AH slagen erin het prijsimago

gunstig te blijven sturen. De prijzen van kaas

zijn gestegen, door een sterke stijging van de

grondstofprijzen. Een aantal jaren geleden zag je,

zeker in zelfbediening, dat de consument dat in

de beoordeling meteen afstrafte. Het valt me mee

hoe de consument die prijzen nu beoordeelt.”

Emté: gezaktEn dan Emté. Was dat vorig jaar nog de winnaar,

nu zakt dat terug tot de derde plaats (bij zelfbe-

diening deelt het die plaats met Plus). Bikker:

“Emté heeft jarenlang hoog gescoord en dat doet

het nog steeds, een derde plek is toch echt niet

slecht, maar je ziet dat AH XL en Jumbo Emté ge-

woon voorbij zijn gestreefd. Ik kan er niet echt de

vinger op leggen waar Emté het heeft laten liggen,

hooguit wat op ‘overzichtelijkheid van het schap’.”

Ombouw C1000 naar JumboJumbo was vorig jaar al terug van weggeweest en

weet zich dit jaar verder te verbeteren. Bikker:

“Jumbo was een aantal jaren op rij de winnaar

in het kaasrapport. Twee jaar geleden zakte het

AH XL verslaat dit jaar Emté in het jaarlijkse kaasonderzoek van GfK. Vlnr: Ronald Drogt (national account manager Westland), Pieter Paul van der Lugt (category manager kaas Albert Heijn), Bert Holtrigter (regiomanager AH XL) en Bart Bikker (trade marketing manager Westland).

46 Kaasrapport Westland 46 04-05-2012 17:01:01


terug en moest het genoegen nemen met een

vierde plaats bij bediening en een zesde plaats bij

zelfbediening. Vorig jaar kwam het terug op de

derde plek, en dit jaar staat het op twee.”

Bikker zei vorig jaar in FoodPersonality de terug-

gang van Jumbo van twee jaar geleden te wijten

aan de overname van Super de Boer, waardoor

het er destijds in een klap een kritische groep

beoordelaars erbij kreeg. Bikker: “Klopt. Jumbo

is uiteindelijk toch in staat gebleken mensen aan-

genaam te verrassen, dat zagen we vorig jaar al en

dit jaar zet dat door. Het scoort vooral goed op

de elementen ‘vriendelijkheid’ en ‘deskundigheid

van het personeel’ en op ‘netheid van de afdeling’.

Jumbo weet het beste uit mensen te halen.”

De ombouw van Super de Boer leek Jumbo aan-

vankelijk punten te kosten, kunnen we dat volgend

jaar, als Jumbo de C1000-winkels heeft omgebouwd

of gaat ombouwen naar Jumbo, opnieuw verwach-

ten? Bikker: “Dat zullen we zien. Waar ik vooral

wel benieuwd naar ben: hoe valt het gebrek aan

aanbiedingen straks bij het C1000-publiek? Maar

wellicht gaat Jumbo elementen van de huidige

C1000-formule doorvoeren in de uiteindelijke

Jumbo-formule. Op ‘aanbiedingen’ kan Jumbo haar

prestaties nog verbeteren.”

Vomar: kritisch publiekNog wat andere conclusies: Deen is verdwenen uit

de top-5 bij zelfbediening, bij bediening is het een

plek gezakt. Lidl heeft zich verder verbeterd (van

een 7,09 naar een 7,14 dit jaar) en deelt de tiende

plaats met C1000. Lidl ontwikkelt zich volgens Bik-

ker vooral goed op ‘overzichtelijkheid’ en ‘netheid’

– wat toch best bijzonder is voor een discountfor-

mule.

Vomar eindigt dit jaar vrijwel onderaan bij zelfbe-

diening, net boven Aldi, en op de negende plaats

bij bediening (vorig jaar stond het op de elfde en op

de zesde plaats). Bikker: “Ik denk dat Vomar met

een kritisch thuispubliek kampt. Want als ik het

objectief beoordeel, zijn de prestaties van Vomar

gewoon heel goed. Nogmaals, het kaasrapport geeft

de perceptie van de consument weer. Vomar zit in

Noord-Holland, de bakermat van de kaaswereld,

mensen zijn daar op kaasgebied wel wat gewend

en extra kritisch. Het is een beetje het omgekeerd

evenredige van wat je bij bijvoorbeeld Poiesz en

Jan Linders ziet: die hebben juist te maken met een

thuispubliek dat ‘goed’ voor de formule is.” ■

AH XL heeft volgens consumenten de beste kaasafdeling, zowel qua zelfbediening als qua bediening. Het ‘gewone’ Albert Heijn moet het doen met een respectievelijk vijfde (zb) en vierde plaats (bediening); in zelfbediening scoort het als marktleider onder het gemiddelde.Emté, vorig jaar nog de winnaar, moet het doen met een derde plek (bediening en zb). Jumbo is terug van weggeweest en staat op plaats 2. Overigens: de rapportcijfers voor Nettorama, Jan Linders, Poiesz, Boni, Digros, Golff, Coop, Supercoop, Super de Boer en Spar zijn in de ranglijst niet meegenomen. Er waren ‘te weinig waarnemingen’ beschikbaar. De resultaten van deze formules zijn wel meegenomen in de gemiddelde scores van ‘totaal supermarkten’.

Zelfbediening 2012 Formule Totaal 1 AH XL 7.40

2 Jumbo 7.35

3/4 Em-Té 7.26

3/4 Plus 7.26

5 AH Supermarkt 7.20

6/7 Hoogvliet 7.16

6/7 Boni 7.16

8/9 Deen 7.15

8/9 Dirk v.d. Broek 7.15

10/11 Lidl 7.14

10/11 C1000 7.14

12 Bas v.d. Heijden 7.07

13/14 Dekamarkt 6.97

13/14 Vomar 6.97

15 Aldi 6.68

Alle formules 7.21

Zelfbediening 2011 Formule Totaal 1 Em-Té 7.39

2/3 AH XL 7.29

2/3 Jumbo 7.29

4 Deen 7.27

5 Plus 7.21


7 C1000 7.16

8 Dirk v.d. Broek 7.11

9/10 Lidl 7.09

9/10 Hoogvliet 7.09

11 Vomar 7.04

12 Dekamarkt 7.00

13 Super de Boer 6.92

14 Bas v.d. Heijden 6.85

15 Aldi 6.67

Alle formules 7.19

Bediening 2012 Formule Totaal 1 AH XL 7.56

2 Jumbo 7.53

3 Em-Té 7.41


5 Deen 7.35

6 Plus 7.32

7 Hoogvliet 7.28

8 C1000 7.15

9 Vomar 7.14

10 Dekamarkt 7.02

11 Boni 6.96

Alle formules 7.33

Bediening 2011 Formule Totaal 1 Em-Té 7.55

2 AH XL 7.54

3 Jumbo 7.48

4 Deen 7.40


6/7 Vomar 7.26

6/7 Hoogvliet 7.26

8 Plus 7.20

9 C1000 7.17

10 Super de Boer 7.13

11 Dekamarkt 7.01

Alle formules 7.33

Imago-onderzoek kaasImago-onderzoek kaas

Zelfbediening verslaat bediening als het gaat om prijzen en aanbiedingen. Bediening scoort beter dan zelfbediening op ‘ruime keuze’, ‘overzichtelijkheid afdeling’ en ‘netheid’. Nieuw criterium (bij bediening) dit jaar, op verzoek van de retailer: ‘deskundigheid personeel’. “Supermarkten scoren op dit service-aspect lager dan op de andere service-aspecten. Hier valt nog wel wat te winnen”, aldus trade marketing manager Bart Bikker van Westland .

Waardering kaasafdeling supermarkten; zelfbediening versus bediening(tussen haakjes de rapportcijfers van vorig jaar)

2012 Rapportcijfers

Supermarkten Kaas Zelfbediening Kaas Bediening

Prijzen 6.94 (6.95) 6.65 (6.65)

Aanbiedingen 6.97 (6.98) 6.88 (6.89)

Ruime keuze 7.18 (7.16) 7.40 (7.40)

Overzichtelijkheid afdeling 7.30 (7.28) 7.35 (7.33)

Netheid 7.52 (7.49) 7.66 (7.62)

Aanwezigheid artikelen 7.33 (7.30) 7.31 (7.29)

Kwaliteit - 7.43 (7.44)

Vriendelijkheid personeel - 7.70 (7.69)

Wachttijden - 7.67 (7.66)

Deskundigheid personeel - 7.24

Gemiddeld 7.21 (7.19) 7.33 (7.33)

46 Kaasrapport Westland 47 04-05-2012 17:01:01


‘WE KNOW THE FEELING’

SCA introduceert nieuw merkplatform LibresseSCA kwam vorige maand met vernieuwde Libresse-inlegkruisjes. En tegelijk

daarmee, ook met een nieuw merkplatform: om vrouwen beter aan te spreken, of

die nu tiener zijn of vijftiger. ‘Voel je zeker, draag Libresse’ is nu: ‘We know the feeling’.

Marian Bron en Thijs Veendrick leggen uit wat SCA met het nieuwe merkplatform

van Libresse beoogt en waarom dat voor de supermarkt de moeite waard is.

Het vernieuwde assorti-ment inlegkruisjes van Libresse. Volgens SCA is het voor de shopper het duide-lijkst als deze producten in volgorde van absorptiever-mogen in het schap staan.

SCA Hygiene Products is met Libresse de uitda-ger in de categorieën inlegkruisjes en maandver-band. Category manager Thijs Veendrick: “Het categoriedenken staat bij ons centraal. Daarom zijn we voortdurend op zoek naar manieren om met onze producten waarde toe te voegen. In Nederland zijn winkels klein en is de schapruimte beperkt. Het is dus belangrijk om die ruimte zo creatief mogelijk te gebruiken en de shopper op een logische en verrassende manier te berei-ken.”

‘Goede vriendin’Marketing manager Marian Bron: “Om de behoeften van de consument zo goed mogelijk te doorgronden, verrichten we doorlopend consumentenonderzoek. Daaruit blijkt dat we veel wensen van de consument kunnen plaatsen onder de noemer ‘comfort’. Verder gaat de con-sument er inmiddels wel van uit dat een A-merk maandverband of inlegkruisje kwalitatief gewoon goed is. Onze manier van communiceren met de pay-off ‘Voel je zeker, draag Libresse’, vonden we daarom te functioneel. We zijn op zoek gegaan naar een uitstraling die beter bij de behoefte van de consument aansluit, zodat Libresse bij wijze van spreken beter de rol van goede vriendin kan vervullen. Daarom spreekt Libresse de consu-ment nu aan met de pay-off ‘We know the feeling’. Met die boodschap dekken we de hele lading. We vertellen de consument: ‘wij hebben de expertise, we weten wat het is om vrouw te zijn, we bieden je zekerheid, we weten dat de periode rond je menstruatie niet de leukste tijd is en we weten hoe we je het zo gemakkelijk mogelijk kun-nen maken’.”

Libresse vernieuwtIn april dit jaar heeft SCA producten van Libresse vernieuwd. Veendrick: “We hebben eerst de ver-nieuwde lijn inlegkruisjes gelanceerd. Het design van de verpakkingen is warmer en duidelijker. Hiermee hebben we ervoor gezorgd dat shoppers hun product makkelijker in het schap kunnen vinden. Bovendien hebben de verpakkingen een handigere opening, die tevens hersluitbaar is. Daarnaast hebben we het product zelf aangepast: om de consument meer comfort te bieden, heb-ben we de toplaag van onze inlegkruisjes verbe-terd. Ook hebben de producten een vrouwelijkere uitstraling gekregen. Later dit jaar volgt ook een relaunch van ons maandverbandassortiment.”Met de komst van de vernieuwde Libresse- inlegkruisjes startte SCA meteen ook met ‘andere communicatie en ondersteuning’. Bron: “Ook de communicatie en gebruikte commercials sluiten beter aan op de behoefte van de consument. We gebruiken minder tekst en we laten meer beelden van vrouwen zien, die een herkenbaar statement maken. Het gaat om het gevoel dat we over willen brengen. Met de nieuwe communicatie

willen we uitdragen dat ‘Libresse jou als vrouw begrijpt’ en het zo aangenaam mogelijk voor je maakt. Op internet zoeken we de dialoog op. Via Facebook houden we bijvoorbeeld intensief contact met onze doelgroep. En we zijn ook op community’s aanwezig, zoals op Go SuperModel. Daar loopt onze ‘avatar’ Liz rond, aan wie jonge meiden vragen kunnen stellen over ongesteld-heid. Want onze doelgroep varieert van tieners tot vijftigplussers: van tieners die voor het eerst maandverband gaan gebruiken, tot vrouwen die net bevallen zijn, tot speciale inlegkruisjes ‘for all kind of fluids’, die worden gebruikt bij licht urineverlies. Het mooie is dat het nieuwe merkplatform ‘We know the feeling’ voor al deze doelgroepen opgaat. Het is een mooie, brede paraplu die voor alle communicatie en innovatie van Libresse bruikbaar is.”

Activatie en impuls vanuit schapOok op de winkelvloer komt het nieuwe gezicht van Libresse duidelijk terug, aldus SCA. Bron: “Onder het motto ‘feeling gloomy’, of in het Nederlands ‘niet lekker in je vel zitten’, geven

48 ADVO SCA 48 04-05-2012 17:01:34


we in mei en juni gezichtsmaskers weg bij ons maandverband en inlegkruisjes. De periode dat je ongesteld bent, is nou eenmaal geen feest. Veel vrouwen hebben last van een vette huid, droog haar en zitten gewoon wat minder lekker in hun vel. Daarom is een gezichtsmasker een ludiek ver-wencadeau, dat je van een vriendin zou kunnen krijgen. Vorig jaar hadden we een vergelijkbare actie met de Libresse-blikjes voor in de handtas. Ook met dat initiatief zijn wij gekomen nadat we consumenten hadden gevraagd hoe zij hun inlegkruisje of maandverband verwisselen. De meeste vrouwen bleken hun verbandje weg te willen moffelen en ons blikje bleek een oplossing die veel enthousiaste reacties heeft opgeleverd.”Veendrick benadrukt dat SCA met het weggeven van de gezichtsmaskers ook laat zien dat waarde toevoegen in de categorie dameshygiëne goed mogelijk is. “Op deze manier communiceren we ook vanaf het schap op een opvallende manier met de shopper. Dat gebeurt binnen dameshygi-ene niet vaak. Het supermarktkanaal is voor deze

categorie belangrijk, aangezien supermarkten ruim 60% van de omzet in de dameshygiëne-ca-tegorie vertegenwoordigen. Hoewel we de afgelo-pen jaren de promotiedruk langzaam zien stijgen, blijven de waardevolle verkopen uit het schap voor supermarkten het meest van belang: ruim 80% van de omzet wordt in supermarkten vanuit het schap gerealiseerd. Libresse spreekt met slimme communicatie en opvallende campagnes, zoals dit jaar de gezichtsmaskers, de shopper juist ook vanuit dat schap aan. Op die manier zijn wij in staat verder waarde toe te voegen aan deze categorie.”

Focus op consumentVoor retailers zijn er op de winkelvloer natuurlijk ook nog andere manieren om in te spelen op de dameshygiëne-shopper. Veendrick: “In de super-markt worden inlegkruisjes en maandverband bij de dagelijkse boodschappen meegenomen. Bin-nen deze productgroepen wil de consument zeker zijn van kwaliteit, het is geen product waarmee

zij snel gaat experimenteren. De consument weet heel duidelijk wat zij wil en de retailer moet er rekening mee houden dat deze consument zeer merkentrouw is. Als zij aan een bepaalde variant hecht en die variant is niet of niet goed in het schap te vinden, dan stapt zij niet snel op een ander product over. Daarom is een zo breed mo-gelijke presentatie en een goede navigatie op het schap belangrijk. En het liefst worden producten van een merk op basis van absorptievermogen in dat schap ingedeeld, zodat de consument snel haar keuze kan maken.”Bron: “Met de nieuwe ‘look & feel’ van Libresse hopen we het een en ander los te maken bij de consument en op het schap. De eerste reacties van onze retailpartners waren enthousiast, acti-vatie op de winkelvloer is natuurlijk welkom bij een doelgroep die voor de supermarkt belangrijk is. Het nieuwe merkplatform van Libresse gaat uit van de wereld van de consument en het succes er-van zal bewijzen dat wij onze doelgroep kennen: ‘We know the feeling’!” ■

Marian Bron en Thijs Veendrick, met in het midden de nieuwe Libresse-uitstraling (Foto: Jan-Willem Houweling).

48 ADVO SCA 49 04-05-2012 17:01:36


FOOD IN FRANKRIJK:

Match

Door: Gé Lommen Foto’s: Erik Hemmes

Impressies van buitenlandse formules, met mede-

werking van Erik Hemmes van zijn gelijknamige

Trade Marketing Services.

In het Noord-Franse Rosendael (nabij Duin-

kerken) liep Hemmes in deze hypermarkt rond:

Match. Match is van de retailorganisatie Louis

Delhaize. Dat is het bedrijf dat altijd van zichzelf

moet zeggen: nee, niet Delhaize, maar Louís Del-

haize. Hoe zit dat? Het is te vergelijken met Aldi:

twee broers die op een gegeven moment besluiten

uiteen te gaan en zo Aldi doormidden hakken, in

een noordelijk en een zuidelijk deel.

Zo ook Delhaize, maar dan echt heel wat jaren

eerder: rond 1860 had je in Ransart, in de buurt

van Charleroi, zes broers Delhaize, Adolphe,

Auguste, Edouard, Jules, Léopold en Louis. Die

kregen een meningsverschil over de prille win-

kelketen. Louis Delhaize begon voor zichzelf en

de broers besloten dat broer Louis de provincie

Henegouwen ‘mocht hebben’. Daarna begon ook

Adolphe nog voor zichzelf, maar dat is voor het

huidige levensmiddelenlandschap niet meer van

betekenis. De broers Auguste, Edouard, Jules en

Léopold gingen verder met het bedrijf dat we

vandaag als Delhaize kennen.

Louis Delhaize Group is nu nog steeds ‘het

andere Delhaize’, dat bij elkaar zo’n € 11 miljard

omzet draait (volgens het bedrijf op de site). En

dat is niet niks, maar dat komt ook doordat Louis

Delhaize naar het buitenland is gegaan. Het ope-

reert momenteel behalve in België en Luxemburg

ook in Frankrijk en Engeland, en het heeft jaren

geleden ook de sprong in de nieuwe markten

van Centraal-Europa gewaagd en opereert nu

in Hongarije en Roemenië. Verder vind je op

Wikipedia nog dat het bedrijf op de (Franstalige)

Antillen en Guyana opereert, maar dat vinden we

nergens terug.

En hoe succesvol is het bedrijf? Louis Delhaize

vermeldt op zijn site eigenlijk alleen die genoem-

de omzet en met een beetje zoeken zien we een

aantal winkels, en daar houdt het mee op. Want

Louis Delhaize is niet zo scheutig. Natuurlijk, er

is wel volop informatie op een consumentensite

(over acties, over de klantenkaart, de gebruike-

lijke klanteninfo), maar niet tot nauwelijks over

het bedrijf zelf.

We kunnen niet zeggen dat Louis Delhaize een

marginale rol vervult, want Match en Cora zijn

bekende formules in België, Luxemburg en het

noorden van Frankrijk. Maar Louis Delhaize

heeft in geen enkele land een fors marktaandeel.

In België behoort het tot de kleinere spelers, in

Frankrijk kan het evenmin tippen aan Carrefour

(marktaandeel 22%), Leclerc (18%), Intermarché

(13%), Casino (13%) en Auchan (11%).

Nou ja, in Luxemburg staat het bedrijf wat ster-

ker, maar dat is een kleine markt, uiteraard. En

Engeland dan? Daar heeft Louis Delhaize geen

supermarkt, maar de tuincentrumketen Garden

& Leisure. Daar zijn er in dat land zeven van. We

bedoelen maar.

Hoe zit het dan precies? Volgens de site omvat

Louis Delhaize dit:

* België: 57 Match-supermarkten, 76 buurt-

winkels met de naam Smatch (betekent ‘small

Match’), 7 Cora-hypermarkten, 27 buurttraiteurs

Délitraiteur en 31 ondernemersvestigingen met

de formulenaam Louis Delhaize.

* Luxemburg: 14 Match-supermarkten, 12

Smatch-buurtwinkels en 2 Cora-hypermarkten.

* Frankrijk: 149 Match-supermarkten, 59 Cora-

Erik Hemmes van Erik Hemmes\Trade

Marketing Services bekijkt supermarkten

in Europa. Deze maand: Match, van ‘het

andere Delhaize’.De pui van Match in Rosendael. Hemmes: “Een bijzondere vorm: half rond, veel glas, uitnodigend.” Match is in België, Luxemburg en Frankrijk de formulenaam voor de supermarkten van Louis Delhaize, en Cora voor de hypermarkten. Maar deze Match heeft toch wel weer de afmetingen van een Albert Heijn XL.

Kiwi, tomaat, sinaasappel, koffiebonen en brood met een korenaar als sfeerbeeld in dit welkomstbord. Hemmes: “Een subtiele manier om ‘vers’ te onderstrepen.”

Een goed teken van een schuifdeur: de foto van de glimlachende dame is ge-spiegeld, waardoor je ziet dat het een schuifdeur is. Uiteraard illustreert deze dame ‘service met een glimlach’, om het maar eens op z’n Jumbo’s te zeggen.

50 Hemmes 50 04-05-2012 12:17:58


hypermarkten, 3 Délitraiteurs, en verder in dat

land dus geen Smatch-winkels, maar wel weer:

57 tuincentra met de formulenaam Truffaut, 31

dierenwinkels Animalis en het bedrijf opereert er

met een internetoperatie onder de naam Houra

(levensmiddelen bestellen en laten bezorgen).

* In Engeland zoals gezegd die zeven tuincen-

tra (die dus niet Truffaut heten, maar Garden

& Leisure) en dan hebben we in Hongarije en

Roemenië nog:

* 17 Match, 106 Smatch, 7 Cora en 73 Profi-

winkels, dat laatste is een discountformule – in

Hongarije (die exploiteerde Louis Delhaize ook

ooit in het thuisland, maar die is daar in de

concurrentiestrijd al kopje onder gegaan). En in

Roemenië 6 Cora-hypers.

Aardig allemaal, maar als je bedenkt dat som-

mige bedrijfsbestuurders een concurrentiestrijd

opgeven als het geen nummer één- of nummer

twee-positie is in een land, dan krijgen we zo

onze twijfels over bijvoorbeeld die zes Cora’s in

Grote borden met een voor de categorie herkenbaar product kenmerken de vers- en bedienings-afdelingen. Bij de kaas-, vlees- en visafdeling moet het prijssignaal komen van de roodgele borden met ‘promo’.

Match maakt opvallend veel gebruik van product-foto’s en maaltijdfoto’s. Hier zelfs bij maaltijden in de diepvrieskist en verderop ook bij de maaltijden in de koelwand. Hemmes: “Die aankleding van de diepvriesafdeling zien we in het buitenland wel vaker, vooral in Engeland en Frankrijk. De Nederlandse branche doet daar om onverklaar-bare reden niet aan. Werk aan de winkel voor het Vriesvers Platform!”

De borden melden de klant waar hij of zij wat vindt. Maar in het geval van deze dranken meldt Match ook de merknaam Coca-Cola. Weliswaar met de spelfout ‘zonder streepje’, maar het stáát er dan toch maar. Wat zou PepsiCo hier nou van vinden?

50 Hemmes 51 04-05-2012 12:18:01


Roemenië. Louis Delhaize is een Laurus-achtig allegaartje, met Match, Smatch, Cora, Délitrai-teur, etc. te hooi en te gras. Let wel, de formule-naam Louis Delhaize is een franchisersketen in één land, terwijl Louis Delhaize Group in België ook Smatch en Délitraiteur als buurtformule hanteert. Met andere woorden, de formulenaam die tegelijk de bedrijfsnaam is, is een miniketentje met interne concurrentie van twee soortgelijke buurtformules. Het doet het ergste vermoeden. Versplintering, versnippering, gebrek aan slagkracht.Maar wacht, wat komen we nog verder tegen? Match Food & More. Wat is dat? Dat is Match in België voor grote oppervlakten. Napluizen leert dat Louis Delhaize vestigingen heeft aangekocht in het thuisland België die het kwakkelende Carrefour kwijt wilde. Maar op de site van Louis Delhaize is niet te vinden dat het bedrijf met die formulenaam werkt, noch waar die formule precies zit. En wat het verschil is tussen Match, Match Food & More en Cora…En waarom heet de internetsupermarkt Houra en niet Match, Smatch of Cora? Zo bezien heeft

dit Delhaize-geheel nog een overeenkomst met de Albrecht-broers: een hekel aan vertellen waar je mee bezig bent. Of een hekel aan geld uitgeven aan iemand die de bedrijfssite actueel houdt. O, we zien wel dat er een reisbureau is dat Cora heet. En er is nog: ‘Les Délices de mon Moulin’, de lekkernijen van mijn molen, een soort lunch-room, die gebruikt wordt voor Match-winkels en een verbinding vormt met de brood- en gebaksaf-delingen van Match. En we vinden nog iets; Dod. Het zit in Frankrijk en is een horecaformule, met

een paar vestigingen. Ach ja, kan er nog wel bij in dit geheel, niet? Het is alsof Louis Delhaize er een sport van maakt om om de zoveel vestigingspun-ten een nieuwe naam te bedenken. Modulair den-ken, zoals retailers in de jaren tachtig die om de 200 m2 vvo een nieuwe formulenaam wilden. En ook: defensief opereren. Je probeert iets nieuws uit, maar je geeft dat niet de naam van een van je bekendste formules, want stel dat het mislukt. En zo gaat elk initiatief er na verloop van tijd er een beetje bij hangen.Dan nog even over de bedrijfscommunicatie. Uit de informatie op de site blijkt al dat je daar wel enig talent voor moet hebben. Maar er is meer: wie Match Food & More googelt, komt al snel op een ‘incident’: van twee ontslagen medewerkers van de formule, in de plaats Ronse. Nou is dat ge-miste kans nummer één: als je een formulenaam googelt en al snel bij een arbeidsconflict terecht komt. Maar dan zijn we er nog niet. De twee ontslagen werkneemsters beklagen in de media zich over Louis Delhaize/Match, vanwege de manier waarop dat ging. Er is echter een manager

Soms missen de sfeerborden nogal hun doel. Een foto van bier bij de cola, een foto van wijn bij het water…

Het ‘huismerk’ van Match is niet Match, maar Cora – van de hypermarkt die ook van Louis Delhaize is. Misschien is dat wel een sterke troef; als Cora tenminste voor de Match-klant een goeie reputatie heeft. Maar als het om formuleduidelijk-heid en formuleversterking gaat, is het eerder een zwaktebod. Het doet ons, Nederlandse super-marktkijkers, ook denken aan Edah- en Super de Boer-huismerkartikelen in een Konmar, enkele jaren terug.

De agf-afdelingen ogen verzorgd. De eilanden met hun dikke, zware poten in zwart, verder gebruikt Match nog scheidingsplaten tussen de agf-soorten – en als het kan, hier en daar een houten kistje. Oké, de bordjes hangen niet altijd precies recht boven de producten waar ze bij horen, maar dat zie je wel meer bij Franse super- en hypermarkten.

50 Hemmes 52 04-05-2012 12:18:05


AMMERLAANAnneke Ammerlaan, trendonderzoekster voor voeding en consumentenwensen, beoordeelt

de branche op het evenwicht tussen goede smaak en commercie.

E-mail: [email protected]

In New York hoorde ik bij mijn culinaire collega’s de opwinding over

Trader Joe. Een bijzondere verschuiving, want tot voor kort hoorde je er

alleen maar bij als je bij Whole Foods Market shopte. Ik begrijp mijn col-

lega’s. De twee Trader Joe-winkels die ik in New York bezocht, verrasten

mij als foodie-klant ook. Het bruiste er. Oké, de winkel was misschien wat

vol met klanten, de schappen niet perfect gespiegeld en de lay-out ook

niet optimaal, maar het bruiste. Als klant kon ik op ontdekkingstocht.

Naast het reguliere product lag er van van alles een trendy versie. Vijf

kilo aardappels in plastic zak, maar ook een kilootje gekleurde mini-

aardappels, vleestomaten maar dan ook wilde tomaten, Lay’s-chips maar

dan ook chips van doperwten. Een schap met de nieuwste producten

en perfecte cross-merchandising, bijvoorbeeld met sla en slasauzen. Het

sympathiekste vond ik het wel de oplossing voor de opstopping bij de

kassa’s. De bedrijfsleider klom namelijk op een trapje en stuurde met een

grap en een vriendelijk woord de klanten naar de vrije kassa’s, waardoor

iedereen eerlijk op zijn beurt, maar tegelijkertijd heel snel werd gehol-

pen. Ik vond het bijna jammer dat ik mijn aankopen had gedaan. Zou

eigenlijk best weer naar binnen hebben gewild om nog eens een keer...

Om weer het gevoel te krijgen dat de winkel ook een beetje van mij is.

Wat maakt Trader Joe nu zo aantrekkelijk? Prijs, denkt u direct. Dat klopt,

maar er is meer: convenience! Het beperkte assortiment maakt het je

als klant pas echt makkelijk. Wij zijn namelijk keuzemoe. Moeten elke

dag al zo veel kiezen, dat we steeds vaker willen dat in de supermarkten

voor ons de keuze duidelijk maken. Een degelijk, vast assortiment waar

je telkens op terug kunt vallen én verrassende in-outproducten om elk

bezoek toch weer even te verrassen. En het zijn juist die extra’s die een

koopkrachtiger publiek aantrekken.

En dan is er nog iets: het beperkte vloeroppervlak. Ook dat is conve-

nience. Hoezeer dat ook lijkt in te gaan tegen de trend van groot, groter,

grootst.

Overvloed is namelijk al lang geen trend meer. Vooral de jongere

generaties voelen dat zo. Wat zij zoeken in een winkel, is aandacht voor

hun wensen. En dat betekent de juiste keuzes in een ongedwongen

omgeving. Trader Joe maakt dat waar. Vandaar dat je in die winkel zowel

de wat oudere prijsklant als de jongere culinaire klant ziet.

Toch wil ik Whole Foods niet helemaal uitvlakken. In Glasgow hebben

ze hun eerste vestiging buiten Londen en die voelt op een of andere

manier ook een beetje aan als Trader Joe. Ook een vrij kleine winkel,

dezelfde gezelligheid, de menselijke maat, de culinaire ontdekkingen die

je er kunt doen, maar met als extra nog eens heel deskundig personeel.

Niemand had verwacht dat deze winkel het zou redden. Maar dat doet-

ie wel. En wie er last van heeft? De Waitrose in de buurt. Die heeft wel de

producten, maar het ontbreekt er aan gezelligheid. Efficiëntie heeft er de

overhand en dat is wat de jonge klant nu juist niet wil voelen. De nieuwe

standaard voor convenience is de menselijke maat en dat voelt heel

anders dan een perfect gespiegelde supermarkt.

Trader Joe versus Whole Foods

‘openbare werken’, Sabine Müller, die namens Match ook als ‘communicatieverantwoordelijke’ optreedt. En zij zegt over de situatie: vervelend allemaal, maar als de medewerkers niet uit het juiste hout gesneden zijn, “dan kiezen we de kant van de klant”. ‘Dan kiezen we de kant van de klant’. Op zichzelf wel begrijpelijk, want elke retailer wil ondeskun-dig en klantonvriendelijk personeel vermijden. Maar: om dat nou zo in een regionale krant te formuleren? De vraag wordt dan wat de lezende klanten ervan denken: ‘Match ontslaat mensen uit naam van mij’? Gemiste kans nummer twee.Het is overigens deze mevrouw Müller die wij in de aanloop naar dit artikel een lijst van vragen hebben gemaild over Louis Delhaize. Als wij daar nog een antwoord op krijgen, hoort u van ons. Gemiste kans nummer drie.En kijk, dat is wel weer aardig: op de Louis Delhaize-site is een document te downloaden onder ‘leveranciershoekje’. Van dat document konden we niet afblijven; het is een uitgebreide en gedetailleerde lijst van rechten (prijsbepaling, kortingen, overeenkomstwijzigingen, leverin-gen, leveringstopzettingen, facturering etc.) die Louis Delhaize zich jegens een leverancier voorbehoudt en een lijst van plichten waar de Louis Delhaize-leverancier zich rekenschap van moet geven. Leuke stof om te lezen. Zeker voor een leverancier. ■

Meer foto’s bekijken?

Mail [email protected].

Eieren om mee te nemen. De consument mag de eieren zelf kiezen. Verder is de presentatie waarschijnlijk goed voor de eierenomzet, als-ie zo midden in een gangpad staat.

Krabben, kreeften en andere levende have in een aquarium, zó voor het uitzoeken.

50 Hemmes 53 04-05-2012 12:18:08

Zou…het niet ideaal zijn om kant en klare plakjes Mozzarella te hebben?Züger Frischkäse heeft de oplossing…

Züger…kant en klare plakjes Mozzarella of voorgesneden ‘broodje’ Mozzarella à 400 gram.Convenience, snel in gebruik, ‘portion controlled’ en vooral…. erg lekker.

Züger Benelux www.frischkaese.weebly.com,

Marco de Groot (06 30 02 87 59)

54 Adv 54 04-05-2012 10:25:09


BOODSCHAPPEN DOEN VIA INTERNET:

Wat wil de shopper met zijn tablet en smartphone?Bol/Albert, Truus, DekaDrive, Hoogvliet, Dirk, Boni, Coop, Plus.: met de opkomst van de

smartphone en apps lijkt internet eindelijk een rol van betekenis te gaan spelen in de

supermarktsector. Gastauteur Constant Berkhout inventariseert de mogelijkheden en

de beperkingen. Met als uitgangspunt: wat wil de shopper als hij op internet bood-

schappen gaat doen?

Door: Constant Berkhout Foto’s: archief FoodPersonality

Tot voor kort meenden velen dat internet geen

middel zou worden om het supermarktassortiment

te verkopen, maar we zien nu een omslagpunt.

Het klinkt overal alsof door internet de omzet

van supermarkten grotendeels gaat afnemen. Je

moet mee met een app voor de smartphone, met

qr-codes. De media staan bol van waarschuwin-

gen. Zoals: Ocado in Groot-Brittannië behaalt

al 12% van zijn omzet via smartphonebestel-

lingen. Volgens Nielsen beïnvloeden internet en

smartphone nu al 25% van alle koopbeslissingen

voor dagelijkse artikelen in de VS: voor vers in de

supermarkt 18%, voor frisdrank 36%. Apps bieden

productinfo, prijsinfo, pakken qr-codes op en kun-

nen als portemonnee fungeren.

Maar we moeten oppassen voor makkelijke

kretologie. Volgens de Thuiswinkel Multichannel

Monitor kopen Nederlanders nog steeds vooral

reizen, tickets, erotiekartikelen, computersoftware,

cd’s/dvd’s en verzekeringen via internet. Levens-

middelen bungelen samen met planten en brillen

onderaan. Computerhardware, fietsen en audio/vi-

deo zijn de grote groeiers. Voor zowel de aanbieder

als de shopper zijn dit soort aankopen via internet

interessant.

rond te kijken. Het risico van een miskoop en het

gevoel van een gemiste buitenkans zijn groter. De

shopper koopt zulke producten af en toe en door

zich te oriënteren, vormt de shopper voor zichzelf

de beslissingscriteria die voor hem of haar relevant

zijn. Hij/zij verzamelt bewust informatie en het

koopgedrag is doelgerichter.

-

ten door producten met een hoge aanschafwaar-

de, zeker als ze trend- en seizoensgevoelig zijn, op

één locatie aan te houden.

Shoppers verwachten drie A’s: ‘altijd alles alom’.

We kunnen verwachten dat shoppers ook le-

vensmiddelen meer via internet gaan kopen. De

technische randvoorwaarden zijn er al (breed-

bandverbindingen, wetgeving en retourgaranties,

betaalveiligheid, snelle pc’s/software voor de

logistiek en de facturatie). Maar deze randvoor-

waarden verklaren niet alles. Het gaat ook om de

attitude en de motivaties van shoppers om via

internet levensmiddelen te kopen.

Ik noem er hier tien:

1. Gemak van tijd: 24 uur/7 dagenDoor internet is de shopper niet langer gebonden

aan tijden die de wet en/of het supermarktbedrijf

oplegt. Maar: door langere openingstijden en

steeds meer openstelling op zondag (meer open

en meer supermarkten) wordt deze reden steeds

minder relevant. Het voordeel van ‘open op

internet’ geldt vooral tussen pakweg 21.00 u en

8.00 u, maar dat zijn (nog) niet de uren waarop

de shopper boodschappen wil doen.

2. Gemak van transportIn de beginjaren van Albert Heijn Thuisservice

bestelden consumenten vooral ‘lastige’ artikelen,

zoals kratten bier en dozen wasmiddel. De arti-

kelen waar niemand graag 15 hoog de trap mee

oploopt. Niet alleen tillen is zwaar, parkeren is

ook geen pretje: zeker niet in drukke binnenste-

den. En wie zijn boodschappen heeft gedaan, wil

ook niet een paar straten van zijn huis vandaan

parkeren, om dan alsnog te moeten sjouwen.

Internet heft dat soort ergernissen en tijdver-

lies op. En de stijgende brandstofkosten maken

boodschappen doen via internet alleen maar

aantrekkelijker.

3. Gemak van plaats/toegangMobiele technologie zoals de tablet-pc en de

smartphone biedt de gebruiker een gevoel van

vrijheid en zelfbeschikking dat we niet moeten

onderschatten. Hij kan zich ‘overal in de virtuele

wereld’ oriënteren en waar dan ook bestellen. Hij

kan bij wijze van spreken tijdens zijn boodschap-

penrondje in een Jumbo met zijn smartphone op

albert.nl bestellen.

4. Prijsvergelijking De nieuwe mogelijkheden om prijzen te verge-

lijken (supers.nl etc.) geeft de shopper het gevoel

van volledige controle en onafhankelijkheid.

Of de shopper prijzen ook echt vergelijkt, is

een tweede. Prijzen vergelijken mag niet te veel

extra stappen vergen. Als de shopper op een site

direct bij de supermarkt met de laagste prijs kan

Constant Berkhout publiceert geregeld als

gastauteur in dit blad. Berkhout is zelfstan-

dig adviseur in category management en

shopper insights.

55 Internetsupermarkt 55 07-05-2012 17:14:34


bestellen of als een site op een andere manier het

aankoopproces vergemakkelijkt, hebben vergelij-

kingssites meer bestaansgrond.

5. Oneindige keuzeIn de periode dat ik voor PepsiCo werkte, bleven

inkopers mij maar vertellen dat het schap niet van

elastiek is. Dat is ook zo, maar in een internetsu-

permarkt is het schap wel van elastiek geworden.

De Jumbo in mijn buurt nam voor ons verzoek

Oma’s Dulce de Leche in het assortiment op (een

karamelpasta die een Zuid-Amerikaan gebruikt

op brood, in ijs, bij een banaan, etc). De opname

van zo’n specifiek product in een Nederlands

aanbod zorgt ergens voor problemen, zoals halve

doosinhouden in het schap of out of stock in het

weekend. Ook voor mijn Jumbo bleek het allemaal

onrendabel, we kregen onze dulce de leche niet

meer.

Dit soort producten (lage rotatie, veel toegevoegde

waarde, klantenbinder) zijn juist geschikt voor

internetsupermarkten. Denk ook eens aan halal

en andere producten voor mensen uit een andere

cultuur.

6. Fysieke beperkingenVoor iemand in een rolstoel en voor ouderen is

internet natuurlijk een uitkomst. De rolstoelge-

bruiker hoeft er niet meer over in te zitten of een

ander de invalidenparkeerplaats heeft ingeno-

men, of over hoeveel producten in zijn rolstoel

passen. Ook ouderen ontdekken internet steeds

meer. Weliswaar heeft 25% van de groep 65- tot

75-jarigen nog steeds geen toegang tot internet en

heeft 20% van hen gewoon geen interesse, maar

áls deze ouderen internet gaan gebruiken, dan

verandert er wat.

De supermarkt biedt, wordt althans vaak gezegd,

voor ouderen de gelegenheid voor het dagelijkse

praatje. Maar bij een flink pak sneeuw of flinke

regenbuien is internet een uitkomst. Zo is de

vergrijzing een extra groeikans voor de internet-

supermarkt.

7. Internet vanzelfsprekend Supermarktbedrijven hebben zich jarenlang afge-

vraagd of internet wel iets voor de boodschappen

zou zijn, terwijl internet gaandeweg voor elke

burger, consument of shopper steeds vanzelf-

sprekender werd. Inmiddels is voor mensen van

twintig jaar een wereld zonder internet niet meer

denkbaar. Want ze hebben nooit zonder internet

geleefd. Wie het gebruik van internet zo van-

zelfsprekend vindt, zal ook boodschappen doen

via internet vanzelfsprekend (gaan) vinden. Die

generatie staat op het punt een eigen huishouden

te vormen.

8. Beperkt formule-onderscheid Branches vervagen, Ikea verkoopt eten en Aldi

verkoopt tuinstoelen. En binnen die branches

zijn formules naar elkaar toegegroeid; van full-

service tot discount. Onderscheid op klanten-

service? Ik ben opgehouden 17-jarigen vragen

te stellen. Echte klantenservice is verschraald.

En dan kan internet superieure voordelen

bieden. En: als het formule-onderscheid steeds

meer verdwijnt, nemen de marktkansen voor

het sterkste – meest vertrouwen biedende –

merk het meeste toe. Volgens Interbrand heeft

zodoende Albert Heijn de beste kansen, dat zal

niemand verbazen.

9. WinkelergernissenDit aspect is anders dan aspect 1: supermarktbe-

zoek kan de shopper veel tijd kosten. Shoppers

zijn gewoontedieren en doen de boodschap-

pen wanneer de rest van de straat dat ook doet

(vrijdag en zaterdag). Dit leidt tot ergernissen:

druk in de winkel, klanten lopen elkaar voor

de voeten en wachten bij de kassa, ziedaar de

top-drie ergernissen van het jaarlijkse CBL-

ConsumentenTrends. Drukke huishoudens met

twee werkende partners zitten niet op tijdverlies

te wachten: die besteden naast poetsen en huis-

werkbegeleiding ook de boodschappenbezorging

een keer uit.

De internetsupermarkt in allerlei gedaanten. Ruben Boas van PCN Data haalt boodschappen af bij DekaDrive in Wormerveer. En: Koreaanse consumenten scannen qr-codes van het assortiment van Tesco-dochter Home Plus in een metrostation.



10. Beperkte kooporiëntatieDe shopper heeft voor levensmiddelen een veel

beperktere oriëntatie en service nodig. Vergelijk

de aankoop van een pak melk maar eens met de

aankoop van een boek (welk zou je willen lezen?),

van een tv (wat moet die kunnen en wat ben je

bereid ervoor te betalen?) of een reis (waar wil je

heen, hoe wil je erheen en wat mag het allemaal

kosten?). Garantietermijnen, meningen van

mensen op internet: het doet er allemaal niet zo

toe bij de aankoop van melk, stroopwafels, zalm

en bananen.

We hebben nu tien motivaties van de shopper

geïnventariseerd, die in het voordeel zijn van

de internetsupermarkt. Maar ik noem hier zes

voorbehouden.

1. Klant wil zien/voelen/ruiken/proevenBekijken, ruiken, omdraaien, voorzichtig proe-

ven, het zit diep in onze natuur. Dat geeft de

shopper op internet uit handen: het voelt aan als

een risico, zeker als het om vers gaat. Bij internet-

boodschappen is het voor de aanbieder moeilij-

ker signalen (prikkels) te geven die de versheid

en de kwaliteit van de artikelen benadrukken of

garanderen. Maar: Ocado in Groot-Brittannië

bijvoorbeeld wijst er de klant op dat de versarti-

kelen zo vers zijn juist doordat de keten kleiner is

geworden. Het is mij onbekend in hoeverre dit op

feiten gebaseerd is of dat de wens in dit geval de

vader van de gedachte is.

2. Winkels zijn dichtbijIn Nederland is de reisafstand tot een supermarkt

beperkt. Het merendeel van de boodschappen-

trips bestaat uit vier tot tien artikelen, het loont

voor de shopper niet om dit via internet af te

handelen. Internet wordt pas wat als het aantal

winkels drastisch daalt, het aantal formules

afneemt en het formule-onderscheid nog kleiner

wordt.

3. Afleveren blijft probleemEr is al van alles geprobeerd en bedacht, van:

de shopper de spullen bij het benzinestation in

de buurt laten ophalen tot experimenten met

afsluitbare kastjes met koel- en diepvriesvak bij

de voordeur. Maar de aflevering blijft een heikel

punt. Zeker ook omdat de meeste shoppers op

ongeveer hetzelfde tijdstip de boodschappen blij-

ken te willen ontvangen. De oplossingen vanuit

de markt zijn geen stimulans soms. Bij Plus moet

je van 9.00 tot 16.00 u thuis zijn. In Engeland

dienen klanten hun favoriete aflevertijd weken

van tevoren op te geven. Zo smoor je spontaan

via internet bestellen echt in de kiem.

Sinds 2010 zien we de opkomst van de afhaal-

supermarkt: in navolging van Auchan zijn

onder andere Sainsbury’s, Tesco en Rewe met

afhaalsupermarkten gaan experimenteren,

winkels of winkelonderdelen waar de shopper

zelf zijn boodschappen ophaalt. Ook Dekamarkt

in Nederland startte met DekaDrive, in Wor-

merveer. En we weten dat Albert Heijn in het

najaar hiermee gaat experimenteren. Of dit een

gebruikelijke manier van boodschappen doen

gaat worden, is nog maar de vraag. De shopper

moet immers nog uit de auto stappen, de kratten

in de auto laden en betalen. Het is onduidelijk of

de shopper met deze boodschappenvariant veel

tijdwinst zal ervaren.

4. Beperkt aantal spelersHet aantal aanbieders met een volledig assor-

timent levensmiddelen op internet is beperkt.

Eigenlijk is Albert.nl de enige speler waar de

shopper alle dagelijkse boodschappen kan doen,

maar zelfs Albert heeft geen landelijke dekking.

Jaren geleden, tijdens de internethype, legden tal

van initiatieven het loodje (Max Food Market, de

Boodschappenlijn etc., etc.). Het Vershuys was

operationeel van 2009 tot 2011 en maakt sinds

24 maart een doorstart in Venlo en omgeving.

Directeur Christian van Someren van Truus

verklaarde het assortiment met levensmiddelen te

willen uit breiden, maar: pas op langere termijn.

Ook kun je nog op buitenlandse sites terecht. Zo

kan de shopper op Amazon.de 30.000 dagelijkse

boodschappen in Nederland gratis laten thuisbe-

zorgen, zolang hij maar voor minimaal 20 euro

koopt. En Duits kan lezen natuurlijk.

Het blijft de vraag of het aantal spelers beperkt

blijft als de shopper eenmaal massaal zijn

aankoopgedrag gaat veranderen en een inter-

netsupermarkt verkiest in plaats van naar een

supermarkt gaan. Het een en het ander beïnvloe-

den hier elkaar.

5. RoutineMensen zijn ingesteld op routine. Het vergt ons

te veel energie om elke beslissing telkens opnieuw

aan een grondige evaluatie van keuzecriteria te

onderwerpen. Een heroverweging van koopori-

entatie, kanaalkeuze of formulekeuze gebeurt

alleen naar aanleiding van belangrijke, ingrij-

pende veranderingen in het leven, zoals: kinderen

krijgen, scheiden, verhuizen of een sterke

inkomensdaling. Het is voor de mens weliswaar

te hopen dat die gebeurtenissen hem niet al te

vaak en zeker niet tegelijk overkomen, maar dat

verkleint tegelijk weer de kans dat de shopper

zijn boodschappenroutine loslaat en op internet

overstapt.

6. PrijsperceptieBij de aankoop van non-food leeft sterk de

perceptie dat producten goedkoper zijn als ze

via internet worden besteld (boeken, reizen,

hotels, etc.). Let wel: dat hóeft niet zo te zijn, het

gaat om een perceptie. Levensmiddelen hebben

die perceptie (tot nu toe) juist niet, met name

vanwege de bezorgkosten. Bovendien, de prij-

zenoorlog heeft ervoor gezorgd dat Nederlandse

shoppers aan een van de laagste prijspeilen van

Europa gewend zijn. Zodoende hebben super-

markten de shopper ook geleerd op elk dubbeltje

te letten. Nederlanders dragen niet graag bij aan

de kosten van bezorging. De verzamelkosten:

€4,50 bij Dekamarkt, verzamel/bezorgkosten

bij Albert.nl vanaf € 3,95 (vanaf € 100 bestellen)

en € 7,50 bij Plus (vanaf € 40 bestellen): het is al

snel te veel voor nuchtere Hollanders. Ook een

retailer als Ocado in Engeland heeft een negatief

prijsimago en probeert dit op te lossen door eigen

merken, een spaarpas, meer promoties en een

prijsgarantie ten opzichte van concurrent Tesco

in te voeren. Dekamarkt en Albert Heijn zeggen

online wel dezelfde prijs te hanteren als in de

supermarkt, maar de vraag is of de shopper dat

gelooft. Op termijn lijkt die perceptiekwestie wel

oplosbaar, maar het kan nog een tijd duren.

In het geval van levensmiddelen is het voor

marktpartijen buitengewoon moeilijk de percep-

tie te creëren dat de shopper online goedkoper uit



is. Door boodschappen te verzamelen en thuis te

bezorgen integreert de supermarkt weer kosten

in z’n systeem die juist bij het ontstaan van de

supermarkt (zelfbediening, zelf waren verzamelen

en meenemen) waren afgestoten. In tegenstelling

tot Tesco en Sainsbury’s verzamelt Albert Heijn

de producten niet in de winkels, zodat een sepa-

raat logistiek systeem moet worden opgezet.

Beperkte markt? Waarom is de verkoop van levensmiddelen via

internet nu zo anders dan cd’s of reizen? Hierom:

het gaat om een reeks artikelen uit diverse

categorieën die alleen bij elkaar zinvol zijn om te

kopen. De shopper gaat voor één pot pindakaas

op internet, maar wel voor de wekelijkse behoef-

ten, voor het eten voor een aantal dagen achter

elkaar etc. En: de shopper eist bij een deel van die

boodschappen hygiëne en houdbaarheid, zoals bij

vers-, gekoelde en bevroren artikelen. Hierdoor

worden het transport en een flexibele, fijnmazige

aflevering erg complex. De shopper durft alleen

op een hoogwaardige aflevering te vertrouwen bij

een aanbieder met een goede reputatie. Dat zou

nog financieel rendabel kunnen zijn, maar ver-

geleken met kleding en consumentenelektronica

gaat het om producten met een lage verkoopprijs.

Met deze cruciale vereisten voor de internetver-

koop van levensmiddelen is het geen wonder dat

er zo weinig internetsupermarkten zijn. Logistiek

zijn maar weinig partijen in staat deze prestatie te

leveren en daarnaast moet het gaan om een sterk

merk waar shoppers vol vertrouwen vers vlees

kopen zonder dat vooraf te willen beoordelen.

Met andere woorden, de conclusie is dat bood-

schappen op internet in Nederland minimaal

blijft.

Blijven proberen Maar waar liggen dan wél de mogelijkheden?

Allereerst moeten de marktpartijen een exploita-

tiemodel met lagere kosten bedenken. Nog steeds

is die kostenverlaging een puzzelstuk. Order

picking in de winkel vermijdt de investering

in een separaat magazijn, maar het is voor het

personeel niet efficiënt om dat in hun supermarkt

te doen tussen de klanten door (nog afgezien

van de vraag of franchisers van een keten in deze

opzet nog meer ‘hun omzetdeel’ willen hebben).

Routeplanning is cruciaal. Albert.nl heeft altijd

voorzichtig uitgebreid in dichtbevolkte gebieden

om zoveel mogelijk afleverpunten op één rit te

krijgen. En in al die jaren is Albert.nl niet winst-

gevend geworden, Ahold blijft zwijgzaam over de

winstgevendheid ervan en dat zal niet voor niets

zijn. Uiteraard gaat er bij Ahold komende tijd een

en ander veranderen, nu Bol.com onderdeel van

Ahold gaat worden (na de goedkeuring van de

NMa). Bol.com maakt hoe dan ook wél winst, het

had in 2010 een nettomarge van 3,3%. Bovendien

heeft Ahold in de vorm van Peapod nog een on-

derdeel in handen waar het mee kan experimen-

teren en kruisbestuiving in exploitatiemodellen

kan laten uitvoeren in tussen de VS en Europa.

Een internetsupermarkt beginnen is dus niet

niks. Bestaande supermarkten die al de repu-

tatie hebben van betrouwbare service en goede

kwaliteit vers, hebben een grote voorsprong bij

de shopper. Deze supermarkten moeten wel een

duidelijke positionering kiezen. Deze kan func-

tioneel zijn (beste prijs of grootste gemak), maar

hij kan ook gericht zijn op beleving. Onderzoek

van McKinsey in vijf Europese landen uit 2008

liet zien dat twee groepen shoppers erg open-

staan voor internetverkoop. Enerzijds was er een

groep 24-uursshoppers, die graag winkelen en elk

mogelijk kanaal gebruiken. De andere groep staat

onder grote tijdsdruk, vindt internet een kanaal

zonder gedoe en kopen er wat ze nodig hebben.

Samen vormen deze twee groepen eenvijfde van

de bevolking. Dat betekent dat de ene groep zoekt

naar een internetsite met veel beleving, inspira-

tie en een persoonlijke benadering, terwijl die

andere groep betere prijzen of meer prijsduide-

lijkheid wil en afgaat op de betrouwbaarheid van

de afhandeling.

Een internetsupermarkt starten is dus geen

margerijke ontsnapping uit een verzadigde markt

voor levensmiddelen. Efficiënte thuisbezorging

van (gekoelde en bevroren) levensmiddelen gaat

niet samen met de scherpe prijzen waar de shop-

pers aan gewend zijn. Toch gaat internet een deel

van de bestedingen aan dagelijkse bestedingen

opeisen en het shoppergedrag wezenlijk verande-

ren. Vier factoren onderstrepen dit:

1. Persoonlijke verzorging trekt naar internet

Versartikelen omvatten het leeuwendeel van de

Nederlandse supermarktomzet. Daarnaast neemt

diepvries zo’n 4% van die omzet voor zijn reke-

ning. Twee groepen die een vlekkeloze logistiek

vergen. Voor dkw-categorieën is de internetsu-

permarkt alvast een makkelijker alternatief aan

het worden. Dit,én de relatief hoge aankoopprijs

van cosmetica, verklaart bijvoorbeeld de nadruk

van Truus op verzorgingsproducten. Wehkamp

biedt een uitgebreid assortiment luiers, persoon-

lijke verzorging en afslankmiddelen.

2. Internet verandert de supermarkt

Ook al doet de supermarktformule zelf niets

met internet, toch gaat internet iets met de

supermarkt doen. Misschien wordt de ruimte

voor persoonlijke verzorgingsproducten in de

supermarkt kleiner, omdat shoppers straks cos-

metica of wasmiddelen liever via internet kopen

en leveranciers hun investeringen verleggen. Met

de smartphone controleert de shopper welke

partijen tegen welke prijs aanbieden. Maar het

kan ook uit een andere hoek komen. Bijvoor-

beeld: de lokale boer zet zijn eigen webshop op en

concurreert met zijn gespecialiseerde aanbod van

groente, zuivel of vlees met de versafdeling van

supermarkt.

3. Tussenvormen

Eén van de voornaamste knelpunten, zoals we al

opmerkten, is de levering op het tijdstip dat de

shopper dat wil. Dit is te omzeilen door de shop-

per wel via internet te laten aankopen, maar de

overdracht van de producten anders te organi-

seren; zoals via afhaalsupermarkten (Auchan,

Rewe, DekaDrive etc.).

4. Oriëntatie

Ook kan de supermarkt besluiten zich op het

oriëntatieproces te richten, voordat de shopper de

supermarkt betreedt. Met bijvoorbeeld recepten

en prijsvergelijkingen vult de supermarkt de rol

van het medium folder aan.

Prijs- of belevenisprikkelsOok door barrières weg te nemen of door

thuiswinkelen attractiever en onderscheiden-

De internetsupermarkt in allerlei gedaanten. Hier een van de eerste vestigingen van Auchan Drive, Noord-Frankrijk.



der op internet te presenteren, kan de omzet van

boodschappen via internet groeien. Afhankelijk

van de sterke punten van de onderneming kan een

supermarkt kiezen voor diverse positioneringen en

marketingstrategieën:

efficiënte, vlekkeloze afhandeling van de grote,

routineuze wekelijkse boodschap.

bijzonder assortiment richten, met concrete sug-

dimensie.

-

heid bieden om virtueel door zijn eigen plaatselijke

supermarkt te laten zoeken, bij wijze van simulatie.

werkelijke wereld. Maar op internet heeft een

supermarkt de mogelijkheid voor elke klant zijn

of haar eigen supermarkt te modelleren. Wie geen

hond heeft, hoeft geen gangpad met dierenvoe-

ding.

-

nistisch zijn; als een product met lage voorraad

op dc online goed verkoopt, wordt het ook in alle

winkels gelegd. Of de supermarkt gebruikt internet

voor acties met branchevreemd non-food.

-

drijven en instellingen en de doelgroepen daarvan

richten, zoals bedrijfsrestaurants of verzorgingste-

huizen.

Producten op alfabet Voor al deze alternatieven die ik voor een inter-

netsupermarkt heb genoemd, geldt dat de beleving

op een kopie van de huidige supermarkt. Bijvoor-

beeld: er is niet goed nagedacht over hoe shoppers

online hun product zoeken en kiezen. Sommige

retailers zoals Plus zetten hun product hiërar-

chisch één op één over op internet en presenteren

de producten en merken alfabetisch; hebben

we ooit een schap in een supermarkt gehad dat

zichtbaarheid cruciaal. En als het merk/product

dat de shopper zoekt, niet op de eerste pagina ver-

schijnt, wordt de kans op een aankoop al drastisch

klein. Wie als shopper een merkartikel zoekt met

een naam die met een z begint, heeft bij Plus dikke

pech. En de fabrikant daarvan ook.

Informatie, beleving Bij de toevoeging van inspiratie, spanning en

belevenis zijn er eigenlijk geen beperkingen op

internet. Stel dat mijn eigen lokale supermarkt op

internet beschikbaar komt en ik winkel met mijn

muis door een compleet nagebouwde supermarkt.

Ik klik op een medewerker voor advies, ik krijg

een waarschuwing voor allergenen en bij het

koffiezetapparaat stuur ik een bericht naar mijn

buren om wat bij te praten. Op dit moment is

er nog veel nadruk op de vergoeding voor het

verzamelen en afleveren. Een logische, maar ook

rationele benadering

Zoekwoord, lijstje, gangpad

zoeken en kiezen, zijn nog te weinig onderzocht.

Googelt de shopper met een product/merk of

met de naam van de retailer? Voor een aanschaf

van een reis of een ander niet dagelijks te kopen

product start de shopper eerder met het product.

Maar voor levensmiddelen eerder met de naam

van een supermarktketen, omdat hij/zij veel meer

ineens gaat kopen dan bij een boek of een reis.

levensmiddelen via internet op gemak gericht.

met artikelen die de basis vormt voor de volgende

aankooptrips. Als merk moet je dus enerzijds

zorgen dat je op de lijst staat, en als je merk niet

op de lijst staat moet je met digitale promoties en

een product wordt éénmaal expliciet gemaakt.

Bij een herhalingsaankoop gebruik de shopper

meestal het eerder gemaakte boodschappenlijstje.

Op internet zien we dus volstrekt andere beslis-

singsbomen.

Het merendeel van de retailmarketingprincipes

zoals we die van de fysieke winkel kennen, blijft

ook voor internet gelden. Elke markpartij moet

keuzes maken over de focus in zijn assortiment

en het prijspeil. Wie op internet retailt, moet een

aantal retailbegrippen omzetten. Bij binnenkomst

wil een shopper altijd even de ruimte en de rust

om zich op de eerste aankoop te richten. Een

is door te trekken naar een zogeheten ‘category

landing page’ (gangpad) en een ‘brand page’

(display).

ook op internet verschillen tussen mannen en

vrouwen. Volgens neuro-onderzoek reageren zij

zeer verschillend op bewegende beelden, soort

veelal rationele internetsupermarkten meer voor

mannen opgezet dan voor vrouwen. Het is te ho-

pen dat meer vrouwen online-supermarkten gaan

ontwerpen of dat de mannen gedegen onderzoek

gaan doen.

Walmart, Ahold

internetsupermarkt moet om te beginnen de

algoritmen voor de afzetvoorspelling goed onder

de knie hebben. Het gaat dan om de afzetvoor-

spelling over de dagen van de week, de invloed

van het weer etc. In Engeland stijgt de internet-

verkoop als shoppers van hun zomervakantie

thuiskomen en geen zin hebben om naar een

supermarkt te gaan. Een tweede stap is het gedrag

van clusters van klanten en individuele klanten

analyseren en sturen. Afhankelijk van hun profiel

kun je klanten een andere weblay-out laten zien,

andere prijzen en ander assortiment hanteren.

Met een mooi woord heet dit ‘shopper analytics’

en het mag zich op steeds meer aandacht verheu-

gen. Vorig jaar nam Walmart het bedrijf Kosmix

voor € 225 miljoen over. Walmarkt heeft Kosmix

in @Walmartlabs veranderd, voor een wereldwij-

de e-commercestrategie. Sindsdien heeft Walmart

nog drie bedrijven (One Riot, Small Society en

Grabble) toegevoegd en honderd ontwikkelaars

van social analytics en data-infrastructuur in het

e-commerce moet de nu al drie jaar durende da-

ling van de identieke omzet van Walmart keren.

winkels in andere landen opereren.

van Bol.com, voor € 350 miljoen door Ahold.

Talent en capaciteiten op het gebied van internet-

winkelen lijkt de primaire reden voor Ahold om

Bol.com te kopen. Bol.com zette vorig jaar een

aparte afdeling op voor shopper analytics. Ahold/

AH kan deze capaciteiten gebruiken om de inter-

netomzet van Albert.nl winstgevend te maken.

Ook kan Ahold met Bol.com erbij eindelijk in

-

ten niet als aankoopkanaal voor non-food en

de ruimte ontbrak om echt iets van non-food in

Albert Heijn-winkels te maken.

25 jaar nog steeds niet winstgevend krijgt, maar

ook niet opgeeft en Ahold Bol.com koopt, toont

enerzijds het geloof in de toekomst van internet

aan en anderzijds het feit dat structurele belem-

meringen nog niet zijn opgelost. Bol.com zal AH

met Albert moeten helpen. En dat moet uiteraard

klaar zijn voordat Amazon zijn website in het

■

De ‘internetsupermarkt’ in allerlei gedaanten. Hier: de Nederlandse formules in de app ‘Aanbie-ding’.



Apple-winkel: tussen ‘geniussen & geeks’Begin maart is in Amsterdam de ‘Apple store’

geopend. In het oude Hirschgebouw, een historisch

en prachtig pand aan het Leidseplein. De Apple-

winkel omvat twee enorme etages, verbonden

met de indrukwekkende glazen trap die je ook in

andere Apple stores ziet en die hét kenmerk van

Apple-winkels schijnt te zijn, ontworpen door

voormalig bestuursvoorzitter Steve Jobs zelf. De

winkel is zeven dagen per week geopend. En hij

biedt eigenlijk maar een paar producten: de iMac,

de iPhone, de iPod en de iPad.

De opening van deze winkel was zelfs landelijk

nieuws, op radio en tv. En rijen mensen stonden te

wachten op de openingsdag.

Doorgaans bezoek ik voor deze rubriek een super-

markt of levensmiddelenwinkel. Maar nu Apple

een merk van mythische proporties is geworden,

ben ik ook wel eens benieuwd of het klopt wat

tijdschriften melden over de bijzondere opzet en

de klantvriendelijkheid van de winkel. Apple is een

merk om te volgen. Aan de ene kant de Apple-fans,

die alles van het merk willen hebben, en de Apple-

bewonderaars uit het bedrijfsleven, en aan de

andere kant de Apple-critici. Die kritiek hebben of

de manier waarop Apple de gebruikers beperkt tot

Apple-producten, volstrekt ‘niet connectief ’, of op

de arbeidsomstandigheden van de Apple-fabrieken

in China.

De winkelruimte omvat vooral: veel tafels met

iPhones, iPads en Macs, die je kunt uitproberen.

Alle functies – behalve kopen van apps en andere

zaken – doen het, je kunt op internet en op het

moment dat ik er ben, zijn er voldoende producten

beschikbaar, zodat ik niet hoef te wachten. Naast

elk product vind je een iPad met uitleg. Dus geen

producten achter slot en grendel in een kast en

je hoeft ook niet eerst een verkoper te strikken

die jou daarmee helpt, nee gewoon lekker met de

producten spelen. En als je een vraag hebt zijn er

voldoende ‘geniussen’, herkenbaar aan het blauwe

T-shirt, in de buurt om je te helpen en je vragen te

beantwoorden.

Daarnaast worden er voortdurend workshops ge-

geven. Over de hardware als iPad en iPhone, maar

ook over de software als iCloud, iPhoto, iMovie.

Zo’n dertig mensen, jong, oud, man en vrouw,

volgen zo’n workshop als ik er ben. Ik volg ook

een deel, stel een vraag en krijg ook duidelijk en

vriendelijk uitleg over de iCloud, waardoor ik mijn

apparaten draadloos continu kan synchroniseren.

Bijzonder is ook de service die de winkel biedt:

elk apparaat dat je koopt, wordt gebruiksklaar

gemaakt voordat je de deur uitloopt. Zo worden je

contacten overgezet en je email werkend gemaakt.

Alle zaken waar je je zorgen over maakt, lossen de

‘geeks’ van de winkel op. Ook kun je een afspraak

maken met een van hen: wil je overstappen op

VleursvloerGemiste kansen, rariteiten, misvattingen en flaters (en ook goeie zetten!) uit het oogpunt van een

weldenkende shopper. De rol van weldenkende shopper wordt ‘gespeeld’ door Evelyn van Leur,

partner bij de Category & Trade Company. Reageren? Mail [email protected].

Mac, wil je weten hoe het werkt, wil je bestanden

overzetten of heb je ingewikkelde vragen… via

internet maak je een afspraak en ga je vervolgens

naar de winkel.

Er is een speciale hoek voor kids. Een lagere tafel,

met iPads, met allerlei applicaties voor kinderen

erop geïnstalleerd. Aan de komende generatie is

gedacht. Van de andere kant: logisch ook, genoeg

andere winkels hebben ook kinderhoekjes.

En dan kopen: ik zie geen voorraad en geen

kassa’s. Kopen doe je immers bij een van de vele

personeelsleden. Je bestelt, hij noteert het in zijn

handheld en iemand anders komt het apparaat

brengen. Afrekenen doe je ook bij die jongen met

die handheld. Pinnen, creditcard, kan allemaal. Of

Cash betalen kan ook. Factuur en garantiebewijs

worden naar je gemaild. Als je die graag geprint

wilt hebben, kan dat ook.

Bijzonder om een winkel te zien die zo veel aan-

trekkingskracht heeft en niets aan prijsacties doet,

maar iets biedt wat mensen graag willen hebben en

er graag voor betalen. Bovendien, meestal kosten

flagshipstores geld. De Apple-winkels niet, die

leveren heel veel geld op. De gemiddelde omzet per

medewerker is naar verluidt een half miljoen en ze

hebben 300 personeelsleden. Deze winkel gaat dus

€ 150 miljoen omzet draaien komend jaar.

Is er dan niets op aan te merken? Als ik in de

winkel ben, staan er opeens allemaal mensen

voor de deur, ook in blauw T-shirt, maar geen

Apple-personeel. Het blijken demonstranten van

Greenpeace te zijn. ‘Apple, clean my cloud!’, is hun

leus en oproep. De iCloud blijkt gebruikt te maken

van energie van kolencentrales, en dat mag van

Greenpeace wel wat schoner. Appple is behalve een

van de populairste merken ook een van de grootste

energieslurpers, en dat mag best groener. ■

60 vleursvloer 60 04-05-2012 10:25:46


LocatienieuwsMaandelijks een overzicht van openingen, uitbreidingen, opheffingen en de planvorming

van supermarktlocaties. Tips? Mail de redactie: [email protected]

RAAMSDONKSVEER - De Hoge Dennen Vastgoed,

eigenaar van de Jumbo in Raamsdonksveer, heeft

vergevorderde plannen voor de vestiging van een

Aldi, Lidl of Action naast de supermarkt aan de Boter-

polderlaan. De supermarkt zou in de plaats komen

van de voormalige Leen Bakker, die naar industrieter-

rein Dombosch is verhuisd. Het plan stuit vooralsnog

echter op verzet van de gemeente.

ZOETERWOUDE - Het centrum van het dorp moet

aantrekkelijker worden door de winkels veel meer dan

nu te concentreren. Dit leidt er toe dat de bestaande

C1000 verplaatst wordt naar nieuwbouwproject De

Soetenhof op de hoek Dorpsstraat-Dr. Bouwdijkstraat,

waardoor ruimte ontstaat voor verplaatsing en

uitbreiding van andere winkels. De Soetenhof gaat

behalve de nieuwe C1000 ook 12 appartementen en

een parkeergarage omvatten.

WAALWIJK - Op landgoed Driessen komt toch een

Emté-supermarkt. De plannen bestaan al enige tijd,

maar stuitten op bezwaren van concurrenten. De

opening van de winkel is nu gepland in september.

AMSTERDAM - Stadsdeel Zuid heeft besloten de

ontwikkeling van het Stadionplein een nieuwe kans

te geven. Het oorspronkelijke bouwplan is in tweeën

‘geknipt’ om de kans op realisatie te vergroten. Zo ko-

men er in de huidige plannen aan de noordzijde een

woonblok met 80 tot 100 woningen, een supermarkt

en winkels. In het bouwblok aan de zuidkant zijn

een hotel en een culturele instelling voorzien. Beide

bouwblokken krijgen een ondergrondse parkeerga-

rage. In de oorspronkelijke plannen was sprake van

een ondergrondse supermarkt van 1.658 m2.

LOCHEM - De gemeente en een ontwikkelcombinatie

gaan samenwerken om een supermarkt te reali-

seren op het voormalige gasfabriekterrein aan de

Julianaweg in Lochem. Het terrein is ongeveer 8.000

m22 groot. Uit een studie naar mogelijkheden van

herontwikkeling van het terrein bleek dat de realisatie

van een supermarkt haalbaar was. Het gaat daarbij

om een verplaatsing en gelijktijdige uitbreiding van

een bestaande supermarkt. Albert Heijn, Dekamarkt

en Aldi hebben interesse getoond. De supermarkt kan

een maximale omvang krijgen van 2.000 m2.

GILZE EN RIJEN - Uit onderzoek blijkt dat drie su-

permarkten voor Gilze te veel van het goede is. Een

vestiging van een derde supermarkt zou omzetverlies

bij de huidige winkels (C1000, Emté) veroorzaken. Het

onderzoek is gedaan naar aanleiding van plannen van

projectontwikkelaar Nieuw Borg om in het project

Achter de Hoven een extra supermarkt vestigen.

LEIMUIDEN - Aldi wil zich in Leimuiden vestigen. De

discountsupermarkt is van plan zich te vestigen in het

Dorpshart Leimuiden, naast de bestaande MCD-ves-

tiging. Wanneer dat gebeurt is nog onduidelijk. Wel is

duidelijk dat MCD gaat uitbreiden in het Dorpshart.

MCD werd vorig jaar de nieuwe eigenaar van de

Super de Boer in het dorp, nadat Jumbo besloot de

supermarkt in Leimuiden niet te willen houden.

MILSBEEK - De Attent in het dorp is deze maand

omgebouwd tot Spar. De ‘opwaardering’ van de

winkel van Antoine en Petra Willemsen werd mogelijk

doordat de naastgelegen drogist beschikbaar kwam

waardoor de winkel kon worden uitgebreid met 110

m2 tot 380 m2. Met dat metrage werd het mogelijk

de Spar-formule in huis te halen.

C1000-ombouw:De bekendmaking van de plannen van Jumbo met de

C1000-formule betekent in feite het startsein van de

volgende grote ombouwoperatie in supermarktland

(na Super de Boer). 297 C1000-vestigingen worden

binnen nu en drie jaar omgebouwd naar Jumbo.

Binnen welke termijn de 136 doorverkochte winkels

(129 C1000-vestigingen en 7 Jumbo’s) worden

omgebouwd is nog niet bekend. Albert Heijn nam 82

winkels over, Coop Supermarkten kreeg er 54. Ook is

het nog maar de vraag of alle betrokken zelfstandig

ondermers aan de plannen willen meewerken.

Keurkorps van het VakcentrumDit zijn ze dan, de eerste 36 zelfstandig supermarkton-

dernemers die het Super Supermarkt Keurmerk mogen

voeren en zich daarmee lokaal extra kunnen onderschei-

den. Tegelijkertijd blijft het keurmerk vragen oproepen,

inhoudelijk maar bijvoorbeeld ook of filiaalbedrijven het

keurmerk mogen voeren.

Afgelopen januari presenteerde het Vakcentrum het Super Supermarkt Keurmerk (SSK). Die presentatie leverde direct 100 aanmeldingen op, een aantal dat in de weken erna opliep tot 146. Uiteindelijk ontving het Vakcentrum 76 ingevulde formulieren terug en van dat aantal konden tijdens de Dag van het Vakcentrum, eind vorige maand, 36 supermarkten van zelfstandig ondernemers het certificaat in ontvangst nemen dat recht geeft op het voeren van het keurmerk. Het eerste certi-ficaat werd uitgereikt aan Casper Heine (Jumbo Eerbeek); hij meldde zich als allereerste voor het keurmerk aan. Zijn tip aan collega-ondernemers: “Ga er ook snel iets mee doen!” ■

Albert Heijn Boonstra, Den Helder Albert Heijn De Jong, Strijen Albert Heijn Jos van den Berg, Uithoorn Albert Heijn Landwaart Kortenhoef, Maartensdijk Albert Heijn Oudshoorn Warmond, Warmond Albert Heijn Van Meel, Made C1000 Harlaar, Kapelle C1000 Koetsier, Ruinerwold C1000 Langerak Achterveld, IJsselstein C1000 Snetselaar, Bennekom C1000 Ton Grimberg, Nuenen C1000 Verberne, Driebergen-Rijsenburg C1000 Wuijts, Vlaardingen Coop Compact Hubers, Vinkel Coop Compact Van Bedaf, Achtmaal Coop Den Boer, Rossum Coop J. Dekker, Rijsenhout Coop Schippers Supermarkt, Odoorn Emté Duijzer, Veen Jumbo Eerbeek, Eerbeek Jumbo Vlaanderen, Diemen Plus Arts, Landgraaf Plus Benders, Venlo Plus Giel Smits, Culemborg Plus Giel Smits, De Meern Plus J.H. Koot, Abcoude Plus John Bos, Brielle

Plus Klaassen, Rozenburg Plus Nico de Witt, Beek-Ubbergen Plus ’t Lam, Dordrecht Plus Van Limbeek, Almelo Plus Van Moorsel, Bakel Plus Van Velzen, HarmelenPlus Verbeeten, Malden, Overloon Spar Kleis Diepenheim, Diepenheim Spar Mulder Zwolle, Zwolle Spar Van Ommen, Sint Maartensdijk

De 36 gecertificeerden. Op de voorgrond Jort Kelder,

presentator van de Dag van het Vakcentrum, die het

gezelschap in ogenschouw neemt. (Foto: Vakcentrum)

61 locatienieuws 61 07-05-2012 14:32:54


Suzette’s TM

Elke maand interviewt Suzette Moerman van Caracter Company (adviesbedrijf

voor trade en shopper marketing en category management) een trade marketeer,

category manager of inkoper. Uitgangspunt: hoe gaat het met trade en shopper

marketing in de samenwerking met de handel? Deze maand Jeannette Kapteijn,

channel development manager bij Heineken Nederland.

Door: Suzette Moerman Foto: Rob Keeris

In gesprekken met leveranciers maakt Caracter

doorgaans gebruik van een beoordelingsmodel

met vragen voor de geïnterviewde, voorafgaand

aan het gesprek. Daar is in dit geval geen ge-

bruik van gemaakt. Verder is door omstandighe-

den ook afgeweken van de gewoonte om de twee

gesprekspartners bij het schap van de betreffen-

de categorie te portretteren. De personen staan

hier bij Heineken in Zoeterwoude.

Kun je een beeld schetsen van jouw afdeling?Het trade marketing-team retail bij Heineken

bestaat uit een team van twaalf mensen, inclu-

sief mijzelf. Ik rapporteer aan Isabelle Spindler,

retaildirecteur, en ik heb een soort stippellijntje

lopen naar de marketingdirecteur. Het team

bestaat uit zes category managers. Drie ‘trade

& instore’-dames zijn verantwoordelijk voor

de ‘below the line’-activatie van de merken .

Daarnaast is de shopper insight manager verant-

woordelijk voor de opbouw van alle kennis voor

de categorievisie en -beleid. Het team wordt

gecompleteerd door de account manager super-

markten, Ruud van Klooster. Hij borgt dat we

ook vooral praktisch en toepasbare instrumen-

ten ontwikkelen. Hij heeft heel veel kennis van

supermarkten en retail en is een belangrijke spil

in het team. Ik vind het belangrijk dat we echt

begrijpen welke rol bier speelt in de supermarkt,

en hoe wij shoppers kunnen verleiden. Wij

hechten er waarde aan om niet alles vanachter

een bureau te verzinnen.

Een ‘account manager supermarkten’ in een trade marketing-team: dat klinkt bijzonder. Wat moet ik me daarbij voorstellen?Ruud is geen gewone account manager; hij

heeft 31 jaar retailervaring. Hij is eigenlijk onze

onafhankelijke retailexpert in het team. Hij

houdt de rest scherp. Ik merk ook dat het een

heel belangrijke rol is omdat er toch afstand kan

ontstaan tussen binnen en buiten. Hij rappor-

teert zaken structureel terug, maar ook ad hoc en

hij is daarmee ook meteen de trendwatcher op

de winkelvloer. Deze functie heb ik begin vorig

jaar ingevoerd, vooral ontstaan uit de behoefte

om de praktische kennis te borgen.

Dat is toch ook de taak van jullie category ma-nagers? Zij moeten toch ook begrijpen wat er bij een klant speelt? Ja, zeker. Dat is ook een randvoorwaarde voor

deze functie. Mijn mensen dienen uiteraard te

snappen hoe de categorie zich ontwikkelt, wat

belangrijk is voor de retailklant en de shopper.

Maar ze moeten ook kritisch naar het hele retail-

landschap blijven kijken en dat is een uitdaging

als je op één klant gefocust bent. En dat is de rol

van de account manager supermarkten. Hij con-

fronteert het team en vormt een informatiebron

met veel ervaring. Maar voorwaarde nummer

één van een category manager blijft natuurlijk

dat je snapt wat een klant belangrijk vindt en

wat er op de winkelvloer gebeurt. Daarom lopen

we bijvoorbeeld ook stages bij een klant voor de

praktische kennis.

Waar heb je space management en business-analyse ondergebracht?Dit is niet apart in functies vastgelegd. Iedere

category manager heeft zelf een professioneel

niveau van space management. Het is een

onderdeel van het takenpakket, omdat we ervan

overtuigd zijn dat je door de kennis die je op

die manier over het assortiment opdoet, ervoor

zorgt dat je echt goede adviezen kunt geven. En

business-analyses is ook onderdeel van de func-

tie, maar het interne deel hoort bij sales support.

Je eerdere werkgever was Nestlé, je bent in no-vember 2010 bij Heineken begonnen. Hoe heb je de laatste anderhalf jaar ervaren?Inspirerend, zowel het bedrijf als mijn rol. Ik

kan al mijn energie en passie erin kwijt. Ik ben

trots op wat we tot nu toe hebben bereikt door de

focus op het schap te leggen, met een enthousiast

en professioneel team

Welke doelstellingen heb je meegekregen?Wat je ziet is dat we in de beschikbaarheid op

het schap nog stappen kunnen maken. En dat is

onze gezamenlijke missie. Als het om het schap

gaat, werken we met drie pijlers: merkenschap-

pen, schapbeleving en het schap van de toekomst.

Deze pijlers dragen bij aan de waardetoevoeging

van de categorie.

Merkenschappen zorgen dat je snel een overzich-

telijk schap hebt en een hogere productbeschik-

baarheid. Bierbeleving: één op de drie shoppers

geeft aan vaker pils aan te kopen, als ze in de

winkel geïnformeerd en geïnspireerd worden.

En daarnaast hebben we nog een traject met de

TU Delft waarbij we echt naar het fysieke schap

hebben gekeken.

Wanneer is jouw missie geslaagd?Die is geslaagd als voor de klant en voor ons de

categorie-omzet stijgt. We zitten nu midden in

het proces om die stappen te ondernemen, we

zijn echt nog niet klaar. Het is ook geen taak op

zichzelf, er zijn nog veel meer belangrijke ele-

menten die de totale bierconsumptie bevorderen.

Hebben jullie een bepaalde blauwdruk beschik-baar als jullie een project starten?Ja, Heineken Nederland blijft een lokale speler,

maar wereldwijd zijn we natuurlijk een hele grote

organisatie en is er altijd ondersteuning op elk

62 Suzette 62 04-05-2012 10:26:22


onderdeel. Dat passen we toe op onze organisatie

hier. Het belangrijkste is dat we al op een vroeg

tijdstip bij de klant aan tafel zitten, zodat we over

de langetermijnzaken kunnen praten. Welke doe-

len liggen er, waar gaan we nu aan werken en wat

staat er voor volgend jaar op de planning?

Heb je een voorbeeld van zo’n project?Ja, het project met Jan Linders. Samen met Brand

organiseren we een brouwerswedstrijd. Hob-

bybrouwers worden uitgedaagd om een pils te

brouwen en de winnaar krijgt zijn eigen product

bij Jan Linders. Hiermee vergroot je de aandacht

voor het brouwproces en voor de categorie.

Zijn dit soort projecten ook wat je verwacht van jullie category managers? Dat ze op zoek gaan naar dit soort samenwerkingstrajecten om de categorie te ontwikkelen?Het verbeteren van het imago van bier en vertel-

len over ons prachtige product en over de com-

plexiteit van pils, dat hebben wij ondergebracht

in een aparte functie, de bierimagomanager.

Wat inspireert jou in je dagelijks werk?Ik ben heel resultaatgericht en ik krijg energie als

ons werk resultaat oplevert. Mijn inspiratie haal

ik juist uit kleine dagelijkse dingen. Het komt

vaak gewoon op mijn pad, maar het helpt wel om

naar buiten te gaan. Praten met klanten en snap-

pen wat er in de consument omgaat.

Wat zou je dan nog willen verbeteren of anders willen doen?Als ik naar ons werk kijk, dan streven we er nu

meer naar om de successen die we behalen, ook

meer te delen. We zijn nogal geneigd om snel

verder te gaan en dan vergeten we wel eens welke

goede dingen we doen. We hebben bijvoorbeeld

laatst onze blikverpakking aangepast, omdat de

consument vaak uit een multipack een los blikje

meeneemt. Je hele voorraadbeheer raakt daarvan

in de war. Ieder blikje heeft nu een andere code

gekregen, zodat het overzicht behouden blijft.

Dit vergt veel van de hele organisatie en het is

een grote stap in de keten, maar we hebben het

eigenlijk niet uitgebreid verteld.

Is dat iets wat uit de mensen zelf moet komen of moet de handelscommunicatie sterker worden?Nou, handelscommunicatie is grotendeels vastge-

legd en dat zit gestructureerd in elkaar. Maar we

hebben wel veel informele momenten en gesprek-

ken waarin we dit wel meer zouden kunnen doen.

Misschien ligt het ook meer aan de rol die we in

de markt vervullen. Omdat we marktleider zijn,

worden zulke initiatieven van ons verwacht.

Wat zou je anderen mee willen geven?Denk in ondernemerschap, zie je functie niet als

een bureaufunctie, maar probeer goed te begrij-

pen wat er in de markt en de winkels gebeurt.

Daardoor kun je succesvol werken. En verder:

denk niet zomaar vanuit de belangen van je eigen

merk, maar vanuit het belang van de winkel en de

categorie. Wij besteden daar veel aandacht aan in

stages, trainingen en dagen in de winkels. Het is

ook belangrijk dat mensen dat in hun opleiding al

meekrijgen.

Hoeveel dagen besteden de category managers daar per jaar aan?Het is in de dagelijkse gang van zaken moeilijk om

te stellen dat ze dat elke maand zouden moeten

doen, maar in het ideale plaatje is dat zo. Naast

je gewone, wekelijkse supermarktbezoeken ook

gericht andere winkels en formules bezoeken.

Kun je aangeven met welke stappen jullie die bierbeleving kunnen versterken of hebben ver-sterkt?De basis is het inzicht dat de shopper de categorie

bier minder waardeert op de winkelvloer dan an-

dere categorieën; daar begint het mee. Maar met

dat inzicht ben je er niet, daar moet je ook een

oplossing voor bedenken. Niet alleen zeggen ‘dit

is niet goed’ of ‘het moet beter’ maar ook concrete

oplossingen aandragen. Juist bij bierbeleving aan

het schap toevoegen speelt dit: ik geloof dat er niet

één manier is om dit te doen omdat je dan sterk

vanuit jezelf blijft redeneren. Terwijl het veel be-

langrijker is om te kijken wat de shopper wil, met

welke formule je te maken hebt en wat je in de

samenwerking met die formule kunt bereiken. ■

62 Suzette 63 04-05-2012 10:26:24


PRODUCTNIEUWS

Mister Kitchen’s ambachtelijke braadwor-

sten doen hun intrede in de supermarkt.

Jan Linders heeft de ambachtelijke braad-

worsten als eerste supermarktketen in het

assortiment opgenomen.

Mister Kitchen, onder meer bekend van hun culinaire reportages in Delicious en verschil-lende televisieprogramma’s, ontwikkelde deze inmiddels veel geroemde braadworsten. Nu zijn ze in drie smaakvarianten voor het eerst voor de consument te koop.

“De afgelopen anderhalf jaar hebben wij besteed aan de ontwikkeling van de receptuur en het zoeken van de juiste partners om een eigen lijn kwaliteitsworsten te realiseren. Worst van eerlijk scharrelvlees en op smaak gebracht met verse kruiden’, aldus chefkok Maarten Hoekstra van Mister Kitchen. “Zo kom je ze nog niet tegen in de Nederlandse supermarkt”.

Jan Linders heeft als eerste supermarktketen besloten om de drie verschillende worsten op te nemen. Het gaat om twee varkensworsten, met respectievelijk venkel-tijm en bieslook- nootmus-kaat en een kalfsworst met mosterd-peterselie. Het scharrelvarkensvlees voor Mister Kitchen’s Worst komt van Bon Vivant en het kalfsvlees van Peter’s Farm.

Mister Kitchen’s ambachtelijke braadworst is ook verkrijgbaar bij Makro en online versmarkt www.smaak.nl. ■

Inspelend op de koffietrend uit Italië,

brengt Dr. Oetker Wolkentoetje sinds week

18 de seizoenssmaak ‘Latte Macchiatto’.

Sinds 2006 is de omzet van het segment toetjes met room verdubbeld. Dr. Oetker Wolkentoetje is een belangrijke motor achter deze groei. Om ook in 2012 een bijdrage te leveren aan de groei, introduceert Dr. Oetker de zomersmaak ‘Latte Macchiato’ ter vervanging van de winter-smaak ‘Double Choc’.

Voor een betere zichtbaarheid wordt geadviseerd om alle Wolkentoetje-varianten naast elkaar te plaatsen.

Züger Frischkäse doet z’n intrede op de Neder-landse markt. Dit familiebedrijf uit Oberbüren, Zwitserland, produceert sinds 1984 een breed assortiment ‘Italiaanse’ kazen, waaronder Mozzarella, Mascarpone, Ricotta en Grill cheese.Naast de traditionele kaassoorten, beschikt Züger ook over een assortiment biologische en lactose-vrije kaas.

Zügers nieuwste trots is een geheel voorgesneden 400 gr Mozzarella, ideaal voor onder meer sand-wich, tosti, panini en pizza. ■

In navolging van het succes van Struik Maaltijd-soep in blik, introduceert Struik de best gevulde soep van Nederland nu ook in zak. Nieuwe re-cepturen in een extra grote stazak; het overgrote deel van het soep-in-zak-schap bestaat uit 570 ml-verpakkingen, Struik Maaltijdsoep in zak be-vat 800 ml, dat is 40% meer inhoud! En naast heel veel soep, biedt Struik u met deze goedgevulde zakken ook nog eens heel veel marge.

Net als Struik Maaltijdsoep in blik mag ook de Maaltijdsoep in zak niet ontbreken in uw schap.

De best gevulde soep nu ook in extra grote stazak

Mister Kitchen’s ambachtelijke worsten bij Jan Linders

Dr. Oetker Wolkentoetje groeit met Latte Macchiato

Nieuw in Nederland: kaasspecialiteiten van Züger

De consumentenadviesprijs bedraagt € 0,59, de inhoud is 125 gram. De Collo-inhoud is 12 consumenteneenheden. ■

Inlichtingen: Dr. Oetker, (033) 451 79 00 (www.oetker.nl)

Inlichtingen: Züger Benelux, 06 30 02 87 59 (www.frischkaese.weebly.com)

De kwaliteit overtuigt; meer dan 80% van de con-sumenten kiest voor Struik!

Struik Maaltijdsoep in zak wordt intensief onder-steund door middel van onder meer grootscheepse samplingactiviteiten, in print, op tv, online en op abri’s. De soep is verkrijgbaar in zes varianten: to-maat, kip, champignon, groente, mosterd en erwt. De consumentenadviesprijs bedraagt € 2,49. ■

Inlichtingen: Struik Foods Europe, (0342) 474 848 (www.struik.com)

Inlichtingen: Mr. Kitchen’s, 06 53 41 00 22 (www.mrkitchens.nl)

64 productnieuws 64 04-05-2012 13:23:51


Onder scheidende yoghurtlijn… van de Natuurhoeve

Premium zacht-fruit ‘Sweet Perfection’

De Natuurhoeve introduceert een

nieuwe, opvallende yoghurtlijn die

bestaat uit milde volle yoghurtvarianten,

verpakt in opvallend zwarte gezins- en

portieverpakkingen.

De verpakkingen zijn voor een groot deel zwart

bedrukt, maar er zijn ook transparante delen

waar de yoghurt en het fruit (onderin) te zien

zijn. De nieuwe yoghurt is verkrijgbaar in de

varianten Zwarte Kers, Appel Kaneel Rozijn,

Aardbei Framboos en Naturel.

Binnen zuivel is zwart geen gangbare kleur,

Sun Berry International introduceert Sweet

Perfection, een premium zachtfruitpro-

duct. Deze kwaliteit wordt bereikt door

de zorg waarmee het geteeld, geplukt en

geselecteerd wordt. Sun Berry selecteert

alleen het beste zachtfruit voor het Sweet

Perfection-merk.

Sun Berry start het seizoen van het nieuwe

premiummerk met de Hollandse kas-aardbeien

van het ras Elsanta, maar zal de range van Sweet

Perfection in het komende seizoen verbreden

met blauwe bessen, bramen, frambozen en rode

bessen. Sweet Perfection gaat jaarrond geleverd

worden en zal voldoen aan de behoeft e van de

meest veeleisende binnenlandse en buitenlandse

klant.

Het fruit wordt direct na het plukken in de Sweet

Perfection-verpakking gelegd. Deze speciale

verpakking is met veel aandacht ontwikkeld: er is

gekozen voor een zwaardere kwaliteit doos en het

ontwerp van de vlootjes beschermt het kwetsbare

product in het logistieke kanaal. ■

Inlichtingen: Sun Berry International, (077) 320 42 50 (www.zon-business.com)

De verpakkingen van de Fred&Ed Vlokkies

hebben een volledige make-over onder-

gaan. Behalve een nieuw design, waarbij

Fred en Ed de consumenten middels tekst-

ballonnetjes aanspreken, zit de vernieu-

wing vooral in de verpakking verstopt.

De doosjes bevatten namelijk verborgen codes

die alleen te vinden zijn met de speciale Fred&Ed

App. Zo activeert één code de Lach van de Dag.

Na het scannen met de smartphone horen en

zien consumenten Fred of Ed de mop van de dag

vertellen in een animatiefi lmpje. Zo komen de

Fred&Ed Vlokkies elke dag weer anders tot leven.

Gillette brengt voor de zomer een unieke Hol-

land-editie uit van de Gillette Fusion ProGlide.

Deze speciale versie van het in 2011 geïntrodu-

ceerde scheersysteem ondersteunt het oranjege-

voel in een periode vol internationale sporteve-

nementen. Het Nederlandse rood-wit-blauw siert

een beperkte oplage van het scheersysteem.

Naast een topspeler - Gillette Fusion ProGlide -

beschikt Gillette ook over een winnende selectie.

Uit onderzoek van de Duitse equivalent van de

Consumentenbond (StiWa) blijkt dat de top-5

van scheermesjes bestaat uit scheersystemen van

Gillette. Er werd in het onderzoek gekeken naar

Fred&Ed Pratende Verpakkingen

Tijdelijke Holland-editie van Gillette Fusion ProGlide

Na het scannen van een andere code vertellen

Fred en Ed hoe belangrijk het is om elke dag met

een goed ontbijt de dag te beginnen.

Met deze ‘Pratende Verpakkingen’ heeft Food

Sense in Nederland een primeur. De digitale wa-

termerktechnologie is door Vignet ‘D, onderdeel

van Instore Digital Printing, naar Nederland

gehaald en wordt nu als eerste toegepast op de

Fred&Ed verpakkingen. Vignet ‘D ziet voor

verpakkingen en print veel mogelijkheden om

gebruikers en lezers uitgebreider te informeren.

Inlichtingen: Food Sense, (0529) 48 33 38 (www.fredened.nl) en (www.vignetD.nl)

scheerprestatie, duur-

zaamheid van de mesjes,

comfort en gebruikers-

gemak.

De Gillette Fusion

Pro Glide Holland-

editie is sinds 15 mei

2012 verkrijgbaar. De

consumenten adviesprijs is

€ 9,99. ■

Inlichtingen: Procter & Gamble, (010) 286 33 50 (www.gillette.nl)

maar Natuurhoeve nam

het zwart van de

eigen zwartbonte koeien

als uitgangspunt. Het

resultaat is een onder-

scheidende verpakking met een hoogwaardige

uitstraling. De afgebeelde koe die gras eet, staat

daarbij symbool voor de duurzame samenwer-

king met boeren uit de regio (de producten heb-

ben ook het keurmerk ‘Erkend Streekproduct uit

het Groene Hart’).

De yoghurt komt voort uit het eigen duurzaam-

heidsprogramma ‘Duurzame Weidezuivel’, dat via

een logo en op de achterzijde op de verpakking

kenbaar wordt gemaakt.

Middels een QR-code wordt tevens verwezen

naar www.duurzameweidezuivel.nl. ■

Inlichtingen: Lebo Kaas - Natuurhoeve - Kasi-Food, (0348) 55 80 20 (www.natuurhoeve.nl)

64 productnieuws 65 04-05-2012 13:23:56


PRODUCTNIEUWS

Nieuwe koekjes van Verkadehazelnoot (Digestive Koekies Choco Hazelnoot).

En Digestive Crunchy Melk, de bekende krokante

Verkade Digestive Crunchy met een laagje heer-

lijke melkchocolade.

Ook nieuw van Verkade zijn Verkade Pakkerds;

brosse koekjes met een verrassende, zachte vulling

van melkchocolade of chocolade-hazelnoot.

Speciaal voor kinderen introduceert Verkade Mr.

Bean-koekjes, twee chocolade biscuitjes in een ver-

Pom Wonderful 100% granaatappelsap

introduceert twee verrassende zomerse

varianten: Mango en Bosbes in de mooi

vormgegeven 710 ml.-fles.

De Pom Wonderful all-day-drinks zijn een

kleurrijke en smakelijke blend voor het

hele gezin, boordevol eerlijk verwenfruit.

Pom Wonderful, de grootste producent van de

Californische Wonderful-granaatappels, presen-

teert twee zomerse smaken voor de Nederlandse

markt: granaatappel- en mangosap (in 710 ml.)

en granaatappel- en bosbessap (in 710 ml.). Twee

bijzondere sappen die gekenmerkt worden door

hun authentieke karakter en uitgesproken smaak.

Beide sappen kennen geen toegevoegde zoet-

stoff en, kunstmatige ingrediënten of goedkope

vulsappen. Pom Wonderful is anders dan de

meeste zogenaamde granaatappelsappen in de

supermarkt. Pom Wonderful heeft geen extra toe-

gevoegd appel- of druivensap, hetgeen bij andere

producten niet direct op het etiket staat, maar wel

in de ingredientendeclaratie terug te lezen is.

In één fl es Pom Wonderful 100% Granaatappel-

sap van 710 ml. zitten tenminste 6 hele granaat-

appels. Deze komen van Pom Wonderful’s eigen

plantages in het zonnige Californië.

Pom Wonderful Granaatappel en Mango en

Granaatappel en Bosbes zijn verkrijgbaar in fl es-

sen van 710 ml. voor een adviesprijs van € 3,75 en

zijn sinds vorige maand op de markt. ■

Inlichtingen: Pom Wonderful, (020) 509 10 70 (www.pomwonderful.nl)

Pom Wonderful zomersmaken: Mango en Bosbes

Verkade Digestive is al jaren één van de favoriete

koekjes in het Verkade-assortiment. Het koekje is

gemaakt met het lekkerste graan en staat zelfs in

de top-3 van Nederlands lekkerste koekjes. Sinds

kort heeft het Verkade Digestive assortiment een

nieuwe verpakking. Bovendien worden Verkade

Digestive Original en Crunchy vanaf nu gemaakt

met 100% zonnebloemolie.

Verkade komt dit jaar ook met maar liefst twee

nieuwe varianten: Digestive Koekies, een typisch

Verkade Digestive-koekje vol met vezels en

met stukjes pure en melkchocolade (Digestive

Koekies Choco) óf met stukjes chocolade en

Verkade, al jarenlang geliefd om de heer-

lijkste chocola en koekjes, introduceert dit

jaar een aantal nieuwe, lekkere koekjes.

pakking met daarop de afb eeldingen van de fi guren

van de populaire Mr. Bean animatieserie. Op de

verpakking staan ook leuke spelletjes voor kids.

Alle nieuwe koekjes van Verkade zijn inmiddels

verkrijgbaar. De consumentenadviesprijzen zijn

als volgt:

Digestive Choco Koekies € 1,45

Digestive Crunchy Melk € 1,45

Pakkerds € 1,49

Mr. Bean koekjes (6 zakjes met 2 koekjes) € 1,49 ■

Inlichtingen: Koninklijke Verkade, (075) 655 61 11 (www.verkade.nl)

FoodPersonality

Onafhankelijk maandblad voor managers in de

levensmiddelenhandel en -industrie

FoodPersonality is een uitgave van:

Shelfl ife Publishing bv

Molenveldlaan 104

6523 RN Nijmegen

Telefoon: 024 – 365 16 70

E-mail: [email protected]

www.foodpersonality.nl

HR 09160015

Abonnementen:

€ 159,- per jaar exclusief btw

Collectieve afname: prijs op aanvraag

Opzegging abonnementen: 2 maanden voor

einddatum van het abonnement

Prijs los nummer: € 17,50 exclusief btw

en portokosten

Abonnementsopgave, klachten

en/of (verhuis)mededelingen:

Vakblad FoodPersonality

T.a.v. Klantenservice

Molenveldlaan 104

6523 RN Nijmegen

Redactie:

Gé Lommen, [email protected]

Dave van Loon, [email protected]

Marieke Venbrux, [email protected]

Redactionele medewerking:

Anke Groenendaal

Martijn Kregting

Pascal Kuipers

Ivonne de Thouars

Jeroen van der Weerd

Verkoop:

Robin Kramp, [email protected]

Vormgeving:

Giesbers Velp, Walter Bouwman, Hans de Vries

Druk:

Grafi sch Adviesbedrijf Jonker

Distributie:

TNT Post

Auteursrecht

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen

in een geautomatiseerd bestand, of openbaar gemaakt, in

enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch,

door fotokopie of enig andere manier, zonder voorafgaande

schriftelijke toestemming van de uitgever.

Aansprakelijkheid

Hoewel FoodPersonality met de meeste zorg

wordt samengesteld, kunnen uitgever en redactie

niet aansprakelijk worden gesteld voor mogelijke

onjuiste berichtgeving en/of zetfouten.

ISSN: 0925 – 8051

© Shelfl ife Publishing bv

66 prod.nieuws-colofon 66 04-05-2012 16:29:59

67 Adv 67 04-05-2012 10:27:04

“Breng een grootse actie groots in beeld”

(Jim van Es, Shopper Marketeer)

Profiteert u ook 7 weken lang mee van deze fantastische

actie? Tot aan de EK-finale kunnen uw klanten iedere

dag winnen bij aankoop van drie van onze producten.

De winnaars kunnen op een groot scherm met een lekkere

snack erbij gezellig met hun vrienden en familie genieten van

de EK-voetbalwedstrijden. Kortom, de ultieme EK-ervaring

voor de oranje voetbalfans!

Natuurlijk zorgen wij voor een opvallende aankleding van

uw supermarkt en voor een sterke belevingssfeer met

spraakmakend POS-materiaal.

Bent u ook zo’n enorme Oranjefan? Doe mee aan deze

oranjegekte en neem een kijkje op www.wineenbeamer.nl.

Meer informatie? Bel ons, tel. 030 - 247 38 11.

Zorg dat de EK-actiedisplay tot

de EK-finale goed gevuld blijft

en geef zeker het oranje Smiths

Feestnummer een prominente plek!

D e e l d e a m b i t i e

TIP

68 Adv 68 04-05-2012 10:27:50

FP_2012_05

Documents

Transcript of FP_2012_05