Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark
9
Click here to load reader
-
Upload
finext-financial-services -
Category
Economy & Finance
-
view
207 -
download
2
Transcript of Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark
Een benchmark binnen financiële sector Terugkoppeling interviews
hoofdkleuren
128 129 132
165 205 57
141 215 247
245 139 71
aanvullende kleuren
98 186 70
165 124 81
31 195 243
0 184 241
Samenva5ng
In het voorjaar hee5 Finext Financial Services ruim 20 interviews gehouden met goede contacten in de financiële sector. De interview ging over persoonlijke doelstellingen, processen, de organisaCestructuur en de persoonlijke impact in 2013. Het merendeel van de geïnterviewden hee5 een financiële funcCe. Op de volgende pagina's staan de meest opvallende bevindingen uit de interviews. Algemeen gesteld, liggen de verschillen vooral op het gebied van de invulling van innovaCe en het toetsen met anderen, de benchmarks. Opvallend is dat de beleving is, dat de organisaCestructuur belemmerend werkt. Ten sloMe wil een ieder impact hebben, vanuit persoonlijk moCef, het poliCeke spel of omdat men graag wil ondersteunen. De vraag die open blij5 is of het ondersteunende karakter van de financiële funcCe het makkelijk maakt om zich te ontwikkelen naar een Partner in Business rol.
hoofdkleuren
128 129 132
165 205 57
141 215 247
245 139 71
aanvullende kleuren
98 186 70
165 124 81
31 195 243
0 184 241
Deelnemende organisa9es Deelnemende'instellingen
hoofdkleuren
128 129 132
165 205 57
141 215 247
245 139 71
aanvullende kleuren
98 186 70
165 124 81
31 195 243
0 184 241
Opbouw interview
• Doelstellingen; de vragen waren gericht op de doelstelling van de organisaCe, de persoonlijke doelstellingen en hoe men dacht deze doelstellingen te gaan bereiken
• Proces; de vragen hadden betrekking op beloning, innovaCe en processen
• OrganisaCe; de vragen hadden betrekking op de organisaCevorm en organisaCestructuur
• Impact; het interview werd afgesloten met de vraag hoe de geïnterviewde impact gaat hebben in 2013
hoofdkleuren
128 129 132
165 205 57
141 215 247
245 139 71
aanvullende kleuren
98 186 70
165 124 81
31 195 243
0 184 241
Doelstellingen
0
1
2
3
4
5
6
Beter team 8%
Goed aansturen
4% Impact maken 8%
Kennisdeling 4%
KlanMevredenheid 24%
Klantvraag 4%
KPI's halen 12%
Medewerkertevredenheid
4%
Toegevoede waarde 32%
De doelstellingen van de afdelingen komen erg overeen. Het verbeteren van processen staat bovenaan, gevolgd door het verbeteren van het rendement en de ontwikkeling naar Partner in Business.
De persoonlijke doelstellingen zijn gericht op het leveren van toegevoegde waarde en het verhogen van de klanMevredenheid.
Bijzonder is dat de weg hier naar toe niet eenduidig is. Een grote variaCe aan acCviteiten wordt ontplooid om het doel te bereiken. Het kan helpen om onderling meer af te stemmen om de weg er naar toe bespreekbaar te maken. Hier kunnen leer effecten optreden.
Persoonlijke doelstellingen
Afdelingsdoelstellingen
hoofdkleuren
128 129 132
165 205 57
141 215 247
245 139 71
aanvullende kleuren
98 186 70
165 124 81
31 195 243
0 184 241 Algemeen geldt dat de beloning structuur met het afschaffen
van variabele beloning als posiCef wordt ervaren. Intrinsieke beloning wordt daarbij nog meer belangrijk.
Processen
ja nee
InnovaCe
Invloed van de markt Kosten 36%
NPS 21%
Financiele indicatoren
29%
OperaConele indicatoren
14%
Benchmark
Algemeen is de beleving dat organisaCes te groot zijn om snel in te spelen op veranderende marktomstandigheden. Wel probeert men zo goed als mogelijk te anCciperen op de veranderingen. Men wil nog beter begrijpen wat de effecten van de veranderingen zijn op zowel de P&L als de balans.
Beloningsstructuur
CommunicaCe
Voortgang
Het merendeel vindt dat innovaCe bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen. Opvallend daarbij is dat er geen eenduidig beeld is bij wat innovaCe is of hoe innovaCe ingezet kan worden.
De voortgang wordt gemeten aan de hand van performance indicatoren die output gericht zijn.
Benchmark vindt plaats op basis van verschillende aandachtsgebieden. Het lijkt dat de voorkeur van het benchmarken nog steeds uitgaat naar kosten.
Iedereen beschrij5 de communicaCe als open, waarbij week-‐ en dagstarts en digitale communicaCe belangrijke middelen zijn.
hoofdkleuren
128 129 132
165 205 57
141 215 247
245 139 71
aanvullende kleuren
98 186 70
165 124 81
31 195 243
0 184 241
Organisa9e
OrganisaCestructuur
MulCdisciplinaire teams
groot
middel
klein
Flexibiliteit
De flexibiliteit van de organisaCe is bepaald door 3 factoren, Wet-‐ en regelgeving, de systemen en de inzet van mensen. Op basis van deze factoren is een aantal organisaCes bezig om systemen aan te passen om zo meer flexibiliteit te creëren. Daarnaast zoekt men de flexibiliteit bij de inzet van mensen.
“We hebben geen last van hiërarchieën, de organisaCestructuur is niet belemmerend in het realiseren van de doelstellingen. Als je een klantgerichte organisaCe bent en je ziet dat dingen niet goed lopen, dan moet je daarop acteren.”
OrganisaCe grooMe
Het is interessant om te zien dat samenwerken over afdelingen en disciplines heen vooral bij kleine organisaCes een vanzelfsprekendheid is. Bij grotere organisaCes is meer aanleiding nodig over disciplines heen samen te werken.
hoofdkleuren
128 129 132
165 205 57
141 215 247
245 139 71
aanvullende kleuren
98 186 70
165 124 81
31 195 243
0 184 241
Impact
goed ondersteunen
43%
persoonlijke bijdrage 47%
toegevoegde waarde 5%
impact reduceren
5%
ondersteunen 29%
juiste besluitvorming
9%
target realiseren
24%
poliCek 14%
persoonlijke doelstelling
24%
Ter afsluiCng van de interviews hebben we de deelnemers gevraagd wanneer zij impact hebben. Uit de antwoorden kwamen verschillende aspecten naar voren. Wanneer heb je impact en wat is de moCvaCe om impact te willen hebben. Interessant is dat gezien het grote aantal financiële funcCes het niet meer dan logisch is, dat ondersteunen, zowel bij impact als drive veel gekozen is.
Impact
Drive
Advies
Het is opvallend dat gegeven de afdelings-‐ en persoonlijke doelstellingen de meesten impact denken te hebben door hun persoonlijke bijdrage. Dit terwijl het niet alCjd helder is wat de te nemen stappen zijn om het doel te bereiken. De impact kan vergroot worden door de doelstellingen nog beter af te stemmen op de persoonlijke moCvaCe en drive van mensen.
hoofdkleuren
128 129 132
165 205 57
141 215 247
245 139 71
aanvullende kleuren
98 186 70
165 124 81
31 195 243
0 184 241
Wat word jou roadmap?
Nerissa Lacle
[email protected] 0654222775
Alwin Dooijeweerd
[email protected] 0613526981
InformaCe Wil je meer weten over integraal besturen, de onderzoeksresultaten, hoe jij scoort tov de benchmark of hoe wij je verder helpen impact te creëren? Neem contact op met ons en bezoek eens financialservices.finext.nl.
Geconcludeerd wordt dat individuen doorslaggevend zijn in organisaCes en hebben de kracht om beweging te veroorzaken. Het geven van het juiste voorbeeld, met een lange termijn visie handelen in het belang van de klant, het personeel en de maatschappij is dé sleutel voor de manager om het verschil te maken! Als manager kies je zelf voor jouw impact!
