Faalkostenreductie door ketensamenwerking · Verbetering van de dienstverlening 3 7 ... Biedt...

drs. ing. Marcel Noordhuis

Promovendus Universiteit van Amsterdam

Director Deloitte Real Estate Advisory

E-mail: [email protected]

Mobiel: 06 – 123 446 31

www: http://faalkostenreductie.spaces.live.com

Rotterdam, 25 juni 2009

Faalkostenreductie door ketensamenwerking.De kansen voor corporaties en bouwondernemers

mailto:[email protected]

http://faalkostenreductie.spaces.live.com/

© 2009 Deloitte Real Estate Advisory

Faalkosten in de pers…..

2

De cijfers lopen uiteen, maar op basis van

schattingen en onderzoek worden 5 – 35 % van

alle kosten gezien als faalkosten..

Het verbeterpotentieel is dus groot……!


Wat zijn faalkosten?

1. Preventiekosten:

– Alle kosten die gemaakt worden om fouten te voorkomen. Dit kan te maken hebben met het zoeken naar de juiste

(strategische partners), inzet IT, opleiden van mensen, knowledge management, inzet van verbeterteams, etc.

2. Evaluatiekosten:

– Alle kosten die gemaakt worden voor het continu monitoren van de geleverde prestaties op het gebied van tijd,

kwaliteit en kosten om op basis daarvan prestaties meetbaar te verbeteren.

3. Intern falen:

– Alle kosten die gemaakt worden om problemen in de productie van goederen en diensten op te lossen voordat deze

de klant bereiken (herstelkosten).

4. Extern falen:

– alle (imago-)schade die de organisatie oploopt omdat problemen in de productie van goederen en diensten voor de

klant zijn ontstaan nadat het product of de dienst ontvangen is (imagoschade).

3

Totale kwaliteitskosten

controlekosten faalkosten

1. preventiekosten 2. evaluatiekosten 3. interne faalkosten 4. externe faalkosten


Hoe bestrijd je faalkosten? (monitoring)

100 % defecten

Totale kwaliteitskosten

Faalkosten

Controle kosten

0 % defecten

Ko

ste

n p

er

ee

nh

eid

pro

du

ct

optimum

De bouwsector kenmerkt zich doorhoge faalkosten door lage investeringen in preventie (van fouten) en evaluatie van prestaties (monitoring)

4


Waar treden ze op?

5

Auteur: Vrijhoef, R (1998) Co-makership in construction: towards construction supply chain

management, MSc Thesis. Delft University of Technology, VTT Building Technology, Espoo.


Wat betekent dat in de samenwerking met partners…

Veel fouten kunnen (het goedkoopst) voorkomen worden (preventie) door zo vroeg mogelijk in de

initiatief/ontwerpfase samen te werken met disciplines die normaliter na elkaar in het proces een rol

spelen.

Hoog

LaagTijd

Initiatief Ontwerp Uitvoering Oplevering

Invlo

ed

op

de

to

tale

ko

ste

n

Hoogte van het verbeterpotentieel in de

samenwerking

Mate waarin

specificaties

definitief worden

Kosten voor

aanpassingen

Haal de betrokken disciplines/strategische partners

naar voren in het proces

6

© 2009 Deloitte Real Estate Advisory7

65

70

75

80

85

90

95

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Ko

ste

n %

Aantal projecten

Kostenreductie

traditionele aanbesteding projectgebonden samenwerking strategische samenwerking

Werkt dat?

… partijen die projectongebonden met elkaar samenwerken zijn in staat optimaal gebruik te maken van de leercurve en kunnen veel kostenefficiënter opereren dan traditioneel mogelijk is…..

bouwteamtraditionele samenwerking


In de volle breedte werkt het ook!

KPI Norm Sector Pilot Δ

Tevredenheid product > 8 78 % 90 % + 15 %

Tevredenheid service > 8 71 % 86 % + 21 %

Opleverkwaliteit > 8 68 % 87 % + 28 %

Ongevallen # per 100.000 medewerkers 1.097 428 + 156 %

Kosten – design Begroot / beter 65 % 71 % + 9 %

Kosten – uitvoering Begroot / beter 52 % 64 % + 23 %

Tijdsduur – design Begroot / beter 53 % 66 % + 25 %

Tijdsduur – uitvoering Begroot / beter 59 % 69 % + 17 %

Winstmarge Winst / omzet 5,8 % 6,0 % + 3,5 %

Productiviteit TW / medewerker* 1.000 31 36 + 16 %

Kosten Δ jaar geleden + 5% - 2,9 % + 7,9 %

Doorlooptijd Δ jaar geleden + 1% - 2,4 % + 3,4 %

8


Ketensamenwerking; hoe en waarom

9


… “Het managen van alle activiteiten die gericht zijn op de coördinatie van

verschillende eenheden in de keten met als doel …… de gehele keten te

optimaliseren als ware het één eenheid, in plaats van het optimaliseren van elke

eenheid afzonderlijk.”

Definitie…..

10


3 niveaus van ketensamenwerking

Keten

Organisatie 1 Organisatie 2 Organisatie 3

BU 1 BU 2 BU 3

Afdeling 1 Afdeling 2 Afdeling 3

Derde niveau

SCM

Tweede niveau

SCM

Eerste niveau

SCM

11


win-win (€) door coördinatie

Aannemer PartnersCorporatie

Op de snijpunten wordt de marge-koek verdeeld.• Traditioneel

Aannemer PartnersCorporatie

Win-WinWin-Win

• Ketensamenwerking

Doelstelling van ketensamenwerking..

12


En…….

• Ketensamenwerking maakt een hoger prijs/prestatie mogelijk ten opzichte van

traditioneel samenwerken.

Kw

alit

eit

Laag

Hoog

Kosten

Laag Hoog

Inefficiënte

organisaties

Level I:

Traditionele

organisaties

Level V :

Excellente

organisaties

Kosten dalen

Kwaliteit

neemt toe

13


Tijdens literatuurstudie ontdekten we dat de implementatie van ketensamenwerking

resulteert in

– een betere uitwisseling van informatie,

– een betere coördinatie,

– meer uitwisseling van kennis en kunde

– en een verbeterde onderlinge samenwerking en…

– veel meer onderling vertrouwen.

Gemis aan voorgaande aspecten veroorzaken vaak faalkosten……

De implementatie van ketensamenwerking reduceert faalkosten…….

14


De visie van corporaties en bouwers op ketensamenwerking

15


Onderzoeksresultaten naar gebruik van ketensamenwerking (SCM)

(81 corporaties - 145 bouwers)

16


De bekendheid met- en de mate waarin men SCM toepast

Bekend met SCM:

Toepassen SCM:

17

39%

42%

19%

47%

36%

17%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

ja

Enigszins

Nee, niet echt

Heeft U enig idee wat supply chain management inhoudt?

bouwers

corpo's

9%

50%

41%

22%

56%

19%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Ja

Soms

Neen

Past U supply chain management toe?

bouwers

corpo's

• Bouwers en corporaties zeggen beiden te weten wat SCM inhoudt

• 22% van de bouwers zegt SCM toe te passen versus 9% van de corporaties (ja)


• Initiatief tot SCM ligt in vele industrieën aan de opdrachtgeverskant vanwege “macht”

en “direct contact met de eindgebruiker”

• Woningcorporaties lijken in de beste positie om SCM te initiëren en hebben het

grootste belang

• Toch passen ze SCM nog maar nauwelijks toe…. (9%)

Opvallend….

18


Bouwers die SCM vormgeven realiseren een hoge kwaliteit & kostenvoordeel

19

Goed om te weten dat…..

• 36% van hen werkt langdurig (3 – 10 jaar) samen met opdrachtgevers (algemeen)

• 34% van hen werkt langdurig (3 – 10 jaar) samen met onderaannemers/toeleveranciers

6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5

Verbetering kwaliteit dienstverlening

Kostenvoordelen

Produktkwaliteit verbeteren

Betere eindoplossing

Betere benutting van technologische kennis

Versimpeling bouwproces

Versimpeling inkoopproces

Snellere doorlooptijd

Meer gebruik van gestandaardiseerde werkprocessen

betere benutting gezamenlijke ICT systemen

Verwachtingen versus ervaringen (bouwers)belang ervaring


Corporaties realiseren minder voordelen dan bouwers met SCM

• Corporaties ervaren over de gehele linie minder (ca. 0,5 - 1 punt lager) voordeel

van de langdurige samenwerking dan bouwers (ca. 7 versus 7,5 – 8)

• Terwijl ca. 31% van tussen 3 - 10 jaar samenwerkt met bouwondernemers

20

6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5

Verbetering kwaliteit dienstverlening

Kostenvoordelen

Produktkwaliteit verbeteren

Betere eindoplossing

Betere benutting van technologische kennis

Versimpeling bouwproces

Versimpeling inkoopproces

Snellere doorlooptijd

Meer gebruik van gestandaardiseerde werkprocessen

betere benutting gezamenlijke ICT systemen

Verwachtingen versus ervaringen (corpo's)belang ervaring


Waarom ketensamenwerking?

• Bouwers zetten “Kwaliteit” en “Winstgevendheid” op 1 en 2; kosten en kwaliteit

• Corporaties zetten “Kwaliteit” en “Dienstverlening” op 1 t/m 3. Vermindering van “kosten

(verbeteren winstgevendheid)” komt pas op plaats 4 en 9. Corporaties lijken meer te

focussen op kwaliteit dan op kostenreductie bij gebruik SCM (= gemiste kans)

21

Corporaties Bouwers

Verbetert de kwaliteit van het proces /product 1 1

Biedt voordelen voor de opdrachtgever 2 4

Verbetering van de dienstverlening 3 7

Vermindert de kosten binnen de eigen organisatie 4 8

Biedt voordelen voor de gebruiker van het object 5 6

Vermindert de bureaucratie 6 10

Vermindert het aantal verschillende opdrachtnemers 7 9

Biedt voordelen voor de opdrachtnemer (bouwers/onderaannemers) 8 3

Verbetert de winstgevendheid 9 2

Verbetert de concurrentiepositie van de eigen organisatie 10 5


Visie corporaties & bouwers op SCM nu en in de toekomst

• Gebruiken SCM naar eigen zeggen te weinig:

– 76% van de bouwondernemers

– 69% van de woningcorporaties

• Waardering van het belang van SCM:

– bouwers: nu 7,4 en binnen 5 jaar 8,1

– woningcorporaties nu 6,7 en binnen 5 jaar met 7,3

22


Belangrijkste knelpunten bij toepassen SCM

Belangrijkste redenen voor het niet volledig toepassen van SCM:

• gemis aan (onderling) vertrouwen

• gemis duidelijkheid van de strategische doelen van de samenwerking

• gemis gezamenlijk gevoel winst/verlies

23

6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5

Onderling vertrouwen

Een gezamenlijk belang

Een vrije stroom van informatie

Een gezamelijke planning

Een duidelijke link tussen vraag en aanbod

Geintergreerde/geschikte ICT systemen

Gemis aan vakkennis bij betrokken partners

Regelmatige afstemming

Betrokkenheid van het topmanagement

SCM kennis

Een kwalitatief hoogwaardige interne organisatie

Duidelijkheid omtrent strategische doelstelling…

Gezamenlijk gevoel voor winst en verlies

Standaarden

bouwers corpo's


• Er bestaat een duidelijk verschil van inzicht tussen corporaties en bouwondernemers met

betrekking tot “early supplier involvement”.

• Tevens bestaat er een verschil van inzicht over het gebruik van incentives. De

gebruikelijke incentive systemen zijn vaak gericht op “straffen” in plaats van “belonen”.

Zou belonen niet beter helpen dan straffen?

• Tevens hebben beide partijen NIET in gelijke mate vertrouwen in het gelijkrichten van

doelstellingen

Benodigde aanpassingen

24

6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5

Teamleden verwijderen bij onvoldoende presteren

Bouwen vertrouwen door gelijkrichten van doelstellingen

Betere prestaties koppelen aan extra financiële incentives

Risico's gezamenlijk identificeren en managen

Financiele problemen samen oplossen

Optimaliseren uitvoering (slimmer/sneller/goedkoper)

Optimaliseren teamprestatie i.p.v. individuele prestatie

Leerpunten opslaan (knowledge management)

Samenwerken met partners met vaardigheden/vertrouwen

Zo vroeg mogelijk betrekken bouwers, onderaannemers etc.

corpo's bouwers


Voorlopige Conclusies

• Collectief hoge verwachtingen van SCM.

• Bouwers zeggen meer invulling te geven aan SCM dan corpo’s.

• Over de knelpunten voor het gebruik van SCM zijn bouwers en corpo’s

het eens.

• Datgene wat nodig is om SCM te laten slagen, wordt door corpo’s

(nauwelijks) en door bouwers onvoldoende ingevuld.

• Blijven derhalve de faalkosten onverminderd hoog?!

25


Hoe implementeer je ketensamenwerking ?

26


“Harde kant” en “Zachte kant”

– Strategie

– Organisatie en besturing

– Incentives / KPIs

– ICT

– Cultuur

– Leiderschap

– Vertrouwen


Implementatie SCM – “Harde” kant (I)

• Strategie

– Sense of Urgency (Crises)

– Lange termijn visie

– Selectie beperkt aantal “juiste” ketenpartners– Gezamenlijke doelstellingen / visie


Implementatie SCM – “Harde” kant (II)

• Organisatie & Besturing

– Procesoriëntatie (naast functionele oriëntatie)

– Procesverantwoordelijke benoemen

– Herverdeling taken / functiescheiding in de keten

– “Cut out the middle man”

– VMI

– Crossfunctionele teams

– Early supplier involvement

– Early customer involvement


Implementatie SCM – “Harde” kant (III)

• Incentive structuren gericht op samenwerking

– Bonus (samen uit samen thuis)?

– KPI’s gericht op bottom-line performance

• IT: Altijd de meest actuele informatie voorhanden

– Supply Chain software (CRM, ERP, APS, …)


Implementatie SCM: Zachte kant

• Cultuur / verandermanagement

– Onbekend maakt onbemind

– Kennis van elkaars functies

– Elkaars taal leren spreken

– Elkaars cultuur leren waarderen

– Teambenadering / team spirit

– Durven (“just do it”)

• Vertrouwen


Waarom is “Vertrouwen” zo belangrijk?

1. Processen stroomlijnen

2. Voorkom suboptimalisatie door gezamenlijke beslissingen

3. Bouw gezamenlijke competenties

Vertrouwen

Controleminder nodig

Lange termijnrelaties

4. Vertrouwen is “fun”


Ketensamenwerking = bouwen aan vertrouwen


Dr W. Edwards Deming

-“In God we trust.-All others should bring data.”

Tot slot…monitoring van prestaties van groot belang

34


Het monitoren van efficiency én effectiviteit

Via de monitor partner performance

• Gebaseerd op een algemeen geaccepteerd model (EFQM/INK)

• Maakt de prestaties van samenwerkende partners in teams meetbaar

• Richt zich op de efficiency (€) en effectiviteit (kwaliteit) van de samenwerking

• Is continu, projectoverschrijdend en via internet toegankelijk

• Heeft een belangrijke benchmark component

ResultaatOrganisatie

Leiderschap

Bestuur

&

FinanciersKlanten

Verbeteren en vernieuwen

n

Do

CheckPlan

Act

Stakeholders

Team

Management

van

processen

Management

van mensen

Management

van middelen

Strategie en

beleid

35


Strategische dashboard per resultaatgebied en integraal (prijs/prestatie)

Resultaten..

Management

Bestuur

Medewerkers

Burgers & Bedrijven

36


En hoe nu verder…?

37

• Start monitoren performance in projecten

• Start met een pilotprogramma in samenwerking met TU-Delft, UvA en Deloitte

• Neem deel aan het Platform Supply Chain Excellence

• Geef u op voor de online positiebepaling (www.scemm.nl) naar de

‘’ketenrijpheid’’ van uw organisatie

• Doe mee aan het online onderzoek (www.faalkostenreductie.nl) naar

ketensamenwerking in de bouw

Of blijf de kat uit de boom kijken….

http://www.scemm.nl/

http://www.faalkostenreductie.nl/

Faalkostenreductie door ketensamenwerking · Verbetering van de dienstverlening 3 7 ... Biedt...

Documents

Transcript of Faalkostenreductie door ketensamenwerking · Verbetering van de dienstverlening 3 7 ... Biedt...