ESF – BRAVOO Duurzame Inzetbaarheid · Duurzaam inzetbaar zijn werknemers die nu en in de...

Stichting BRAVOO Onderzoek en aanbevelingen inzake duurzame inzetbaarheid – oktober 2015

Pagina 2 van 38

IN

HO

UD

SOP

GA

VE

1. INLEIDING 3 1.2. Het Europees Sociaal Fonds 3 1.3. Stichting Bravoo 3 1.4. Aanleiding onderzoek en vraagstelling 4 1.5. Integraal personeelsbeleid stichting Bravoo 4 1.6. Integraal personeelsbeleid: status 4 1.7. De context van het onderzoek 5 1.8. Het onderzoek in cijfers 5

2. SAMENVATTING 7

2.1. De beleving van de medewerkers 7 2.2. De beleving van de directeuren 7 2.3. De beeldvorming 8 2.4. Waar knelt het? 8 2.5. Duurzame inzetbaarheid 9

3. ONDERZOEKSRESULTATEN 10

3.1. Werkdruk, werklust en werkstress 10 3.2. Werkdruk, werklust en werkstress – grafisch 13 3.3. Werkdruk, werklust en werkstress – in getallen 14

4. GERELATEERDE FACTOREN 15 4.1. Effecten van duobanen 15 4.2. Werken op school en werken thuis 15 4.3. Extra dagen op school voor (niet)lesgebonden taken 16 4.4. Passend onderwijs 17 4.5. Functioneren 17 4.6. Mobiliteit 18 4.7. Functiemix 21 4.8. Verzuim 22 4.9. Ondersteuning 26

5. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN 27

5.1. Vervangerspool 27 5.2. Mobiliteitscentrum 28 5.3. Professioneel werkklimaat 28 5.4. Verzuim 29 5.5. Taakbeleid en (norm)jaartaak 29 5.6. Administratie 30 5.7. Communicatie 30 5.8. Functioneren en ontwikkeling 31 5.9. Deeltijd, duobanen en bezetting 32 5.10. Spreekuur, zichtbaarheid en informatie 32 5.11. Collegiale consultatie en (facilitaire) ondersteuning 33 5.12. S.B.L.-competenties, gesprekkencyclus en functieboek 34

6. EPILOOG 35


Pagina 3 van 38

1. INLEIDING

1.1. HET EUROPEES SOCIAAL FONDS

Het Europees Sociaal Fonds, ESF, is het belangrijkste Europese instrument om werkgelegenheid te ondersteunen,

mensen aan beter werk te helpen en te zorgen voor eerlijkere arbeidskansen voor alle EU-burgers. Het werkt door

te investeren in Europa’s menselijke kapitaal - haar werknemers, haar jongeren en iedereen op zoek naar een

baan. De jaarlijkse ESF-financiering van 10 miljard euro verbetert de kansen van miljoenen Europeanen,

De Europese Unie zet zich in om meer en betere banen en een sociaal insluitende samenleving te creëren. Deze

doelstellingen vormen de kern van de strategie Europa 2020 voor een slimme, duurzame en inclusieve groei in de

EU. Gezien de huidige economische context, wordt dit een nog grotere uitdaging. Het ESF speelt een belangrijke

rol bij het halen van Europa’s doelstellingen en het verzachten van de gevolgen van de economische crisis.

Een van de vele subsidievormen richt zich op bevordering van duurzame inzetbaarheid. Duurzaam inzetbaar zijn

werknemers die nu en in de toekomst gezond, gemotiveerd, competent en productief aan het werk kunnen zijn.

1.2. STICHTING BRAVOO

Stichting Bravoo, Brabants Verenigd Openbaar Onderwijs, is een stichting voor openbaar basisonderwijs in

midden-Brabant. De Stichting is met ingang van 1 januari 2006 ontstaan na fusie van de besturen van de openbare

basisscholen in de gemeenten Dongen, Geertruidenberg, Loon op Zand en Waalwijk en stuurt 12 basisscholen aan

met in totaal 188 medewerkers. Het College van Bestuur acht het haar belangrijkste taak om kaders uit te zetten

waarbinnen de directeuren van de scholen het beleid verder kunnen concretiseren en uitdragen binnen de

organisatie. Regelmatig vindt er een toetsing plaats of de uitgezette acties tot het beoogde resultaat hebben

geleid.

1.3. AANLEIDING ONDERZOEK EN VRAAGSTELLING

We schrijven september 2014 als er een eerste gesprek plaatsvindt tussen de voorzitter van het College van

Bestuur van de Stichting BRAVOO en een extern personeelsadviseur van AXUM Organisatie Advies over de


Pagina 4 van 38

mogelijkheid om binnen de Stichting Bravoo een onderzoek te doen naar duurzame inzetbaarheid met inzet van

ESF subsidie die speciaal voor dit doeleinde kan worden aangevraagd. Door de voorzitter van het College van

Bestuur, dhr. Robert Venema, wordt toelichting gegeven op de huidige en toekomstige koers van de Stichting,

waar een onderzoek naar Duurzame Inzetbaarheid, vertaald in de diverse aspecten van het Integraal

Personeelsbeleid, goed inpasbaar is.

1.4. INTEGRAAL PERSONEELSBELEID: STICHTING BRAVOO

Anno 2009 is het Integraal Personeelsbeleid geformuleerd. De interne mobiliteit is toegenomen, zowel bij

leerkrachten als bij directeuren. De gesprekscyclus is ingevoerd op elke school. Het ziekteverzuimbeleid is zodanig

dat het verzuimpercentage de laatste vijf jaar onder het landelijk gemiddelde ligt maar is sedert 2013 wel

gestegen. Dit vormt de directe aanleiding voor dit onderzoek. Een onderzoek naar werklust en werkdruk onder de

medewerkers laat zien dat men de werklust hoger ervaart dan de werkdruk; de beleefde werklust scoort

gemiddeld een 7,2. In 2010 is gestart met de invoering van de functiemix.

1.5. INTEGRAAL PERSONEELSBELEID: LANDELIJK

Anno 2014 heeft het gehele onderwijs en daarmee ook de Stichting Bravoo te maken met een tweetal effecten die

weliswaar indirect van invloed zijn op de werkvloer, maar daarmee niet minder merkbaar:

a. De vermindering en / of bevriezing van budgetten, waardoor er een vergroting van de klassen ontstaat en

een versobering van de ondersteunende diensten;

b. Een landelijke daling van het leerlingaantal1, waardoor er een formatieve druk ontstaat en aan de onderkant

geen of nauwelijks ruimte meer is voor de ingroei van jong personeel; het onderwijs vergrijst.

1.6. INTEGRAAL PERSONEELSBELEID: STATUS

Een literatuuronderzoek naar de status van Integraal Personeelsbeleid en de meest wezenlijke aspecten hiervan

toont dat de AVS dossiers op dit gebied gedateerd zijn. Website Algemene Vereniging voor Schoolleiders (

http://www.avs.nl/dossiers/personeelsbeleid/ipb ). Op het gebied van interne en externe mobiliteit noteert het

arbeidsmarktplatform Primair Onderwijs in haar onderzoek ‘analyse instroom en doorstroom’ eind 2011 dat de

mobiliteit binnen het primair onderwijs beperkt is. Ook het rapport van het CAOP / SBO van eind 2011 bevestigt

1 De landelijke daling van het leerlingaantal geldt vooralsnog niet voor de Stichting Bravoo


Pagina 5 van 38

dat de mobiliteit in het onderwijs niet groot is, mede door de gemiddelde hoge leeftijd en het sterk regionale

karakter van het onderwijs. Het verzuimpercentage is landelijk vanaf eind 2010 na een jarenlange daling weer

stijgend. In het rapport van CAOP Research van februari 2012 worden met name de toenemende werken

regeldruk genoemd als oorzaak, alsmede (hoewel in mindere mate) de vergrijzing, krimp en bezuinigingen. Cijfers

over deze laatste factoren ontbreken nog, maar De cijfers van het O&CW over 2012 (Rapport verzuimonderzoek

PO en VO 2012) laten zien dat het verzuimpercentage gedaald is (met uitzondering van het Speciaal onderwijs)

waarbij het opvallend is dat het verzuimpercentage en de verzuimduur hoger zijn bij vrouwen, jongeren,

leerkrachten en deeltijders. Het dossier ‘werkdruk’ van de AVS bevat recentere artikelen dan het dossier IPB.

(http://www.avs.nl/dossiers/personeelsbeleid/werkdruk) Een rapport van het CAOP van maart 2014 ‘Onderzoek

naar maatregelen om de werkdruk in het onderwijs van leraren in het PO te verlagen’ bevestigt dat de ervaren

werkdruk nog immer ervaren wordt als relatief hoog en nog steeds jaarlijks toenemend. Een en ander heeft geleid

tot een aantal maatregelen die opgenomen zijn in de nieuwe cao. Uit het rapport van CAOP van februari 2013

‘Functiemix en BIO in samenhang bekeken’ blijkt dat de doelstellingen over het algemeen qua planning behaald

worden, maar dat de vooruitzichten voor 2014 minder positief zijn. Concreet betekent dit dat slechts een klein

percentage van de schoolbesturen verwacht in 2014 de doelstellingen van 40% LB in het basisonderwijs te

behalen.

De inhoud van de genoemde rapporten is waardevol. Ook hier geldt echter dat papier geduldig is en dat elke

situatie vraagt om zowel een analyse op microniveau als een analyse op meso (gemeentelijk / regionaal) niveau.

Het onderwijs blijkt een sector waar men deels voor kiest vanuit een zeker idealisme, alle professionaliteit ten

spijt. Om te komen tot resultaat, is een goede analyse nodig van de Stichting.

1.7. DE CONTEXT VAN HET ONDERZOEK

Bij de eerste contacten over een onderzoek in het kader van Duurzame Inzetbaarheid in de nazomer van 2014

blijkt dat een aantal factoren en beleidskeuzes als een puzzel in elkaar past:

De cao wijzigingen met onder andere een nieuwe regeling die de BAPO vervangt: Duurzame Inzetbaarheid;

De invloed en beginnende uitkomsten van Passend Onderwijs;

De strategische keuze van Stichting BRAVOO om zich na een periode van externe gerichtheid de komende jaren

te richten op de interne organisatie;

Het aantrekken van een stagiaire HRM voor een onderzoek naar het verzuim binnen BRAVOO;

Het aantrekken van een personeelsadviseur;

DANKWOORD

Onze dank gaat uit naar de opdrachtgever, Stichting

BRAVOO, naar het ESF, naar de voorzitter College van

Bestuur, naar de bestuurssecretaresse, naar de

deskundige Bevoegd Gezag, naar de vertegenwoordiger

van de Medezeggenschapsraad, naar de (adjunct)-

directeuren van de scholen en niet in de laatste plaats

naar de medewerk(st)ers: leerkrachten,

onderwijsassistenten, interne begeleiders, conciërges,

medewerkers van het bestuurskantoor, naar de

projectondersteuner en tenslotte naar allen die op de een

of andere wijze medewerking en invulling hebben

gegeven aan de uitkomsten van dit onderzoek.


Pagina 6 van 38

De subsidiemogelijkheid van het Europees Sociaal Fonds om het beleid te richten op actief en gezond ouder

worden en daarmee het bevorderen van duurzame arbeidsinzet van werkenden;

De ervaringen direct vanuit de praktijk van de onderzoeker als personeelsadviseur.

Dit betekent dat er een gerede kans is voor BRAVOO om met de resultaten van dit onderzoek daadwerkelijk te

komen tot resultaat en succes in de dagelijkse praktijk en daarmee te voldoen aan de onderliggende boodschap

van de onderzoeker: van papier naar praktijk

1.8. HET ONDERZOEK IN CIJFERS

Aantal scholen 13

Aantal vragenlijsten medewerkers (incl. bureau) 157

Aantal respondenten medewerkers (incl. bureau) 102 (65 %)

Aantal vragenlijsten directeuren 14

Aantal respondenten directeuren 14 (100%)

Aantal vragenlijsten overige 3

Aantal respondenten overige 3 (100 %)

Aantal diepte-interviews medewerkers 23

Aantal diepte-interviews directeuren 14

Waalwijk, oktober 2015

Susanne van Iperen, partner Axum Organisatie Advies

Rainier Hoogendoorn, projectondersteuner


Pagina 7 van 38

2. SAMENVATTING

1.1. BELEVING VAN DE MEDEWERKERS

Waar doen we het voor. Het lijdt geen twijfel: de medewerkers van BRAVOO doen het voor ieders plezier. Het

plezier van de leerlingen en (in mindere mate) diens ouders, het plezier van de medewerkers zelf, zowel in als

buiten de school, het plezier van een prettig en collegiaal werkklimaat en niet in de laatste plaats voor het plezier

van het primaire proces: lesgeven aan leerlingen. Toch is de beleving van de werklust versus de beleving van de

werkdruk ten opzichte van 2009 veranderd. Op een schaal van 0-10 scoorde men 6,17 op werkdruk en 7,73 op

werklust. Hierbij is in 2009 geen onderscheid gemaakt tussen de scores van de directeuren en die van de

medewerkers. In 2015 is dat onderscheid wel gemaakt. Anno 2015 scoren de directeuren op een schaal van 0-5

3,62 op werkdruk en 4,08 op werklust. De medewerkers scoren 3,77 op werkdruk en 3,78 op werklust.

1.2. BELEVING VAN DE DIRECTEUREN

Zoals in de samenvatting hierboven is aangegeven, ervaart de directeuren een hogere werklust dan de

medewerkers. Op een schaal van 0-5 scoort men 3,62 op werkdruk en 4,08 op werklust, waar de medewerkers een

score hebben van 3,77 op werkdruk en 3,78 op werklust. De aangegeven toelichting op werklust laat zien dat de

directeuren het meeste plezier halen uit het schoolklimaat, hoewel in 2 gevallen dit ook stress oplevert. Direct

daarna volgen het begeleiden van collega’s en teamoverleg. Op de 4e plaats komen de algemene leidinggevende

taken. Professionalisering levert evenveel werklust als werkdruk op. Stress komt bij de directeuren beperkt voor en

uit zich op de onderdelen werkklimaat op school en extra aandacht en zorg voor leerlingen en ouders. Ook bij de

directeuren levert administratie de grootste werkdruk op. Uit de toelichting en de interviews blijkt dat het begrip

administratie daarbij breed geïnterpreteerd kan worden want het loopt uiteen van het regelen van vervanging

(verreweg de grootste ergernis) via het registreren en documenteren vanuit weten regelgeving (Inspectie) tot het

afhandelen van het vele e-mailverkeer. En, het ontbreekt aan administratieve ondersteuning. Afgezet tegen de

uitkomsten bij de medewerkers en de voorlopige conclusie dat duurzame inzetbaarheid direct gekoppeld kan

worden aan personeelsbeleid, is de directeuren gevraagd waar zij de meeste tijd aan besteden aangaande

personeelsbeleid. Formatiebeleid en het regelen van vervanging nemen de meeste tijd in beslag. De

personeelsinstrumenten waar de medewerkers direct mee te maken krijgen, komen direct daarna en omvatten

taakbeleid, functioneringsgesprekken en ontwikkelgesprekken.


Pagina 8 van 38

1.3. DE BEELDVORMING

Zoals alle collectieve sectoren lijdt ook het onderwijs onder de algehele opinie van iedereen. Men heeft last van de

invulling die anderen geven aan de beleving van de mensen die er daadwerkelijk van dag tot dag mee te maken

hebben. De afstand tussen wat we met trots ‘de werkvloer’ noemen en alle anderen die hier direct of indirect mee

te maken hebben is groot. Ouders hebben een kritische mening; politiek Den-Haag, de PO-raad, de bonden, het

bestuur, de directeuren: allen hebben ideeën over hoe kinderen optimaal uit te rusten voor hun toekomst door

middel van onderwijs. Ook leerlingen zelf hebben hier ongetwijfeld ideeën over of in elk geval weten ze over

bepaalde zaken meer dan hun leerkrachten, die hier soms goed mee omgaan maar er even zo vaak moeite mee

hebben. Denk bijvoorbeeld aan de efficiëntie en effectiviteit die de digitale kennis van leerlingen kan opleveren,

waar leerkrachten soms de kriebels van krijgen en die ze derhalve niet (kunnen of durven) benutten.

1.4. WAAR KNELT HET?

Maar waar zit de werkdruk nu precies en waar leidt de werkdruk daadwerkelijk tot stress?

Volgens de vragenlijsten die de medewerkers invulden leidt ‘overig overleg’ tot de hoogste werkdruk. Met ‘overig

overleg’ wordt niet bedoeld teamoverleg. Men doelt ook niet op overleg met ouders en al helemaal niet op

collegiaal overleg over leerlingen. Integendeel, op die vormen van overleg ervaart men juist een hoge werklust.

Wat wordt dan wel bedoeld met ‘overig overleg’. De persoonlijke interviews brengen hier meer duidelijkheid. Met

‘overig’ overleg wordt bedoeld overleg met (externe) derden, toegenomen ondermeer door de invoering van

Passend Onderwijs, overleg in werkgroepen, de (frequentie van) vergaderingen, commissievergaderingen,

deelnemen aan individuele cursussen en extra overleg in het kader van overdracht voor medewerkers met een

duobaan. Maar levert de ervaren werkdruk door overig overleg ook daadwerkelijk stress? Neen. Overig overleg

levert werkdruk op. Werkdruk binnen en buiten de werktijdfactor, op school en thuis. Maar daadwerkelijke

werkstress treedt met name op door…. administratieve procedures en richtlijnen, overige administratieve taken,

het maken en implementeren van handelingsplannen, het implementeren van nieuwe werkmethodes en de

afwezigheid van collega’s. Ook hierop is in de persoonlijke interviews doorgevraagd. Administratieve procedures

en richtlijnen en overige administratieve taken: wat wordt daar mee bedoeld en als de werkdruk geen stress

oplevert, wat zorgt dan voor stress? Het blijkt dat stress wordt veroorzaakt door onduidelijkheid over

werkprocessen; irritatie omdat er niet projectmatig wordt gewerkt. Onbegrip over het nut van een sociogram.

Onduidelijkheid over voor wie nu eigenlijk verslag moet worden gelegd, wat er met de resultaten gebeurt en

waarom dit zo minutieus moet gebeuren. De veelheid aan complexe handelingsplannen zonder richtlijn. En wat

vooral stress oplevert is het voortdurende (gevoel van) tijd tekort komen om zaken werkelijk te implementeren.


Pagina 9 van 38

‘Men’ wil te snel en te veel, gaat daarbij ondoordacht tewerk en ‘men’ richt zich te weinig op de essentie van wat

leerlingen nodig hebben.

1.5. DUURZAME INZETBAARHEID

Afgezet tegen het doel van het onderzoek, duurzame inzetbaarheid, wordt langzaam maar zeker duidelijk dat

duurzame inzetbaarheid betekent dat er duurzaam geïnvesteerd mag worden. In mensen, wel te verstaan. Te

makkelijk wordt er voorbij gegaan aan het doel van het primair proces dat bestaat uit het overdragen van kennis

aan leerlingen door leerkrachten.

Samengevat zou je kunnen concluderen dat de

kwantitatieve en kwalitatieve ‘inzetbaarheid’ (lees:

bezetting) vooralsnog meer tijd in beslag neemt en dat

er, om die inzetbaarheid duurzaam te maken, nog een

schone taak is weggelegd voor de directeuren. De

overeenkomst en daarmee belangrijkste conclusie tussen

en van de uitkomsten van de vragenlijsten en de

interviews van de directeuren en die van de

medewerkers is duidelijk: Integraal Personeelsbeleid!


Pagina 10 van 38

3. ONDERZOEKSRESULTATEN WERKDRUK, WERKLUST EN WERKSTRESS

3.1. WERKZAME UREN

Hieronder een overzicht van werkzame uren zoals de medewerkers die hebben aangegeven ten opzichte van hun

werktijdfactor.

MEDEWERKERS

Figuur 1. Werktijdfactor en werkelijke uren medewerkers

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCN-Un4LE8cgCFYO-FAodSx8CcQ&url=http://www.driehoektraining.nl/?p%3D1567&psig=AFQjCNGpso5eA981fHlD27baPaKpY-gLjg&ust=1446546387065872


Pagina 11 van 38

directeuren

Figuur 2. Werktijdfactor en werkelijke uren directeuren

De grafiek van de directeuren laat zien dat hun dagelijkse werkdag structureel overschreden wordt. Ook hier blijkt

uit de interviews dat zij deze uren over het algemeen niet zien als extra uren, maar als inherent aan hun dagelijkse

werktijd. Daarbij en daarnaast wordt er met enige regelmaat thuis binnen en vooral buiten de werktijdfactor

gewerkt. Uit de toelichting blijkt dat de directeuren de extra uren met name besteden aan MR, OR,

oudergesprekken, vergaderingen, uitwerken (onderwijs-) beleid, beheersmatige taken, die niet langer kunnen

wachten op verwerking, zoals facturen, kas- en bankstaten, benoemingen, vervangingen, met opnieuw de nadruk

op administratie. Stress komt ook bij de directeuren weinig voor. De belangrijkste oorzaak voor stress heeft een

heel directe reden: het regelen van vervanging. Of, zoals een directeur het uitdrukt: ik krijg acute buikpijn als ‘s

morgens vroeg de telefoon gaat en een medewerker zich ziek meldt.

Figuur 3. Werktijdfactor directeuren


Pagina 12 van 38

3.1.1. Werktijdbeleving in groter verband in relatie tot werklust, werkdruk en werkstress

In de vragenlijst was de volgende stelling opgenomen die de bovenstaande uitkomsten onderschrijft: ‘Als u uw

inzet op jaarbasis zou middelen, welke bewering zou dan waar zijn?’:

Medewerkers directeuren

Ik denk dat ik gemiddeld mijn werk in de beschikbare uren kan doen

11.76%

20.00%

Ik denk dat ik gemiddeld voldoende toekom met de uren

en zelfs gemiddeld wat uren minder maak

0.00%

0.00%

Ik denk dat ik structureel tijd tekort kom en

het niet red binnen mijn werktijdfactor

88.24%

80.00%

Als ruim 88% van de medewerkers aangeeft structureel tijd tekort te komen en een nog hoger percentage

gemiddeld bijna 5 (4,9) uur per week meer werkt dan de werktijdfactor, mogen we ons afvragen waar men die uren

aan besteedt en of dit leidt tot werklust of tot stress.

CONCLUSIE Op het totaal aantal medewerkers werkt slechts een enkeling alleen de uren van de werktijdfactor. Het grootste deel werkt structureel meer uren dan de werktijdfactor. Opvallend is het aantal uren dat de categorie medewerkers extra werkt buiten hun werktijdfactor van 2 tot 3 dagen per week: zij werken 4 tot 6 uur per week meer. Ook het feit dat zelfs een volledige werkweek voor fulltimers niet voldoende is, is een gegeven. Maar misschien wel het meest opvallend is het feit dat veel medewerkers en de directeuren aangeven dat meer uren werken niet wordt betiteld als ‘overwerk’ maar als inherent aan het vak en dat het over het algemeen wel druk oplevert, maar zeker niet altijd stress. Bij de directeuren zien we een vergelijkbare uitkomst, waarbij echter het gemiddeld aantal uren boven de werktijdfactor per dag hoger ligt.

Het fenomeen dat men de extra inzet ervaart als inherent aan de functie is herkenbaar voor de directeuren. Het is al jarenlang zo, het hoort erbij en het levert dan misschien wel werkdruk, maar geen stress. Soms echter, is een jarenlange aanname een valkuil. En waar het gaat om duurzame inzetbaarheid mag het huidige management als goed regeerders vooruitzien en zich realiseren enerzijds dat zij zich gemiddeld in de leeftijdscategorie bevinden tussen de 58 en 63 jaar en anderzijds dat degenen die hen opvolgen uit een andere generatie komen.


Pagina 13 van 38

3.2. WERKLUST, WERKDRUK EN WERKSTRESS - GRAFISCH

Figuur 4. Bron van werklust, werkdruk en werkstress

Definitie werklust: De zin en bereidheid om te werken.

Definitie werkdruk: Van werkdruk is sprake als er geen

balans is tussen werkbelasting en de belastbaarheid.

Dat gebeurt als de hoeveelheid werk (werkbelasting) en

de tijd (tijdsfactor) waarbinnen dat werk af moet zijn,

het draagvermogen van de werknemer (belastbaarheid)

overstijgt. Vooral in combinatie met beperkte

regelmogelijkheden en het ontbreken van voldoende

steun om aan de gestelde eisen te voldoen vormt

werkdruk een risico voor de gezondheid van

werknemers. Werkdruk ontstaat wanneer er een

situatie zich voordoet, waarin de werknemer niet of

nauwelijks binnen de beschikbare tijd aan de gestelde

taakeisen kan voldoen. Het begrip tijd speelt hierbij een

belangrijke rol. Los van de inhoud van de

werkzaamheden is het aantal activiteiten dat verricht

moet worden, in verhouding tot de daarvoor

beschikbare tijd, bepalend voor het niveau van de

taaklast en daarmee voor de beleving daarvan: de

werkdruk.

Definitie werkstress:

Werkstress2 is stress veroorzaakt door of in de

werksituatie. De stress hoeft niet veroorzaakt te worden

door de werksituatie alleen. Ook de combinatie van

hoge belasting op het werk met belasting in het

privéleven kunnen voor stressklachten zorgen. Deze

klachten kunnen ervoor zorgen dat je slechter

functioneert ...

2 Bron definitie van Werkstress: Fonds Psychische Gezondheid


Pagina 14 van 38

3.3. WERKLUST, WERKDRUK EN WERKSTRESS - IN GETALLEN

WERKLUST Samenwerking met collega’s 88.24% Collegiaal overleg over leerlingen 84.31% Samenwerking binnen het team 79.41% Lesgebonden taken 79.41% Teamactiviteiten 78.43% Werkklimaat 67.65% Overleg met ouders 60.78% SBL: inrichten klaslokaal 60.78% SBL: interpersoonlijke competenties 59.80% Professionalisering 58.82%

WERKDRUK

Overig overleg 65.69% Afwezigheid collega’s 60.78% Overige administratieve taken 60.78% Handelingsplannen maken 58.82% Niet lesgebonden taken 53.92% Administratieve procedures en richtlijnen 51.96% Handelingsplannen implementeren 51.96% Handelingsplannen bespreken met ouders 49.02% Implementeren (nieuwe) werkmethodes 45.10% Extra aandacht en zorg voor leerlingen en ouders 45.10%

WERKSTRESS

Administratieve procedures en richtlijnen 35.29% Overige administratieve taken 26.47% Handelingsplannen maken 21.57% Afwezigheid collega’s 10.78% Handelingsplannen implementeren 10.78% Plannen en prioriteren 9.80% Werkklimaat 8.82% Niet lesgebonden taken 7.84% Extra aandacht en zorg voor leerlingen en ouders 6.86% Handelingsplannen bespreken met ouders 5.88%

CONCLUSIE Zoals ook uit eerder onderzoek is vast komen te staan, hoeft een langdurige hoge werkdruk niet altijd te leiden tot stress en / of uitval, maar het risico neemt wel toe wanneer de scores op werkdruk versus werklust dichter bij elkaar komen te liggen. Het kan belangrijk zijn om na te gaan waarom een onderwerp als ‘overig overleg’ wel hoog scoort bij werkdruk maar in de top 10 bij stress niet voorkomt. De prioriteit mag liggen bij de onderwerpen die beide hoog scoren. Als we de toelichting uit de vragenlijsten en de persoonlijke interviews relateren aan de scores, zien en horen we waar werkdruk en stress samen optreden en dat is met name in ‘overige administratieve niet lesgebonden taken’; administratieve procedures en richtlijnen’. Uit de interviews blijkt vervolgens dat deze stress deels voortkomt uit de taken zelf, maar minstens zoveel voortkomt uit onbegrip over het nut van die taken en uit onduidelijkheid over de wijze waarop ze moeten worden uitgevoerd. Uitspraken als ‘ad hoc beleid’, ‘hetzelfde opschrijven in verschillende documenten’, ‘steeds nieuwe formulieren’, ‘ieder jaar weer nieuwe veranderingen’. Zaken die worden ingezet, worden niet geborgd. Bij de administratieve taken zelf wordt talloze keren genoemd alle lijsten die moeten worden ingevuld, dossiers die moeten worden bijgehouden, handelingsplannen, groepsplannen, groepsoverzichten. Er wordt van alles opgelegd waarvan men de meerwaarde niet ziet noch ervaart. En, hoewel medewerkers hun schoolvakanties nog altijd koesteren, realiseren steeds meer medewerkers zich dat de schoolvakanties ook zorgen voor meer werkdruk in de werkweken en enorme piekperiodes oplevert.


Pagina 15 van 38

4. GERELATEERDE FACTOREN

4.1. EFFECTEN VAN DUOBANEN

Duobaan (n=102)

Aantal

Ja 50 49,0 %

Nee 52 51,0 %

Totaal 102 100,0 %

Bijna de helft van de respondenten en medewerkers van de vragenlijsten is werkzaam in een duobaan. Voordelen

die het meest genoemd worden zijn collegiaal overleg over leerlingen en een betere taakverdeling. Bijvoorbeeld

dat tijdens ouderavonden de één het woord doet en de ander noteert. Men kan elkaars kennis delen, gebruik

maken van elkaars kwaliteiten, de verantwoordelijkheid delen en de leerlingen zijn niet ‘afhankelijk’ van 1

leerkracht. Ook veel genoemd wordt het voordeel van meer tijd voor je privéleven. Nadelen zijn er zeker ook . Met

stip op nummer 1 wordt genoemd de extra benodigde tijd voor overdracht, temeer omdat men vaak niet

tegelijkertijd op school is en er veelvuldig gebeld en gemaild moet worden. Overleg en afstemming vergen meer

van de duobaner die in dit opzicht gelijkgesteld kan worden met een deeltijder, waar dezelfde effecten optreden.

Opvallend is dat het verzuim onder duobaners met een verzuimduur vanaf 21 (aaneengesloten) dagen hoger is dan

bij niet-duobaners en dat het verzuim bij duobaners met een verzuimduur tot 21 (aaneengesloten) dagen lager is

dan bij niet-duobaners. Zie hiervoor verder het onderdeel ‘verzuim’. Wanneer we de score van de duobaners op

overleg integreren in de algehele score op ‘overig overleg’ die bij werkdruk op nummer 1 staat, is het belangrijk

dat we ons afvragen of de vele voordelen van het hebben van een duobaan wel opwegen tegen de nadelen ervan

en / of de directeuren aan deeltijdarbeid een andere invulling moeten geven.

4.2. WERKEN OP SCHOOL EN WERKEN THUIS

Uit de grafieken blijkt dat er weinig ‘thuiswerkers’ zijn ofwel medewerkers die (een deel van) hun werktijdfactor

thuis werken. Wel worden er veel uren buiten de werktijdfactor thuis gewerkt, hetgeen strookt met het gegeven

dat men structureel meer uren werkt dan de werktijdfactor. De werkzaamheden die thuis worden verricht hebben

te maken met lesgebonden taken, zoals correctiewerk en lesvoorbereiding. Maar ook het lezen en beantwoorden

van e-mail wordt vaak genoemd en, zoals overal terugkomt: administratie.

Figuur 5. Uren per week binnen werktijdfactor

Figuur 6. Uren per week buiten werktijdfactor


Pagina 16 van 38

4.3. EXTRA DAGEN OP SCHOOL VOOR LESGEBONDEN EN VOOR NIET-LESGEBONDEN TAKEN

Zoals blijkt uit de grafieken zijn er van de 102 medewerkers slechts 6 die aangeven buiten de vaste werkdagen op

school te zijn voor lesgebonden taken en 25 die gemiddeld 1 dag extra naar school komen voor niet lesgebonden

taken.

Figuur 7. Extra uren binnen en buiten de werktijdfactor per week

Figuur 8. Extra dagen op school voor lesgebonden taken

Figuur 9. Extra dagen op school voor niet-lesgebonden

taken.


Pagina 17 van 38

4.4. PASSEND ONDERWIJS

De effecten van Passend Onderwijs zijn nog maar beperkt zichtbaar binnen Bravoo. Gevraagd naar de beleving

over Passend Onderwijs wordt door het grootste deel van de medewerkers aangegeven dat het gegeven op zich:

‘passend onderwijs voor elke leerling’ goed is, maar de effecten eerder lijken te duiden op een verkapte

bezuiniging. Men ervaart de vaak lange en complexe procedure voor het aanvragen van arrangementen als weer

een extra administratieve werkdruk. Zowel de leerkrachten als de Intern Begeleiders worden langzaam maar zeker

extra belast, hetgeen door de directeuren veelal beaamd wordt. In veel gevallen wordt het takenpakket van de

Intern Begeleiders uitgebreid. Sommigen geven aan dat zij taken delegeren naar de leerkrachten. In relatie tot de

algehele krimp in het onderwijs en het hierdoor groter worden van de groepen ontstaat een effect wat men

ongetwijfeld had kunnen voorzien, maar waar ogenschijnlijk geen rekening mee werd gehouden, namelijk dat

binnen de grotere groepen het aantal leerlingen met beperkingen dat extra zorg nodig heeft onevenredig groot

wordt voor leerkrachten en Intern Begeleiders en dat men nog niet voldoende geoutilleerd is om die zorg te

kunnen bieden. Daar komt bij dat de benodigde investeringen in de leerkrachten in het regulier onderwijs

betekent dat die investeringen niet terecht komen bij de leerlingen, waar Passend Onderwijs voor is bedoeld.

Misschien zijn het aanloopproblemen of kinderziektes. Feit is dat er veel zal afhangen van hoe de (landelijk 77)

samenwerkingsverbanden gaan functioneren: welke middelen stellen zij aan wie ter beschikking en wie bepaalt

welk zorgarrangement en welke investeringen nodig zijn? Uit de toelichting op de interviews is gebleken dat er

door een aantal respondenten is ervaren dat de Stichting hierin een ongewild valse start had waarvan de effecten

nog merkbaar zijn.

Figuur 10. Extra taken per leerling voor extra zorg


Pagina 18 van 38

4.5. FUNCTIONEREN

Opvallend is dat zowel uit de toelichting op de vragenlijsten als uit de interviews blijkt dat men last heeft van niet

of minder goed functionerende collegae en zou willen dat er door de directeuren professioneler, directiever en

duidelijker mee omgegaan wordt. De meeste medewerkers geven aan dat de gesprekkencyclus wordt toegepast,

hoewel menigeen tegelijkertijd aangeeft dat het laatste gesprek toch al wat langer geleden is en / of dat door

drukte het gesprek niet plaatsvond of is uitgesteld en nog niet opnieuw ingepland. Het gaat om POP-gesprekken of

om functioneringsgesprekken. Beoordelingsgesprekken worden door de medewerkers niet genoemd; wel geeft

men aan dat het goed zou zijn als er beoordeeld wordt, maar uit de toelichting op de vragenlijsten en uit de

interviews blijkt dat zowel de directeuren als de medewerkers dan uitsluitend doelen op in hun ogen niet goed

functionerende collegae. De directeuren zetten in hun tijdsbesteding aangaande personeelsbeleid

functioneringsgesprekken op de 4e plaats en ontwikkelgesprekken op de 6e plaats. Ad hoc

functioneringsgesprekken komen op de 10e plaats en beoordelingsgesprekken op de 13e plaats. Het begrip

‘beoordelen’ is binnen de onderwijssector (en overigens zeker ook daarbuiten) een heikel onderwerp. Binnen het

onderwijs zou dit mede kunnen komen omdat het bekwaamheidsdossier en de POP’s vooral geïnitieerd moeten

worden door de medewerker zelf en beoordelen pas in beeld komt in een (te) laat stadium. Beoordelen past (nog)

niet in deze cultuur en men ziet het dan ook als een laatste stadium waarbij alleen negatief afgerekend kan

worden.

4.6. MOBILITEIT

Een belangrijke conclusie is dat zowel directeuren als medewerkers aangeven dat het goed is om elke 6 jaar van

groep te wisselen, waarbij de medewerkers dit vooral binnen de ‘eigen’ school zouden willen. Een verklaring voor

dit laatste kan gelegen zijn in de regionale spreiding van de scholen en het gegeven dat medewerkers geen

lange(re) reistijd willen, maar zeker ook in de angst die mensen nu eenmaal altijd hebben om iets kwijt te raken

wat bekend en daarmee vertrouwd is. ‘Ik weet wat ik heb, maar niet wat ik krijg’. Sommige medewerkers opperen

dat mobiliteit voor directeuren ook goed zou zijn. Een aantal keren wordt aangegeven dat lesgeven aan kinderen

van groep 1/2 een uitzondering zou moeten zijn voor het rouleren van leerkrachten en dit wordt niet alleen door

de leerkrachten van groep 1/2 aangegeven. Een aspect dat ook wordt benoemd is dat rouleren een negatief effect

kan hebben op teamontwikkeling. De vraag bij dit laatste is hoe teamontwikkeling kan worden gedefinieerd: gaat

het bij leerkrachten bijvoorbeeld om SBL-gekwalificeerde persoonlijkheden die in de kern allemaal voldoen aan de

functie-eisen en daarbij wel of niet bij elkaar passen als persoon? Gaat het om de individuele ontwikkeling van de

medewerkers als een soort van Maslow piramide en hoe die past binnen de visie


Pagina 19 van 38

van de school? Het is in dit opzicht bepalend hoe men omgaat met de onderwijscultuur en met name hoe

professioneel de directeuren hiermee omgaan. In elk geval geeft het merendeel van de respondenten, zowel van

directeuren als medewerkers, aan het eens te zijn met de stelling dat het goed is om 1 x per 6 jaar te rouleren.

De vraag naar de ambitie van de medewerkers voor een andere functie binnen de eigen locatie of een andere

functie binnen een andere locatie of dezelfde functie binnen een andere locatie levert de volgende uitkomsten:

Er is niet doorgevraagd om welke andere functie het kan gaan; een belangstellingsronde tijdens de

gesprekkencyclus kan hier uitkomst brengen want de ambitie voor een andere functie binnen de huidige locatie is,

weliswaar niet in grote getale, aanwezig. In tegenstelling tot de ambitie voor een andere functie binnen een

andere locatie of dezelfde functie binnen een andere locatie: men wil graag een mobiliteitscentrum,

stichtingsbreed of regionaal, maar uit de gesprekken met zowel de directeuren als de medewerkers blijkt dat men

de mogelijkheid van verplaatsen vooral van toepassing vindt voor minder goed of slecht functionerende

medewerkers, zoals hierboven aangegeven. Tenslotte laat de laatste grafiek zien dat er enig animo is voor een

functie buiten het onderwijs. Als de landelijke krimp ook voor Bravoo doorzet, maar ook los daarvan, is het een

kans om medewerkers te begeleiden naar een nieuwe uitdaging in een passende functie buiten het onderwijs. Het

is dan ook goed om hier bij de gesprekkencyclus actief aandacht aan te besteden. Ook hier kan een

mobiliteitscentrum, in dit geval regionaal, een toegevoegde waarde leveren. Hiertoe zijn reeds oriënterende

gesprekken gevoerd met het RTC Tilburg (Regionaal Transfer Centrum).

Figuur 11. Ambieert dezelfde functie op andere locatie

Figuur 12. Ambieert andere functie op andere locatie


Pagina 20 van 38

CONCLUSIE Zowel de directeuren als de medewerkers geven aan dat gedwongen mobiliteit mogelijk moet zijn voor niet of minder goed functionerende medewerkers. Men oppert dit vanuit de gedachte dat de op 1 locatie niet goed functionerende medewerker op deze manier een nieuwe of extra kans krijgt om op een andere locatie goed te functioneren. Of men de ‘eigen’ school ook open wil stellen voor niet functionerende medewerkers van andere scholen is niet expliciet gevraagd, maar door een enkeling wel aangegeven. De mogelijkheid om deel te nemen aan een mobiliteitscentrum vindt men een goed plan. Men denkt daarbij zowel aan een mobiliteitscentrum op stichtingsniveau als op regionaal niveau of b.v. in de samenwerking met Stichting Leerrijk (de Katholieke scholen). Daarbij vindt men overigens wel dat mobiliteit alleen mogelijk zouden moeten zijn op initiatief van de medewerker zelf.

.

Figuur 13. Ambieert andere functie op huidige locatie

Figuur 14. Ambieert functie buiten het onderwijs


Pagina 21 van 38

4.7. FUNCTIEMIX

Gevraagd naar de toegevoegde waarde van de functiemix aan de directeuren, geeft men aan dat de functiemix

een stimulans is tot meer kennis en vaardigheden die inzetbaar zijn in de school, innovatie, coachen en begeleiden

van leerkrachten door senior leerkrachten, schoolontwikkeling, het verhogen van het bekwaamheidsniveau, de

mogelijkheid voor leerkrachten om te groeien en extra beloond te worden, een actieve bijdrage aan

schoolontwikkeling, waardering van de meerwaarde voor de school, onderwijsinhoudelijke zaken die breder

gedragen worden, kortom men ervaart een toegevoegde waarde.

Nadelen worden ook genoemd, zoals de voorwaarden die gelden voor de bevordering naar een LB functie zoals

lesgevende kwaliteiten en vooral de 50% norm groepsverantwoordelijkheid, de bekostiging en de vraag wat er

gebeurt als men het criterium van de 40% LB heeft behaald.

In de vragenlijsten en de interviews met zowel de directeuren als de medewerkers is de functiemix in een breder

geheel geplaatst door de vraag te stellen hoe men denkt over talentmanagement. Het doel van de functiemix is

om de (excellente) leerkracht de mogelijkheid te bieden inzet vertaald te zien in (financiële) waardering en op die

manier carrière te maken. Eén landelijk vastgesteld criterium is dat de leerkracht 50% groepsverantwoordelijkheid

heeft, ofwel 50% voor de groep staat. De inhoudelijke criteria worden door de school / stichting vastgesteld. De

directeuren van Bravoo geven aan dat zij het belangrijk vinden dat de toegevoegde waarde van de LB leerkracht

ook terug te zien is in een toegevoegde waarde voor het team en daarmee voor de organisatie. Temeer omdat aan

de LB leerkracht nu eenmaal een ander prijskaartje hangt. Daarbij vindt men het belangrijk om na te gaan welke

expertise de school nodig heeft. Wanneer de functiemix in dit licht wordt bezien, komt talentmanagement in

beeld. De talenten van medewerkers kunnen breder in de organisatie worden ingezet waardoor het profijt van hun

expertise groter is, bijvoorbeeld als taal- of reken coördinator. De directeuren opteren, hoewel dit volgens de

huidige landelijke richtlijnen niet mogelijk is, voor het loslaten van het 50% groepsverantwoordelijkheidscriterium

en daarnaast of in plaats daarvan vanuit een breder kader talentmanagement te faciliteren. De medewerkers

tenslotte, zien talentmanagement veelal als mogelijkheid om een speciaal talent in hun functie als leerkracht beter

te kunnen benutten, bijvoorbeeld als muziekdocent.

CONCLUSIE De praktijk geeft een ander beeld dan de directeuren en de medewerkers zouden willen. Door de afname van leerlingen, de toename van de krimp en de effecten van passend onderwijs, nemen de extra inzet van middelen en formatie af. Men wil het primaire proces van lesgeven bewaken, hetgeen betekent dat de roep om algemeen inzetbare leerkrachten toeneemt. Elke leerkracht moet minimaal groepsverantwoordelijkheid hebben om (bij voorkeur alle) groepen te kunnen draaien. Er is een groot risico dat, met het toenemend verzuim onder leerkrachten van wie steeds meer wordt verwacht zonder dat zij daarbij de benodigde steun voor het draaien van de groep ontvangen, duurzame inzetbaarheid eerder af- dan toeneemt en dat het benutten van talenten daarbij het onderspit delft.


Pagina 22 van 38

4.8. VERZUIM

4.8.1. Cijfermatig

In dit onderzoek zijn beperkt verzuimcijfers verwerkt omdat parallel aan dit onderzoek een onderzoek is gedaan

door een stagiaire H.R.M. naar het verzuim binnen de stichting, waarbij de verzuimkengetallen van de arbodienst

zijn gebruikt. Interessant is wel de vraag die aan directeuren en medewerkers is gesteld over symptomen van

stress. Een en ander is in de grafieken hieronder terug te zien.

Figuur 15. Verzuim directeuren in 5 jaar Figuur 16. Verzuim medewerkers in 5 jaar


Pagina 23 van 38

4.8.2. Verzuim en stress

Hoewel hier is gevraagd naar concrete stress symptomen, is de relatie met werkdruk terug te zien. Op 5

vragenlijsten is terug te zien dat men het werk niet tijdig afkrijgt vanwege stress; op 3 dat men nergens meer toe

komt en op 2 dat men moeite heeft zich te concentreren. Hoewel dit in aantallen niet groot is, is het, gerelateerd

aan het totaal aantal vragenlijsten van 14 directeuren, belangrijk genoeg om aandacht voor te hebben.

Figuur 17. Aantal dagen thuis (verzuim) vanwege stress


Pagina 24 van 38

Bij een verklaring van de symptomen van stress is een verschillend beeld te zien bij de (adjunct) directeuren en de

medewerkers.

Figuur 18. Stress symptomen directeuren - verklaard

Figuur 19. Stress symptomen medewerkers - verklaard

De vraag die werd gesteld in de vragenlijst is welke symptomen men ervaart indien men stress heeft en wat men daar vervolgens mee doet. We mogen ons gelukkig realiseren dat men over het algemeen aangeeft weinig stress te hebben. De antwoorden kunnen echter wel leiden tot een meer proactieve en preventieve aanpak in plaats van een (vaak dure) reactieve aanpak, hetgeen ook door het onderzoek van de stagiaire wordt aangegeven.

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCP-EuOjL8cgCFUnDFAod4sUJ6w&url=http://www.speelgoedbank-leiden.nl/waarom/&psig=AFQjCNE2NpOYTnjZRRjTwg7ad6jePnQKZQ&ust=1446548650862820


Pagina 25 van 38

4.8.3. Verzuim en duobanen

Zoals bij het onderwerp duobanen is aangegeven, is er onder duobaners sprake van meer middellang en langdurig

verzuim. Feitelijk is werken in een duobaan altijd werken in deeltijd en wordt in de persoonlijke interviews met

medewerkers ook aangegeven dat bepaalde negatieve, maar ook positieve effecten, meer te maken hebben met

werken in deeltijd dan met werken in een duobaan. Toch verdient het aanbeveling om bij een verzuimmelding te

registreren of het om een medewerker in een duobaan gaat en / of de bedrijfsarts c.q. arbodienst te vragen om op

deze factor door te vragen. Meldt men zich makkelijker ziek in de wetenschap dat de duo-collega zorg kan dragen

voor de voortgang? Zijn er meer vrouwen in de leeftijdscategorie 25-45 met jonge kinderen die in een duobaan

werken en leidt dit tot meer middellang en langdurig verzuimen? En zo ja, kan dit voorkomen worden?

Figuur 20. De relatie in ziekteverzuim tussen duobaan en niet-duobaan.


Pagina 26 van 38

4.9. ONDERSTEUNING

De directeuren geven aan dat zij ondersteuning krijgen van het bestuurskantoor, collega-directeuren, de adjunct-

directeur, de bouwcoördinatoren en de I.B.’r. en dat die ondersteuning bestaat uit invullen weekoverzichten,

zoeken van vervanging, correspondentie aan ouders, P&O taken waaronder het begeleiden van leerkrachten,

onderwijskundige zaken en zorgtaken, vertegenwoordiging bij vergaderingen, sparren/delen, financiële zaken,

advies, samenwerking en ondersteuning met betrekking tot de formatie, leerlingenzorg en het realiseren van

beleidsaangelegenheden. Externe ondersteuning is in de afgelopen periode minder ingezet.

De medewerkers en de directeuren zijn het eens in hun prioriteit waar zij ondersteuning zouden willen inzetten:

handen in de klas, administratie (waarbij de directeuren met name opteren voor het inrichten van een

vervangingspool) en allerhande bijkomende, niet-lesgebonden taken die vooral gericht zijn op facilitaire

ondersteuning door een conciërge.


Pagina 27 van 38

5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Voor alle aanbevelingen geldt dat structuur hand in hand gaat met cultuur. Als er bijvoorbeeld binnen een school

jarenlang geen POP-gesprekken zijn gehouden kan geen enkel nieuw systeem ervoor zorgen dat men dat wel gaat

doen. Een ander aandachtspunt is de misvatting dat medewerkers bij elke verandering standaard in de weerstand

schieten omdat men bang is voor veranderingen. In het algemeen kan gesteld worden dat medewerkers niet bang

zijn voor veranderingen, maar angst hebben om iets kwijt te raken. Beter gezegd: mensen zijn niet bang om te

veranderen, mensen zijn bang om iets te verliezen wat ze nu wel hebben of waaraan ze gehecht zijn geraakt. Een

ander, algemeen gegeven is om gebruik te maken van ‘best practises’ die binnen grote(re) schoolorganisaties

ontwikkeld zijn. Een kijkje in andermans keuken levert vaak inzichten die goed toepasbaar zijn. De samenwerking

met Stichting Leerrijk is hier een goed voorbeeld van; buitenregionaal zou een aanvullend initiatief kunnen zijn.

Het begrip ‘duurzame inzetbaarheid’ duidt op het langer en gezonder inzetbaar houden van medewerkers. De cao

bevat hiervoor afspraken waarbij elke medewerker recht heeft op 40 uur van de werktijd, te besteden aan

duurzame inzetbaarheid. In de cao staat dat de werknemer deze uren inzet na overleg. Hoezeer het belang van de

werknemer ook voorop mag staan: om te komen tot duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers is een

onderliggende visie nodig op het totale personeelsbeleid waarbij de te bereiken doelen onderdeel uitmaken van

het meerjarenplan voor de stichting en haar scholen. Het lijdt geen twijfel dat hiervoor het initiatief bij bestuur en

directeuren mag liggen, waarbij de personeelsadviseur een zwaarwegende adviesrol heeft.

Bij de aanbevelingen kunnen vragen worden gesteld die de stichting vanuit haar visie en inrichting kan

beantwoorden. Er worden zowel aanbevelingen gegeven vanuit een helicopterview als op schoolniveau en

tenslotte worden tips & tricks benoemd die iedereen individueel kan benutten.

5.1. VERVANGERSPOOL

Petra van Haren, voorzitter AVS:

‘Op dit moment is 25 procent van de leerkrachten in het basisonderwijs 55 jaar of ouder. Dan heb je het over

30.000 voltijd banen die de komende jaren gaan uitstromen, met een piek in 2020. En als er dan jaarlijks zo’n 5500

studenten zich aanmelden bij een Pabo, dan is die aanwas van onder wel minimaal aan het worden.’


Pagina 28 van 38

Een aantal factoren maakt de inrichting van een vervangerspool steeds belangrijker: de krimp van leerlingenaantal

die zorgt voor grotere groepen, de inwerkingtreding van de Wet Werk en Zekerheid (WWZ), het toenemend

verzuim onder leerkrachten, mobiliteit van breed inzetbare leerkrachten, de roep van de directeuren omdat het

regelen van vervanging veel tijd in beslag neemt, de mogelijkheid om jongere leerkrachten in te zetten en niet in

de laatste plaats het gegeven dat binnen nu en 7 jaar een enorm aantal leerkrachten met (keuze-) pensioen gaat;

het zijn factoren die niet alleen vragen om kwantiteit van een vervangerspool, maar ook om kwaliteit in die pool.

5.2. MOBILITEITSCENTRUM

Los van interne mobiliteit door het rouleren binnen de eigen school of de eigen organisatie is het oprichten van of

het aansluiten bij een mobiliteitscentrum een belangrijk aandachtspunt. Of het nu gaat om medewerkers die zelf

het initiatief nemen, medewerkers die vanuit de Wet Verbetering Poortwachter vanuit het 2e spoortraject op zoek

gaan naar een baan buiten de stichting of medewerkers die niet goed functioneren: objectief zoeken naar

mogelijkheden binnen of buiten de stichting is belangrijk. Het ontslaat de stichting en de directeuren niet van hun

verantwoordelijkheid, maar het biedt wel meer mogelijkheden. Een aantal belangrijke voorwaarden is dat er, na

het vaststellen van mobiliteitsbeleid, structureel overleg plaatsvindt tussen de contactpersoon of contactpersonen

van het mobiliteitscentrum met de directeuren en / of de personeelsadviseur, om vraag en aanbod op elkaar af te

stemmen en om de kandidaten goed te bevragen en te informeren en te begeleiden.

5.3. PROFESSIONEEL WERKKLIMAAT

In het onderzoek is gevraagd aan management en medewerkers naar kenmerken en voorwaarden voor een

professioneel werkklimaat. Talloze kenmerken zijn genoemd. Respect, luisteren naar elkaar, afspraken nakomen.

Maar de meest voorkomende voorwaarde is dat men in staat is om feedback te geven en te ontvangen. Beter

gezegd: de basis om professioneel met elkaar te kunnen werken is open staan voor feedback. Maar tegelijkertijd

ervaart men het als het meest lastige aspect om in praktijk te brengen. Een gedragscode kan hier uitkomst bieden.

Hierbij kan worden gedacht aan het uitwerken van de kernwaarden van de Stichting maar ook een aantal min of

meer voor de hand liggende gedragsnormen waarvoor een collectieve consensus bestaat over het actief

handhaven er van. Om dit te concretiseren en tegelijkertijd te voorkomen dat de code een opsomming wordt van

waarden en normen ‘gij zult en gij zult niet’ is het goed om een lijst van alle kenmerken van een professioneel

werkklimaat te maken en hierop door elke geleding de 10 belangrijkste kenmerken aan te laten geven voor

directeuren, medewerkers, leerlingen en ouders. Om een gedragscode onder de aandacht van iedereen te

brengen maar vooral voor de directeuren en medewerkers, kan een placemat worden gemaakt die op elk bureau


Pagina 29 van 38

komt te liggen. Om de gedragscode cyclisch onder de aandacht van iedereen te brengen en te houden kan jaarlijks

of tweejaarlijks één kenmerk van de medewerkers meegenomen worden als SMART doel voor zijn of haar eigen

(gedrags-) ontwikkeling. Dit wordt op verzoek nader uitgewerkt.

5.4. VERZUIM

Uit het onderzoek van de stagiaire van Avans Hogeschool komt een aantal aanbevelingen die door de uitkomsten

van dit onderzoek onderschreven worden. Om te komen tot het creëren van binding met de medewerkers, biedt

de gesprekkencyclus, onderdeel functionerings- of ontwikkelgesprek, de directeuren een mogelijkheid om

medewerkers te bevragen op hun welzijn, bezien vanuit de organisatie en tevens met aandacht voor de mens

achter de functionaris. Hoewel de aanbeveling in het onderzoek verzuim wijst op binding tussen de Stichting met

de medewerkers, laat dit zich in praktijk beter vertalen door de binding van de direct leidinggevende, i.c. de

directeur met de medewerker, zowel vanuit diens aansturing als vanuit de rol van casemanager. Ook in het

(norm-) jaartaakgesprek voor het komend schooljaar kan aandacht worden gegeven aan het stellen van

teamdoelen om een bijdrage te leveren aan terugdringen van het verzuim en zeker ook aan het voorkomen ervan3.

Maar onderliggend aan alle maatregelen om met verzuim om te gaan liggen visie en doelstellingen van de

organisatie en hier komt de Stichting in de functie van het College van Bestuur in beeld. Een SMART doel om

verzuim aan te pakken is slechts mogelijk als het collectief onderschreven wordt en in teamdoelstellingen wordt

ondergebracht. Dat begint vanaf de top van de organisatie en geldt in dit geval voor de voorzitter College van

Bestuur aan zijn directeuren.

Verder wordt vaak gezegd: ziek worden is geen keuze; verzuim wel. Er mag een slag worden gemaakt in het nemen

van verantwoordelijkheid door de medewerker zelf, zowel in de keuze om te verzuimen als om de reden om

verzuim bespreekbaar te maken. Het medicaliseren van verzuim is daarbij zeker geen optie. Een interne jaarlijkse

opfristraining en / of een FAQ sheet (Frequently Asked Questions) op de Wet Verbetering Poortwachter levert

casemanagers / de directeuren de informatie die ze nodig hebben om hun verzuimbegeleiding goed in te richten

en te zorgen voor preventieve aandacht voor en opvolging van verzuim.

3 De wijze van uitvoering van deze aanbeveling kan onderwerp zijn van nader overleg.


Pagina 30 van 38

5.5. TAAKBELEID EN (NORM)JAARTAAK

Als aan het einde van het schooljaar met alle medewerkers wordt besproken hoe het nieuwe schooljaar eruit komt

te zien, is het goed om hierbij het hele team te betrekken en een evenredige verdeling te maken van taken en

werkzaamheden, rekening houdend met talenten van medewerkers met als uitgangspunt het primair proces: de

leerlingen. Wat directeuren en medewerkers altijd tot elkaar brengt is de uniforme reden om dit werk te doen:

lesgeven aan leerlingen. Door dit steeds als uitgangpunt te benoemen en te herhalen, (h)erkent men de eigen

zakelijke verantwoordelijkheid hiervoor. Neem hierbij alle taken mee; dus ook de schoolreisjes, deelname aan

studiedagen, vergaderingen en projecten.

5.6. ADMINISTRATIE

Een goede inventarisatie van waar men inhoudelijk op doelt als men aangeeft last te hebben van administratieve

procedures, richtlijnen en processen kan een goed initiatief zijn als daaraan een andere inventarisatie ten

grondslag ligt: wat is werkelijk nodig, hoe kunnen we taken centraliseren dan wel delegeren en hoe communiceren

we het hoe en waarom aan degenen die de taken uitvoeren. Vraagt de Inspectie werkelijk om verschillende

formats voor dezelfde gegevens? Legt de financiële administratie voldoende aan de directeuren uit waarom ze

gegevens willen en wat het nut en het voordeel hiervan is? Vindt er een terugkoppeling plaats van uitkomst van

gegevens aan degenen die deze (binnen meerdere systemen) hebben ingevoerd? Een aanbeveling op dit gebied

vraagt van elke directeur en ook van de voorzitter CvB, input om tot een inventarisatie te komen, bijvoorbeeld

voorafgaand aan de (norm-) jaartaakgesprekken. Het is daarbij aan te bevelen om de uitkomsten van een

inventarisatie niet direct te vertalen in een oplossing van de Stichting en / of de directeuren, maar in samenspraak

met het team 1 of 2 administratieve processen te stroomlijnen. Een doorloopschema of mindmap kan hier een

middel voor zijn omdat het in 1 A-viertje inzicht geeft.

5.7. COMMUNICATIE

Er zijn vele vormen van communicatie en ze worden allemaal gebruikt. Verbaal en non verbaal. Ouders gebruiken

steeds vaker e-mail om te communiceren met management en leerkrachten en de drempel is lager dan wanneer

ze persoonlijk in contact treden. Als ze persoonlijk contact zoeken is dat vaak ad hoc en / of ziet de leerkracht zich

gedwongen tijd vrij te maken. Om dit in banen te leiden en daarmee ook de werkdruk te verminderen is het

instellen van een ouderspreekuur op 1 (wisselende) avond per maand een mogelijkheid als dit aan het begin van

het schooljaar aan alle ouders bekend wordt gemaakt. Een andere wijze van communiceren met ouders is het

‘keerom-gesprek’ waarbij eerst de ouders aan het woord komen. De ouders krijgen op die manier eerst alle

http://www.google.nl/imgres?imgurl=http://www.denoordoostpolder.nl/files/2011/11/Ballen-volleybal-voetbal-basketbal-sport-gymzaal.jpg&imgrefurl=http://www.denoordoostpolder.nl/nieuws/61255/orcas-dames1-redt-het-net-niet-tegen-koploper/attachment/ballen-volleybal-voetbal-basketbal-sport-gymzaal/&h=1478&w=2000&tbnid=rHL2-nAfjXum7M:&docid=AfiVQV8NoblrDM&hl=nl&ei=S183VrPvH4mla8azvLgN&tbm=isch&ved=0CGkQMygqMCpqFQoTCPPA2M7m8cgCFYnSGgodxhkP1w


Pagina 31 van 38

aandacht waardoor ze later ook meer aandacht hebben voor de leerkracht. Op 2 scholen heeft men hier inmiddels

ervaring mee (de Radonkel en de Krullevaar). Het is goed om hun ervaringen te delen met de andere scholen.

Een tip om structuur aan te brengen in de vele e-mails is een korte training Outlook, maar ook het instellen van

een eigen handtekening met een vriendelijke tekst. (Outlook, bestand, opties, email, adresseringen). Die tekst kan

b.v. zijn ‘Anke Anders heeft uw e-mail ontvangen. Elke dinsdag- en donderdagmiddag neem ik de tijd om mijn e-

mails door te nemen en te beantwoorden. Indien het om een dringende zaak gaat, verzoek ik u vriendelijk

telefonisch contact op te nemen’. Communicatie in teamoverleg en communicatie onderling. Het motto: ‘wij

praten niet over elkaar, maar met elkaar’ kan onderdeel zijn van een gedragscode Professioneel Werkklimaat,

zoals hierboven is aangegeven. In dit verband verwijzen we graag naar het boekje ‘Professionele cultuur in

onderwijsorganisaties’ van Alex van Emst dat aan alle directeuren is verstrekt. En tenslotte, last but not least, mag

het communiceren van voortgang en succes vanuit de Stichting en de directeuren een cyclisch proces zijn. Hoewel

intranet hier een vaak gebezigd communicatiemiddel is, is de attentiewaarde in de praktijk laag. Een nieuwsbrief

met een bijzonder logo die per e-mail wordt verstuurd kan, ondanks de toegenomen hoeveelheid e-mails, een

hogere attentiewaarde hebben als er compact bericht wordt met bijvoorbeeld elke maand het melden van een

succes(je), zoals BRAVOO dit bijvoorbeeld zo mooi laat zien op het publicatiebord in de vergaderruimte op het

bureau. Een succes(je) kan echter ook een leerling zijn die in het zonnetje wordt gezet of de inzet van een ouder.

Vergeet vooral niet de conciërge en de schoonmaker te waarderen. Of iemand in dienst is bij de Stichting hoeft

daarbij geen enkel beletsel te zijn. Het vinden en behouden van een schrijver voor een nieuwsbrief is en blijft een

lastig punt; rouleren per schooljaar kan hiervoor een oplossing zijn.

5.8. FUNCTIONEREN EN ONTWIKKELING

Continuïteit in het voeren van ontwikkelgesprekken en het opmaken van beoordelingen zijn belangrijke aspecten

voor de organisatie én de medewerker. Een beoordeling is in dit geval zowel de start van een functioneringstraject

als de afsluiting. Elke medewerker heeft recht op een beoordeling zodat aandachtspunten benoemd worden waar

aan gewerkt kan worden. Aandachtspunten zijn er altijd. De cultuur dat er vooral aandacht besteed mag worden

aan de ‘goede punten zodat men positief gestimuleerd kan worden is enigszins doorgeslagen en deels achterhaald.

We hebben het over een leerproces van volwassen en goed onderlegde leerkrachten die vanuit hun professie en

op hun professie aangesproken mogen worden door het geven van constructieve feedback door een professionele

directeur, eventueel ondersteund door de personeelsadviseur. Tenslotte geldt dat het goed is om gestimuleerd te

worden op eigenheid en talent als daar ook gebruik van wordt gemaakt.

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCNjrt4bn8cgCFcZ_GgodG2oBXw&url=http://www.sport-koepel.nl/719/billys_playground/&psig=AFQjCNFrhMZ1S0YKO7h__r7uhlKUbt1AGg&ust=1446555957212967


Pagina 32 van 38

Het belang van een goed personeelsdossier en gesprekkencyclus is evident. Al eerder is aangegeven dat een

‘nieuw’ systeem of een nieuwe opzet voor de gesprekkencyclus zeker geen garantie is dat men de gesprekken ook

daadwerkelijk structureel gaat voeren. Daarbij komt dat in de praktijk blijkt dat gevoerde gesprekken niet of niet

op een correcte wijze worden vastgelegd. Een jurist zal hier een juridische uitleg over geven maar dit voorkomt

niet dat in de dagdagelijkse praktijk de directeuren dit (kunnen) doen. Het onderwijs werkt met een

bekwaamheidsdossier dat geïnitieerd wordt door de medewerker zelf. Daarnaast en daarbij is het belang van een

persoonsdossier vele malen groter dan men denkt, omdat dit persoonsdossier de zaken moet bevatten die leiden

tot ‘dossiervorming’. Naast dit persoonsdossier dient men het verzuimdossier een aparte plaats te geven omdat

het geen onderdeel mag uitmaken van het persoonsdossier zelf. En tenslotte komt daar het probleem bij dat de

persoonsdossiers vaak op de scholen door de directeuren worden beheerd en pas blijkt dat de wijze van

verslaglegging niet voldoet op het moment dat een medewerker al geruime tijd niet (voldoende) functioneert. Los

van het advies om (ook) centraal persoonsdossiers bij te houden kan het een hulpmiddel zijn om voor de

gesprekkencyclus een eenvoudig format voor een formulier te ontwikkelen en deze ingevulde formats zowel op

school- als op centraal niveau te archiveren. Daarbij is het niet verplicht voor de medewerker om het formulier te

ondertekenen, hoewel dit wel het beste is, maar de mogelijkheid te bieden het format ‘voor gezien’ te

ondertekenen en, indien de medewerker ook dan niet wil tekenen, hem of haar te vragen om op het format aan te

geven, desnoods met de pen geschreven, op welke onderdelen hij of zij commentaar heeft alsmede het

commentaar zelf4.

5.9. DEELTIJD, DUOBANEN EN BEZETTING

Ergens in de afgelopen jaren is het beeld ontstaan dat oudere leerkrachten vaker zouden verzuimen. Inmiddels is

bekend en blijkt ook uit dit onderzoek dat voor oudere leerkrachten de drempel om zich ziek te melden hoger is

dan voor jongere leerkrachten en dat deze laatste categorie een toenemend verzuim laten zien. Het gaat hier om

een andere generatie met een ander beeld van evenwicht aanbrengen tussen werk en privé. Net zo goed als het

beeld verandert dat leerkrachten de werkdruk ‘aankunnen’ door de recuperatietijd van de vakantieperiodes,

verandert ook het beeld van de wijze waarop een en ander in balans gebracht kan worden en kan blijven. Het is

goed om hier aandacht voor te hebben. Individueel, maar zeker ook door het deeltijdbeleid eens goed onder de

4 Deze aanbeveling heeft een ingrijpend karakter maar ons inziens mag hier een dialoog over worden gevoerd om tot adequate (her)inrichting

van de verslaglegging en dossiervorming te komen.


Pagina 33 van 38

loep te nemen en misschien een ander uitgangspunt in te nemen. De cao-po geeft als basis een dienstverband van

0,2 FTE. Dit neemt niet weg dat een Stichting waar van de 104 medewerkers die een vragenlijst invulden er bijna

de helft in een duo c.q. deeltijd werkzaam is en waar een stijgend verzuim te zien is binnen deze categorie, er een

intern streven kan worden vastgesteld om te komen tot gemiddeld grotere dienstverbanden dan wel tot een

betere of andere verhouding tussen kleine(re) en grote(re) dienstverbanden.

5.10. SPREEKUUR, ZICHTBAARHEID EN INFORMATIE

Voor een bedrijfsarts is het van belang om de schoolorganisatie goed te kennen en inzicht te hebben in

regelgeving zoals de cao-po, zodat hier bij re-integratie op een realistische wijze mee kan worden omgegaan. Dit

betekent dat de bedrijfsarts deze informatie moet krijgen. In de praktijk wordt bij re-integratie vaak uitgegaan van

het eerst oppakken van de niet lesgebonden taken, al dan niet ondersteund door vervanging, waardoor het proces

kan stagneren op het moment dat de groepsverantwoordelijkheid opgepakt wordt. Voorinformatie is voor de

bedrijfsarts belangrijk. Nu is gebleken dat niet-duobaners hoger scoren in kort durende ziekteverzuim (<21 dagen)

(tabel in figuur 20.) en duobaners hoger scoren in middellang durend ziekteverzuim (> 21 dagen) is het

bijvoorbeeld waardevol als de bedrijfsarts hier actief en in een vroeg stadium op bevraagt tijdens het spreekuur.

Voor de bestuurder en de personeelsadviseur is zichtbaarheid maar zeker ook bereikbaarheid van belang. Om te

voorkomen dat ad hoc zaken en branden de agenda bepalen, is ook voor hen een ‘keerom’ gesprek een middel om

aan de voorkant te inventariseren en met die inventarisatie te plannen en te prioriteren. Om te voorkomen dat

elke schooldirecteur met teveel eigen agendapunten komt en / of teveel op detail zaken aanbrengt, kan elk van de

gesprekspartners een top tien opstellen waaruit elke directeur de voor hem / haar 5 belangrijkste topics benoemt

en de bestuurder en de personeelsadviseur 5 zaken benoemen die passen binnen de visie en missie van de

Stichting en verder binnen de strategie van de organisatie.

5.11. COLLEGIALE CONSULTATIE EN (FACILITAIRE) ONDERSTEUNING

Los van rouleren levert collegiale consultatie, met name tussen de oudere en jongere leerkrachten, vaak veel winst

op. Misschien is het een mogelijkheid om hiervoor (een deel van) de uren te benutten vanuit de cao invulling

duurzame inzetbaarheid. De IB-carrousel is genoemd om de I.B. ondersteuning breder binnen de stichting in te

zetten. Hierbij is het wel van belang dat 1 persoon niet meer dan 2 scholen bedient, afhankelijk van de

werktijdfactor en de aansturing van de Intern Begeleider goed te regelen, zeker wanneer er sprake is van een

combifunctie waardoor de Intern Begeleider tevens leerkracht en soms zelfs bouwcoördinator is. De conciërge

wordt node gemist. Zoals bij de IB-carrousel zou een centrale klussendienst een idee zijn, waarbij elke deelnemer


Pagina 34 van 38

wel een ‘moederschool’ heeft van waaruit (bege-)leiding plaatsvindt. Deze (bege-)leiding dient gestructureerd en

duidelijk te zijn om te voorkomen dat de conciërge(s) op basis van ad hoc verzoeken werkt en daarmee geen

goede planning en prioriteitstelling kan volgen. Een mogelijkheid is dat de aanwezige LB-leerkrachten of

bouwcoördinatoren deze aansturing voor hun rekening nemen. Vanuit de Participatiewet is momenteel een pilot

gaande in Den Haag waarbij zorg-assistenten worden ingezet, met name in de kleutergroepen. Het gaat om

vrouwen met een achterstand op de arbeidsmarkt. De pilot loopt van 2014-2016. Het verdient aanbeveling om in

juni volgend jaar na te gaan wat de bevindingen zijn en of de pilot verder uitgebreid wordt.

5.12. DE S.B.L.-COMPETENTIES. GESPREKKENCYCLUS EN FUNCTIEBOEK

In het onderzoek van de stagiaire van Avans wordt competentiemanagement als aanbeveling genoemd. De huidige

7 SBL competenties die zijn vastgesteld door de Stichting Beroepskwaliteit Leraren (nu Onderwijscoöperatie

geheten) voldoen in de basis om als uitgangspunt te dienen voor zowel de gesprekkencyclus als voor het

begeleiden van medewerkers waar het gaat om zaken als werkdruk en verzuim. Met name vanuit het hanteren van

een uniforme aanpak voor leerkrachten. Waar het echter gaat om andere functies is een herijking een goede

aanbeveling om te komen tot een maatwerk Functiehandboek zoals dat de laatste jaren steeds vaker wordt

gehanteerd.

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCJac--zn8cgCFQo7Ggod30AODw&url=http://www.kindindekijker.nl/reacties-van-ouders-kinderen-en-leerkrachten/&psig=AFQjCNHaKbFN6eG7b6bbSN4rCn7qu2jt2g&ust=1446556177364230


Pagina 35 van 38

6. EPILOOG - DE PARADOX

Een onderzoek als dit lijkt bol te staan van paradoxen die, anders bezien, kansen bieden om de slag te

maken van ‘papier naar praktijk’.

De eerste paradox is die van de open deuren: sommigen zullen zich laten inspireren door de praktische

handvatten die ze krijgen aangereikt maar anderen zullen aanbevelingen af willen doen als ‘open

deuren’, waarbij een toegevoegde waarde zit in het collectief aanpakken van zaken. Laten we dus de

energie steken in een gezamenlijke aanpak en niet in het gezamenlijk beoordelen van de

haalbaarheid(!).

De tweede paradox is die van de meetbaarheid van het resultaat. Het resultaat is maar ten dele direct

zichtbaar maar zal ook pas op termijn zichtbaar worden mits aan alle condities voor een gezamenlijke

aanpak wordt voldaan.

De derde paradox is die van de intrinsieke motivatie om zaken te veranderen of het opgelegd krijgen

van maatregelen vanuit regelgeving (cao of subsidie) of het bestuur. Het zijn juist de direct

leidinggevenden die hier hun rol mogen nemen en een bestuur dat prioriteert en faciliteert aan de hand

van duidelijke en concrete projectplannen.

De vierde paradox is die van de werkdruk en het prioriteren. Leidinggeven en sturen op resultaat

worden gekenmerkt door het moeten kiezen oftewel het prioriteren. Uit het onderzoek blijkt zowel een

ervaren werkdruk maar ook een beperkt consequent toepassen van de sturingsinstrumenten zoals met

name het consequent gebruik maken van de gesprekkencyclus. Deze vormt de basis voor het sturen op

resultaat en mag zich soms in onvoldoende aandacht en prioriteit verheugen. In dit verband wijzen we

graag op de voorbeeldrol van de leidinggevenden, zoals bestuur, directeuren, intern begeleiders en

coördinatoren. Naast een af te spreken structuur mag er ook nadrukkelijk aandacht worden besteed aan

de cultuur: hoe gaan we als gezamenlijke Bravoo-organisatie hier mee om? Spreken we dezelfde ‘taal’,

ofwel spreken we elkaar aan en doen we wat we zeggen?

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiZ6Kfbi7vJAhUDew8KHZ3hAIwQjRwIBw&url=http://www.jantjebeton.nl/projecten/basisschool-klimop-in-vlaardingen/&bvm=bv.108194040,d.ZWU&psig=AFQjCNELJs16yF35n1MNuUbeL_oTHEu8SQ&ust=1449074028585883


Pagina 36 van 38

De vijfde paradox is die van de gedachte dat als we een rapport met aanbevelingen hebben, zeker als

dat er leuk en leesbaar uitziet, we er dan ‘zijn’ of dat het pas begint? We zijn het daar waarschijnlijk snel

over eens maar dan moet het nog wel gebeuren ofwel het mag echt van papier naar praktijk worden

gebracht.

De zesde paradox ligt in het verlengde van de vierde. Hoe voorkomen we dat we in de situatie komen

dat er top-down een rapport ligt met het zoveelste dat we moeten doen en de inbreng vanuit de teams,

hun leidinggevende voorop, de betekenis krijgt die het verdient. Wij geven daarvoor in overweging om

met leidinggevenden en een representatief deel van de organisatie een dialoog aan te gaan waarin de

begripsvorming (de paradigma’s) centraal staat en waarbij gezamenlijk wordt beoordeeld in welke

volgorde en in welke samenhang er met de hiernaast beschreven thema’s (in casu aanbevelingen) wordt

omgegaan. Te denken valt aan een meerjarenplan; het aanbrengen van prioriteiten per geleding; in- of

extern; vorm van projectgroepen enzovoorts.

1. Professioneel werkklimaat

2. Vervangingspool

3. Mobiliteitscentrum

4. Verzuimaanpak

5. Taakbeleid

6. Administratie

7. Communicatie

8. Personeelsontwikkeling

9. Deeltijdbeleid

10. Zichtbaarheid en informatie

11. Collegiale consultatie

12. Facilitaire ondersteuning

13. SBL competenties, competentiemanagement

14. Functiehandboek


Pagina 37 van 38


Pagina 38 van 38

© Stichting Bravoo

Prof. Eykmanweg 7C

5144 ND Waalwijk

© Axum Organisatie Advies

Tolweg 11

4851 SJ Ulvenhout

ESF – BRAVOO Duurzame Inzetbaarheid · Duurzaam inzetbaar zijn werknemers die nu en in de...

Documents

Transcript of ESF – BRAVOO Duurzame Inzetbaarheid · Duurzaam inzetbaar zijn werknemers die nu en in de...