EICPC Jaarboek 2008 Public

�

De beroepsorganisatie

voor

public controllers

Europees Instituut voorCertified Public Controllers

JAARBOEK 2008

De b

ero

ep

sorg

an

isatie

vo

or p

ub

lic con

trolle

rs JA

AR

BO

EK

20

08

5005_Pom1_fc.indd 1 12-3-2008 8:51:16

1000-20-8000-0295 EICPC JB 2008 Kleur: fc

1370-03382_125x199_EICPC.indd 1 31-01-2008 15:56:35

1_1_stC5_fc_B.indd 1 18-02-2008 14:26:58


�


Colofon

Het EICPC Jaarboek 2008 is een uitgave van de vereniging het Europees Instituut voor Certified Public Controllers, de beroepsorganisatie voor public controllers.

Aan de totstandkoming van het jaarboek hebben meegewerkt: de Erasmus Universiteit Rotterdam, de Vrije Universiteit Amsterdam, het NIVRA te Amsterdam, de Rijksaca-demie voor Financiën en Economie te Den Haag, de Bestuursacademie Nederland te Maarssen, het Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid te Eindhoven en Sdu Uitgevers te Den Haag.

De advertentieacquisitie en het drukwerk is verzorgd door Elma Multimedia B.V. te Broek op Langedijk.


EICPC - Europees Instituut voor Certified Public ControllersPostbus �94�02500 CK Den HaagTelefoon: 06 490 45 955E-mail algemeen: [email protected] secretaris: [email protected] webmaster:[email protected]: www.eicpc.com of www.publiccontrolling.com

Elma Multimedia B.V.Postbus �8 �720 AA Broek op Langedijk Telefoon: (0226) 33 �6 00Fax: (0226) 33 �6 0�E-mail: [email protected]: www.elma.nl

Maart 2008

5005 EICPC 2008.indb 1 13-3-2008 11:48:30

1000-20-7000-8305 EICPC 08 Kleur: fc1000-20-7000-1874 VOM JB 07 Kleur: fc

’Business as usual’ met Dari

Financial ServicesAls continuïteit één van de belangrijkste pijlers van de bedrijfsstrategie is,

heeft u in Dari Financial Services een natuurlijke partner gevonden.

Als specialist op het gebied van detachering, interim-management en tijdelijk

projectmanagement heeft Dari voor u altijd de juiste professionals in huis.

Ruim 70 Finance Professionals staan klaar om u op ieder gewenst moment te

ondersteunen bij financiële en administratieve organisatievraagstukken.

Dari Financial Services biedt ook tijdelijke oplossingen voor de invulling van

specifieke projecten. Door de jarenlange ervaring koppelt Dari Financial Services

kennis en kunde aan ondersteuning en begeleiding. Op deze manier kunt u zich

als opdrachtgever volledig richten op uw kernactiviteiten.

BEZOEKADRES OUDE LIERMOLENWEG 5-6, 2678 MN DE LIER

POSTADRES POSTBUS 27, 2678 ZG DE LIER

T (0174) 64 80 77 F (0174) 64 81 09 E [email protected] I WWW.DARI.NL

1_1_stC5_fc_A.indd 1 29-02-2008 11:04:59


3


1. de vereniging het Europees Instituut voor Certified Public Controllers ..................7�.� Missie, organisatie en bestuur .....................................................................................7�.2. Lidmaatschappen......................................................................................................... �0�.3. Terugblik 2004-2007 .................................................................................................... ��.4. Werkplan 2008 en aanzet strategie 2009-20�2 ..................................................... �4

2. Het vakgebied public controlling ...................................................................................... �72.�. Het curriculum postacademische opleiding tot certified public controller ... �72.2. Het belang van een eigen opleiding voor public controllers ............................. 292.3. Het belang van een beroepsvereniging voor de public controller .................... 352.4. Meer control met minder instrumenten bij gemeenten ..................................... 432.5. Planning en control bij de rechtspraak en de rechtbank Amsterdam ............. 552.6. NIVRA publieke sector ................................................................................................ 632.7. Good public governance leidt tot beter beleid .................................................... 67

3. de postacademische opleidingen public controlling .................................................... 733.�. Erasmus Universiteit Rotterdam .............................................................................. 733.2. Vrije Universiteit te Amsterdam .............................................................................. 79

4. Overige opleidingen public controlling ........................................................................... 874.�. Rijksacademie voor Financiën en Economie ......................................................... 874.2. Bestuursacademie Nederland ................................................................................... 9�4.3. Studiecentrum Bedrijf en Overheid ........................................................................ 93

5. Publicaties public controlling ............................................................................................. 955.�. TPC, tijdschrift voor public governance, audit en control ................................ 955.2. Boekenreeks Public Controlling ................................................................................ 97

6. Statuten en reglementen .................................................................................................. �036.� Statuten ....................................................................................................................... �036.2. Huishoudelijk reglement .......................................................................................... ��4

7. de ledenlijsten ..................................................................................................................... ��77.�. Register Certified Public Controllers .................................................................... ��77.2. Aspirant leden ............................................................................................................ �267.3. Geassocieerde leden ................................................................................................. �34

Adverteerdersindex ..................................................................................................................... �35

EICPC Jaarboek 2008

Inhoudsopgave

5005 EICPC 2008.indb 3 13-3-2008 11:48:30

4



Voorwoord

Voor u ligt het tweede jaarboek van de beroepsorganisatie van public controllers, het visitekaartje van de vereniging het Europees Instituut voor Certified Public Control-lers. Ook in dit jaarboek willen we een indruk geven van de stand van zaken van de beroepsgroep van public controllers en vanzelfsprekend ook van het vakgebied public controlling.

De postacademische opleidingen tot public controller aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Vrije Universiteit hebben hun plaats verworven en hebben inmiddels zeven lichtingen van studenten kunnen opleiden. Vijf lichtingen van studenten zijn afge-studeerd en hebben hun weg gevonden niet alleen in de publieke sector, maar ook in de beroepsvereniging. Hoofdstuk 3 van dit jaarboek geeft u een indruk van deze postaca-demische opleidingen.

Het EICPC richt zich primair op de postacademisch geschoolde public controllers. Naast de postacademische opleidingen is het terrein van de public controlling sprake van een aantal opleidingen op post-hbo niveau. In hoofdstuk 4 van dit jaarboek besteden we dan ook aandacht aan een tweetal van die opleidingen bij de Rijksacademie voor Financiën en Economie en de Bestuursacademie. In dit hoofdstuk besteden we ook aandacht aan het Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid, de organisator van het jaarcongres public controlling en de verkorte opleiding public controlling.

Het tijdschrift TPC voor public governance, audit en control heeft zich in het vakgebied van de public controlling een duidelijke positie weten te verwerven, heeft een kwali-tatief goede uitstraling en is professioneel van karakter. Naast TPC wordt door de Sdu Uitgevers de boekenreeks Public Controlling uitgebracht. In hoofdstuk 5 van dit jaarboek besteden we dan ook aandacht aan de publicaties op het vakgebied public controlling.

In hoofdstuk 2 van dit jaarboek besteden we aandacht aan het vakgebied public control-ling. Een aantal artikelen wordt gepresenteerd die een indruk geven van het vakgebied public controlling.Het eerste artikel betreft het (definitieve) curriculum public controlling dat door het EICPC in samenwerking met de EUR en de VU is opgesteld.In de twee volgende artikelen worden behandeld het belang van een eigen opleiding en van een eigen beroepsvereniging voor de public controller. Deze artikelen zijn door de Sdu Uitgevers eerder gepubliceerd. Beide artikelen geven uiting aan het streven naar erkenning en de emancipatie van de beroepsgroep van de public controllers.Vanuit de netwerken Gemeenten en Ketencontrol van het EICPC zijn twee artikelen in hoofdstuk 2 van dit jaarboek opgenomen en geven een indruk van de vraagstukken die spelen op het terrein van de public controlling in de sectoren gemeenten en op het terrein van de rechtspraak.In het afgelopen jaar is met de beroepsgroep van de accountants het Koninklijk NIVRA een samenwerking ontstaan inzake de niet-financiële informatievoorziening en de verslagge-vingsstandaard voor de publieke sector IPSAS. In het zesde artikel van hoofdstuk 2 wordt dan ook ingegaan op de positie van de publieke sector in het NIVRA.Het laatste artikel tenslotte is ingebracht door Corgwell en geeft aan hoe de sturing en beheersing en derhalve de control in publieke organisaties kan worden benaderd vanuit het concept good public governance (goed bestuur).

5005 EICPC 2008.indb 4 13-3-2008 11:48:30


5


Het eerste, het zesde en het zevende hoofdstuk van dit jaarboek hebben dan betrek-king op de beroepsvereniging. Ingegaan wordt op de verenigingsstructuur, de lidmaat-schappen. Het ledenaantal van de vereniging bedraagt op dit moment 267 leden, waarvan de helft betrekking heeft op de gecertificeerde leden.Het jaar 2008 is voor het EICPC een overgangsjaar naar een nieuwe strategieperiode. In 2008 zullen we de laatste hand gaan leggen aan de fundamenten van de beroeps-vereniging, te weten het curriculum, de permanente educatie en de gedragscode. Voor de periode 2009-20�2 zullen we vooral gaan inzetten op de verbetering van de herken-baarheid van het ‘merk’ public controlling. Via onze website en onze gratis nieuwsbrief kunt u op de hoogte blijven van de beroepsorganisatie voor public controllers.

Co de VriesVoorzitter EICPC

5005 EICPC 2008.indb 5 13-3-2008 11:48:30

1000-20-8000-0462 EICPC 2008 Kleur: fc

(bijna)CPC?én

op zoek naar een nieuwe baan,een interim opdracht,

dan wel

een interim oplossing of een nieuwe collega

in het publieke domein?

Neem dan contact met ons op!

036-5217421 - [email protected] - www.TopFinancials.nl

1_1_stC5_fc_A.indd 1 18-02-2008 15:02:56


7


1. de vereniging het Europees Instituut voor Certified Public Controllers

1.1 Missie, organisatie en bestuur

Missie en doelstellingen

De vereniging is opgericht op �7 mei 200� en is statutair gevestigd te Den Haag. De statuten zijn gedeponeerd bij de KvK (dossiernummer 27�99620). De vereniging heeft onder meer de beschikking over de statuten en het huishoudelijk reglement. Deze zijn op de website van de vereniging gepubliceerd en zijn opgenomen in hoofdstuk 6 van dit jaarboek.

Het is de missie van de vereniging de public controlling als zelfstandige beroepsgroep in de publieke en non-profit sector te positioneren en het vakgebied public controlling tot ontwikkeling te brengen.

Dat doet de vereniging door het accrediteren van postacademische opleidingen tot public controller, het verenigen, faciliteren en behartiging van de belangen van de studenten en afgestudeerden van die opleidingen en het bevorderen van de professionaliteit en kwaliteit van de beroepsuitoefening door de leden.

De vereniging is eigenaar van de (Europees geregistreerde en beschermde) beroepstitel Certified Public Controller (CPC), alsmede van het curriculum public controlling.

Algemene Ledenvergadering

De Algemene ledenvergadering (ALV) is het hoogste orgaan van de vereniging en komt tenminste eenmaal per jaar bijeen.

Bestuur

Het bestuur van de vereniging bestaat uit 5 personen, benoemd door de ALV voor een zittingsperiode van maximaal 4 jaar (herbenoeming is éénmaal mogelijk voor een periode van 4 jaar). De samenstelling van het bestuur (ALV van �8 april 2007) is als volgt:Voorzitter: drs. W. J. (Co) de Vries MPC CPCSecretaris: mw. D. (Vera) C. Besseling CPCPenningmeester: drs. P. (Pieter) J. Jellema CPCVice voorzitter: drs. E. (Ed) H. Jansen MCM RA CMC CPCLid: drs. C. (Claudia) Heger - Goed CPC

(v.l.n.r. Pieter Jellema, Vera Besseling, Co de Vries, Claudia Heger en Ed Jansen)

5005 EICPC 2008.indb 7 13-3-2008 11:48:31

8



Aan het bestuur is een viertal leden toegevoegd vanuit de opleidingen, teneinde de lijnen met deze opleidingen zo mogelijk kort te houden. Zij hebben formeel geen stem-recht. Het betreft:�. De programmamanagers van de opleidingen public controlling van de Erasmus

Universiteit Rotterdam (EUR) en de Vrije Universiteit Amsterdam (VU), te weten drs. J. (Joke) Backer CPC (VU) en drs. E. (Eugène) R.M. Kerpen (EUR).

2. De studentenvertegenwoordigers zowel EUR als VU, op dit moment nog vacant.

Netwerken

Inmiddels is binnen de vereniging een vijftal netwerken actief:Netwerk Curaçao, ir. P. (Pablo) Burgos MSc CPC.Netwerk Zorg, drs. E. (Erik) de Haan CPC.Netwerk Belastingdienst, A. (Bert) Jonker MPC CPC.Netwerk Gemeenten, R. (Robert) Bonnema CPC en drs. B. (Bernard) Fransen MPC CPC.Netwerk Ketencontrol, mw. drs. M. (Marielle) van der Ackerveken MPC CPC en drs. (G. (Gerald) de Ruijter MPC CPCNetwerk Onderwijs i.o., H. (Henk) Tubbing MPC CPC.

De coördinatoren van de netwerken van de vereniging ontvangen de vergaderstukken van het bestuur en kunnen aan de bestuursvergaderingen deelnemen. Jaarlijks vindt met de netwerkcoordinatoren een brede bestuursvergadering plaats. Hiermee worden de lijnen bestuur en netwerken zo kort mogelijk gehouden.

(de aanwezigen op de jaarlijkse bijeenkomst van 2007 van het bestuur en de netwerken)

Commissies

De vaktechnische commissie:De vaktechnische commissie heeft tot taak het bestuur te adviseren over het curriculum public controlling, over de ontwikkeling en instandhouding van de kwaliteit van de oplei-dingen public controlling en over de permanente educatie. Deze activiteit is gericht op het waarborgen van de kwaliteit van de CPC-titel.

5005 EICPC 2008.indb 8 13-3-2008 11:48:31


9


De commissie is als volgt samengesteld:drs. C. (Carl) L. Berg, voorzitter, directeur middelen en control gemeente Rotterdamdrs. W.J. (Co) de Vries MPC CPC, EICPCdrs. E. (Ed) Jansen MCM RA CMC CPC, EICPC

Werkgroepen

Werkgroep Congres en Boardroommeetings:Deze werkgroep heeft als taak het organiseren van het jaarlijkse congres Public Control-ling, van seminars en van workshops en van de jaarlijks (een drietal) te houden boar-droommeetings.Het congres is gericht op het presenteren van een actueel onderwerp op het terrein van de public controlling en is een ontmoetingsplaats voor de leden, maar ook voor de brede groep van belangstellenden voor het vakgebied public controlling.De boardroommeetings zijn er op gericht de leden de gelegenheid te geven kennis te nemen van de invulling van de (public) controlling in verschillende publieke organisa-ties. In de boardroommeeting wordt ook een interactie verwacht met de verantwoor-delijken voor de bedrijfsvoering van de te bezoeken organisatie, te weten de directeur bedrijfsvoering en de (concern)controller.De werkgroep is als volgt samengesteld:mw. drs. C. (Claudia) Heger - Goed CPCdrs. E. (Eugène) R.M. Kerpen

Werkgroep communicatie en media:Deze werkgroep is verantwoordelijk in zijn algemeenheid voor de promotieactiviteiten en meer specifiek voor de inhoud en het beheer van de websites van de vereniging (www.eicpc.com en www.publiccontrolling.com), de EICPC-nieuwsbrief, het EICPC-katern van het tijdschrift TPC en het EICPC-jaarboek.De werkgroep is als volgt samengesteld:drs. W.J. (Co) de Vries MPC CPCmw. D. (Vera) C. Besseling CPCJ.H.A. (Axel) Koning, webmaster

5005 EICPC 2008.indb 9 13-3-2008 11:48:31

�0



1.2. Lidmaatschappen

Wie zijn de leden van de vereniging EICPC?

De vereniging EICPC kent drie categorieën van lidmaatschappen, te weten de Certified Public Controllers (CPC-leden), de aspirant leden en de geassocieerde leden. Voor elke categorie is een register dan wel een ledenlijst ingericht. Alle leden hebben recht op alle voordelen die de vereniging biedt.� Er is één uitzondering: alleen de CPC-leden hebben stemrecht in de algemene ledenvergadering (ALV).

Certified Public Controllers

De basis van de vereniging wordt gevormd door de Certified Public Controllers (CPCleden). De afgestudeerden van de door de vereniging erkende postacademische opleidingen tot public controller aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Vrije Universiteit Amsterdam ontvangen na aanmelding en goedkeuring door het Bestuur het bewijs van inschrijving in het CPC-register. Elk nieuw CPC-lid wordt in het CPC-register ingeschreven met een uniek nummer dat na beëindiging van het lidmaatschap niet opnieuw wordt uitgegeven.

De contributie voor het CPC-lidmaatschap bedraagt € 155 euro per jaar voor 2008.Voor alle leden geldt als algemeen uitgangspunt dat de eerste betaling van het lidmaat-schap plaats vindt vanaf de �e volledige maand na de aanmelding. Voor nieuwe CPC- leden geldt dat verrekening plaatsvindt van de afgedragen contributie voor het aspirant lidmaatschap indien zij nog zelfstandig deze contributie hebben bekostigd.

Aspirant leden

Dit zijn de studenten aan de door de vereniging erkende postacademische opleidingen tot public controller. Inschrijving van aspirant leden vindt plaats door de universiteiten. Voor de volledige registratie in het aspirant ledenlijst worden de studenten verzocht het inschrijvingsformulier voor aspirant lid in te vullen. Het aspirant lid wordt in de aspiranten ledenlijst ingeschreven met een uniek nummer dat na beëindiging van het lidmaatschap niet opnieuw wordt uitgegeven.

De contributie voor het aspirant lidmaatschap bedraagt € 70 euro per jaar voor 2008 en wordt door de beide universiteiten jaarlijks aan de vereniging afgedragen. Door de universiteiten wordt het lidmaatschap van de aspirant leden in principe voor maximaal 2 jaar gefinancierd, tenzij de universiteit in voorkomende gevallen aangeeft de contri-butieafdracht te willen voortzetten. De aspirant leden waarvan wordt voorzien dat de studietermijn van twee jaar wordt overschreden, ontvangen van de vereniging EICPC twee maanden vóór afloop van het 2-jarige termijn een factuur voor de contributie van het daaropvolgende jaar. Hierover vindt nauw overleg met de universiteiten plaats.

Geassocieerde leden

Dit zijn vooral belangstellenden werkzaam binnen het vakgebied public controlling die daarom deel willen uitmaken van onze vereniging én graag willen profiteren van de � Leden ontvangen het tijdschrift TPC en krijgen korting bij aanschaf van boeken uit de reeks Public Controlling van de Sdu uit-

gevers. Tevens krijgen leden korting op de prijs van het jaarlijkse congres Public Controlling. Tenslotte hebben leden toegang tot alle activiteiten van de vereniging, zoals boardroommeetings en workshops.

5005 EICPC 2008.indb 10 13-3-2008 11:48:31


��


voordelen die het lidmaatschap hen biedt. Aanmelding vindt plaats via een inschrij-vingsformulier. Het geassocieerde lid wordt ingeschreven met een uniek nummer in de geassocieerden ledenlijst, dat na beëindiging van het lidmaatschap niet opnieuw wordt uitgegeven.

De contributie voor het aspirant lidmaatschap bedraagt € 95 euro per jaar voor 2008.

Beëindiging van het lidmaatschap

Het verzoek tot beëindiging van het lidmaatschap dient vóór � november voorafgaand aan het nieuwe jaar schriftelijk aan de vereniging kenbaar te worden gemaakt. Een uitzondering betreft het lidmaatschap van aspirant leden dat via de universiteiten loopt en automatisch na twee jaar lidmaatschap afloopt. Beëindiging van het lidmaatschap vindt plaats per 3� december volgend op de datering van de brief. Conform de betalings-voorwaarden wordt geen contributie gerestitueerd.

1.3. terugblik 2004-2007

Met het afstuderen van de eerste lichting van studenten aan de postdoctorale oplei-dingen tot public controller aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam (EUR) en de Vrije Universiteit (VU) te Amsterdam kon de pioniersfase (200�-2004) van de vereniging het EICPC worden afgesloten.De strategienota 2008-2009 van de vereniging staat dan ook in het teken van de opbouw-fase gericht op:- het krijgen van een eigen identiteit en herkenbaarheid- de versterking van de samenwerking van de vereniging met de directe partners in het

vakgebied van de public controlling- de verbreding van de activiteiten van de vereniging

Gelet op de missie wil het EICPC zich daarmee voor de leden nadrukkelijk profileren als het platform voor kwaliteit en professionaliteit van hun werkzaamheden in het vakgebied van de public controlling.Een eerste belangrijke basis voor die identiteit betreft de fundamenten van de vereni-ging, te weten het curriculum, de permanente educatie en de gedragscode public controlling.Een tweede belangrijke basis voor die identiteit is de netwerkvorming binnen de vereni-ging.

Bij de ontwikkeling van de beroepsgroep en het vakgebied public controlling werkt het EICPC samen met de universiteiten EUR en VU en de Sdu Uitgevers. Deze samenwerking richt zich op de ontwikkeling van de opleidingen en permanente educatie en de publica-ties op het vakgebied van de public controlling.Het EICPC stelt zich echter nadrukkelijk open voor samenwerking met andere beroeps-verenigingen en brancheorganisaties op het terrein van management, control en audit op het terrein van de publieke sector. Een dergelijke samenwerking moet nadrukkelijk passen in de missie en doelstellingen van het EICPC.

5005 EICPC 2008.indb 11 13-3-2008 11:48:31

�2



In het kader van de opbouw van de vereniging is voor de periode 2006-2007 specifiek ingezet op:- de totstandkoming van het curriculum public controlling, van de permanente educatie

en van de gedragscode public controller- de ondersteuning van de netwerkvorming binnen de vereniging- communicatie en promotie- de professionele (bureau)ondersteuning van de vereniging

Door de vaktechnische commissie van het EICPC is in april 2007 een eerste versie van het definitieve curriculum public controlling opgeleverd. Deze is besproken in de Alge-mene Ledenvergadering van 2� april 2007. Eind 2007 heeft de vaktechnische commissie een definitief voorstel gedaan voor het definitieve curriculum public controlling. Het curriculum is in nauw overleg met de opleidingen tot public controller van de EUR en de VU tot stand gekomen. Begin 2008 is het curriculum door het bestuur vastgesteld. Het curriculum vervangt het voorlopige curriculum uit 200�. Het curriculum is opgenomen in hoofdstuk 2 van dit jaarboek.

Binnen de vereniging zijn inmiddels een zestal netwerken actief: Curaçao, Belasting-dienst, Gemeenten, Zorg, Ketencontrol en inmiddels in de opstartfase Onderwijs. De netwerken hebben als doel de leden werkzaam in een specifieke sector of werkveld binnen de publieke sector de gelegenheid te bieden de public controlling sectorspeci-fiek te benaderen. De netwerken verzorgen regelmatig eigen bijeenkomsten en andere activiteiten. Daarmee wordt de binding van de leden aan de vereniging en de identiteit van de leden in het vakgebied public controlling versterkt. De netwerken operen binnen de verenigingstructuur.Door het bestuur worden de netwerken zoveel mogelijk gestimuleerd en gefaciliteerd. In september 2007 heeft voor de eerste maal de jaarlijkse bijeenkomst tussen bestuur en netwerkcoördinatoren plaats gevonden. Van belang voor het functioneren van de netwerken is de facilitering door het bestuur, het ondersteunen van de netwerkcoördi-natoren en de ontwikkeling van een identiteit public controlling binnen de netwerken.

De activiteiten van de vereniging betreffen naast de netwerkbijeenkomsten de board-roommeetings en het jaarcongres.Boardroommeetings worden drie keer per jaar georganiseerd en geeft de leden de gelegenheid bij een organisatie in de publieke sector een kijkje in de keuken te nemen. Door omstandigheden hebbende meetings in 2007 enigszins stil gelegen. In 2008 wordt het organiseren van de meetings nadrukkelijk weer opgepakt.Met ingang van 2007 vindt de organisatie van het jaarcongres public controlling plaats door het Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid (SBO) te Eindhoven. Gelet op de opkomst op het jaarcongres van 2� juni 2007 is deze samenwerking succesvol gebleken. In 2008 wordt deze samenwerking voortgezet voor het jaarcongres public controlling van �7 april 2008.

De activiteiten rond communicatie en promotie zijn ingevuld met de verdere ontwikke-ling van de website, de (maandelijkse) nieuwsbrief en het EICPC-katern in het tijdschrift TPC.

De website is in 2007 opgebouwd in een Content Management Systeem. Dit vereen-voudigt het onderhoud en het beheer van de website, het gebruik en aanpassen van users/wachtwoorden voor het besloten ledendeel en het gebruik en bijhouden van de ledenkaarten in een SQL-database op het besloten deel van de website.

5005 EICPC 2008.indb 12 13-3-2008 11:48:32


�3


Het onderhoud en het beheer van de website wordt voornamelijk uitgevoerd door onze eigen webmaster, een enkele keer met externe ondersteuning.

De nieuwsbrief verschijnt in beginsel elke maand met een aantal vaste items, waaronder een persoonlijke ontmoeting met een van onze leden. De nieuwsbrief wordt onder-steund door een nieuwsbriefmodule op onze website. Elke belangstellende kan via de nieuwsbriefmodule op onze website een (gratis) abonnement op de nieuwsbrief nemen om op de hoogte te blijven van het vakgebied public controlling.

Via het EICPC-katern in het tijdschrift TPC wordt zoveel mogelijk uiting gegeven aan de activiteiten van de vereniging of door middel van een bijdrage van een van de leden.

In 2007 is een begin gemaakt met de professionele invulling van de secretariële onder-steuning van de vereniging. We maken daarbij gebruik van de secretariële capaciteit bij de opleiding tot public controller in de publieke en non-profitsector bij de VU. Deze ondersteuning is vooral gericht op het voeren van de ledenadministratie, het verzorgen van de inschrijfbewijzen van nieuwe CPC-leden en de jaarlijkse facturering van de leden.

5005 EICPC 2008.indb 13 13-3-2008 11:48:32

�4



Medio maart 2008 kent het EICPC 267 leden. Het ledenbestand is als volgt opgebouwd:

Sectoren: CPC Aspirant Geassocieerd totaal

Rijk 52 33 5 90

Provincies 2 3 0 5

Gemeenten 3� 26 �0 67

Waterschappen 3 0 0 3

ZBO’s � 0 0 �

Onderwijs en onderzoek �� 9 0 20

Zorg �0 �5 0 25

Veiligheid 7 4 0 ��

Woningbouwcorporaties � 0 � 2

Advies �4 �� 6 3�

Overige 2 2 � 5

Niet gespecificeerd 0 6 � 7

Totaal �34 �09 24 267

1.4. Werkplan 2008 en aanzet strategie 2009-2012

Nu het curriculum public controlling is afgerond zal voor 2008 de hoogste prioriteit worden gegeven aan de definitieve accreditatie van de opleidingen tot public controller aan de EUR en de VU en aan de ontwikkeling van de permanente educatie en van de gedragscode public controller.Verder zal de gang van zaken rond de bureau-ondersteuning met de VU worden geëvalu-eerd en aan de hand daarvan nader worden ingerichtBelangrijk is bovenal de inrichting van de verdere ondersteuning van de netwerken.

Vanzelfsprekend zullen de reguliere activiteiten (zoals de boardroommeetings, het jaar-congres en de nieuwsbrief) worden voortgezet.

In 2008 loopt de huidige strategische periode ten einde. Voor de komende 4 jaar zal een nieuw strategisch plan worden opgesteld. In dat strategisch plan zal uitwerking worden gegeven aan de verbetering van de herkenbaarheid van het merk ‘public controlling’, en wel langs de volgende hoofdlijnen:�. Het verbreden van het draagvlak van het merk public controlling.2. Het versterken van de netwerken binnen de vereniging.3. Het versterken van de organisatie van de vereniging.

Het verbreden van het merk public controlling zal plaats vinden door samenbundeling van de werkzaamheden van het EICPC en van de directe partners EUR, VU en Sdu Uitgevers.

5005 EICPC 2008.indb 14 13-3-2008 11:48:32


�5


Van deze verbreding zal een stimulans uitgaan op het functioneren van de netwerken binnen de vereniging. Daarbij zal het bestuur de facilitering van de netwerken verder versterken.

De organisatie van de vereniging heeft o.m. betrekking op de visitatie, de permanente educatie, de gedragscode/tuchtrecht, de vaktechnische commissie en de communicatie en media.

5005 EICPC 2008.indb 15 13-3-2008 11:48:32

Alles in control?De overheid heeft een voorbeeldfunctie als betrouwbare partner in de maatschappij. De burger verwacht dat het open-baar bestuur doelmatig, rechtmatig en integer handelt en daar transparant rekenschap over afl egt. Dit vereist dat met risico’s proactief in plaats van reactief wordt omgegaan. Zijn binnen uw organisatie de risico’s in beeld en onder controle? Heeft u risicomanagement effectief en doelmatig ingevoerd? Kan in uw organisatie al een in-control statement worden afgegeven?

Ernst & Young ondersteunt uw organisatie graag bij het beantwoorden van deze vragen. Onze specialisten van de sectoren Lokale Overheid en Rijksoverheid hebben ruime ervaring met de controle en advisering van de overheid. Zo zorgen wij samen met u ervoor dat uw organisatie in control is. Kijk voor meer informatie op www.ey.nl.

Contactpersonen: Rob Ellermeijer RA, sector Lokale Overheid. Tel.: 020 - 549 72 68.Hendrik van Moorsel MPM RA, sector Rijksoverheid. Tel.: 070 - 328 64 47.

!@#

260156MM.indd 1 22-02-2006 11:41:54

1000-20-7000-8430 EICPC 2008 Kleur: sk 1511000-20-6000-0828 EICPC 2006 Kleur: sk 151

1_1_stC5_sk_A.indd 1 18-02-2008 15:29:47


�7


2. Het vakgebied public controlling

2.1. Het curriculum postacademische opleiding tot certified public controller

Het curriculum postacademische opleiding tot public controller is opgesteld door de vaktechnische commissie van het EICPC.Over het curriculum heeft uitgebreide consultatie plaats gevonden met de vertegen-woordigers van de postacademische opleidingen tot public controller van de EUR en VU. Tevens is het curriculum aan de leden van het EICPC voorgelegd in de Algemene leden-vergadering van �8 april 2007.Het curriculum is op advies van de vaktechnische commissie door het bestuur van het EICPC vastgesteld. Dit curriculum vervangt daarmee het voorlopige curriculum.

Hierna volgt de volledige weergave van het curriculum. Een exemplaar van het curri-culum kan worden gedownload van de website van het EICPC.

Inleiding

Het Europees Instituut voor Certified Public Controllers is de beroepsvereniging van controllers in de publieke sector. De publieke sector omvat de rijksoverheid, lokale overheden en non-profitorganisaties.

De vereniging is de eigenaar van de Europees beschermde beroepstitel Certified Public Controller (CPC) en van het curriculum voor de opleiding tot public controller. De titel CPC kan worden verkregen door het met succes afronden van een postdoctorale oplei-ding tot certified public controller en op grond daarvan inschrijving in het register van Certified Public Controllers.

De vereniging stelt de eindtermen voor de opleiding tot certified public controller vast. Studenten die afstuderen bij een universiteit die een opleiding verzorgt die aan deze eindtermen voldoet, kunnen de titel van CPC na afstuderen aanvragen.

Het voorliggende curriculum beschrijft de eindtermen die het Europees Instituut voor Certified Public Controllers stelt aan opleidingen die willen worden geaccrediteerd voor het opleiden van studenten tot Certified Public Controller (CPC).

Het curriculum is, op voorstel van de Vaktechnische Commissie van het Europees Insti-tuut voor Certified Public Controllers, door het bestuur van de het Instituut vastgesteld op (datum).

Dit curriculum vervangt het curriculum uit 200�.

Het curriculum is onder meer gebaseerd op het voorbereidende werk door de Vaktech-nische commissie, de resultaten van een workshop en contacten met vertegenwoordi-gers uit diverse functies en sectoren binnen de publieke sector, op het reeds bestaande curriculum, op literatuur en op bijdragen uit de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Vrije Universiteit Amsterdam.

5005 EICPC 2008.indb 17 13-3-2008 11:48:32

�8



Leeswijzer

In hoofdstuk 2 worden de grondslagen voor het curriculum nader belicht. Hierbij wordt nader ingegaan op de kenmerken van het vakgebied van de public controller en wordt een definitie van public controller ontwikkeld.

Hoofdstuk 3 bevat de criteria waaraan een te accrediteren opleiding voor public control-lers dient te voldoen. Hierbij wordt ingegaan op de organisatie en zwaarte van de oplei-ding (hoofdstuk 3.�) In hoofdstuk 3.2 wordt ingegaan op de houdingsaspecten van een public controller. Het belang wordt aangegeven om in de opleiding in te gaan op de professionalisering van de public controller, zijn ethiek en zijn positionering in de orga-nisatie. Hoofdstuk 3.3 geeft de specifieke kennisgebieden voor de public controller aan en hoofdstuk 3.4 gaat in op de vaardigheden.

Grondlagen voor het curriculum

Afbakening vakgebied

De afbakening van het vakgebied vindt vooral plaats in relatie tot de verantwoorde-lijkheden van het management van de organisatie. De controller is ondersteunend aan het goed functioneren van de organisatie. Van oudsher is dit zo geweest en heeft het vakgebied zich ontwikkeld in relatie tot het functioneren van het management. Voor publieke organisaties is dit niet wezenlijk anders dan voor private organisatie. Derhalve vindt in het curriculum van de opleiding tot certified public controller de afbakening van het vakgebied vooral plaats in relatie tot het vakgebied van het management van de publieke organisatie.

Verantwoordelijkheden management

De verantwoordelijkheden van het management van publieke organisatie richt zich vooral op het uitvoeren van ‘politiek’ genomen besluiten die betrekking hebben op het realiseren van maatschappelijke effecten. Daarin onderscheidt de publieke sector zich van de private sector, die gericht is op continuïteit en winstoptimalisatie.Net als in de private sector is het management verantwoordelijk voor de realisatie van de vastgestelde doelstellingen en in dat kader voor de sturing en beheersing van de processen en activiteiten in de organisatie.

Daarmee is de sturing en beheersing van de publieke organisatie gericht op:• het op koers houden van die organisatie in overeenstemming met de specifieke doel-

stellingen van de organisatie. Dit is primair de verantwoordelijkheid van het manage-ment van die organisatie,

• effectiviteit van de maatschappelijke dienstverlening door de voortdurende alertheid op noodzakelijke veranderingen, ingegeven op de politieke en bestuurlijke omgeving van de publieke organisatie,

• de voortdurende aandacht voor de doelmatigheid en rechtmatigheid van de bedrijfs-voering, vanwege het feit dat de publieke organisatie primair uit de publieke middelen wordt gefinancierd.

5005 EICPC 2008.indb 18 13-3-2008 11:48:33


�9


Werkgebied public controller

Vanaf de jaren ’80 heeft het vakgebied van de public controller zich sterk ontwikkeld. Deze ontwikkeling is sterk verbonden aan de opkomst van ‘New Public Management (NPM)’. Deze opkomst is gerelateerd aan het maatschappelijk fenomeen van het onder druk komen te staan van de moderne verzorgingstaten in West-Europa. NPM gaat uit van het introduceren in de publieke sector van methoden en concepten uit de private sector, gericht op een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering van de publieke sector. In publieke organisaties ontstaan bewegingen als verzelfstandiging, privatisering, hybridi-teit, gereguleerde marktwerking en toepassing van managementconcepten als INK, BSC, benchmarking en prestatiecontracten.

Deze ontwikkeling is ook van invloed op de financiële functie en de controlfunctie van publieke organisaties. De controlfunctie van publieke organisaties is aan het eind van de vorige eeuw dan ook sterk in ontwikkeling gekomen. We zien de beweging van de comptabele functie naar die van adviseur en businesspartner. De controlfunctie wordt breder van karakter en wordt ook gericht op de niet-financiële informatievoorziening, de bedrijfsvoering en de government governance (goed bestuur van publieke organisa-ties).

Naast deze ontwikkeling is nog een andere ontwikkeling te signaleren. Organisaties met een maatschappelijke doelstelling krijgen een andere plaats in de samenleving naar-mate de overheid terugtreedt. Ondermeer de ontwikkeling naar meer marktwerking en de daarmee veranderende rol van de overheid, heeft grote invloed op de inrichting en het functioneren van de controlfunctie. De controlfunctie in deze organisaties kan, ondanks de marktwerking, niet alleen naar privaat model worden ingericht. Er zal een evenwicht moeten worden gevonden tussen ‘shareholders value’ en ‘civil society value’. De publieke controller kan daarin het verschil maken.

Bij de invulling van het vakgebied moeten de verschillen met de private sector scherp in het oog worden gehouden. De verschillen hebben te maken met de publieke omgeving waar de controller deel van uitmaakt. Voorbeelden hiervan zijn de bestuurlijke en poli-tieke organisatie en verhoudingen, de regelgeving, waarin de uitvoeringsprocessen zijn vastgelegd, de hoge transparantie eisen ten aanzien van verantwoording en toezicht en het specifieke van de planning & controlcycli.

Op grond van het voorgaande heeft het vakgebied van de public controller in zijn alge-meenheid betrekking op:• de sturing en beheersing van de publieke organisatie gericht op: de kwaliteit van de maatschappelijke dienstverlening (de outcome), de kwaliteit van de processen,• het strategische en innovatieve vermogen van de organisatie,• de risicobeheersing van de organisatie.

In dit verband dient het begrip kwaliteit nader te worden uitgewerkt. Op zich is kwali-teit een containerbegrip waaronder vele aspecten kunnen worden gerangschikt. In dit curriculum omvat kwaliteit steeds één of meer van de volgende elementen:• effectiviteit: in welke mate worden de doelstellingen gerealiseerd,• doelmatigheid: realisatie van doelstellingen met de laagst mogelijke kosten,• rechtmatigheid: voldoen aan weten regelgeving.

5005 EICPC 2008.indb 19 13-3-2008 11:48:33

20



De public controller is binnen de organisatie dan ook betrokken bij of verantwoordelijk voor:• de financiële en administratieve processen,• de informatievoorziening rond sturing, beheersing, verantwoording en toezicht,• de planning- en controlcyclus van de publieke organisatie.

In dit verband bouwt de public controller grote kennis van en inzicht in de inrichting en werking van de publieke organisatie op. Daarmee oefent de public controller grote invloed uit op de bedrijfsvoering en de sturing en beheersing van de publieke organi-satie. De public controller heeft daarmee in de organisatie primair een eigen specifieke verantwoordelijkheid.

Deze specifieke verantwoordelijkheid komt onder meer tot uiting in de toenemende aandacht van de public controller voor de bedrijfsvoering, planning en control en gover-nance bij publieke organisaties.

Tevens vraagt dit van de public controller nu ook inhoud te geven aan de rollen in relatie tot rol het management van de publieke organisatie. De controller is niet alleen de cijfe-raar, de financieel adviseur of de politieagent in naam van het management, maar ook een businesspartner die medeverantwoordelijkheid kan nemen voor het doorvoeren van de nodige veranderingen in de organisatie, het op koers houden van de publieke organisatie en het monitoren op de realisatie van de doelstellingen van de publieke organisatie. Dit vraagt van de controller enerzijds betrokkenheid en anderzijds onafhankelijkheid.

definitie public controller

De definiëring van de functie van public controller is nodig om vanuit die omschrijving te kunnen vast stellen waaraan een public controller moet voldoen. Op basis daarvan kunnen de kennis en vaardigheden worden bepaald die hem in de opleiding tot certified public controller dienen te worden bijgebracht.De definitie van public controller wordt afgeleid uit hetgeen in brede kring wordt omschreven als de definitie van de controller. Vervolgens wordt dit vertaald en toege-past op de specifieke karaktertrekken van het werkgebied van de public controller zoals beschreven in het voorgaande hoofdstuk.

Definitie Controller

De functie van de klassieke ‘controller’ is altijd gedefinieerd als degene die als lid van het managementteam op hoog niveau in de organisatie de financieel-economische en financieel-administratieve functie vervult. De kern van die functie is ‘het bewaken van en het actief bijdragen aan de economische levensvatbaarheid van de organisatie.’

De controller moet zijn toegerust met kennis, inzicht en vaardigheden om de eindver-antwoordelijkheid te kunnen dragen voor een betrouwbare interne en externe informa-tievoorziening van organisaties en de verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor de economische rationaliteit van de beslissingen die in de organisatie worden genomen. Vanuit dat perspectief van de economische rationaliteit ondersteunt de controller het management van de organisatie, met name door de inrichting en de beheersing van informatie- en controlsystemen. Via de generatie en verstrekking van beslissingsonder-steunende (‘ex ante’) informatie en via meting van de economische prestatie (‘ex post’) is de professionele controller een betrokken ondersteuner van het management.

5005 EICPC 2008.indb 20 13-3-2008 11:48:33


2�


Dit is echter al lang niet meer voldoende. Meer en meer wordt van controllers een proactieve en ondersteunende rol verwacht bij de ontwikkeling, executie en implemen-tatie van operationeel en strategisch beleid. Een ‘allround controller’ is daarom zowel ‘bedrijfseconomisch geweten’ als ‘business partner/change agent’.

Deze dubbelrol impliceert dat advies enerzijds en rapportage en ‘interne controle’ anderzijds toegewezen zijn aan één individu. Dit vereist dat hoge prioriteit bij beide verantwoordelijkheden wordt gelegd en dat de controller gekwalificeerd is om de verant-woordelijkheid vakinhoudelijk in te kunnen vullen. Hij of zij dient de vaardigheden te bezitten om zowel betrokken als onafhankelijk te opereren.

Definitie public controller

Op grond van het voorgaande kan de functie van de public controller nader worden gedefinieerd.

De functie van public controller is een coördinerende functie in een publieke of maat-schappelijke organisatie waarin de leiding wordt geadviseerd bij:• het plannen van de maatschappelijke en financiële resultaten van de organisatie,• het ontwerpen en implementeren van het management control systeem,• het afleggen van rekenschap (verantwoording).

Deze functie kan op verschillende wijzen binnen de organisatie zijn vormgegeven. De public controller is voor de organisatie onderzoeker, analyticus, criticus en informatie-verstrekker. De primaire en ondersteunende processen in de organisatie worden door de public controller beoordeeld en er vindt op een afstandelijke, onbevooroordeelde en daarmee gewetensvolle wijze rapportage over de bevindingen aan het management plaats.

Doorgaans ligt de nadruk op het coördineren, bewaken en verbeteren van de planning & controlcyclus als onderdeel van het management control systeem (MCS). In die zin omvat het MCS alle uitvoerings-, beleids- en ontwikkelingsprocessen en financiële processen in een organisatie. De controllersfunctie is daarmee niet beperkt tot de financiële functie alleen, maar kan in een veelheid van processen worden ingezet. Voorbeelden zijn de controllersfunctie in tijdelijke organisaties als grotere projecten, zoals in de bouw en ICT, maar ook in functionele organisaties, zoals beleid en human resource manage-ment.

Om zijn of haar verantwoordelijkheden waar te kunnen maken is de professionele controller op de hoogte van recente inzichten op aan het controllership verbonden vakgebieden als management accounting & control, financial accounting, bestuurlijke informatie voorziening/ administratieve organisatie, governance, financieel manage-ment en (fiscaal) recht. Maar ook in typische aan de werkomgeving gerelateerde zaken als beleids- en bestuurskunde, sectorspecifieke weten regelgeving en toezichtsvraag-stukken. Voorts heeft hij of zij gedegen kennis van strategisch management en van verandermanagement.

Het werkterrein van de controller in de publieke sector maakt de functie van public controller uniek. Niet alleen de bedrijfseconomische rationaliteit is voor hem leidend, maar hij heeft ook rekening te houden met de politieke overwegingen die een rol spelen. Naast een ambtelijk management dat wordt geleid door vraagstukken van effectiviteit,

5005 EICPC 2008.indb 21 13-3-2008 11:48:33

22



doelmatigheid, en specifiek voor de publieke sector, rechtmatigheid, heeft de public controller ook te maken met de politieke overwegingen van het bestuur (van het rijk, de gemeente of de not for profit organisatie). Deze politieke overwegingen hebben betrek-king op het realiseren van maatschappelijke effecten of, in de terminologie van de controller, de outcome. Dit is wezenlijk anders dan de output van een profit organisatie. Anders in termen van meetbaarheid, stuurbaarheid en informatieverzameling.Daarnaast is de ‘politiek’ is gevallen gebaat bij een zekere mistigheid en komt in de praktijk soms neer op het afschuiven van verantwoordelijkheden, terwijl dit vanuit de optiek van de controller vloeken in de kerk is. Hierdoor ontstaat een zeker spannings-veld.

Eindtermen van opleiding tot public controller

Algemene vereisten voor de opleiding tot public controller

Het aankunnen van complexe vraagstukken rechtvaardigt een beroepsgerichte opleiding op academisch niveau. De kwaliteit en organisatie van een geaccrediteerde opleiding dienen te voldoen aan de standaarden die op dit niveau gebruikelijk zijn.Studenten die Certified Public Controller (CPC) willen worden dienen een opleiding te volgen aan een van de door de Europees Instituut voor Certified Public Controllers geac-crediteerde opleidingen.

Tot een opleiding tot Certified Public Controller worden toegelaten studenten die een academische of daaraan gelijk te stellen vooropleiding hebben genoten en die werk-zaam zijn in, althans affiniteit hebben tot, de publieke sector. Eventuele deficiënties, ter beoordeling van de opleidende universiteit, dienen voorafgaande aan het starten met de opleiding door de student te worden weggewerkt.

De opleiding omvat een studiebelasting van minimaal 60 ECTS (European Credit Transfer System). Een studiepunt staat voor 28 uur studie-inspanning. De studiepunten dienen afgewogen te worden verdeeld over de relevante kennisgebieden van de public controller. Het curriculum van een geaccrediteerde opleiding dient ten minste 40 ECTS te bevatten op een substantieel deel van de in dit curriculum beschreven kennisgebieden. De overige 20 ECTS kunnen worden ingevuld op voor de public controller overig relevante kennis-gebieden of vaardigheden.

Naast de studie ter zwaarte van de hiervoor beschreven 60 ECTS dient een student, al dan niet in samenwerking met andere studenten, een afstudeeropdracht uit te voeren. Met het uitvoeren van de afstudeeropdracht geeft de afgestudeerde public controller er blijk van de gedoceerde kennisgebieden en vaardigheden in hun samenhang en geïnte-greerd te kunnen beschouwen en in de praktijk te kunnen brengen.De afstudeeropdracht kan bestaan uit een zelfstandig geschreven referaat of een geza-menlijke met andere studenten uitgevoerde praktijkopdracht in een ‘real life’ situatie. De zwaarte van een individueel referaat bedraagt minimaal 9 ECTS of wel een belasting van 252 uur. De zwaarte van een gezamenlijke afstudeeropdracht bedraagt, per student, minimaal �2 ECTS of wel een belasting van 336 uur. Afhankelijk van de gekozen afstu-deeropdracht komt de totale studiebelasting voor een student op 69 tot 72 ECTS. De nominale duur van de opleiding mag maximaal 2½ jaar bedragen.

De opleiding wordt afgesloten met een eindtoets, waarmee de afgestudeerde public controller er blijk van heeft gegeven de gedoceerde kennisgebieden en vaardigheden

5005 EICPC 2008.indb 22 13-3-2008 11:48:33


23


in hun samenhang en geïntegreerd te kunnen beschouwen en in de praktijk te kunnen brengen.

In de opleiding wordt nadrukkelijk de relatie gelegd met de wetenschappelijke ontwik-kelingen op het terrein van management en control in het algemeen en public control-ling in het bijzonder. Het ligt dan voor de hand dat de opleiding Public Control in de publieke sector is verbonden aan de economische faculteit van de universiteit.

In de opleiding tot certified public controller wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van toepassingen uit de praktijk van kennis en vaardigheden van de publieke sector. De docenten aan de opleiding tot certified public controller leveren dan ook niet alleen een bijdrage aan de ontwikkeling van het vakgebied public controlling, maar brengen in de opleiding tot certified public controller nadrukkelijk ook de praktijk van de public controlling naar voren.

De opleiding bestaat uit hoor- en werkcolleges, uit voorbereiding en zelfstudie. In de opleiding wordt rekening gehouden met mogelijkheden voor uitvoeren van praktijk-opdrachten ook in teamverband, het houden van presentaties en het schrijven van notities. De afgestudeerde public controller moet blijk hebben gegeven in staat zijn de toepassing van kennis en vaardigheden nadrukkelijk in de praktijk te kunnen brengen.

De opleiding is modulair van opzet en elke module moet worden afgesloten met een toets in de vorm van een tentamen of een opdracht.De opleiding tot certified public controller is zodanig ingericht dat de samenhang of integratie van de kennisgebieden en vaardigheden is gewaarborgd.

Het curriculum van een geaccrediteerde opleiding zal in ieder geval inzicht moeten geven in de wijze waarop vorm en inhoud wordt gegeven aan:• de positionering van de public controller in de publieke organisatie,• de kennisgebieden of vakkennis,• de vaardigheden van de public controller.

De opleiding tot certified public controller zal de studenten in staat moeten stellen te kunnen functioneren als professional in de verscheidenheid van de public controlfuncties in publieke organisaties. Hierbij dient rekening te worden gehouden met de in hoofd-stuk 2 gegeven karakteristieken van het vakgebied en van de public controlfunctie.

Houdingsaspecten van de public controller

Organisaties in de publieke sector zijn divers van karakter, zodat de controlfunctie in die organisaties op verschillende wijzen zullen zijn ingevuld. Zo komt de public control-functie voor in de vorm van beleidscontrol in beleidsbepalende eenheden en in de vorm van control in uitvoeringseenheden. De public controlfunctie komt voor op centraal (concern) niveau en decentraal niveau (businessunits) van publieke organisaties. De functie kan bovendien worden uitgeoefend als hoofd van een administratieve unit, als hoofd van een bedrijfsvoeringsunit of als een onafhankelijke ‘éénpitsfunctie’. De public controlfunctie kan dan ook worden uitgeoefend in staf- én lijnfuncties, uiteenlopend van financial control naar control vanuit de beslissingondersteunende functie en vanuit de brede invalshoek van de bedrijfsvoering. Afhankelijk van de ‘ophanging’ in de orga-nisatie komen bovendien verschillen in nadruk op de strategische, de tactische en de operationele aspecten van de public controlfunctie tot uitdrukking.

5005 EICPC 2008.indb 23 13-3-2008 11:48:33

24



De public controller heeft zijn werkzaamheden gericht op de missie en doelstellingen van de publieke organisatie. De public controller heeft daarbij nadrukkelijk oog voor het maatschappelijk belang voor zover relevant voor de politiek-maatschappelijke context waarin de publieke organisatie opereert.

De public controlfunctie is onafhankelijk van en ondersteunend aan het management van de organisatie. Voor zover niet strijdig hiermee kan de public controller deel uit maken van het ‘management team’ van de organisatie. De public controller op concern-niveau heeft toegang tot het ‘politieke bestuur’ dan wel de Raad van Toezicht van de organisatie. De public controller op decentraal niveau heeft functioneel toegang tot de public controller op concernniveau.

In het curriculum van een geaccrediteerde opleiding komt de positionering van de public controller ten minste tot uiting door in te gaan op:• De professionalisering van de public controller Daarbij komt aan de orde de verhoging van de zelfreflectie tegen de achtergrond

van theoretische concepten ten aanzien van ethiek, strategievorming, adviesrelaties (in veranderende organisaties) en het eigen gedragsrepertoire dat voor controllers van groot belang is. Uitbreiding van deze aspecten wordt gezocht in de uitbreiding van kennis, in experimenten met nieuwe vaardigheden en in reflectie op de eigen attitude.

• De ethiek van de public controller Een controller kan zowel beleidsmatige als uitvoerende verantwoordelijkheden

hebben en de activiteiten omvatten zowel supervisie als participatie. Ook in het controllersvak leidt dat tot ethische vraagstukken. In het programma van de oplei-ding dient aandacht te worden besteed aan afwegingen zoals: welke rol speel ik als controller, welke verantwoordelijkheden hebben voorrang, hoe stel ik mij in een bepaalde situatie op? Welke adviezen dragen bij aan het succes van de instelling en is dat altijd gelijk aan het succes van de manager? Hoe gaat men om met situa-ties waarbij een extern imago niet overeenkomt met de interne realiteit? Hoe past bedrijfsvoering in een politiek gestuurde organisatie? Hoe kan de integriteit van de organisatie worden geborgd?

• (strategisch) positionering van de public controller Ingegaan wordt op onder meer de positie en rol een controller en op de wijze waarop

de controller in de strategie van de organisatie past.

De kennisgebieden van de public controller

Voor het invullen van zijn functie dient de public controller te beschikken over voldoende kennis op de volgende gebieden:

1. Strategievorming

De public controller beschikt over kennis van de strategische beleidsvorming. De nadruk ligt op politiek bestuurlijke vraagstukken, vraagstukken uit de politicologie en bestuurs-kunde en ketenvraagstukken. De public controller heeft strategisch inzicht en is in staat de strategie te vertalen naar de sturing en beheersing van de publieke organisatie.

5005 EICPC 2008.indb 24 13-3-2008 11:48:33


25


Ten minste de volgende aspecten komen op voldoende niveau aan de orde in een geac-crediteerde opleiding:• De wijze waarop beleidsvorming en –besluitvorming bij publieke organisaties plaats

heeft.• De veelheid van vaak conflicterende ‘schools of thought’ binnen de strategielitera-

tuur. Daarbij wordt ingegaan op de basisassumpties, mogelijkheden en beperkingen van de verschillende theorieën.

• Identificeren en onderscheiden van strategische issues.

2. Financiële en bedrijfseconomische besturing

De public controller beschikt over kennis van de financiële besturing van de organisatie, de organisatie van de financiële functie, het gebruik van instrumenten aangereikt uit de management accounting (zoals kostprijzen en investeringsselectie), de financiële functie (administraties, begroting en budgettering), de (financiële) jaarverslaglegging en de treasuryfunctie. Het betreft zowel de strategische, tactische en operationele toepassing van instrumenten van de financiële besturing.

Ten minste de volgende aspecten komen op voldoende niveau aan de orde in een geac-crediteerde opleiding:• Het inrichten en beoordelen (op effectiviteit en efficiency) van de financiële

functie.• Budgettering (waaronder activity based budgeting, zero based budgeting).• Methoden van kostprijsberekening, kostendoorrekening en budgettering.• Investeringsselectiemethoden.• Treasury management en treasury-technieken.• Financiële boekhoud- en verslaggevingstechnieken.• Verslaggevingvoorschriften zoals IFRS en IPSAS standaarden.• Inrichting en inhoud van de periodieke interne verslaggeving.• Ontwikkeling op het gebied van verslaggeving over (beleids)prestaties en maatschap-

pelijke verslaggeving.

3. Sturing en beheersing of bestuurlijke informatievoorziening

De public controller beschikt over kennis van:• de inrichting van de organisatie, verantwoordelijkheden, functies en taken en (meer-

jarige) beleidsdoelen en –programma’s,• de toepassing van concepten van de bedrijfsvoering in de organisatie, mede in relatie

tot de beleids- en organisatiedoelstellingen,• de planning- en controlcyclus, het gebruik instrumenten van sturing en beheersing

(management control), informatievoorziening en rapportages in de organisatie,• het gebruik en de inrichting van sturingsinformatie uit de processen en de inrichting

van de administratieve organisatie en interne controle in de processen,• de ontwikkelingen op het terrein van de toepassing van de geautomatiseerde systemen

in de sturing en beheersing van de organisatie en de procesondersteuning.

Deze kennis is vooral gericht op het strategisch en het tactisch niveau.

5005 EICPC 2008.indb 25 13-3-2008 11:48:33

26



Ten minste de volgende aspecten komen op voldoende niveau aan de orde in een geac-crediteerde opleiding:• De inrichting en de werking van de organisatie van de informatieverzorging volgens

het klassieke (Nederlandse) AO concept gericht op het voortbrengen van procesinfor-matie en van managementinformatie gericht op de sturing en beheersing van organi-saties.

• De betrouwbaarheid van de bestuurlijke informatie en andere kwaliteitsaspecten rond de informatieverzorging.

• De hoofdkenmerken van het Accounting Information System concept.• Het toepassen van het risicoanalyse denken bij het voortbrengen van sturings- en

beheersinformatie en daaraan gekoppeld het risicomanagement.• De invloed van informatie- en communicatietechnologie op de inrichting en werking

van de informatievoorziening. Onder meer wordt aandacht besteed aan ERP systemen.

• De inrichting van de informatie- en automatiseringsfunctie.• Inzicht in toepassing van maatregelen van interne controle in geautomatiseerde

omgevingen en notie van de complexiteit van het ontwerpen en implementeren van een ICT-traject.

• Aspecten van ketensamenwerking en keteninformatisering.• Het systeem en het proces van management control (risicobeheersing) vanuit zowel

normatieve als empirisch perspectief.• Alternatieve systemen van management control (risicobeheersing) en in de positieve

en negatieve effecten van deze alternatieven inclusief het situationele karakter.• Verschillende bedrijfsvoeringinstrumenten om een organisatie te besturen en te

beheersen.• Het ontwerpen en beschrijven van een systeem van management control (risicobe-

heersing) inclusief de daarbij te gebruiken instrumenten waarbij zowel een over-zicht van voordelen als van nadelen van de betreffende toepassingen kan worden gegeven.

• De rol van de controller bij het ontwerpen, implementeren en gebruiken van manage-ment control systemen en bedrijfsvoeringtechnieken.

• Resultaten van wetenschappelijk onderzoek op het gebied van management control, bedrijfsvoeringstechnieken en stromingen als New Public Management.

4. toezicht en verantwoording

De public controller heeft kennis van de arrangementen op het terrein van toezicht en governance van de publieke organisaties.De public controller beschikt over kennis van de jaarverslaglegging van publieke organi-saties en de daarbij van toepassing zijnde weten regelgeving.Deze kennis is vooral gericht op het strategisch en het tactisch niveau.

Ten minste de volgende aspecten komen op voldoende (?) niveau aan de orde in een geaccrediteerde opleiding:• De eisen rond inrichting en werking van de externe verslaggeving in de publieke en

non-profit sector.• Relevante weten regelgeving op het gebied van toezicht en verantwoording.• Inrichting en werking van (raden van) toezicht in de verschillende sectoren.

5005 EICPC 2008.indb 26 13-3-2008 11:48:34


27


5. Audit en evaluatie

De public controller beschikt over kennis van het uitvoeren van interne controle, accountants- en jaarrekeningcontrole en uitvoering van audits in de organisatie.De public controller beschikt over kennis van het uitvoeren van evaluaties en de daarbij behorende methoden en technieken.Deze kennis is vooral gericht op het strategisch niveau.

Ten minste de volgende aspecten komen op voldoende niveau aan de orde in een geac-crediteerde opleiding:• De principes van auditing op hoofdlijnen voor publieke en maatschappelijke organi-

saties.• De principes van evaluatieonderzoek.• De principes van doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoek.

6. Bestuurlijk context

De kennis van publieke organisaties, het karakter daarvan en de omgeving waarin de publieke organisaties opereren is een belangrijk startpunt van de opleiding tot certified public controller.

Tenminste de volgende aspecten komen op voldoende niveau aan de orde in een geac-crediteerde opleiding:• Inrichting van de publieke sector in hun onderlinge relatie.• Verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijk zowel tussen organisatie (keten-

verhoudingen) als binnen organisatie en het aanbrengen van voldoende ‘checks and balances’ in onder meer toezichtsarrangementen.

• Aspecten rond public governance en rond integriteit.

7. recht

De public controller beschikt dan ook over kennis van staats- en bestuursrecht en speci-fieke wetgeving op het terrein van publieke organisaties

Ten minste de volgende aspecten komen op voldoende niveau aan de orde in een geac-crediteerde opleiding:• Juridische vormgeving van de verschillende organisatievormen in de publieke sector,

zoals ZBO’s en RWT’s, gemeenschappelijk regelingen en andere (sectorgebonden) samenwerkingsvormen (stichtingen, vennootschappen) én de daaruit voortvloeiende consequenties.

• De financiële en comptabele structuren van de verschillende overheidslagen.• Inzicht in fiscale problematiek, waaronder omzet- en vennootschapsbelasting.• Europese aanbestedingsregels.• De inrichting van subsidieregelingen.

8. Verandermanagement en overige aspecten

De public controller beschikt over kennis van verandermanagement en het internatio-naal en Europees perspectief van public control en public management. Deze kennis is vooral gericht op het tactisch niveau.

5005 EICPC 2008.indb 27 13-3-2008 11:48:34

28



Ten minste de volgende aspecten komen op voldoende niveau aan de orde in een geac-crediteerde opleiding:• Kennis over verschillende aspecten van veranderprocessen en –management en de

verschillende rollen die een controller bij veranderingen kan hebben.• Theoretisch kader rond adviesprocessen en beïnvloeding van medewerkers.

De vaardigheden van de public controller

In de opleiding tot public controller zijn relevante aandachtsgebieden vertegenwoordigd over de volle breedte en diepte van het vak. Controllers dienen zich in hun werk als gedegen professionals kunnen presenteren. Om hun vaktechnische gelijk bij anderen te krijgen moeten zij ook doelgericht zijn in hun gedragskundige interventies. Gedrags-beïnvloeding in onderhandelingssituaties, de analyse van de eigen rol en verantwoorde-lijkheid en de kunst en kunde om hiermee om te gaan zijn dan essentieel.

De public controller moet in staat zijn steeds de goede afweging te maken in het span-ningsveld tussen ‘robuust en stevig in de schoenen staan’ en de ‘adviesrol’ die hij heeft. Dit is immers inherent aan het werken in het publieke domein waar bij professionele deskundigheid gecombineerd moet worden met politieke sensitiviteit.

Voor het invullen van de public controlfunctie zijn de navolgende vaardigheden van belang:�. Technische vaardigheden Hieronder vallen de vaardigheden als onderhandelen, adviseren, veranderen, presen-

teren, communicatie en conflicthantering.2. Relatiegericht Hieronder vallen vaardigheden als politiek inzicht, ‘klantgerichtheid’ en gevoel voor

relatieopbouw en conflicts of interests.3. Instelling Hieronder vallen vaardigheden als sterke persoonlijkheid, het hebben van een rechte

rug, gezond verstand en intuïtie en een transparante, ethisch ingestelde en integere instelling.

In geaccrediteerde opleidingen dienen deze drie vaardigheden in zowel een aparte trai-ning als verweven in de hele opleiding aan de orde te komen.

5005 EICPC 2008.indb 28 13-3-2008 11:48:34


29


2.2. Het belang van een eigen opleiding voor public controllers

Dit artikel is eerder verschenen in het tijdschrift TPC (december 2007) van de Sdu Uitge-vers.

Een gesprek van Ed Jansen2 met een dame en een heer. Een gesprek over controllers, public controllers wel te verstaan. Een gesprek op hoog niveau (13de etage van een universiteitsgebouw). Een gesprek over de opleiding van public controllers. Kortom alle ingrediënten zijn aanwezig voor een boeiende gedachtewisseling tussen Caren van Egten en Arco van de Ven3 over nut en noodzaak van de universitaire opleiding voor public controllers.

Het gespreksthema is de vraag: waarom een aparte opleiding voor public controllers? Er is al een postdoctorale opleiding voor controllers: de opleiding voor Registercontrollers. Waarom dan toch een aparte postuniversitaire opleiding voor controllers werkzaam bij de overheid en non-profitorganisaties?

Caren van Egten heeft daarover een uitgesproken mening. Zij vindt na veertien jaar actief te zijn in de publieke markt en alle ontwikkelingen in die periode te hebben meegemaakt, dat de financiële kant in dat publieke maatschappelijke domein zo zijn eigen dynamiek heeft. Het ontwikkelt zich naar een heel ander stelsel; het wordt steeds bedrijfseconomischer van aard, maar de publieke en maatschappelijke organisaties zijn en worden geen profitorganisaties. ‘En het fascinerende van dat publiek maatschap-pelijke domein is dat je aan de ene kant maatschappelijke doelstellingen nastreeft en tegelijkertijd steeds beter op de financiële kant van de zaak moet letten. De samenle-ving vraagt om efficiënte organisaties, om doelgerichte organisaties. Dat betekent dat je de maatschappelijke doelstellingen en de financiële middelen, dus de bedrijfsvoe-ring, toch als een geheel moet gaan zien. Het besturen van een publieke instelling is niet meer mogelijk door je alleen te richten op de inhoud of alleen op de bedrijfsvoering. Je moet dat in samenhang bekijken. en ook de financiële vraagstukken anders van aard zijn dan in de private organisaties.’

Een eigen opleiding voor public controllers?

Deze zienswijze wordt door Arco van de Ven geheel onderschreven. Hij onderbouwt deze opvatting door te wijzen op de resultaten van onderzoeken naar de toepassing van New Public Management (NPM). Uit empirische onderzoeken blijkt dat waar bedrijfseconomi-sche instrumenten vanuit het bedrijfsleven worden ingezet in de publieke sector4, dat aan de ene kant positieve effecten heeft, maar aan de andere kant heel veel negatieve effecten met zich meebrengt. ‘Kennis daarover komt in een reguliere opleiding van registercontrollers minder naar voren.’Verder voegt hij eraan toe dat het prijsmechanisme in de publieke sector niet op dezelfde wijze werkt als in de profitsector. ‘In de profitsector regelt de controller heel veel via het prijsmechanisme. Dit werkt in de publieke sector anders.’

2 drs. Ed H. Jansen RA CPC is redacteur bij het tijdschrift TPC.3 Prof. dr. Caren A. van Egten RA is hoogleraar Management Control & Bestuurlijke Informatieverzorging aan de Postdoctorale

opleiding tot controller in de publieke en non-profitsector van de Vrije Universiteit Amsterdam en dr. Arco van de Ven RA is programmadirecteur van de opleiding Public Controlling van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

4 Hieronder wordt mede verstaan de maatschappelijke instellingen.

5005 EICPC 2008.indb 29 13-3-2008 11:48:34

30



Als voorbeelden noemt hij de bloedbanken en de kinderdagverblijven. ‘Als je bij bloed-banken mensen gaat betalen voor het geven van bloed, dan blijken minder mensen bloed te doneren. Het blijkt dat als je in een kinderdagverblijf mensen een boete laat betalen als zij te laat komen, er meer mensen te laat gaan komen. Dus als je kijkt naar publieke maatschappelijke doelen dan heeft het inzetten van het prijsmechanisme soms ook hele sterke negatieve effecten.’Verder betoogt Van de Ven dat gelijk hebben en gelijk krijgen voor controllers binnen publieke en maatschappelijke organisaties anders ligt dan voor controllers in de profit-sector. Dat betekent dat er veel aandacht in de opleidingen is voor de vraag hoe je als controller zorgt dat dingen ook daadwerkelijk veranderen. ‘Dat is niet alleen te reali-seren door goede kennis van het instrumentarium, maar dat zit ook op communicatieve en persoonlijke vaardigheden. Dat zit ook op veranderings-processen, op het hebben van kennis daarover en op het kunnen toepassen van technieken die leiden tot veranderen. En tot slot zit dat ook op kennis rondom HRM: hoe stuur je dat.’

Op de vraag aan Van de Ven of dit in de publieke sector wezenlijk anders is dan in het bedrijfsleven licht hij toe dat “het opvalt dat, als je financieel directeur in een profit-organisatie bent, je weinig hoeft te profileren. Mensen komen naar je toe, je wordt als controller gezien als expert. In een publieke of maatschappelijke organisaties ben je veel minder de expert; de lijnmanager is de expert en heeft een veel machtigere positie. Dat is begrijpelijk want het gaat om het bereiken van de publieke en maatschap-pelijke doelen en dat is de taak van de lijn. Het feit dat je als controller een bijdrage kunt leveren aan de realisatie van die publieke en maatschappelijke doelen, dus ook zetjes kunt geven, is helaas nog niet een zaak die iedereen ook zo ziet. Controllers worden veelal gezien als mensen die op de centjes passen en die regels en richtlijnen introduceert.”

Van Egten onderstreept dit met de opmerking “dat beide opleidingen expliciet gekozen hebben om te investeren in die professionaliseringskant, omdat de complexiteit, de politiek bestuurlijke complexiteit in die organisaties, toch een andere dynamiek heeft en een andere tijdslijn. Er wordt op andere manieren omgegaan met ‘investeringsbeslis-singen’ en op andere wijze strategische keuzes gemaakt. Als je daar geen gevoel voor hebt, niet in kunt acteren en niet genoeg omgevingssensitief bent, mis je in die discussie de plank. Je kunt als controller nog voor een nette jaarrekening zorgen, maar dan heb je het wel gehad.”

Beide gesprekspartners onderschrijven dat, naast het verschil in inhoud, het effectief kunnen opereren als controller in de publieke sector een andere, grotere gereedschaps-kist vergt.

Het voorgaande is goed te illustreren met een voorbeeld dat Van Egten geeft uit haar praktijk. “In de rechtspraak is volop gestreefd naar het verbeteren van de efficiency. In de afgelopen tien jaar is dat gebeurd dankzij ook het toepassen van hulpmiddelen als bedrijfseconomische modellen. Tegelijkertijd kun je er niet omheen dat er ook kwali-teitsvragen aan de orde komen en dat er een staatsrechtelijk aspect aan een dergelijk instituut zit. Daar notie van hebben en begrijpen wat dat betekent voor de professio-nals in de organisatie, vraagt gewoon een ander getint besturingsmodel. Wel worden de bedrijfseconomische hulpmiddelen ingebracht, maar de kleur van de organisatie moet de controller heel goed aanvoelen. De politiek bestuurlijke component moet goed worden ingeschat. De controller moet maat houden in doelstellingen op het vlak van efficiency en doeltreffendheid als dat bijvoorbeeld ongelofelijk veel geld zou kosten. Dus het is een

5005 EICPC 2008.indb 30 13-3-2008 11:48:34


3�


balanceren tussen maatschappelijke doelstellingen en beschikbare financiële middelen, maar ook moet steeds weer het budget op. Dus de ambitie is niet om geld over te houden, maar de ambitie is om een goed maatschappelijk product neer te zetten.”

Nog een reden waarom een aparte opleiding voor public controllers nodig is, is volgens Van Egten, het cultuurverschil. Een verschil dat zij als werkende in de profitsector zelf kent. “In het bedrijfsleven is het zo dat, als je daar een rol wilt spelen, er aan het eind van de maand bottom-line geldt of je hebt bijgedragen of niet. En bottom-line kan één keer in het jaar zijn, kan een investeringsperiode van anderhalf jaar zijn, maar dan houdt het toch op. En ja, die andere dingen doen we ook, dus we zijn ook maatschappe-lijk verantwoord bezig en we zorgen ook voor goede arbeidsomstandigheden, dus dat is ook overal gelijk. Maar daar gaat het niet om. In publiek-maatschappelijke organisaties werkt het prijsmechanisme niet, maar ook het beloningsmechanisme dat gekoppeld is aan het realiseren van doelen werkt in de publieke sector slechts met pijn en moeite. Mensen gaan voor de inhoudelijke zaken, staan voor de maatschappelijke opvattingen die daar bij horen. Daar geven ze hun hart, ziel en zaligheid aan. Geld is daarbij een ander middel. Hun beloning zit ook niet in het geld, maar hun beloning zit in het effect dat ze creëren in de samenleving waar het net iets beter gaat, waar we met elkaar iets meer hebben en waar we sociaal meer cohesie ontwikkelen. Dat is een andere termino-logie. Dat is een ander denkmodel.”

Resumerend onderschrijven beide gesprekspartners dat het in feite gaat om het cultuur-verschil, de omgeving waarin je opereert. Het gaat om de rationaliteit die daarin speelt. In profitorganisaties speelt vooral de bedrijfseconomische rationaliteit; in overheids-organisaties en non-profitorganisaties spelen ook de politieke en de sociale rationaliteit een rol. Dat zijn verklaringen waarom je verschillen kunt zien. En dat rechtvaardigt een eigen opleiding voor public controllers.

Voor wie is de opleiding interessant?

“Twintig jaar geleden was elk financieel directeur bij een beetje grote onderneming een registeraccountant”, aldus Van de Ven. “Die volgde de postdoctorale opleiding accountancy met vakken als administratieve organisatie, controleleer en externe verslaggeving. Nadat de Vrije Universiteit de eerste opleiding voor registercontroller had gestart, hebben we een tendens gezien dat steeds meer mensen in dergelijke func-ties registercontrollers zijn. En dat is ook logisch omdat je als financieel directeur niet voldoende hebt aan de drie vakken die ik heb genoemd. Ik denk dat we diezelfde shift te zien krijgen voor publieke en maatschappelijke organisaties. Het vakkenpakket van de opleidingen voor public controllers sluit veel beter aan op de praktijk van alledag van controllers in die context.”

Van Egten vult aan: “Wat ik aan mensen gezien heb die wij in de afgelopen vijf jaar in de opleiding hebben gehad, is heel divers. In het bedrijfsleven is de financiële functie van oudsher een helder gedefinieerde functie. In het publieke domein heb je een aantal functionarissen die zich op een of andere manier bezig houd met het budget, de financiële consequenties en de bijbehorende registraties. Dus hebben wij mensen in de opleiding die een financiële functie vervullen. Dan praat je over mensen afkom-stig van directies financieel economische zaken, van accountantsdiensten van minis-teries, ziekenhuizen of gemeenten. Maar het palet van mensen die op de opleiding afkomen, is veel breder. Wij zien mensen werkzaam in het meer brede spectrum van de bedrijfsvoering. Zij volgen deze opleidingen om tot een betere ondersteuning te komen

5005 EICPC 2008.indb 31 13-3-2008 11:48:34

32



van hun leidinggevende bij het oplossen van de vraagstukken waar de leidinggevende voor staat.” Achter de term van bedrijfsvoering ziet Van Egten een breed palet aan werkelijkheden zitten die zich over allerlei niveaus in de organisatie manifesteren. Dat heeft ook te maken met de ontwikkelingen in het kader van New Public Management. “Daarmee zijn nieuwe mechanismen in die organisaties geïntroduceerd en die zijn niet automatisch uit financiële functie voortgekomen of uit de accountancydiensten. Deze zijn ook wel degelijk ontstaan in beleidskolommen (bijvoorbeeld directoraten-generaal) of bestaan uit toevoegingen aan die kolommen.”

Volgens mijn gesprekpartners is de opleiding voor public controllers bij uitstek geschikt voor medewerkers die komen uit de hoek van de bedrijfsvoering, financieel economi-sche zaken, eigenlijk voor een ieder uit, wat in gemeentekringen heet, de middelen-sector. Maar ook, aldus Van Egten, “medewerkers die binnen de beleidsprocessen kijken naar de relatie beleid en middeleninzet.” Of zoals Van de Ven het verwoordt: “de staf-medewerker/functionaris die bereid is om een kritisch oog te werpen op de processen ten behoeve van die leidinggevende.”

Op de vraag of dit ook het fenomeen ‘beleidscontrol’ omvat en daarmee de oplei-ding ook beleidscontrollers relevant is, antwoordt Van Egten dat zij ziet “dat er veel besluitvorming is waarin de verschillende aspecten van inhoudelijk beleid en (finan-ciële) middelen tegelijkertijd gewogen worden. Als je beleid formuleert dan is het niet meer alleen klassiek het maatschappelijke doel dat wordt bepaald, maar word je geacht om ook daar de financiële facetten bij te betrekken, evenals de juridische uitwerking en de administratieve lasten die daaruit voortvloeien. Wat je ziet zijn samenwerkingsver-banden waarin je met elkaar tot een beslissing komt vanuit de eigen expertises op wat een goede uitwerking is, een goed instrument is om bepaald beleid te realiseren. Dat vind ik de vraag die voorligt.”

Zij vervolgt met een voorbeeld over de Wet werk en bijstand. “De wet was een enorm gedetailleerde wetgeving tot de tandenborstels toe; vanuit het Haagse bedacht. Op die manier leidde men het geld de samenleving in. De wet was uit een controllerperspectief onuitvoerbaar. Wat ik zou willen is dat je aan de voorkant bij de beleidsvorming vanuit meerdere expertises het beleid ontwikkelt. Waar het om gaat is dat je slim de beleids-voering inregelt zonder tot hele zware regelgeving te komen. Daarbij is het goed om oog te hebben voor de bedrijfseconomische consequenties van dat beleid. Ik denk dat het goed is als die expertise ook goed in beeld blijft. Dus als we nu naar een systeem van beleidscontrole gaan, wordt dat dan een systeem waarin controllers ook beleid kunnen formuleren of een systeem waarin de beleidsmensen ook de control uitoefenen. Is het niet veel beter te zeggen: ‘Ik heb een goede beleidsmedewerker nodig, een goede jurist en ik heb een goede public controller nodig. Samen moeten zij tot een vorm van een goede beleidsvorming komen’. Ik geloof meer in dit laatste model waarin de verschil-lende expertises elkaar scherp houden en tot iets komen, dan dat iedereen van alles een beetje weet.”

Het verschil tussen een opleiding voor public controllers en registercontrollers

In de optiek van mijn gesprekspartners zijn er twee aspecten die duidelijk onderschei-dend zijn. Zo komt procesmanagement nog meer aan de orde dan in de opleidingen voor registercontrollers. Daarnaast speelt de aandacht voor het politiek-bestuurlijke facet een belangrijke rol. “In welke politiek-bestuurlijke context zit je als controller, en in die zin denk ik dat wij meer aandacht voor het publiek-maatschappelijke domein hebben.

5005 EICPC 2008.indb 32 13-3-2008 11:48:34


33


Dat komt ook voort uit de eigenheid van die organisaties”, aldus Van Egten.Van de Ven geeft aan dat naast voornoemde aspecten er ook een verschil is in de wijze waarop de verschillende vakken worden gedoceerd. Daarin komt de eigenheid van de publieke sector naar voren. Hij noemt als voorbeeld het vak management accounting en de functie van performance indicatoren. “Is een performance indicator het aantal rapporten dat een beleidsafdeling opstelt, dan kan iedereen zien dat dit tot perverse effecten zal leiden. Dus wat je ziet is dat het toepassen juist op het domein veel inzicht geeft in de specifieke effecten en consequenties.”

Aan het eind van het gesprek komt het niveau van de opleiding voor de public controllers aan de orde. Is er nu sprake van een academische opleiding of is het een beroepsoplei-ding.Van de Ven is heel stelling: “Het niveau is hetzelfde als van de opleiding voor register-controllers en de registeraccountants. Het is een wetenschappelijke beroepsopleiding!”

Beiden onderstrepen dit door aan te geven dat Nederland een traditie kent om de finan-ciële opleidingen op een hoog niveau te organiseren, waarin van oudsher ook nadruk-kelijk aandacht is voor de wetenschappelijke aspecten van die opleidingen. Zij geven aan dat daar over generaties heen zorg voor is gedragen en dat het wetenschappelijk karakter wordt gecontinueerd met de opleidingen voor public controllers. “Sommige mensen vinden het ook wel lastig dat je echt wetenschappelijke publicaties inbrengt in de discussie. Dat vraagt soms extra inspanning en dat vragen we ook omdat we vinden dat we een academisch niveau van denken in de controllersfunctie willen afleveren.”Het belang van een academische opleiding zit, zo vervolgt Van Egten, in het begrijpen van de instrumenten, in het hebben van inzichten. Controllers moeten het een uitda-ging vinden om daar bij tijd en wijle in te willen duiken. Het is in lijn met de traditie. Zij hecht daar aan omdat, “het geen vakgebieden zijn waar het alleen maar om de toepassing gaat. In tegendeel als je niet een soort nieuwsgierigheid hebt naar ook het willen waarnemen van wat je doet en wat daar de effecten van zijn, dan schiet je in de beroepsuitoefening te kort.”Of zoals Van de Ven het kernachtig uitdrukt: “Die academische reflectie is juist cruciaal.”

Volgens beide gesprekspartners komt de reflectie in de opleiding tot uiting in profes-sionaliseringsprogramma’s rond persoonlijke effectiviteit en aandacht voor vakgebieden als change management. Het reflecteren op jezelf komt ook terug in de hoofdvakken, daar waar ook presentaties gegeven moeten worden. “En niet in de laatste plaats gewoon het niveau van de literatuur die we aanbieden”, aldus de gesprekspartners. Beide opleidingen ambiëren nadrukkelijk een academisch niveau, hetgeen ook blijkt uit het feit dat vakken uit het programma van de Vrije Universiteit meetellen in de Master of Science opleiding. Waarbij Van Egten toevoegt: “Voor mij geldt ook het appelleren aan een academische studiehouding. Ik vind dat mensen het zelf leuk moeten vinden om kennis te nemen van de stof en ik verwacht daarbij een proactieve houding in het tot je nemen van de stof.”

Beide gesprekspartners zijn van mening dat met de voorliggende opleidingen voor controllers in de publieke en non-profitsector, op academisch niveau, inhoudelijk en professioneel wordt bijgedragen aan een kwalitatief hoogwaardige ontwikkeling van de beroepsgroep.

5005 EICPC 2008.indb 33 13-3-2008 11:48:35

1000-20-8000-0249 EICPC JB 2008 Kleur: zwwt

■

■

■

■

■

■

1_1_stC5_zw_B.indd 1 29-02-2008 10:48:44


35


2.3. Het belang van een beroepsvereniging voor de public controller

Dit artikel over het belang van een beroepsvereniging voor controllers in de publieke sector is een ‘overdruk’ uit het boek ‘De waarde van de public controller’ dat door de Sdu Uitgevers is uitgebracht in de reeks public controlling ter gelegenheid van het afstu-deren van de vijfde lichting van studenten aan de postsacademische opleiding tot public controller aan de VU, Zie elders in dit jaarboek.

Waarom een public controller als er al jaren een bewezen beroepsgroep is van register-controllers? Wat voegt de public controller dan toe?�

Inleiding

Door de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) en de Vrije Universiteit Amsterdam (VU) zijn in de loop van de jaren 90 van de vorige eeuw initiatieven genomen om het speci-fieke karakter van controlling in de publieke sector het tot uitdrukking te brengen in de controlleropleidingen. Deze initiatieven hebben geleid tot het oprichten van een post-doctorale opleiding tot public controller aan beide universiteiten. De opleidingen zijn in 2002 met de eerste groep studenten van start gegaan.Vanuit de genoemde initiatieven bij de EUR en VU is in mei 200� de beroepsvereniging het EICPC6 opgericht. De vereniging heeft de voornoemde opleidingen in 200� geaccre-diteerd op basis van het curriculum public controlling.

In dit artikel zal worden gereflecteerd op de vraagstelling naar de waarde van een eigen beroepsgroep van de public controller en op de vraag wat de public controller toevoegt ten opzichte van een controller opgeleid voor de profitsector (de registercontroller).

Verschil publieke en profitorganisaties

De verschillen tussen de public controller en de registercontroller zijn terug te voeren op de verschillen in aard en doelen tussen de publieke en de profit sector (Overheids en Non-Profit, ONP-organisatie). De publieke sector, bestaande uit overheids- en non-profitorganisaties richt zich op de realisatie van maatschappelijke doelen en doet dit met maatschappelijk verkregen geld7. De profitsector richt zich op continuïteit van de organisatie door het realiseren van winst. De daaruit voortvloeiende verschillen tussen beide sectoren zijn van bedrijfseconomische en van bestuurlijke aard.

Het eigenaardige van de overheid en non-profitsector (Groot en Van Helden, 2003: 84) is als volgt te typeren:• één dominante bron van financiering, namelijk subsidiëring door de overheid daar

waar in de profitsector sprake is van verschillende opbrengsten bronnen;• de afweging van alternatieven op basis van kosten en baten, zoals in de profitsector

plaats vindt is niet goed mogelijk, omdat het doel van ONP-organisaties niet is het verkrijgen van winst, maar het realiseren van een maatschappelijk effect is;

5 De auteurs: drs. C. (Claudia) Heger – Goed CPC is bestuurslid, drs. E. (Ed) H. Jansen RA CPC is vice-voorzitter en drs. W.J. (Co) de Vries MCP CPC is voorzitter van het bestuur van het EICPC.

� De beroepsvereniging van de public controllers is het Europees Instituut voor Certified Public Controllers (EICPC). De vereniging is eigenaar van het curriculum public controlling en van de Europees geregistreerde en beschermde beroepstitel CPC Het ver-krijgen van de beroepstitel CPC is verbonden aan het succesvol afronden van de postdoctorale opleiding tot public controller aan de door de vereniging geaccrediteerde opleidingen.

7 Maatschappelijk verkregen geld uit verschillende belastingen die worden herverdeeld voor het financieren van de realisatie van de maatschappelijke gewenste effecten. Maatschappelijke gewenste effecten worden bepaald door de verschillende overhe-den en maatschappelijke groeperingen.

5005 EICPC 2008.indb 35 13-3-2008 11:48:35

36



• het prijssysteem kan niet goed functioneren door onvoldoende keuzemogelijkheden voor de klant; vaak is er sprake van een monopolistische situatie (zoals de uitgifte van paspoorten en vergunningen);

• onevenredige machtsverdeling tussen producent en consument. De producent is een hoogwaardige professional, de consument onwetend, niet in staat of niet in de gele-genheid om een keuze te maken (arts - patiënt);

• de technieken die deze hoogwaardige professionals hanteren zijn ook voor de eigen managers niet inzichtelijk en daardoor moeilijk beoordeelbaar en stuurbaar.

Deze eigenheden van de publieke sector uiten zich in een aantal verschillen, die in de eerste plaats betrekking hebben op het verschil in afwegingen dat wordt gemaakt. Bij profitorganisaties is de afweging primair een financiële. Het gaat om een investering en de daaruit te verkrijgen opbrengsten. Bij een ONP-organisatie is de afweging ook een investeringsafweging waarbij de kosten wel in financiële grootheden zijn uit te drukken, maar de opbrengsten daarentegen niet. Het gaat bij dit type organisatie immers om gewenste maatschappelijke effecten die zich moeilijk laten meten in financiële groot-heden en nog lastiger laten bespreken in dergelijke termen.In de tweede plaats verschilt de eigendomsrelatie. Het bestuur en management van een ONP -organisatie bezit geen eigendomsrechten op die organisatie. Het zijn meestal, direct of indirect, door de bevolking gekozen bestuurders, die op hun beurt het manage-ment aanstellen. Het management wordt (meestal) niet beloond op basis van gereali-seerde (financiële) prestaties.In de derde plaats is er vanwege het monopolistische karakter8 van de meeste ONP- organisaties geen sprake van concurrentie met andere organisaties, daar waar profit organisaties in concurrentie moeten onderhandelen over prijzen en leveringsvoor-waarden met hun afnemers. Dit betekent dat bij ONP–organisaties hoge eisen moeten worden gesteld aan transparantie in het handelen, aan de wijze van het afleggen van rekening en verantwoording en aan het voldoen aan weten regelgeving.Tenslotte is de bedrijfseconomische oriëntatie van een ONP-organisatie anders dan van een profitorganisatie. Een ONP-organisatie doet het goed als er meer effecten worden gerealiseerd en meer van de daarvoor benodigde diensten of producten worden voort-gebracht. Daar staan evenwel geen (duidelijke) inkomsten van de gebruikers of genieters tegenover. De ONP-organisatie is derhalve uitgaven (spending) georiënteerd, in tegen-stelling tot de profitorganisatie die opbrengst georiënteerd is en uit is op het realiseren van meer inkomsten en minder kosten.

Deze bedrijfseconomische verschillen leiden tot verschillen in de bedrijfsvoering (Hakvoort en Klaassen, 2004: 25 e.v).Zo wordt de bepaling van de doelen in ONP-organisaties gedomineerd door politiek. Hierdoor kunnen de doelen op korte termijn aan verandering onderhevig zijn, afhanke-lijk van de politieke prioriteit. Verder wordt een specifiek afwegingsmechanisme gehan-teerd voor de keuze tussen verschillende doelen (politieke onderhandeling) en voor de besluitvorming.

8 Het monopolistische karakter ontstaat door de bij wet geregelde éénaanbiedersituatie (IB Groep als enige verstrekker van studiefinanciering) of door regionale marktafbakening tussen bijvoorbeeld energieleveranciers.

5005 EICPC 2008.indb 36 13-3-2008 11:48:35


37


Zowel de ONP-organisatie als de profitorganisatie willen beide optimaal presteren. Dit is te meten met behulp van prestatie-indicatoren. Alleen in de profitorganisatie levert de markt continue de prestatiesignalen om aandacht te schenken aan de bedrijfsvoering. Ondoelmatigheid ten opzichte van de concurrenten komt tot uiting in de prijs voor het product of dienst. Een hogere prijs leidt tot een dalende omzet. Evenzo vertaalt het aanbieden van een ‘verkeerd’ product zich in het inzakken van de verkoop en derhalve van de opbrengst en winst. Dergelijke signalen ontbreken in de ONP-organisatie.Verder verschillen beide typen organisaties door de onmogelijkheid binnen de ONP- organisatie om (inputs en) outputs in geld te waarderen. Maatschappelijke effecten zijn moeilijk in deze grootheid vangen, en als dat al zou kunnen ontstaan er verschillen van mening over de grondslag van waardering van de effecten.De complexiteit van de professionele dienstverlening verhindert goed inzicht in de wijze waarop productie tot stand komt. Een niet-medisch directeur in een ziekenhuis kan moeilijk grip krijgen op de prestaties die artsen leveren. Deze prestaties zijn moeilijk te definiëren en te waarderen.Verder is de wijze van prestatiemeting in een ONP-organisatie fundamenteel anders dan in een profitorganisatie. Er worden andere waardencomplexen gebruikt. Het resultaat van een profitorganisatie kan worden gemeten in financiële waarden als winst, toege-voegde waarde, marge tussen opbrengst en kosten. Bij een ONP-organisatie vindt pres-tatiemeting plaats in termen van budgetbeheersing. Voor de operationele maatstaven geldt dat bij profit organisaties levertijd, leverbetrouwbaarheid en afval of uitval rele-vant zijn. Bij ONP-organisatie zijn dit doorlooptijden, capaciteitsbenutting of het aantal bezwaarschriften op een beschikking.

Het verschil tussen ONP-organisaties en profitorganisaties is in het voorgaande geduid en rechtvaardigt daarmee andere eisen aan de kennis en vaardigheden van een controller werkzaam bij een ONP-organisatie.

In de onderstaande paragrafen wordt nader ingegaan op die eisen en vaardigheden. Eerst wordt stil gestaan een nadere karakteristiek van de werkomgeving van de public controller en zijn vakgebied. Daarna komen de kennis en vaardigheden van een public controller aan de orde.

de werkomgeving van de public controller

Het werkveld van de public controller binnen de ONP-sector is even divers als dynamisch. De publieke en non-profit sector wordt immers gekenmerkt door een breed palet aan organisaties met verschillende rechtsvormen en besturingsmodellen. Iedere laag van het openbaar bestuur heeft zo zijn eigen specifieke karaktertrekken. Zo wordt de rijksover-heid gekenmerkt door het werken op een hoog abstractie niveau, de rijksoverheid heeft immers vooral een meer coördinerende en beleidsmatige functie. In de gemeentelijke overheid voeren maatschappelijke vraagstukken van alle dag de boventoon. Naast het uitvoerende karakter van de organisatie, komt dit ook op het politieke niveau tot uiting. Zelfstandige Bestuursorganen (ZBO’s) en andere publieke uitvoeringsorganisaties zijn vooral gericht op specifieke dienstverlening.

5005 EICPC 2008.indb 37 13-3-2008 11:48:35

38



Het Nederlandse staatsbestel kenmerkt zich als een gedecentraliseerde eenheids-staat, waarin de politieke besluitvorming plaats vindt door middel van de parlemen-taire democratie. Bovendien kent de Nederlandse samenleving vanouds een relatief omvangrijk middenveld. Sinds het midden van de vorige eeuw is Nederland nadrukkelijk opgenomen in de Europese dimensie, zodat de publieke sector ook door de Europese werkelijkheid wordt beïnvloed9.De publieke sector in Nederland bestaat dan uit de rijksoverheid (ministeries, baten-lasten diensten, ZBO’s en RWT’s, functionele decentralisatie), provincies, gemeenten, waterschappen (territoriale decentralisatie) en maatschappelijke organisaties (zoals zorginstellingen en woningbouwcorporaties, ontstaan vanuit particulier initiatief maar inmiddels geheel of gedeeltelijk gefinancierd uit publieke middelen).Voortaan spreken wij over de publieke sector en publieke organisaties, waarmee we het hele bovenstaande palet aan organisaties bedoelen.

De publieke sector is geen verzameling van losse onderdelen. Interactie, samenwer-king en het werken in ketenverbanden zijn vanzelfsprekend. De publieke organisatie van vandaag is niet alleen intern gericht op de sturing en beheersing van de organi-satie. Integendeel, de publieke organisatie kenmerkt zich van nature door een externe gerichtheid op de politiek-bestuurlijke en maatschappelijke omgeving. Publieke organi-saties opereren primair vanuit de maatschappelijke doelstellingen en dienstverlening. Zij vinden hun legitimiteit in de maatschappelijke dienstverlening. Het opereren in ketens is dan ook kenmerkend voor deze sector.

Het vakgebied public controlling

Overheidsbestuur, public governance

Goed bestuur, goed rentmeesterschap en verstandig huishouden, het is van alle tijden. Door de oude Grieken al werd met huishouden of ‘oikonomia’ bedoeld: ‘het orde op zaken stellen, zorgvuldig en verstandig huishouden, zelfredzaamheid en bestaansverzekering. De zekerheid en verzekering van het bestaan kan men echter niet uitsluitend met finan-ciële middelen, met geld en goed verkrijgen. Essentiële bestanddelen ervan zijn een bepaalde levensinstelling (maat houden) en een ingebed zijn in een bepaalde beveiligde politieke constellatie.’ (Klever, 1986: 9).

Van recentere datum bijvoorbeeld is het coalitieakkoord en het beleidsprogramma van het kabinet Balkenende IV, dat nadrukkelijk in het teken staat van een ‘waardevolle democratie, een verbindend bestuur en een dienende overheid’. Ook dit maakt duidelijk dat overheidsbestuur nadrukkelijk is ingebed in een samenstel van (maatschappelijke) instituties en (maatschappelijke) normen en waarden.

Goed overheidsbestuur wordt tegenwoordig aangeduid met termen als public gover-nance en government governance, een vertaling van het corporate-governance gedach-tegoed (Commissie Corporate Governance, Tabaksblat). Public governance is in feite een containerbegrip: een samenstel van normen voor het bestuur van publieke organisaties, met nadruk op transparantie, integriteit en professionaliteit (Minderman, 2005). Public governance wordt ook wel omschreven als de samenhang tussen het sturen, beheersen,

9 Met beïnvloeding bedoelen we niet alleen beïnvloeding in staatsrechtelijke en wetmatige zin. Voor het vakgebied public con-trolling betekent de Europese dimensie een zekere spanning vanwege verschillende (de Rijnlandse en de Angelsaksische) visies op governance. Het EICPC heeft de intentie het vakgebied en curriculum public controlling in Europees verband uit te dragen.

5005 EICPC 2008.indb 38 13-3-2008 11:48:35


39


toezicht houden en verantwoording afleggen van publieke organisaties (Bossert, 2003). Publieke organisaties hebben niet alleen hun verantwoordelijkheden, maar leggen daar-over ook verantwoording af.

Het bestuur van publieke organisaties is primair de verantwoordelijkheid van het management en het politiek bestuur. Het bestuur bepaalt de koers van de organisatie en stelt de missie en de doelenstellingen vast. Het management is op zijn beurt verant-woordelijk voor de vertaling van de vastgestelde missie en doelstellingen in de publieke organisatie. Door middel van sturing en beheersing van de processen en activiteiten in de publieke organisatie worden de beoogde maatschappelijke resultaten en effecten behaald. Sturing en beheersing van de publieke organisatie zijn gericht op (EICPC, 2007):• Het op koers houden van die organisatie in overeenstemming met de doelstellingen

van de organisatie;• De effectiviteit van de maatschappelijke dienstverlening door de voortdurende alert-

heid op noodzakelijke veranderingen, ingegeven door de politieke en bestuurlijke omgeving van de publieke organisatie;

• De voortdurende aandacht voor de doelmatigheid en rechtmatigheid van de bedrijfs-voering, omdat de publieke organisatie primair uit de publieke middelen wordt gefi-nancierd.

Ontwikkeling van het vakgebied

De ontwikkeling van het vakgebied public controlling moet gezien worden in het kader van de beweging ‘New Public Management (NPM)’. Deze beweging is erop gericht het overheidsbestuur te moderniseren en derhalve te verbeteren door introductie van bedrijfsvoeringstechnieken uit de private sector. NPM maakt nu de ontwikkeling richting de notie dat bij het toepassen van bedrijfsvoeringstechnieken binnen publieke organisaties, nadrukkelijk rekening moet worden gehouden met het karakter van de publieke orga-nisatie. Het karakter van publieke organisaties wordt vooral bepaald door de complexe politiek-bestuurlijke omgeving waarin zij opereert.

Bij deze ontwikkelingen moet de public controller vooral oog ontwikkelen voor de ‘span-ning’ tussen zijn economische rationaliteit en de politieke rationaliteit die heerst in de publieke organisatie (Snellen, �987). Op dit vlak onderscheidt de public controller zich van de registercontroller. Dit impliceert dat economisch denken niet zonder meer één op één toepasbaar is in de publiek organisatie. Het primaat ligt immers bij de politieke bestuurders, die vanuit het perspectief van maatschappelijke kosten en baten (maatschappelijke meerwaarde), andere afwegingen kunnen maken. Het is de rol van de public controller kennis en informatie over de (kosten)effectiviteit en de doelmatigheid van de organisatie aan te leveren, waarop de bestuurder zich kan baseren bij het nemen van besluiten. Hij moet zich hierbij inspannen om niet alleen retrospectief die infor-matie aan te leveren over hoe het gegaan is, maar zich te concentreren op het ex-ante aanleveren van kennis over mogelijke verbeteringen op het vlak van effectiviteit en doelmatigheid. Dit vraagt om een proactieve opstelling, goede kennisontwikkeling en vaardigheden.

Public controlling volgens het EICPC

Organisaties in de publieke sector zijn divers van karakter, zodat de controlfunctie in die organisaties op verschillende wijze is ingevuld. Zo komt de public controlfunctie voor

5005 EICPC 2008.indb 39 13-3-2008 11:48:35

40



in de vorm van beleidscontrol in beleidsbepalende eenheden en in de vorm van control in uitvoeringseenheden. De public controlfunctie komt bovendien voor op alle niveaus binnen de organisatie, van centraal (concern) niveau tot decentraal niveau (busines-sunits). De kleur van de control wordt bepaald door het karakter van de publieke orga-nisatie, die gericht is op beleid of juist meer uitvoerend van aard is.De functie kan bovendien op verschillende manieren worden uitgeoefend: als hoofd van een administratieve unit, als hoofd van een bedrijfsvoeringsunit of als een onafhanke-lijke adviesfunctie. De public controlfunctie kan dan ook worden uitgeoefend in staf- én lijnfuncties, uiteenlopend van financial control naar control vanuit de beslissingonder-steunende functie en vanuit de brede invalshoek van de bedrijfsvoering. Afhankelijk van de ‘ophanging’ in de organisatie komen bovendien verschillen in nadruk op de stra-tegische, de tactische en de operationele aspecten van de public controlfunctie tot uitdrukking.De public controller op concernniveau heeft toegang tot het ‘politieke bestuur’ dan wel de Raad van Toezicht van de organisatie. De public controller op decentraal niveau heeft functioneel toegang tot de public controller op concernniveau.

Kenmerkend voor de functie van public controller is een primair coördinerende functie waarin de leiding wordt geadviseerd bij:• het plannen van de maatschappelijke en financiële resultaten van de organisatie;• het ontwerpen en implementeren van het management control systeem;• het afleggen van rekenschap en verantwoording.

De public controller is daarbij niet alleen gericht op de interne sturing en beheersing van de publieke organisatie, maar vooral ook op de externe gerichtheid daarvan (trans-parantie, integriteit en professionaliteit). In de huidige ontwikkeling van het openbaar bestuur krijgt deze kant van public controlling steeds meer aandacht.

Kennis en vaardigheden van de public controller

De public controller heeft zijn werkzaamheden gericht op de missie en doelstellingen van de publieke organisatie. De public controller heeft daarbij nadrukkelijk oog voor de politiek-maatschappelijke context waarin de publieke organisatie opereert. Aan de andere kant is hij zich bewust van zijn (deels) onafhankelijke rol ten opzichte van het management, maar ook van het feit dat hij primair ondersteunend is aan het manage-ment.

Voor het invullen van zijn functie dient de public controller te beschikken over voldoende kennis op de verschillende vakgebieden en in het bezit te zijn van de nodige persoon-lijke vaardigheden om zijn of haar functie te kunnen uitoefenen�0.

Voor het kennisniveau van de public controller betekent dit dat naast de standaardkennis van een controller, zoals van strategische beleidsvorming, van de bedrijfseconomie over financiële besturing en de daarbij behorende toezichts- en verantwoordings-arrangementen en van de bestuurlijke informatieverzorging bovenal kennis (en gevoel) aanwezig moet zijn over de bestuurlijke context, staats- en bestuursrecht en verander-management.

�0 Voor een volledige beschrijving van de kennis en vaardigheden wordt verwezen naar het curriculum voor de opleiding tot,public controller van het EICPC.

5005 EICPC 2008.indb 40 13-3-2008 11:48:35


4�


Daarnaast dient de public controller te beschikken over de noodzakelijke persoonlijke vaardigheden. Controllers dienen zich in hun werk als gedegen professionals te kunnen presenteren. Om hun vaktechnische gelijk bij anderen te krijgen, moeten zij ook doel-gericht zijn in hun gedragskundige interventies. Gedragsbeïnvloeding in onderhande-lingssituaties, de analyse van de eigen rol en verantwoordelijkheid en de kunde om hiermee om te gaan zijn dan essentieel.

De public controller moet in staat zijn steeds de goede afweging te maken in het span-ningsveld tussen ‘robuust en stevig in de schoenen staan’ en de ‘adviesrol’ die hij heeft. Dit is immers inherent aan het werken in het publieke domein waarbij professionele deskundigheid gecombineerd moet worden met politieke sensitiviteit.

De public controller moet vanuit zijn professionele achtergrond kunnen reflecteren en strategisch kunnen denken richting management en bestuur. In het vakgebied public controlling leidt dat ook tot ethische vraagstukken. Hij of zij komt met enige regelmaat voor afwegingen te staan als: welke rol speel ik als controller, welke verantwoordelijk-heden hebben voorrang, hoe stel ik mij in een bepaalde situatie op? Welke adviezen dragen bij aan het succes van de instelling en is dat altijd gelijk aan het succes van de manager? Hoe ga ik om met situaties waarbij een extern imago niet overeenkomt met de interne realiteit? Hoe kan de integriteit van de organisatie en van de bestuursbe-slissingen worden gewaarborgd? En hoe vult de public controller zijn voorbeeldfunctie inzake integriteit in (Verkade, 2004)?

De stijl van de public controller is niet alleen rolvast en robuust, maar kenmerkt zich ook door onafhankelijkheid en objectiviteit en vooral ook een trots en passie voor de publieke zaak (BZK, 2007). Trots en passie zijn belangrijke voorwaarden voor het succesvol kunnen opereren in een politiek-bestuurlijke omgeving (Dolmans, 2006).

Conclusie: de public controller, een waardevolle beroepsgroep

De controller werkzaam in de publieke sector, ofwel de public controller , maakt inmid-dels deel uit van een eigen beroepsgroep en kan daarbij steunen op de vereniging het EICPC. Hoewel het register van de vereniging nog niet zoveel leden telt als dat van de registercontrollers, is het wel een beroepsgroep die sterk in opkomst is. De ‘emancipatie van de public controller’ is in volle gang.

De bewegingen in het werkveld vragen om een public controller met een stevige bagage. Voelsprieten voor het waarnemen van politiek-bestuurlijke signalen en de consequenties daarvan voor de control in de organisatie zijn onontbeerlijk in de publieke organisatie. Deze sensitiviteit, de kunst en professionaliteit om met de spanningen tussen de ambte-lijke organisatie en het politieke bestuur om te gaan maken de public controller van grote waarde voor het publiek bestuur. De beroepsvereniging biedt de public controller daarbij het platform.

Uit het voorgaande moge duidelijk zijn geworden waarom een aparte beroepsvereniging van public controllers nodig is en niet kan worden volstaan met de bestaande doel-groep van (private) controllers. De vereniging van Register Controllers (VRC), onder-schrijft deze visie niet. Volgens de VRC is de controller slechts ‘het bedrijfseconomische geweten van de onderneming’. Het moge duidelijk zijn dat de auteurs deze visie niet onderschrijven. Public controlling is een vak apart.

5005 EICPC 2008.indb 41 13-3-2008 11:48:35

42



LiteratuurBossert J. (2003), ‘Public Governance, leidraad voor goed bestuur en management’, Oratie Nijenrode Breukelen.BZK (2007), ‘Trendnota arbeidszaken overheid’, ministerie van BZK, Tweede Kamer vergaderjaar 2007-2008 3�20�.Dolmans L.J.F (2006), ‘De passie van een overheidscontroller’, Tijdschrift voor public governance, audit en control (TPC), jaargang 4, nummer 3 - juni 2006, blz. 26-29.EICPC (2007), ‘Curriculum postdoctorale opleiding tot certified public controller’, www.eicpc.com.Groot T.L.C.M en van Helden G.J. (2003), ‘Financieel managent van non-profitorganisa-ties’, Groningen, Stenfert Kroese.Hakvoort J.L.M en Klaassen H.L., 2004, ‘Bedrijfsvoeringtechnieken voor overheid en non-profitorganisaties’, Den Haag, Sdu Uitgevers.Klever, W.N.A. (�986), ‘Archeologie van de economie’, Nijmegen, Uitgeverij Markant.Minderman G. (2005), ‘Nieuwe impulsen voor public governance en public control, TPC jaargang 3, nummer 3 - juni 2005, blz. 46-49.Snellen, I.Th.M., �987, ‘Boeiend en geboeid’, Alphen aan den Rijn, Samsom H.D. Tjeenk Willink.Verkade, B (2004), ‘De dubbele pet van een controller’, TPC jaargang 2, nummer 3 - september 2004, blz. 22-25.

5005 EICPC 2008.indb 42 13-3-2008 11:48:36


43


2.4. Meer control met minder instrumenten bij gemeenten

In deze bijdrage van het netwerk Gemeenten van het EICPC worden de laatste ontwik-kelingen geschetst op terrein van planning en control binnen de gemeenten Amsterdam, Haarlem en Zoetermeer��.

1. Inleiding

Vorig jaar verscheen het boek Control voor leiders van Harrie Aardema, bijzonder hoog-leraar ‘Public management, in het bijzonder in relatie tot vernieuwing in organisatie en bedrijfsvoering’ aan de Open Universiteit Nederland. Hoewel hij constateerde dat er op het terrein van de gemeentelijke planning en control veel goed gaat, is zijn conclusie dat er sprake lijkt te zijn van schijnbeheersing. En dat laatste hangt nauw samen met het bestaan van twee – gescheiden – circuits, die van de planning en control en die waarin werkelijk zaken worden gedaan.

De laatste jaren blijkt de concrete invulling van planning en control al maar meer werk met zich mee te brengen, waarvan de effectiviteit niet kan worden aangetoond. Empi-risch onderzoek toont aan dat, vooral waar het cultuur- en gedragsaspecten betreft, de verbeteringen op het gebied van planning en control niet uit de verf komen. Er wordt nauwelijks op de informatie uit de planning control documenten gestuurd, ‘SMART’ blijkt heel moeilijk (evenals ‘afspraak is afspraak’) en ‘decentraal tenzij’ leidt niet vanzelfsprekend tot bewezen of gevoelde verbetering. Wel wordt zeer veel tijd besteed aan registratie, meting en aan het opstellen en aanleveren van plannen en rapportages. Dit is allemaal nogal ver verwijderd van de aanwending van planning en control ten voordele van sturing en beheersing, en een beperking van de nadelen die planning en control nu eenmaal aan planning en control kleven.

Planning en control staat voor een nieuw stadium in de ontwikkeling, is daar ook drin-gend aan toe. Aardema kenschetst dat gewenste stadium met frases als ‘van stolling naar beweging’ en ‘geen systeem maar vaardigheid’. Dat klinkt abstract, vaag, toch vormt Aardema’s boek voor veel financiële overheidscollega’s de bevestiging dat ze op de goede weg zijn. Andere collega’s gaf het nieuw inzicht. Dit artikel wil aan de hand van drie concrete voorbeelden, ontleend aan de praktijk van respectievelijk de gemeenten Haarlem, Zoetermeer en Amsterdam, laten zien hoe voornoemde frases concreet te maken zijn.- We gaan in op de rol van het management in relatie tot de controlfunctie in Haarlem

en bezien hoe control vanaf concernniveau zonder inzet van extra instrumenten kan worden versterkt.

- Een soortgelijke problematiek wordt geschetst binnen Zoetermeer, waar het beginsel ‘decentraal tenzij’ afbreuk deed aan de positie van control en aan het verantwoor-delijkheidsbesef van het management op financieel gebied.

- In Amsterdam wordt een concreet product bij de kop gepakt, de 9-maandsrappor-tage, en besproken op welke wijze deze tot stand is gebracht.

�� De auteurs: R. (Robert) Bonnema CPC is hoofd van de afdeling Beleid en Beheer van de directie ConcernFinancien van de Bestuursdienst van de gemeente Amsterdam, drs. B. (Bernard) W.C.M. Fransen MPC CPC is managementconsultant bij J.E. Consultancy BV en voorheen sectorcontroller bij de gemeente Zoetermeer en drs. W. (Wim) van Duijn MPC CPC is concern-controller bij de gemeente Haarlem.

5005 EICPC 2008.indb 43 13-3-2008 11:48:36

NIVRA AccPuntNL_ELMA_fc_feb07.pdPage 1 20-2-2008 13:03:58

1000-20-8000-0445 EICPC jaarboek 2008 Kleur: FullColor1_1_stC5_fc_A.indd 1 29-02-2008 11:18:02


45


2. Haarlem

2.1. Aanleiding

De gemeente Haarlem werkt per � januari jl. volgens het zogenaamde directiemodel. De wens de bedrijfsvoering te verbeteren lag aan de basis van die organisatieverandering.De planning en control in Haarlem kenmerkte zich door een financieel-technische opzet en werking, waarbij iedere sector een eigen, verschillend van de andere ingerichte administratie kende en een onoverzichtelijke kostentoerekening met een interne factu-rering. Er was nauwelijks sprake van management- en bestuurlijke informatie. Ook de financiële informatie was onder de maat; het kwam voor dat de uitkomst van de jaar-rekening belangrijk afweek van de op dat moment meest recente bestuursrapportage. De verantwoordelijke budgethouders en leidinggevenden wekten – mogelijk een gevolg van de financieel-technische oriëntatie – niet altijd de indruk zich verantwoordelijk te voelen voor mutaties in beleid of begroting. In de bestuursrapportages werden dergelijke mutaties door het college voor kennisgeving aangenomen en aan de raad voorgelegd. Pas tijdens de raadsbehandeling waren begrippen als ‘het afleggen van verantwoording’ courant.

In de vernieuwde organisatie wordt de planning en control versterkt door de verbetering en de verbreding van de informatie uit het (financiële) systeem en door het dragen van verantwoordelijkheid en het afleggen van verantwoording centraal te stellen. Dit heeft geleid tot de vorming en handhaving van verantwoordelijkheids- en verantwoordings-relaties tussen raad en college enerzijds en college en directie respectievelijk directie en hoofdafdelingsmanagers anderzijds. Ook binnen de hoofdafdelingen hebben zich dergelijke relaties gevormd.

2.2. Aanpak

Wie sterker wil kunnen sturen op het bereiken van maatschappelijke resultaten, moet eerst de basisonderdelen van de bedrijfsvoering op orde hebben. Daarbij draait het zowel om de planning- en controlinstrumenten en de werkprocessen binnen de orga-nisatie als om een adequaat gebruik daarvan en een sterke control die hierop toeziet. Informatie op maat op elk niveau, zonder een overkill aan regels en bureaucratie. Dat was het uitgangspunt van ‘Visie op planning en control’ die in april 2007 door de Haar-lemse gemeenteraad is vastgesteld.

Het doel van deze aanpak is in drie jaar een situatie te verwezenlijken waarin bestuur en organisatie in staat zijn tot systematische sturing en beheersing. Daarbij is planning en control, zoals Aardema aangeeft in Control voor leiders, niet ‘een technisch systeem’ en geen ‘speeltje voor deskundigen’. Het omvat alles wat nodig is voor de persoonlijke en gezamenlijke organisatie van het werk dat moet worden gedaan teneinde de door het college en de raad gestelde doelen te kunnen bereiken. Planning en control moet een instrument zijn dat het beleid van de gemeente Haarlem en de inzet van de daarvoor benodigde middelen verbindt. Daarbij is het motto: meer informatie, minder papier. Het heil moet niet worden gezocht in het inzetten van meer mensen en instrumenten, maar in het reduceren van planning en control tot de kern – te weten sturing, in onderlinge samenhang, door raad, college en ambtelijke leiding – en het verfijnen van het stelsel zodra deze kern daadwerkelijk effect sorteert, met inachtneming van een goede balans tussen behaald resultaat en de daaraan bestede energie.

5005 EICPC 2008.indb 45 13-3-2008 11:48:36

46



2.3. Resultaat

In de prioriteitstelling en bij de aanpak is gekozen voor de zaken die basaal zijn voor een goede en solide bedrijfsvoering en tegelijkertijd zogeheten ‘quick wins’ mogelijk maken. Daarnaast zijn er de maatregelen waarvan de effectuering meerdere jaren in beslag zal nemen, zoals ombuiging van de cultuur en verbetering van de kwaliteit van de instrumenten voor planning en control.

In 2007 werd een ombuigingstaakstelling van € 3� miljoen gerealiseerd, de formatie-omvang (zonder gedwongen ontslagen) met circa 250 fte verminderd en een aantal organisatieonderdelen verzelfstandigd. Daarnaast werden de volgende organisatorische veranderingen doorgevoerd.- Alle controllers werden centraal gepositioneerd in de Concernstaf. Uitgaande van de

verantwoordelijkheid van de managers voor planning en control, is binnen de organi-satie de controlfunctie – over alle middelenfuncties – op één plek georganiseerd.

- De sectorale administraties van de ‘oude’ sectoren zijn gecentraliseerd tot één gemeentebrede administratie. Dit maakt de boekhouding een stuk eenvoudiger, effi-ciënter en sneller.

- De kosten voor facilitaire diensten en overhead worden op basis van vooraf vastge-stelde verdeelsleutels ten laste van de hoofdafdelingen gebracht.

- Tijdschrijven is alleen verplicht als de apparaatskosten kunnen worden doorbere-kend aan derden of als deze ten laste van het krediet van een investering of project moeten worden gebracht.

- De basis voor een concernbreed systeem van formatiebeheer is gelegd, dat inhoude-lijke en organisatorische afstemming van omvang en samenstelling van de formatie op de doelen van die organisatie mogelijk maakt.

- Met programmaverantwoordelijken en een delegatie uit de gemeenteraad is in 2007 de informatiewaarde van de programmabegroting verbeterd. Door dit proces zijn het management en beleidsmedewerkers inhoudelijk sterk betrokken geweest bij de totstandkoming van de programmabegroting. Zij ervaren het als een geslaagd gezamenlijk product. In die zin kan het werken als een motiverende factor voor de nieuwe organisatie. De verbeterde informatiewaarde van de Programmabegroting 2008 zal ook leiden tot een verbeterd jaarverslag 2008.

- Het aantal bestuursrapportages is teruggebracht van drie naar twee rapportages; de eerste wordt in juni door de raad besproken en vastgesteld, de laatste in december.

- Er is een nieuwe budgethoudersregeling opgesteld die, met een minimum aan regels, de verbinding legt tussen de te realiseren doelen, de beschikbaar gestelde middelen en de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de budgethouder.

2.4. Vervolg

In de komende twee jaar zal verder worden gewerkt aan de kwalitatieve doorgroei van de Haarlemse planning- en controlcyclus. Daarbij zal het accent verschuiven van tech-nische instrumenten en getallen naar inzicht in keuzemogelijkheden voor raad, college en directie. Uitgangspunt is uiteraard dat de basisvoorwaarden voor een goed functione-rend stelsel van planning en control aanwezig zijn – zoals bijvoorbeeld een toegankelijke administratie – en er evenwicht is tussen de resultaten die het stelsel oplevert en de energie die dat jaarlijks vraagt.

Cruciaal voor de kwaliteit van planning en control is de aanwezigheid van goede verbin-dingen tussen de sturingsniveaus binnen de organisatie. In de eerste plaats moet er een

5005 EICPC 2008.indb 46 13-3-2008 11:48:36


47


productieve rolverdeling zijn tussen de drie hoofdniveaus waarop wordt gestuurd: raad, college en ambtelijke leiding. Op het ambtelijke niveau onderscheiden we sturing door de directie, door het (hoofd)afdelingshoofd en door de individuele medewerker. En ook hier stuiten we op een noodzakelijke voorwaarde voor kwaliteit: het adequaat en stel-selmatig uitvoeren van de toegedeelde verantwoordelijkheden op het gebied van plan-ning en control door de ambtelijke leiding. Langs deze lijnen zal in 2008 aan een aantal concrete verbeteringen gewerkt worden:- verdere verbetering van de informatie in de jaarlijkse begroting: beknopter, beter

zichtbaar maken van de politieke prioriteiten en aanvullen en optimaliseren van de effecten prestatie-indicatoren (waarvan de meetbaarheid een bijzonder aandachts-punt is) en het relateren van de input aan de output;

- de planning en control zal periodiek onderwerp van gesprek zijn tussen directie en hoofdafdelingsmanagers, zowel bilateraal als geïnstitutionaliseerd binnen de plan-ning en control cyclus. In het kader van die cyclus worden er drie keer per jaar gesprekken gehouden tussen de gemeentesecretaris (portefeuillehouder planning en control binnen de directie), de voor de hoofdafdeling verantwoordelijke directeur, de hoofdafdelingsmanager, de concerncontroller, het hoofd bedrijfsbureau van de hoofdafdeling en de controller voor de betreffende hoofdafdeling;

- om de verantwoordelijkheid van de hoofdafdelingsmanagers tot effectiviteit te brengen is een verbetering van het managementinformatie (een elektronisch dash-board) een vereiste;

- het sturen en beheersen van risico’s en het berekenen van het benodigde weer-standsvermogen.

Deze veranderingen zijn noodzakelijk, maar geven nog niet voldoende garantie dat de planning en control ook daadwerkelijk verbetert. De ervaring leert dat een organisatie alleen dan in staat zal zijn te voldoen aan de in- en externe kwaliteitseisen als ze continu investeert in haar medewerkers. De komende jaren zal derhalve flink en blij-vend geïnvesteerd worden in een HRM-traject.

Aan de nieuwe organisatorische opzet van planning en control zijn risico’s verbonden, zoals (een gebrek aan) samenwerking tussen de lijn en de hen toegewezen controller van de Concernstaf en het risico dat de bedrijfsbureaus van de hoofdafdeling zich gaan gedragen als controlafdelingen. Het gedrag van de betrokken medewerkers is dus van groot belang. Er is pas sprake van een geslaagde verandering als alle collega’s het bij de nieuwe situatie passende gedrag gaan vertonen. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Om dit waar te kunnen maken zullen eerst impliciete gedragsregels expliciet gemaakt moeten worden. Van abstracte containerbegrippen – betere samenwerking, meer inte-graal werken, meer vertrouwen, enzovoort – valt niet veel te verwachten. Gedrags-regels moeten gepreciseerd worden, gezamenlijk verwoord, met elkaar afgesproken en gezamenlijk uitgedragen. Regels waarmee je je eigen handelen en gedrag scherp houdt en waar je collega’s op kan aanspreken: ‘Zo doen we dat hier’. Dergelijke breed gedragen regels, regels die door alle collega’s worden onderschreven, komen pas tot stand wanneer medewerkers bij de vaststelling en de uitwerking ervan nadrukkelijk worden betrokken. Ze zijn onmisbaar voor een sterke organisatiecultuur. Zonder zulke regels zijn de geformuleerde organisatiedoelen niet meer dan papieren tijgers.

5005 EICPC 2008.indb 47 13-3-2008 11:48:36

48



3. Zoetermeer

3.1. Aanleiding

Hoe goed een managementcontrolsysteem ook is ingericht, financiële incidenten zullen zich altijd voordoen. Achteraf rijst dan de vraag of de informatie over het incident mini-maal transparant was en het bestuur en management tijdig ter beschikking stond en of op basis van die informatie het incident voorkomen had kunnen worden. Het zijn vragen die aan cruciale thema’s raken binnen het domein van control.

Ten eerste moet de basisinformatie op orde te zijn. Informatie vanuit het primaire proces dient aan te sluiten op de sturingsbehoefte, moet volledig en juist te zijn vast-gelegd en gemakkelijk te ontsluiten, zodat er tijd is haar te analyseren teneinde het management en bestuur adequaat te kunnen adviseren. Zo wordt sturing mogelijk. In de planning- & controlcyclus dient hier de primaire focus van het management te liggen. Vaak is het verzamelen van informatie om verantwoording te kunnen afleggen tot hoofd-zaak verworden, met als gevolg dat organisaties daar veel te veel en veel te lang mee bezig zijn.

Het tweede thema betreft de wijze waarop wordt omgegaan met de beschikbare infor-matie. Wie kent niet de klacht dat management en bestuur te vaak te ver weg staan van de werkvloer? Ingeslepen verantwoordingspatronen zorgen er voor dat beschikbare informatie wordt gefilterd of bestuurlijk aanvaardbaar gemaakt. De informatie die het bestuur van een gemeente bereikt is veelvuldig gewikt en gewogen, waardoor de voor sturing benodigde essentie en transparantie ontbreekt. Gestuurd wordt dan op een schijnwerkelijkheid. Deze mechanismen zorgden eind 2003 voor een managementcrisis binnen de toenmalige hoofdafdeling Stadswerken van de gemeente Zoetermeer. Bezuini-gingsmaatregelen hadden niet het beoogde effect en het bestuur had het gevoel de grip op de hoofdafdeling kwijt te zijn. Stadswerken was niet ‘in control’ luidde het vonnis in de gemeenteraad. De door de gemeenteraad vastgestelde begroting voor 2004 was niet sluitend en een meerjarig financieel beeld kon alleen incrementeel worden gegeven, omdat de begroting niet één op één aansloot bij het uitvoeringsprogramma. Bovendien waren de bezuinigingsmaatregelen van de voorafgaande jaren niet concreet verwerkt in de begroting.

3.2. Aanpak

Met de opgave in control te geraken is het nieuwe management van Stadswerken – in nauwe samenwerking met het bestuur – aan het werk gegaan. De basis moest worden hersteld, waardoor er weer bruikbare stuurinformatie ter beschikking zou komen én de transparantie moest terugkeren in de wijze waarop verantwoording werd afgelegd en in de wijze waarop werd gestuurd. Ingeslepen gedragspatronen moesten worden veranderd. Verschillende verantwoordingscircuits moesten worden doorbroken. Het was zaak een ‘controlbewust’ management te krijgen. Rapporteren over de bedrijfsvoering moest geen verplichting zijn ten behoeve van het bestuur, maar iets dat vooral ook het management zelf in staat zou stellen de knoppen beter te bedienen.

In 2004 werd zero-based een nieuwe begroting opgesteld. De directe relatie tussen de programmabegroting en de uitvoeringspraktijk werd daarmee hersteld. Eind 2004 bleek er een meerjarig tekort van € 2,7 miljoen per jaar. De gemeenteraad stelde dat dit tekort in het voorjaar 2006 moest zijn omgebogen en Stadswerken weer ‘in control’ moest zijn.

5005 EICPC 2008.indb 48 13-3-2008 11:48:36


49


Een grote reorganisatie werd in 2005 doorgevoerd. Veel uitvoerende activiteiten, met name in het beheer van de stad, werden voordeliger in de markt aanbesteed. Uitvoe-ringsprogramma’s, zoals het groot onderhoud, werden tegen het licht gehouden en in lijn gebracht met de uitvoering in de praktijk. Een meer logische clustering van acti-viteiten in afdelingen vond plaats. Nadruk lag daarbij op de professionalisering van de relatie tussen het deel dat verantwoordelijk was voor de stadsontwikkeling en dat deel dat verantwoordelijk was voor de uitvoering daarvan (bijvoorbeeld het Ingenieursbureau Zoetermeer). Dit had behoorlijke personele gevolgen. In 2003 telde de toenmalige hoofdafdeling Stadswerken meer dan 500 fte; begin 2006 had de nieuwe hoofdafdeling Ruimte ruim 380 fte over.

Ook de planning en control moest worden omgevormd. Stadswerken kende een decen-traal ingerichte controlorganisatie, waarin ieder afdelingshoofd een eigen controller ter beschikking had, die zowel hiërarchisch als functioneel door hem werd aangestuurd. De controller van de hoofdafdeling viel hiërarchisch onder de directeur en functioneel onder de concerncontroller. De controller had de beschikking over een in omvang beperkt bedrijfsbureau, waar consolidatie en hoofdafdelingbrede werkzaamheden plaats vonden. De afdelingscontroller werd door het afdelingshoofd veelal gebruikt als manusje van alles en nam en kreeg alle bedrijfsvoeringstaken op zich, met als gevolg dat het bedrijfs-voeringbewustzijn van het management afnam en de afdelingscontroller management-taken op zich nam. Op centraal niveau ontstonden problemen in de coördinatie van de planning- & controlcyclus en de consolidatie, omdat de afdelingsrapportages te veel van elkaar afweken om goed te kunnen consolideren. Het overzicht op hoofdafdelings-niveau ontbrak. Centralisatie van de controlafdeling werd doorgevoerd, waarbij alle controltaken onder hiërarchische en functionele verantwoordelijkheid werden gebracht van de controller. Dit vergrootte de standaardisatie en coördinatie binnen de planning- en controlcyclus. Alle (financieel) administratieve activiteiten die een directe relatie hadden met het primaire proces kwamen onder de directe verantwoordelijkheid van het afdelingshoofd, maar behielden een functionele relatie met de controller. Directe betrokkenheid van het afdelingshoofd met de (financieel) administratieve taken werd daarmee geborgd.

3.3. Resultaat

De controlafdeling verkreeg hiermee op papier een stevige eigenstandige rol ten opzichte van het management toebedeeld. Die rol moest natuurlijk nog worden waargemaakt en het management moest de handschoen oppakken voor wat betreft de (financieel) administratieve taken. Als adviseur en als (stevige) discussiepartner werkte de control-eenheid samen met het management en de beleidsstaf aan de verdere verbetering van de managementinformatie. Maandelijkse stuurinformatie over de operatie op afde-lingsniveau werd ingevoerd. Hoofdpuntenrapportages over (grote) projecten in de stad kwamen tot stand. En de twee tussenberichten aan de gemeenteraad sloten aan op de actualiteit van de financiële administratie.

De rapportages sluiten voor wat betreft inhoud en vorm op elkaar aan en sluiten ook aan op de begroting, waardoor rapportages relatief eenvoudig gecumuleerd en gecon-solideerd kunnen worden.

5005 EICPC 2008.indb 49 13-3-2008 11:48:36

50



Het bestuur is lovend over de doorgemaakte ontwikkeling. Als er incidenten ontstaan, wordt daarover tijdig, transparant en helder geïnformeerd. Niet moeizaam verzamelde (en vaak onjuiste) feiten die met een tendentieus sausje worden gepresenteerd, maar een vlot geproduceerde rapportage met de juiste cijfers en een gedegen analyse en advies, zodat bijtijds maatregelen getroffen kunnen worden en kan worden bijgestuurd.

3.4. Vervolg

Met de grote organisatieverandering binnen de hoofdafdeling Ruimte, zowel in struc-tuur als in cultuur, is veel ten goede gekeerd. Dat wil niet zeggen dat er op de lauweren gerust kan worden. Het management en de controlafdeling zullen elkaar scherp moeten houden om niet terug te vallen in opnieuw in te slijpen ongewenste gedragspatronen. De veranderingen binnen de hoofdafdeling Ruimte hebben raakpunten met concernbrede processen, systemen en afdelingen. In enkele gevallen heeft men kans gezien de veran-deringen op concernniveau verder door te voeren, in andere gevallen is dat nog niet gelukt, maar lijkt het wel haalbaar. Het is in ieder geval de uitdaging om de komende periode te komen tot verdere verbetering waar het gaat om de bruikbaarheid van de financiële informatie als stuurinformatie voor management en bestuur en het verder in lijn brengen van de programmabegroting met de uitvoeringspraktijk. Het zal duidelijk zijn dat voor het succesvol aan kunnen gaan van deze uitdaging betrokkenheid van management en bestuur en een manifeste sense of urgency, noodzakelijke voorwaarden zijn.

4. Amsterdam

4.1. Aanleiding

De gemeente Amsterdam werkt via twee sporen aan een versterking van de financiële functie. Het eerste spoor richt zich op het fundament van die functie, de financiële administraties van de 30 Amsterdamse diensten. Dat houdt concreet het volgende in:- na een stevig voorbereidingstraject is per � januari 2008 voor al die diensten een

uniform rekeningschema van kracht. Naar verwachting zal dit in ieder geval het opstellen van gemeentebrede begrotingsanalyses aanmerkelijk vereenvoudigen;

- in 2008 zullen de financiële administraties van de eerste diensten overgaan naar een financieel shared service center, in Amsterdam het servicehuis Financiën geheten (naast de al bestaande servicehuizen voor personeel en ICT). De overige diensten volgen in de jaren daaropvolgend. De kwetsbaarheid van de financieel-administra-tieve functie neemt hierdoor af. Daarnaast mag worden verwacht dat door de schaal-vergroting beter tegemoet kan worden gekomen aan toenemende kwaliteitseisen;

- in 2008 wordt aan een traject begonnen dat het aantal financiële pakketten dat binnen de gemeente Amsterdam wordt gebruikt zal moeten beperken tot een of hooguit twee

In alle drie de gevallen betreft het acties gericht op de stroomlijning van de financiële functie, die naar verwachting ook zullen leiden tot een grote onderlinge uitwisselbaar-heid van financieel-administratief personeel.

Het tweede spoor betreft de bestuurlijke informatievoorziening via de Amsterdamse planning en controlcyclus. Daarbij gaat het om de volgende trajecten:- de verbetering van de koppeling van financiële middelen aan de te bereiken bestuur-

lijke resultaten. In de huidige systematiek wordt deze koppeling weliswaar op deel-

5005 EICPC 2008.indb 50 13-3-2008 11:48:37


5�


terreinen gelegd, maar niet gemeentebreed. Dat maakt die systematiek kwetsbaar voor kritiek;

- de doorontwikkeling van het Amsterdams financieel meerjarenperspectief op hoofd-lijnen naar een integrale meerjarenbegroting;

- het bestendigen van de inmiddels concrete uitwerking van het programmakkoord door een scherpere focus op een beperkt aantal concrete bestuurlijk te bereiken resultaten. Ten behoeve van de externe communicatie over de voortgang van de realisatie daarvan wordt de zogenoemde monitor ‘uitvoering in beeld’ ingevoerd, die door het publiek via het internet raadpleegbaar is;

- de introductie van een 9-maandsrapportage.

Beide sporen worden overigens ondersteund door een gemeentebreed opleidingenaanbod dat in 2007 van start is gegaan. In dat jaar hebben daaraan zo’n �00 financiële collega’s met succes deelgenomen. Een ook dit jaar zijn de eerste groepen al weer begonnen.

Het tot stand komen van voornoemde 9-maandsrapportage en haar plaats binnen de Amsterdamse planning en controlcyclus wordt in het vervolg van deze paragraaf besproken.

De Amsterdamse planning en controlcyclus is sober opgezet. De Gemeenteraad bespreekt uitgebreid de begroting en rekening, tussentijds vindt geen integrale rapportage plaats. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat de raad gedurende het jaar onwetend is over hoe het met de uitvoering van de begroting staat, zeker niet. Gedurende het jaar wordt er bij voortduring ad hoc over de uitvoering van de begroting gecommuniceerd, tussen dien-sten en hun wethouders, met het college en de raad(scommissies), maar zoals gezegd niet integraal en buiten de structuur van de reguliere planning en control cyclus om.

Een van de redenen voor de sobere opzet is de gezien de omvang van de gemeente Amsterdam lange ambtelijke en bestuurlijke doorlooptijd. Een op reguliere wijze totstandgekomen tussentijdse rapportage zou op het moment van raadsbehandeling bijna al zijn informatiewaarde hebben verloren. De kracht van een dergelijke rappor-tage zou immers de mogelijkheid tot bijsturing moeten zijn en niet het slechts achteraf constateren dat iets niet is gelopen zoals verwacht.

De vraag naar meer tussentijdse informatie over de uitvoering van de begroting werd – mede in het licht van verwachtingen omtrent de eerste uitkomsten van de rechtma-tigheidscontrole door de accountant – echter zo manifest, dat het college de gemeente-raad toezegde met een rapportage te komen, en wel een over de eerste 9 maanden van het jaar. Voor die periode werd gekozen omdat de begroting voor het komende jaar in de vorm van de zogenoemde actualisatie, reeds informatie bevat, zij het summier, over de uitvoering van de lopende begroting over de eerste vier maanden.

4.2. Aanpak

De stand van zaken van de begrotingsuitvoering bij de circa 30 Amsterdamse diensten en bedrijven vormt de basis voor de 9-maandsrapportage.In de reguliere aanpak zou infor-matie daarover worden opgevraagd via een circulaire van het college met uitgebreide kaders richtlijnen en voorzien van de nodige formats en sjablonen, om daarna te worden geanalyseerd en met de betrokken diensten besproken. Na een zorgvuldige afstem-mingsronde werd de rapportage dan aan het college en vervolgens aan commissie(s) en raad aangeboden. Ingeschatte doorlooptijd: circa vier à vijf maanden, met andere

5005 EICPC 2008.indb 51 13-3-2008 11:48:37

52



woorden de rapportage zou eerst in de raad kunnen worden behandeld na afloop van het desbetreffende jaar.

Vandaar dat is gezocht naar een lichtere en daarmee ook snellere methode. En deze is gevonden. In een gesprek ‘op niveau’ tussen de financieel bestuursadviseur van het concern en de financieel dienstcontroller worden de bestuurlijke relevante afwijkingen tussen begroting en rekening vastgesteld. De verzameling van de gespreksverslagen vormt de input voor de 9-maandsrapportage.

Het was nadrukkelijk de inzet dat het gesprek een vrij karakter zou dragen en dat daarvoor alleen zou worden gesteund op de binnen de dienst op het gespreksmoment al aanwezige financiële informatie. Geen richtlijnen, geen formats. Hoewel dit voor beide partijen – de financieel bestuursadviseur van het concern en de financieel dienstcon-troller – bepaald niet vanzelfsprekend bleek, is strak aan die lijn vastgehouden.

4.3. Resultaat

Het resultaat van voornoemde gesprekken was een na analyse daarvan beknopte bestuur-lijke rapportage die in vogelvlucht een beeld gaf van de financiële stand van zaken na 9 maanden begrotingsuitvoering. In de rapportage kon een aantal relevante zaken worden gemeld die anders waarschijnlijk eerst bij het opmaken van de gemeentereke-ning bestuurlijk bekend waren geworden.Doorlooptijd: ruim 2 maanden.

De rapportage bevatte (nog) geen vooruitblik op het mogelijke rekeningresultaat. Wel kon kwalitatief worden geduid dat ten opzichte van de actualisatie grosso modo en per saldo geen grote negatieve of positieve afwijking werd verwacht.

4.4. Vervolg

Zou het ook mogelijk zijn het proces van totstandkoming van andere onderdelen van de Amsterdamse planning en controlcyclus te vereenvoudigen of verlichten? Duidelijk is dat het Besluit begroting en verantwoording de mogelijkheden daartoe wel in enige mate beperkt, maar daaraan zeker niet in de weg staat. De geslaagde aanpak smaakt naar meer en de directie ConcernFinanciën van de gemeente Amsterdam verkent op dit moment dan ook actief de verdere mogelijkheden. Een van de onderwerpen die zich daarvoor lijkt te lenen is risicomanagement. Als gevolg van een aantal incidenten is het inzicht ontstaan dat het binnen de Amsterdamse bedrijfsvoering steviger positioneren daarvan de kwaliteit van die bedrijfvoering kan versterken. Inmiddels is dit naar de regelen der kunst neergelegd in een aantal breed voorbereide (bestuurlijke) notities en komt de implementatiefase in beeld. Het succes van deze fase is in overwegende mate bepalend voor het welslagen van het instrument risicomanagement in de Amsterdamse uitvoeringspraktijk.

5. Conclusie

Wat kunnen we nu leren uit de beschreven casussen? In de inleiding werd aangegeven dat planning en control toe was aan een volgende ontwikkelingsfase. Van ‘stolling’ van het systeem naar ‘beweging’. Hoe hebben de gemeenten Haarlem, Zoetermeer en Amsterdam dit opgepakt? In alle drie de gemeenten is een duidelijke sense of urgency waarneembaar bij het bestuur en het hoogste managementniveau, in Haarlem en Zoeter-

5005 EICPC 2008.indb 52 13-3-2008 11:48:37


53


meer gedreven door gebreken in de financiële functie, in Amsterdam meer praktisch door een collegetoezegging. Zoals altijd zijn commitment en verantwoordelijkheidsbesef van de gemeentelijke top een noodzakelijke voorwaarde om te komen actie. Transparante informatievoorziening naar de hoogste bestuurlijke en managementlagen lijken daarbij het sleutelwoord, zonder dat die transparantie wordt plat geslagen wanneer er sprake zou zijn van onwenselijke resultaten. Deze transparante informatievoorziening moet dan ook worden gezien als kans, een kans op meer grip en sturing.

Welke mechanismen zorgen nu voor meer control met minder instrumenten? Versimpe-ling van de administratie en administratieve handelingen zijn bij alle drie de gemeenten belangrijke ontwikkelingen geweest om te komen tot overzicht. Daarnaast heeft in de gemeenten Haarlem en Zoetermeer een focus gelegen op het op orde brengen van de basis. Wat gerapporteerd wordt, moet ook juist en volledig zijn. Binnen een veel complexere organisatorische en bestuurlijke omgeving zoals in Amsterdam heeft de versimpeling een ander karakter gekregen. De gesprekken die plaats vinden in het kader van de planning- & controlcyclus tussen de financiële bestuursadviseurs en de financieel dienstcontroller over de bestuurlijk relevante afwijkingen worden vastgelegd en samen-gevoegd tot een rapportage, die snel en vrij eenvoudig te vervaardigen is. De actualiteit van deze rapportage vergroot de mogelijkheid op sturing. Worden er dan uiteindelijk minder instrumenten gebruikt? Op het eerste gezicht is daar geen sprake van. De instru-menten worden efficiënter ingezet en de handelingen binnen de planning & control worden versimpeld. De kracht van sturing en beheersing (b)lijkt vooral te liggen in de commitment van het management en de actualiteit en relevantie van de informatie.

5005 EICPC 2008.indb 53 13-3-2008 11:48:37

1000-20-8000-0099 EICPC Jaarboek 2008 Kleur: FullColor

Public Controllers

JE Zkt

JE Vndt

JE Consultancy

Financiële en control specialisten voor de non-profit

www.jeconsultancy.nl

1_1_stC5_fc_A.indd 1 29-02-2008 10:45:09


55


2.5. Planning en control bij de rechtspraak en de rechtbank Amsterdam

In deze bijdrage aan het jaarboek van het netwerk ketencontrol van het EPIC staat de planning en control binnen de rechtspraak centraal. Deze bijdrage valt uiteen in twee delen. In de eerste plaats wordt de organisatie en planning en control cyclus recht-spraak breed beschreven. In het tweede deel wordt de rechtspraak brede planning en controlcyclus toegespitst op de rechtbank Amsterdam�2. De opzet van deze bijdrage is procesgericht en beschrijft in hoofdlijnen de planning en controlcyclus.

De centrale vraag voor deze bijdrage is op welke wijze de planning en controlcyclus binnen de rechtspraak georganiseerd is; op welke wijze valt deze uiteen op het niveau van de gerechten en hoe komt deze weer samen tot concernniveau?De tweede vraag is welke grootheden in de managementcontrol een grote rol spelen en hoe deze zich tot elkaar verhouden?

Planning en control bij de rechtspraak

Organisatie van de rechtspraak

Sinds 2002 is de nieuwe wet op de Rechterlijke Organisatie van toepassing van de orga-nisatie van de rechtspraak. De twee meest opmerkelijke aspecten van deze wet zijn het integreren van de voormalige kantongerechten in de rechtbanken als een aparte sector. Het tweede is de invoering van integraal management. Binnen de rechtspraak zijn er nu �9 rechtbanken, 5 gerechtshoven en 2 bijzondere colleges, te weten de Centrale Raad van Beroep en het College van Beroep voor het bedrijfsleven. De gerechten hebben de status van zelfstandig bestuursorgaan (zbo) met een collegiaal bestuur. De voorzitter van het gerechtsbestuur is de president, de overige leden van het bestuur zijn de sector-voorzitters van de sectoren en de directeur Bedrijfsvoering. Per 2002 is ook de Raad voor de rechtspraak (hierna te noemen: Raad) ingesteld. Dit orgaan is de schakel tussen de gerechten en het ministerie van Justitie.

Van strategische agenda naar jaarplan tot jaarverantwoording

De Raad voor de rechtspraak stelt een keer per vier jaar een strategische agenda op. Hierin zijn de speerpunten genoemd voor de komende vier jaar. De eerste strategische agenda (2005/2008 bevatte vier doelstellingen, te weten:• Institutionele borging onafhankelijkheid, onpartijdigheid en integriteit;• Differentiatie zaaksbehandeling met normering doorlooptijden;• Bevordering rechtseenheid;• Specialisatie door concentratie;• Vergroten transparantie.

Voor de jaren 2008/20�� zijn de volgende vier doelstellingen geformuleerd:• Deskundige rechtspraak;• Betrouwbare rechtspraak;• Effectieve rechtspraak;• Rechtspraak in de samenleving.

�2 De auteur drs. G. (Gerald) C. de Ruijter MPC CPC is werkzaam als hoofd Financieel Economische Zaken van de Rechtbank Amsterdam.

5005 EICPC 2008.indb 55 13-3-2008 11:48:37

56



De genoemde doelstellingen zijn in de strategische agenda verder geoperationaliseerd en toegelicht.De gerechten gebruiken deze strategische agenda om hun jaarplan vorm te geven. Dit betekent dat zij uitwerken op welke wijze zij de doelstellingen in het desbetreffende jaar gaan vorm geven.

Het jaarplan van de gerechten valt grofweg uiteen in twee delen, te weten een tekstueel deel waarin de kwalitatieve doelen van het desbetreffende gerecht zijn verwoord en een begroting waarin de productie en financiën centraal staan, kwantitatief van aard. De aanschrijving van het jaarplan vindt plaats in mei (t-�) door de Raad door middel van de Planningsbrief. Hierin worden de uitgangspunten vermeld die de gerechten moeten hanteren voor het opstellen van hun jaarplan. Het jaarplan moet voor � oktober (t-�) bij de Raad worden aangeboden.

De Raad voor de rechtspraak maakt voor drie jaar afspraken met de minister van Justitie voor wat betreft productie, prijs en kwaliteit. Deze afspraken worden doorvertaald naar de gerechten.

De gerechten maken per jaar een jaarplan waarin zij vermelden welke productie zij gaan leveren per zaakscategorie. Er is een aantal zaakscategorieën gedefinieerd (Lamicie-categorieën) dat het type zaak aanduidt. Bijvoorbeeld Uitspraak arbeidszaak op tegen-spraak of beschikking huurzaak.

Aan elk van deze categorieën is een aantal behandeltijden voor de rechter (RA; Rechter-lijke ambtenaren) en een aantal minuten voor GA (Gerechtsambtenaren) gekoppeld.

De optelsom van alle zaakscategorieën vermenigvuldigd met de inzet van RA vermenig-vuldigd met het minutentarief RA en de zaakscategorieën vermenigvuldigd met de inzet van GA vermenigvuldigd met het minutentarief GA bepalen de financiering vooraf. Deze financiering vooraf leidt tot voorcalculatorische tarieven per product.

Het opstellen van een prognose van aantallen zaken per jaar is een lastige bezigheid. De gerechten worden hierin ondersteund door de Raad. Zij maken prognosemodellen die aangeven welke ontwikkeling verwacht wordt voor het komende jaar. Deze prognose-modellen zijn gebaseerd op cijfers van het CBS en CPB.

Voor het kwalitatieve (tekstuele) deel van het jaarplan wordt door de gerechten verplicht gebruik gemaakt van het INK-model. De gerechten geven zelf ook in het jaarplan aan welke doelstellingen zij zelf willen bereiken. Het INK-model kent negen velden:• Leiderschap;• Management van medewerkers;• Strategie en beleid;• Management van middelen;• Management van processen;• Medewerkers;• Klanten en leveranciers;• Maatschappij;• Bestuur en financiers.

5005 EICPC 2008.indb 56 13-3-2008 11:48:37


57


De eerste vijf velden gaan over de organisatie. De laatste vier velden betreffen het resultaat.

Eén van de meest belangrijke onderwerpen op dit moment is de investering in kwaliteit. Hiervoor zijn door de Raad gelden ingezet om een kwaliteitsslag mogelijk te maken. De projectgroep Kwaliteitsnormen heeft de volgende kwaliteitsimpulsen beschreven:• Permanente educatie;• Meelezen uitspraken enkelvoudige kamers;• Meer meervoudige kamers;• Instructie en feitenonderzoek;• Goede bewijsmotivering;• Doorlooptijden.

Deze normen gelden met ingang van 2008. De gerechten moeten in het jaarplan aangeven op welke wijze zij in kwaliteit gaan investeren en wat dat kost. Het streven is dat alle gerechten in 20�0 voldoen aan de hiervoor genoemde kwaliteitsnormen. Voor de norm permanente educatie geldt dat de gerechten in 2009 hieraan moeten voldoen. Voor alle medewerkers geldt dat zij 30 uur per jaar moeten besteden aan permanente educatie.

Gedurende het uitvoeringsjaar vinden allerlei activiteiten plaats bij de gerechten. Om ervoor te zorgen dat de uitkomsten van de werkwijzen van de gerechten uniform is heeft de Raad het Handboek Financiële Bedrijfsvoering opgesteld. Hierin zijn richt-lijnen opgenomen hoe bepaalde onderwerpen financieel afgewikkeld moeten worden. Op deze wijze worden dezelfde onderwerpen uniform behandeld om zo de consolidatie op concernniveau te kunnen opstellen. Financieel moet in dit opzicht breed worden opgevat. Het Handboek bevat meer dan alleen de registratie van financiële gegevens.

Periodieke verantwoording

Binnen de rechtspraak wordt gewerkt met drie perioden van vier maanden. Met name de tweede viermaandsrapportage is een belangrijke verantwoordingsrapportage. In deze rapportage beginnen de contouren van het einde van het jaar zichtbaar te worden. Duidelijk wordt dan ook welke inspanningen nog geleverd moeten worden om de doel-stellingen van dat jaar te kunnen halen. Na de eerste acht maanden van het jaar vindt ook de interim accountantscontrole plaats. De accountant rapporteert in de manage-mentletter de punten die verbetering behoeven of zaken die nog opgepakt moeten worden. Dit zijn de risicopunten ten aanzien van de eindejaarscontrole. De gerechten hebben dan nog vier maanden de gelegenheid om die zaken voor het einde van het jaar op te pakken.

Aan het einde van het jaar wordt een jaarverantwoording opgesteld. Deze bestaat uit het jaarverslag en de jaarrekening. Het jaarverslag en de overige financiële stukken geven een antwoord op de vraag of de doelstellingen zoals verwoord in het jaarplan zijn behaald. De jaarrekening geeft een verantwoording van de financiële besteding van middelen. Onderdeel van het jaarverslag is de managementparagraaf (in control statement). Hierin geeft het bestuur van het gerecht of zij ‘in control’ is en welke onderwerpen nog aandacht behoeven. Deze rapportage is een uitzonderingsrapportage. Dat wil zeggen dat onderwerpen die nog opgepakt moeten worden, in deze rapportage worden vermeld.

5005 EICPC 2008.indb 57 13-3-2008 11:48:37

58



Bij de tweede viermaandsrapportage en de jaarverantwoording speelt de zogenoemde consolidatieset een rol. In deze set worden onder andere de productie en de financiën tegen elkaar afgezet. Ook komen zaken als aantallen fte’s en het arbeidsverzuim aan de orde. Het resultaat is een kostprijs per product. Bij het jaarplan wordt ook een consoli-datieset opgesteld op basis van verwachte productie en de begroting (voorcalculatorische kostprijs). De uitkomsten van de consolidatieset van de tweede viermaandsrapportage en de jaarverantwoording leiden tot een analyse van de voorcalculatorische kostprijs en de gerealiseerde kostprijs en tot een analyse van de gerealiseerde kostprijs met de landelijke kostprijs. Voor het desbetreffende gerecht is het dan mogelijk de interne efficiëncy te bepalen.

Uit deze consolidatieset resulteren ook minutentarieven voor RA en GA. Deze minutenta-rieven vormen ook een graadmeter voor de efficiëncy. Er is dan namelijk een vergelijking mogelijk tussen de voorcalculatorische minutentarieven en de gerealiseerde minutenta-rieven. Ook hier is weer een vergelijking met de minutentarieven van andere gerechten mogelijk.

De Raad ontvangt van alle gerechten een consolidatieset. Zij stelt op basis van de aange-leverde consolidatiesetten een benchmark op waarin gerechten onder andere kostprijzen per productgroep zijn opgenomen. Voor een gerecht is het dan mogelijk om te vergelijken hoe zij ervoor staan ten opzichte van andere gerechten. Een mogelijke vergelijking is de confrontatie van kleine gerechten met elkaar, middelgrote (maatrechtbanken) gerechten en grote rechtbanken (Amsterdam, Den Haag en Rotterdam).

Zoals hiervoor geschreven wordt in het jaarplan aangeven hoeveel productie een gerecht op jaarbasis gaat leveren. Het is mogelijk dat een gerecht meer zaken afdoet dan afge-sproken of minder zaken afdoet. Deze verschillen worden met de Raad verrekend. Meer- en minderproductie worden afgerekend tegen 70% van de landelijke kostprijs. Deze afreke-ning gaat in de komende jaren complexer worden omdat ook de gewogen productie een rol gaat spelen. Het is voorstelbaar dat het afdoen van relatief eenvoudige zaken minder capaciteit kost dan het afdoen van ingewikkelde handelszaken. De productie in aantallen halen is dan niet meer voldoende, ook de inzet van capaciteit gaat dan een rol spelen.

In de verantwoording 2006 zijn voor het eerst kengetallen gepubliceerd. Vanuit de werk-groep Kengetallen is een aantal kengetallen geformuleerd. De kengetallen worden verge-zeld van een tekstuele toelichting. De kengetallen en toelichting moeten inzicht geven in de productie en bedrijfsvoering van de gerechten.

Begin februari wordt het jaarverslag en de jaarrekening naar de Raad toegestuurd. Zij zorgt ervoor dat de verantwoording van 26 gerechten en het bureau Raad worden gecon-solideerd. De Raad zorgt voor de verantwoording aan de minister van Justitie. In de maand mei (t+�) stuurt de Raad de instemmingsverklaring naar de gerechten. Daarmee is het jaarverantwoordingsproces formeel afgerond.

Planning en control bij de rechtbank Amsterdam

Organisatie van de rechtbank Amsterdam

De rechtbank Amsterdam (hierna te noemen: de rechtbank) telt ongeveer �.000 fte. Er zijn vier sectoren die zich bezighouden met rechtspraak, sector Civielrecht, sector Bestuursrecht (inclusief de Vreemdelingenkamer), de sector Strafrecht en de sector

5005 EICPC 2008.indb 58 13-3-2008 11:48:38


59


Kanton. De facilitaire taken inclusief de Parketpolitie zijn ondergebracht bij de facilitaire dienst (GBP). De afdelingen Financieel Economische Zaken, Planning & Control, Perso-neel & Organisatie, Voorlichting & Communicatie en Bestuursondersteuning zijn onder-gebracht bij de Stafdienst. Binnen de Stafdienst zijn meerdere afdelingen betrokken bij de planning en controlcyclus. Het gerechtsbestuur van de rechtbank wordt gevormd door de president, de vier sectorvoorzitters en de directeur Bedrijfsvoering.

Als in mei (t-�) de planningsbrief van de Raad binnen is, wordt er een vertaalslag gemaakt van de zaken die voor de rechtbank van belang zijn. Tevens wordt er een tijdpad gemaakt waarin wordt aangeven welke bijdragen van de sectoren op welk moment verwacht wordt en moet zijn ingeleverd. Bij de rechtbank wordt daarbij een onderscheid gemaakt tussen de doelen die een sector wil realiseren en de productie. De planning van de productie, die gebaseerd is op de instroomgegevens, kan op een later tijdstip worden ingeleverd dan de kwalitatieve doelen.

De sectoren wordt ook gevraagd een voorstel voor budgetten in te leveren. Op basis hiervan wordt de concept begroting opgesteld. De gegevens uit deze conceptbegroting worden gebruikt voor het invullen van de kostenverdeelstaat waaruit onder andere de voorcalculatorische kostprijzen volgen.

Het jaarplan inclusief de productievoorstellen worden voor � oktober (t-�) naar de Raad gezonden. Als de Raad instemt met het voorstel dan volgt er een Bestuursafspraak. Hierin worden de afspraken tussen de Raad en de rechtbank vastgelegd en ondertekend door een lid van de Raad en de president van de rechtbank. Op basis van deze gegevens wordt de definitieve kostenverdeelstaat opgesteld en aan de Raad verstuurd.

Verantwoording

Drie keer per jaar wordt een viermaandsrapportage naar de Raad gestuurd die de verant-woording per ultimo van die periode bevat. De derde rapportage is de jaarverantwoor-ding.

De uitvoering van het jaarplan wordt drie keer per jaar besproken in een bestuurlijk overleg tussen (een lid van) de Raad en het gerechtsbestuur van de rechtbank.

Op basis van de 26 geconsolideerde rapportages wordt een samenvatting gemaakt die aangeeft hoe de rechtbank presteert ten opzichte van andere gerechten waarbij met name een vergelijking wordt gemaakt met de andere twee grote rechtbanken (Den Haag en Rotterdam).

Eén keer per vier maanden wordt ook een verantwoordingsgesprek gevoerd tussen de sectorleiding, de president, de directeur Bedrijfsvoering en de controller. In dit gesprek vormen onder andere de controlmatrix en de managementrapportages input. In de controlmatrix worden de doelen van de sector genoemd en wordt door de sector in het verantwoordingsgesprek aangegeven hoe ver zij met de uitvoering van deze doelen is en of deze doelen aan het einde van het jaar zijn gehaald. De controlmatrix wordt dus na elk verantwoordingsgesprek geactualiseerd. De productiedoelstellingen worden besproken aan de hand van de maandrapportages. Deze gesprekken resulteren in de notitie Plan>Do>Check>Act die een beschrijving geeft van de doelen van alle sectoren. Feitelijk geeft deze notitie een tussenstand aan van de doelstellingen. Op basis van deze notitie kan het gerechtsbestuur besluiten tot bijsturing nemen.

5005 EICPC 2008.indb 59 13-3-2008 11:48:38

60



Risicoanalyse en audit

Jaarlijks wordt een risicoanalyse opgesteld waarin de onderwerpen zijn genoemd die de doelstellingen van de bedrijfsvoering kunnen bedreigen. De uitkomsten van deze risicoanalyse vormen input voor het bepalen van de auditonderwerpen. De rechtbank heeft een auditorenteam waarin auditoren zitten uit verschillende sectoren. Uitgangs-punt is dat de eigen sector niet wordt geaudit. De uitkomsten van de audits worden besproken met de sectorleiding. De accountant steunt op de uitgevoerde audits bij het samenstellen van de managementletter en de accountantsverklaring. De uitkomsten van de audits worden mede gebruikt voor het opstellen van de managementparagraaf (in control statement).

Managementrapportages

Elke maand wordt vanuit de afdeling Planning en Control een sectorrapportage aan de sectorleiding aangeboden. In deze rapportage staan de realisatie en de prognose centraal. De managementrapportages geven inzicht in de instroom van zaken, de productie, de doorlooptijden van zaken en de werkvoorraad. Daarnaast zijn gegevens over de financiën van de desbetreffende sector opgenomen alsmede het arbeidsver-zuim. Ook stelt de afdeling Planning en Control een rechtbankbrede rapportage op. In deze rapportage is door middel van geaggregeerde gegevens een totaalbeeld voor de rechtbank zichtbaar. Een redelijk recente toevoeging aan deze rapportage is de ontwik-keling van het eigen vermogen.

Elke sector heeft een eigen medewerker Bestuurlijke Informatievoorziening. Deze medewerker kan voor de sector waar hij werkzaam is eigen rapportages maken die tot op zaaksniveau informatie aan het sectormanagement verstrekt. Hierin vullen deze rapportages de managementrapportage van de afdeling Planning en Control aan.

Communicatie met de sectoren

De communicatie met de sectoren vindt op verschillende manier plaats. Enerzijds heeft een aantal hoofden van de stafafdelingen bilaterale overleggen met de hoofden Bedrijfsvoering van de sectoren. Daarnaast vindt één keer per maand een Bedrijfsvoe-ringsoverleg plaats. De deelnemers aan dit overleg zijn de directeur Bedrijfsvoering, de hoofden Bedrijfsvoering van de sectoren, de medewerkers Bestuurlijke Informatie-voorziening van de sectoren, de procesmanagers van de sectoren en de hoofden van de stafafdelingen. In dit overleg worden de onderwerpen besproken die te maken hebben met de bedrijfsvoering van de rechtbank in de meest brede zin van het woord. Voor-beelden van onderwerpen zijn het bespreken van de planningsbrief op basis waarvan het jaarplan wordt opgesteld. Maar ook onderwerpen als informatievoorziening, accoun-tantscontrole en accountantsrapportages worden in dit overleg besproken. In dit overleg wordt ook besproken welke acties nog verricht moeten worden om tot de afgesproken verbetering te komen.

5005 EICPC 2008.indb 60 13-3-2008 11:48:38


6�


Conclusies

Planning en controlcyclus

De centrale vraag voor deze bijdrage voor het jaarboek is op welke wijze de planning en controlcyclus binnen de rechtspraak is georganiseerd; op welke wijze valt deze uiteen op het niveau van de gerechten en hoe komt deze dan weer samen op concernniveau?

De rechtspraak en de gerechten maken onderdeel uit van de planning en controlcyclus van de rijksoverheid. De spelers in deze cyclus zijn het ministerie van Financiën, het ministerie van Justitie, de Raad en de gerechten (en binnen de gerechten zijn ook de sectoren te onderkennen). Via deze kolom worden gegevens (sturing en beheersing) over en weer aan elkaar geleverd.

De planning en controlcyclus binnen de rechtspraak valt uiteen in de planning en controlcyclus op concernniveau (alle gerechten en de Raad) en op gerechtsniveau (de afzonderlijke gerechten). Voor de consolidatie van gegevens voor de planning en voor de verantwoording speelt de Raad een belangrijke rol. Zij vormen de schakel tussen de minister van Justitie en de gerechten. Voor de Raad is het van belang dat gegevens consolidatieproof en volgens een vast stramien / format worden aangeleverd. Enerzijds is dit van belang voor de verantwoording naar de minister van Justitie en anderzijds is dit om de vergelijking tussen de gerechten mogelijk te maken in de zg. benchmark. Om zorg te dragen voor deze uniformiteit stelt de Raad richtlijnen op. Voorbeelden van deze richtlijnen zijn de Planningsbrief en de aanschrijving voor de jaarverantwoording. Ook het Handboek Financiële Bedrijfsvoering speelt een belangrijke rol. Anders dan de naam doet vermoeden wordt financieel in het handboek breed opgevat, feitelijk een handboek bedrijfsvoering.

Voor de jaarplannen wordt onderscheid gemaakt tussen kwalitatieve doelstellingen en kwantitatieve doelstellingen. De gerechten hebben de vrijheid om zelf doelstellingen te bepalen. Zij zijn echter wel gebonden aan de strategische agenda die voor de gehele rechtspraak geldt.

De gerechten rapporteren in een cyclus van vier maanden. De belangrijkste documenten zijn de tweede viermaandsrapportage en de jaarverantwoording. De eerste viermaands-rapportage is voornamelijk kwantitatief van aard. De tweede viermaandsrapportage geeft naast de stand van zaken van de desbetreffende vier maanden ook een indicatie van de uitkomsten aan het einde van het jaar en is daarmee ook een belangrijk sturings-middel. De tweede viermaandsrapportage vraagt ook om een toelichting op de kwanti-tatieve gegevens. In de jaarverantwoording wordt een uitgebreide toelichting verwacht bij de kwantitatieve cijfers. Tevens moet bij de jaarverantwoording een verantwoor-ding zijn opgesteld bij de doelen die in het jaarplan zijn opgenomen. Ook moet bij de jaarverantwoording de mededeling bedrijfsvoering (in control statement) worden afgegeven.

De gerechten zijn vrij in het definiëren van de eigen (interne) planning en control-cyclus, zoals maandrapportages, periodieke verantwoordingen en aan de risicoanalyse gekoppelde audits. Voorwaarde is wel dat het geheel (de totale interne cyclus en de externe cyclus) op elkaar aansluit. Dit laatste maakt onderdeel uit van de controle door de accountant. Een verplicht onderdeel in de cyclus is de interim accountantscontrole bij de tweede viermaandsrapportage. Deze heeft enerzijds een extern doel, namelijk

5005 EICPC 2008.indb 61 13-3-2008 11:48:38

62



rapportage aan de Raad. Anderzijds is het doel ook intern gelegen. De gerechten hebben nog de mogelijkheid om zaken die niet op orde zijn alsnog op te pakken.

De jaarverantwoording is een verplicht onderdeel en dient voor het opstellen van de concernverantwoording aan de minister van Justitie. Bij de jaarverantwoording behoort ook de accountantsverklaring van het gerecht en de rechtspraak als geheel. Deze laatste wordt door de groepsaccountant afgegeven.

Managementcontrol

De tweede hoofdvraag is welke grootheden spelen in de managementcontrole een grote rol en hoe verhouden deze zich tot elkaar? Binnen de hiervoor beschreven planning en controlcyclus is zichtbaar dat de woorden efficiëncy en kwaliteit vaak voorkomen. Effi-ciëncy duidt op het niet onbeperkt beschikbaar zijn van overheidsgeld en het beschik-bare budget verantwoord besteden. De investering in kwaliteit is een tendens die in de maatschappij waarneembaar is. De burgers verwachten van de rechtspraak een betrouwbare en vlotte behandeling van hun zaak. Burgers willen zo min mogelijk in onzekerheid verkeren.

Op het eerste gezicht lijkt het of deze twee onderdelen haaks op elkaar staan. Dit is ten dele waar. Voor de investeringen in kwaliteit zijn maatschappelijke ontwikkelingen zichtbaar. De rechtspraak kan dus niet achterblijven. Enerzijds zijn er vragen uit de maatschappij om betrouwbaar recht te spreken en zaken vlot af te wikkelen. Anderzijds is te zien dat de overheid in een stroom verkeert waarin verbetering van de bedrijfs-voering zichtbaar is. Te denken valt aan ontwikkelingen die passen binnen New Public Management (NPM).

Aan de andere kant is het budget voor de rechtspraak niet onuitputtelijk. Binnen de gelden die de minister van Justitie beschikbaar stelt aan de rechtspraak moet het werk worden gedaan. Onderdeel van dit werk vormt ook de investering in kwaliteit. Dit bete-kent dat efficiëncy en kwaliteit complementaire grootheden vormen in de sturing en beheersing van de rechtspraak. De komende periode zal blijken hoe deze grootheden zich binnen de rechtspraak vormen, op basis van de notitie Kwaliteitsnormen. De eerste stappen zijn reeds gezet door het monitoren van de doorlooptijden. Een nieuwe impuls is de permanente educatie. Kwaliteitsnormen, een uitdaging die de rechtspraak met vertrouwen tegemoet ziet. Kwaliteit en efficiëncy, spanningsveld of eenvormigheid? De toekomst zal het leren.

5005 EICPC 2008.indb 62 13-3-2008 11:48:38


63


2.6. nIVrA publieke sector

nIVrA: een publiekrechtelijke beroepsorganisatie13

Het NIVRA is een publiekrechtelijke beroepsorganisatie die bij wet is ingesteld. Op dit moment zijn ruim �4.000 leden bij het Koninklijk Nederlands Instituut van Register-accountants (NIVRA) ingeschreven. Dit zijn registeraccountants die in Nederland werken als accountant in het vrije beroep, bij de overheid of het bedrijfsleven, of als financieel deskundige in verschillende functies in de sectoren van de maatschappij, of niet meer actief zijn. De titel registeraccountant is een wettelijk beschermde titel. Iedere regis-teraccountant staat verplicht ingeschreven in het accountantsregister en is daarmee aangesloten bij de beroepsorganisatie: het Koninklijk Nederlands Instituut van Register-accountants.

de Financiële Keten

Op het terrein van verslaggeving, interne beheersing en corporate governance is een ontwikkeling zichtbaar waarbij de diverse financiële disciplines steeds meer van elkaar afhankelijk zijn en steeds nauwer met elkaar moeten samenwerken (‘The Financial Reporting Supply Chain’). De schaal, de verwevenheid en de mate van regulering van de huidige financiële processen zijn van belang, ook in de publieke sector. De externe accountant staat aan het einde van deze financiële keten. De integriteit is niet alleen de verantwoordelijkheid van de externe accountant maar van alle partijen in de keten.

Mutaties

Verantwoordings-informatie

Analyse Controle Rapportage

Financieel Management------------Intern Accountant------------- Externe Accountant

Nauwe en systematische samenwerking tussen de financiële disciplines, als schakels van de keten, en onvoorwaardelijke kwaliteitsmaatstaven binnen die disciplines zijn essentieel. Dit is het beste gewaarborgd in één pluriforme beroepsorganisatie. En dit betekent meer aandacht voor, en een grotere inbreng van de registeraccountants in specifieke functies: openbaar accountants, intern accountants, overheidsaccountants en als financieel management meer aan de voorkant. Deze pluriformiteit uit zich ook in meer aandacht voor specifieke sectoren.

Controllers Instituut: samenwerking van controllers en rA’s FInAd

Vanaf �994 is het Controllers Instituut (CI) het samenwerkingsverband van de Vereniging van Registercontrollers (VRC) en de vakgroep van registeraccountants werkzaam in het financieel-economisch management (de vakgroep FINAD van het Koninklijk Nederlands Instituut van RegisterAccountants). In 2005 is het CI gestart met de Nederlandse Vereni-ging van Financial Executives (NVFE) voor financiële topmanagers, die geen RA of RC zijn.

�3 De auteur drs. P.J.J. (Koos) Vos RA is coördinator publieke sector NIVRA.

5005 EICPC 2008.indb 63 13-3-2008 11:48:38

64



Doelstellingen zijn onder andere het behartigen van de belangen van deze beroepsgroep van bijna 8.000 (post-)academisch opgeleiden en het bevorderen van het kwaliteits-niveau van de beroepsuitoefening (bijna 5.000 FINAD-RA’s, bijna 2.500 RC’s, 300 RC-studenten en ruim 50 NVFE’ers).Het CI verricht daartoe de volgende activiteiten:- verzorgen van voortgezette educatie op het gebied van management accounting en

control- publiceren van het wetenschappelijke, praktijkgerichte vaktijdschrift MCA, dat 8x

per jaar verschijnt- organiseren van ledenbijeenkomsten (jaarcongres, jaarvergadering, boardroommee-

tings, rondetafelbijeenkomsten)- uitvoeren van onderzoeken- onderhouden van de website www.ci.nl (nieuws, evenementen, artikelen, algemene

informatie over de beroepsgroep en downloadbare applicaties)- behartigen van de belangen van de leden in het algemeen- opbouwen van een (internationaal) netwerk- stimuleren van kennisuitwisseling tussen de leden.Ook is er et doel om in en voor de keten meer aandacht aan de publieke sector en de (public) controllers en RS’s te besteden die daarin en daarvoor werkzaam zijn.Wilt u meer weten, kijkt u dan op www.ci.nl. Heeft u vragen of suggesties, neemt u dan contact op met het Controllers Instituut: [email protected].

Internationale Ontwikkelingen

Regelgeving voor het accountantsberoep is steeds en meer afkomstig uit New York (International Federation of Accountants (IFAC)) en Brussel (Europese Commissie en FEE (Europese Federatie van Accountants)). Het NIVRA is lid van IFAC en FEE, en kent dus een sterke vertegenwoordiging in deze organen. Het NIVRA heeft als IFAC lid de regels van IFAC geadopteerd. De EU is momentaal bezig met het endorsementproces van de IFAC standaarden.

de publieke sector een ruim begrip

De publieke sector omvat een breed werkterrein van verschillende organisaties: - overheidshuishoudingen zoals de rijksoverheid (inclusief agentschappen), provincies

en gemeenten, openbare lichamen krachtens gemeenschappelijke regelingen en waterschappen;

- zelfstandige bestuursorganen (ZBO’s), rechtspersonen met een wettelijke taak (RWT’s) en de overige in artikel 9� Comptabiliteitswet 200� genoemde lichamen;

- publiekrechtelijke rechtspersonen en overige maatschappelijke en non-profit organi-saties.

Deze organisaties kenmerken zich onder andere door het uitvoeren van in weten regel-geving vastgelegde publieke taken en (gedeeltelijke) bekostiging en/of subsidiëring met publiek geld. Met publiek geld wordt bedoeld, geld dat via belastingheffing, premiehef-fing en/of tarieven is geïnd (ca. € 200 miljard). Hier komen nog bij de van de Europese Unie ontvangen gelden (Structuurfondsen en Kaderprogramma’s).De controle van dit publieke geld aan de achterkant geschiedt primair door overheids- en openbare accountants. Hierbij is ook de rol van de Algemene Rekenkamer van groot belang en de laatste jaren ook de rekenkamers bij de medeoverheden. Aan de voorkant zijn onder andere de public controllers actief.

5005 EICPC 2008.indb 64 13-3-2008 11:48:38


65


de unit Publieke Sector van het nIVrA

De unit Publieke Sector van de afdeling Beleid & Innovatie (B&I) van het NIVRA houdt zich bezig met accountancyvraagstukken op het gebied van die publieke sector. Dit geeft een horizontaal ‘zij-licht’ op de verticale taakgebieden van het NIVRA, waarmee de andere units en afdelingen binnen het NIVRA zich bezighouden. Die taakgebieden zijn: audit (assurance, ethics, education), accounting en governance.

De primaire doelgroep wordt gevormd door registeraccountants die werkzaam zijn in (overheidsacountants, accountants in business) en voor (openbare accountants) de publieke sector.Ook richt de unit zich op andere relevante betrokkenen in (o.m. public controllers en rekenkamers) en buiten (opstellers van weten regelgeving) de control(e)keten van de publieke sector. Zie voor verdere informatie ook het thema publieke sector op de site van het NIVRA.

Uitdagingen voor de publieke sector

Tussen de onderdelen van de publieke sector is bij verschillende onderwerpen sprake van een relatief grote diversiteit in de uitwerking daarvan, een ‘lappendeken’. Dit vindt deels zijn oorzaak in het (vermeende?) specifieke karakter van het betreffende deel van de publieke sector, de verbreding van de verantwoording en de betreffende ministeriële verantwoordelijkheid. Deze ‘lappendeken’ kan leiden tot onnodige inefficiëntie, regel-druk en administratieve lasten. In de publieke sector ontstaat steeds meer de noodzaak om deze bureaucratie aan te pakken. Dit doet zich onder andere ook voor op verschil-lende onderwerpen waarbij ook accountants zijn betrokken in de controleketen en -toren. Gezien het effect dat dit heeft op de werkzaamheden van de accountants is het goed dat het NIVRA deze uitdaging, als een soort katalysator, in overleg met anderen oppakt, gericht op transparantie en een duidelijke governance.Daarnaast is er ook sprake van verandering en toename van (ethics) weten regelgeving voor (overheids)accountants. Deze gedragregels zijn vaak in eerste instantie gericht op de openbare accountants. Vraagpunt is hoe hiermee dient te worden omgegaan bij de ‘vertaling’ en communicatie naar interne en overheidsaccountants, mede gezien de bestaande (eigen) weten regelgeving voor overheidsaccountants.

Wat zijn de beoogde resultaten van de nIVrA publieke sector projecten

De problemen in de publieke sector vormde voor de Commissie Publieke Sector van het NIVRA de basis om enkele in dit kader relevante aandachtgebieden en projecten op te nemen in haar Actieplan. Mede op basis van dit Actieplan, worden op dit moment de volgende drie meerjarige CPS-projecten uitgevoerd:- governance van rechtmatigheid (incl. accountantsverklaring, ICS, interne beheer-

sing, verantwoordelijkheidsverdeling en rol accountants;- verantwoording en assurance van niet-financiële informatie (NFI; tevens vindt

afstemming plaats met het thema MVO);- externe verslaggeving in de publieke sector, in het bijzonder IPSAS.De beroepsgroep van de public controllers (EICPC) is bij deze projecten betrokken. Voor verdere informatie zie de NIVRA-site.

5005 EICPC 2008.indb 65 13-3-2008 11:48:39

66



De beoogde resultaten van deze activiteiten zijn in het bijzonder:- het opstellen van een visie- of consultatiedocument of een beschrijving van de ‘state

of the art’ en hierover in discussie gaan met betrokkenen;- het reageren op bestaande en opstellen van nieuwe (controle- of verslaggevings)

standaarden;- communicatie (website, brochures, handleiding boeken, artikelen in o.a. de Accoun-

tant, VERA-bijeenkomsten) over deze activiteiten.Doel is het realiseren van deregulering en harmonisatie en een duidelijke governance in de publieke sector. Bij de uitwerking van deze projecten worden ook partijen uit de control(e) keten betrokken, waaronder public controllers. Gaarne vernemen wij even-tuele wensen of reacties op onze activiteiten of ontwikkelingen in de publieke sector.

Overige activiteiten

Ook op het terrein van de gedragsregels (ethics) zijn wij actief. Samen met de afde-ling Beroepsontwikkeling en reglementering (BOR) wordt gewerkt aan o.a. de Hand-leiding Regelgeving Accountancy (HRA), de Nadere Voorschriften Accountantsafdeling en Onafhankelijkheid Overheidsaccountants en het daarin op te nemen verklaringen-stelsel. Hierbij zal ook aandacht gegeven worden aan het geven van toelichting op alle nieuwe regelgeving specifiek voor overheidsaccountants. Ook zijn afspraken gemaakt met de Belastingdienst om meer zicht te krijgen op accountancy vraagstukken die bij hen leven.

In het kader van het thema ‘kwaliteit van de controle en de weten regelgeving’ worden de volgende activiteiten verricht:- jaarlijkse reviewbijeenkomst in het najaar met IODAD en kantoren;- beoordelen (inter)nationale controleprotocollen (o.a. onderwijs en KP6/7) door de

NIVRA commissie controleprotocollen (COPRO).Tevens werken wij mee aan de projecten van BZK (specifieke uitkeringen) en Financiën (onderzoeksgeld voor universiteiten) op het gebied van ‘single information en single audit (sisa)’ en single review.Ook proberen wij een bijdrage te leveren aan het maatschappelijk debat, zoals recent met betrekking tot de consultatie over maatschappelijke onderneming of een discussie in de Tweede kamer over materialiteit en uniformering van het subsidieproces.

Daarnaast worden periodieke bijeenkomsten gehouden met relevante partijen in de publieke sector (AR, SG’s, kantoren en IODAD). Het voornemen is dergelijke bijeen-komsten ook te houden met een afvaardiging van de �00.000+gemeente en accountants werkzaam bij de Belastingdienst. Deze bijeenkomsten worden voorbereid en actie-punten worden (op)gevolgd.

5005 EICPC 2008.indb 66 13-3-2008 11:48:39


67


2.7. Good public governance leidt tot beter beleid

�00 Dagen voerde het kabinet gesprekken in het land. Het was het startschot van een “blijvende dialoog met de samenleving”. In de Rijksbegroting 2008 besteden de minis-ters echter niet meer aandacht aan de dialoog en het zoeken naar draagvlak dan in 2007. Dat constateren Floor Kist en Teun Sluijters op basis van een door hen uitgevoerde Good Public Governance Scan�4.

Startschot voor blijvende dialoog?

Het idee voor de Good Public Governance Scan ontstond naar aanleiding van de Rege-ringsverklaring van minister-president Balkenende. In de Tweede Kamer zei hij: “Beleid dat in dialoog tot stand komt, is beter uitvoerbaar en krachtiger dan beleid dat op de Haagse tekentafel wordt ontworpen. Omdat we alleen zo de creativiteit van de samen-leving aanboren, de deskundigheid van de werkvloer benutten en specifieke omstandig-heden tot hun recht laten komen. Omdat alleen zo mensen de gekozen oplossingen als de hunne ervaren en tot een succes maken. Deze benadering is meer dan een investering in draagvlak. Zij leidt tot beter beleid.”

De discussie over afstand tussen burgers en politiek speelt al langer. Na een dergelijk startschot bestudeerden Kist en Sluijters welke vertaling het kabinet daar in de Rijks-begroting 2008 aan gaf. De begroting is immers een belangrijk politiek document waar het kabinet zijn beleid en werkwijze in samenhang aankondigt. Op basis van de Rijksbe-groting en de Miljoenennota worden algemene politieke beschouwingen gehouden over het in te zetten beleid en over de verdeling van de rijksmiddelen. En omdat het hier ook nog eens de eerste Rijksbegroting betreft van het nieuwe kabinet, is de toon die ermee gezet wordt van belang.

Good Public Governance

Het uitgangspunt van de Scan is dat er geen sprake kan zijn van Good Public Governance als een publieke organisatie de dialoog en het te realiseren draagvlak van het gewenste beleid in de interne organisatie niet borgt.

De manier waarop organisaties vorm en inhoud geven aan sturings- en inrichtingsvraag-stukken wordt ‘governance’ genoemd. Governance-activiteiten zijn te beschrijven als een driehoek. Dit is de wijze waarop bestuurders in de publieke sector (bestuurders en managers) naar sturing en inrichting kijken en waar ze meer tijd en energie aan besteden (figuur �).

Figuur 1 Invalshoek Publieke sector�4 Auteurs: drs. F. (Floor) J. Kist is werkzaam als management consultant en drs. T (Teun) Sluiters als partner van Corgwell CPI

Governance.

5005 EICPC 2008.indb 67 13-3-2008 11:48:39

68



De meeste aandacht wordt besteed aan de sturing en beheersing van de eigen organi-satie waarbij de geleverde waarde voor burgers en samenleving impliciete of beperkte aandacht krijgt. Maar veel minder goed uitgewerkt is hoe vanuit de belangen van burgers en ontvangers van de diensten van de publieke sector richting moet worden gegeven aan processen en organisatiestructuren in de publieke sector. Voor burgers en samenleving ontstaat een omgekeerde driehoek. Burgers en samenleving hechten meer belang aan publieke waarde dan aan sturings- en beheersingsvraagstukken (figuur 2).

Figuur 2 Invalshoek Burgers en Samenleving

Er wordt met andere woorden te sterk ‘van binnen naar buiten’ gedacht en te weinig ‘van buiten naar binnen’. Deze werkwijze kan leiden tot een afstand tussen gevoerde beleid en de acceptatie daarvan bij burgers en samenleving. Wat het kabinet van de ministeries en andere overheidsorganisaties verwacht is dat zij bij governance aandacht schenken aan de dialoog. Willen organisaties in de publieke sector Good Governance – Good Public Governance – echt realiseren, dan zullen zij de Publieke waarde moeten verankeren in hun organisatie.

De dubbele driehoek van Good Public Governance biedt hiervoor aanknopingspunten (figuur 3). De aspecten zijn in beide driehoeken aanwezig maar worden op een andere wijze beleefd. Voor de bestuurder biedt het een kapstok om de governancevraagstukken op een volwaardige manier een plaats te geven.

Figuur 3 Dubbele driehoek van Good Public Governance

de Scan meet Good Public Governance

De Corgwell Good Public Governance Scan bestaat uit een aantal stellingen over zowel de driehoek Publieke sector, als de driehoek Burgers en Samenleving – over Good Public Governace.

5005 EICPC 2008.indb 68 13-3-2008 11:48:40


69


DefinitieDe huidige discussie over Good Public Governance geeft een aanzet voor de waarde die publiek organisaties aan de maatschappij leveren. In het Verenigd Koninkrijk heeft de Independent Commission for Good Governance for Public Services een aantal uitgangs-punten geformuleerd om juist het belang van de publieke diensten voor burgers en samenleving voorop te zetten�5. Zij gaat uit van het door het publiek gevoelde waarde van dienstverlening door publieke organisaties. Voor het berekenen van dit type waarde zijn onderzoeksmethoden beschikbaar, zoals in de marketing bestaan. Daarnaast kan worden berekend of deze publieke diensten daadwerkelijk op een kosteffectieve manier berekend kunnen worden. Deze definitie van publieke waarde heeft dus allen betrekking op concrete diensten en bejegening.

Maar voor beleidmakers en wetgevers biedt de definitie van publieke waarde van bepaalde vormen van dienstverlening onvoldoende soelaas. Beleid richt zich enerzijds op het beïnvloeden van maatschappelijk gedrag door ordeningen, normen en/of werk-wijzen op te stellen. De uitkomst van beleid is een door politiek en bestuur gewenst maatschappelijk effect, zoals minder criminaliteit of beter onderwijs. Dit is van belang want hoe zou een publieke organisatie moeten sturen en hoe zouden processen moeten worden ingericht als niet duidelijk is welk maatschappelijk effect moet worden gereali-seerd en vanuit welke invalshoek?

In het rapport Ruimte voor Goed bestuur biedt prof. dr. C. van Montfort vier dimensies van goed bestuur voor de publieke sector�6. Daarin wordt meer wel aandacht besteed aan maatschappelijke effecten en de wijze waarop een publieke organisatie hier goed mee om moet gaan. Ook de Good Public Governance Scan neemt als uitgangspunt dat gewenste maatschappelijke effecten slechts bereikt kunnen worden wanneer zij door burgers en samenleving gedragen worden, of in andere woorden dat burgers en samen-leving de waarde van die maatschappelijke effecten inzien en ondersteunen. Publieke waarde richt zich daarom op de mate waarop burgers en samenleving de door de publieke sector gewenste effecten daadwerkelijk draagt.

WerkwijzeIn eerste instantie scant hij de begroting 2007. Dit geeft een beeld van de werkwijze van het betreffende ministerie op het betreffende onderwerp in het vorige jaar. De stelling is dat de begroting 2008 meer rekening houdt met de dialoog dan 2007, daarom scant hij eerst de plannen uit de begroting 2007.

Dit levert een tabel op waar vanuit de invalshoek van de publieke sector en vanuit de invalshoek van burgers en samenleving naar sturing, beheersing, toezicht, verantwoor-ding en waarde naar de plannen uit de rijksbegroting 2007 wordt gekeken. De kleur die de betreffende cel krijgt geeft de score uit de Scan aan. Hij hanteert het ‘stop-licht’: rood betekent een hoog risico, oranje betekent aandachtspunt en groen betekent dat hier geen risico’s geconstateerd zijn. Wanneer een cel grijs is, kan de Scan geen uitspraken doen.

Vervolgens wordt de Scan op de begroting 2008 uitgevoerd. Het resultaat wordt even-eens in een tabel geplaatst en toegelicht. Bij de toelichting wordt de vergelijking met de plannen uit de rijksbegroting 2007 gemaakt.

�5 The Independent Commission for Good Governance in Public Services, The Good Governance Standard for Public Services, Hackney Press Ltd, London, 2004.

�6 C. van Montfort, Ruimte voor Goed Bestuur: tussen prestatie, proces en principe, Wetenschappelijke Raad voor het Regerings-beleid, Den Haag, december 2004.

5005 EICPC 2008.indb 69 13-3-2008 11:48:40

70



De Scan streeft geen volledigheid na, maar is een instrument om een snelle indicatie te krijgen van waar in de eigen organisatie nog aandacht aan besteed kan worden.

Keuze van onderwerpen

De krachtwijken, de veiligheidsregio’s en maatschappelijke ondersteuning, zoals onder andere bedoeld in de Wet maatschappelijke ondersteuning, zijn brede plannen die van veel verschillende actoren afhankelijk is om tot een succes gebracht te worden. Bij krachtwijken spelen de bewoners een doorslaggevende rol. Bij veiligheidsregio’s spelen vooral institutionele belangen een rol. De maatschappelijke ondersteuning is gericht op het stimuleren van maatschappelijke participatie en het leggen van verbindingen tussen mensen onderling, op lokaal niveau. Verschillende maatschappelijke instellingen, gemeenten en vrijwilligers dragen bij aan de kans van slagen van dit beleid. Deze onder-werpen stonden in de begrotingen 2007 en 2008 waardoor een vergelijking mogelijk is.

We werken een voorbeeld uit, dat van de maatschappelijke ondersteuning.

Maatschappelijke ondersteuning

Voor zelfredzaamheid en participatie is veelal geen overheidsingrijpen nodig. Mensen kunnen en moeten daar in beginsel zelf voor zorgdragen. Soms gaat dat echter niet vanzelf en is overheidsoptreden opportuun, waarbij het primair aan het lokaal bestuur is om ondersteuning te bieden. De Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), die per � januari aanstaande in werking treedt, geeft kaders aan waarbinnen gemeenten op eigen wijze de maatschappelijke participatie van burgers moeten versterken�7.

Begroting 2007

Publieke Sector Burgers en SamenlevingSturing

Beheersing

Toezicht

Verantwoording

Waarde

Uit Corgwell Good Public Governance Scan van de begroting van Volksgezondheid, Welzijn en Sport 2007 (hoofdstuk XVI) blijkt dat het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport de dialoog en het draagvlak niet in zijn werkwijze verankerd heeft.

Toch richt het ministerie bij het onderwerp maatschappelijke ondersteuning zich meer op de burgers. Dat komt voor een belangrijk deel door de aard van het onderwerp. Het beleid is juist gericht op maatschappelijke participatie. Dus wordt daar meer aandacht aan besteed. Zo krijgt het contact met burgers en instellingen als cliëntenraden een goede plaats als het gaat om informatievoorziening. Er wordt ook in gestructureerde zin aandacht besteed aan lokale inspraak. Helaas levert dit bij de beoordeling van het ministerie van VWS geen gunstigere positie op, dan bij het thema Veiligheidsregio’s. Dat komt omdat de werkwijze die op de burger gericht is, vooral bij gemeenten is belegd. Omdat de minister van VWS vooral systeemverantwoordelijkheid draagt bij het onder-

�7 Rijksbegroting 2007, begroting van Volksgezondheid, Welzijn en Sport 2007, hoofdstuk XVI, Den Haag, 2006.

5005 EICPC 2008.indb 70 13-3-2008 11:48:40


7�


werp maatschappelijke ondersteuning, wordt niet vanuit het ministerie een actieve gerichtheid op de burger georganiseerd.

Voor burgers en samenleving biedt de begroting VWS inzicht in de organisatiedoelen en de gewenste maatschappelijke effecten van het beleid voor maatschappelijke ondersteu-ning. Het is duidelijk dat een belangrijk deel van de werkzaamheden bij de gemeenten ligt. Maar een heldere verdeling van taken en bevoegdheden wordt niet gegeven. De systeemverantwoordelijkheid van de minister om ervoor te zorgen dat gemeenten de Wmo goed kunnen uitvoeren, schept die duidelijkheid niet. Omdat burger en samenle-ving niet goed kunnen zien waar zij de minister op kunnen aanspreken, wordt dit in de Scan als risico gezien.

De begroting VWS geeft de werkwijze aan van het ministerie op het gebied van interne sturing-, beheersing- en toezichtmaatregelen beperkt aan. Dat kan anders zoals de begroting van Binnenlandse Zaken laat zien. De Scan ziet dit als risico.

Begroting 2008Nu dat het kabinet veel aandacht wil schenken aan dialoog en aan het zoeken van draag-vlak is het interessant te beoordelen of deze oproep ook in de werkwijze van de ministe-ries terecht is gekomen. Een scan van de begroting VWS 2008 biedt hiervan inzicht.

Publieke Sector Burgers en SamenlevingSturing

Beheersing

Toezicht

Verantwoording

Waarde

De Corgwell Good Public Governance Scan van de begroting van VWS 2008 (hoofdstuk XVI) constateert dat voor het onderwerp maatschappelijke ondersteuning een aantal instrumenten om de vorderingen van hun beleid te meten en te volgen ontwikkeld zijn of worden. De drie groene vlakken geven aan dat hier op een goede manier mee gewerkt wordt.

Bij sturing, beheersing en toezicht wordt echter niet in structurele zin gelet op derge-lijke metingen. Onderdelen van het ministerie, die dit relevant vinden, borgen de aandacht voor dialoog en draagvlak, maar het ministerie als geheel borgt een dergelijke werkwijze niet.

De Scan constateert dat op het gebied van sturing, beheersing en toezicht, het ministerie geen vorderingen meldt. Een belangrijke zwakke plek bij maatschappelijke ondersteu-ning blijft de verantwoordelijkheid van het ministerie in relatie tot de verantwoordelijk-heid van gemeenten.

Conclusie maatschappelijke ondersteuningOp basis van de Corgwell Good Public Governance Scan kan gesteld worden dat in de begroting VWS 2008, ten opzichte van 2007, meer aandacht schenkt aan dialoog en zoeken naar draagvlak van beleid voor maatschappelijke ondersteuning. Interessant te melden is dat het ministerie als geheel deze aandacht niet in haar eigen werkwijze borgt.

5005 EICPC 2008.indb 71 13-3-2008 11:48:40

72



Conclusies van de Scan

De drie thema’s – krachtwijken, veiligheidsregio’s en maatschappelijke ondersteuning – zijn alle door de Scan beoordeeld. De vraag of in de plannen van 2008 meer aandacht besteed wordt aan dialoog en het vinden van draagvlak dan in 2007, wordt op basis van de Corgwell Good Public Governance Scan op de Rijksbegrotingen 2007 en 2008 negatief beantwoord. De ministeries verankeren het zoeken naar draagvlak en de dialoog met burgers en samenleving niet in hun manier van werken. Bij het thema maatschappelijke ondersteuning van ministerie van VWS constateert de Scan dat dit wel gebeurt. Maar dat beperkt zich tot het thema en niet de werkwijze van het ministerie als geheel.

Zoals het voorbeeld van maatschappelijke ondersteuning aangeeft, kan in afzonder-lijke beleids- en/of wetgevingsprocessen dialoog en draagvlak geborgd worden. In het bijzonder is het bij het begin van een dergelijk proces van belang om een goede probleemanalyse te maken. Daarbij wordt niet zozeer in algemene abstracte termen, maar in concrete termen beschreven hoeveel burgers ergens last van hebben. Wie zijn de feitelijke probleemhebbers.

Een goede probleemanalyse zorgt ervoor dat bij het ontwikkelen van het beleid gerichter met betrokken burgers en maatschappelijke instanties gesproken kan worden. Dit kan op twee manieren: ten eerste kan een publieke organisatie enkele oplossingen bedenken en deze vervolgens voorleggen aan gerichte ‘focusgroepen’. De dialoog levert dan een voorkeur voor oplossingen op.

Ten tweede kan men gerichte groepen benaderen om te vragen om bij te dragen aan de ontwikkeling van de nodige oplossingen of het benodigde beleid. Het resultaat van deze werkwijze geeft een indicatie van het maatschappelijke draagvlak.

5005 EICPC 2008.indb 72 13-3-2008 11:48:40


73


3. de postacademische opleidingen public controlling

3.1. Erasmus Universiteit rotterdam

In de bijdrage van de opleiding tot public controller van de Erasmus Universiteit Rotterdam wordt ingegaan op het curriculum van de postdoctorale opleiding tot public controller en de specifieke accenten die in de opleiding worden gelegd.

Auteur: prof. dr. Arco van de Ven RA�8

Een stimulans tot veranderingen en een succesvol sturen en beheersen

Wat maakt de opleiding Public Controlling aan de Erasmus Universiteit uniek? Een mooi onderwerp om op een zonnige zaterdagochtend in Februari over te reflecteren. De kern van de opleiding aan Erasmus is, dat een succesvolle opleiding voor ons betekent, dat het leidt tot veranderingen. Het draait niet alleen om het aanbieden van meer (theoreti-sche) kennis, maar ook het daadwerkelijk kunnen toepassen daarvan. En uiteindelijk tot het bijdragen aan daadwerkelijke verbeteringen in de sturing en beheersing van organi-saties. Dit streven is op diverse plekken in de opzet van de opleiding terug te vinden.

Beter zicht op sturing en beheersingNatuurlijk kan theoretische kennis helpen. Niet alleen in de vorm van concrete oplos-singen, maar ook doordat de opleiding helpt om een overzicht te krijgen van de complexi-teit van sturing en beheersing in organisaties. Al na slechts drie weken college is deze wisselwerking tussen theorie en praktijk al duidelijk zichtbaar. Een opmerking van één van de cursisten kan dit verduidelijken. “Best wel confronterend, om te zien dat er zoveel verbeterd kan worden in onze organisatie”. Tijdens de twee jaar college wordt er op een breed vlak kennis overgedragen. Startpunt hierbij zijn de colleges Governance en Control, waarbij een overzicht wordt geboden van de samenhang van sturing en beheersing in organisaties. De verdere modules geven een verdieping op de aspecten die hierin aan de orde komen. Een beknopt overzicht van de modules wordt aan het einde van het artikel gegeven.

Gelijk hebben versus gelijk krijgenMaar kennis is niet alles. Zo creëert het constateren van verbeteringen door control-lers, nog niet dat de noodzaak tot veranderingen in de organisatie wordt onderkend. Gelijk hebben en gelijk krijgen kunnen twee totaal verschillende werelden zijn. Tijdens de opleiding wordt daarom veel aandacht besteed aan persoonlijke en communicatieve vaardigheden. Persoonlijke groei op dit gebied begint bij een goed zelfbeeld en beeld van de eigenschappen van mensen in uw omgeving. Om dit te ondersteunen wordt de opleiding gestart met een tweedaagse training op de hei. Ook in modules zoals veran-dermanagement en consulting en HRM control wordt veel aandacht besteed aan het aspect van ‘gelijk krijgen’. Hoe veranderingsweerstanden te onderkennen, hoe deze te doorbreken en welke rol kan en moet een controller hierin spelen. Uiteindelijk wordt dit vertaald in de inrichting en verbetering van de controlfunctie in organisatie en de rol die individuele cursisten hierin kunnen spelen.

�8 Prof. dr. Arco van de Ven RA is programmadirecteur van de postdoctorale opleiding tot public controller van de Erasmus Univer-siteit Rotterdam.

5005 EICPC 2008.indb 73 13-3-2008 11:48:40

74



Relatie theorie en praktijkOm daadwerkelijk de kennis toe te kunnen passen, moet de vertaalslag naar de eigen organisatie worden gemaakt. Veel colleges hebben hiervoor de vorm dat ’s ochtends de theorie centraal staat. Natuurlijk in een zeer interactieve vorm. En ’s middags worden veelal opdrachten besproken waarin de theorie wordt toegepast op problemen in de eigen organisatie. Discussie hierover leidt tot inzichten in de overeenkomsten en verschillen in de problemen c.q. oplossingen tussen organisaties en tot een vruchtbare discussie over mogelijke oplossingsrichtingen van beheersproblemen in de eigen organisatie. De gerichtheid op verbetering van de eigen praktijk wordt doorgetrokken naar het referaat, waarbij de cursist een bedrijfsprobleem gestructureerd met behulp van theorie moet analyseren en hiervoor concrete, werkbare oplossingen moet aandragen.

Deze drie aspecten maken Public Controlling aan de Erasmus Universiteit mijns inziens tot een unieke, leerzame en uitermate effectieve opleiding. De moeite waard voor financiële professionals en controllers in Publieke en Maatschappelijke Organisaties om te volgen. Niet alleen voor het verrijken van kennis, maar ook om persoonlijk te groeien en de effectiviteit van de sturing en beheersing in de eigen organisatie te verbeteren.

Om een nader beeld te geven van de modules die in de opleiding worden besproken, volgt hierna een korte schets van het curriculum.

Het curriculum van de opleiding tot public controller

De opleiding bestaat uit �2 modules, verdeeld over 2 jaar. De opleiding wordt afgesloten met het schrijven van een individueel referaat, dat voor een examencommissie wordt verdedigd. Hiermee wordt de opleiding tot public controller succesvol afgesloten en is de afgestudeerde optimaal uitgerust om een functie in het vakgebied van de public controlling effectief te kunnen uitoefenen.

Module 1 Persoonlijke VaardighedenNaast de inhoudelijke kennis van de opleiding zijn de vaardigheden waarmee de inhoud uitgedragen wordt minstens zo belangrijk. Deze module verbreedt de vaardigheden op het gebied van presenteren, communiceren, onderhandelen, conflicthantering, beïn-vloedings-strategieën, etc. U krijgt tools en tips aangereikt om succesvol te opereren in uw organisatie. De nadruk ligt op de directe, persoonlijke benadering, op de balans tussen uw sterke en minder sterke punten. De werkvormen van deze module zijn prak-tisch en meteen toepasbaar.

Module 2 Governance en ControlIn deze module worden theorieën en modellen behandeld om een effectieve corporate governance en interne beheersing te realiseren. De modellen worden vervolgens gebruikt voor de beoordeling en aanpassing van de governance en voor de interne beheersing van organisaties op effectiviteit en efficiency. Sturing en beheersing in een politieke en bestuurlijke context staan centraal. PMO’s hebben te maken met meer ambigue doel-stellingen, wat betekent dat de standaardaanpak van performance management hier niet toepasbaar is. Om die reden wordt expliciet ingegaan op de reikwijdte en de beper-kingen van de standaard aanpak van performance management en de mogelijkheden van ‘soft controls’.

5005 EICPC 2008.indb 74 13-3-2008 11:48:40


75


Module 3 Beleid en StrategieIn de module Beleid en Strategie wordt inhoudelijk ingegaan op de wijze van strate-gievorming bij PMO’s. Voor de realisatie van een effectieve interne beheersing zijn de resultaten van de beleidsvorming bepalend. Beleid- en strategievorming kennen, ook inhoudelijk, vele verschijningsvormen. Voor de inrichting van een organisatie is het noodzakelijk de juiste aspecten te onderkennen voor de strategievorming binnen een politiek maatschappelijke en bestuurlijke omgeving.

Module 4 De Financiële en ControlfunctieDe module Financiële en Controlfunctie is toegespitst op het profiel van de controller als (financieel) expert. Behandeld worden de veranderende rol van de functie en de huidige eisen die hieraan worden gesteld, inclusief de instrumenten die hiervoor nodig zijn. Wat de meest relevante indicatoren zijn om de controlfunctie in een PMO effectief en efficiënt te organiseren of in te richten en de planning en controlcyclus maken eveneens deel uit van deze module.

Module 5 Management AccountingManagement en Accounting behandelt de verdere invulling van het instrumentarium voor het inrichten van de interne beheersing. Naast behandeling van financiële instru-menten, als aanvulling op de financiële functie, komen ook niet-financiële middelen aan de orde. Daarnaast is de interne verslaggeving in relatie tot de behandelde instrumenten een belangrijk onderdeel van de lesstof.

Module 6 Externe Verslaggeving en AuditingDe externe verslaggeving heeft zich de laatste jaren ontwikkeld tot een specifiek, eigen vakgebied met veel regelgeving. De externe verslaggeving bij PMO’s is niet in dezelfde mate ontwikkeld als bij commerciële organisaties. Voor zover voor PMO’s eigen verslaggevingregels bestaan, komen ze in deze module aan de orde. Omdat de externe verslaggeving van organisaties onderwerp van audit is door externe accountants, is de submodule auditing ingericht. Het is niet de bedoeling auditors op te leiden. Controllers zijn wel het eerste aanspreekpunt voor accountants bij de controle van de jaarrekening. Naast behandeling van de algemene auditingtheorie wordt ook de audit van de jaarre-kening behandeld.

Module 7 IT Governance en ControlDe betrouwbaarheid van gegevens en informatie als onderdeel van informatiesystemen is in een organisatie bijna volledig afhankelijk van de wijze waarop die automatisering is ingericht, functioneert en wordt beheerd.De module IT Governance en Control richt zich op de volgende onderwerpen:- inhoud en betekenis van de ICT trends;- toepasbaarheid van IT trends in organisaties;- invloed van IT trends op de interne organisatie(processen) en de interne beheer-

sing;- invloed van IT trends op de beheerorganisatie, qua organisatie (verschijningsvorm,

technische infrastructuur en interne beheersing).De module legt voor de controller de nadruk op de functionele aspecten van ICT, in tegenstelling tot de benadering vanuit de technische invalshoek.

Module 8 HRM-controlDe module besteedt aandacht aan de vernieuwde theoretische grondslagen en concepten van Human Resource Management (HRM) en Organisatieontwikkeling. Er wordt inge-

5005 EICPC 2008.indb 75 13-3-2008 11:48:41

76



gaan op de moderne praktijken die in organisaties worden ontwikkeld en toegepast. U maakt kennis met deze nieuwe ontwikkelingen. Zowel op het terrein van HRM als op het terrein van Organisatieontwikkeling maken traditionele inzichten plaats voor moderne opvattingen, waarin de rol van de menselijke ‘resources’ centraal staat. Er wordt een vertaalslag gemaakt naar de specifieke kenmerken van non-profitorganisaties en vooral het vraagstuk van ‘controlling’ (onder andere in termen van meetbaarheid ) neemt een speciale plaats in.

Module 9 Verandermanagement en ConsultingVooral in de centrale en lagere overheden heeft de controller te maken met veran-deringen van verschillende omvang en diepgang. Om die reden wordt als een tweede karakteristiek van een controllerprofiel ‘change agent’ genoemd. Organisaties en dus ook de interne beheersing, moeten flexibeler worden en vereisen een snelle aanpassing aan de omgeving.De module heeft drie doelstellingen:�. Het bijbrengen van inzicht en kennis over veranderprocessen, de verschillende rollen

van een controller hierin en de fase in het veranderproces waarin de controller zich manifesteert.

2. Het aanreiken van een theoretisch kader en voorbeelden hoe bij diverse non-profit organisaties daaraan in de praktijk invulling wordt gegeven.

3. Het opdoen van ervaringen in verandersituaties.Rond het thema advisering worden diverse vormen van verandering (‘op het droge’) gesimuleerd. Zo kan de theorie in de praktijk worden toegepast. Zelfstudie, teamwork en participatie in de groep worden gebruikt om onderwerpen als diagnostiek, conflict-hantering bij verandering, communicatie, onderhandeling en interventievraagstukken in veranderings-situaties nader aan de orde te stellen en te overdenken.

Module 10 Procescontrol ADe module behandelt twee onderwerpen:�. De inrichtings- en beheersingsaspecten bij het herinrichten (re-engineeren) van geau-

tomatiseerd ondersteunende processen (Business Proces Redesign: BPR) inclusief de proces control.

2. De mogelijke verschijningsvormen van de organisatie die daarvoor verantwoordelijk is.

Traditioneel wordt gesproken over het ontwikkelen van informatiesystemen. De verder-gaande integratie van processen en informatiesystemen en de invloed van automatise-ring daarop vereisen een andere benadering. Aan de orde komen de moderne concepten en methoden, de invloed daarvan op de interne beheersing voor het ‘redesignen’ van processen en informatie-systemen, inclusief de invoering van ERP-systemen. Onderdelen die passen binnen het profiel van de change master.

REFERAATBIJEENKOMST (REFERAATVOORSTEL)

Module 11 Procescontrol BProcescontrol B is een verdieping van de module Governance en Control. Het gaat hier om de algemene eisen die aan de inrichting ervan aan procescontrol worden gesteld, nadat een risicoanalyse is gemaakt. Daarna volgt een moderne invulling van het Neder-landse (Administratieve Organisatie) en Angelsaksische (cycle approach) AO-concept uitgaande van een geavanceerde geautomatiseerde omgeving. Als specifiek onderwerp is in deze module het geautomatiseerde/gedigitaliseerde betalingsverkeer opgenomen.

5005 EICPC 2008.indb 76 13-3-2008 11:48:41


77


REFERAATBIJEENKOMST (REFERAATPLAN)

Module 12 Juridische affiniteitDe praktijk geeft aan dat de registercontroller veel in aanraking komt met juridische aspecten van de werkzaamheden, maar dat de affiniteit met deze juridische kanten soms ontbreekt. Daarom zullen experts uit verschillende juridische gebieden vanuit hun eigen praktijk en ervaring de colleges verzorgen. Specialisten op het gebied van Bestuursrecht, Europese aanbesteding en Staatssteun en Omzet- en Vennootschapsbe-lasting gaan in op belangrijke aspecten van de regelgeving.

AFRONDEN REFERAAT EN AFSTUDEREN

Meer informatieAls u vragen hebt over de inhoud of de organisatie van de opleiding, dan kunt u zich wenden tot:- mw. Vera Meulstee-Jansen, programcoördinator Postdoctorale opleiding tot public

controller EUR, tel. 0�0 4082873, Email:, [email protected] Eugene Kerpen, programma manager Postdoctorale opleiding tot public controller

EUR, tel. 0�0 4082864, Email [email protected]: http://www.esaa.nl//

5005 EICPC 2008.indb 77 13-3-2008 11:48:41

De dagelijkse druk op u als financieel deskundige is enorm. Of het nu gaat om commerciële belangen, rendements-vraagstukken of een gedegen risico-analyse: uw kennis en inzicht zijn vaak van cruciaal belang voor de organisa-tie waarvoor u actief bent. Daarom is er Financials For Financials: kenniscentrum en netwerkknooppunt vàn financiële pro-fessionals, vóór financiële professionals. In samenwerking met kennisinstellingen organiseren wij voor onze leden work-shops, studiebijeenkomsten, congressen

en praktijkgerichte management- en per-soonlijkheidstrainingen. Een ingewikkel-de case? Financials For Financials biedt u de mogelijkheid om collega controllers te consulteren. Maar ook extern hebben wij uitstekende contacten met vertegen-woordigers van hoger onderwijs, overheid en bedrijfsleven. Kenniscentrum, netwerkknooppunt en vacaturebank. Financials For Financials is een krachtig samenwer-kingsverband van en voor controllers dat u substantieel van dienst kan zijn bij de uitoefening van uw beroep.

Meer weten?Kijk op www.financialsforfinancials.nl.Of bel met 0186 645 006.Dat is een zorg minder.

financials for financials,een zorg minder

1000-20-7000-8539 EICPC Jaarboek 08 Kleur: zwwt1_1_stC5_fc_B.indd 1 29-02-2008 11:02:56


79


3.2. Vrije Universiteit te Amsterdam

In de bijdrage van de opleiding tot public controller van de Vrije Universiteit wordt inge-gaan op het lustrumsymposium ‘De waarde van de public controller’.

Auteurs: prof. dr. Raymond H.J.M. Gradus en drs. Tjerk Budding�9

Maatschappelijke meerwaarde van de public controller

Op �0 januari 2008 vond er op de Vrije Universiteit een lustrumsymposium plaats van de opleiding tot public controller, waaraan ruim 200 personen deelnamen. Deze postgra-duate opleiding bestaat sinds 2002. Inmiddels zijn er vijf cohorten met jaarlijks circa 20 deelnemers afgestudeerd aan de VU en bestaat de beroepsgroep van CPC’ers tezamen met de afgestudeerden in Rotterdam uit ruim 200 personen. Voorts biedt de VU sinds 2006 de mogelijkheid om deze CPC titel uit te breiden met een Master of Science titel. De eerste vijf MSc-studenten zijn in 2007 afgestudeerd. Reden voor een symposium waar drie vooraanstaande sprekers hun licht lieten schijnen over het thema de maatschap-pelijke meerwaarde van de public controller en een boek werd aangeboden aan Gerrit Zalm oud minister van Financiën en Kees Rutten, lid van het college van bestuur van de VU. In deze bijdrage worden het congres en het boek kort samengevat20.

�9 Raymond Gradus is hoogleraar Bestuur en Economie van de Publieke Sector en Non-profit organisatie en Tjerk Budding is hoofd-docent Accounting aan de postdoctorale opleiding tot public controller van de Vrije Universiteit Amsterdam.

20 Voor een uitgebreider verslag van het congres verwijzen wij naar onze bijdrage in TPC alsmede onze website. Het boek “De waarde van de public controller: een mirror of excellence” is te bestellen via www.sdu.nl.

5005 EICPC 2008.indb 79 13-3-2008 11:48:43

80



Wat is volgens NPM de maatschappelijke waarde van de public controller?

Nico Mol, hoogleraar Bedrijfseconomie van de Collectieve Sector aan de Universiteit Twente, beet het spit af met een lezing over New Public Management (NPM) en de public controller. Volgens Mol is het streven naar een versterking van de control in de publieke en non-profit sector geen kortstondige hype gebleken. Het NPM-gedachtegoed waaruit het is ontsproten heeft ook in Nederland wortel geschoten en ook recente beleidsstukken getuigen van een commitment voor een beter presterende openbare dienstverlening.

Naar het oordeel van Mol is het een goede zaak dat NPM de oriëntatie van de publieke dienstverlening op haar resultaten op de agenda heeft gezet. Met de methoden en tech-nieken die het bedrijfsleven daarvoor ter beschikking stelt, wordt ook de control in de publieke sector op een bedrijfsmatige leest geschoeid. Daarmee kunnen op veel gebieden doelmatigheidswinsten worden behaald. Toch ziet hij ook schaduwzijden bij een al te strikte toepassing van het NPM omdat zich tussen de bedrijfsvoering in de private en publieke sector wezenlijke verschillen voordoen. Deze verschillen zijn vaak terug te voeren op de fundamentele verschillen tussen markt- en budgetmechanisme. Mol werkt vervolgens aan de hand van twee instrumenten – de programmabudgettering en het baten-lastenstelsel – dit verschil verder uit.

Door de vormgeving van de programmabudgettering, die inmiddels op alle drie de niveaus van het Nederlandse openbaar bestuur wordt toegepast2�, dreigt de politiek uit het begrotingsbeleid te verdwijnen. Op alle drie de niveaus wordt de begroting opgebouwd uit kaderstellende programma’s, die geacht worden de rol van de volksvertegenwoordi-gers tot het sturen op hoofdlijnen te beperken. Echter activiteiten en middelen zijn niet zo eenduidig aan de onderscheiden programma’s te koppelen. Als voorbeeld noemt Mol de gemeentebegroting, die vaak programma’s bevatten voor onderwijs, jeugd, integratie en veiligheid en dergelijke. Echter vrijwel alle overheidsactiviteiten dragen bij aan elk van zulke doelen. De toerekening van activiteiten en kosten aan die programma’s berust daarom op willekeur. De bij Rijk, provincies en gemeenten opgestelde programmabegro-tingen maken naar zijn oordeel dan ook volstrekt niet doorzichtig waarvoor de middelen in feite worden geautoriseerd.

Ook de invoering van het baten-lastenstelsel dat beoogt de resultaatbepaling achteraf te kunnen bepalen is gebaseerd op dit bedrijfseconomische paradigma. In de jaren tachtig van de vorige eeuw is het baten-lastenstelsel in de begroting van provincies en gemeenten geïntroduceerd. Mol stipuleert de problemen hiervan die met name zijn gelegen in de sfeer van staatsrechtelijke uitgavenautorisatie. Als concessie aan de staatsrechtelijke autorisatie zijn weliswaar nog enkele modificaties op dat stelsel overeind gebleven, maar dit leidt uiteraard tot nieuwe problemen en administratieve lasten.

2� Bij het Rijk vanuit de VBTB-operatie vanaf �999, bij provincies en gemeenten op basis van het BBV van 2004.

5005 EICPC 2008.indb 80 13-3-2008 11:48:43


8�


Als oplossing draagt Mol aan om de bedrijfsvoering bij de overheid weer in dienst van de politieke besluitvorming te zetten. Cruciaal is in zijn optiek dat de transparantie van de begrotingsinrichting weer centraal komt te staan. Daarbij zouden we ons zijns inziens niet moeten beperken tot de oproep die transparantie te vergroten door de doelstellingen in de programma’s voortaan SMART te maken. Ook de onvermijdelijke beperkingen in de WWW-samenhangen moet daarin recht worden gedaan: waar geen ondubbelzinnige relaties met doelstellingen kunnen worden gelegd, kan de autorisatie van activiteiten niet in programmabegrotingen worden geformatteerd. Dit maakt duide-lijk, dat in de public control niet alleen een beroep op bedrijfskundige vaardigheden wordt gedaan, maar ook een appèl op maatschappelijk-politiek inzicht.

De public controllers als vrienden van de overheidsvernieuwing

De tweede lezing werd gegeven door Roel Bekker, Secretaris-Generaal Vernieuwing Rijksdienst, die voor de lastige taak staat de rijksdienst te vernieuwen. Hij begint met een citaat van Al Capone: “Sometimes you can get more with a few kind words and a loaded gun than you can get with just a few kind words”. Naar zijn oordeel gaat het bij controllers niet alleen om op hoog niveau en op sympathieke wijze deel te nemen aan allerlei discussies, maar zeker bij de hervormingen die eraan komen om zo nu en dan de tanden te laten zien. Zo is de financiële functie nodig om tegengas te kunnen geven aan het te snel tot stand brengen van beleid en dat met uitvoeringsaspecten rekening wordt gehouden. Ook bij het realiseren van de in het Coalitieakkoord opgenomen ambitie om het aantal specifieke uitkeringen terug te dringen ziet hij een duidelijke rol voor de financiële sector weggelegd.

Hij ging echter ook in op het financiële beheer zelf, dat ook vaak de bron van veel inef-ficiency en van een grote administratieve lastendruk is. Hij doelt hierbij op de verschijn-selen van de zogenaamde controletoren, de opeenstapeling van controles die gericht zijn op het reduceren van risico’s maar die door zijn veelheid en onsamenhangendheid de risico’s eerder vergroot dan verkleint. Of zoals hij dat formuleerde: “Hoe je het wendt of keert, onmiskenbaar is sprake van een grote mate van creativiteit dodende, energieslurpende ‘controlitis’, zowel binnen de overheid als door de overheid gericht op burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven.”

Hij schetst een aantal mogelijkheden om deze ‘controlitis’ terug te dringen. Belangrijk daartoe is de stroomlijning van de planning- en controlcyclus, dat nu nog een technisch en enigszins afgesloten circuit is. Dit komt zijns inziens het sterkste tot uiting bij de auditfunctie, die zijns inziens teveel gezien wordt als een noodzakelijk kwaad, een verplicht nummer, waarbij de goedkeurende handtekening zeer gewild is maar weinig aandacht bestaat voor wat er van die kant verder nog wordt opgemerkt. Bekker dringt erop aan om de hoofdlijnen van beleid meer centraal te stellen.

Ook wijst hij op VBTB. Hij stelt dat er veel waardering voor de bedoelingen achter VBTB is, en dat het denken in VBTB-termen zeker positief heeft gewerkt. Maar er bestaat ook irritatie over de moeilijke hanteerbaarheid -ook en met name politiek- van de soms ver doorgevoerde consequenties in de begrotingsopzet. Ook Mol bracht dit punt naar voren. Het lijkt dus dat de acties naar aanleiding van de eerder gehouden VBTB-evaluatie uit 2004 nog onvoldoende vervolg hebben gehad22.

22 Voor een uiteenzetting over deze evaluatie zie ondermeer J.K.T. Postma (2005), Vernieuwing van de begrotingsinfrastructuur, ESB, 90(445�), 28- 30.

5005 EICPC 2008.indb 81 13-3-2008 11:48:43

82



Ook ging hij in op de evaluatie van beleid en de winst die daarmee is te behalen. Omdat er op dit moment sprake is van onvoldoende consensus over de methoden en technieken, zijn er veel onnodige discussies en het blijkt heel lastig om evident obsoleet beleid te beëindigen. Met name in de hoek van de specifieke uitkeringen en subsidies bestaan volgens Bekker voorbeelden van beleid dat zichzelf heeft overleefd en zichzelf in stand weet te houden. Die zijn voorts oorzaak van veel van de problemen die de basis zijn voor kritiek op de overheid: ze vragen veel personeel, werken een grote lastendruk in de hand en suggereren vaak oplossingen te bieden zonder dat feitelijk te doen. Bekker roept op dit terrein dan ook op tot veel meer actie en vertrouwt daarbij op de public controller als zijn natuurlijke bondgenoot.

De controlfunctie bij het Rijk

Zalm (oud minister van Financiën en momenteel CFO bij DSB-bank) begint met in zijn betoog een lans te breken voor het gebruik van bedrijfsmatige methoden. In tegenstel-ling tot Mol heeft Zalm de pogingen tot rationalisering juist als een noodzakelijke tegen-druk gezien tegen de waan van de dag, waar de politiek soms mee te maken heeft. Of zoals hij het zegt: “Politici bezitten immers geen goddelijke eigenschappen.”

Vervolgens gaat hij in op de organisatie van de controlfunctie bij de rijksoverheid. De Directie Begrotingszaken en de Inspectie Rijksfinanciën van het Ministerie van Financiën leveren een belangrijke bijdrage aan het doelmatig omgaan met de middelen door op een onafhankelijke manier naar het beleid te kijken. In ons land zijn echter ook op vrij grote schaal verantwoordheden belegd bij de vakministers, die daarin ondersteund worden door de directies Financieel Economische Zaken (FEZ). Zolang de ministeries binnen de budgetten blijven is niet telkens voorafgaande toestemming nodig23. Een ander positief punt in de organisatie van het financieel beleid is de recente scheiding van inkomsten en uitgaven. Dit werkt stabiliserend omdat hierbij het uitgavenbeleid niet direct bijgesteld hoeft te worden bij mee- of tegenvallende inkomsten. Twee laatste positieve punten zijn de gerealiseerde verbetering in de informatievoorziening alsmede de wijzigingen in de attitude om financiële mensen aan het begin van het traject al te betrekken bij de vormgeving van beleid.

Al met al toont Zalm zich positief over de organisatie van de financiële functie binnen het rijk en hij vindt dat hier niet teveel aan veranderd zou moeten worden. Maar ook de personele kant is goed op orde. Hij wijst hierbij met name op de personele invul-ling van het Ministerie van Financiën en van de directies FEZ. Die directies FEZ moeten Financiën tegenspel kunnen bieden en hebben hierbij twee belangrijke taken, enerzijds het verdedigen van de voorstellen van het eigen departement en anderzijds proberen te voorkomen dat slecht onderbouwde voorstellen het departement verlaten. Op het vlak van beleidstoetsing is een belangrijke vraag die op het bordje van de controller ligt hoe beleid gerealiseerd kan worden. Zalm geeft als voorbeeld van succesvol beleid de decen-tralisatie van de bijstandswet naar de gemeenten, waarbij deze een grotere financiële verantwoordelijkheid hebben gekregen. Zowel op financieel als op sociaal vlak zijn er goede resultaten geboekt met deze decentralisatie. Ook bij het Ministerie van Financiën zijn belangrijke wijzigingen te zien. Er wordt een veel pro-actievere rol nagestreefd en samenwerking met andere ministeries heeft een belangrijke plaats gekregen.

23 Deze decentrale opzet is vrij uniek en wordt ook geroemd door het IMF (zie hiervoor IMF Country Report No. 06/�24. Kingdom of the Netherlands—Netherlands: Report on the Observance of Standards and Codes—Fiscal Transparency, March 2006.

5005 EICPC 2008.indb 82 13-3-2008 11:48:43


83


Ondanks al deze verbeteringen, zijn er ook diverse zaken die nadere aandacht behoeven. Zalm wijst hierbij op het gevaar van bureaucratisering en extra regeldruk. Ook op het vlak van controle en verantwoording is er nog veel voortgang te boeken: er dient beter van tevoren bedacht te worden welke informatie bij evaluatie benodigd is, een vraag-stuk waar de controller zijn steentje aan kan bijdragen. Er zijn weliswaar een aantal instanties die prima evaluaties verrichten (zoals het SCP), maar ministeries zouden zelf ook meer initiatieven tot evaluatie moeten nemen.

Zalm sluit zijn lezing af door in te gaan op de verschillen en overeenkomsten tussen de publieke en private sector. Hij stelt dat hem tot nu toe met name de overeenkom-sten zijn opgevallen. Naar analogie van uitgavenbeheersing bij de overheid is kosten-beheersing cruciaal bij het bedrijfsleven. De spelregels voor uitgavenbeheersing blijken volgens Zalm ook bij het bedrijfsleven toepasbaar en hij denkt dan ook aan het intro-duceren van de Zalm-norm bij DSB. Een tweede thema is het omgaan met onzekerheid. Scenario-analyses zijn zowel bij overheid als bedrijfsleven voortreffelijk toepasbaar. Als derde en afsluitende thema noemt hij de controller. Deze functionaris moet bij beide sectoren stevig in zijn schoenen staan, onafhankelijk zijn, verstand van zaken hebben en overtuigend zijn.

Na afloop van de lezingen vindt er een discussie met de inleiders plaats onder leiding van professor Caren van Egten (Hoogleraar Management Control en Bestuurlijke Infor-matieverzorging aan de VU). Hierbij wordt onder meer doorgepraat over de consequen-ties van de gestipuleerde ontwikkelingen voor de taken en verantwoordelijkheden voor de controller. De conclusie was dat de public controller een moderne functie is met perspectief. Tevens komt het thema van de maatschappelijke onderneming uitgebreid aan de orde. Als laatste punt in de discussie wordt gesproken over verbetering van de verantwoording.

5005 EICPC 2008.indb 83 13-3-2008 11:48:45

84



De waarde van de public controller: een mirror of excellence

Het symposium werd afgesloten met de aanbieding van een lustrumboek aan de heren Zalm en Rutten. Er wordt ingegaan op belangrijke ontwikkelingen voor de public controller. Het doel is hen een spiegel voor te houden, die moet leiden tot ‘een mirror of excellence.’ In dit artikel wordt een kort overzicht van dit boek gegeven en worden enige bijdragen eruit toegelicht.

Het boek is onder te verdelen in drie gedeelten. Het eerste deel betreft bijdragen die ingaan op het werkgebied van de public controller, waaronder zijn taken, bevoegd-heden en verantwoordelijkheden. Uit de bijdrage van secretaris-generaal Koos van der Steenhoven van het ministerie van OCW wordt duidelijk dat dit ministerie aanzienlijke wijzigingen heeft doorgevoerd in de financial control, en dat er ook eerste stappen zijn gezet om te werken aan managerial control. Harry ter Braak (hoofddocent aan de opleiding en consultant) en Geert Heiminge (gemeentesecretaris Ten Boer) schetsen de situatie in de gemeente Ten Boer. Deze gemeente heeft gekozen voor nagenoeg gehele uitbesteding van zijn taken aan de gemeente Groningen. De taken van de controller verschuiven hiermee van de control van interne processen, naar het monitoren van afspraken met derden.

In deel twee wordt in vijf bijdragen ingegaan op het aspect vakontwikkeling. Hierin is opgenomen een bijdrage van de EICPC-bestuursleden Claudia Heger-Goed, Ed Jansen en Co de Vries, die ingaan op het belang van een eigen beroepsverening voor de vakont-wikkeling. Daarnaast in dit deel een artikel van de Groningse hoogleraren Henk ter Bogt en Jan van Helden. Zij schetsen de ontwikkeling van de hybride controller. Dit is iemand die controlachtige taken vervult, maar oorspronkelijk qua opleiding en/of beroepservaring een andere achtergrond heeft. Juist vanwege de toegenomen betrok-kenheid van controller bij inhoudelijk beleid of het geven van adviezen zien zij dat er een groep controller is opgekomen die oorspronkelijk op een ‘inhoudelijk’ terrein zijn kennis en ervaring heeft opgebouwd, en zich vervolgens ook financieel-economische aspecten eigen maakt.

Het laatste deel gaat in vier bijdragen in op de toekomst van de public controller. Nico Mol besteedt in zijn bijdrage aandacht aan de maatschappelijke onderneming en wijst op het gevaar van bureaucratisering bij deze rechtsvorm. Verder pleit hij voor een hernieuwde aandacht voor middelencontrol en cultural controls. In de bijdrage van Goos Minderman, hoogleraar Public Law en Governance aan de VU, staat de vraag centraal of controllers van maatschappelijke organisaties meerwaarde kunnen opleveren bij de oplossing van grote organisatieoverstijgende maatschappelijke problemen, zoals bijvoorbeeld de klimaatverandering. Hij geeft hierbij aan dat dergelijke organisaties niet alleen dergelijke problemen kunnen oplossen, maar dat hiervoor complexe samen-werkingsverbanden nodig zijn. Minderman ziet daarbij een belangrijke rol weggelegd voor de public controller. De bundel wordt afgesloten met een bijdrage van Caren van Egten. Zij schetst dat er voor ondersteuners in de financiële omgeving mooie tijden aanbreken vanwege diverse interessante ontwikkelingen, waaronder de synchronisatie van de beleids- en beheerscyclus, veranderingen in de financiering en wijzigingen in de organisatie-inrichting.

Uit zestien bijdragen in de bundel wordt duidelijk dat de meerwaarde van de public controller geen statisch gegeven is en dat een continue reeks ontwikkelingen geboden is. De waarde van de controller is voor het management, de toezichthouders (intern

5005 EICPC 2008.indb 84 13-3-2008 11:48:45


85


en extern) en de samenwerkingspartners intussen meer dan een gegevensverzamelend geweten van de organisatie. Uit de bundel en het congres wordt duidelijk dat er inmid-dels gesproken kan worden over de ‘mirror of excellence’ die de controller inmiddels vormt.

Meer informatieAls u vragen hebt over de inhoud of de organisatie van de opleiding, dan kunt u zich wenden tot:- mw. G. (Gloria) Wirz-Wagenaar of mw. H. van Overschot, secretariaat Postdoctorale

opleiding tot controller in de publieke en non-profit sector VU, tel. 020-598 98 65, Email: [email protected],

- mw. Joke Backer MSc CPC, programma manager Postdoctorale opleiding tot controller in de publieke en non-profit sector VU, tel. 020-598 98 65, Email [email protected]

- mw prof. dr. Caren A. van Egten RA, voorzitter van de opleiding, te bereiken via het secretariaat.

Website: www.feweb.vu.nl/pgs

5005 EICPC 2008.indb 85 13-3-2008 11:48:45

1000-20-7000-5661 EICPC 2008 Kleur: fc

Maak nu gratis 4 weken kennis met NRC Handelsblad. Hier -

mee krijgt u de krant maandag tot en met zaterdag in de bus,

inclusief veelgeroemde katernen als Wetenschap & Onderwijs,

Opinie & Debat en het Cultureel Supplement.

Maak nu gratis 4 weken kennis met NRC Handelsblad. Hier -

mee krijgt u de krant maandag tot en met zaterdag in de bus,

inclusief veelgeroemde katernen als Wetenschap & Onderwijs,

Opinie & Debat en het Cultureel Supplement.

NRC adv NIVRA 5372 162x229 158061 1 06-08-2007 13:45:151_1_stC5_fc_F.indd 1 18-02-2008 16:10:04


87


4. Overige opleidingen public controlling

In het EICPC staan centraal de postacademische opleidingen, de kern van de vereniging. Daarnaast zien we opleidingen ontstaan, veelal met een post hbo karakter, zoals de controlleropleidingen van de Rijksacademie en de Bestuursacademie Nederland.SBO – Studiecentrum bedrijf en Overheid - organiseert twee keer per jaar een verkorte cursus public controlling en is tevens de organisator van ons jaarcongres public control-ling.

4.1. rijksacademie voor Financiën en Economie

De Rijksacademie voor Financiën en Economie (Rijksacademie) is onderdeel van het ministerie van Financiën24. Het is een kennisinstituut met een opleidingsaanbod voor het financiële en economische werkterrein bij het Rijk en is tevens een ontmoetingsplaats voor het delen van deze kennis. De Rijksacademie biedt functie- en praktijkgerichte opleidingen aan voor ambtenaren in audit- en financiële functies en voor beleidsme-dewerkers en managers rond de financiële en auditfunctie. Naast een regulier oplei-dingsaanbod verzorgt de Rijksacademie maatwerkopleidingen, congressen, workshops. De opleidingen worden voornamelijk gegeven door docenten die zelf in de praktijk werk-zaam zijn. Meer informatie over de Rijksacademie voor Financiën en Economie kunt u vinden op www.Rijksacademie.nl

ControllersopleidingDe controllersfunctie bij de rijksoverheid maakt een belangrijke ontwikkeling door. Als controller ben je regisseur van belangrijke processen en inhoudelijke projecten. Naast het toetsen van beleid adviseer je in toenemende mate over strategische ontwik-kelingen. Met jouw ideeën over de bedrijfsvoering en het verbeteren van prestaties in jouw organisatie vervul je een centrale rol. De Rijksacademie heeft een opleiding ontwikkeld voor de senior controller, omdat er aan deze functie zware eisen worden gesteld. Voor de senior controller vormt de opleiding een logisch vervolg op de leergang Financieel management van de Rijksacademie.

Waarom een controllersopleiding?In de rol van controller is de afgelopen jaren een duidelijke verschuiving te zien. Waar de controller van oudsher vooral was gericht op financiële controle en financieel beheer, verschuift de controllersfunctie steeds meer richting beleidscontrol en -advies. De controller moet meer dan ooit adviseur zijn richting management over strategische (beleids)onderwerpen. Een efficiënte en effectieve verdeling van financiële middelen blijft vanuit de functie van controller cruciaal. Tegelijkertijd wordt ook van de controller verwacht dat hij in samenspraak met andere betrokkenen binnen en buiten het depar-tement tot een gewogen advies komt. Dus niet meer alleen de financiële consequenties van beleidsvoorstellen beoordelen, maar juist ook ‘integraal’ adviseren over bijvoor-beeld personele en organisatorische consequenties, risico’s en beleidsalternatieven. Deze ontwikkeling geeft des te meer aan dat de rol van controller, als spin in het web, zeer cruciaal is. De controllersopleiding geeft de senior controller een goed beeld van wat er van de controller ‘nieuwe stijl’ wordt verwacht en hoe hij kan opereren in de vernieuwende omgeving.

24 De auteur: drs. B. (Björn) Teunen MC, programmamanager financieel management van de Rijksacademie voor Financiën en Economie.

5005 EICPC 2008.indb 87 13-3-2008 11:48:45

88



doel van de opleidingDe controllersopleiding:• biedt een inhoudelijke verdieping in de controllersfunctie waarbij de ontwikkeling

van voornamelijk controle naar meer strategische (beleids)advisering richting ambte-lijke en politieke top centraal staat;

• gaat in op actuele ontwikkelingen zoals integrale bedrijfsvoering en geeft de nieuwste concepten, instrumenten en theorieën weer die in de dagelijkse praktijk kunnen worden toegepast;

• besteedt aandacht aan persoonlijke vaardigheden zoals persoonlijke effectiviteit, conceptuele flexibiliteit en schriftelijke communicatie die in de controllersfunctie als essentieel worden beschouwd. Deze vaardigheden helpen de controller om de control- en adviesfunctie in al zijn facetten optimaal uit te kunnen voeren;

• geeft - met zowel de inhoudelijke als persoonlijke verdieping - handvatten om beter in te springen op de kansen, uitdagingen en dilemma’s in het controllersvak.

Doelgroep en voorwaarden voor deelnameDe opleiding is bedoeld voor senior controllers (vanaf schaal �2) die werkzaam zijn bij de rijksoverheid in een centrale of decentrale financiële functie. De senior controller beschikt over enkele jaren (ca. 5 jaar) praktijkervaring in het controllersvak en bezit minimaal een afgeronde hbo-opleiding in de economische richting. Wanneer u zich aanmeldt voor de opleiding voert de Rijksacademie vooraf met u een intakegesprek om te bepalen of u daadwerkelijk wordt toegelaten tot de controllersopleiding.

DocentenHet succes van opleidingen van de Rijksacademie wordt voor een belangrijk deel bepaald door de kwaliteit van de docenten. De Rijksacademie heeft ervoor gekozen om in de controllersopleiding topdocenten in te zetten uit verschillende organisaties. Naast docenten van de verschillende departementen en agentschappen worden ook (financiële) experts van buiten het Rijk ingezet. Het lesonderdeel persoonlijke vaardig-heden wordt verzorgd door een communicatiebureau. Voor het lesonderdeel strategisch management en organisatieontwikkeling werkt de Rijksacademie samen met de Vrije Universiteit (VU). Door deze samenwerking wordt de doorstroming naar een controllers-opleiding op universitair niveau - zoals die van bijvoorbeeld de VU - vereenvoudigd.

ProgrammaOnderstaand is het programma van de controllersopleiding weergegeven, voorzien van een indicatie van het aantal dagdelen aan lesonderdelen, opdrachten, zelfstudie en het schrijven van het referaat.

Startbijeenkomst � DagdelenBlok � Collectieve sector, openbare financiën en de omgeving 9Blok 2 Persoonlijke vaardigheden 5Blok 3 Strategisch management en organisatieontwikkeling �2Blok 4 Management control en financial control �3Blok 5 Auditing, toezicht verantwoording 4

Zelfstudie 34Referaat 30

Indicatie aantal dagdelen (les, opdracht, zelfstudie, referaat)

�08

5005 EICPC 2008.indb 88 13-3-2008 11:48:45


89


Ad Startbijeenkomst Dit dagdeel is de formele opening van de opleiding. Naast een interactief programma over de inhoud van de opleiding, worden praktische aspecten van de opleiding toegelicht.

Ad Blok 1 Collectieve sector, de openbare financiën en de omgevingDit blok zet de kaders van de collectieve sector en het budgettaire beleid uiteen evenals de context waarin de overheid opereert. De volgende onderwerpen passeren de revue: de comptabele weten regelgeving en budgettair beleid, de kwaliteit van begroten en verantwoorden, de verhouding van de rijksoverheid met lagere overheden en met de Europese Unie, beïnvloeding en besluitvorming van de politiek, ontwikkelingen van de financiële functie bij de rijksoverheid en de belangrijkste veranderingen in de maat-schappij en politieke omgeving.

Ad Blok 2 Persoonlijke vaardighedenDit blok behandelt drie kerncompetenties die specifiek op het controllersvak zijn toege-spitst. De kerncompetenties zijn schriftelijk communiceren, conceptuele flexibiliteit en persoonlijke effectiviteit.

Ad Blok 3 Strategisch management en organisatie-inrichtingDit blok wordt verzorgd door docenten van de Vrije Universiteit. Onderwerpen zijn: karakteristieken, kenmerken en organisatie van overheidsorganisaties, bestuurlijke vernieuwing bij de overheid, strategisch management, verandermanagement en project-management.

Ad Blok 4 Management control en financial controlOnderwerpen die aan bod komen zijn: de planning- en controlcyclus, management control, risicomanagement, soft controls, financial control en de samenhang met management control, het baten-lastenstelsel, kostencalculaties en kostprijsberekeningen, investe-ringen, ex-ante beleidsevaluatie (vooral kosten- batenanalyse) en tenslotte de informa-tiehuishouding bij de rijksoverheid.

Ad Blok 6 Audit, toezicht en verantwoordingIn dit blok ligt de nadruk op het verkrijgen van kennis over auditing en de toezichtstruc-tuur bij de rijksoverheid. Aan de hand van een auditgame leert de controller wat hij van een auditor kan en mag verwachten.

Ad Referaat Het referaat is het sluitstuk van de opleiding en bestaat uit een schrifte-lijk advies van maximaal 20 pagina’s. De deelnemer kiest zelf een onderwerp dat van toepassing is op het public controllersvak en bruikbaar is voor de organisatie waarin de deelnemer werkzaam is. Het referaat wordt voor een examencommissie verdedigd.

Studiebelasting De opleiding heeft in het totaal een studiebelasting van indica-tief �08 dagdelen (in ongeveer 4-5 maanden). Deze is onderverdeeld over colleges, opdrachten die de deelnemer naast de colleges uitvoert, zelfstudie (ter voorbereiding van de colleges) en het schrijven van het referaat. Per week zijn er maximaal drie oplei-dingsdagen bij de Rijksacademie.

CertificaatDe beoordeling van een door de deelnemer geschreven referaat vindt plaats op twee aspecten. Ten eerste wordt het referaat getoetst op grond van inhoud en schrijfstijl. Ten tweede wordt de deelnemer getoetst op grond van de verdediging van het referaat voor

5005 EICPC 2008.indb 89 13-3-2008 11:48:45

90



de examencommissie. Voor beide aspecten moet een voldoende worden gehaald. Bij sommige blokken staan extra dagdelen voor het maken van opdrachten vermeld. Deze opdrachten tellen ook mee voor het behalen van het certificaat. Voor het behalen van het certificaat moet de deelnemer tevens minimaal 90% van de colleges hebben gevolgd.

CertificeringDe opleiding wordt op post-hbo niveau gecertificeerd door het CPION (Centrum Post Initieel Onderwijs Nederland). Door de certificering krijgt de opleiding een onafhanke-lijke toetsing en daarmee een erkende status door het CPION.

Heb je nog vragen?Neem dan contact met ons op.Zeestraat 86-9025�8 ad Den Haagt (070) 342 49 00f (070) 342 49 55e [email protected] meer informatie over de uitvoering van de controllersopleiding zie:www.rijksacademie.nl

5005 EICPC 2008.indb 90 13-3-2008 11:48:45


9�


4.2. Bestuursacademie nederland

Een visie op control25

Control is bij overheids- en overheidsgerelateerde instellingen zo langzamerhand geen nieuw begrip meer. De media getuigen daar wekelijks van. Er worden steeds meer controllers gevraagd, waaruit mag worden afgeleid dat ze iets betekenen in organisa-ties. Wie echter wil weten wat control precies inhoudt en wat controllers precies doen, wat hun toegevoegde waarde is, of wat ze weten en kunnen, merkt al snel dat het niet overal hetzelfde gaat en dat de ene controller de andere niet is. De vakliteratuur laat een wildgroei aan terminologie zien en er bestaat niet zoiets als een standaard voor control. Wel zijn er tendensen waar te nemen. Controllers worden geacht verder te kijken dan louter financiën, moeten kunnen denken vanuit de strategie van de organi-satie en moeten van buiten de organisatie naar binnen kunnen kijken. Veel meer dan vroeger moeten ze bovendien goed kunnen communiceren.

Was de opleiding in het begin sterk toegespitst op het ontwikkelen van productbegro-tingen en resultaatgericht werken, later is in toenemende mate de veranderende orga-nisatie centraal komen te staan. Bovendien is het besef gegroeid dat meer moet worden stilgestaan bij de zachte kant van control (control opgevat als motivatie, gedragsbeïn-vloeding, beïnvloeding van cultuur) en in die samenhang bij de persoonlijke effectiviteit van de controller. Op die manier is sinds �992 bij de Bestuursacademie een opleiding gegroeid. Kenmerkend is: de consequente toepassing van het control- begrip, de prag-matische aanpak en de brede aandacht voor persoonlijke effectiviteit. Deze opleiding is gericht op de praktijk, vanuit een breed gedefinieerd control-begrip, met een heldere opvatting over de rol van de controller en vanuit het perspectief van een voortdurend veranderende en vernieuwende organisatie.

Onze definitie van control is als volgt:Het geheel van maatregelen dat erop is gericht om met minimale inspanning, optimaal zeker en vast te stellen dat de middeleninzet en het functioneren van de organisatie in overeenstemming zijn met de doelen, zoals die door de top worden geformuleerd.Control is dan gericht op het beheersbaar maken en beheersen van de inzet van de middelen financiën, personeel en informatie. Dit is primair een managementtaak.

Wat control precies inhoudt verschilt per organisatie. Een grote organisatie vraagt een andere invulling van control dan een kleine. Een politiek bestuurlijke organisatie stelt specifieke eisen. Deze hangen samen met de aard van de besluitvorming, de openheid van de communicatie en de wijze waarop externe verantwoording plaatsvindt. Ook de omgeving waarin de organisatie functioneert, is van invloed. In een snel veranderende omgeving ziet control er anders uit dan in een stabiele. Als grote risico’s worden gelopen zal control daarop zijn aangepast. Het gaat echter wel steeds om maatregelen die als doel hebben ervoor te zorgen dat alles wat er in de organisatie gebeurt zoveel mogelijk is afgestemd op de doelen van de top van de organisatie. De top van de organisatie is in onze optiek altijd de politiek.

In feite is de grote uitdaging voor controllers bij de overheid gedragsbeïnvloeding. Immers, mensen bepalen wat er gebeurt. Als je denkt dat het beter kan en je hebt zelf niet de macht om dit af te dwingen ligt het speelveld voor je open.

25 De auteur: drs. L. (Louis) J.F. Dolmans hoofddocent controlopleidingen van de Bestuursacademie Nederland.

5005 EICPC 2008.indb 91 13-3-2008 11:48:46

92



Het curriculum van de controllersopleiding 2008

Het curriculum van de controllersopleiding van de Bestuursacademie Nederland is voor 2008 als volgt opgebouwd:

Module docentenCultuur voor Control Louis Dolmans en Petra Derks

Observeren en diagnosticeren Patrick van Veen

Persoonlijk leiderschap Ans Westendorp

Meten en doelmatigheidsonderzoek Louis Dolmans en Annette Corzilius

Actuele thema’s Rick Anderson

Bestuurlijke control Eric Roels

Kennismanagement Christiaan Stam

Personele control Hinrich Slobbe

Constante verbetering van control Louis Dolmans

Praktijkgebonden eindopdracht Louis Dolmans

Optioneel:

P&C coaching Frank Galesloot

Werkprocessen Otto Doorenbos

Budgetcyclus Programma, product, begroten, budgetteren en verslagleggen

Marco Kramer

AO/IC Michel van Breda

Persoonlijke effectiviteit Henk Geers

Intensiveringstraject diplomalijn Petra Derks

Examen Overheidscontroller Louis Dolmans, Ans Westendorp, Petra Derks

5005 EICPC 2008.indb 92 13-3-2008 11:48:46


93


4.3. Studiecentrum Bedrijf en Overheid

Sinds 2005 is het Studiecentrum voor bedrijf en Overheid actief op het werkterrein van de public controlling. Van deze activiteiten wordt hierna een indruk gegeven26.

Public Controlling en het Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid

Ondanks de economische groei in Nederland, worden publieke organisaties steeds meer gedwongen kostenbewust en maatschappelijk bewust om te gaan met de beschikbare middelen. De stakeholders verlangen verantwoording op een transparante manier en met de vraag naar efficiënte en effectieve bedrijfsvoering verschuift de rol van de finan-ciële professional steeds meer naar een multidisciplinaire functie.

Met als missie om nieuwsgierige professionals en specialisten theoretische en prakti-sche bagage te bieden, erkent het Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid (SBO) Public Controlling als een boeiend vakgebied dat voortdurend en volop in ontwikkeling is.

dag van de Public Controller

In samenwerking met het EICPC organiseert SBO jaarlijks de Dag van de Public controller. Met dit jaarcongres wordt het vakgebied public controlling onder brede aandacht gebracht. Dit jaar wordt het de tweede keer dat het jaarcongres public controlling in dit succesvolle samenwerkingsverband plaatsvindt.

Op de dag van de public controller staat de dynamiek van de financiële publieke functie centraal en komen zowel wetenschappelijke inzichten als aansprekende praktijkvoor-beelden aan bod.

Bovendien wordt met het congres een ontmoetingsplaats gerealiseerd voor de public controller. Kennis en ervaringen worden daarbij uitgewisseld.

Verkorte Controllers Opleiding

Voor een snelle update van de laatste ontwikkelingen of voor mensen die nooit eerder een specifieke opleiding in het vakgebied public controlling hebben gevolgd, organi-seert SBO in samenwerking met hoogwaardige docenten meerdere malen per jaar de verkorte opleiding public controlling. In het opleidingsprogramma staan de volgende onderwerpen centraal:�. Bestuurlijke besluitvorming en beleid In deze module staat ‘bestuur en economie van de publieke en non-profitsector’

centraal. Met aandacht voor de besluitvormingsprocessen die de individuele organi-satie overstijgen. Er wordt gekeken naar aspecten van strategievorming en naar de sturingsvraagstukken die daarmee samenhangen. Met specifieke aandacht voor o.m.:

- Besluitvorming, beleidsontwikkeling en doelstellingenbepaling - De rol en positie van de controller in besluitvormingstrajecten - Juridische aspecten van bestuur en beleid - Ontwikkelingen in public governance - Budgettair beleid

26 De auteurs: mr. S. (Sanne) Bruinstroop (manager Finance SBO) en C. (Carla) Nagel (conference manager SBO).

5005 EICPC 2008.indb 93 13-3-2008 11:48:46

94



2. De controlfunctie in de publieke sector In module 2 staat de controllersfunctie centraal. De aandachtsgebieden en concrete

taken van de moderne public controller worden in vogelvlucht behandeld. Vervol-gens wordt de functie van de controller in de organisatie en de relaties met andere aanverwante functies verder uitgediept. De volgende onderwerpen staan hierbij centraal:

- Ontwikkelingen controllersfunctie: rol en taken - De positie van de public controller in de organisatie - Organisatie van de financiële functie in publieke organisaties - Ontwikkelingen in ‘Public Management’ - Rol van de public controller bij veranderprocessen3. Management control en financial control Tijdens dit blok wordt dieper ingegaan op de planning en controlcyclus, management

control, risicomanagement, soft controls, financial control en de samenhang met management control. Daarnaast is er aandacht voor het baten-lastenstelsel, kosten-calculaties en kostprijs-berekeningen en investeringen. Hierbij komen de volgende onderwerpen aan bod:

- Sturing en beheersing in relatie tot programmasturing - Prestatiemanagement - Cost effectiveness - Strategisch management4. Bestuurlijke informatievoorziening en ICT Deze module staat in het teken van de invloed en inzet van moderne ICT op de zake-

lijke besluitvorming binnen organisaties. De belangrijkste aspecten van de AO/IC tegen de achtergrond van de toenemende informatiesering komen daarbij aan bod. Met aandacht voor onder andere:

- Risicoanalyse en interne controle - Toepassingen managementinformatiesystemen - Gebruiksdoelen van en kwaliteitseisen aan bestuurlijke informatie - Organisatie van de bestuurlijke informatieverzorging5. Auditing, toezicht en verantwoording In deze module ligt de nadruk op het verkrijgen van kennis in auditing en de toezichts-

structuur bij overheden en non-profitorganisaties. De volgende onderwerpen staan hierbij centraal:

- De nieuwe rol van audits in de sector - De toezichtfunctie van de public controller - Evaluatieonderzoeken - Vorm en inhoud van de verslaggeving - Externe verslaggeving en jaarrekeningcontrole

Voor meer informatie kijk op:- www.sbo.nl- http://www.jaarcongrespubliccontrolling.nl/- http://www.sbo.nl/controllersopleiding.htm.

5005 EICPC 2008.indb 94 13-3-2008 11:48:46


95


5. Publicaties public controlling

Dit artikel is van de hand van mw. A.W.M. (Astrid) van Leeuwen, uitgever van het uitgeeffonds Public Controlling van Sdu Uitgevers en dr. R.J. (Rick) Anderson, hoofdre-dacteur van het Tijdschrift voor Public Controlling.

Public controlling, uw vakgebied, is sterk in beweging!

Het werkterrein van de public controller is aan een continue verandering onderhevig. Daarbij staat de controller soms voor grote uitdagingen, als we de literatuur mogen geloven. Zo heeft de controller al een tijd geleden de stap van financial control naar managerial control moeten maken, zal hij zijn rol als ondersteuner moeten combi-neren met zijn rol als toetser, zal hij naast een interne tevens een externe oriëntatie moeten kennen, zal strateeg en katalysator moeten zijn, heeft hij als taak te zorgen dat bestuur en management adequaat kunnen functioneren, zal hij een hybride vorm gaan aannemen, moet verantwoording over maatschappelijke vraagstukken gaan afleggen, etc., etc. De eisen zijn hoog, het vak moeilijk en de uitdagingen enorm….

Over de dynamiek op uw werkterrein zullen de andere auteurs in dit Jaarboek u bijpraten. Wij vertellen u graag iets over de dynamiek binnen de ondersteunde infor-matieverzorging.

Sdu Uitgevers is een zelfstandige uitgeverij die informatie op de markt brengt voor de professionele gebruiker werkzaam bij de overheid en in de non-profitsector. Het domein public controlling werd in 2002 toegevoegd aan de aandachtsgebieden van Sdu Uitge-vers, op instigatie van de beroepsvereniging EICPC. In eerste instantie werd de boeken-reeks Public Controlling geïntroduceerd en in 2003 kwam daar het tijdschrift Public Controlling bij. Sdu Uitgevers wil in samenwerking met het EICPC, de universiteiten en hogescholen en onze sponsor Eiffel Consulting het platform voor professionalisering en onderzoek vormen op het terrein van Public Controlling.

5.1. tPC, tijdschrift voor public governance, audit en control

Sinds december 2005 vaart TPC, tijdschrift voor public governance, audit & control, een nieuwe koers. De doelgroep is breder geworden om aan te sluiten bij de ontwikkelingen op het vakgebied. De controlfunctie emancipeert en verbreedt zich: veelal van finan-ciële- naar ook niet-financiële gegevensverzameling en van beheer naar strategie. In de uitoefening van dat vakgebied komt de controller steeds vaker auditors tegen die zich evenzeer verbreden: weliswaar meer evaluatief, maar ook steeds meer gericht op niet-financiële doelstellingen. In de gehele non-profitsector zien wij daarbij nóg een actor opdoemen: de interne toezichthouder. Overal wordt het oude bestuursmodel vervangen door een Raad van Toezicht-model. En ook die Raad van Toezicht verbreedt zich van een gesprekspartner in de sfeer van bedrijfsvoering naar een interne toetser van kwaliteit, toegankelijkheid en doelmatigheid. Ook de Raad van Toezicht verbreedt zich.Tegen deze achtergrond van drie partners rondom het management van instellingen hebben Sdu Uitgevers en redactie gemeend het profiel van het blad te verbreden naar de samenwerking van controller, auditor en toezichthouder.Ook bij overheden zien we soortgelijke ontwikkelingen: de versterking van de reken-kamer, de dualisering van het lokaal bestuur, de scheiding tussen beleid, uitvoering

5005 EICPC 2008.indb 95 13-3-2008 11:48:46

96



en inspectie bij het rijk: het zijn allemaal organisatieontwikkelingen waarbinnen de drie toetsende functies tot ontwikkeling komen.

In het blad treft u onderwerpen aan op het terrein van management control, management accounting, bestuur & governance, doelmatigheidsonderzoek, evaluatiemethoden & auditing, juridisch relevante ontwikkelingen en – natuur-lijk – bestuurlijke informatieverzorging. Getracht wordt om iedere keer alle rele-vante sectoren aan bod te laten komen: centrale overheid, lokale overheid, zorg, onderwijs, welzijn en bijvoorbeeld politie-korpsen en sociale zekerheid.

Dit jaar bestaat TPC vijf jaar. Dit lustrum gaan we uitgebreid vieren met onze lezers. Houd TPC dus extra goed in de gaten in 2008!

De ontwikkelingen binnen uw vakgebied gaan snel en kenmerken zich door een grote diversiteit en een specialistisch karakter. De informatievoorziening speelt daar op in door u zes keer per jaar met TPC bij te praten over deze ontwikkelingen en u met de e-mailnieuwsbrief tussentijds op de hoogte te houden van tussentijdse ontwikkelingen.

De informatie die wordt geboden is praktisch toepasbaar en heeft een duidelijke relatie met de dagelijkse beroepspraktijk. Het blad biedt bij uitstek ‘how-to-informatie’ en wordt aangeboden door deskundigen uit de praktijk.

Hoofdredacteur is dr. R.J. Anderson, hoofddocent aan de postdoctorale opleiding tot controller in de publieke en non-profit sector van de Vrije Universiteit Amsterdam, hoofd rekenkameronderzoek bij ConQuaestor te Utrecht, programmamanager plan-ning & control aan de Bestuursacademie Nederland en lid van diverse rekenkamers. De redactie is zodanig samengesteld dat sprake is en blijft van optimale spreiding van deskundigheid over onderwerpen/thema’s en vakgebieden. TPC heeft naast de redactie een kern van vaste medewerkers waarop steeds een beroep kan worden gedaan en die regelmatig artikelen en interviews voor hun rekening nemen.

De verbondenheid met het EICPC komt niet alleen tot uiting in het destijds gelanceerde initiatief. Er bestaan nauwe banden tussen TPC en het EICPC, in de eerst plaats tot uiting komend in een redactielidmaatschap en een vaste katern van twee pagina’s in het blad. Leden van EICPC gebruiken het blad bovendien als platform voor ideeënontwik-keling en uitwisseling van visies. Beroepsgroep en uitgever staan daardoor steeds goed met elkaar in contact.

5005 EICPC 2008.indb 96 13-3-2008 11:48:47


97


5.2. Boekenreeks Public Controlling

De Public Controlling-boekenreeks biedt verdieping op onderwerpen op het gebied van Public Controlling, die nadrukkelijk aansluiten bij de praktijkgerichtheid van het tijd-schrift TPC. Tot nu toe zijn in deze reeks vijftien delen verschenen.

1. Agentschappen. Innovatie in bedrijfsvoering (9789012097666)Een resultaatgericht besturingsmodel van de rijksoverheidAlbert Kraak en Ronald van OosteroomDeze uitgave behandelt alle in en outs van de bedrijfsvoering binnen agentschappen. Het bevat een schat aan gegevens voor wie geïnte-resseerd is in de processen en statistieken van de agentschappen. Diverse ervaringsdeskundigen uit de overheid, wetenschap en consultancy geven in deze uitgave hun visie op het agentschap-model. Dit levert een interessante mix van theorie en praktijk op. [uitverkocht]

2. Hoofdlijnen van het nieuwe recht der rijksfinanciën (9789012097833)Goos MindermanHet financiële beleid van de nationale regering heeft grote conse-quenties en is relevant voor het werk van hele ambtenaren. Ook de Grondwet, de nieuwe Comptabiliteitswet en andere juridische bronnen geven regels en normen waaraan het financiële beleid van de overheid moet voldoen. Dit boek geeft een overzicht van de huidige hoofdlijnen van het recht der rijksfinanciën met inbegrip van relevante aankomende ontwikkelingen. Het boek is compact en compleet en is zeer bruikbaar voor velen die in de rijksdienst op financieel terrein werkzaam zijn.

3. Het BtW-compensatiefonds (9789012097840)Mattheus Wassenaar, Henk Wolvers en Brigitte BijlHet BTW-compensatiefonds is ingevoerd om een aantal verstoringen die de BTW-wetgeving tot gevolg heeft te elimineren. Dit boek beschrijft onder andere de volgende onderdelen van deze materie:• de redenen en de wijze van invoering van het fonds;• de afbakening van de BTW die voor compensatie in aanmerking

komt;• de wijze waarop de BTW van samenwerkingsverbanden in het fonds

betrokken wordt;• de financiële afhandeling van de compensatie.

4. Moderne bedrijfsvoering bij de overheid (9789012100403)Carl Berg, Ronald van Oosteroom en Jaap SlootmakerDe uitgave begint met de vertaling van strategie naar de interne organisatie. Vervolgens is er aandacht voor sturing, beheersing en kwaliteit voor het ‘concerndenken’. Tot slot wordt ingegaan op klantbewustheid bij de overheid. Dit boek is uitermate geschikt om managers en controllers binnen de publieke sector te assisteren bij het denken over en werken aan een effectieve bedrijfsvoering.[uitverkocht]

5005 EICPC 2008.indb 97 13-3-2008 11:48:49

98



5. resultaatgericht sturen en evalueren (9789012101264)Redactie: Peter van der Knaap en Ard SchilderResultaat gericht sturen en evalueren biedt een gerichte verkenning van beleidsinstrumentatie en beleidsevaluatie. Vanuit het perspec-tief van het resultaatgerichte sturingsmodel worden inzichten uittheorie en praktijk op systematische wijze gekoppeld. Naast een overzicht van resultaatgerichte beleidsinstrumenten wordt de lezer wegwijs gemaakt in de nieuwe kaders rond beleidsevaluatie.Dit boek is bedoeld voor iedereen die zich beroepsmatig bezig houdt met beleidsinstrumentatie en beleidsevaluatie.[uitverkocht]

6. Benchmarking in de publieke sector (9789012101431)Hans de Groot, Marcel Hoogwout, Anouk de Jong en Robbert-Jan Poerstamper

Benchmarking of bedrijfsvergelijking is een ook in de publieke sector snel aan populariteit winnend managementinstrument om de presta-ties van bedrijven of instellingen onderling te vergelijken en daaruit mogelijkheden voor verbetering af te leiden. Het grote voordeel van dit instrument voor een organisatie is de vergelijking met in werkelijkheid functionerende collega-instellingen, in tegenstelling tot vaak theoretische blauwdrukken over hoe een organisatie zou moeten functioneren. Dit boekje biedt een handvat aan bestuurders, managers en controllers in de publieke sector voor de aanpak van benchmarking in de praktijk. Voor dat doel zijn ook negen aanspre-

kende voorbeelden opgenomen van recente benchmark-onderzoeken bij het rijk, de lokale overheden en de zorg.[uitverkocht]

7. Actualiteiten Agentschappen (9789012107105)Ronald van Oosteroom en Jaap SlootmakerIn dit boek worden drie actuele thema’s behandeld. Het eerste thema is het scherper beoordelen van de doelmatigheid bij de agent-schappen. Daarvoor is een indeling naar de soorten primaire processen belangrijk. De primaire processen zijn immers bepalend voor de wijze waarop doelmatigheid kan worden bereikt. Het tweede thema is het professioneel opdrachtgeverschap op de ministeries. Hierdoor kunnen beleidsdirecties de uitvoering beter gaan aansturen. Het derde thema behandelt de shared services. Agentschappen blijken in toenemende mate een belangrijk vehikel te zijn om tot shared services te komen. Deze thema’s dragen gezamenlijk bij aan een verbetering van de uitvoering bij de rijksover-heid. Voor een deel ligt de sleutel hiervoor bij de agentschappen zelf. Voor een nog groter deel bij de kernministeries.

5005 EICPC 2008.indb 98 13-3-2008 11:48:50


99


8. naar een andere publieke sector (9789012107266)Rien Meijerink en Goos MindermanDit boek gaat over instellingen die zich op enige afstand van de over-heid bezighouden met het vervullen van publieke taken, al dan niet in combinatie met andere meer marktgerichte activiteiten. Dertien mensen die betrokken zijn bij dit thema hebben een bijdrage geschreven. Hieruit komt naar voren dat velen dit tijdsgewricht essentieel achten voor de toekomst van de publieke taakvervulling, evenals de organisatie en inrichting daarvan.

9. de outputgefinancierde overheidsorganisatie (9789012108331)Jan Zweers, Homme Biemold, Jan Jonker en Peter van Veen.Redactie: Martijn RidderbosOutputfinanciering prikkelt doelmatigheid en doeltreffendheid. Het stimuleert organisaties om de aangeboden producten/-diensten tegen minder kosten uit te voeren en tegelijkertijd inzicht te verschaffen in de kosten hiervan. In De outputgefinancierde overheidsorganisatie worden drie ontwikkelstromen beschreven: het inrichten van een administratie, het maken van afspraken en de formulering van spel-regels. Deze handleiding is voorzien van een handige zelftoets.

10. Omvang en betekenis van reservers bij publieke instellingen (9789012108591)Redactie: Eduard Gerritsen en Cees SterkDoordat er de laatste jaren bij gemeenten, provincies en woning-corporaties sprake is geweest van excessieve vermogensgroei zijn er veel discussies geweest over de reserves van publieke instellingen.Hoewel er al vele rapporten zijn geschreven over de vermogenspositie van deze instellingen, ontbreekt het meestal aan een theoretische basis. Omvang en betekenis van reserves bij publieke instellingen voorziet in deze behoefte met een duidelijk begrippenkader en prak-tijkvoorbeelden van auteurs uit diverse sectoren.

11. Marktactiviteiten een panacee voor publiek falen? (9789012111157)Raymond GradusVeel publieke organisaties verrichten naast hun publieke taak ook commerciële activiteiten. Hybriditeit, zoals dit bestuursmodel heet, zou nuttig zijn, omdat het een positieve interactie teweeg-brengt tussen publieke en private activiteiten. Raymond Gradus, in november 2005 benoemd tot hoogleraar Bestuur en Economie van de publieke sector en non-profit sector aan de VU, betoogt in dit elfde deel van de Public Controlling-reeks dat voor deze stelling het nood-zakelijke bewijs ontbreekt.

5005 EICPC 2008.indb 99 13-3-2008 11:48:51

�00



12. Operationele budgettering (9789012111591)Nico Mol

In de publieke sector blijkt het vaak moeilijk aan toegekende budgetten duidelijke afspraken te koppelen over de ‘tegenprestatie’ die voor de verstrekte middelen moet worden verricht. Meestal is aan het budget alleen een algemene taakomschrijving gekoppeld (waarin het doel van het budget wordt vastgelegd, bijvoorbeeld “bevordering van de veiligheid”), en/of worden slechts middelen gespecificeerd (onder andere indelingen naar salarissen en andere personeelskosten, huisvestingskosten). Op die manier is niet goed te beoordelen of organisaties waar voor hun geld leveren. Veel overheidsorganisaties proberen daar met ‘programmabegrotingen’

productbegrotingen’ of ‘prestatiebegrotingen’ wat aan te doen, maar in het algemeen met weinig succes. Operationele budgettering in de publieke sector biedt u handvatten om daarmee wel resultaat te behalen.

13. de controlfunctie in de publieke en non-profitsector (9789012112529)Caren van Egten en Wim VeldmanDe controlfunctie in de publieke- en non profit-sector is niet alleen een moderne functie met perspectief, maar op dit moment zeker ook een functie met uitdagingen in inspiratievolle omgevingen. Naast vele beleidsmatige vraagstukken is er nadrukkelijk een maat-schappelijke vraag naar toezicht, governance en naar rekenschap, verantwoording. Kortom, voor alle burgers een boeiende tijd. Deze bewegingen leiden tot bewegingen in organisaties. De onderwerpen waarop wordt gestuurd en beheerst, veranderen. De vraag naar bestuurlijke informatie neemt toe. De effectiviteit van het manage-ment controlsysteem is onderwerp van aandacht. De organisatie van de verantwoording (bedrijfsvoeringverklaring, ‘in control statement’) wordt in het licht van de veranderende toezichtverhoudingen opnieuw bezien. Bij deze ontwikkelingen is de public controller niet alleen nauw betrokken, maar speelt daarin een scharnierende rol. In deze publicatie wordt de functie van public controller, gegeven alle ontwikke-lingen, vanuit verschillende perspectieven, beschreven. De lijvigheid van het métier is door onder andere het veelvuldig gebruik van voetnoten buiten het boek geplaatst. Tegelijkertijd kan de lezer die verdieping zoekt met de aanwijzingen zeer goed uit de voeten.

14. Governance in het onderwijs: een nieuwe balans? (9789012123006)Redactie: Gooos Minderman

In deze bundel wordt een aantal aspecten van dit veelomvattende proces van bestuurlijke verandering uitgelicht, specifiek gericht op de sector van het onderwijs. De rol van de leraar als professional, de taak en houding van de raad van toezicht, de sterk veranderende invloed van de omgeving van de onderwijsinstelling, internationale ontwikkelingen en een groot aantal andere aspecten passeren de revue. Ook worden er parallellen getrokken met andere sectoren.

5005 EICPC 2008.indb 100 13-3-2008 11:48:52


�0�


15. de waarde van de public controller (9789012123013)Redactie: Raymond Gradus, Goos Minderman, Tjerk Budding en Caren van EgtenDit boek gaat in op belangrijke ontwikkelingen voor de public controller. Het probeert hem/haar een spiegel voor te houden, die moet leiden tot een mirror of excellence. Het boek is opgebouwd uit drie delen. In deel I wordt op basis van zeven bijdragen het werk-gebied van de public controller uiteengezet. Uit de bijdragen blijkt breedte van het werkterrein van de public controller. In deel II zijn vijf bijdragen opgenomen over de vakontwikkeling, uiteenlopend van Bestuurlijke Informatieverzorging tot de hybride controller. Deel III bestaat gaat in op de toekomst van de public controller. Er wordt onder meer stilgestaan bij controlinstrumenten voor publieke dienstverlening, de regierol, de maatschappelijke meerwaarde en de uitda-gingen van de public controller. De waarde van de public controller is een lustrumboek ter gelegenheid van het afstuderen van de vijfde cohort van de postgraduate control-lersopleiding in de publieke en non-profitsector aan de Vrije Universiteit Amsterdam. De bijdragen zijn geschreven door docenten aan de VU, docenten aan zusteropleidingen en een groot aantal betrokkenen bij het vak van public controller.

Met actief rentemanagement beïnvloedt u de financieringskosten van uw woningcorporatie. Zo kunt u belangrijke besparingen realiseren door gebruik te maken van afgeleide renteproducten. Fortis heeft zich sterk gespecialiseerd in renteproducten voor woningcorporaties. Wij kennen de sector, de risico’s en de bijbehorende, onderscheidende oplossingen. Samen met u vertalen we onze visie op de rentemarkt naar innovatieve oplossingen. Wilt u ook een betrokken gesprekspartner met kennis van de publieke sector? Bel naar (010) 401 81 15 of reageer per e-mail: [email protected]

www.fortisbusiness.com

Getting you there.

Merchant Banking

rentemanagement2



Getting you there.

Merchant Banking

rentemanagement2



Getting you there.

Merchant Banking

rentemanagement2



Getting you there.

Merchant Banking

rentemanagement2

5005 EICPC 2008.indb 101 13-3-2008 11:48:53

1000-20-7000-8436 EICPC 2008 Kleur: fc

Integriteit en transparant handelen zijn, evenals een goede verantwoording en adequaat toezicht, essentieel voor goed bestuur. Van de overheid en in de zorg, het onderwijs en de woningsector wordt good public governance verwacht. Hoe kunnen deze organisaties laten zien dat zij hun maatschappelijke doelstellingen op verantwoor-de wijze realiseren? We vragen het aan Floor Kist en Teun Sluijters, governance specialisten bij Corgwell.

Public governance, kunnen jullie daar eens een prak-tische definitie van geven?Floor: Jazeker: het scheppen van waarborgen voor de kwaliteit van het bestuur. Die waarborgen heb-ben betrekking op checks and balances, kwaliteit van management en beheersing, transparantie en integriteit. Een gezonde organisatie, die duurzame relaties met haar omgeving onderhoudt.

Wat moet je daarvoor doen?Teun: Duidelijkheid verschaffen aan alle interne en externe belanghouders over je doelen, je plannen en je resultaten. Inzicht geven in de middelen die je daarvoor inzet en in de risico’s die je daarbij hebt onderkend. Ook inzicht geven in de wijze waarop je te werk gaat: de processen en de verdeling van bevoegdheden. En als je onverhoopt fouten mocht hebben gemaakt; uitleggen hoe je het in de toe-komst beter gaat aanpakken.

Hoe kan Corgwell hierbij helpen?Floor: We hebben een breed palet aan diensten. Gespecialiseerde consultants op het gebied van

internal control, informatievoorziening en risico-management. Maar ook op juridisch gebied en op het gebied van beleidsvorming en changemanage-ment. Daarnaast hebben we project en interim-managers die kunnen helpen bij de implementatie van de veranderingen.

Maar dat kunnen andere bureaus toch ook?Teun: We zijn een nieuwe en jonge organisatie, die de dingen op een andere manier aanpakt. Een beetje eigenzinnig, in de goede zin van het woord. In plaats van alle specialismen in huis te hebben, investeren we veel liever in samenwerking met zelfstandige professionals of met nichespelers in de markt. Daarmee beschikken we over de belang-rijkste en beste methoden en technieken. Wat we steeds doen is praktische oplossingen leveren die iets opleveren voor publieke sector organisaties: waardecreatie.

Waardecreatie?Floor: Jazeker. Beleidmakers en bestuurders bepalen de inhoud en de publieke resultaten die ze willen bereiken: de publieke waarde. Maar ze weten niet altijd hoe ze hierop moeten sturen. Wij helpen pu-blic controllers, zodat zij goed kunnen adviseren over de vertaling van beleid naar indicatoren. Om-dat we beide werelden goed kennen, spreken we beide talen.

Met wie kunnen geïnteresseerden contact opnemen?Met Floor Kist of met Teun Sluijters via ons kan-toor in Houten (030-6355444) of via [email protected] of [email protected].

1_1_stC5_fc_B.indd 1 18-02-2008 15:50:19


�03


6. Statuten en reglementen

6.1 Statuten

Naam, zetel en duur.

Artikel 1.�. De vereniging draagt de naam: “Europees Instituut voor Certified Public Controllers”,

afgekort: “EIvCPC”. In het verkeer met buitenlanders kan de vereniging worden aangeduid met de naam:

“European Institute of Certified Public Controllers”.2. Zij heeft haar zetel in de gemeente ‘s-Gravenhage.3. De vereniging is opgericht voor onbepaalde tijd.

Doel.Artikel 2.�. De vereniging heeft ten doel: a. het in privaatrechtelijk verband verenigen van afgestudeerden van een opleiding

als bedoeld in lid 3 van dit artikel en studenten aan een opleiding als bedoeld in de leden 3 en 4 van dit artikel;

b. het behartigen van de belangen van de leden en aspirant-leden; c. het bevorderen van een verantwoorde beroepsuitoefening door de leden; d. het houden van merken en, voor zover het betreft collectieve merken, het houden

van toezicht op het gebruik van deze merken; e. alles te doen wat de ontwikkeling van het beroep van Public Controller bevor-

dert.2. Zij tracht dit doel te bereiden door: a. het zorg dragen voor een hoog niveau van de opleidingen als bedoeld in lid 3 van

dit artikel; b. het vaststellen en handhaven van een Reglement Beroepsuitoefening (RBU) voor

de leden; c. het zorg dragen dat de leden hun vak (kunnen) onderhouden door het (doen) orga-

niseren van applicatiecursussen alsmede het (doen) verzorgen van vaktechnische bijeenkomsten, congressen, seminars, symposia en dergelijke;

d. het stimuleren en (doen) uitvoeren van onderzoek alsmede het stimuleren van publicaties op het gebied van de functie van Public Controller;

e. het geven van (beroeps)voorlichting aan de leden, aspirant-leden en derden; f. het geven van bekendheid aan het bestaan, het nut en de doelstellingen van de

vereniging; g. andere wettige middelen.3. Erkende opleidingen zijn de postdoctorale opleidingen en daaraan gelijkgestelde

opleidingen welke krachtens een daartoe strekkend besluit van het Bestuur, erken-ning hebben gekregen. Het Bestuur kan slechts tot erkenning besluiten na een posi-tief advies daartoe van de Commissie voor de Accreditering, als bedoeld in artikel �8. Tot intrekking van een erkenning kan het Bestuur slechts besluiten na een advies tot intrekking van de Commissie voor de Accreditering.

4. Nog niet erkende opleidingen zijn die opleidingen die erkenning hebben aange-vraagd en welke aanvraag door de Commissie voor de Accreditering ontvankelijk is verklaard.

5005 EICPC 2008.indb 103 13-3-2008 11:48:53

�04



Leden-CPC, aspirant-leden, ereleden, begunstigersArtikel 3.�. De vereniging kent: - leden-CPC; - aspirant-leden; - ereleden; en - begunstigers. Alleen leden-CPC zijn leden in de zin van titel 2, boek 2 van het Burgerlijk Wetboek.

Waar in deze statuten wordt gesproken van leden worden daaronder verstaan leden-CPC, aspirant-leden en ereleden, tenzij het tegendeel uitdrukkelijk anders blijkt.

2. Leden-CPC kunnen slechts zijn natuurlijke personen die afgestudeerd zijn aan een erkende opleiding als bedoeld in lid 3 van artikel 2 of een gelijkwaardige opleiding hebben afgerond in het buitenland. Welke opleiding als gelijkwaardig kan worden beschouwd is ter beoordeling aan de Vaktechnische Commissie als bedoeld in artikel �9.

3. Aspirant-leden kunnen zijn natuurlijke personen die als student zijn ingeschreven aan een opleiding als bedoeld in de leden 3 en 4 van artikel 2, alsmede degenen die van plan zijn de opleiding te gaan volgen doch nog niet voldoen aan de toelatingseis van twee jaar praktijkervaring.

4. Ereleden zijn zij, die wegens hun buitengewone verdiensten jegens de vereniging of in het kader van de doelstelling van de vereniging op voorstel van het Bestuur door de algemene vergadering daartoe zijn benoemd en die benoeming hebben aanvaard.

5. Begunstigers zijn natuurlijke- of rechtspersonen, die zich jegens de vereniging verbonden hebben tot het doen van een jaarlijkse donatie van tenminste eenduizend gulden (ƒ �.000,00).

6. Het Bestuur houdt een ledenregister bij waarin de namen en adressen van alle leden zijn opgenomen. De leden zijn verplicht ervoor te zorgen dat de voor het ledenre-gister benodigde gegevens steeds volledig bekend zijn bij het Bestuur.

7. Het lidmaatschap van leden-CPC of aspirant-leden is persoonlijk en daardoor niet overdraagbaar noch vatbaar om door erfopvolging te worden verkregen.

Toelating.Artikel 4.�. Als lid-CPC of aspirant-lid kan men worden toegelaten nadat men schriftelijk een

verzoek dienaangaande bij het Bestuur heeft ingediend. Het Bestuur beslist over de toelating. Bij niet-toelating door het Bestuur kan de algemene vergadering alsnog tot toelating besluiten. Op een dergelijk besluit is het bepaalde in de leden 3 en 4 van artikel 23 van overeenkomstige toepassing.

2. Begunstiger kan men worden door schriftelijke aanmelding bij het Bestuur, dat over de toelating beslist. In de aanmelding moet het bedrag van de jaarlijkse contributie worden medegedeeld.

Aspirant-leden - begunstigersArtikel �.�. Aspirant-leden en begunstigers hebben geen andere rechten en verplichtingen dan

die welke hun bij of krachtens de statuten zijn toegekend en opgelegd.2. De rechten en verplichtingen van een aspirant-lid en een begunstiger kunnen te

allen tijde wederzijds door opzegging worden beëindigd behoudens dat de jaarlijkse bijdrage over het lopende verenigingsjaar voor het geheel verschuldigd blijft.

3. Opzegging door de vereniging geschiedt door het Bestuur.

5005 EICPC 2008.indb 104 13-3-2008 11:48:53


�05


Schorsing.Artikel 6.Het Bestuur is bevoegd een lid-CPC of een aspirant-lid te schorsen voor een periode van ten hoogste drie maanden ingeval deze, na bij herhaling daartoe op te zijn gewezen, in strijd handelt met zijn verplichtingen uit hoofde van het lidmaatschap of door hande-lingen of gedragingen het belang van de vereniging in ernstige mate heeft geschaad.Gedurende de periode dat een lid-CPC of aspirant-lid is geschorst kunnen de aan het lidmaatschap verbonden rechten niet worden uitgeoefend onverminderd - voor wat betreft een lid-CPC - het bepaalde in de laatste volzin van lid � van artikel �2.

Einde van het lidmaatschap-CPC.Artikel 7.�. Het lidmaatschap van een lid-CPC eindigt: a. door opzegging door het lid; b. door opzegging door de vereniging.

Deze kan geschieden: wanneer het lid heeft opgehouden aan de vereisten voor het lidmaatschap bij de statuten gesteld te voldoen; wanneer hij zijn verplichtingen jegens de vereniging niet nakomt; als ook wanneer redelijkerwijs van de vereniging niet gevergd kan worden het lidmaatschap te laten voortduren.

c. door ontzetting. Deze kan geschieden wanneer een lid in strijd met de statuten, reglementen of besluiten der vereniging handelt, of de vereniging op onredelijke wijze benadeelt.

2. Opzegging door de vereniging geschiedt door het Bestuur en dient aan alle leden te worden meegedeeld.

3. Opzegging van het lidmaatschap door een lid geschiedt schriftelijk aan het Bestuur.4. Opzegging van het lidmaatschap door het lid of door de vereniging kan slechts schrif-

telijk geschieden tegen het einde van een verenigingsjaar en met inachtneming van een opzeggingstermijn van een maand.

Echter kan het lidmaatschap onmiddellijk worden beëindigd indien van de vereni-ging of van het lid redelijkerwijs niet gevergd kan worden het lidmaatschap te laten voortduren.

5. Een opzegging in strijd met het bepaalde in het vorige lid, doet het lidmaatschap eindigen op het vroegst toegelaten tijdstip volgende op de datum waartegen was opgezegd.

6. Een lid kan zijn lidmaatschap ook met onmiddellijke ingang opzeggen binnen één maand nadat hem een besluit is meegedeeld tot omzetting van de vereniging in een andere rechtsvorm of tot fusie. Een lid is niet bevoegd door opzegging van zijn lidmaatschap een besluit waarbij de verplichtingen van de leden van geldelijke aard zijn verzwaard, te zijnen opzichte uit te sluiten.

7. Ontzetting uit het lidmaatschap geschiedt door het Bestuur.8. Van een besluit tot opzegging van het lidmaatschap door de vereniging op grond

dat redelijkerwijs van de vereniging niet gevergd kan worden het lidmaatschap te laten voortduren en van een besluit tot ontzetting uit het lidmaatschap staat de betrokkene binnen één maand na ontvangst van de kennisgeving beroep open op de algemene vergadering. Het betrokken lid wordt ten spoedigste schriftelijk van het besluit, met opgave van redenen, in kennis gesteld. Gedurende de beroepstermijn en hangende het beroep is het lid geschorst.

9. Wanneer het lidmaatschap in de loop van een verenigingsjaar eindigt, blijft desal-niettemin de jaarlijkse bijdrage voor het geheel verschuldigd.

5005 EICPC 2008.indb 105 13-3-2008 11:48:53

�06



Geldmiddelen.Artikel 8.�. De geldmiddelen der vereniging bestaan uit: - de contributies van de leden-CPC en aspirant-leden; - donaties van de begunstigers; - erfstellingen, legaten en schenkingen; en - overige baten.2. Leden en aspirant-leden zijn gehouden tot het betalen van een jaarlijkse contributie,

waarvan de hoogte jaarlijks, op voorstel van het Bestuur, door de algemene vergade-ring tijdens de jaarvergadering wordt vastgesteld. Zij kunnen daartoe in categorieën worden ingedeeld die een verschillende bijdrage betalen.

3. Ereleden betalen geen contributie.

Bestuur.Artikel 9.�. Het Bestuur bestaat uit tenminste drie personen, waaronder een voorzitter, een

secretaris en een penningmeester. De functies van secretaris en penningmeester kunnen in één persoon worden verenigd. Het aantal bestuursleden wordt vastgesteld door de algemene vergadering. Het Bestuur benoemt uit zijn midden een dagelijks bestuur, waarvan in elk geval de voorzitter, de secretaris en de penningmeester deel uitmaken.

2. De bestuursleden worden door de algemene vergadering uit de leden-CPC der vereni-ging benoemd voor een periode van ten hoogste vier jaar. Het Bestuur stelt zelf een rooster van aftreden vast. Ieder bestuurslid kan eenmaal worden herbenoemd. Zolang een vacature niet is vervuld geldt het Bestuur als volledig samengesteld.

3. De benoeming geschiedt uit één of meer bindende voordrachten opgemaakt door het Bestuur of vijf leden-CPC behoudens het bepaalde in lid 5.

De voordracht van het Bestuur wordt bij de oproeping voor de vergadering mede-gedeeld. De voordracht van vijf leden-CPC dient uiterlijk twee dagen voor de dag waarop de algemene vergadering plaatsvindt aan het Bestuur schriftelijk te worden meegedeeld.

4. Aan elke voordracht kan het bindend karakter worden ontnomen door een met tenminste twee/derde van de uitgebrachte stemmen genomen besluit van de alge-mene vergadering, genomen in een vergadering waarin tenminste de helft van de leden aanwezig of vertegenwoordigd is.

5. Is geen voordracht opgemaakt, of besluit de algemene vergadering overeenkomstig het voorgaande lid de opgemaakte voordrachten het bindend karakter te ontnemen, dan is de algemene vergadering vrij in de keus.

6. Indien er meer dan één bindende voordracht is, geschiedt de benoeming uit die voor-drachten.

7. De algemene vergadering kan een bestuurslid, behoudens beperkingen volgens de statuten schorsen of ontslaan indien zij daartoe termen aanwezig acht. Op de besluitvorming daaromtrent is het bepaalde in de leden 3 en 4 van artikel 23 van overeenkomstige toepassing. Een schorsing, die niet binnen drie maanden gevolgd wordt door een besluit tot ontslag, eindigt door het verloop van die termijn.

8. Bestuursleden zijn bevoegd te allen tijde zelf hun ontslag te nemen. Voorts eindigt het bestuurslidmaatschap door het eindigen van het lidmaatschap van de vereni-ging.

5005 EICPC 2008.indb 106 13-3-2008 11:48:54


�07


Bestuurstaak/vertegenwoordiging/besluitvorming.Artikel 10.�. Behoudens beperkingen volgens de statuten is het Bestuur belast met het besturen

der vereniging. Het Bestuur ziet er op toe dat de leden van de vereniging zich gedragen conform het

door de algemene vergadering vastgestelde Reglement Beroepsuitoefening (RBU). Tevens houdt het Bestuur op deugdelijke en doeltreffende wijze toezicht op het

gebruik van merken waarvan de vereniging houder is.2. Het Bestuur is bevoegd onder zijn verantwoordelijkheid bepaalde onderdelen van zijn

taak te doen uitvoeren door commissies, die door het Bestuur worden benoemd.3. Het Bestuur is, mits met goedkeuring van de algemene vergadering, bevoegd te

besluiten tot het aangaan van overeenkomsten tot verkrijging, vervreemding of bezwaring van registergoederen, en tot het aangaan van overeenkomsten waarbij de vereniging zich als borg of hoofdelijk medeschuldenaar verbindt, zich voor een derde sterk maakt of zich tot zekerheidstelling voor een schuld van een ander verbindt.

Op het ontbreken van deze goedkeuring kan tegen derden beroep worden gedaan.4. Het Bestuur behoeft de goedkeuring van de algemene vergadering voor besluiten

tot het aanvragen van faillissement en surséance van betaling met betrekking tot de vereniging. Op het ontbreken van deze goedkeuring kan tegen derden geen beroep worden gedaan.

5. Onverminderd het in de laatste volzin van lid 3 bepaalde wordt de vereniging verte-genwoordigd door:

a. hetzij door het Bestuur; b. hetzij door twee leden van het dagelijks bestuur.6. Het Bestuur kan een zijner leden of een derde een al dan niet doorlopende schrifte-

lijke volmacht geven om de vereniging binnen de in die volmacht omschreven grenzen te vertegenwoordigen.

7. Het Bestuur besluit met volstrekte meerderheid van de uitgebrachte stemmen. Ingeval de stemmen staken is het voorstel verworpen.

Algemene vergadering.Artikel 11.�. Aan de algemene vergadering komen in de vereniging alle bevoegdheden toe, die niet

door de wet of de statuten aan andere organen zijn opgedragen. De algemene vergadering heeft ondermeer de volgende taken en bevoegdheden: a. het vaststellen van het algemene beleid; b. het vaststellen van de begroting; c. het benoemen, schorsen en ontslaan van de leden van het Bestuur; d. het nemen van een besluit tot het wijzigen van de statuten en ontbinding van de

vereniging; e. het vaststellen van de jaarlijkse contributie van de leden; f. het goedkeuren van de besluiten van het Bestuur als vermeld in de leden 3 en 4 van

artikel �0.2. De algemene vergadering vergadert tenminste eenmaal per jaar. Jaarlijks, uiterlijk

zes maanden na afloop van het verenigingsjaar, wordt een algemene vergadering - de jaarvergadering - gehouden. In de jaarvergadering komen onder meer aan de orde:

a. het jaarverslag en de rekening en verantwoording bedoeld in artikel �6 met het verslag van de aldaar genoemde commissie;

b. vaststelling van de contributie; c. voorziening in eventuele vacatures; d. voorstellen van de leden, aangekondigd bij de oproeping voor de vergadering.

5005 EICPC 2008.indb 107 13-3-2008 11:48:54

�08



3. Andere algemene vergaderingen worden gehouden zo dikwijls het Bestuur dit wense-lijk oordeelt.

4. Voorts is het Bestuur op schriftelijk verzoek van tenminste een zodanig aantal leden als bevoegd is tot het uitbrengen van één/tiende gedeelte van de stemmen verplicht tot het bijeenroepen van een algemene vergadering op een termijn van niet langer dan vier weken.

Indien aan het verzoek binnen veertien dagen geen gevolg wordt gegeven, kunnen de verzoekers zelf tot die bijeenroeping overgaan door oproeping overeenkomstig artikel �5.

Toegang en stemrecht in de algemene vergadering.Artikel 12.�. Toegang tot de algemene vergadering hebben alle leden-CPC, aspirant-leden,

ereleden en begunstigers van de vereniging. Geen toegang hebben geschorste leden, behoudens het bepaalde in de volgende

volzin, en geschorste bestuursleden. Een geschorst lid heeft toegang tot de vergade-ring waarin het besluit tot schorsing wordt behandeld en is bevoegd over het besluit tot schorsing het woord te voeren.

2. Over toelating van andere dan de in lid � bedoelde personen beslist het Bestuur.3. Ieder lid-CPC van de vereniging dat niet geschorst is, heeft één stem.4. Een lid-CPC kan zijn stem door een schriftelijk daartoe gemachtigd ander lid-CPC

uitbrengen. Een lid-CPC kan ter vergadering ten hoogste twee andere leden-CPC vertegenwoordigen.

Voorzitterschap - notulen.Artikel 13.�. De algemene vergaderingen worden geleid door de voorzitter van het Bestuur.

Ontbreekt de voorzitter, dan treedt één der andere bestuursleden, door het Bestuur aan te wijzen, als voorzitter op.

Wordt ook op deze wijze niet in het voorzitterschap voorzien, dan voorziet de verga-dering daarin zelve.

2. Van het verhandelde in elke vergadering worden door de secretaris van het Bestuur of een ander door de voorzitter daartoe aangewezen persoon notulen gemaakt, die door de voorzitter en de secretaris na vaststelling worden ondertekend. Zij die de vergadering bijeenroepen kunnen een notarieel proces-verbaal van het verhandelde doen opmaken. De inhoud van de notulen of van het proces-verbaal wordt ter kennis van de leden gebracht.

Besluitvorming van de algemene vergadering.Artikel 14.�. Het ter algemene vergadering uitgesproken oordeel van de voorzitter omtrent de

uitslag van een stemming is beslissend. Hetzelfde geldt voor de inhoud van een genomen besluit, voor zover gestemd werd over een niet schriftelijk vastgelegd voor-stel.

2. Wordt echter onmiddellijk na het uitspreken van het oordeel van de voorzitter de juistheid daarvan betwist, dan vindt een nieuwe stemming plaats, indien de meer-derheid der vergadering of, indien de oorspronkelijke stemming niet hoofdelijk of schriftelijk geschiedde, een stemgerechtigde aanwezige dit verlangt. Door deze nieuwe stemming vervallen de rechtsgevolgen van de oorspronkelijke stemming.

3. Tenzij de statuten anders bepalen, worden alle besluiten van de algemene vergade-ring genomen met volstrekte meerderheid van de uitgebrachte stemmen.

5005 EICPC 2008.indb 108 13-3-2008 11:48:54


�09


4. Blanco stemmen worden beschouwd als niet te zijn uitgebracht.5. Alle stemmingen over de benoeming van personen geschieden schriftelijk. Alle

overige stemmingen geschieden mondeling, tenzij de voorzitter een schriftelijke stemming gewenst acht of één der stemgerechtigden zulks vóór de stemming verlangt. Schriftelijke stemming geschiedt bij ongetekende, gesloten briefjes. Besluitvorming bij acclamatie is mogelijk, tenzij een stemgerechtigde hoofdelijke stemming verlangt.

6. Indien bij een verkiezing van personen niemand de volstrekte meerderheid heeft verkregen, heeft een tweede stemming, of in geval van een bindende voordracht, een tweede stemming over de voorgedragen kandidaten plaats. Heeft alsdan weder niemand de volstrekte meerderheid verkregen, dan vinden herstemmingen plaats, totdat hetzij één persoon de volstrekte meerderheid heeft verkregen, hetzij tussen twee personen is gestemd en de stemmen staken.

Bij gemelde herstemmingen (waaronder niet is begrepen de tweede stemming) wordt telkens gestemd tussen de personen, op wie bij de voorafgaande stemming is gestemd, evenwel uitgezonderd de persoon, op wie bij die voorafgaande stemming het geringste aantal stemmen is uitgebracht. Is bij die voorafgaande stemming het geringste aantal stemmen op meer dan één persoon uitgebracht, dan wordt door loting uitgemaakt, op wie van die personen bij de nieuwe stemming geen stemmen meer kunnen worden uitgebracht.

Ingeval bij een stemming tussen twee personen de stemmen staken, beslist het lot wie van beiden is verkozen.

7. Indien de stemmen staken over een voorstel niet rakende verkiezing van personen, wordt het voorstel geacht te zijn verworpen.

8. Een eenstemmig besluit van alle leden, ook al zijn dezen niet in een vergadering bijeen, heeft, mits met voorkennis van het Bestuur genomen, dezelfde kracht als een besluit van de algemene vergadering.

9. Zolang in een algemene vergadering alle leden aanwezig of vertegenwoordigd zijn, kunnen geldige besluiten worden genomen, mits met algemene stemmen, omtrent alle aan de orde komende onderwerpen - dus mede een voorstel tot statutenwijziging of tot ontbinding - ook al heeft geen oproeping plaatsgehad of is deze niet op de voorgeschreven wijze geschiedt of is enig ander voorschrift omtrent het oproepen en houden van vergaderingen of een daarmee verband houdende formaliteit niet in acht genomen.

Bijeenroeping algemene vergadering.Artikel 1�.�. De algemene vergaderingen worden bijeengeroepen door het Bestuur, onvermin-

derd het bepaalde in lid 4 van artikel ��. De oproeping geschiedt schriftelijk aan de adressen van de leden volgens het ledenregister bedoeld in artikel 3. De termijn voor de oproeping bedraagt tenminste twee weken.

2. Bij de oproeping worden de te behandelen onderwerpen vermeld onverminderd het bepaalde in de artikelen 23 en 25.

Jaarverslag – rekening en verantwoording.Artikel 16.�. Het verenigingsjaar loopt van één januari tot en met éénendertig december.2. Het Bestuur is verplicht van de vermogenstoestand van de vereniging en van alles

betreffende de werkzaamheden van de vereniging, naar de eisen die voortvloeien uit deze werkzaamheden, op zodanige wijze een administratie te voeren en de daartoe behorende boeken, bescheiden en andere gegevensdragers op zodanige wijze te

5005 EICPC 2008.indb 109 13-3-2008 11:48:54

��0



bewaren, dat te allen tijde de rechten en verplichtingen van de vereniging kunnen worden gekend.

3. Het Bestuur brengt op de jaarvergadering als bedoeld in lid 2 van artikel ��, behou-dens verlenging van deze termijn door de algemene vergadering, zijn jaarverslag uit over de gang van zaken in de vereniging en over het gevoerde beleid. Het legt de balans en de staat van baten en lasten met een toelichting ter goedkeuring aan de algemene vergadering over. Deze stukken worden ondertekend door de bestuurs-leden; ontbreekt de ondertekening van een of meer hunner, dan wordt daarvan onder opgave van redenen melding gemaakt. Na verloop van de termijn waarbinnen de rekening en verantwoording dient te worden afgelegd kan ieder lid van de gezamen-lijke bestuurders in rechte vorderen dat zij deze verplichtingen nakomen.

4. De algemene vergadering benoemt jaarlijks uit de leden-CPC een commissie van tenminste twee personen, die geen deel mogen uitmaken van het Bestuur. Deze commissie onderzoekt de stukken als bedoeld in de tweede volzin van lid 3 van dit artikel en brengt aan de algemene vergadering verslag van haar bevindingen uit.

5. Vereist het onderzoek van de rekening en verantwoording bijzondere boekhoudkun-dige kennis, dan kan de commissie als bedoeld in lid 4 van dit artikel zich door een deskundige doen bijstaan.

Het Bestuur is verplicht aan de commissie alle door haar gewenste inlichtingen te verschaffen, haar desgewenst de kas en de waarden te tonen en de boeken, bescheiden en andere gegevensdragers van de vereniging voor raadpleging beschik-baar te stellen.

6. De last van de commissie kan te allen tijde door de algemene vergadering worden herroepen, doch slechts door de benoeming van een andere commissie.

7. De goedkeuring door de algemene vergadering strekt het Bestuur tot décharge over zijn in het afgelopen jaar gevoerde bestuur, voo rzover dit uit de rekening en verant-woording blijkt.

8. Het Bestuur is verplicht de bescheiden als bedoeld in de leden 2 en 3 van dit artikel gedurende zeven jaren te bewaren.

Huishoudelijk reglement.Artikel 17.�. Er kan een huishoudelijk reglement worden vastgesteld.2. Het reglement wordt op voorstel van het Bestuur vastgesteld respectievelijk gewij-

zigd krachtens besluit van de algemene vergadering. Op het tot stand komen van een zodanig besluit is artikel 23 van overeenkomstige toepassing.

3. Het huishoudelijk reglement mag niet in strijd zijn met de wet, ook waar die geen dwingend recht bevat, noch met de statuten.

Commissie voor accreditering.Artikel 18.�. De algemene vergadering benoemt, op voordracht van de Vaktechnische Commissie

als bedoeld in artikel �9, een Commissie voor Accreditering bestaande uit een door het Bestuur te bepalen aantal van tenminste drie leden, welke commissie het Bestuur adviseert over de erkenning van opleidingen.

2. De criteria die de Commissie voor Accreditering hanteert bij het uitbrengen van een advies tot erkenning of tot intrekking van een erkenning en de daarbij te volgen procedures zijn vastgelegd in het Reglement voor Accreditering. De Commissie voor Accreditering heeft mede tot taak het vaststellen van procedures met betrekking tot het handhaven van het kwaliteitsniveau van de erkende opleidingen alsmede het toezien op het goed functioneren van de door haar vastgestelde procedures. Ook de

5005 EICPC 2008.indb 110 13-3-2008 11:48:54


��


criteria en procedures met betrekking tot deze additionele taak van de Commissie voor Accreditering zijn vastgelegd in het Reglement voor Accreditering.

3. De leden van de commissie worden benoemd voor een periode van vier jaar. De commissie stelt een rooster van aftreden vast. Ieder commissielid kan eenmaal worden herbenoemd.

Vaktechnische commissie.Artikel 19.�. Het Bestuur benoemt een Vaktechnische Commissie, welke commissie de vakken, de

eindtermen van de vakken alsmede de eindtermen van de postdoctorale opleiding bepaalt. Elke geaccrediteerde opleiding is verplicht zich te houden aan de door de Vaktechnische commissie bepaalde vakken en eindtermen.

2. De door de Vaktechnische Commissie bepaalde vakken, eindtermen van de vakken alsmede de eindtermen van de postdoctorale opleiding worden vastgelegd in “Vakken en eindtermen opleiding Public Controlling”.

3. Het aantal leden van de Vaktechnische Commissie wordt door het Bestuur bepaald doch is zodanig van omvang dat een kwalitatief hoogstaande postdoctorale opleiding kan worden gewaarborgd die representatief is voor de overheid en overige non-profit sectoren in Nederland.

4. Leden van de Vaktechnische Commissie behoeven geen lid-CPC te zijn.5. De leden van de Vaktechnische Commissie worden benoemd uit vertegenwoordigers

van door het Bestuur bepaalde categorieën overheid en overige non-profit organisa-ties alsmede uit vertegenwoordigers (hoogleraren of docenten) van erkende oplei-dingen.

Het aantal vertegenwoordigers in de Vaktechnische Commissie van de categorieën overheid en overige non-profit organisaties is tweemaal zo groot als het aantal verte-genwoordigers (hoogleraren of docenten) van erkende opleidingen.

6. De voorzitter van de Vaktechnische Commissie wordt door het Bestuur in functie benoemd.

7. De leden van de commissie worden benoemd voor de periode van drie jaar. De commissie stelt een rooster van aftreden vast. Ieder commissielid kan eenmaal worden herbenoemd.

Raad van Tucht.Artikel 20.�. De algemene ledenvergadering benoemt op voordracht van het Bestuur een Raad van

Tucht (“De Raad”).2. De Raad bestaat uit vijf leden, te weten een voorzitter, die voldoet aan de criteria

die gelden voor rechter in een arrondissementsrechtbank en die deel uitmaakt of heeft uitgemaakt van de rechterlijke macht, twee leden-CPC en twee natuurlijke personen niet leden-CPC.

3. De leden van de Raad worden benoemd voor een periode van drie jaar. De Raad stelt een rooster van aftreden vast waarbij elke twee jaar een lid aftreedt. Ieder lid van de Raad kan eenmaal worden herbenoemd.

4. De Raad is belast met de toetsing van het handelen van de leden aan het Reglement Beroepsuitoefening (RBU), naar aanleiding van een klacht die bij de Raad wordt inge-diend.

5. Iedere belanghebbende en het Bestuur van de vereniging kunnen een klacht bij de Raad indienen.

6. De Raad bepaalt zelf haar werkwijze, desgewenst door middel van een door de Raad vast te stellen reglement.

5005 EICPC 2008.indb 111 13-3-2008 11:48:54

��2



7. Indien de Raad na deugdelijk onderzoek tot het gemotiveerde oordeel komt dat een lid heeft gehandeld of handelt in strijd met het Reglement Beroepsuitoefening (RBU), zal de Raad bevoegd zijn een of meer van de volgende maatregelen te nemen respec-tievelijk sancties op te leggen aan dat lid:

a. waarschuwing; b. berisping; c. publicatie van een of meer van de geconstateerde overtredingen met vermelding

van de naam en woonplaats van het desbetreffende lid; d. ontzegging van de bevoegdheid om vanaf een in de uitspraak te vermelden tijdstip

gedurende bepaalde of onbepaalde tijd gebruik te maken van de merken; e. schorsing van een lid; f. het voordragen voor opzegging of ontzetting van het lidmaatschap van het desbe-

treffende lid.8. Alvorens over te gaan tot het opleggen van een maatregel of sanctie zal de Raad het

betrokken lid in de gelegenheid stellen zich tegen de klacht behoorlijk te verweren. De Raad stelt de procesorde vast, met dien verstande dat voldoende waarborgen worden geschapen voor termijnen, voor de toepassing van het beginsel voor hoor en wederhoor, voor de bevoegdheid zich te voorzien van rechtskundige of andere bijstand en voor de motivering van de beslissing. Tegen de beslissing van de Raad staat beroep open bij de Raad van Beroep als bedoeld in artikel 2�.

Raad van Beroep.Artikel 21.�. De algemene vergadering benoemt, in voorkomend geval, op voordracht van het

Bestuur, een Raad van Beroep.2. De Raad van Beroep bestaat uit een voorzitter, een plaatsvervangend voorzitter, één

of meer leden-CPC van de vereniging en één of meer niet leden-CPC van de vereni-ging. De voorzitter kan geen lid-CPC, aspirant-lid, erelid of begunstiger zijn van de vereniging en moet voldoen aan de vereisten die gelden voor de voorzitter van de Raad van Tucht. De Raad van Beroep bestaat uit ten hoogste zes leden.

3. Tegen een beslissing van de Raad van Tucht kan beroep worden ingesteld door de betrokken partijen en door het Bestuur bij de Raad van Beroep middels een beroep-schrift binnen twee maanden nadat de beslissing door de Raad van Tucht aan de betrokken partij(en) bekend is gemaakt.

4. De Raad van Beroep vernietigt uitspraken van de Raad van Tucht slechts wegens schending van het recht, waaronder mede begrepen het bepaalde in de statuten of de reglementen van de vereniging.

5. De Raad van Beroep beslist in hoogste instantie. In gevallen waarvan de Raad van Beroep zulks aangewezen oordeelt kan deze beslissen de zaak ter verdere behande-ling terug te verwijzen naar de Raad van Tucht.

Reglement beroepsuitoefening (RBU)Artikel 22.De leden hebben de verplichting zich te gedragen conform het Reglement Beroepsuit-oefening (RBU). Het Reglement Beroepsuitoefening (RBU) wordt op voorstel van het Bestuur vastgesteld respectievelijk gewijzigd krachtens besluit van de algemene verga-dering. Op het tot stand komen van een zodanig besluit is artikel 23 van overeenkom-stige toepassing.

5005 EICPC 2008.indb 112 13-3-2008 11:48:54


��3


Statutenwijziging.Artikel 23.�. Wijziging van de statuten kan slechts plaats hebben op voorstel van het Bestuur en

door een besluit van de algemene vergadering, waartoe is opgeroepen met de mede-deling dat aldaar wijziging van de statuten zal worden voorgesteld. De termijn van oproeping tot een zodanige vergadering moet ten minste veertien dagen bedragen.

2. Zij, die de oproeping tot de algemene vergadering ter behandeling van een voorstel tot statutenwijziging hebben gedaan, moeten ten minste vijf dagen voor de dag der vergadering een afschrift van dat voorstel, waarin de voorgestelde wijziging(en) woordelijk is (zijn) opgenomen, op een daartoe geschikte plaats voor de leden-CPC ter inzage leggen tot na afloop van de dag, waarop de vergadering werd gehouden.

3. Tot wijziging van de statuten kan slechts worden besloten met een meerderheid van ten minste twee/derde van het aantal uitgebrachte stemmen in een vergadering waarin ten minste de helft van het aantal leden-CPC aanwezig of vertegenwoordigd is.

4. Bij gebreke van het quorum kan, ongeacht het aantal ter vergadering aanwezige of vertegenwoordigde leden-CPC, tot statutenwijziging worden besloten op een volgende, ten minste acht dagen doch uiterlijk dertig dagen na de eerste, te houden vergadering, met een meerderheid van twee/derde van het aantal uitgebrachte stemmen.

Artikel 24.�. Een statutenwijziging treedt niet in werking dan nadat daarvan een notariële akte is

opgemaakt. Ieder van de bestuursleden is bevoegd om de akte van statutenwijziging te doen verlijden.

2. De bestuursleden zijn verplicht een authentiek afschrift van de wijziging en de gewijzigde statuten neder te leggen ten kantore van de Kamer van Koophandel en Fabrieken binnen welker gebied de vereniging haar woonplaats (zetel) heeft.

Ontbinding en vereffening.Artikel 2�.�. Behoudens het bepaalde in artikel 30� van boek 2 van het Burgerlijk Wetboek wordt

de vereniging ontbonden door een besluit daartoe van de algemene vergadering genomen met ten minste twee/derde van het aantal geldig uitgebrachte stemmen in een vergadering waarin ten minste de helft van het aantal leden-CPC aanwezig of vertegenwoordigd is.

2. Bij gebreke van het quorum kan, ongeacht het aantal ter vergadering aanwezige of vertegenwoordigde leden-CPC, tot ontbinding worden besloten op een volgende, ten minste acht dagen doch uiterlijk dertig dagen na de eerste, te houden vergadering, met een meerderheid van twee/derde van het aantal uitgebrachte stemmen.

3. Bij de oproeping tot de in de leden � en 2 van dit artikel bedoelde vergaderingen wordt medegedeeld dat ter vergadering zal worden voorgesteld de vereniging te ontbinden. De termijn van oproeping tot zodanige vergaderingen moet ten minste veertien dagen bedragen.

4. Indien bij een besluit tot ontbinding te dien aanzien geen vereffenaars zijn aange-wezen, geschiedt de vereffening door het Bestuur.

5. Een eventueel batig saldo zal worden aangewend voor door de algemene vergadering te bepalen zodanige doeleinden als het meest met het doel der vereniging overeen-stemmen.

6. Na de ontbinding blijft de vereniging voortbestaan voor zover dit tot vereffening van haar vermogen nodig is. Gedurende de vereffening blijven de bepalingen van de

5005 EICPC 2008.indb 113 13-3-2008 11:48:55

��4



statuten en reglementen voor zover mogelijk van kracht. In stukken en aankondi-gingen die van de vereniging uitgaan, moeten aan haar naam worden toegevoegd de woorden “in liquidatie”.

7. Na afloop van de vereffening blijven de boeken en bescheiden van de ontbonden vereniging gedurende zeven jaar berusten onder de jongste vereffenaar.

Slotbepalingen.�. Het bestuur is voor de eerste maal samengesteld als volgt: �. de oprichter sub �, de heer drs. R.P. van Oosteroom RA RC, voornoemd, als voor-

zitter; 2. de oprichter sub 2, de heer drs. E.H. Jansen MCM, voornoemd, als penning-

meester; 3. de oprichter sub 3, de heer mr. H.P. Kuijpers MCM voornoemd, als secretaris.2. Het eerste boekjaar eindigt op eenendertig december tweeduizend twee.

OVERGANGSBEPALINGIn afwijking van het bepaalde in artikel 3 lid 2 kunnen gedurende een periode van twee jaar na de oprichting ook personen die niet voldoen aan de criteria voor het lidmaatschap gesteld tot het lidmaatschap worden toegelaten mits dezen gedurende een periode van tenminste drie jaar werkzaam zijn geweest in de hoedanigheid van Public Controller. De comparanten zijn mij, notaris, bekend.

6.2. Huishoudelijk reglement

1. Bestuur

Artikel � Samenstelling bestuur�.�. Bestuursleden moeten werkzaam zijn in het vakgebied public controlling.�.2. Het bestuur wordt op evenwichtige wijze samengesteld uit de doelgroepsectoren

(rijksoverheid, gemeentelijke/provinciale overheid, woningbouwcorporaties, gezondheidszorg, non-profit/not for profit, advies en wetenschap). Met de even-wichtige wijze wordt bedoeld dat vanuit elk van de sectoren niet meer dan één vertegenwoordiger kan deelnemen aan het bestuur.

�.3. Tenminste drie van de vijf bestuursleden, waaronder in ieder geval de voorzitter, moeten werkzaam zijn in de sector zelf. Advies en wetenschap worden niet tot de sector gerekend.

�.4. Bestuursleden moeten voldoen aan de toelatingseisen voor de door de vereniging beheerde titel ‘certified public controller’.

�.5. Bestuursleden krijgen gedurende de overgangsperiode de titel ‘certified public controller’ toegekend.

�.6. Na de overgangsperiode kunnen bestuursleden uitsluitend uit de leden van de vereniging zelf geworven worden.

�.7. Deelname van meerdere bestuursleden werkzaam bij dezelfde werkgever is te allen tijde uitgesloten. Dit staat een benoeming in de weg dan wel betekent dat een desbetreffend bestuurslid moet aftreden.

�.8. Het bestuur kan gemotiveerd afwijken van deze bepalingen en heeft dan instem-ming van de algemene ledenvergadering nodig

5005 EICPC 2008.indb 114 13-3-2008 11:48:55


��5


Artikel 2 Vergadering bestuur2.�. Het bestuur vergadert tenminste eens per twee maanden, tenzij de bestuursleden

overeenkomen dat het doorgaan van een vergadering niet noodzakelijk is.2.2. Voor het kunnen doorgaan van een vergadering moeten tenminste drie bestuurs-

leden aanwezig zijn.

Artikel 3 Gedragscode bestuur3.�. Het bestuur stelt een gedragscode voor haar functioneren op.3.2. Bestuursleden zijn verplicht bij hun aantreden deze gedragscode te tekenen.3.3. De tekst van de gedragscode wordt door de algemene ledenvergadering vastge-

steld.

Artikel 4 Aangaan van verplichtingen4.�. Verplichtingen worden in beginsel alleen door het voltallige bestuur aangegaan

en vastgelegd in de notulen van de vergadering. Bij afwijking hiervan gelden de spelregels zoals vastgelegd in de notariële akte.

4.2. Van deze hoofdregel kan uitsluitend worden afgeweken in overeenstemming door tenminste twee bestuursleden, waaronder in ieder geval de (plaatsvervangend) voorzitter

Gedragscode bestuur EICPC

�. Een bestuurslid wordt geacht – zowel in de hoedanigheid van bestuurslid als anders-zins – zodanig op te treden dat de belangen van de vereniging niet worden geschaad dan wel in twijfel kunnen worden getrokken.

2. Ieder bestuurslid is verplicht vooraf activiteiten aan het bestuur voor te leggen die mogelijk conflicteren met het eerste artikel uit de gedragscode.

3. De belangen van de vereniging worden geacht te worden geschonden indien een bestuurslid in de uitoefening van zijn bestuursfunctie de belangen van één geaccre-diteerde opleiding onderscheidend gunstiger behartigt.

4. De belangen van de vereniging worden geacht te worden geschonden indien een bestuurslid andere belangen, waaronder bijvoorbeeld die van zijn werkgever, zonder toestemming van het bestuur nadrukkelijk in het verlengde van verenigingsactivi-teiten positioneert.

5. Ieder bestuurslid heeft het recht andere bestuursleden op hun gedrag aan te spreken, indien dit gedrag in strijd met deze gedragscode.

6. Ieder bestuurslid is verplicht verantwoording af te leggen over zijn gedrag, daartoe aangesproken door andere bestuursleden.

7. Indien het bestuur niet in staat is een geschil van mening dan wel verschil van inzicht het gedrag aangaande van één of meerdere bestuursleden op te lossen, kan ieder bestuurslid een bindende uitspraak vragen een de Raad van Beroep. De Raad van Beroep kan eenmaal een waarschuwing geven of direct besluiten tot het gedwongen aftreden van het bestuurslid.

8. De bepalingen in deze gedragscode zijn van overeenkomstige toepassing op de toege-voegde bestuursleden, te weten de coördinatoren en de studentenvertegenwoordi-gers van de opleidingen voor public controlling aan de EUR en de VU.

Vastgesteld in het bestuur van het EICPC per 31 oktober 200�

5005 EICPC 2008.indb 115 13-3-2008 11:48:55

EICPC Jaarboek 2008 Public

Documents

Transcript of EICPC Jaarboek 2008 Public