http://performancemanagement.finext.nl/

EFFECTIEF PLANNEN BIJ ZIEKENHUIZEN

“Er spelen fundamentele wijzigingen, die de financiële processen in ziekenhuizen complex maken,” zegt Egon Rijsewijk, consultant bij

Finext Performance Management. “Vastgestelde budgetten worden vervangen door financiering op basis van productie. De invoering

van Diagnose Behandel Combinaties (DBC’s) en DBC’s op weg naar Transparantie (DOT) maken de planning & controlcyclus niet

eenvoudiger.” Reden voor Finext Performance Management om een ronde tafel te organiseren voor financieel directeuren en

business controllers in ziekenhuizen.

De deelnemers vinden de complexiteit herkenbaar. “De externe invloeden geven een interne reactie. Je bouwt systemen en

processen om hierop in te spelen, maar zodra die gereed zijn, veranderen de externe invloeden,” vertelt één van de deelnemers.

PRESTATIEBEKOSTIGING EN KOSTPRIJZEN

“Met prestatiebekostiging wordt er betaald voor daadwerkelijk geleverde prestaties, in plaats van een ‘zak met geld’ die het ziekenhuis

ontvangt,” gaat Egon verder. “De essentie van prestatiebekostiging is dat er daadwerkelijk keuzes gemaakt worden. De effecten van

die keuzes moet je vertalen naar je begroting, waarbij je de impact van de keuzes met behulp van scenario’s kunt vergelijken.”

“PROCESINNOVATIE LEIDT TOT HOGERE MARGES, ZODAT ER GELD BESCHIKBAAR

IS OM TE KUNNEN INNOVEREN OP ANDERE AFDELINGEN.”

Kostprijzen zijn een belangrijk element hierin. Een deelnemer stelt: “Wij gebruiken de kostprijs voor 3 doelen. Ten eerste een intern

doel; om het interne proces te verbeteren, de efficiëntie te verhogen en keuzes te maken in het portfolio. Het tweede doel is meer

extern gericht; daarbij gebruiken we de kostprijs voor de onderhandelingen met de verzekeraars. Tot slot gebruiken we de kostprijs om

te kunnen benchmarken.” Maar hoe bepaal je de kostprijs; historisch of taakstellend? Daarnaast zijn er nog meer dilemma’s, zoals

overcapaciteit. Hierbij moet een keuze gemaakt worden tussen alleen calculeren op doelmatige productiemiddelen of ook de kosten

van overcapaciteit meenemen in de kostprijs.

MARGES

Er zijn vanuit de deelnemers verschillende invalshoeken rondom de vaststelling van de marges. “De kostprijs als basis voor

onderhandelingen is specifiek voor de zorg,” stelt een deelnemer. “In het bedrijfsleven wordt voor de verkoopprijs veel meer gekeken

naar de markt. Daarbij wil je dan als leverancier een zo laag mogelijke kostprijs hebben, zodat je marge zo hoog mogelijk wordt.”

“Bovendien heeft een supermarkt ook verschillende marges per product. Groente en fruit worden onder kostprijs aangeboden, zodat

andere producten met hogere marges goed verkocht worden. Dat kunnen ziekenhuizen ook; afdelingen kunnen elkaar onderling

‘sponsoren’. Procesinnovatie leidt bijvoorbeeld tot hogere marges, zodat je geld beschikbaar hebt om te kunnen innoveren op andere

afdelingen,” zegt een andere deelnemer. “Daarbij kun je ook kijken naar het maximale eigen risico. Verdeel je marges zo, dat de

goedkopere behandelingen onder de grens van 860 Euro blijven.”

Er speelt veel rondom de financiering van de zorg. Kostprijzen met onderlinge verschillen, accountants die

jaarcijfers niet goedkeuren en boetes van de NZa. Hoe richt je als ziekenhuis een effectief planning &

controlproces in? Richard Laterveer van Erasmus Medisch Centrum en Egon Rijsewijk van Finext delen hun

ervaringen tijdens deze ronde tafel van Finext.

Tekst: Danielle Gruijs

80 – 20 AANPAK

Waar in de praktijk veel business controllers tegenaan lopen, is de specifieke aard van de zorg. “In het bedrijfsleven zijn de afnemers

generiek, in een ziekenhuis is elke patiënt weer anders.” Bovendien beschikken de deelnemers over te weinig informatie rondom

complexe behandelingen. “De financiële systemen zien geen verschil tussen een complexe of een simpele behandeling, maar zien

beiden als 1 eenheid.” Daarnaast wordt er in tijd gemeten, waarna de materiële kosten pro rato worden verdeeld. Daardoor wordt

bijvoorbeeld een cataract-behandeling relatief duur. “Wij zien dat op zoek gaan naar de 80 – 20 verhouding helpt. Hoe kun je met 20%

effort zorgen voor 80% transparantie?,” zegt Wim Heuvelman, consultant bij Finext Performance Management. “Als je voor elke

activiteit die je voor een patiënt doet een product aanmaakt, krijg je een explosie van complexiteit.”

DE PRAKTIJK BIJ ERASMUS MEDISCH CENTRUM

“De financiering van ons ziekenhuis verloopt via verschillende geldstromen,” vertelt Richard Laterveer, Financieel Controller bij het

Erasmus Medisch Centrum over de begroting bij het academisch ziekenhuis. “De geldstromen voor de patiëntenzorg en die voor

onderzoek & onderwijs zijn daarbij strikt gescheiden.”

“De patiëntenzorg wordt gefinancierd op basis van DBC’s en onderhandelingen met de verzekeraars. Daarnaast ontvangen we een

subsidie voor topreferente zorg en een rijksbijdrage voor onderzoek rondom patiëntenzorg,” zegt Richard. “Onderzoek en onderwijs

kent vier geldstromen. Ten eerste de rijksbijdrage van het ministerie van OC&W. Deze geldstroom wordt aan de hand van een

verdeelmodel toegewezen aan de afdelingen. De tweede geldstroom is projectgebonden financiering, afkomstig van de Europese Unie

en collectebusfondsen. De derde geldstroom komt van zelfstandige publieke organisaties als NWO en de laatste geldstroom uit het

bedrijfsleven en onderzoeksubsidies.”

DE DYNAMIEK RONDOM PRESTATIEBEKOSTIGING

Ook bij het Erasmus MC speelt de dynamiek. “We hebben de nieuwe processen rondom prestatiebekostiging ingevoerd in het

grootboek. Daarin kun je prima 2 systemen naast elkaar laten werken,” vertelt Richard. “De grote vraag is: hoe ga je alles verdelen?

We zijn nu bezig met de verdeel-modellen, en dat levert intern veel discussie op. Zodra we de verdeel-modellen vastgesteld hebben,

kunnen we dat eenvoudig inladen in Hyperion Planning.” Erasmus MC implementeerde Hyperion Planning voor haar financiële

planning. “Met ons nieuwe planningsproces kunnen we veel sneller over de cijfers beschikken. Vroeger deden we alles in Excel, de

kwartaalrapportages waren pas na 2 tot 3 maanden beschikbaar. Nu kunnen we binnen een paar dagen na de periode afsluiten.” De

deelnemers zijn benieuwd hoe Richard omgaat met verplichtingen, zoals uitzendkrachten. “Dat doen we op basis van een memo,

gebaseerd op ramingen van de kosten,” vertelt Richard.

Finext Performance Management Park de Werve 1, 2274 ES Voorburg Postbus 81, 2270 AB Voorburg Tel: +31(0)70 300 3000 Fax: +31 (0)70 300 3003 performancemanagement.finext.nl

DRIVER BASED PLANNEN VAN PERSONEELSKOSTEN

Het ziekenhuis budgetteert op persoonsniveau, en niet op formatie, aantal bedden of dag- en nachtdiensten. “We berekenen alles op

de ‘poppetjes’. Dat is nauwkeurig,” zegt Richard. “We hebben 10.000 mensen in dienst. Personeelskosten vormen dan ook een groot

deel van de begroting. We hebben nu inzicht in het huidige bestand en de formatie op termijn.” “Het hoeft geen of - of te zijn; wij

werken normatief op de formatie, rekenkundig op persoonsniveau,” vult een deelnemer aan. In het budget wordt gestuurd op Euro’s en

op Fte’s. “Dat bracht wel keuzes met zich mee, want wat is de definitie van een Fte?” Een herkenbaar dilemma, evenals het begroten

van het Persoonlijk Levensfase Budget (PLB). “We vertalen de urenmutaties maandelijks vanuit het HR systeem naar Euro’s en naar

Fte’s. Bij een hoge opbouw aan PLB-uren rekenen we bijvoorbeeld 1,1 Fte,” vertelt een deelnemer.

“Vorig jaar hebben we de personeelscijfers van mei gebruikt voor de begroting,” zegt Richard. “Dit was een grote fout, want tussen

mei en november bleek er nog enorm veel te veranderen.” Dit blijkt in veel ziekenhuizen het geval te zijn, vooral rondom leerlingen en

arts-assistenten. Richard gebruikt nu de cijfers van november.

SCENARIO DENKEN

Het Erasmus MC maakt ook gebruik van scenarioplanning binnen Hyperion Planning. “Met 1 druk op de knop kunnen we wijzigingen

doorrekenen,” zegt Richard. “Nu is dat nog vooral rondom personeel, maar in de toekomst wil ik ook productie en investeringen in het

systeem hebben. Dan worden de scenario’s pas echt interessant.” “Je kunt in Planning eenvoudig een speelversie maken,” zegt Wim.

“Sandboxen,” beaamt een deelnemer.

“IK WIL JUIST OVER DE ELEMENTEN BOVEN DE STREEP PRATEN. WAT

VERWACHTEN WE, EN WELKE RISICO’S LOPEN WE?”

BEGROTINGSPROCES

Nu wordt de prestatiebekostiging nog centraal bepaald. “In de toekomst willen we naar de productie kijken en aangeven hoeveel

dekking een afdeling krijgt vanuit de DOT. Als dat niet voldoende is, zoals bij afdelingen die historisch teveel personeel hebben, moet

het afdelingshoofd kiezen tussen kosten schrappen of extra omzet genereren,“ vertelt Richard. “We zien in het begrotingsproces nog

veel afdelingen alleen praten over de cijfers onder de streep. Maar ik wil juist over de elementen boven de streep praten. Wat

verwachten we, en welke risico’s lopen we.”

VERDER LEZEN?

Meer details over de praktijkervaringen rondom het planningsproces vind je in het artikel “Prestatiebekostiging bij Erasmus MC.”

MEER WETEN?

Wil je meer weten over het optimaliseren van het planningsproces binnen jouw organisatie? Neem contact op met Egon Rijsewijk via

egon.rijsewijk@finext.nl of 070-300 3000.

OVER FINEXT PERFORMANCE MANAGEMENT

Finext Performance Management helpt bij het creëren van transparantie, zodat jouw organisatie tijdig kan sturen. Wij richten ons op het adviseren en implementeren van Enterprise Performance Management oplossingen bij Nederlandse organisaties.

Creatief, betrokken en ondernemend. Dat typeert onze mensen en onze organisatie. Onze mensen waarderen de ruimte om het beste uit zichzelf te halen. En onze klanten waarderen de kracht van oplossingen gecreëerd door de samenwerking met echte vakmensen.