Effectief management van opgelegde publieke netwerken

E F F E C T I E F M A N A G E M E N T V A N O P G E L E G D E P U B L I E K E N E T W E R K E N

EEN EVA LU A TI E VA N C E NTR A VOOR J EU GD E N G E ZI N I N NED ER LA ND

Auteur: Ricardo Uijen MSc.

Universiteit: Universiteit van Tilburg

Opleiding: Master Strategic Management

In samenwerking met: VeranderVisie B.V.

INLEIDING

De overheid geeft steeds meer verantwoordelijkheid voor publieke zaken uit handen aan andere

organisaties. Complexe problemen zoals natuur rampen, armoede en zorg hebben snellere, meer

flexibele en meer complete oplossingen nodig die gebruik zullen moeten maken van een netwerk in

plaats van een afzonderlijke publieke organisatie (McGuire, 2006; O'Toole, 1997). Netwerken faciliteren

een samenwerking die noodzakelijk is voor problemen die de grenzen van afzonderlijke organisaties

overstijgen (Milward & Provan, 2006). Dit soort netwerken is steeds belangrijker in de westerse

samenleving (Raab & Kenis, 2009), en Centra voor Jeugd en Gezin (vanaf nu ‘CJG’) zijn hier een

schoolvoorbeeld van.

Omdat CJG netwerkorganisaties zijn die zich bezig houden met publieke zaken, namelijk de zorg van

kinderen en hun opvoeders, kunnen CJG gecategoriseerd worden als publieke netwerken. Daarnaast zijn

CJG opgelegde netwerken; niet de organisaties zelf hebben deze samenwerking geïnitieerd, maar de

Nederlandse overheid. Vandaar dat dit onderzoek gebruik heeft gemaakt van de academische literatuur

over opgelegde publieke netwerken.

Hebt u na het lezen van dit onderzoek vragen neemt u dan aub contact op met Dirk-Jan Swinkels of

Ronald van Sechel van VeranderVisie via [email protected] , of via telefoonnummer +31 10 2020

343. Het onderzoek kan ook geconcretiseerd worden voor uw eigen CJG.

HET ONDERZOEK

“Heel veel organisaties trekken zich het lot van kinderen aan. Maar kinderen in nood moeten vaak lang wachten op de juiste hulp. Ze vallen tussen wal en schip, doordat veel organisaties zich uitsluitend op hun eigen werkterrein begeven en slecht samenwerken. Daardoor kwam hulp te laat voor Savanna, het Maasmeisje Gessica en het meisje van Nulde. Ze stierven als gevolg van mishandeling.” (NRC Handelsblad, 12 september, 2009)

PERSPECTIEF

Het bovenstaande fragment uit het NRC Handelsblad geeft de aanleiding voor CJG aan. Hoewel er

genoeg organisaties zijn die zich bekommeren om kinderen en hun opvoeders, is de samenwerking

tussen deze organisaties vaak moeizaam. Centra voor Jeugd en Gezin zijn in het leven geroepen om

problemen die voortkomen uit een gebrek aan samenwerking tussen relevante organisaties tegen te

gaan. Een succesvolle uitvoering van ‘een gezin, een plan’ (van Eijck, 2006a, 2006b) valt of staat bij een

effectieve samenwerking tussen de relevante organisaties voor jeugd en gezin. Hierin zijn er

verschillende perspectieven van verschillende belanghebbenden, die allemaal essentieel zijn voor het

succes van CJG. Dit onderzoek heeft gekeken naar het perspectief van de netwerk manager, i.e. diegene

die verantwoordelijk is voor de samenwerking tussen de organisaties van een CJG. Uit academisch

onderzoek blijkt dat goed netwerk management één van de eerste vereisten is voor een succesvol

netwerk (e.g. Agranoff, 2003; Agranoff & McGuire, 2001; McGuire, 2002, 2003, 2006; Meier & O'Toole,

2001; Milward & Provan, 2006). Dit is een vereiste op het netwerk niveau van analyse1.

Als men binnen organisaties kijkt naar management, worden vaak de taken van de manager als

uitgangspunt gebruikt2. Dit onderzoek heeft hetzelfde gedaan voor het managen van CJG. Milward &

Provan (2006) identificeren vijf essentiële taken van netwerk managers voor een succesvol netwerk: het

managen van ontwerp, het managen van legitimiteit, het managen van conflicten, het managen van

inzet, en het managen van verantwoordelijkheden. Tabel 1 op de volgende pagina beschrijft deze vijf

taken. De vijf genoemde taken zijn het uitgangspunt van dit onderzoek geweest.

1 Er zijn ook andere relevante niveaus van analyse voor CJG. Bijvoorbeeld op het niveau van de individuele organisaties of het niveau van de regering. 2 e.g. Gulick & Urwick (1937) en Drucker (1974) voor de meest bekende voorbeelden binnen de organisatie literatuur.

TABEL 1: VIJF ESSENTIELE NETWERK MANAGEMENT TAKEN (MILWARD & PROVAN, 2006, P. 19)

Essentiële netwerk management taken Management van Netwerken

Managen van Ontwerp Het vaststellen van de beste netwerk structuur voor een succesvol netwerk.

Het implementeren en onderhouden van deze netwerk structuur.

Inzien wanneer een netwerk structuur moet veranderen vanwege de behoeften van het netwerk en haar deelnemende organisaties.

Managen van Legitimiteit Het opbouwen en behouden van de legitimiteit van het netwerk concept, de netwerk structuur, en de betrokkenheid bij het netwerk.

Het aantrekken van positieve publiciteit, fondsen, nieuwe leden, tastbaar succes, etc.

Managen van Conflicten Het opzetten van mechanismen om conflicten en meningsverschillen op te lossen.

Een rol als vertrouwenspersoon voor alle netwerk deelnemers innemen.

Besluiten maken die laten zien dat er voor het belang van het hele netwerk wordt gekozen, en niet voor de belangen van een specifieke organisaties in het netwerk.

Managen van Inzet Het verkrijgen van de actieve medewerking van de deelnemende organisaties.

Het werken met de deelnemende organisaties om zeker te maken dat zij begrijpen hoe het succes van het netwerk kan bijdragen aan de effectiviteit van de afzonderlijke organisaties.

Verzekeren dat de fondsen die beschikbaar zijn in het netwerk gelijkwaardig worden verdeeld tussen de deelnemende organisaties gebaseerd op de behoefte van het netwerk.

Zeker maken dat alle deelnemende organisaties op de hoogte zijn van alle netwerk brede activiteiten.

Managen van Verantwoordelijkheden Bepalen wie er verantwoordelijk is voor welke taken in het netwerk.

Het belonen en stimuleren van het werken in lijn met de doelen van het netwerk.

Het monitoren van de netwerk deelnemers en reageren op ‘free riders’.

ONDERZOEKS METHODE

Dit onderzoek heeft een evaluatie model ontwikkeld voor CJG gebaseerd op de academische literatuur

over opgelegde publieke netwerken. Daarnaast zijn experts op het gebied van netwerk management

geïnterviewd om de resultaten van de literatuur studie te verifiëren en toepasbaar te maken op de

context van CJG. Dit heeft geleid tot een model van de ideale situatie voor CJG (Figuur 1).

Voor iedere managementtaak zijn factoren vastgesteld die leiden tot succesvolle netwerken en

beïnvloed kunnen worden door de netwerk management taken. De + of – geeft aan of de factoren een

positief of negatief effect hebben op een succesvol netwerk. Bij het managen van het ontwerp zijn de

factoren niet positief of negatief, maar moet het optimale ontwerp worden gekozen gebaseerd op de

mate van aanwezigheid van deze factoren.

Daarnaast is de huidige situatie binnen CJG getest gebaseerd op dit evaluatie model. Voor alle

genoemde factoren zijn vragen opgesteld. Via een online vragenlijst konden netwerk managers van CJG

deze vragen beantwoorden. In totaal zijn er 43 CJG benaderd en hebben 26 CJG deelgenomen (60,5%)3.

3 De 43 CJG zijn geselecteerd gebaseerd op een lijst van het Ministerie van Jeugd en Gezin (na controle en aanpassing). Dit waren volledige CJG volgens het Ministerie. De lijst van benaderde CJG is te vinden in de Appendix.

CJG

Management van Ontwerp Vertrouwen binnen het

netwerk Aantal deelnemende

organisaties Consensus over doelen Complexiteit van het

netwerk

Managen van Verantwoordelijkheden Duidelijke rollen Duidelijke doelen Controle op netwerk

resultaten (afwezigheid)

Managen van Legitimiteit Inzet voor netwerk doelen Duidelijke rollen Herkenbare structuur (afwezigheid) Onderling vertrouwen

Managen van Inzet Inzet voor netwerk doelen Personeelswisseling

Managen van Conflicten Inzet voor netwerk doelen doelen Efficiënte conflict hantering Duidelijke doelen Aantal conflicten

FIGUUR 1: EVALUATIE MODEL VOOR EFFECTIEF MANAGEMENT VAN OPGELEGDE PUBLIEKE NETWERKEN

MANAGEMENT TAKEN

De management taken zullen nu één voor één kort beschreven worden. Daarnaast worden acties die

netwerk managers kunnen ondernemen om de factoren die leiden tot succesvolle netwerken te

beïnvloeden kort besproken worden.

HET MANAGEN VAN ONTWERP

Deze studie beschrijft drie basis netwerk ontwerpen (Figuur 2).

FIGUUR 2: BASIS NETWERK ONTWERPEN (MILWARD & PROVAN, 2006, P. 23)

De eerste is een zelfsturend netwerk, waarin alle organisaties een gelijke positie hebben binnen het

netwerk. Beslissingen worden gezamenlijk genomen en alle organisaties zijn met elkaar verbonden. Dit

ontwerp is het meest effectief als er weinig organisaties in het netwerk zijn en de eensgezindheid groot

is, omdat het ontwerp anders onbestuurbaar wordt.

De tweede is een netwerk ontwerp met een leidende organisatie. In dit ontwerp is er één organisatie

die verbonden is met alle organisaties, maar is het niet noodzakelijk dat alle andere organisaties in het

netwerk onderling contact hebben. Dit netwerk is het meest effectief in een situatie waarin alle overige

organisaties de leidende organisatie het meest vertrouwen te beslissen over het netwerk als geheel.

Het derde ontwerp heeft een aparte entiteit die het netwerk leidt, dit is vaak een bestuur bestaande uit

afgevaardigden van de belangrijkste organisaties in het netwerk. Dit is het meest effectieve ontwerp in

een groot netwerk met een complexe omgeving, omdat er een aparte organisatie wordt betrokken die

zich enkel bezig houdt met het besturen van het netwerk als geheel.

Gebaseerd op onderzoek van Provan & Kenis (2007) geeft Tabel 2 een overzicht van het meest

effectieve netwerk ontwerp gebaseerd op de specifieke situatie van het netwerk. Het managen van

ontwerp houdt in dat de netwerk manager zorgt dat het optimale ontwerp wordt gekozen en dat als de

situatie van het netwerk veranderd het ontwerp ook aangepast wordt.

TABEL 2: MEEST EFFECTIEVE NETWERK ONTWERPEN AFHANKELIJK VAN DE SITUATIE

Managen van Ontwerp

Situatie

Ontwerp Onderling vertrouwen Aantal organisaties

Consensus over de doelen

Complexiteit

Self-governed Hoog Weinig Veel Laag

Lead organization Laag Gemiddeld Gemiddeld laag Gemiddeld

gecentraliseerd

Network administrative organization (NAO)

Gemiddeld, ontwerp wordt gecontroleerd door leden

Gemiddeld tot veel

Gemiddeld hoog Hoog

MANAGEN VAN LEGITIMITEIT

Legitimiteit is het bestaansrecht van het CJG. Het verantwoord de acties van een CJG, naar interne en

externe partijen. Dit onderzoek heeft gekeken naar interne legitimiteit: vinden de organisaties van de

CJG dat het CJG bestaansrecht heeft. Tabel 3 geeft een overzicht van de resultaten uit de literatuur

studie.

TABEL 3: FACTOREN DIE BELANGRIJK ZIJN VOOR SUCCESVOLLE NETWERKEN EN BEINVLOED KUNNEN WORDEN DOOR HET MANAGEN VAN LEGITIMEIT

Managen van Legitimiteit

Management taak Indicatieve factor Effect Management actie Effect

Legitimiteit

Inzet voor netwerk doelen

Positief Communicatie Omgekeerde U

Managen van verantwoordelijkheden

Positief

Onderling vertrouwen Positief Communicatie Omgekeerde U

Managen van

verantwoordelijkheden Positief

Efficiënt ontwerp Negatief (als het

afwezig is) Managen van ontwerp Positief

Duidelijke rollen (binnen de structuur)


Document Positief

MANAGEN VAN CONFLICTEN

Het managen van conflicten bestaat eigenlijk uit twee delen. Aan de ene kant moeten conflicten

voorkomen worden door te zorgen voor zo min mogelijk onduidelijkheid binnen het CJG. Daarnaast

moeten conflicten, als ze voorkomen, eerlijk en efficiënt opgelost worden. De resultaten van het

literatuur onderzoek over het managen van conflicten staan in Tabel 4. Bij een positief effect neemt iets

toe. Bijvoorbeeld, een document zorgt er voor dat de duidelijkheid in doelen toeneemt. Voor een

negatief effect geldt het tegenovergestelde. Bij communicatie wil de omgekeerde U zeggen dat weinig

communicatie een negatief effect heeft op de inzet voor netwerk doelen, gemiddeld heeft een positief

effect, en weinig weer een negatief effect.

TABEL 4: FACTOREN DIE BELANGRIJK ZIJN VOOR SUCCESVOLLE NETWERKEN EN BEINVLOED KUNNEN WORDEN DOOR HET MANAGEN VAN CONFLICTEN

Managen van Conflicten


Conflicten



Positief Managen van

verantwoordelijkheden Positief

Duidelijke doelen Positief Document Positief

Efficiente conflict Positief Eerlijke procedures Positief

hantering Regels voor conflict hantering Positief

Aantal conflicten Omgekeerde U Conflicten voorkomen Positief

MANAGEN VAN INZET

Organisaties in een CJG moeten gemotiveerd blijven om zich in te zetten voor het gehele netwerk, en

niet alleen voor hun eigen korte termijn belangen. Waar een netwerk manager echter rekening mee

moet houden is dat vaak programma’s binnen een organisatie of zelfs specifieke personen onderdeel

zijn van het CJG, en niet de hele organisatie. Als er dus wisselingen optreden binnen de betrokkenen bij

het CJG, dan moet er opnieuw gewerkt worden aan het creëren van binding en inzet. De resultaten van

het literatuur onderzoek over het managen van inzet staan in Tabel 5.

TABEL 5: FACTOREN DIE BELANGRIJK ZIJN VOOR SUCCESVOLLE NETWERKEN EN BEINVLOED KUNNEN WORDEN DOOR HET MANAGEN VAN INZET

Managen van Inzet


Inzet


Positief Communicatie Omgkeerde U

Managen van verantwoordelijkheden Positief

Financiele prikkels Positief

Eerlijke procedures Positief

Personeelswisseling Negatief Meerdere werknemers betrekken Verminderd

MANAGEN VAN VERANTWOORDELIJKHEDEN

Het is belangrijk dat het binnen een CJG duidelijk is wie verantwoordelijk is voor wat, en dat diegene die

bijdragen aan het CJG ook beloond worden voor hun werk. Daarin is het belangrijk dat het inzichtelijk is

wat iedere organisatie bijdraagt aan het CJG als geheel. De resultaten van het literatuur onderzoek over

het managen van verantwoordelijkheden staan in Tabel 6.

TABEL 6: FACTOREN DIE BELANGRIJK ZIJN VOOR SUCCESVOLLE NETWERKEN EN BEINVLOED KUNNEN WORDEN DOOR HET MANAGEN VAN VERANTWOORDELIJKHEDEN

Managen van Verantwoordelijkheden


Verantwoordelijkheden

Duidelijke rollen (in resultaten)

Positief Communicatie Positief

Document Positief

Managen van ontwerp Positief

Duidelijke doelen Positief Document Positief

Verdeling van middelen Positief

Resultaten Negatief Communicatie Positief

Documentatie (bij

afwezigheid) Controle systemen Positief

Voor meer informatie over deze begrippen en de effecten van de begrippen op elkaar verwijs ik u naar

de scriptie.

RESULTATEN

Gebaseerd op de resultaten van de vragenlijst komen de volgende resultaten uit dit onderzoek:

Gemiddeld scoren alle onderzochte CJG voldoende op de vijf essentiële management taken 4.

Dat wil zeggen dat gemiddeld de indicatoren van effectieve samenwerking die beïnvloed kunnen

worden door netwerk managers voldoende aanwezig zijn. Het is echter de vraag of voldoende

goed genoeg is voor organisaties die zich inzetten voor kinderen en hun opvoeders. Zou hier de

lat niet hoger moeten liggen?

Er zijn significante verschillen te zien tussen onderlinge CJG:

o CJG met 8 of minder organisaties scoren significant lager op het management van

verantwoordelijkheden dan CJG met meer dan 8 organisaties. Dit zou verklaard kunnen

worden door het brede doel van een CJG. Het is moeilijk om alle functies van een CJG

volledig in te vullen met weinig organisaties. Hierdoor kan een groot grijs gebied

ontstaan waarin organisaties niet weten wie wat doet. Als er meer organisaties bij het

CJG betrokken zijn kan de rolverdeling natuurlijk verlopen, doordat iedere organisatie

enkel zijn kernbezigheden in hoeft te zetten voor het CJG. Dit gaat er echter wel vanuit

dat de organisaties binnen het CJG niet concurrerend zijn.

o CJG met 10 of meer inlooppunten scoren significant lager op het managen van

verantwoordelijkheden dan CJG met minder dan 10 inlooppunten. Dit zou verklaard

kunnen worden doordat meer inlooppunten ook zorgt voor complexere systemen om

alle bezigheden en resultaten te verdelen, managen en te controleren.

o CJG waarin meerdere gemeenten samenwerken scoren significant lager op het managen

van verantwoordelijkheden dan CJG van een enkele gemeente. Dit zou verklaard

kunnen worden doordat het betrekken van meerdere gemeenten zorgt voor meer

(uiteenlopende) belangen. Dit kan tot gevolg hebben dat de doelen van het CJG als

geheel gefragmenteerd of onduidelijk blijven, waardoor er moeilijk op gemanaged kan

worden.

o CJG die één van de 3 besproken netwerk ontwerpen hanteerden scoren significant

hoger op het managen van conflicten en verantwoordelijkheden dan CJG met een ander

ontwerp. Door een logisch ontwerp zijn deze CJG beter bestuurbaar. Hoewel er andere

ontwerpen ook goed zouden kunnen werken, komt uit dit onderzoek dat deze 3 in ieder

geval effectief zijn binnen hun ideale situatie.

o Naarmate CJG langer open zijn worden de rollen binnen het CJG significant duidelijker.

Het komen tot een goede rolverdeling tussen de organisaties van het CJG lijkt dus tijd

nodig te hebben.

o Op het gebied van management zijn er geen significante verschillen tussen CJG in kleine

of grote gemeenten.

De statistische onderbouwing en volledige discussie van deze resultaten staan in de scriptie.

4 Voldoende is een 3 of hoger op een 5 puntsschaal.

INTERPRETATIE VAN DE RESULTATEN

Het is belangrijk om te benadrukken dat dit onderzoek geen causaal verband aantoont tussen de

netwerk manager en het succes van het CJG. Deze resultaten zijn geen beoordeling van de netwerk

managers, maar maken enkel inzichtelijk waar netwerk managers extra op zouden moeten letten in

verschillende CJG contexten.

Daarnaast is het belangrijk om te benadrukken dat resultaten van deze studie niet zomaar te

generaliseren zijn naar de volledige CJG populatie in Nederland. Wat voor deze CJG geldt hoeft niet per

definitie ook toepasselijk te zijn op CJG die niet onderzocht zijn. Ook hier moeten de resultaten gezien

worden als een extra waarschuwing aan het adres van netwerk managers, dat in bepaalde contexten

extra aandacht uit zou moeten gaan naar bepaalde management taken.

CONCLUSIE

Het lijkt er op dat het fundament voor een goede samenwerking tussen de organisaties van de

onderzochte CJG er ligt. Hoewel dit nog beter kan en in bepaalde contexten onvoldoende is, lijken de

onderzochte CJG wel op de goede weg. Het blijkt echter dat in deze publieke opgelegde netwerk context

het managen van verantwoordelijkheden nog een aandachtspunt is. Het ontwikkelen van goede meet

systemen voor de resultaten van het CJG, die recht doen aan de individuele bijdrage van de

deelnemende organisaties, is aan te bevelen gebaseerd op de resultaten van dit onderzoek.

Daarnaast is het belangrijk dat netwerk managers beseffen dat samenwerking niet op te leggen is, maar

dat de rol van de netwerk manager is een omgeving te creëren waarin samenwerking gestimuleerd

wordt.

CJG zijn op de goede weg, maar goede samenwerking is pas de eerste stap richting een succesvol CJG.

De samenwerking en de rollen zullen geformaliseerd moeten worden en dan zal het netwerk meer

moeten kunnen leveren dan de organisaties afzonderlijk. Zoals ieder netwerk heeft deze ontwikkeling

jaren nodig, en moeten CJG dus de tijd krijgen om tot een succes te kunnen groeien. In de tussentijd is

onderzoek naar de ontwikkeling van CJG in de verschillende fases van hun ontwikkeling essentieel om

diegene die verantwoordelijk zijn voor het succesvol implementeren van betere zorg voor jeugd en gezin

zoveel mogelijk basis te geven voor hun beslissingen.

BRONVERMELDING

Agranoff, R. (2003). Collective Public Management: New Strategies for Local Governments. Washington, DC: Georgetown University Press.

Agranoff, R., & McGuire, M. (2001). Big Questions in Public Network Management Research. Journal of Public Administration Research and Theory, 11(3), 295-326.

Drucker, P. F. (1974). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row. Gulick, L., & Urwick, L. (1937). Papers on the science of administration. New York: Institute of Public

Administration, Colombia University. McGuire, M. (2002). Managing Networks: Propositions on What Managers Do and Why They Do It.

Public Administration Review, 62(5), 599-609. McGuire, M. (2003). Is it really so strange? A critical look at the 'network management is different

from hierarchical management' perspective. Paper presented at the Public Management Research Association Conference, Washington, DC.

McGuire, M. (2006). Collaborative Public Management: Assessing What We Know and How We Know It. Public Administration Review, 66(33-43).

Meier, K. J., & O'Toole, L. J. (2001). Managerial Strategies and Behavior in Networks: A Model with evidence from U.S. public Education. Journal of Public Administration Research and Theory, 11(3), 271-293.

Milward, H. B., & Provan, K. G. (2006). A Manager's Guide to Choosing and Using Collaborative Networks Networks and Partnerships Series (pp. 1-44): IBM Center for The Business of Government.

O'Toole, L. J. J. (1997). Treating Networks Seriously: Practical and Research-Based Agendas in Public Administration. Public Administration Review, 57, 45-52.

Provan, K. G., & Kenis, P. (2007). Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18, 229-252.

Raab, J., & Kenis, P. (2009). Heading Toward a Society of Networks: Emperical Developments and THeoretical Challenges. Journal of Management Inquiry, 18(3), 198-210.

van Eijck, S. R. A. (2006a). Sturingsadvies Deel 1: Koersen op het kind. Den Haag: Projectbureau Operatie Jong.

van Eijck, S. R. A. (2006b). Sturingsadvies Deel 2: Koersen op het kind. Kompas voor het nieuwe kabinet. Den Haag: Projectbureau Operatie Jong.

APPENDIX

Benaderde CJG

1 Almere 23 Halderberge

2 Alphen aan de rijn 24 Helden

3 Amersfoort 25 Koggenland

4 Amsterdam 26 Leeuwarden

5 Apeldoorn 27 Lelystad

6 Bergen 28 Leusden

7 Bergen op Zoom* 29 Middelburg

8 Boxtel 30 Montferland

9 Breda 31 Nijmegen*

10 Bunschoten 32 Noordenveld

11 Dalfsen 33 Oss

12 Delft 34 Oudewater

13 Den Bosch 35 Rijnmond (Rotterdam)

14 Den Haag 36 Schouwen-Duivenland

15 Dordrecht 37 Sittard-Geleen

16 Eersel 38 Smallingerland

17 Eindhoven 39 Tilburg

18 Emmen 40 Tytsjerksteradiel

19 Enschede 41 Utrecht

20 Groningen 42 Venlo

21 Haarlem 43 Zaanstad

22 Haarlemmermeer

*deze CJG zijn toegevoegd aan de lijst gebaseerd op telefonisch contact met andere netwerk managers.

Effectief management van opgelegde publieke netwerken

Travel

Transcript of Effectief management van opgelegde publieke netwerken