Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen inkijkexemplaar

Een praktische kijk op

Marketing- en strategie-modellenYousri Mandour

Marleen Bekkers

U hebt ongetwijfeld wel eens een SWOT-analyse gemaakt of de Value Chain van Porter op uw eigen organisatie toegepast. Dan weet u ook uit eigen ervaring dat het niet eenvoudig is deze modellen te vertalen naar uw eigen situatie. En is het niet opmerkelijk dat we nog altijd terugvallen op dezelfde, vaak twintig jaar oude modellen?

Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen brengt hier verandering in. U krijgt een overzicht van de 22 belangrijkste modellen, die u helpen in een kort tijdsbestek tot een betere strategie te komen. Dit overzicht is een unieke mix van klassieke, beproefde modellen en recente, baanbrekende modellen. De volgorde van de modellen loopt parallel aan het strategische planningsproces. Per model is aangegeven:• Waar in het planningsproces het model in te zetten is• Wat de kerngedachte van het model is• Welke stappen u moet doorlopen om het model in uw eigen situatie toe te passen• Wat de beperkingen van het model zijn

Deze tweede herziene editie is uitgebreid met talloze actuele praktijkvoorbeelden en drie belangrijke nieuwe modellen:• Blue Ocean Strategy• Drielagen-businessmodel• Net Promoter Score

De modellen zijn zo beschreven dat u direct aan de slag kunt. Uiteindelijk wilt u immers de strategische denkbeelden kunnen vertalen naar de praktijk van alledag. Daarom is dit boek gekoppeld aan de website www.marketingmodellen.nl. Hier kunt u uitgebreide worksheets en checklists bij de modellen downloaden.

Dit boek is bedoeld voor managers die op zoek zijn naar een effectievere invulling van het proces van marketingplanning en strategievorming.

Yousri Mandour en Marleen Bekkers zijn partner bij ICSB Marketing en Strategie. Zij hebben jarenlange ervaring met het begeleiden en ondersteunen van de strategievorming voor organisaties in de meest uiteenlopende sectoren.

801

978 90 5261 743 5


Marketing- en strategiem

odellen M

andour | Bekkers

2eherziene

editie

9 7 8 9 0 5 2 6 1 7 4 3 5

een-praktische-kijk.indd 1 09-03-2010 13:25:03


Marketing- en strategiemodellen

H0.indd iH0.indd i 05-03-2010 15:28:2405-03-2010 15:28:24

H0.indd iiH0.indd ii 05-03-2010 15:28:2405-03-2010 15:28:24


Marketing- en strategiemodellen

Yousri Mandour

Marleen Bekkers

H0.indd iiiH0.indd iii 05-03-2010 15:28:2405-03-2010 15:28:24

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:Sdu KlantenservicePostbus 200142500 EA Den Haagtel.: (070) 378 98 80www.sdu.nl/service

© 2010 ICSB Marketing en Strategie

1e druk, 7e oplage december 20082e druk, 1e oplage april 2010

Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv.

Zetwerk en opmaak fi guren: emjee | grafi sche vormgeving bv, VarikOmslagontwerp: Het Noorden CommuniceertDruk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort

ISBN 978 90 5261 743 5NUR 801

Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en data-bankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van reprografi sche verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photo-copying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent.

While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

H0.indd ivH0.indd iv 05-03-2010 15:28:2405-03-2010 15:28:24

Inhoudsopgave

Inleiding 2

Deel I Strategisch startpunt 91 Modellen voor het strategisch startpunt 11 1.1 Ashridge-missiemodel 13 1.2 Abell’s Business Definition-model 23 1.3 Het Drielagen-businessmodel 29

Deel II Strategische analyse 392 Externe analyse 41 2.1 Narver & Slater’s marktoriëntatiemodel 43 2.2 Het Vijfkrachtenmodel van Porter 57 2.3 De Customer Value Map 65

3 Interne analyse 75 3.1 Resource-Based View of the Firm 77 3.2 De Value Chain 87

4 Integratieanalyse 97 4.1 De SWOT-analyse 99 4.2 De SPACE-matrix 107

Deel III Strategieontwikkeling 1175 Marktstrategie 119 5.1 Drie generieke strategieën van Porter 121 5.2 Het Waardedisciplinemodel 127 5.3 Het groeimodel van Ansoff 141 5.4 Blue Ocean Strategy 151 5.5 Portfoliostrategieën: BCG- en GE-matrix 165

6 Marketingbeleid 181 6.1 Het SDP-model 183 6.2 Het CRM-vaardighedenmodel 199 6.3 Het SERVQUAL-model 213 6.4 Het Stage Gate-model 225

Deel IV Evaluatie en control 2357 Modellen voor evaluatie en control 237 7.1 De Net Promoter Score® (NPS®) 239 7.2 Brand Report Card 245 7.3 Marketing Balanced Scorecard 261

Bronnen 277Over ICSB Marketing en Strategie 281Index 283

H0.indd 1H0.indd 1 05-03-2010 15:28:2505-03-2010 15:28:25

Inleiding

Dit boek is bedoeld voor al die managers die gestructureerd (willen) nadenken over de toekomst van hun organisatie, maar daarbij het gevoel hebben dat het toch nog anders, sneller of beter kan. Het is voor de manager die graag terug-valt op hulpmiddelen die zich in de praktijk hebben bewezen, maar die tege-lijkertijd geïnteresseerd is in nieuwe, misschien wel betere hulpmiddelen. Het maakt niet uit waar u werkt: op een school, in een ziekenhuis, bij een verffabrikant, op een ministerie, in het MKB. Als u de markt en de klanten een hoofdrol toebedeelt bij het succesvol opereren van uw organisatie, biedt dit boek uitkomst. Bent u die pragmatische manager die er niet van houdt het wiel opnieuw uit te vinden en die toch up-to-date wil zijn? Dan helpt dit boek u efficiënt en met zelfvertrouwen aan de slag te gaan.

Waarom dit boek?

In onze adviespraktijk merken wij dat managers geholpen zijn als ze hulpmid-delen krijgen aangereikt. Deze helpen de gedachten te structureren en bieden de zekerheid dat geen belangrijke stappen worden overgeslagen bij het proces van strategievorming en businessplanning. Modellen zijn het hulpmiddel bij uitstek. Wetenschappers hebben de buitenwereld geanalyseerd en vertaald naar overzichtelijke denkkaders. Maar deze modellen zijn niet voor iedereen gemakkelijk toegankelijk:• U weet niet waar u de modellen kunt vinden; u kunt en wilt niet alle

wetenschappelijke vakliteratuur er op naslaan.• De modellen zijn niet altijd vertaald naar de praktijk. Ze zijn alleen bewe-

zen op basis van moeilijk te doorgronden statistische onderzoeken.

Dit boek is geschreven om de modellen wél toegankelijk te maken. We heb-ben uitgebreid onderzoek gedaan naar marketing- en strategiemodellen tot het jaar 2010. Op basis hiervan zijn de in onze ogen 22 belangrijkste marke-ting- en strategiemodellen geselecteerd en die komen in dit boek aan de orde. Het zijn de modellen waarvan we weten dat ze het leven van beleidsmakers vergemakkelijken.

De modellen zijn zo beschreven dat ze voor u gaan leven: • kort en bondig uitgelegd;• gelardeerd met voorbeelden;• voorzien van checklists en figuren;• ondersteund door worksheets en figuren op www.marketingmodellen.nl,

waarmee u meteen zelf aan de slag kunt.

H0.indd 2H0.indd 2 05-03-2010 15:28:2505-03-2010 15:28:25

De 22 modellen hebben gemeen dat ze het proces van marketingplanning vereenvoudigen. Soms zijn dit de ‘gouwe ouwe’ modellen die hun sporen ruimschoots verdiend hebben, zoals het Vijfkrachtenmodel van Porter. Soms zijn het recente, veelbelovende modellen die aansluiten bij ontwikkelingen in het marketing- en strategielandschap, zoals de Net Promoter Score®. Alle modellen helpen u belangrijke vragen in het marketingplanningproces sneller en beter te beantwoorden. Het betreft alleen marktstrategische modellen en geen financiële of kwa-liteitsmanagementmodellen. Deze keuze verklaren we uit het feit dat in de marketing en strategie onze expertise en ervaring ligt. Bij de selectie van de modellen hebben we de volgende criteria gehanteerd:• Alle stappen van het strategische marketingplanningsproces moeten zijn

afgedekt. In dit boek zijn dat: – strategisch startpunt – strategische analyse – strategieontwikkeling – evaluatie en control• U moet met behulp van de modellen antwoord vinden op de belangrijkste

marktstrategische vragen die u per stap in het marketingplanningproces kunt tegenkomen.

• Het moeten gezaghebbende of veelbelovende modellen zijn.• U moet er zelf mee aan de slag kunnen gaan. Dit betekent dat het model

meer moet zijn dan een wetmatigheid.

Sommige beproefde modellen voldoen niet aan deze criteria. Zo blijkt bijvoor-beeld het uitstekende en beroemde 7S-model van McKinsey in de praktijk toch niet praktisch genoeg. Bovendien strekt het zich uit over meer vakgebieden dan alleen marketing en strategie. Ook de Long Tail van Chris Anderson valt buiten de boot, aangezien dit fenomeen – net als de 80/20-regel – feitelijk een wetmatigheid beschrijft.

Opbouw van het boek

De modellen helpen u invulling te geven aan uw marktstrategie. Daarom is als structuur van het boek het (marketing)planningsproces gekozen. Het uitgangspunt wordt gevormd door de vier gebruikelijke stappen van de plan-ningscyclus: analyse, planning, uitvoering en evaluatie. Er zijn geen modellen opgenomen voor de uitvoering. Wij zijn er als geen ander van doordrongen dat deze operationele stap cruciaal is en niet mag worden onderschat, maar het blijft vooral een kwestie van doen. Wel hebben we een extra stap toegevoegd: het strategische startpunt. De vier onderwerpen die in dit boek aan de orde komen zijn in de puzzelstukjes gevisualiseerd.

Inleiding 3

H0.indd 3H0.indd 3 05-03-2010 15:28:2505-03-2010 15:28:25

Figuur 1 – De vier stappen die in dit boek gezet worden

Strategisch startpuntIn deel I van het boek wordt de basis gelegd voor uw beleidsplan. De kaders waarbinnen u uw beleid kunt gaan uitstippelen worden in dit strategisch startpunt vastgesteld. U vindt modellen die hulp bieden bij het beantwoorden van vragen als:• Wat voor soort organisatie zijn we of willen we zijn?• Moeten we de missie van ons bedrijf aanscherpen?• Wat is de markt die we willen bedienen en wie willen we niet bedienen?• Welke zaken doen we wel en wat doen we niet?

Strategische analyseWanneer het strategische startpunt duidelijk is, begint u in deel II met de stra-tegische analyses: de overbekende interne en de externe analyse. In de interne analyse worden de organisatorische kenmerken, capaciteiten en kwaliteiten onder de loep genomen die bepalend zijn voor de mogelijkheden van de orga-nisatie. In de externe analyse maakt u een grondige analyse van de markt en van omgevingsfactoren. U hebt beide analyses nodig om de juiste beleidsbe-slissingen te kunnen nemen. De belangrijkste vragen tijdens de analyse zijn:• Waar staan we nu?• Hoe ziet de buitenwereld eruit?• Wat voor ontwikkelingen komen er op ons af?• Hoe staan we er intern voor? • Waar zijn we goed in en wat moet verbeterd worden?

StrategieontwikkelingVanuit uw kennis over de huidige situatie en wat er op uw af komt, maakt u in deel III de vertaalslag naar de strategieontwikkeling. De strategie wordt bepaald door wat de organisatie kan en wil. De ambities van de organisatie – en vooral die van de leiding – bepalen wat men wil bereiken. Deze afstem-

4 Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen

H0.indd 4H0.indd 4 05-03-2010 15:28:2505-03-2010 15:28:25

ming tussen willen en kunnen, tussen dromen en werkelijkheid, is de essentie van strategieontwikkeling. De modellen in dit deel helpen bij het beantwoor-den van vragen als:• Waar willen we als organisatie heen?• Willen we groeien of consolideren?• Welke waarde willen we toevoegen voor onze klanten?• Waar investeren we wel in en waarin niet?

Maar er is meer. Als de strategische lijnen zijn uitgestippeld, moeten deze ver-taald worden naar uw marketingbeleid. De belangrijkste vragen zijn dan:• Wat voor soort klanten kunnen wij het beste bedienen?• Welke waarde schenken we ze?• Welke uitstraling willen we hebben?• Wat betekent dat voor ons merk?• Hoe kunnen we onze relatie koesteren?• Hoe zorgen we ervoor dat de innovatiepijplijn gevuld blijft?

Vervolgens komt het aan op uitvoering van de plannen en in de gaten houden of u gaande de rit op het goede spoor blijft. Dat is de laatste stap die in dit boek gezet wordt.

Evaluatie en controlIn deel IV staan de hulpmiddelen centraal om uw marktstrategie en beleid te evalueren. Uw belangrijkste vragen zijn:• Levert onze strategie op wat we ervan hadden verwacht?• Welke klanten merkwaarde hebben we weten te realiseren?• Waarom worden de doelstellingen niet gehaald of waarom lopen we voor

op schema?• Zijn de investeringen zinvol geweest en wat doen we volgend jaar anders?

Hoe zijn de modellen toegankelijk gemaakt?

De modellen die in dit boek getoond worden zijn niet nieuw. Ze bestonden al, sommigen zelfs al heel lang. Toch laten praktijkmensen de modellen vaak links liggen omdat ze niet toegankelijk worden gepresenteerd. Dit boek lost dat probleem op door de modellen beknopt te beschrijven en van cases en voorbeelden te voorzien. Aan de klassiekers zijn de nieuwe inzichten en aan-scherpingen van de laatste jaren toegevoegd, zodat u weer up-to-date bent.

Aan het begin van elk hoofdstuk wordt het doel van de modellen beschreven. Daarna wordt elk model behandeld volgens een vast stramien: 1. Een kernachtige beschrijving.2. Uitleg over de toepassing, ondersteund door checklists en worksheets.3. Kanttekeningen bij het model.

Inleiding 5

H0.indd 5H0.indd 5 05-03-2010 15:28:2505-03-2010 15:28:25

Welk model heb ik nodig?

De 22 modellen zijn gerangschikt aan de hand van de vier stappen van het strategische planningsproces. In figuur 2 is weergegeven voor welk onderdeel van het strategische planningsproces de modellen ontwikkeld zijn. Toch kan het kiezen van het juiste model lastig zijn. Ter ondersteuning begint elk hoofdstuk met een overzicht van de vragen waarop u met behulp van de modellen antwoord kunt krijgen.

Figuur 2 – Het strategische planningsproces

Het Drielagen-businessmodel

6 Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen

H0.indd 6H0.indd 6 05-03-2010 15:28:2505-03-2010 15:28:25

Aan de slag op www.marketingmodellen.nl!

De modellen zijn zo beschreven dat u direct aan de slag kunt. Daarbij wordt het boek ondersteund door de exclusieve website www.marketingmodellen.nl. Hier kunt u Excel-worksheets, checklists en vragenlijsten downloaden van een groot aantal in dit boek beschreven modellen. Ook kunt u de figuren en stroomschema’s uit het boek downloaden, zodat u deze kunt gebruiken in presentaties voor het managementteam of in uw beleidsplan. De website is alleen toegankelijk voor kopers van het boek. U hebt het boek nodig om te kunnen inloggen.

Figuur 3 – Ondersteuning op www.marketingmodellen.nl

Inleiding 7

H0.indd 7H0.indd 7 05-03-2010 15:28:2605-03-2010 15:28:26

H1.indd 8H1.indd 8 05-03-2010 15:28:0405-03-2010 15:28:04

Deel IStrategisch startpunt

In dit deel wordt de basis gelegd voor uw beleidsplan. De kaders waarbinnen u uw beleid kunt uitstippelen worden vastgesteld. Vragen die bij deze kaders horen zijn:• Wat voor soort organisatie zijn we of willen we zijn?• Moeten we de missie van ons bedrijf aanscherpen?• Wat is de markt die we willen bedienen en wie willen we niet bedienen?• Welke zaken doen we wel en wat doen we niet?

Om deze vragen te beantwoorden worden drie modellen onder de loep geno-men:• Hoofdstuk 1, Strategisch startpunt 1.1 Het Ashridge-missiemodel 1.2 Abell’s Business Definition-model 1.3 Het Drielagen-businessmodel

H1.indd 9H1.indd 9 05-03-2010 15:28:0505-03-2010 15:28:05

H1.indd 10H1.indd 10 05-03-2010 15:28:0505-03-2010 15:28:05

Hoofdstuk 1 Modellen voor het strategisch startpunt

Het Ashridge-missiemodel biedt hulp bij de volgende vragen: • Doel: waartoe is onze onderneming op aard?• Strategie: langs welke weg willen we dit doel bereiken?• Waarden: welke overtuigingen en principes willen we hierbij hanteren?• Gedragsnormen: wat betekent dit voor ons dagelijks handelen?

Abell biedt met dit model hulp bij de volgende vragen:• Wat is de markt die u wilt bedienen (defining the business)? • Wie: welke klantengroep wilt u bedienen?• Wat: op welke behoeften wilt u inspelen?• Hoe: op welke manier speelt u hierop in?

Het Drielagen-businessmodel biedt hulp bij de volgende vragen:• Wat is het verschil tussen een businessmodel en een verdienmodel? • Welke verdienmodellen zijn er te onderscheiden?• Welke zaken moet u bij het samenstellen van een businessmodel in ogen-

schouw nemen?

H1.indd 11H1.indd 11 05-03-2010 15:28:0505-03-2010 15:28:05

12 Deel I – Strategisch startpunt

Doel

Waartoe is de onderneming

op aarde?

Waarden

Overtuigingen enmorele principes achter

de cultuur vanhet bedrijf

Strategie

De weg waarlangshet doel bereikt

moet worden

Gedragsnormen

Vertaling van doel enstrategie naar beleid en

richtlijnen voordagelijks gedrag

H1.indd 12H1.indd 12 05-03-2010 15:28:0505-03-2010 15:28:05

1.1 ASHRIDGE-MISSIEMODEL

De functies van een missie zijn verschillend van aard. Een missie moet richting geven, doelen bepalen, houvast bieden bij dagelijkse activiteiten, beleidslijnen beschrijven, zorgdragen voor betrokkenheid en aan de buitenwereld duidelijk aangeven waar de organisatie voor staat. Deze veelzijdigheid maakt het zo moeilijk om een goed passende, alomvattende missie voor uw organisatie op te stellen. Het Ashridge-missiemodel helpt u om een goed doordachte missie voor uw organisatie te formuleren, waarbij zowel aandacht is voor strategische als culturele aspecten.

Het Ashridge-missiemodel in een notendop

Het Ashridge-missiemodel is een uitstekend hulpmiddel om zowel uw huidige missie te beoordelen, als een nieuwe missie te ontwikkelen. Naast de strategi-sche zijde neemt dit model in het bijzonder de meer emotionele aspecten in de organisatie in beschouwing. Het model gaat uit van twee stromingen voor missies:• De strategische school, hierbij vormt de missie de eerste stap binnen het

strategisch managementproces.• De culturele school, hierbij wordt de missie beschouwd als een uiting die de

goede samenwerking tussen de medewerkers waarborgt.

Samensmelting van beide scholen leidde tot een nieuwe visie op het begrip missie, die het uitgangspunt is voor het Ashridge-missiemodel. Het model is opgebouwd uit vier elementen: doel, strategie, waarden en gedragsnormen. Deze vier elementen moeten een samenhangend geheel zijn voor gesproken kan worden van een kwalitatief hoogstaande missie.

Zoekend naar een doelMedewerkers verlangen van hun organisatie niet alleen salaris, zekerheid en een kans om vaardigheden te ontwikkelen. Zij willen meewerken aan een doel waaraan zij persoonlijke satisfactie kunnen ontlenen. In de Angelsaksische literatuur noemt men dit een ‘sense of mission’. De verklaring voor veel ontevredenheid bij personeel moet gezocht wor-den in het minder persoonlijk worden van organisaties. Veel organisaties zijn tot een dusdanig punt vervreemd dat energie ontbreekt, cynisme de boven-toon voert en het werk geen voldoening meer geeft, laat staan een uitdaging inhoudt. Apathie kenmerkt vele medewerkers. Veel organisaties hebben nage-laten een ‘sense of mission’ te ontwikkelen; een die bijdraagt aan de effectivi-teit en betrokkenheid van de mensen en daarmee in het voordeel werkt van de organisatie. Dit betekent dus dat bedrijven zich moeten richten op het creëren van een sense of mission bij de medewerkers. Het missiegevoel komt voort uit de wijze waarop de organisatie opereert, door de gedragsregels en de aange-hangen waarden. Een missiegevoel gaat meer over het identificeren met de cultuur van de organisatie dan de identificatie met de gestelde doelen. Een

Hoofdstuk 1 – Modellen voor het strategisch startpunt 13

H1.indd 13H1.indd 13 05-03-2010 15:28:0505-03-2010 15:28:05

missie-uiting kan aan de creatie van dit missiegevoel een wezenlijke bijdrage leveren.

Strategie of cultuur?De praktijk wijst uit dat organisaties aan missies een verschillende c.q. con-flicterende inhoud toekennen. Enerzijds zien we bedrijven die een missie omschrijven als de ‘business we are in’, waar de bedrijfsomvang en winstdoel-stellingen per businessunit centraal staan. Anderzijds zijn er bedrijven die het hebben over zaken die veel dichter bij huis worden gezocht. Zij benadrukken het belang van samenwerken, de systematiek van de werkmethoden, kortom de cultuur. Deze twee ideeën tegenover elkaar geplaatst leidt tot een impasse, die doorbroken wordt door het besef dat cultuur en strategie beide deel uitma-ken van een missie. In een goede missie zijn beide elementen verankerd. Kortom, een organisatie heeft pas een missie als de cultuur aansluit op de strategie. En wanneer is dit het geval? Volgens het Ashridge-missiemodel dient in iedere missie aan vier elementen aandacht te worden besteed, namelijk doel, strategie, waarden en gedragsnormen (zie ook figuur 1.1).

Figuur 1.1 – Het Ashridge-missiemodel

Het Ashridge-missiemodel toegepast

DoelDoel is het meest filosofische element van deze vier. Centraal staat de pri-maire taak/verantwoordelijkheid van de organisatie binnen de maatschappij,


Doel

Waartoe is de onderneming

op aarde?

Waarden

Overtuigingen enmorele principes achter

de cultuur vanhet bedrijf

Strategie

De weg waarlangshet doel bereikt

moet worden

Gedragsnormen

Vertaling van doel enstrategie naar beleid en

richtlijnen voordagelijks gedrag

H1.indd 14H1.indd 14 05-03-2010 15:28:0505-03-2010 15:28:05

de ultieme bestaansreden van de onderneming. Bij de bepaling van het doel worden de belanghebbenden bij de bedrijfsvoering van de onderneming, zoals de aandeelhouders en de overige stakeholders, in beschouwing genomen. Er kan zelfs geopteerd worden voor een ‘hoger’ ideaal. Zo zijn de volgende uitin-gen van de ANWB en Grontmij illustratief voor organisaties die de vertaalslag van de bijdrage naar de vervulling van de behoeften binnen de maatschappij geslaagd hebben gemaakt.

ANWB: ideale gids en dienstverlenerWij willen door de leden worden gezien als de ideale gids en dienstverlener, die – professioneel en gemotiveerd – hun belangen behartigt en producten en diensten voor onderweg aanbiedt.Daarnaast bieden wij zekerheid, ontplooiingskansen en bescherming aan onze leden.

Grontmij: beste lokale dienstverlenerGrontmij wil de beste lokale dienstverlener zijn voor advisering, management, engineering en contracting van projecten in bouw, infrastructuur en milieu. Zo creëren wij waarde voor onze klanten, aandeelhouders en medewerkers en dragen wij bij aan een duurzame woon-, werken leefomgeving.

In het missiestatement van Shell wordt uitgebreid verwezen naar de verant-woordelijkheden ten opzichte van de verschillende doelgroepen.

Shell: vijf gebiedenDe verantwoordelijkheid van Shell-maatschappijen strekt zich uit over vijf gebieden:1. Jegens aandeelhouders – Het in stand houden (…) belegde kapitaal en

het zorgen voor een redelijk rendement.2. Jegens klanten – (…) het ontwikkelen en leveren van veilige en uit milieu-

oogpunt verantwoorde producten en diensten van goede kwaliteit voor een redelijke prijs, op basis van de nodige technische, milieukundige en commerciële vakkennis.

3. Jegens medewerkers – Het respecteren van de mensenrechten (…), het verzorgen van goede en veilige werkomstandigheden en het aanbieden van goede en concurrerende arbeidsvoorwaarden; het stimuleren van de ontplooiing en het optimale gebruik van talent; het scheppen van gelijke kansen; (…). Shell-maatschappijen zijn zich ervan bewust dat zakelijk suc-ces afhankelijk is van de volledige inzet van alle medewerkers.

4. Jegens degenen met wie wij zaken doen – (…) streven naar tot weder-zijds voordeel strekkende relaties met aannemers, leveranciers en joint


H1.indd 15H1.indd 15 05-03-2010 15:28:0505-03-2010 15:28:05

venture-partners, waarbij de toepassing van deze beleidsuitgangspunten dient te worden bevorderd. De mogelijkheid om deze beleidsuitgangs-punten doeltreffend te bevorderen is van belang bij de beslissing over het aangaan of het voortzetten van dergelijke relaties.

5. Jegens de samenleving – (…) als verantwoordelijke leden van de samen-leving, het naleven van de wetten van de landen waarin wij werken, het uiting geven aan steun voor fundamentele mensenrechten voor zover dat binnen de legitieme rol van het bedrijfsleven past en het in acht nemen van normen voor gezondheid, veiligheid en milieu conform hun streven om bij te dragen aan duurzame ontwikkeling.

Strategie De strategische richting, product/marktcombinatie en positionering worden beschreven in het element strategie. Aangegeven wordt op welke wijze de onder-neming haar doelen voor de (middel)lange termijn wil bereiken. De bediende marktsegmenten worden kort geschetst, door een beschrijving van het bedrijfs-domein van de onderneming. Een eventuele specifieke plaats die het bedrijf bekleedt binnen de door haar bediende markten wordt eveneens aangegeven. In onderstaand kader komt de strategische richting van KPN goed tot uitdrukking.

KPN: de ‘terug naar groei’-strategieDankzij onze ‘terug naar groei’-strategie zal KPN in de periode 2008-2010 weer groeien, zowel wat betreft de omzet als EBITDA. Met deze strategie formuleren we ons antwoord op de uitdagingen van de huidige telecommarkt.

De groei in Nederland keert terug, er is aanhoudende groei bij Mobile International en extra groei uit de recente overnames, zoals van Getronics en iBasis. Dit zijn ambitieuze doelstellingen waarvan de verwezenlijking zich zal afspelen tegen de achtergrond van een krimpende markt voor traditionele vaste verbindingen en door de overheid opgelegde tariefsverlagingen voor mobiele diensten. De belangrijkste elementen van deze strategie zijn kosten-reducties en acceleratie van recent gelanceerde nieuwe diensten.

In de periode tot en met 2010 zullen de activiteiten in Nederland ingrijpend worden omgevormd. KPN streeft naar een drastische vereenvoudiging van zijn activiteiten, voor zowel de retailsegmenten als het netwerkbeheer.

De aanzienlijke kostenbesparingen die uit deze vereenvoudiging voortkomen, zullen worden gebruikt voor twee doelen. Ten eerste zullen kostenbesparingen worden geherinvesteerd in omzetgroei. Dit moet leiden tot een versnelling van recente op groei gerichte initiatieven, zoals breedband en tv in het seg-ment Consumentenmarkt en IP-gebaseerde diensten in het segment Zakelijke Markt. Ten tweede zullen kostenbesparingen ervoor zorgen dat onze marges worden geoptimaliseerd.


H1.indd 16H1.indd 16 05-03-2010 15:28:0605-03-2010 15:28:06

Onze niet-zakelijke klanten willen overal en altijd kunnen communiceren en toegang hebben tot informatie en amusement. Vandaar dat de marketing-strategie van de divisie Consumentenmarkt gebaseerd is op het uitgangspunt dat het niet volstaat om alleen over de juiste technologie te beschikken: het merk moet ook bij een specifieke klant in de smaak vallen en aangeboden worden in de juiste verpakking, tegen de juiste prijs en in de juiste winkel.

WaardenHet element waarden besteedt aandacht aan de emotionele en de morele aspecten in de onderneming. Het is kortom een weergave van of verwijzing naar de gehanteerde normen en waarden. De uiting van ExxonMobil is getui-ge van de normen en waarden die deze organisatie aanhangt.

ExxonMobil: waarden en normen• Ethisch handelen: (…) samenleving moet op ons kunnen bouwen (…)

maatschappelijke verantwoordelijkheid waarmaken onder meer door ethi-sche normen en voorschriften strikt na te leven.

• Veiligheid als topprioriteit: (…) ongevallen zijn te vermijden, risico’s kunnen beheerst worden.

• Milieubewust: (…) binnen de grenzen van het mogelijke, onze bijdrage aan de milieubelasting verder terugdringen.

• Betrouwbaarheid: (…) klanten en leveranciers op ons kunnen rekenen.• Klantgerichtheid: Zonder klanten geen bestaansrecht (…) vergeten dus

nooit (…) zij tevreden moeten zijn.

GedragsnormenKernachtige richtlijnen die duidelijk maken wat de onderneming van haar medewerkers wil en die een leidraad vormen voor de dagelijkse activiteiten, zijn opgenomen in de ‘gedragsnormen’. Dit zijn korte gedragsregels, waarbij tevens gekeken wordt naar de mate waarin de individuele werknemer in staat is om zich een oordeel te vormen over de juistheid van zijn gedrag op basis van de geformuleerde gedragsregels.

Unilever: bijzondere eisen aan prestatie en productiviteitIn haar corporate purpose (doelstelling) verwijst Unilever wel naar gedrags-normen, maar benoemt deze niet expliciet: “Succes op langere termijn vereist dat wij aan onszelf bijzondere eisen stellen qua prestatie en productiviteit. Dit houdt in dat wij efficiënt samenwerken, openstaan voor nieuwe ideeën en voortdurend nieuwe ervaringen verwerken. Om blijvend te slagen moeten wij hoge gedragsnormen aanhouden ten opzichte van medewerkers, consumen-ten, de samenlevingen en de wereld waarin wij werken.”


H1.indd 17H1.indd 17 05-03-2010 15:28:0605-03-2010 15:28:06

De gedragsnormen zijn wel verwoord in de Unilever Gedragscode, waarin wordt aangegeven welk gedrag van de medewerkers wordt verwacht. Enkele citaten hieruit zijn:• Zakelijke integriteit – Het is geen enkele medewerker toegestaan een gift of

betaling aan te bieden, te geven of te ontvangen die smeergeld vertegen-woordigt of als zodanig kan worden geïnterpreteerd.

• Belangentegenstellingen – Van alle medewerkers wordt verwacht dat zij persoonlijke activiteiten en financiële belangen vermijden die strijdig zouden kunnen zijn met hun verantwoordelijkheden ten opzichte van de onderneming.

• Naleving gedragscode – De raad van bestuur van Unilever verwacht van medewerkers dat zij iedere inbreuk op de gedragscode, of een vermoeden daarvan, onder haar aandacht of die van het senior management brengen.

Samenhang tussen de elementenDe vier elementen kunnen niet los van elkaar worden gezien. De onderlinge samenhang waarborgt een sterke, kwalitatief hoogstaande missie. De elemen-ten ondersteunen en versterken elkaar. Dit betekent echter niet dat het voldoende is als bedrijven een mooie missie opschrijven. Een mooie missie heeft geen enkele waarde zolang medewerkers geen feeling hebben met de inhoud van de uiting. Dit houdt in dat bedrijven zich moeten richten op het creëren van een ‘sense of mission’ bij de medewerkers. Men moet de medewerkers zien te winnen voor de ideeën van het bedrijf. Aan ‘winnen voor’ zitten twee kanten, gelijk de hersenhelften van de mens. Enerzijds bereikt het bedrijf een zogenaamde intellectuele overeenkomst indien de medewerker zich schaart achter de commerciële marktbenadering van de organisatie, neergelegd in de strategie. Rationeel beredeneerd staat de medewerker achter de organisatie, de emotionele betrokkenheid ontbreekt dan nog. Om dit gevoel te bewerkstelligen moet de focus verlegd worden naar het element ‘values’. Alleen wanneer de medewerker bepaalde door hem per-soonlijk nagestreefde normen en waarden herkent in de missie ontstaat een emotionele binding tussen zijn persoonlijk streven en dat van de organisatie. Het is deze parallel tussen persoonlijk aangehangen waarden en normen en de waarden van de onderneming die zorgt voor een medewerker die het mis-siegevoel erkent en een betrokken, gemotiveerde houding toont.

De kracht van een ‘sense of mission’ schuilt in de betrokkenheid van de werk-nemer bij het doen en laten van de onderneming. De waarden van de organi-satie moeten de medewerker aanspreken en met zijn eigen waarden overeen-komen. Omdat de waarden veelal niet expliciet zijn vastgelegd, worden deze door de werknemer gefilterd uit het gedrag van ondernemingen. Daarom is de relatie tussen de persoonlijke waarden en de elementen ‘values’ en ‘behavior standards’ van groot belang. De ‘sense of mission’ is dus cruciaal. Alleen met mooie woorden bent u er niet!


H1.indd 18H1.indd 18 05-03-2010 15:28:0605-03-2010 15:28:06


Kanttekeningen bij het Ashridge-missiemodel

Het Ashridge-missiemodel is een strategisch managementinstrument dat u in staat stelt een uitgebalanceerde missie te verwoorden. Missies zijn zeker geen overtrokken, egostrelend symbool van het bedrijf of het management. Een missie die voldoet aan de genoemde criteria en koppelingen vormt de grond-slag voor de creatie van een ‘sense of mission’ bij de medewerkers. Aan een uiting waarin elementen voorkomen die medewerkers aanspreken op persoon-lijk gebied, wordt een belangrijk deel van de betrokkenheid, doelgerichtheid en daarmee motivatie ontleent. Volgens Guy Kawasaki kan een missie uiting dan ook fungeren als “(…) a lantern, an anchor, and at times, a conscience”. Deze constatering rechtvaardigt de energie die gestoken moet worden in de formulering van een missie. Het Ashridge-missiemodel is een goede kapstok om op een gestructureerde manier tot een gebalanceerde missiestatement te komen. Met de vragenlijst in de bijlage kunt u de volledigheid van uw eigen missie statement beoordelen!

Beschikbaar op www.marketingmodellen.nl

✓ figuren

✓ worksheet

✓ checklist/vragenlijst

H1.indd 19H1.indd 19 05-03-2010 15:28:0605-03-2010 15:28:06

Bijlage – Vragenlijst ter beoordeling eigen missiestatement

Doel1. Beschrijft de missie een doel waar de organisatie naar streeft? A. De missie beschrijft geen doel. B. De missie beschrijft één of meer concrete doelen. C. De missie beschrijft een alles overstijgend (idealistisch) doel.2. Verwijst de missie naar de doelgroepen (klanten, personeel, aandeelhou-

ders) van de organisatie? A. De missie verwijst naar geen enkele doelgroep. B. De missie verwijst naar één of meer doelgroepen. C. De missie omschrijft de verantwoordelijkheden van de organisatie

jegens al haar doelgroep(en).

Strategie3. Definieert de missie het werkterrein van de organisatie? A. De missie definieert geen werkterrein. B. De missie definieert in welke markt de organisatie actief is. C. De missie definieert de activiteiten van de organisatie.4. Beschrijft de missie de manier waarop de organisatie zichzelf positio-

neert? A. De missie beschrijft niet de manier waarop de organisatie zichzelf posi-

tioneert. B. De missie beschrijft de sterkten van de organisatie. C. De missie beschrijft hoe de organisatie zich onderscheidt van haar con-

currenten.

Waarden5. Identificeert de missie waarden (morele principes), waar de organisatie veel

belang in stelt? A. De missie identificeert geen waarden (morele principes). B. De missie identificeert waarden (morele principes). C. De missie licht toe waarom de geïdentificeerde waarden van belang

worden geacht.6. Wordt er in de missie aandacht besteed aan de samenhang tussen de waar-

den enerzijds en het doel en de strategie anderzijds? A. In de missie heerst geen samenhang tussen waarden en doel/strategie. B. In de missie heerst samenhang tussen waarden en doel/strategie. C. In de missie wordt stilgestaan bij de samenhang tussen waarden en

doel/strategie.

Gedragsnormen7. Bevat de missie gedragsnormen waar de organisatie grote waarde aan

hecht? A. De missie bevat geen gedragsnormen. B. De missie bevat gedragsnormen. C. De missie licht de geïdentificeerde gedragsnormen toe.


H1.indd 20H1.indd 20 05-03-2010 15:28:0605-03-2010 15:28:06


8. Wordt er in de missie stilgestaan bij de samenhang tussen de gedragsnor-men enerzijds en de strategie en de waarden anderzijds?

A. In de missie heerst geen samenhang tussen gedragsnormen en strate-gie/waarden.

B. In de missie heerst samenhang tussen gedragsnormen en strategie/ waarden.

C In de missie komt de samenhang tussen gedragsnormen en strategie/waarden tot uiting in korte gedragsregels.

Corporate identity9. Geeft de missie de identiteit van de organisatie weer? A. De missie geeft niet weer wat de organisatie is. B. De missie geeft vaag weer wat de organisatie is. C. De missie geeft helder weer wat de organisatie is.10. Reflecteert de missie de gewenste identiteit van de organisatie? A. De missie reflecteert niet wat de organisatie wil zijn. B. De missie beschrijft kort wat de organisatie wil zijn. C. De missie beschrijft uitvoerig wat de organisatie wil zijn.

Uw eigen score bepalenIn de volgende tabel kunt u de totaalscore van uw eigen missiestatement berekenen en vergelijken met de benchmark die afkomstig is van een oriën-terende studie naar missiestatements binnen het Nederlandse bedrijfsleven, uitgevoerd tweede helft jaren negentig door ICSB Marketing en Strategie.

Onderdeel Vraag Scoresleutel Score Benchmark

Doel 1 A = 0, B = 1, C = 2 0,8 2 A = 0, B = 1, C = 2 1,2Strategie 3 A = 0, B = 1, C = 2 1,4 4 A = 0, B = 1, C = 2 0,7Waarden 5 A = 0, B = 1, C = 2 0,9 6 A = 0, B = 1, C = 2 0,4Gedragsnormen 7 A = 0, B = 1, C = 2 0,4 8 A = 0, B = 1, C = 2 0,3Corporate identity 9 A = 0, B = 1, C = 2 1,0 10 A = 0, B = 1, C = 2 0,3Totaal 7,4

0- 4 punten = Slechte score 12-16 punten = Goede score 4- 8 punten = Matige score 16-20 punten = Zeer goede score 8- 12 punten = Redelijke score

H1.indd 21H1.indd 21 05-03-2010 15:28:0605-03-2010 15:28:06


H1.indd 22H1.indd 22 05-03-2010 15:28:0605-03-2010 15:28:06

1.2 ABELL’S BUSINESS DEFINITION-MODEL

Het Business Definition-model van Derek Abell helpt u te bepalen voor wie u werkt, wat u voor uw klanten doet en hoe u de klanten bedient. Abell geeft hierbij de centrale rol aan de klant en niet aan de ondernemingsactiviteiten zelf. Het Business Definition-model van Abell helpt u niet alleen de huidige situatie scherp in kaart te brengen, maar geeft ook zicht op de mogelijkheden: de ‘window of opportunity’. Ondernemen begint bij het bepalen van de markt waarin de onderneming opereert en het vaststellen van de rol die uw onderneming daarin speelt. Het bepalen van de markt, ofwel defining the business, is dan ook een van de drie belangrijke uitgangspunten in de strategische marketing (zie figuur 1.2). Elders in dit boek komen de twee andere pijlers van strategische marketing aan bod. Het definiëren van de corporate missie staat centraal in het Ashridge Missie Model. Het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema biedt uitkomst bij het bepalen van de commerciële strategie.

Figuur 1.2 – Business Definition als onderdeel van strategische marketing

Abell’s Business Definition-model in een notendop

U kunt de definitie van de markt op vele manieren vaststellen, zoals in termen van:• Productkarakteristieken: “Philips is de grootste elektronicafabrikant van

Europa en een van de grootste ter wereld. Het concern is actief in de sec-toren verlichting, consumentenelektronica, huishoudelijke apparatuur en medische systemen.”

• Geografische afzetmarkten: “Heineken beschikt over de grootste marktsprei-ding van alle internationale bierbrouwers, dankzij hun wereldwijde netwerk van distributeurs en 119 brouwerijen in meer dan 65 verschillende landen. De merken van Heineken zijn verkrijgbaar in meer dan 170 landen wereldwijd.”

• Type doelgroepen: Telfort: “Telfort richt zich met zijn aanbod van mobiele telecommunicatiediensten en internet voor thuis op zowel consumenten als zakelijke klanten. Onze producten zijn volledig afgestemd op de wen-sen van de Nederlandse markt. Voor de consument betekent dit: praktisch,


H1.indd 23H1.indd 23 05-03-2010 15:28:0705-03-2010 15:28:07

slim en altijd waar voor je geld. Voor zakelijke klanten betekent dit: helder, beheersbaar en eenvoudig te administreren.”

• De behoefte(s) waar wij in voorzien: Getronics: “Wij helpen zowel wereldwijd opererende ondernemingen als lokale bedrijven de waarde van hun inves-teringen in informatietechnologie te maximaliseren.”

• Et cetera.

Vanzelfsprekend varieert de omvang van de markt één op één met de definitie die u gebruikt. Traditioneel worden de grenzen van de markt vastgesteld door gebruik te maken van twee dimensies: de producten die we op de markt willen brengen en de afnemersgroepen die we hiermee willen bedienen. De afgelopen decennia hebben uitgewezen dat deze aanpak niet toereikend is om tot een scherpe definiëring van een markt te komen. Al in 1980 kwam Derek Abell met een andere methodiek op de proppen. Naast de bekende afnemersdimensie en functiedimensie (of afnemersbehoefte) heeft hij de tech-nologiedimensie toegevoegd: de wijze waarop de onderneming voorziet in de behoeften van afnemers. Bij toepassing van het Abell-model ontstaat de business van een onderne-ming in een driedimensionale ruimte (zie ook figuur 1.3): 1. Afnemersdimensie: welke klanten worden bediend? Deze WIE-vraag toont

wie de customer groups zijn.2. Functiedimensie: in welke behoeften van afnemersgroepen wordt voor-

zien. Deze behoeften kunnen zowel concreet (bijvoorbeeld ‘woning’), als abstract zijn (bijvoorbeeld ‘behoefte aan veiligheid’). De WAT-vraag geeft inzicht in customer needs.

3. Technologiedimensie: welke middelen, producten en vaardigheden zetten we in om in behoeften van afnemers te voorzien. Ook technologieën kun-nen concreet en abstract zijn. Deze HOE-vraag toont het onderscheidend vermogen (distinctive competencies).

Figuur 1.3 – Het Business Definition-model van Abell


H1.indd 24H1.indd 24 05-03-2010 15:28:0705-03-2010 15:28:07

Abell’s Business Definition-model toegepast

Een voorbeeld van het definiëren van het businessdomein met behulp van het Abell-model ziet u in figuur 1.4. Voor een fastfoodketen als Burger King bestaat de afnemersgroep voornamelijk uit ‘onbezorgde gemakszoekers’; deze klanten zijn op zoek naar de snelle hap (gemak dus), terwijl de door de keten gehanteerde technologie voornamelijk uit frituren bestaat. Geplaatst in een driedimensionaal assenstelsel ontstaat een ruimte (de kubus in figuur 1.4) die ook wel de business scope wordt genoemd. De kubus geeft de product/markt/technologiecombinatie (PMTC) van een organisatie weer. Verplaats u nu naar het met twee Michelinsterren bekroonde Rotterdamse restaurant Parkheuvel. De clientèle van dit restaurant zal voornamelijk bestaan uit ‘bourgondische genieters’, ‘creatieve variatiezoekers’ en ‘gezond-heidsbewuste fijnproevers’. De klanten zullen de maaltijd bij Parkheuvel nuttigen vanwege het plezier dat zij eraan ontlenen en de creativiteit die zij ermee opdoen. Parkheuvel biedt haar bezoekers een brede waaier van kook-technologieën; met uitzondering van de magnetron worden alle mogelijke bereidingswijzen toegepast. Vergeleken met Burger King hanteert het chique Rotterdamse restaurant een veel breder businessdomein dan de Amerikaanse fastfoodketen (zie figuur 1.4).

Figuur 1.4 – Het Business Definition-model uitgewerkt

Het model biedt dus ook een krachtige communicatieve werking; door de business scope in één overzichtsplaatje samen te vatten is voor iedere werk-nemer en manager duidelijk waar uw organisatie voor staat (de huidige busi-ness scope). De complexiteit van de organisatie wordt hierdoor ook meteen blootgelegd, vooral wanneer de organisatie uit meer PMTC’s is opgebouwd.


H1.indd 25H1.indd 25 05-03-2010 15:28:0705-03-2010 15:28:07

Wanneer ook de business scope van de belangrijkste concurrenten kunnen worden achterhaald, wordt in een oogopslag duidelijk waar er eventuele over-lap bestaat. Een ander groot voordeel van deze visualisatie van de business scope is dat het ook de potentiële groeimogelijkheden voor uw bedrijf toont. Bij een goede invulling van de drie assen ontstaat namelijk een denkraam voor het identificeren van mogelijkheden die uw bedrijf kan inzetten voor de noodza-kelijke continuïteit in de bedrijfsvoering. Volgens dit denkraam moet u zich de volgende vragen stellen:• Welke nieuwe afnemersgroepen met dezelfde behoeften als bestaande

afnemersgroepen bedienen we nog niet (afnemerdimensie)? • Welke behoeften bij bestaande afnemersgroepen vervullen we (nog) niet

(functiedimensie)?• Dienen andere technologieën te worden ingezet om de behoeften van

bestaande afnemersgroepen te bevredigen (technologiedimensie)?

In tabel 1.1 zijn de zeven mogelijkheden weergegeven om uw business scope te vergroten. Hierbij is het belangrijk te beseffen, dat hoe meer bepaalde acti-viteiten afwijken van de bestaande business, hoe groter de risico’s zijn dat de nieuwe weg naar een mislukking leidt. De ervaring heeft geleerd, dat het onverstandig is om de business scope gelijktijdig in de richting van meer dan één van de drie assen uit te breiden. Het devies is dan ook: houd twee dimen-sies ongewijzigd en voeg slechts één nieuwe dimensie toe voor geleidelijke groei. Wanneer u deze vuistregel aanhoudt resteren de opties 1, 2 en 4 voor een relatief veilige verbreding van uw business scope.

Afnemersgroepen Behoeften Technologieën Bestaand Nieuw Bestaand Nieuw Bestaand Nieuw

1 ✓ – ✓ – – ✓2 ✓ – – ✓ ✓ –3 ✓ – – ✓ – ✓4 – ✓ ✓ – ✓ –5 – ✓ ✓ – – ✓6 – ✓ – ✓ ✓ –7 – ✓ – ✓ – ✓

Tabel 1.1 – Business scope-uitbreidingstabel


H1.indd 26H1.indd 26 05-03-2010 15:28:0705-03-2010 15:28:07


Hoe ziet uw business scope eruit?Beantwoord de volgende drie vragen zo nauwkeurig mogelijk:1. Op welke klantengroep richt u zich (de doelgroep)?2. Welke behoeften heeft deze specifieke klantengroep? 3. Wat biedt u aan passend bij de behoeften van deze groep?

Doelgroep Behoeften Aanbod passend bij behoeften

1

2

3

Probeer de matrix zo objectief mogelijk in te vullen en probeer een ant-woord te vinden op de vraag welke behoeften een specifieke doelgroep heeft en op welke (liefst unieke) wijze u invulling kunt geven aan deze behoefte. Een klein hulpmiddel bij het invullen van de tabel is de vraag: wat en waarom koopt mijn klant eigenlijk van mij?

Kanttekeningen bij Abell’s Business Definition-model

• Het model laat geen ruimte voor beïnvloedende partijen, zoals de overheid en andere voorschrijvende partijen.

• Ook wanneer sprake is van verschillende markten, waarbinnen andere spelre-gels gelden, andere concurrentie structuren bestaan en dus een andere markt-benadering onontbeerlijk is, moeten meer Abell-schema’s worden gemaakt.

• Er wordt geen uitspraak gedaan over hoe te groeien, behalve dat u zich tot één van de assen moet beperken. Dit model is dan ook niet meer (maar ook niet minder) dan het startpunt van een groeistrategie. In combinatie met een portfolioanalyse neemt de waarde van het model aanmerkelijk toe.

• Met het vaststellen van de business scope hebt u nog geen inzicht in de omvang van de PMTC’s. Een vierde dimensie die geregeld aan Abell’s Business Definition-model wordt toegevoegd is dan ook de scale: het bereik van de PMTC (nationaal, internationaal, et cetera.)


✓ figuren

worksheet

checklist/vragenlijst

H1.indd 27H1.indd 27 05-03-2010 15:28:0805-03-2010 15:28:08


Kernstrategie1. Missie2. Produkt en markt- afbakening3. Basis voor differentiatie

BedrijfsstrategieStrategische positionering

Visie, missie, positionering,doelen en doelstellingen

Architectuur

Frame van marktgerichte componenten, ‘verdienstructuur’

BedrijfsorganisatieImplementatie / Operaties

Werkprocessen en -systemen,organisatiestructuur, waardeketen

Klanten interface1. Distributiekanalen2. Klantrelatiestructuur3. Prijsstructuur

Waarde netwerk1. Partnernetwerk (leveranciers, partners, allianties)

2. Verdienmodel3. Kapitaalmodel

Strategische bronnen1. Kerncompetenties2. Strategische voordelen / goederen3. Kernprocessen

Configuratie van activiteiten1. Systemen / processen2. Organisatiestructuur3. Mensen4. Kostenstructuur

Waarde- propositie

Unici

teit

Effic

ienc

y‘Fi

t’W

aard

e-aa

njag

ers

Klant-voordelen

Ondernemings- grenzen

H1.indd 28H1.indd 28 05-03-2010 15:28:0805-03-2010 15:28:08


1.3 HET DRIELAGEN-BUSINESSMODEL

‘Businessmodel’ is het meest misbruikte woord in managementland. Sommigen verstaan er alleen het verdienmodel onder: de manier waarop het geld ver-diend wordt. Dat plaatst de inkomende geldstroom centraal. Anderen bekij-ken het breder. In hun ogen beschrijft een businessmodel ook de relevante strategische en organisatorische componenten. Deze brede visie sluit aan bij het hier besproken Drielagen-businessmodel van Houtgraaf en Bekkers (2010). Het Drielagen-businessmodel omvat de bedrijfsstrategie, de bedrijfsorganisatie en de verbindende architectuurlaag daartussen, die ervoor zorgt dat de strate-gie omgezet wordt in daden.

Daarmee is het een strategische tool om te inventariseren waar de crux van uw business in zit en welke mogelijkheden tot vernieuwen er zijn. Echte innovatie is steeds minder te vinden op productniveau. Steeds vaker zijn het juist nieuwe businessmodellen die een schokgolf door ons economische land-schap weten te veroorzaken. Denk maar aan voorbeelden als Bol.com, Google, Zara, Ikea, easyJet, Twitter en Marktplaats: ze hebben alle de markten waarin ze actief zijn wezenlijk veranderd. Niet alleen omdat ze een nieuwe, slimme marktbenadering hebben gekozen of doordat ze de mogelijkheden die ICT bood beter hebben benut. Deze ondernemingen hebben nieuwe marktinzich-ten verwerkt in een doelgerichte, daar volledig op afgestemde, samenhan-gende bedrijfsstrategie en -organisatie. De crux zit hem dus ook in het leggen van focus en samenhang in de uit te voeren activiteiten ná het maken van de strategische keuzes.

Het Drielagen-businessmodel in een notendop

Het Drielagen-businessmodel, de naam zegt het al, omvat drie lagen: de bedrijfsstrategie, de bedrijfsorganisatie en de verbindende architectonische tussenlaag, die ervoor zorgt dat het gat gedicht wordt tussen de bedachte stra-tegie en de implementatie van deze strategische keuzes. Kortom van woorden naar daden!

Figuur 1.5 – Het Drielagen-businessmodel

Het Drielagen-businessmodel operationaliseert dus de strategie en beschrijft hoe de strategische doelen op een profijtelijke, duurzame manier gerealiseerd moeten worden. Het kijkt dus niet alleen naar de strategie, maar maakt ook

Bedrijfsstrategie

Architectuurlaag Businessmodel

Bedrijfsorganisatie

H1.indd 29H1.indd 29 05-03-2010 15:28:0805-03-2010 15:28:08


de vertaalslag naar de manier waarop de organisatie en de bedrijfsprocessen ingericht moeten worden. Het model beschrijft ook hoe een onderneming zijn waarde organiseert en hoe het daarmee revenuen genereert (Ostenwalder, 2006). Revenuen moeten we hier breed zien. In het geval van organisaties met een winstoogmerk betekent dat meestal rendement. Voor nonprofit-organisaties zijn de beoogde revenuen bijvoorbeeld het aantal te verrichten behandelingen door een ziekenhuis of het aantal kinderen dat Unicef van voedsel voorziet. Het invullen van de lagen is geen top-downbenadering, maar een iteratief proces. De keuzes die in het kader van het businessmodel gemaakt worden beïnvloeden de strategische en organisatorische mogelijkheden.

In het Drielagen-businessmodel worden in totaal 23 bouwstenen of onderde-len onderscheiden, die geclusterd zijn in 8 groepen: • In de bovenste laag bevindt zich de kernstrategie. Hierin worden de

essentiële marktstrategische keuzes gemaakt. Deze kernstrategie wordt vervolgens omgezet in een consistente, onderscheidende waardepropositie richting klanten.

• In de middelste laag draait het om de klantinterface, waarin de relatie en het aanbod tussen klant en organisatie is gestructureerd. In deze laag wordt ook gekeken hoe het waardenetwerk is vormgegeven. Waar tover je de cen-ten vandaan?

• In de onderste laag staat de bedrijfsorganisatie zelf centraal. Welke acti-viteiten ontplooit de organisatie om te leveren wat zij beloofd heeft. En welke strategische bronnen zijn daarvoor in huis, zeg maar de belangrijkste kwaliteiten.

Figuur 1.6 – De clusters van het Drielagen-businessmodel

Onde

rste

uner

s

Kernstrategie

Klanteninterface Waardenetwerk

Configuratie van activiteiten

Propositie

Ondernemings- grenzen

Strategische bronnen

BedrijfsstrategieStrategische positionering

Visie, missie, positionering,doelen en doelstellingen

ArchitectuurVerbindende laag

Frame van marktgerichte componenten, ‘verdienstructuur’

BedrijfsorganisatieImplementatie / Operaties

Werkprocessen en -systemen,organisatiestructuur, waardeketen

H1.indd 30H1.indd 30 05-03-2010 15:28:0805-03-2010 15:28:08


Tenslotte zijn er nog enkele factoren die het businessmodel robuuster maken, de zogenaamde ondersteuners.

Het Drielagen-businessmodel in de praktijk

De drie lagen en de hierboven geïntroduceerde clusters vormen de structuur van het Drielagen-businessmodel. Iedere cluster bestaat op zijn beurt weer uit een aantal bouwstenen. Deze bouwstenen worden hierna kort besproken. De bouwstenen zijn als zelfstandig onderdeel te beschouwen, maar ze zijn tevens een radertje in het geheel. Je kan dus apart naar een verdienmodel kijken, maar het is tevens één van de samenstellende onderdelen van het totale bouwwerk. Sleutelen aan het ene onderdeel heeft onherroepelijk gevolgen elders in het businessmodel. Individuele onderdelen zijn dus belangrijk, maar kunnen uiteindelijk niet in isolatie bekeken en beoordeeld worden.

Stel dat u over één van de bouwstenen een brainwave heeft gekregen en deze wilt veranderen. Welke bouwsteen dat is hangt niet alleen af van de gemaakte analyses, maar ook van uw kennis, ervaring en interesses. Controllers starten doorgaans met andere bouwstenen dan marketeers. U gaat vanuit uw aanpas-sing systematisch de consequenties voor alle bouwstenen op een rij te zetten. U springt associatief van bouwsteen naar bouwsteen. U stelt zichzelf iedere keer de vraag: als dit …, wat gebeurt er dan met …?

Laag 1: BedrijfsstrategieIn de eerste laag staan visie, missie, productmarktcombinaties en de bijpassen-de waardepropositie centraal. Er is vaak verwarring rondom de begrippen visie en missie. Voor helderheid rondom deze begrippen verwijzen we naar hoofd-stuk 1.1, waarin het Ashridge-missiemodel centraal staat. Aansluitend bepaalt u de strategische positie die u wilt bereiken. U analyseert waarin u verschilt van de concurrenten en met welke producten en diensten de verschillende klantgroepen bediend worden. De kernstrategie verwoordt vervolgens deze essentie en dat wordt vervolgens omgezet in een consistente, onderscheidende propositie/waardepropositie richting klanten.

Vragen die u zich in deze laag moet stellen:

Strategie• Waartoe bestaat onze organisatie?• Wat doen we wel en wat past niet bij ons?• Welke doelen willen we bereiken?• Wie zijn onze klanten en waar liggen hun behoeften?• Waarop kunnen wij ons onderscheiden t.o.v. de concurrentie?

H1.indd 31H1.indd 31 05-03-2010 15:28:0805-03-2010 15:28:08


Waardepropositie• Waarom kopen klanten bij onze organisatie?• Hoe ziet ons aanbod eruit, wat is de propositie?

Uw ambitie en strategische keuzes kunnen groots en meeslepend zijn, maar ze moeten wel uitgevoerd worden. Daarvoor schakelen we bij de opbouw van het businessmodel snel over naar de derde laag.

Laag 3: BedrijfsorganisatieIn deze laag gaat het om het realiseren van de strategische keuzes. Wat heeft uw organisatie in huis om de gemaakte keuzes te realiseren? Hoe is het gesteld met de capaciteit en competenties van de medewerkers? Hoe kan de cultuur van de organisatie omschreven worden? Hoe zijn de processen georgani-seerd?

Het gaat bij de derde laag dus zowel om de strategische bronnen waarover uw onderneming beschikt als over de feitelijke organisatie van de activiteiten, inclusief de systemen en processen. Bij de configuratie van de activiteiten gaat het om de werking en de samenstelling van de ‘machinerie’, dus de inrichting (configuratie) van de processen, de organisatiestructuur en -cultuur, de mede-werkers en de kostenstructuur.

Bij de strategische bronnen kijken we niet alleen naar de kerncompetenties, maar ook naar de cruciale tastbare zaken waarover uw organisatie beschikt, zoals patenten, databases en merken. Bovendien moet u zicht zien te krijgen op de belangrijkste processen in de organisatie waarmee ‘input’ omgezet wordt in ‘output’.

We nemen in de derde laag in feite de organisatie onder de loep. Hiervoor is een gedegen interne analyse vereist, die samengevat wordt in de sterke en zwakke punten (zie ook de SWOT-analyse in paragraaf 4.1). Pas als u hier scherp zicht op hebt, kunt u de clusters in de derde laag van het business-model realistisch uitwerken.


Configuratie van activiteiten• Hoe is onze organisatie gestructureerd?• Hoe kunnen we de organisatiecultuur typeren?• Hoe steken de systemen in elkaar?• Wat zijn de belangrijkste kostenposten?

H1.indd 32H1.indd 32 05-03-2010 15:28:0905-03-2010 15:28:09


Strategische bronnen • Over welke kerncompetenties beschikken wij om de strategische doel-

stellingen te realiseren?• Wat zijn strategische hulpmiddelen waarover wij kunnen beschikken?• Wat zijn de cruciale processen in de organisatie die ervoor zorgen dat

input omgezet wordt in de gewenste output?

Laag 2: ArchitectuurDe tweede laag is de verbindende architectuurlaag die is opgebouwd uit de klanteninterface en het waardenetwerk. Bij de klanteninterface draait het om de zaken die ervoor zorgen dat contact tussen de klant en de organisatie opti-maal verloopt. Dit zijn uiteraard de ingezette distributiekanalen, maar ook de klantrelatiestructuur en zelfs de prijsstructuur, waardoor bepaalde klanten zich wel en anderen zich niet tot het aanbod aangetrokken voelen.

Bij het waardenetwerk stellen we vast hoe waarde wordt gecreëerd, niet alleen richting de klant, maar ook binnen de eigen organisatie. Wat doen we zelf en wat laten we aan partners over?


Klanteninterface• Langs welke kanalen willen wij onze klanten bedienen?• Hoe ziet de klantrelatiestructuur eruit, hoe en wanneer onderhouden wij

contact met klanten en relaties? • Wat zijn de prijsgewoonten in de bedrijfstak?• Waarop is de prijsstelling gebaseerd?

Waardenetwerk• Welke partners heb ik (nodig) om de propositie naar behoren op de

markt te zetten?• Wat krijgen de partners en mijn organisatie daarvoor terug?• Hoe komen de eigen centen binnen (verdienmodel)?• Hoe kom ik aan extra kapitaal en hoe ga ik daar mee om?

Verdienmodellen

Verdienmodellen vormen onderdeel van de architectuurlaag en vragen om extra tekst en uitleg. Zoals eerder aangegeven wordt de term businessmodel vaak geplakt op wat eigenlijk een verdienmodel is. Het oudste en meest basale verdienmodel is misschien wel dat van een winkel waar directe, enkelvoudige transacties plaatsvinden. De verkoper behaalt zijn uiteindelijke winstmarge door de verkoopprijs te verminderen met de inkoopprijs en kosten voor pand-

H1.indd 33H1.indd 33 05-03-2010 15:28:0905-03-2010 15:28:09


huur, personeel, et cetera. In de loop der jaren zijn de verdienmodellen verder ontwikkeld en verfijnd. De opkomst van het internet in de jaren negentig heeft hier in belangrijke mate aan bijgedragen. In tabel 1.2 vindt u een selectie van veelvoorkomende verdienmodellen.

Type verdienmodel Voorbeelden Omschrijving

Abonnementen-systeem

Tijdschriften, telefoon-maatschappijen, kran-ten, lidmaatschappen

Abonnementen zijn er in vele soorten en maten, van goederen (krant), services (museumkaart, verzekering) en lidmaatschappen (WNF). Met een vaste of basisprijs, al dan niet met toeslagen.

Verbruiksmodel Water, gas Gebaseerd op verrekening van gemeten gebruik – in tegenstelling tot abonnementensysteem.

Lokaasmodel (razor and blade,vendor lock-in)

Scheermesjes, mobiele telefoons, printers, Playstation, software-updates

Gebruikers lokken met extreem goedkoop instapmodel met relatief hoge toeslagprijs voor (later) noodzakelijke aanvullende onderdelen in gebruik. Ook gebruikt bij lock-out (iTunes versus MP3).

Instapmodel freemium (in webomgeving); combinatie van free en premium

Skype Product of dienst waar een goede basis zeer goedkoop of gratis is, maar de aantrekkelijke upgrades of (uitgebreidere versies met) extra diensten wel geld kosten.

Koppelverkoop (bait and hook); verwant aan lokaasmodel.

Vaak illegaal. In afgezwakte vorm: tijdschriftensets / lees-portefeuille

Via koppeling aan populair product afnemers ‘dwingen’ tot gelijktijdige aanschaf tweede, minder populair product.

Service/na verkoop Autobranche Product zelf tegen lage of kostprijs. Winst uit financiering van aankoop of het verlenen van onderhouds- en reparatiediensten.

Advertentiemodel Google Ads, zoekma-chines

Banners of kleine links bij websites die veel en/of zeer gespecialiseerde bezoekers trekken op basis van inhoud (content) en/of een service. Verdienmodellen: plaatsingskosten (of beloning bij sponsoring) tot prijs-per-klik, al dan niet bij opbod.

H1.indd 34H1.indd 34 05-03-2010 15:28:0905-03-2010 15:28:09


Type verdienmodel Voorbeelden Omschrijving

Makelaar/schakelaar (brokeragemodel), waaronder veilingen

Christie’s, PayPal, Huizenmakelaar, eBay/Marktplaats, Beurs/Jaarbeurs, 2e hands boeken bij Amazon, Expedia

Makelaars brengen verkopers en kopers samen, en faciliteren de transacties, bijvoorbeeld veiling (fysiek en/of online), transactiebemiddelaars, beurzen, zoekagent, impresario, modellenbureau. Vooral lonend wanneer zoek/vinden ruilkosten relatief hoog zijn. Er zijn allerlei belonings- systemen (verdienmodellen).

Marktinformatie-makelaars

Nielsen, Doubleclick, Vergelijk.nl

Geld verdienen met de levering van data aan organisaties over het web-, zoek- en aankoop-gedrag van internetgebruikers. Bijvoorbeeld via directe verkoop van data, via assistentie bij marktinzichten t.a.v. marktonderzoek.

Yield Management Vliegtuigindustrie, hotels, autoverhuur

De prijs van een dienst is variabel en wordt continu aangepast naar gelang variatie in de vraag en het beschikbare aanbod van een tijdelijk beschikbaar goed.

Tabel 1.2 – Overzicht van verschillende typen verdienmodellen

CitizenM: betaalbare luxe voor iedereenCitizenM heeft met succes een nieuw businessmodel voor de hotellerie uit-gevonden door een ongeëvenaarde klantwaarde aan te bieden tegen een lage kostenstructuur. In 2014 wil CitizenM twintig vestigingen in Europa hebben. De ambitie van het bedrijf is om veroorloofbare luxe aan te kunnen bieden aan alle mobiele burgers van de wereld, overal ter wereld!

CitizenM (de naam is afgeleid van Mobile Citizen) bestempelt zichzelf als een hedendaags, luxehotel voor de kostenbewuste reiziger. Om dit alles voor elkaar te krijgen heeft CitizenM besloten een aantal zaken drastisch anders aan te pakken.

De belangrijkste aanpassing in het businessmodel bevindt zich in de kos-tenstructuur. Zo heeft CitizenM ervoor gezorgd dat de bouwkosten van de hotels drastisch verlaagd zijn. Er worden in Rotterdam prefab kamers inclusief de inrichting gebouwd, die modulair worden gestapeld. Een tweede kostenverlagende factor is het personeel, de mensen. CitizenM werkt met slechts 0,2 fte per kamer, terwijl dit voor hotels met een traditi-oneel businessmodel 0,5 fte is. Bezoekers kunnen bij CitizenM zelf met een creditcard inchecken, en zelf (24 uur per dag) eten en drinken nuttigen aan een lopend buffet. De derde maatregel die CitizenM heeft getroffen is dat de kosten van reservering drastisch verlaagd zijn door slechts met enkele

H1.indd 35H1.indd 35 05-03-2010 15:28:0905-03-2010 15:28:09


Ondersteuners van het businessmodel

Er zijn vier componenten in het Drielagen-businessmodel, die niet onmid-dellijk te plaatsen zijn binnen de drie lagen. Ze werken ondersteunend en versterkend over de volle breedte van het businessmodel. Het zijn als het ware de aanjagers. De vier componenten zijn: uniciteit, efficiëntie, consistentie en winstaanjagers: • Bij uniciteit gaat het erom vast te stellen hoe uniek het businessmodel als

geheel is. Springen er duidelijke verschillen in het oog? Zo ja, versterken deze het businessmodel? Zo nee, is het businessmodel dan een kopie van een ander model, of zijn er toch kleine aanwijsbare verschillen die ver-sterkt kunnen worden?

• De vraag is vervolgens hoe efficiënt het businessmodel is in zijn onderlinge samenhang. In hoeverre overstijgt de waardetoevoeging de kostenstruc-tuur?

• Daar waar efficiëntie vooral kijkt naar kosten en opbrengsten, gaat het bij consistentie om strategie, unieke competenties, ondernemingsgrenzen en de samenhang met het partnernetwerk. Werkt alles in een volstrekte logica samen naar één eindresultaat?

• Bij winstaanjagers handelt het om zelfversterkende effecten van het busi-nessmodel. Zijn er winstaanjagers in het systeem ‘ingebouwd’?

online partijen/partners samen te werken en een hoofdrol toe te delen aan de eigen website. De distributie van de hotelkamers gebeurt dus 100% online. Alles is geautomatiseerd.

Om dit kostenvoordeel ten opzichte van de traditioneel gerunde hotels goed uit te buiten heeft CitizenM de doelmarkt duidelijk getypeerd: “Mobile citizens of the world; contemporary business and leisure travelers, looking for an effective and comfortable overnight stay at a good location for a “good value” price level. These mobile citizens are cost conscious, quality, service and convenience driven when it comes to travel and accom-modation. More specific, the CitizenM target audience can be described as active people, who are young at heart, design oriented, want to be inspired and want to experience/explore new things with regard to hotel product and service propositions”.

Vervolgens heeft CitizenM de propositie gebaseerd op klantenwensen. De propositie steunt op vier pilaren: een goed bed, een goede douche, de sfeer in de kamer en de beschikbare technologie: gratis wifi en films, en lage belkosten op de kamer dankzij internettelefonie. CitizenM zegt zelf daar-over: “CitizenM, above all, believes in you … and nice, comfortable pillows”. Uiteraard krijgt de CitizenM-gast dit alles aangeboden voor een uiterst aantrekkelijke prijs. Het kostenvoordeel wordt goeddeels doorberekend aan de klant!

H1.indd 36H1.indd 36 05-03-2010 15:28:0905-03-2010 15:28:09


Kanttekeningen bij het Drielagen-businessmodelHet Drielagen-businessmodel maakt een einde aan alle begripsverwarring rondom businessmodellen. Het is in zijn opzet veelomvattend en kent daar-door overlap met andere strategische marketingmodellen.

Door het inzichtelijk maken van alle gevolgen van een kleine aanpassing in uw bestaande businessmodel, ontneemt het wellicht de lust om te blijven innoveren en te sleutelen aan uw businessmodel. Toch is het hier zaak de weg van de meeste weerstand te bewandelen. Om op termijn te overleven is het noodzakelijk om te blijven vernieuwen.


✓ figuren

worksheet

checklist/vragenlijst

H1.indd 37H1.indd 37 05-03-2010 15:28:1005-03-2010 15:28:10


Marketing- en strategie-modellenYousri Mandour

Marleen Bekkers

U hebt ongetwijfeld wel eens een SWOT-analyse gemaakt of de Value Chain van Porter op uw eigen organisatie toegepast. Dan weet u ook uit eigen ervaring dat het niet eenvoudig is deze modellen te vertalen naar uw eigen situatie. En is het niet opmerkelijk dat we nog altijd terugvallen op dezelfde, vaak twintig jaar oude modellen?

Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen brengt hier verandering in. U krijgt een overzicht van de 22 belangrijkste modellen, die u helpen in een kort tijdsbestek tot een betere strategie te komen. Dit overzicht is een unieke mix van klassieke, beproefde modellen en recente, baanbrekende modellen. De volgorde van de modellen loopt parallel aan het strategische planningsproces. Per model is aangegeven:• Waar in het planningsproces het model in te zetten is• Wat de kerngedachte van het model is• Welke stappen u moet doorlopen om het model in uw eigen situatie toe te passen• Wat de beperkingen van het model zijn

Deze tweede herziene editie is uitgebreid met talloze actuele praktijkvoorbeelden en drie belangrijke nieuwe modellen:• Blue Ocean Strategy• Drielagen-businessmodel• Net Promoter Score

De modellen zijn zo beschreven dat u direct aan de slag kunt. Uiteindelijk wilt u immers de strategische denkbeelden kunnen vertalen naar de praktijk van alledag. Daarom is dit boek gekoppeld aan de website www.marketingmodellen.nl. Hier kunt u uitgebreide worksheets en checklists bij de modellen downloaden.

Dit boek is bedoeld voor managers die op zoek zijn naar een effectievere invulling van het proces van marketingplanning en strategievorming.

Yousri Mandour en Marleen Bekkers zijn partner bij ICSB Marketing en Strategie. Zij hebben jarenlange ervaring met het begeleiden en ondersteunen van de strategievorming voor organisaties in de meest uiteenlopende sectoren.

801

978 90 5261 743 5


Marketing- en strategiem

odellen M

andour | Bekkers

2eherziene

editie

9 7 8 9 0 5 2 6 1 7 4 3 5

een-praktische-kijk.indd 1 09-03-2010 13:25:03

Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen inkijkexemplaar

Documents

Transcript of Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen inkijkexemplaar