1

Een praktische kijk op Lean management

“Verwondering van een consultant”

Freek Hermkens

2

Copyright © 2016 Freek Hermkens. De columns zijn eerder verschenen op managementsite.nl

Citeren en verwijzen naar dit materiaal voor niet commercieel gebruik of inzetten tijdens opleidingen

wordt aangemoedigd, mits de bron wordt vermeld.

3

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave .............................................................................................................................................. 3

Voorwoord .................................................................................................................................................... 4

Een quick fix is OK, een cultuur van continu verbeteren is beter ................................................................. 5

Van Push naar Pull als veranderstrategie ..................................................................................................... 7

Vergaderen volgens de Lean filosofie ........................................................................................................... 9

Implementeer de filosofie van continu verbeteren, niet de tools.............................................................. 11

Customer Excellence: Resultaatgericht sturen en verbeteren ................................................................... 13

Customer Excellence: Klantbeleving als basis ............................................................................................. 15

Vier puzzelstukken die leiden tot Customer Excellence ............................................................................. 17

Lean-projecten wel succesvol maken ......................................................................................................... 19

Lean! Maar dan wel integraal ..................................................................................................................... 21

Hoe Lean beter te laten werken ................................................................................................................. 22

Nawoord ..................................................................................................................................................... 24

Auteur ......................................................................................................................................................... 25

4

Voorwoord

Sinds 2000 ben ik werkzaam als adviseur. Vanaf het begin van mijn carrière ben ik betrokken geweest bij

verschillende procesoptimalisatieprojecten waarbij Leanmethodieken de basis vormen.

In het begin van mijn carrière in de rol van productiviteitsconsultant heb ik me voornamelijk gericht op

het realiseren van pure besparingen. Gedurende de jaren daarna is mijn focus verschoven. Meer en

meer raakte ik geïnteresseerd in de rol van middenmanagement en het echt borgen van continu

verbeteren.

Met verwondering kijk ik naar de implementatie van verbeteringen. En dan met name naar de

toolmatige implementatie van die verbeteringen…… Vanuit deze verwondering heb ik de laatste jaren

columns geschreven voor www.managementsite.nl. Een aantal van deze columns heb ik hier gebundeld.

Ik verwacht dat deze reeks de komende jaren nog wel zal worden aangevuld met verdere

gezichtspunten en verwonderingen uit zowel de praktijk als ook uit mijn promotie onderzoek.

Utrecht, januari 2016

Freek Hermkens

5

Een quick fix is OK, een cultuur van continu verbeteren is beter Hoe een verbeter-cultuur aanscherpen en borgen

Een belangrijke stap voor het bereiken van continue verbetering is om met een integrale bril end-to-end

naar je processen te kijken en daarbij je eindklant in het vizier te houden. Deze manier van kijken alleen

is echter niet genoeg. Ook al regel je de end-to-end processen goed in binnen een organisatie dan leert

mijn ervaring dat dat niet voldoende is om echt te gaan verbeteren. Hoe realiseer je een verbeter-

cultuur?

Gedrag en mentaliteit van het management

Om continue verbetering meer handen en voeten te geven is een verandering in de mentaliteit en het

gedrag van het gehele management vereist.

Deze culturele en gedragsmatige wijziging van handelen van iedere manager van top tot de

werkvloer wordt vaak onderschat, want er is een sterke neiging van managers om zich te

concentreren op hulpmiddelen en technieken.

Bijvoorbeeld: “als we de end-to-end processen hebben beschreven en op gezette tijden een gezamenlijk

overleg hebben dan gaan we echt verbeteren”. Dit is een stap in de goede richting maar zonder

daadwerkelijk ander gedrag van het management bereiken we hiermee niet de gewenste verbeteringen.

Zonder ander gedrag zal je merken dat men al blij is als men per afdeling/team een aantal stappen heeft

gezet en hulpmiddelen heeft weten over te brengen, en dit op gezette tijden met elkaar bespreekt.

Actief betrokken

Topmanagement moet niet alleen commitment afgeven maar ook actief bij de implementatie en het

communiceren van de verandering binnen de gehele organisatie betrokken zijn.

Deze betrokkenheid betekent niet alleen maar ‘cheerleading’ of het rondsturen van een

e-mailbericht. Integendeel, er moet een gevoel van urgentie worden gecreëerd dat we dingen

nu echt anders gaan doen om de organisatie te verbeteren.

Verbeterprogramma’s die zijn gestart met als doel ‘duurzame verbetering’ en vergelijkbare termen,

eindigen vaak als een snelle oplossing van problemen zonder de inspanning te doen en de keuzes te

maken voor het daadwerkelijk bereiken van deze duurzaamheid.

Voor een succesvolle implementatie moeten organisaties continu verbeteren beschouwen als een lange

termijn reis met het creëren van continue verbetergezichtspunten en een cultuurverandering. Het

borgen en aanscherpen van de verbetercultuur moet worden onderstreept door management -

commitment. Het moet niet worden gezien als een quick fix..

6

Valkuilen

Wel is het belangrijk om in dit kader ook een tweetal valkuilen voor het management te onderkennen.

Eén valkuil is dat het management niet volledig begrijpt hoe de organisatie er na de transformatie uit

gaat zien en wat hun verwacht wordt. Dit is een van de redenen waarom de implementatie en borging

mislukken. Vaak zie je dat management de consequenties onderschat van het echt doorvoeren van

continue verbetering. Hierdoor ontslaat het reeds eerder door mij aangegeven gedrag van focus op de

korte termijn en losse tools in plaats van echte diepgaande veranderingen bewerkstelligen.

Een andere valkuil is dat top management de organisatie te “lean” maakt door het elimineren van teveel

menselijk potentieel op zowel midden management niveau als ook op de werkvloer. Hiermee ontstaat

het risico van het creëren van een organisatie brede afkeur ten aanzien van het doorvoeren van

verbeteringen. Dit kan resulteren dat mensen bang zijn hun baan te verliezen en de verbeteringen

vooral zien als het zoveelste cost-cutting programma. Door deze angst zie je het volgende: geen borging

en overdracht van kennis en focus op de korte termijn. Dit staat een lerende organisatie in de weg. En

vanuit mijn ervaring weet ik dat organisaties eerst moeten leren om de verandering te kunnen borgen

en beter te worden.

Succesfactor no 1

Samenwerking tussen topmanagement en middenmanagement is essentieel. Topmanagement moet de

kaders creëren zodat middenmanagement – vanuit hun schakelfunctie tussen top en werkvloer- kan

zorgen dat de verbeteringen daadwerkelijk worden doorgevoerd en kunnen worden geborgd binnen de

organisatie. In de praktijk zie ik dat het middenmanagement zich door steun van topmanagement kan

richten op de benodigde change-rol en een wezenlijke bijdrage kan leveren aan de realisering en borging

van continue verbeteringen binnen de organisatie. En daarmee kan zorgen dat de organisatie blijft

aansluiten op veranderende klantverwachtingen en liefst deze nog weet te overtreffen.

Het gehele management moet scherp blijven want anders ontstaat het gevaar van een cultuur dat

hetgeen we nu realiseren belangrijker is dan wat we morgen realiseren….

7

Van Push naar Pull als veranderstrategie Borging van Lean door het Lean-programma uit te rollen? Werkt niet! Hoe dan wel?

Een van de principes van Lean is zorgen voor Pull: produceren op basis van de vraag van de klant. Maar

wat schetst mijn verbazing? Zowel interne als externe adviseurs houden zich bij het ondersteunen van

hun klant -het management- niet aan dit principe. Ze pushen een verandering door de organisatie

omdat een programma moet worden voltooid of het top management heeft besloten dat Lean moet

worden geïmplementeerd via een vast projectplan met harde tijdslijnen.

Middel wordt doel

Niks pull vanuit de manager…. van “help mij” of “luister eens naar mijn ideeën”. Nee, het management

krijgt de reactie: “Op de planning staat dat we de komende maanden Lean komen “uitrollen” dus of

jullie even mee willen doen.” Het middenkader ervaart al snel dat zijn/haar unit of afdeling ‘nu aan de

beurt is voor deze aanpak’ en dat de ‘Lean-jongens’ even langskomen om de boel in orde te brengen.

Echter, als ze weg zijn is de staande organisatie niet in staat de veranderingen vast te houden en te

borgen. Er is op deze wijze sprake van een ‘push strategie’ en zeker geen ‘pull strategie’.

Organisaties hebben de mond vol van klantvraag en behoefte… maar wat is dat als we kijken naar de

inbedding van Lean? Dan past deze klantvraag niet in de “uitrol” planning. Men kan uitleggen wat de vijf

principes van Lean zijn, maar zelf invulling geven aan het ‘pull’ principe blijkt moeilijk.

De manager ervaart vooral dat hij volgens de projectplanning aan de slag moet met Lean.

Het belangrijkste is: om daadwerkelijk ‘pull’ te bereiken is het noodzakelijk management te empoweren

en dit doe je door iemand keuzes te geven. Dan pas wordt iemand eigenaar van zowel het proces als de

uitkomst.

Het ‘what’s in it for me’ kan vaak niet duidelijk worden gemaakt . Managers ervaren dus een

push van bovenaf: een uitrol van tools en een programma waaraan moet worden voldaan. Dit

alles zorgt voor veel verspilling van tijd en energie: hoe harder je gaat duwen om Lean op een

dergelijke wijze te implementeren, hoe harder er teruggeduwd gaat worden. Met als risico

onbegrip en weerstand. Of we zien onverschilligheid, met als reactie: “Dit is het volgende

programma, doe maar gewoon mee dan is het het snelst weer voorbij.” Het meest pijnlijke

hiervan is dat veel organisaties door de huidige aanpak nog ver verwijderd zijn van hun doel,

namelijk het borgen van het Lean-gedachtegoed en daarmee continue verbetering in de

organisatie.

8

Valkuil voor interne Lean consultants

Toch hebben veel organisaties die met Lean aan de slag zijn een hele batterij interne Lean consultants/

coaches die management vaak op basis van de reeds genoemde ‘push’ strategie coachen en

ondersteunen. De druk om hun toegevoegde waarde te bewijzen is groot voor deze interne consultants,

wat nog eens voor een versterking van de ‘push’ strategie zorgt. Managers worden gecoached zonder

dat de coachingsvraag/ behoefte duidelijk is. Zoals al eerder gezegd ontstaat het risico dat het middel

het doel wordt en men tools gaan implementeren in plaats van de filosofie.

Zijn deze (interne) Lean consultants dan niet nuttig? Zeker wel, en misschien zelfs noodzakelijk voor een

goede borging van het gedachtegoed. Echter deze interne consultants moeten voorkomen dat ze voor

het management Lean gaan implementeren en de problemen van deze manager gaan oplossen. Men

moet veel meer de rol pakken waarbij, het management in staat word gesteld om met de geboden

hulpmiddelen problemen op te lossen. Er moet vaker de stap worden gezet van ‘push’, waarin deze Lean

consultants vertellen wat de managers moeten doen en instructies geven, naar ‘pull’ om op basis van

luisteren, begrijpen en reflecteren op de situatie de manager te ondersteunen.

Eigenaarschap in de lijn en focus op prestatieverbetering

Een alternatieve aanpak, passend bij het principe ‘eigenaarschap in de lijn’, is om niet te

focussen op implementatie van Lean (het middel), maar op het realiseren van

prestatieverbeteringen die de manager belangrijk vindt (het doel).

Op die punten een concreet project starten, resultaten bereiken en van daaruit een olievlekwerking

laten plaatsvinden: succes smaakt naar meer (pull mechanisme).

Ik durf te stellen: zonder empowerment van het management ontstaat er geen ‘pull’ en zonder ‘pull’

vanuit het management krijgen we geen borging van Lean binnen de organisatie.

9

Vergaderen volgens de Lean filosofie Vergadertijd verspilde tijd? Besluit sneller, praktijkgerichter en concreter met lean!

Herken je de situatie? De vergadering begint te laat, de agenda wordt ter plekke uitgedeeld en

gedurende de eerste 10 minuten van de vergadering komen er nog deelnemers binnen lopen. Met als

klap op de vuurpijl de voorzitter die de laatkomers nog even snel wil bijpraten over wat tot dusver

besproken is. Verspilling van tijd, geld en mensen. En een hoge frustratie over het inefficiënte verloop

van de vergadering. Kan dit niet beter? Natuurlijk wel. De principes van lean zijn breed door te voeren

binnen organisaties ook op het vlak van vergaderen.

Je kunt kijken naar hoeveel verspilling er is binnen een organisatie door op een niet efficiënte manier te

vergaderen. Als we vanuit een klant perspectief kijken is vergaderen binnen een organisatie niet iets

waar men voor wil betalen. Vergaderingen zijn deels wel nodig, maar klanten ervaren het niet direct als

een waarde toevoegende activiteit. Daarom is het nodig om ook verspilling als gevolg van vergaderen

aan te pakken.

Het is belangrijk om op de volgende zaken te letten om verspilling als gevolg van vergaderingen tegen te

gaan:

Zorg als organisator voor een goede voorbereiding voor een vergadering door op tijd de agenda en de te bespreken stukken te verspreiden. Plan ook tijd in de agenda voor voorbereiding (zowel de organisator als deelnemers).

De organisator start de vergadering op tijd en stop ook op tijd. Laatkomers zijn zelf verantwoordelijk voor het missen van een deel. Ga niet het gemiste deel herhalen voor laatkomers.

Voor iedereen geldt: voeg alleen iets toe wat nog niet gezegd is. Wees alert en to the point.

Kom actiepunten vanuit de vergadering na en volgt ze op.

Spreek elkaar aan op ongewenst gedrag en geef aan wat de gevolgen zijn voor het overleg.

Maak kosten van een overleg inzichtelijk wanneer het niet efficiënt verloopt.

Evalueer kort het overleg.

Bovenstaande punten lijken universele punten, maar hoe kun je deze punten vanuit een Lean filosofie

realiseren? Het invoeren van het Kort Cyclisch Sturen(KCS) kan hier een invulling aan geven. Met KCS

bedoelen we dat we iteratief willen verbeteren met onze klant in gedachte met daarbij het realiseren

van de gestelde doelstellingen. Door op deze basis te gaan sturen zorgen we ervoor dat vergaderingen

in het teken staan van onze doelstellingen en de klant.

De volgende principes zijn leidend bij KCS:

Zorg voor visualisatie van actuele performance: De prestaties op de belangrijkste prestatie indicatoren (pi’s) van elk team worden visueel gemaakt op fysieke dan wel digitale borden. Hierbij wordt gekeken naar waar staan we nu en wat is onze gewenste doeltoestand. Welke delta’s zien we en hoe kunnen we zorgen dat we de doeltoestand gaan bereiken.

10

Zorgen voor een koppeling met visie en strategie van de organisatie: Bij de ontwikkeling van elk bord met PI’s worden teams uitgedaagd en geholpen om de verbinding tussen de doelstelling van hun team en de strategie te verhelderen. Daarnaast wordt afstemming gezocht met teams waarmee veel wordt samengewerkt.

De prestatiedialoog staat centraal, het bord is een tool om de dialoog te ondersteunen.

Sturen op basis van feiten: up to date feiten (‘Fact based decision‘ making) vormen de basis voor een goede prestatiedialoog.

Simplificatie en focus: Door keuzes te maken voor wat er wel en niet op het bord komt worden teams genoodzaakt te focussen.

Streven naar perfectie (maar niet ermee beginnen): De dialoog en het bord worden voortdurend verbeterd. Er hoeft dus niet direct een perfect bord en dialoog te staan.

Als we deze KCS principes samen met het vergaderen zonder verspilling vertalen naar een praktische

invulling zien we het volgende:

Iedereen staat, wat de vergaderingen kort houdt.

Agenda is zichtbaar voor iedereen (visual management) en belangrijke zaken zijn op afstand direct te herkennen (visual controls). Doordat de informatie altijd beschikbaar en zichtbaar is stimuleer je een actieve houding qua voorbereiding en opvolging bij de deelnemers.

Doelen zijn vertaald naar afgeleide subdoelen met een maximale realisatie tijd van 3 maanden.

Vaste moment(en) in de week om het bord te bespreken samen met de korte termijn subdoelen legt dit nadruk op kort cyclische sturen. Dit zorgt voor focus en energie om je doel te halen.

Delta’s van actuele performance ten opzichte van gewenste performance worden aangevlogen via Toyota Kata en verdiept met 5x waarom vragen.

Door het toepassen van de verbeter Kata, werk je iteratief naar een doeltoestand, in de richting van een

visie, al lerende onderweg. Gebruik maken van Toyota Kata zorgt voor: focus op je doeltoestand (1), je

actuele toestand (2), de obstakels (3), je volgende stap (4) en kijken naar wat hebben we geleerd (5).

‘Lean’ vergaderen dient dus in het teken te staan van een constante dialoog, over het behalen van

helder geformuleerde, visueel gemaakte, korte termijn doelen.

Literatuur: Mike Rother, Toyota Kata, 2010

11

Implementeer de filosofie van continu verbeteren, niet de tools Lean management en continue verbetering falen door plichtmatig gedoe

Met afgrijzen zie ik om me heen organisaties waar tools de meeste aandacht krijgen bij het

invoeren van continu verbeteren. Continu verbeteren is niet iets wat je in een wave uitrolt. In

eerste aanleg hoeft een wave niet fout te zijn om het continu verbeter gen te activeren, maar

vaak blijven organisaties hangen in een wave om continu verbeteren te borgen binnen de

organisatie. En dit werkt niet. Continu verbeteren (lean) bereiken betreft een filosofie en niet

een project/programma.

Het vraagt om een daadwerkelijke mentaliteitsverandering. Toyota bewees dit al toen men aan

de slag ging in Amerika met een nieuwe fabriek. Voor het invullen van 275 functies hebben ze

13500 mensen gesproken, puur en alleen omdat ze opzoek waren naar de mensen die binnen

de cultuur van de organisatiefilosofie en waarden pasten. En toch denken wij vaak ‘even’ de

manier van werken binnen een organisatie te veranderen.

Geen kostenbesparingsprogramma maar een filosofie

Organisaties moeten zich bewust zijn van het feit dat de invoering van continu verbeteren geen quick fix

is en het zeker niet als een verkapt kostenbesparingsprogramma neerzetten. Ook afgelopen periode

bleek dit weer toen ik in gesprek was met een manager die maar niet snapte waarom en hoe het zo’n

ordinair kostenreductieprogramma had kunnen worden. Het ging helemaal niet om verbeteren en

werkdruk verlagen, maar bottom line moest er 20 % uit. Weer een droom die in duigen viel en iemand

die bij continue verbetering een nare smaak in zijn mond krijgt. Erg jammer.

Op korte termijn zie je vaak nog effect, de operationele kosten nemen af want de organisatie doet het

werk met minder mensen. Maar op de langere termijn blijkt dit vaak niet bestendig. Mensen gaan

vooral harder werken, niet anders en als ze niet voldoende begeleiding hebben gehad is er geen

wezenlijke gedragsverandering. Het is dan een verkapte tooltraining en men heeft niet geleerd slimmer

te gaan werken. Met als resultaat relatief meer werk voor minder mensen, meer kansen op fouten en

daarmee juist minder tevreden klanten. Meer klachten met als gevolg meer werk op de betreffende

afdeling. Kortom een neerwaartse spiraal.

Blijven verwonderen

Constant de vragen stellen: ‘wat is het doel, waarom en waarvoor doen we dit en wat draagt het bij?’

Continu verbeteren en lean management falen door plichtmatig gedoe

Plichtmatig zie ik medewerkers en managers trainingen volgen en voor een bord gaan staan om

de performance van de afdeling te bespreken. Waarom? Tjaaa, staat in de planning van de

uitrol. Stel jezelf eens de vraag: ‘wat kom ik halen en brengen in een dergelijk overleg; wat is het

nut en de noodzaak dat ik bij een dergelijk overleg aanwezig ben?’ Of bijvoorbeeld: ‘nu heb ik

hulpmiddel X, wat kan ik hier nu echt mee en hoe helpt het mij in mijn dagelijkse handelen?’

12

Het tegenovergestelde is vaak het geval. Hoe verder een organisatie komt in een traject hoe

meer je ziet dat men actie gaat nemen richting het afvinken van lijstjes en men blij is als

medewerkers een tool maar gebruiken.

Verwondering zie ik ook maar weinig terug, alle hulpmiddelen ten spijt. Men is te druk bezig netjes alle

stappen te doorlopen in plaats van eens pas op de plaats te maken en echt te kijken: ‘Wat gebeurt er nu

allemaal om me heen, en is dat wel zo logisch?’ Ik pleit ervoor de we veel meer met een kinderlijke

verbazing rondlopen binnen een organisatie en niet meer alles voor waar aannemen. Je stelt dan

automatisch de vraag waarom en waarschijnlijk zelfs een keer of vijf.

Voorkom sub optimalisatie

Daarnaast is er vaak een interne focus op problemen oplossen binnen een afdeling of soms tussen twee

afdelingen in. Maar vanuit een integrale bril end-to-end kijken naar je processen met je eindklant in het

vizier blijft een grote uitdaging. Organisaties zijn al blij als men per afdeling/ team een aantal stappen

heeft gezet en hulpmiddelen heeft weten over te brengen. Dit zorgt voor sub-optimalisatie en frustratie

op de lange termijn omdat de verbeteringen op totaal niveau niet worden gehaald. Het gaat erom dat

de hele organisatie weet wat ieders specifieke bijdrage is voor de klant. En dat de organisatie blijft

aansluiten op veranderende klantverwachtingen en liefst nog deze weet te overtreffen.

Hier is een belangrijke rol van het (midden) management weggelegd in het motiveren van medewerkers

om werkelijk te veranderen en de uitvoering van het werk constant te verbeteren. Neem als

management een voorbeeld rol als het gaat om je constant te blijven verwonderen over wat goed gaat

en wat beter kan vanuit een klantperspectief.

Voor de gehele organisatie moet de stip op de horizon duidelijk zijn: ‘wat willen we bereiken’ en ‘hoe

kan continu verbeteren ons hierbij helpen?’ Hoe moeilijk ook: implementeer de filosofie, niet de tools.

13

Customer Excellence: Resultaatgericht sturen en verbeteren Continue resultaatvebetering om te scoren bij de klant

Om daadwerkelijk Customer Excellence te bereiken en een klantgestuurde organisatie in te

richten waarbij klantverwachtingen en klantwaardering blijvend worden overtroffen, is het

noodzakelijk om resultaatgericht te gaan sturen.

Om resultaatgericht te sturen en met verbetering bezig te zijn is het bepalen van de ambities als

organisatie en binnen afdelingen essentieel. Hierin wordt de klantstrategie verwoord en wordt bepaald

welke resultaten behaald moeten worden. Maak scherp wat de verwachtingen zijn vanuit de omgeving

en bepaal hoe processen ingericht en georganiseerd moeten worden om hier aan te kunnen voldoen.

Zorg daarom voor een closed-loop feedback cyclus. Hiermee kan de (veranderende) klantverwachting-

en waardering op structurele wijze gemeten worden en worden vertaald naar verbeterinitiatieven. Deze

initiatieven worden teruggekoppeld naar de klanten. De resultaten van deze initiatieven zullen zich

vertalen naar verbetering van effectiviteit en efficiëntie (zoals het vereenvoudigen of zelfs elimineren

van processen) en in meer klantgerichte- of klantgestuurde processen. Het effect hiervan wordt

vervolgens zichtbaar gemaakt middels de ingerichte klantmetingen.

Hiermee is de closed-loop feedback cyclus rond.

Formuleer vervolgens verbeterdoelen die in lijn zijn met de gekozen richting als organisatie en afdeling

en benoem met welke stuurindicatoren het proces wordt aangestuurd om dit te realiseren. Maak hierbij

gebruik van planning en realisatie om tot een zo klein mogelijke afwijking tussen beoogd en gerealiseerd

resultaat te komen.

Verwijder de oorzaken van fouten structureel uit het proces en benut elke kans op het tegengaan van

verspillingen. Zaken moeten in één keer goed gaan. Verspillingen in het proces kosten tijd en geld en

gaan ten koste van betrouwbaarheid. Dit heeft vervolgens een negatieve impact op de klantbeleving en

klantverwachting. De gewonnen tijd en bespaarde kosten middels het elimineren van verspillingen

kunnen vervolgens geïnvesteerd worden in initiatieven voor het verbeteren van de klantbeleving. Het is

een continu proces van resultaatverbetering. Een organisatie is nooit uitverbeterd. Organisaties moeten

blijven aansluiten op de verwachtingen van de klant en deze nog het liefst overtreffen.

Visueel management

Visueel management is van belang om (potentiële) verbeteringen en prestaties zichtbaar te maken.

Maak hiervoor gebruik van zogenaamde verwonderborden die je op de werkvloer ophangt. Hierop

worden zaken, die opvallen en actie behoeven, opgeschreven. Ook de belangrijkste stuurindicatoren en

de realisatie hiervan maak je op deze wijze zichtbaar en makkelijk bespreekbaar. Het bord is een ideale

plek om de behaalde successen te delen, verbeterdoelen te monitoren en aandachtspunten te

benoemen en bespreekbaar te maken.

14

Resultaatgerichte sturing

Resultaatgerichte sturing wil ook zeggen dat de organisatie zorgt voor sturing op klant- tot

klantprocessen (dus het inrichten van sturen zowel binnen als over de afdelingen heen). Enkel de focus

leggen op een specifiek team of een bepaalde afdeling kan namelijk suboptimalisatie op het klant proces

tot gevolg hebben, daarbij alsnog resulterend in een ontevreden klant.

Het is belangrijk dat de verschillende afdelingen samenwerken om de klantwensen daadwerkelijk

volgens afspraak te realiseren. Dit geldt ook voor de afdelingen waar men niet het directe contact met

de klant heeft. Ondanks dat zij misschien niet met direct klantcontact te maken hebben, hebben zij wel

invloed op de uiteindelijke waardering van de dienstverlening door de klant.

Veel voorkomende instrumenten en technieken die gebruikt worden voor het inzichtelijk maken en

modelleren van processen, waardestromen, klantverwachting- en waardering zijn bijvoorbeeld de Net

Promotor Score (NPS), Super Promotor, klantreizen, brown paper sessies, process mapping, value

stream mapping, desk research, en het gebruik van life-events. Belangrijkste uitgangspunt is: zorg dat je

altijd in verbinding staat met de klant.

Het nastreven van Customer Excellence en het overtreffen van klantverwachtingen is een proces waar

de gehele organisatie continu aan moet werken. Een belangrijke eerste stap daarin is om de ambitie en

doelstellingen als organisatie te formuleren en te vertalen naar stuurindicatoren zodat resultaatgerichte

sturing en verbetering mogelijk wordt en organisatiedoelstellingen worden vertaald naar tactisch en

operationeel niveau. Hiermee zorg je ervoor dat de hele organisatie weet wat haar bijdrage is aan het

leveren van een klantgestuurde organisatie die effectief en efficiënt is ingericht.

15

Customer Excellence: Klantbeleving als basis De klant leidend bij verbetering

Zo zou het moeten zijn: de klantbeleving als basis. Te vaak zien we echter dat organisaties vooral

bezig zijn met hun eigen interne organisatie en daarmee vooral naar binnengericht zijn. Dit zorgt

voor korte termijn focus en heeft vooral geleid tot kostenbesparingsinitiatieven. Dit is niet meer

genoeg; een organisatie zou moeten verbeteren met de klant in zijn vizier maar organisaties

hebben te vaak hun klanten uit het oog verloren.

Met Customer Excellence, het centraal stellen van de klant, kunnen bedrijven het verschil maken. Hierbij

is het van belang om loyale klanten te creëren waarbij de klantverwachting overtroffen wordt. Dit wordt

op een dusdanige manier vormgegeven dat het bedrijf ook winstgevender wordt. Echter het gaat nog

verder dan loyaliteit alleen. Het gaat erom dat klanten het bedrijf daadwerkelijk gaan promoten.

Hoe Customer Excellence bereiken?

Het is van belang dat organisaties klanten daadwerkelijk als uitgangspunt willen hanteren voor de wijze

van sturing, inrichting en continu verbeteren van hun klant tot klantprocessen.

De klantbeleving centraal: 4 aandachtspunten:

1) Alle betrokkenen in het proces van klant tot klant, moeten weten wat de klant van het bedrijf

verwacht en hoe de dienstverlening van de organisatie door de klant wordt gewaardeerd. Dit geldt ook

voor de afdelingen waar men niet het directe contact met de klant heeft. Ondanks dat zij misschien niet

met direct klantcontact (bijvoorbeeld een back-office) te maken hebben, hebben zij wel invloed op de

uiteindelijke waardering van de dienstverlening door de klant.

2) Zorg daarnaast voor sturing op klant tot klant processen. Enkel de focus leggen op een specifiek team

of een bepaalde afdeling kan namelijk suboptimalisatie op het klant tot klant proces tot gevolg hebben,

daarbij alsnog resulterend in een ontevreden klant. Immers, de uiteindelijke klantbeleving is niet enkel

gebaseerd op ervaringen van een specifiek team of afdeling, maar juist ook de uiteindelijke product- of

dienstafname waarvoor de klant aanvankelijk is gekomen. Het is belangrijk dat de verschillende

afdelingen samenwerken om de geïdentificeerde klantwensen daadwerkelijk volgens afspraak te

kunnen realiseren. Zorg dat je altijd in verbinding staat met de klant. Gebruik de Net Promoter Score,

maar niet enkel binnen marketing en sales. In veel bedrijven heeft de back-office geen idee van de

feedback van klanten. Ook de mid-office en back-office moeten kennis nemen van de positieve en

minder positieve feedback van de klant.

3) Middenmanagement is de verbindende laag tussen strategie en werkvloer. En verantwoordelijk voor

goede sturing op de klant tot klant processen. Het is de brug tussen de vastgestelde ambitie en de

vertaling ervan naar de inrichting en de daadwerkelijke uitvoering waarin de klantverwachting als

uitgangspunt wordt genomen. Onder de aansturing van de middenmanager moet het verschil worden

gemaakt door voortdurend de klantverwachting inzichtelijk te hebben en deze te overtreffen. Dit

betekent dat het middenmanagement continu bezig moet zijn het beter te doen voor zijn klanten.

16

4) De organisatie moet medewerkers bij verbeteringen betrekken en eigenaar maken van de

oplossingen om daarmee de dienstverlening richting klanten te verbeteren. Dit alles vormt de sleutel tot

blijvende verbeteringen waarin wordt samengewerkt vóór de klant en waarbij medewerkers eigenaar

zijn van de verbeterinitiatieven die zijn voortgekomen uit de bevindingen van de structureel ingerichte

NPS metingen. Hiermee creëer je een cultuur waarin klantgericht verbeteren niet langer enkel een

agendapunt van het management is maar waarbij het een routine en een wezenlijk onderdeel van het

dagelijkse werk van de organisatie als geheel vormt. Geef als management daarin het juiste voorbeeld

door ook onderdeel te zijn van de verbetering.

Vragen als ‘wat vindt de klant’, ‘hoe moeten we ons gedragen’ en ‘welke processen horen daar bij’

komen hierbij aan de orde.

Het nastreven van Customer Excellence en het overtreffen van klantverwachtingen is een proces

waar de gehele organisatie continu aan moet werken. Een belangrijke eerste stap daarin is om

de ambitie en doelstellingen als organisatie te formuleren en te vertalen naar KPI’s zodat

resultaatgerichte sturing en verbetering mogelijk wordt en organisatiedoelstellingen worden

doorvertaald naar tactisch en operationeel niveau. Hiermee zorg je ervoor dat de hele

organisatie weet wat haar bijdrage is aan het leveren van een klantgestuurde organisatie die

efficiënt en effectief is ingericht.

De wereld en klanten zullen blijvend veranderen. Organisaties die echt in gesprek blijven met haar

klanten en van hieruit bezig zijn met het overtreffen van de verwachtingen en het verbeteren van de

organisatie zullen uiteindelijk als winnaar uit de bus komen.

17

Vier puzzelstukken die leiden tot Customer Excellence Proces - Resultaatgericht sturen - Midden Management - Gedrag

Dat organisaties streven naar continue verbetering is niet nieuw. Veel organisaties zijn middels

bijvoorbeeld de Lean methodiek bezig geweest hun processen te optimaliseren en een cultuur

van continu verbeteren te bereiken. De successen zijn wisselend te noemen. Dit betreft zowel

de interne resultaten (verlaging van kosten) als de externe resultaten met betrekking tot

klantdenken en klanttevredenheid. In mijn beleving kan het niet zo zijn dat je aangeeft als

organisatie bezig te zijn met continu verbeteren als dit niet resulteert in een toegenomen

klanttevredenheid en loyaliteit (NPS).

Een organisatie moet verbeteren met de klant in zijn vizier, het bereiken van Customer Excellence.

Customer Excellence is ervoor zorgen dat je zowel aan de kant van de organisatieresultaten als aan de

kant van klanttevredenheid werkt. Ofwel: de combinatie van Operational Excellence en Customer

Intimacy. Te vaak zie je echter dat organisatie vooral bezig zijn met hun eigen organisatie en vooral naar

binnengericht zijn. Bijvoorbeeld: Om te zorgen voor een zo efficient mogelijk afhandeling van een

hypotheekaanvraag is besloten eerste alle gegevens te verzamelen en dan pas een controle te doen op

juistheid. Hierdoor heeft de behandelaar de stukken van de klant slecht een keer in de handen en kost

het minder tijd. Echter als op het einde blijkt dat zaken niet correct zijn aangeleverd krijgt de klant met

de deadline van het passeren van de akte in zicht opeens te horen dat zijn dossier niet volledig is. Dit

zorgt voor druk en stress bij de klant om alles nog snel te regelen. Hierbij kun je, je afvragen of de

optimalisatie van het proces wel bijdraagt aan de klanttevredenheid.

Om op een goede manier invulling te geven aan Customer Excellence zijn er vier belangrijke

puzzelstukken die ineen geschoven moeten worden. Dit zijn Proces, Resultaatgericht sturen, Midden

Management en Gedrag.

Proces

Maak het proces waarin mensen werken helder zodat medewerkers weten wat hun bijdrage is aan de

uiteindelijke dienstverlening voor de klant. Zorg er daarnaast voor dat managers zicht hebben op het

proces waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Dat helpt bij goed procesmanagement. Verwijder vervolgens

de oorzaken van fouten structureel uit je proces en benut elke kans op het tegengaan van verspilling.

Zorg ervoor dat zaken in een keer goed gaan. Dit kost minder geld en tijd en draagt bij aan de

klanttevredenheid.

Resultaatgerichte sturing

Benoem met welke KPI’s het proces wordt aangestuurd en zorg hierbij voor focus. Welke drivers zorgen

voor tevreden klanten tegen een optimale kosten structuur. Maak hierbij gebruik van plan en realisatie

met als streven een zo klein mogelijke afwijking. Hoe groter de afwijking hoe meer fluctuatie en variatie

er in een proces zit. Dit gaat ten koste van de betrouwbaarheid met als gevolg een negatieve impact op

de klantbeleving. Zorg daarnaast ook voor visual management. Maak hiervoor gebruik van

verwonderborden die je op de werkvloer ophangt. Hierop kunnen zaken die opvallen en actie behoeven

18

worden opgeschreven. Ook de belangrijkste KPI’s en realisatie hiervan kun je op deze wijze zichtbaar en

makkelijke bespreekbaar maken. Het bord is ook een ideale plek om de behaalde successen te delen en

aandachtspunten te benoemen. En last maar zeker niet least zorg voor sturing op end- to end

processen. Bij focus op een team of afdeling loopt je namelijk het risico op sub optimalisatie met

uiteindelijk nog een ontevreden klant.

Midden Management

Midden management is de verbindende laag tussen strategie en werkvloer. Om deze rol goed te kunnen

vervullen zijn j proactief handelen, weten wat er in de operatie gebeurd en aanwezig zijn op de

werkvloer belangrijk. De midden manager moet een leider zijn en zorgen voor de aansturing van de

medewerkers (uitvoering). De medewerkers zijn de mensen die het werk echt moeten doen en

klantcontact hebben en daarmee een direct impact op de klanttevredenheid. Empowerment is van

groot belang zowel voor de midden manager vanuit het hogere management als ook voor de

medewerkers vanuit de midden manager.

Gedrag

Zorg voor de juiste kennis, vaardigheden en motivatie om verbeteringen door te voeren. Hierbij is het

van groot belang om medewerkers te betrekken om de dienstverlening richting klanten te verbeteren.

Dit vormt de sleutel tot blijvende verbeteringen waarin wordt samengewerkt voor de klant. Maak

klantgericht verbeteren onderdeel van de cultuur.

Op basis van de vier puzzelstukken kun je zorgen voor optimale resultaten. Het zijn de verschillende

invalshoeken om naar Customer Excellence te kijken. Aandacht voor alle vier is noodzakelijk waarbij

afhankelijk van de situatie en de fase waarin een organisatie zich bevind je meer met het ene of andere

puzzelstuk bezig bent. Net als bij een echte puzzel mag een niet een stukje ontbreken.

Belangrijk is niet alleen interne focus bij procesoptimalisatie maar goed snappen wat klanten belangrijk

vinden en zorgen dat een proces aansluit bij de behoefte van de klant qua snelheid en flexibiliteit. Voor

een dergelijk management van processen zijn goede aansturing door het midden management en het

empoweren van medewerkers van groot belang.

19

Lean-projecten wel succesvol maken Regie voeren op eigenaarschap in de lijn

Het bereiken van duurzame verbetering blijkt vaker lastig te zijn. Tijdens een Lean-project is er alle

aandacht voor de verbetering. Echter na afronding van het project zien we vaak een terugval in gedrag.

Waarom? Omdat het eigenaarschap van de verbetering bij de black belt en het projectteam ligt en niet

in de lijn. Volgens mij moet dit anders.

Om te voorkomen dat met het afronden van een Lean-project ook de resultaten wegvloeien, is

het essentieel dat er continuïteit is in aandacht voor en bewaken van de resultaten. We willen

immers en proces van continue resultaatverbetering. Die continuïteit kan alleen vanuit

lijnmanagement geboden worden. Hiervoor is het belangrijk dat managers bereidheid tonen

(niet alleen in woorden, maar ook in gedrag) om te veranderen. Dat betekent dat ze de ‘kosten’

willen dragen: financieel, maar ook in termen van inspanning, en het loslaten van bestaande

structuren en patronen. Verandering betekent per definitie ook verandering van het gedrag van

managers zelf, met name in de sturing naar medewerkers. Dit besef dient er te zijn. Door regie

te voeren op het eigenaarschap in de lijn wordt duidelijk of de wil en de ambitie voor

verandering echt aanwezig zijn. Dat is een belangrijke succesfactor voor het gehele traject.

Om dit te bereiken moet lijnmanagement vanaf het eerste begin betrokken zijn bij een Lean-project.

Lijnmanagers moeten niet het gevoel hebben dat het een project is dat loopt zonder dat ze zelf hier een

actieve bijdragen in hebben. Lijnmanagers moet zich eigenaar van het project en de verandering gaan

voelen. Dit is echter makkelijke gezegd dan gedaan. Lijnmanagers voelen dit niet zo; vaak hoor je: “Het

project heeft toch niet voor niks een projectleider, wat moet ik dan nog doen?”.

Verder moeten de doelstellingen van het Lean-project geïntegreerd worden in de besturing van de

organisatie (planning & controlcyclus), bijv. door KPI’s te gebruiken die aansluiten bij het

projectresultaat en de agenda van reguliere (bilaterale) overleggen te benutten. Hierdoor wordt het

projectresultaat gekoppeld aan reguliere dagelijkse / maandelijkse acties. En het helpt om continue

aandacht voor procesoptimalisatie te behouden en worden projectresultaten rechtstreeks aan de

lijnresultaten gekoppeld.

Lijnmanagers leren (soms dwingen) op het podium te gaan staan om te communiceren over het project

en daarmee zorgen dat lijnmanagement onderdeel uit gaat maken van het project. Direct gevolg is dat

niet alleen het project maar ook de lijnmanagers worden aangesproken op de resultaten.

Ook is het belangrijk te zorgen dat lijnmanagers een duidelijk beeld hebben van het verandertraject en

dat men weet waar de schoen wringt. Benoem deze zaken en benoem met name wat er van het

management wordt verwacht hieraan te doen. Zorg ervoor dat managers zelf gaan nadenken over de

verandering en gaan reflecteren op wat ze zien. “Wat betekent dit nou en hoe moet ik nu anders gaan

handelen om deze verbetering duurzaam te maken?”.

20

Als je binnen een Lean-project actief gaat sturen open het eigenaarschap in de lijn aan de hand van

bovengenoemde punten bereik je uiteindelijk dat:

De manager verantwoordelijkheid neemt als eigenaar. Er is zichtbare betrokkenheid van manager(s) bij de verandering, en die blijft ook in stand na de verandering. Ze ‘staan ervoor’ en uiten dat.

Medewerkers in beweging komen omdat ze het belang ervaren van de verandering. Ze zien aan het gedrag van het lijnmanagement dat het ‘menens’ is voor hen.

De verandering een logisch deel is geworden van de (besturing van de) operatie en het bijbehorende gedrag. Slimmer werken is een onderdeel van het dagelijks werk geworden.

Zonder eigenaarschap in de lijn geen succes!!

21

Lean! Maar dan wel integraal Hoe LEAN duurzaam verankeren in uw organisatie

De krediet crisis zorgt voor een grotere druk op de organisaties en een focus op kosten reductie. Om

beter aan deze veranderende markt omstandigheden te voldoen gebruiken organisaties de Lean

methodiek.

Doel van het gebruik van deze methodiek is het leveren van kwalitatief betere producten, meer

klanttevredenheid en bijbehorend zakelijk succes. In de praktijk –binnen zowel industriële als

administratieve omgevingen- blijkt echter dat de resultaten van een Lean traject vaak geen stand

houden en vervalt de organisatie weer in de oude werkwijze. Dit komt omdat organisaties bij de Lean

methodiek vaak de focus hebben op hulpmiddelen en andere tools (harde kant) en de verandering

onvoldoende is geborgd in het gedrag (zachte kant) binnen de organisatie

Hoe zorg je er nu voor dat de veranderingen wel duurzaam verankerd worden binnen een organisatie?

Dat continu verbeteren en slimmer werken ingebakken zitten in het normale werk?

Zachte kant optimalisatieproces

Door ook aandacht voor de zachte kant van het optimalisatieproces te realiseren. Dit kan door de Lean

methode aan te vullen met een stevig accent op de feitelijke uitvoering. Belangrijk is dat er in de aanpak

veel aandacht is voor de benodigde houding en vaardigheden bij het management om te sturen op de

‘operatie’. Naast de ‘harde’ kant gat het dus ook om de ‘zachte’ kant van procesoptimalisatie. Niet

alleen een optimaal proces met de juiste sturingsmiddelen is van belang, ook het (veranderen van)

gedrag van zowel medewerkers als operationeel managers.

Om dit te bereiken is een integrale aanpak noodzakelijk. In zo’n integrale benadering staat de klant

centraal en zijn volgende vier gebieden van groot belang:

Verwijder de oorzaken voor fouten systematisch en structureel uit processen en benut elke kans op het tegengaan van verspilling (effectief en efficiënt proces).

Monitor het effect van ingrepen op de procesgang en stel vast of de maatregelen daadwerkelijk effect sorteren (sturingsmechanisme).

Zorg voor continue aandacht voor operationeel management gericht op prestatie, capaciteits- en verbetermanagement met de operationeel manager als spin in het web (resultaatgericht sturen).

Het verhogen van de prestaties vereist aandacht voor de medewerkers in de lijn. Zorg voor de juiste kennis, vaardigheden en motivatie om verbeteringen door te voeren. De medewerkers zijn de sleutel tot blijvende verbeteringen (een mentaliteit waarin wordt samengewerkt voor de klant).

Aandacht en de invulling van operationeel management is dus van groot belang. Binnen de meeste van

de Lean trajecten is hier onvoldoende aandacht voor. Deze trajecten worden instrumenteel ingevuld

terwijl juist deze menselijke factor zo belangrijk is voor het slagen van Lean trajecten.

22

Hoe Lean beter te laten werken De operationeel manager maakt het verschil

Naast de ‘harde’ kant moet met name ook de ‘zachte’ kant binnen een Lean traject aandacht krijgen.

Niet alleen een optimaal proces middels het elimineren van verspillingen en inrichten van de juiste

sturingsmiddelen is van belang; ook het (veranderen van) gedrag van zowel managers als medewerkers

is van groot belang.

Vaak zoeken organisaties de oplossing voor problemen in hulpmiddelen als het beschrijven van

processen en het inrichten van operationele besturing. Dit blijft echter slechts het gereedschap

waarmee de manager operationele problemen signaleert, identificeert en ten slotte elimineert.

Hulpmiddelen zijn niet meer dan hulpmiddelen en als de leidinggevende er geen gepast gebruik van

weet te maken blijft resultaat achterwege. Een goede raceauto zonder een goede coureur zal nooit een

grand prix winnen, en een erg duur tennisracket in de hand van iemand die nauwelijks kan tennissen

levert ook geen grandslamtitel op. Let wel: zonder goed gereedschap kan het management de

benodigde doorbraak niet bereiken, maar er is meer nodig!

Goede (aan)sturing is dus van cruciaal belang voor het behalen van organisatorische doelstellingen. Dit

vergt aandacht voor operationeel management gericht op prestatie, capaciteits- en

verbetermanagement, en met de operationeel manager als spin in het web. Verbetering begint namelijk

met de dagelijkse aansturing van de processen.

Het bereiken van een blijvende doorbraak in prestatieniveau binnen de organisatie vraagt om een

manager die structureel en oprecht interesse toont in hoe medewerkers taken uitvoeren (bijv. door

middel van een Morning call) en hoe de operatie loopt (Management by Walking Around). Dat betekent

continu bewaken wie wat doet, hoe hoog de voorraden zijn, en of het werk op tijd afkomt. De rol van

manager is te vergelijken met een trainer / coach van een sportteam die tijdens de training en de

wedstrijd volledige aandacht heeft voor het spel van zijn team. Een trainer/coach begrijpt dat discipline

een belangrijke voorwaarde is voor het behalen van resultaat. De truc voor de manager is om zowel

gedisciplineerd te werken als tegelijkertijd de sfeer goed te houden.

Het verhogen van de prestaties binnen een organisatie vereist, tenslotte, aandacht voor de

medewerkers in de lijn. Zij zijn de sleutel tot blijvende verbeteringen. Hiervoor is het allereerst nodig

precies te weten welke medewerkers over welke kennis en vaardigheden beschikken. Daarnaast is het

belangrijk dat de manager via coaching en het motiveren van de medewerkers ervoor zorgt dat

medewerkers aandacht besteden aan: hun persoonlijke efficiency, streven naar “first time right” en

daarmee herwerk voorkomen en ideeën aandragen om de productiviteit van de hele afdeling te

verhogen.

Om dit gedrag en daarmee blijvende procesverbeteringen te bereiken moet een manager ook aandacht

besteden aan het motiveren van de medewerkers.

23

Dit kan door medewerkers:

Persoonlijk te betrekken en te stimuleren om ideeën aan te dragen om de productiviteit van de hele afdeling te verhogen;

Succes te laten ervaren bij het halen doelen: erken behaalde successen door het geven van complimenten in het bijzijn van collega’s;

De ruimte geven om zichzelf te verbeteren door het risico van het maken van fouten te accepteren.

Kortom, willen organisaties Lean laten werken, dan is de rol van operationeel management en aandacht

voor de medewerkers van cruciaal belang.

24

Nawoord

Meer dan 15 jaar beoefen ik het mooie vak van organisatieadviseur. En ik hoop dit nog vele jaren te

mogen doen. De bundeling van de columns heet: Een praktische kijk op Lean management. Deze titel

heb ik heel bewust gekozen. Waarom? Omdat ik denk dat juist het vertalen en praktisch maken van de

Leanmethodiek van wezenlijk belang is voor het succes en het laten slagen van de implementatie en

omarming van Lean binnen een organisatie.

Daarom wil ik deze bundeling van columns ook afsluiten met 9 praktische implementatie tips voor

Lean*:

Implementeer de filosofie en niet de tools

Betrek het gehele management

Onderken het dynamische speelveld van continu verbeteren

Voer regie op eigenaarschap in de lijn

Ondersteun midden management bij het overleven van de bermuda driehoek

Gebruik pull ipv push coaching

Werk volgens het principe van voordoen, meedoen, laten doen

Ga jezelf verwonderen

Maak het leuk

*Meer info http://www.slideshare.net/FreekHermkens/9-praktische-implementatie-lessen-voor-lean

25

Auteur

Freek is Principal Consultant bij MLC (www.m-lc.nl) en heeft ruime ervaring in het met de klant

doorvoeren van veranderingstrajecten. Hij is een kennisgedreven probleemoplosser met een passie voor

het verbeteren van organisaties en laten excelleren van mensen. Dit doet hij door middel van het

uitvoeren van projecten en het overdragen van kennis middels opleidingen, trainingen en coachen van

mensen.

Freek is betrokken(geweest) bij het ondersteunen van organisaties bij het implementeren van

procesgericht sturen en het optimaliseren van bedrijfsprocessen met als doel het bereiken van continue

verbetering middels het gebruik van o.a. Lean. Zijn ervaring heeft hij voornamelijk opgedaan in de

financiële sector.

Daarnaast is Freek als buitenpromovendus verbonden aan de TuE (www.tue.nl). Hier doet hij een

onderzoek naar de rol van middenmanagement bij het bereiken van continue verbetering binnen een

organisatie.

Voor meer informatie zie:

Twitter: Freek_hermkens

LinkedIn: https://nl.linkedin.com/in/freekhermkens

Onderzoek: www.middle-management.eu

Slideshare: http://www.slideshare.net/FreekHermkens

E-mail: f.j.a.hermkens@tue.nl

Bron kaft: http://neilsimone.com/the-creative-frame-of-mind/