Een leven lang werken: Het realiseren van Duurzame ... · personeelsbeleid bij de politie. De...

Een leven lang werken:

Het realiseren van Duurzame Inzetbaarheid in de sector

Politie

Vitaal, competent, gemotiveerd en met plezier werken gedurende de gehele loopbaan

Eindrapportage Werkgroep Inzetbaarheid

September 2011

Versie 1.0 19 september 2011 2

Voorwoord van de voorzitter Voor u ligt het eindrapport van de werkgroep inzetbaarheid van het CGOP: een eerste aanzet om te komen tot

het optimaliseren van de inzetbaarheid van het politiepersoneel door een volwaardig leeftijdsfasebewust

personeelsbeleid. De relatief hoge gemiddelde leeftijd van de politieambtenaren en de steeds zwaardere

fysieke en psychische belasting die het politiewerk met zich meebrengt maken een spoedige implementatie

van een dergelijk beleid noodzakelijk.

De werkgroep is in het leven geroepen om uitvoering te geven aan de afspraken die tijdens het

arbeidsvoorwaardenoverleg 2008/2010 over de ontwikkeling van de personeelszorg zijn gemaakt. In de

werkgroep waren zowel het ministerie van Veiligheid en Justitie als de Raad van Korpschefs en de

vakorganisaties vertegenwoordigd. Mede door deze brede samenstelling is dit een rapport geworden waarin

de belangen van alle partijen zorgvuldig worden afgewogen. Tijdens de boeiende gedachtenwisselingen is er

nadrukkelijk niet onderhandeld, maar vooral geïnventariseerd en gediscussieerd. Ook heeft de werkgroep

buiten de sector zijn licht opgestoken over mogelijkheden, initiatieven en behaalde successen.

De inventarisatie van de werkgroep maakt duidelijk dat er op het gebied van duurzame inzetbaarheid de

afgelopen jaren binnen de politieorganisatie al heel veel nieuw beleid is geformuleerd. Helaas hebben we ook

moeten constateren dat de implementatie daarvan vaak te wensen overlaat. De werkgroep vindt dat de

politieorganisatie voortvarend aan de slag moet gaan met alle aangetroffen rapporten en klaarliggende

projectplannen. Dat verdienen de politiemedewerkers.

De discussies hebben een aantal kansrijke ideeën opgeleverd om serieus werk te maken van duurzame

inzetbaarheid. De werkgroep stelt voor deze te laten uitwerken door de deskundigen in de korpsen en van het

HRM-bureau. Ervaringen in andere sectoren hebben aangetoond dat ideeën die worden uitgewerkt in de vorm

van pilots de meeste kans van slagen hebben. Hier ligt wat de werkgroep betreft een stevige vervolgopdracht

voor de politie.

Tot slot wil ik nog een paar woorden wijden aan het proces. De gekozen samenstelling en werkwijze van de

werkgroep hebben een constructieve, open en eerlijke discussie opgeleverd. Met inachtneming van elkaars

wensen en prioriteiten is geprobeerd in het belang van de politiemedewerkers een aantal stappen voorwaarts

te zetten. Zoals gezegd is dit rapport een eerste aanzet voor een volwaardig leeftijdsfasebewust

personeelsbeleid bij de politie. De werkgroep hoopt dan ook dat zijn bevindingen tijdens de komende CAO-

onderhandelingen als uitgangspunt kunnen dienen voor het maken van afspraken om de inzetbaarheid van de

medewerkers te vergroten – zowel vanuit het organisatiebelang als vanuit het individuele belang. Han Busker

Voorzitter werkgroep inzetbaarheid


Inhoudsopgave 1. Inleiding....................................................................................................... 4

1.1 Aanleiding...............................................................................................................4

1.2 Opdracht.................................................................................................................4

1.3 Aanpak....................................................................................................................4

1.4 Leeswijzer ...............................................................................................................5

2. Duurzame inzetbaarheid, - het kader .......................................................... 7

2.1 Visie op inzetbaarheid.............................................................................................7

2.2 De winst van duurzame inzetbaarheid ....................................................................7

2.3 Aspecten van duurzame inzetbaarheid ...................................................................8

2.4 Definitie: inzetbaarheid en duurzame inzetbaarheid...............................................8

2.5 Ervaringsconcentratie ...........................................................................................10

3. Overzicht van de verbetervoorstellen ....................................................... 11

3.1 Inleiding ................................................................................................................11

3.2 Beleidsmatige randvoorwaarden ..........................................................................12

3.3 Verbetervoorstellen ..............................................................................................15

3.3.1 Introductie van een “Persoonlijk ontwikkelingsbudget” ................................15

3.3.2 Portfolio management als instrument ter vergroting van de inzetbaarheid ...17

3.3.3 Meer doen met EVC ......................................................................................19

3.3.4 Van toetsen naar trainen (= vaardigheidsontwikkeling) .................................21

3.3.5 Aanpassingen in (de opzet van) het onderwijs (Politieacademie)..................23

3.3.6 Meer aandacht voor de fysieke en mentale gezondheid................................25

3.3.7 Horizontale loopbaanmogelijkheden en brede functie van het

mobiliteitsbureau ..........................................................................................27

Bijlage 1 Overzicht samenstelling werkgroep .................................................. 28

Bijlage 2 Vitale loopbaan – Beschrijving van de 7 bouwstenen ....................... 29

Bijlage 3 SWOT analyse ................................................................................... 31

Bijlage 4 Resultaten van de brainstorm: 18 ideeën ......................................... 43

Bijlage 5 Wat werkt – Opvallende succesfactoren........................................... 47


1. Inleiding

1.1 Aanleiding

In het akkoord tot verlenging en aanvulling van het arbeidsvoorwaardenakkoord 2008-2010 (packagedeal) is

afgesproken dat partijen met elkaar in gesprek gaan over de vergroting van de inzetbaarheid in brede zin.

Daarbij gaat het om vergroting van bekwaamheid, geoefendheid en vitaliteit van medewerkers (leeftijdsfase

bewust personeelsbeleid) en daartegenover de ongewenste effecten op een flexibele inzet van medewerkers in

de bedrijfsvoering. Het laatste is onderwerp van bespreking geweest in de werkgroep bedrijfsvoering. De

werkgroep inzetbaarheid heeft zich gericht op het eerste aspect, het leeftijdsfasebewust personeelsbeleid op

lange termijn.

Binnen de politiesector zijn al diverse initiatieven zichtbaar op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Er ligt al

veel aan regelgeving1 en er is al veel onderzoek gedaan en projecten zijn gestart

2. Kanttekening die daarbij

geplaatst moet worden is dat veel van de projecten en rapporten die ooit zijn opgestart of gemaakt geen

vervolg hebben gekregen en dat daarmee het onderwerp duurzame inzetbaarheid binnen de politiesector nog

niet is ontwikkeld.

Aandacht voor duurzame inzetbaarheid is noodzakelijk binnen de politie organisatie:

- vanwege de hoge gemiddelde leeftijd van de politiemedewerkers;

- duurzame inzetbaarheid vanaf het begin van de loopbaan en in de diverse leeftijdsfasen speelt om fit en

gezond aan de finish te komen;

- omdat langer doorwerken gestimuleerd wordt vanuit de overheid (denk aan verhogen AOW gerechtigde

leeftijd);

- om een aantrekkelijke werkgever te blijven;

- voor een effectief en integraal HRM beleid.

1.2 Opdracht

Het doel van de werkgroep is om de onderhandelingen in het CGOP over de onderwerpen die samenhangen

met inzetbaarheid, voor te bereiden. De formulering van het werkterrein van de werkgroep inzetbaarheid zoals

verwoord in de packagedeal is ruim gesteld en heeft raakvlakken met de werkgroepen fit en gezond, mobiliteit,

capaciteitsmanagement, beroepsziekten en het inmiddels in gang gezette programma professionele

weerbaarheid. De opdracht voor de werkgroep inzetbaarheid is om te komen tot concrete

(verbeter)voorstellen ter vergroting van de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers in alle leeftijdsfasen

c.q. in alle fasen van de loopbaan.

De voorstellen van de werkgroep Inzetbaarheid, die gedaan worden in dit rapport moeten worden bezien in

directe samenhang met de voorstellen van de werkgroep bedrijfsvoering en vormen (mede) de input voor de

volgende CAO onderhandelingen met betrekking tot het onderwerp “vergroting van de operationele /

productieve inzetbaarheid van de medewerkers op korte en lange termijn”.

1.3 Aanpak

De werkgroep heeft het onderwerp duurzame inzetbaarheid benaderd via de 7 bouwstenen uit de beleidsnota

`Een leven lang werken en leren` van het landelijk programma HRM3. Tijdens 4 zogenaamde heisessies is nader

ingezoomd op de 7 bouwstenen en zijn knelpunten geïnventariseerd die binnen de politiesector de duurzame

inzetbaarheid bemoeilijken, daarnaast heeft de werkgroep zelf een achtste bouwsteen toegevoegd, namelijk

die van het gezond bij de politie werken tot aan het pensioen. De zware aspecten van het politiewerk die een

beslag leggen op de gezondheid komen onvoldoende tot zijn recht in de 7 bouwstenen, vandaar de toevoeging

van deze eigen bouwsteen. Van elk van de bouwstenen is een SWOT analyse gemaakt. Elke analyse is

vervolgens gebruikt om ideeën voor verbetering te genereren. Vervolgens zijn al deze ideeën beoordeeld op

belangrijkheid, haalbaarheid en de mate van vertaalbaarheid naar concrete verbetervoorstellen.

1 Voorbeelden zijn de regeling studiefaciliteiten, de fysieke vaardigheden toets, de arbo catalogus, de LAR, enz.

2 Zoals AVR in de politiesector, EVC-project SAOP, Onderzoek Kennis in beweging, onderzoek naar mentale weerbaarheid.

3 Zie bijlage 1


1.4 Leeswijzer

In hoofdstuk 2 wordt het kader geschetst waarbinnen het thema duurzame inzetbaarheid wordt benaderd.

Tevens wordt een visie op inzetbaarheid uitgewerkt. Deze visie ontwikkelde zich naarmate de gesprekken en

het werk in de werkgroep vorderde; hierin komen de raakvlakken met andere werkgroepen en programma’s

mede tot uitdrukking. De visie laat zich goed uitbeelden door het model op pagina 5.

In hoofdstuk 3 wordt beschreven hoe het proces van genereren van ideeën is gelopen, en de vertaling hiervan

naar verbetervoorstellen. Alle ideeën zijn beoordeeld op belangrijkheid, haalbaarheid en de mate van

vertaalbaarheid naar concrete verbetervoorstellen. Uiteindelijk zijn uit 18 ideeën zeven verbetervoorstellen

geselecteerd en gepresenteerd in meer of minder uitgewerkte vorm. Ook worden een aantal belangrijke

beleidsmatige randvoorwaarden geschetst, die zich voornamelijk richten op cultuuraspecten, met name de stijl

van leidinggeven, het benaderen van het vraagstuk vanuit de optiek van maatwerk, en het leren en verbeteren

op basis van projecten en pilots. Deze randvoorwaarden zullen moeten worden ingevuld, wil de implementatie

van de aangegeven voorstellen leiden tot een succesvolle invoering van duurzame inzetbaarheid in de

politiesector.


EXECUTIEF ATH

Persoonlijke

Ontwikkeling

/ Competenties

Duurzame inzetbaarheid

= Model Inzetbaarheid =

PRIVÉ WERK BALANS

LEIDERSCHAP

MEDEWERKER

EIGEN VER-

ANTWOORDELIJKHEID

JONGEREN

Functies/werksoort

Flexibiliteit in bedrijfsvoering

Dialoog

/ Gesprekscyclus

Operationele

inzetbaarheid

Arbeids-

omstandig-

heden

Vitaliteit

Psychisch / fysiek

Gezondheidsmana-

gement

Mobiliteit

Horizontaal/Verticaal

Intern/Extern

Fysieke

Vaardigheden

IBT - FVT

OUDEREN

CULTUUR LEEFTIJD

GENERATIES


2. Duurzame inzetbaarheid, - het kader

2.1 Visie op inzetbaarheid

De werkgroep heeft vastgesteld dat politiewerk zwaar is en steeds complexer wordt en dat deze vaststelling als

uitgangspunt moet worden genomen in de visie over duurzame inzetbaarheid en de discussie die in de sector

over dit onderwerp gevoerd gaat worden. Dat politiewerk zwaar werk is, zowel fysiek als mentaal, wordt

bevestigd door het onderzoek “Focus op veerkracht” van de Politieacademie4. In het onderzoek van Andersson

Elffers Felix naar de kosten van de verminderde mentale weerbaarheid van politiemedewerkers wordt de

politiefunctie als “hoog risico beroep” gekwalificeerd5. De discussies binnen de werkgroep hebben de volgende

elementen van duurzame inzetbaarheid opgeleverd die van belang zijn voor de politieorganisatie en waarop

afspraken en voorzieningen zouden moeten worden afgestemd om duurzame ontwikkeling goed vorm te

geven. De samenvoeging van deze elementen heeft uiteindelijk geleid tot het model op pagina 5.

• Persoonlijke ontwikkeling/competenties: medewerkers moeten de gelegenheid nemen en krijgen om

zichzelf te ontwikkelen. Dit kan via het volgen van scholing maar ook tijdens het werk (training on the job).

Het periodiek aanbieden van een EVC-traject kan hierbij behulpzaam zijn. Ook is het belangrijk om

onderwijs in verschillende vormen aan te bieden. Iedereen heeft zijn eigen methode van leren en deze

methode kan wijzigen met de jaren. Zowel de medewerker zelf als de leidinggevende hebben een rol in de

persoonlijke ontwikkeling. Uiteindelijk zal in de dialoog tussen beide de meest effectieve en motiverende

keuze moeten worden gemaakt. Aandacht voor een goede persoonlijke ontwikkeling zorgt uiteindelijk

voor een tevreden medewerker die daardoor ook nog eens mobieler is.

• Gezondheid/Vitaliteit: zowel fysiek als mentaal is het werken in het primaire proces van de politie zwaar.

Gerealiseerd moet worden dat 40 jaar in dezelfde functie niet altijd haalbaar en wenselijk is. Er moet

daarom periodiek aandacht zijn voor de fysieke en mentale gezondheid van de medewerkers. Er moet

gelegenheid zijn tot voldoende training en deze kan per leeftijdsfase verschillen. De

arbeidsomstandigheden spelen hierbij een belangrijke rol en ook de opvang en nazorg bij traumatische

gebeurtenissen.

• Balans tussen werk en privé: de leeftijdsfase waarin iemand zit kan bepalend zijn voor de belastbaarheid.

Een jonge medewerker kan vitaal zijn maar vanwege de privé situatie (kleine kinderen) minder belastbaar.

Oudere medewerkers kunnen de tijd hebben om meer ingezet te worden maar kunnen wellicht minder

fysieke belasting aan op dat moment. Er is sprake van veranderde rollen en een nieuwe generatie die

andere eisen stelt aan het werk. Er moet daarom aandacht zijn voor maatwerk en individuele

keuzemogelijkheden.

• Mobiliteit/ervaringsconcentratie: de mogelijkheid om van functie te veranderen, zowel intern als extern,

zowel horizontaal als verticaal, voorkomt ervaringsconcentratie, bevordert het werkplezier van

medewerkers en betekent voor de organisatie meer flexibele medewerkers die meer inzetbaar zijn.

Individuele keuzemogelijkheden voor stages of detacheringen elders moeten daarom mogelijk zijn en

gestimuleerd worden. De aanwezigheid van een loopbaanadviescentrum zou hierin ondersteunend

kunnen zijn.

• Fysieke vaardigheden: medewerkers die het gevoel hebben de fysieke vaardigheden, die nodig zijn om het

werk goed te kunnen uitoefenen, goed te beheersen gaan zelfverzekerder en beter toegerust de straat op.

Dit voorkomt letsel en uitvalverschijnselen. Er moet daarom voldoende aandacht zijn voor de mogelijkheid

om de fysieke vaardigheden te trainen en bij te spijkeren waar nodig.

2.2 De winst van duurzame inzetbaarheid6

Organisaties en hun (potentiële) medewerkers zijn beide zowel koper als aanbieder op de arbeidsmarkt. De

arbeidsmarkt is sterk in beweging. Vraag en aanbod veranderen voortdurend, onder andere door economische

ontwikkelingen, technologische mogelijkheden en maatschappelijke trends (bijv. thuiswerken, flexwerken).

Ook demografische ontwikkelingen (bijv. ontgroening en vergrijzing) vragen om oplossingen voor de

arbeidsmarkt.

4 Uit: ”Focus op veerkracht”, J. Struijs en M. Hanrath in Tijdschrift voor de Politie, 2011, nr.3.

5 Andersson Elffers Felix, “De prijs die je betaalt….Politie: de kosten achter een hoog risicoberoep”, Utrecht 6 mei 2011.

6 Uit: NEN rapport “Nederlandse praktijkrichtlijn NPR 6070, sturen op duurzame inzetbaarheid van medewerkers” (2010), blz. 2.


Duurzaam inzetbare medewerkers en organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid zijn goed ingespeeld

op deze veranderingen en verwerven zich een gunstiger positie op die arbeidsmarkt.

De baten en het rendement van gezondheidsbeleid zijn algemeen erkend. Organisaties die adequaat sturen op

duurzame inzetbaarheid:

• benutten het aanwezige talent in hun organisatie maximaal. Ze hebben betrokken en gemotiveerde

medewerkers. Duurzame inzetbaarheid vertaalt zich daarnaast ook in laag verzuim en weinig menselijke

fouten, dus in lagere (faal)kosten;

• slagen erin ondanks economische tegenwind of krapte op de arbeidsmarkt goed personeel aan te trekken

en te houden. Ze kunnen daarmee de continuïteit en de kwaliteit van de productie of dienstverlening

waarborgen;

• hebben de inzetbaarheid van het personeel zo georganiseerd dat de organisatie goed kan omgaan met

veranderende omstandigheden. Daarmee kan de organisatie bij conjuncturele voorspoed en tegenspoed

en gewijzigde marktomstandigheden adequater reageren;

• ontwikkelen het talent en bevorderen het werkvermogen van de medewerkers en stimuleren eigen

initiatieven van medewerkers voor duurzame inzetbaarheid. Dat leidt tot groei en innovaties en bevordert

de concurrentiepositie en economische slagkracht, ook in een moeilijke markt;

• zijn minder vatbaar voor veranderingen in het economisch klimaat. Investeringen in duurzame

inzetbaarheid lonen zowel bij economische groei als bij krimp.

2.3 Aspecten van duurzame inzetbaarheid7

Duurzame inzetbaarheid op organisatieniveau is het eindresultaat van de interactie van een aantal factoren,

die deels door de medewerker zelf, deels door de organisatie worden beïnvloed. Per branche en organisatie zal

het belang van de factoren verschillen, waardoor een organisatiespecifieke mix van beleid ontstaat. Het

duurzaamheidsbeleid staat overigens niet los van het algemene beleid, het kwaliteitsbeleid, de verbetercyclus

enz. maar vormt daar een onderdeel van.

Om overzicht te houden zijn de factoren die samen de duurzame inzetbaarheid bepalen, te onderscheiden naar

de volgende aspecten:

• de mate waarin de organisatie duurzame inzetbaarheid integreert in het HR-beleid, met als criteria de

mate waarin medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor onderhoud en ontwikkeling van hun

inzetbaarheid en de wijze waarop de stijl van leidinggeven inzetbaarheid bevordert;

• het geheel aan factoren die de uitdaging en de belasting van het werk bepalen, zoals de inhoud en

organisatie van het werk, de arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en arbeidsrelaties;

• het geheel aan factoren die de functionele geschiktheid van medewerkers bepalen, zoals competenties,

vaardigheden en vakkennis;

• het geheel aan factoren die de vitaliteit van de medewerker bepalen, zoals fysieke mogelijkheden, mentale

weerbaarheid, sociale cohesie en motivatie.

2.4 Definitie: inzetbaarheid en duurzame inzetbaarheid

Tijdens de eerste bijeenkomst van de werkgroep inzetbaarheid is er gesproken over de doelstelling van de

werkgroep en een daarbij passende definitie van het begrip inzetbaarheid. De deelnemers waren het erover

eens dat de werkgroep zich vooral moet gaan richten op de toekomst en op de kwalitatieve kant van

inzetbaarheid. Hoe ziet de politieorganisatie er over een paar jaar uit en wat vereist dat van de mensen die

daarin werken en welke middelen/voorzieningen moet de werkgever daarvoor beschikbaar stellen? Gezocht is

naar een passende definitie van inzetbaarheid welke als leidraad zou kunnen dienen voor de werkgroep.

Uiteindelijk is ervoor gekozen om niet vast te houden aan een definitie van inzetbaarheid; een vaste definitie

waarmee gewerkt zou moeten worden zou wel eens te beperkend kunnen werken. Elementen uit de

kernopdracht van HRM binnen de politie zoals beschreven in de voorbereiding van de business case HRM

(pagina 6) met enkele toevoegingen lijken goed te passen bij de doelstelling van de werkgroep.

Bij inzetbaarheid gaat het dan om het duurzaam realiseren van beschikbaar, gekwalificeerd, gemotiveerd en

gezond personeel.

• ‘Beschikbaar’ staat hierbij voor het voorzien in de juiste aantallen executief en ATH-personeel op het juiste

moment;

7 Uit: NEN richtlijn NPR 6070, blz.5.


• ‘Gekwalificeerd’ staat voor het voldoen aan de geformuleerde kwalitatieve eisen in de zin van

vakmanschap en competenties;

• ‘Gemotiveerd’ staat voor het belang van personeel met de gewenste houding en motivatie en om

gemotiveerd houden;

• ‘Veilig en gezond’ staat voor het fysiek, mentaal en sociaal in staat zijn tot het uitoefenen van het werk.

Met name de laatste drie elementen passen goed bij de doelstelling van de werkgroep. Daaraan moeten nog

toegevoegd worden de persoonlijke balans tussen belastbaarheid en belasting en de balans tussen werk en

privé.

Gaande de discussie in de werkgroep bleken een aantal invalshoeken telkens weer terug te keren:

• De leeftijd of de leeftijdsfase waar de medewerkers zich in bevinden is van belang (aanvankelijk werd de

werkgroep Inzetbaarheid aangeduid als de werkgroep Leeftijdsbewust personeelsbeleid);

• De dialoog tussen leidinggevende en de medewerker is essentieel, en de heersende cultuur waarin deze

dialoog plaats vindt (met al zijn mogelijkheden en beperkingen);

• Aspecten van inzetbaarheid gelden voor zowel AT personeel als executief personeel, maar het executief

personeel heeft een aantal bijzondere werkomstandigheden en functiekenmerken, die specifieke aandacht

vragen;

• De relatie tussen werkbelasting en belastbaarheid, in de context van de balans werk – privé, kwam in de

discussies aan de orde.

Bij het brainstormen werden allerlei ideeën aangedragen, die het fenomeen inzetbaarheid benaderden vanuit:

persoonlijke ontwikkeling, fysieke vaardigheden en fitheid, vitaliteit (fysiek, psychisch/mentaal), en mobiliteit in

de loopbaan (zowel horizontaal als verticaal en zowel intern als extern). We ontdekten, dat sommige aspecten

meer korte termijn georiënteerd zijn (maximaal een paar jaar, zoals fysieke fitheid in de functie en bijblijven in

je vak/functie) en andere aspecten (zeer) lange termijn georiënteerd zijn (hoe haal je fit en gezond je pensioen,

hoe zorg je ervoor dat je in de tweede helft van je loopbaan nog breed inzetbaar bent en iets te bieden hebt

ook op de externe arbeidsmarkt). Zo ontstond gaandeweg het “model Inzetbaarheid en Bedrijfsvoering”8: een

blik op inzetbaarheid, waarbij we ook het werk herkenden en de verbindingen zagen met de werkgroep

Bedrijfsvoering (gericht op het oplossen van knelpunten in wet- en regelgeving en de toepassing daarvan in de

praktijk), daar waar de werkgroep Inzetbaarheid vooral naar de toekomst kijkt. Anders gezegd: inzetbaarheid

en bedrijfsvoering zijn twee kanten van één en dezelfde medaille.

In dit verband is het goed om te vermelden dat de werkgroep bedrijfsvoering heeft gekeken naar de

operationele inzetbaarheid (of: de productieve inzetbaarheid) van het personeelsbestand. In het bijzonder zijn

de volgende onderwerpen beschouwd door de werkgroep bedrijfsvoering: de kaders voor arbeids- en

rusttijden, het aantal vrije zondagen, modaliteiten en de gemiddelde werkweek, het aantal roostermomenten,

kaders voor consignatie, nachtdienstontheffing, teveel en te weinig gewerkte uren in een jaar, uitbetaling

overuren aan het eind van het jaar, doorbetaalde pauzes, minder uren werken (IKAP), de regeling partieel

uittreden (RPU), en het begrip dienstdag.

De in de werkgroep inzetbaarheid gegroeide inzichten rond het thema duurzame inzetbaarheid sluiten goed

aan bij de definitie die wordt gehanteerd in de NEN richtlijn 60709:

“Duurzame inzetbaarheid is het vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde

te leveren voor een (arbeids)organisatie en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren”.

• Organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid, voeren dus beleid teneinde van hun medewerkers

(ook in de toekomst) toegevoegde waarde te ervaren. Het vermogen van de medewerkers om zich ook in

de toekomst aan te passen aan steeds veranderende omstandigheden (in het werk en privé) maakt daar

een belangrijk deel van uit.

• Duurzame inzetbaarheid houdt in: zowel nu als in de toekomst een diversiteit aan werkzaamheden en

functies adequaat kunnen vervullen en in staat zijn om een succesvolle overstap te maken naar een andere

functie, bij de eigen werkgever of elders.

• Duurzame inzetbaarheid geeft weer wat het vermogen is (ook houding, gedrag, vitaliteit, motivatie,

kansen, visie).

8 Zie blz. 4.

9 Uit: NEN richtlijn NPR 6070, blz.8.


2.5 Ervaringsconcentratie10

Vanwege de gestaag vergrijzende samenleving zijn oudere medewerkers, net als jongere medewerkers, keihard

nodig om de politieorganisatie draaiende en betaalbaar te houden. Oudere medewerkers zijn net als alle

politiemedewerkers belangrijk arbeidspotentieel voor de politie en dat kunnen we alleen waarmaken als zo

veel mogelijk mensen tot aan de pensioenleeftijd inzetbaar blijven. De neiging is groot om binnen de

samenleving in het algemeen en de politie in het bijzonder vergrijzing als een probleem te zien en bestaat op

veel plaatsten in de samenleving en zeker ook in arbeidsorganisaties het negatieve stereotype beeld dat

oudere medewerkers minder kunnen en niet flexibel zijn. Binnen de politieorganisatie komen deze negatieve

stereotype beelden ook voor, zo blijkt uit recent onderzoek 11

. Opvallend is dat deze beeldvorming niet alleen

bestaat bij jongere mensen en managers, maar ook bij de ouderen zelf heeft postgevat. Dat komt naar voren in

de opvatting dat er toch maar weinig loopbaanmogelijkheden zijn voor hen en dat de organisatie niet bereid is

te investeren in opleidingen, werkstages of detacheringen die op hun mobiliteit een positieve invloed zouden

kunnen hebben. Het bleek echter dat toen deze ervaren medewerkers in het kader van het actieonderzoek

‘Kennis in beweging’ zelf de mogelijkheden gingen verkennen in samenspraak met leidinggevenden en

loopbaanadviseurs, ze ervan overtuigd raakten dat zij zelf ook nog stappen in de loopbaan zouden kunnen

zetten.

• Steeds beter thuis op een steeds kleiner gebied De ervaringsconcentratietheorie (Thijssen, 1996) maakt inzichtelijk hoe loopbaanmogelijkheden en

inzetbaarheid van medewerkers in de loop der tijd beperkter kunnen worden als zij hetzelfde werk blijven

doen. Deze theorie gaat ervan uit dat met het stijgen van de leeftijd de veelheid aan ervaring doorgaans

toeneemt en de verscheidenheid aan ervaring afneemt, waardoor mensen steeds beter thuis raken op een

steeds kleiner gebied. Agenten of rechercheurs die jarenlang in dezelfde wijk opereren, aan soortgelijke zaken

werken of met een nauwelijks wisselende groep collega’s werken, krijgen steeds meer te maken met

ervaringsconcentratie. Het verraderlijke hieraan is dat de betrokkene het zelf nauwelijks waarneemt. Het

gevolg van het feit dat mensen ervaringsconcentratie zelf niet opmerken, is dat ze op een gegeven moment

niet meer zien dat hun werkterrein erg smal is geworden en ze niet meer het vermogen hebben, noch mentaal,

noch kwalitatief, om dit versmalde werkterrein te overschrijden, weer op te rekken, te verruimen. Een van de

uitingen van te hoge ervaringsconcentratie is dat de betrokken personen ook vaak geen zin meer hebben in

scholing die mogelijk tot een andere functie zou kunnen leiden. Vanuit de optiek van ervaringsconcentratie is

het dan ook van belang om de beweeglijkheid binnen en tussen functies in een vroeg stadium te blijven

stimuleren en mogelijk te maken.

• Stem het werk en de specifieke kwaliteiten van de oudere medewerker beter op elkaar af Op hogere leeftijd zijn sommige mensen fysiek nog heel sterk, anderen mentaal nog zeer scherp of juist

motivationeel gedreven om nog veel tot stand te brengen. Stereotypering van ouderen en standaardisering van

hun inzet doet hun mogelijkheden over het algemeen tekort. Uit onderzoek blijkt juist dat naarmate de leeftijd

toeneemt de individuele verschillen tussen mensen ook toenemen. Ouderen compenseren bovendien hun

mogelijke fysieke beperkingen door ‘wijsheid’: de integratie van kennis, ervaring en intuïtie (Boerlijst et al.,

1994). Het zou dan ook te prefereren zijn wanneer er een goede afstemming zou kunnen bestaan tussen het

werk dat een medewerker doet en de voorkeuren en mogelijkheden die iemand heeft. In dit verband is het ook

belangrijk rekening te houden met het feit dat ouderen meer hechten aan autonomie in hun werk dan

jongeren. Zij zijn immers ook in hun eigen dagelijks leven gewend ‘hun zaakjes te regelen’ en willen in hun werk

dan ook niet alles voorgeschreven krijgen. Autonomie, zelfsturing en zelfvertrouwen nemen toe in de loop der

jaren (Bengtson, Reedy & Gordon, 1985). Het is dan ook juist voor ouderen van belang dat ze zelf meer

regelruimte krijgen in het kiezen van hun eigen inzet. Op dit moment is dat nog niet of nauwelijks het geval in

de wijze waarop de capaciteitsplanning binnen de politieorganisatie is geregeld.

• Meerwaarde van gesprekken met collega’s In onderzoek komt naar voren wat ook uit vele initiatieven in verschillende korpsen al blijkt: gesprekken en

informatieverstrekking in een bredere kring collega’s samen met leidinggevenden en personeelsadviseurs

leveren een belangrijke bijdrage aan het zelf in beweging komen. Deze collectieve aanpak heeft bovendien als

voordeel dat vergrijzing als ‘fenomeen’ aandacht krijgt, zonder dat oudere medewerkers meteen het gevoel

10

Uit: Tijdschrift voor de Politie, jg.73/nr.1, C. Sprenger en H. de Blouw. 11

Zie ook: “Kennis in beweging, onderzoek naar de leer- en ontwikkeldynamiek van oudere medewerkers”, van Sprenger e.a.,

Politieacademie, 2010


hebben dat er aan hen getrokken wordt om vooral in beweging te komen. Uit ander onderzoek (Roekel, 2008)

komt naar voren dat oudere medewerkers zich juist gaan verzetten tegen het nemen van loopbaanstappen,

wanneer ze het gevoel hebben dat ze daartoe gedwongen worden. Recente ervaringen in de korpsen Hollands

Midden en Zaanstreek-Waterland geven er zelfs aanleiding toe dat het initiëren en stimuleren van gesprekken

onder ‘peers’ (collega’s) meer effect heeft dan gesprekken met leidinggevenden.

3. Overzicht van de verbetervoorstellen

3.1 Inleiding

In het proces om te komen tot verbetervoorstellen is gebruik gemaakt van het model van de 7 bouwstenen uit

de beleidsnota “Een leven lang werken en leren” van het landelijk programma HRM. Deze beleidsnota is in het

CGOP (januari 2010) vastgesteld. Op blz. 8 van deze contourennota staan de volgende 7 bouwstenen van de

“vitale loopbaan” genoemd12

:

Met het doorlopen van de zeven bouwstenen zijn de diverse aspecten van inzetbaarheid aan de orde gekomen.

Per bijeenkomst van de werkgroep zijn telkens één of twee van de bouwstenen behandeld. Van elke

bouwsteen is een SWOT-analyse (kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes) gemaakt13

. Aan de hand van deze

SWOT-analyse is in de werkgroep verder gediscussieerd over de aanbevelingen die aan het CGOP gedaan zullen

worden. Deze aanbevelingen zijn van verschillende orde: het kan gaan om te wijzen op best-practises, op het

beter handhaven van bestaande regelgeving of voorzieningen, of er worden voorstellen gedaan met betrekking

tot nieuw beleid en/of regelgeving.

Tijdens de besprekingen ontstond het besef dat dit model niet alle elementen van inzetbaarheid afdekt.

Daarom is door de werkgroep een “achtste bouwsteen” toegevoegd: het aspect van de gezondheid gedurende

het gehele (arbeidzame) leven. In het bijzonder is hierbij gekeken naar de arbeidsomstandigheden (veilig en

gezond werken), en de fysieke- en mentale conditie.

12

Voor de definities van de bouwstenen wordt verwezen naar bijlage 1. 13

Zie bijlage 3 voor de SWOT analyse van de bouwstenen

Scherp blijven op

het vak

Blijven ontdekken en

ontwikkelen

Eigen regie op

loopbaan

Aansturing op

ontwikkeling

Differentiatie Leermogelijkheden Loopbaankansen


Hierna volgen een aantal (meer) in detail uitgewerkte verbetervoorstellen, die ter bespreking kunnen worden

ingebracht in het CGOP om te vertalen in maatregelen en regelgeving. Overigens dienen hierbij de raakvlakken

met de (overige) ideeën (zie bijlage 4) niet uit het oog verloren te raken, en er zonodig bij betrokken te worden.

3.2 Beleidsmatige randvoorwaarden

Bij het ontwikkelen van de verbetervoorstellen kwam de werkgroep in de discussies diverse malen op dezelfde

thema’s uit, die zijn ervaren als randvoorwaardelijk kader om de voorstellen succesvol te kunnen invoeren.

Deze thema’s hebben een wat meer beleidsmatig, richtinggevend karakter. Hierna laten wij ze afzonderlijk de

revue passeren.

• Focus op ontwikkelingsgericht leidinggeven Cruciaal voor het succesvol implementeren van de voorstellen met betrekking tot duurzame inzetbaarheid is de

rol van de leidinggevende. De leidinggevende neemt een prominente rol in bij het realiseren van afgesproken

beleid. In de dialoog tussen medewerker en leidinggevende moet de leidinggevende in staat zijn om te

signaleren welke afspraken effectief en motiverend zijn voor de betreffende medewerker. De leidinggevende

moet daarbij keuzes durven maken, immers niet alle medewerkers op een afdeling kunnen tegelijkertijd in

aanmerking komen voor nachtdienstontheffing. Dit vergt een andere, meer ontwikkelingsgerichte manier van

leidinggeven (zie idee nr. 11!14

) dan we tot nu toe gewend zijn. Leidinggevenden zullen hierin de komende tijd

opgeleid moeten worden en het selectiebeleid zal hierop aangepast moeten worden. Wordt aan de rol van de

leidinggevende onvoldoende aandacht besteed dan zal de duurzame inzetbaarheid niet goed uit de verf

komen.

• Werk met een projectmatige aanpak en met pilots De werkgroep acht een projectmatige aanpak noodzakelijk. Daarbij moet gewerkt worden langs de lijn van

pilots. Alleen op die manier kan de werkbaarheid van afspraken en ideeën getoetst worden in de praktijk.

Proeftuin situaties vragen om evaluatie na afloop en het doorvoeren van verbeteringen en aanpassingen,

teneinde een succesvolle invoering in de gehele organisatie te kunnen verzekeren. Afspraken en ideeën die

succesvol blijken in de praktijk zullen gemakkelijker overgenomen worden door de hele organisatie (creëert

draagvlak, commitment en enthousiasme). Ook hierin zit een aspect van noodzakelijke

organisatieontwikkeling: in de termen van INK (de PDCA cyclus) zijn we sterk in Plan en Do, maar het vervolg

naar Check en Adjust is een uitdaging. Leren van fouten en het doorvoeren van verbeteringen als resultante

van een leerproces zal bijdragen aan het creëren van een ontwikkelingsgerichte-, verbeteringsgerichte

bedrijfscultuur. Ook het áf maken van een voorgenomen verandering, en niet telkens halverwege stoppen en

weer met iets nieuws aan de slag gaan, zal helpen in de verdere professionalisering van de organisatie.

• Maak werk van levensfasegericht personeelsmanagement en laat ruimte voor individueel maatwerk Aan de ene kant wordt geconstateerd dat er als gevolg van de veroudering van de politiepopulatie er vergrijzing

optreedt in het personeelsbestand. Aan de andere kant vergroening van jong personeel dat

politiemedewerkers vervangt die zijn uitgetreden als gevolg van pensionering, natuurlijk verloop of anderzins.

Deze vergroeningsinstroom wordt ingeschat op circa 16.000 nieuwe politiemedewerkers in de periode 2011 tot

en met 2015 (circa 25% van het totale personeelsbestand)15

.

Omdat de politie een afspiegeling van de samenleving dient te zijn, wordt ingeschat dat de vergroeningsgolf zal

bestaan uit autochtone en allochtone politiemedewerkers. De politie zal multicultureler worden. Ook gaat de

politie meer bestaan uit medewerkers die nog een hele beroepscarrière voor zich hebben en dus een grotere

behoefte hebben aan opleiding, vorming en ontwikkeling. Ook maatschappelijk gezien zullen deze

vergroeningsmedewerkers een carrière voor zich hebben van samenwonen, kinderen krijgen, kinderen

opvoeden, mantelzorg verrichten etc. In dat licht wordt ingeschat dat circa 30% van de vergroeningsinstroom

uit vrouwen zal bestaan, die - veelal vanuit de toch nog traditionele rolpatroonverdeling maar ook de hoge

graad van deeltijdbanen in Nederland - voor deeltijdarbeid zullen kiezen.

De vergrijzingsgeneratie binnen de politie is als gevolg van de overwegend autochtone samenstelling

monocultureel en in afbouw van haar carrière, maar door de algemene trend van hogere leeftijdsverwachting

14

Zie bijlage 4 voor een overzicht van de gegenereerde ideeën 15

Volgens opgave Expertisecentrum Personeelsvoorziening


wel vitaler. De vergroeningsgeneratie daarentegen is multicultureler, evenwichtiger qua verhouding tussen

beide seksen en aan het begin van haar professionele en maatschappelijk carrière.

Kortom gedurende de komende 10 tot 15 jaar zal het personeelsbestand van de politie bestaan uit twee

generaties. Twee generaties, die in het geval van uitblijven van een goed leeftijdsfasebewuste personeelsbeleid

en -instrumenten kunnen leiden tot een generatiekloof binnen de interne politieorganisatie met alle mogelijke

gevolgen van dien.

De vergrijzings- en vergroeningsgeneraties zullen er toe leiden dat er een politieorganisatie zal ontstaan met de

eerder geconstateerde verschillen. Bij het niet vroegtijdig signaleren van deze verschillen en door er niet

adequaat op inspelen met het nodige beleid bestaat het risico dat tussen en binnen de generaties

stigmatisering en verwijdering zullen optreden in plaats van de verschillen te benutten voor de bedrijfsvoering

van de politie.

Levensfasegericht personeelsmanagement en de ruimte voor individueel maatwerk

De randvoorwaarden die een en ander vraagt, zijn door de werkgroep als volgt nader te concretiseren:

1. Creëer een goede balans in personeelsinstrumenten voor de vergrijzings- en vergroeningsgeneratie, alsmede

voor de verschillen binnen de vergroeningsgeneratie. Een op te starten dialoog met en tussen de generaties zal

zicht kunnen geven op deze balans. (zie voor een voorbeeld van de dialoog tussen generaties het leertraject

generatieleren van het korps Twente op pag. 13)

2. Omdat de generaties onderling en zeker binnen de vergroeningsgeneratie verschillen, is er geen behoefte

meer aan generieke voor de totale politieorganisatie geldende regels van personeelsbeleid. De behoefte komt

te liggen op specifieke, op maat gesneden instrumenten voor de beide generaties en binnen de

vergroeningsgeneratie. Te denken valt hier aan een systeem van à la carte te kiezen maatwerkoplossingen

voor de generaties en binnen de vergroeningsgeneratie. Op deze wijze krijgt leeftijdsfase bewust

personeelsbeleid per levensfase, per sekse en per (multi)cultuur concreet handen en voeten.

Onderzoek door de Politieacademie heeft uitgewezen dat het aan te bevelen is om een goede afstemming

mogelijk te maken tussen het werk dat een medewerker doet en de voorkeuren en mogelijkheden die iemand

heeft. Ouderen bijvoorbeeld hechten meer aan autonomie dan jongeren. Ouderen zijn immers ook in het

dagelijkse leven gewend om hun zaken zelf te regelen en willen in hun werk dan ook niet alles voorgeschreven

krijgen. Er bestaan bij de politie echter heel wat regelingen en routines die een goede aansluiting tussen

ambities, competenties en werk in de weg staan. Als voorbeeld door de onderzoekers wordt genoemd de

nachtdienstontheffing voor 55-plussers: “Ouderen zouden gebaat zijn bij de keuzemogelijkheid voor halve

nachtdiensten, bijvoorbeeld in de vorm van een zeer late of zeer vroege dienst. Daarnaast zijn er juist weer

jonge collega’s met kleine kinderen voor wie de nachtdienst leidt tot veel problemen in hun privéleven. Goed

omgaan met vergrijzing vraagt meer ruimte voor individuele arangementen. Dat vereist echter van de

politieorganisatie meer flexibiliteit en creativiteit in het omgaan met capaciteits- en personeelsplanning dan nu

het geval is”.16

3. Om in lijn te blijven van specifieke maatinstrumenten zal de voorwaarde hiervoor geschapen dienen te

worden in een raamwerk-cao. Een raamwerk dat de kaders aangeeft waarbinnen maatinstrumenten gemaakt

kunnen worden. De uitvoering van het kader voor het maken van maatinstrumenten dient niet te leiden tot een

limitatieve opsomming van instrumenten, maar juist de ruimte te bieden voor lokaal individueel maatwerk.

4. Ruimte laten voor lokaal individueel maatwerk betekent dus: niet de zaken dichtregelen. Willens en wetens

ruimte laten voor de dialoog tussen leidinggevende en de medewerker om dit maatwerk tot op de persoon te

kunnen maken, is het devies. Dit vergt een andere stijl van leidinggeven. Een stijl waarbij de leidinggevende

zich niet kan verschuilen achter de regelgeving of de (on)mogelijkheden van het werk. Het vraagt om een

leidinggevende met lef. Een die in dialoog met zijn / haar medewerkers uit kan leggen waarom er differentiaties

16

Zie ‘Vergrijzing bij de politie: oudere medewerkers zijn onmisbaar’ van C. Sprenger en H. de Blouw in Tijdschrift voor de Politie,

jg.73/nr.1,.


zijn met betrekking tot de toepassing van de verschillende maatoplossingen voor de diverse levensfase,sekse en

(multi)culturele aspecten binnen zijn / haar eenheid. Deze andere stijl van leidinggeven is een randvoorwaarde

om het levensfasegericht personeelsmanagement vorm te kunnen geven.

De politiemedewerk(st)er maakt in de context van de maatschappelijke omgeving waarin hij opereert gebruik

van zijn / haar discretionaire bevoegdheid. Hij is bevoegd tot toepassing van wettelijke maatregelen, niet

verplicht. In zijn / haar professionaliteit past hij zijn / haar bevoegdheden maatwerk en contextgericht toe.

Waarom buiten wel professionaliteit en discretionaire bevoegdheden aan de medewerkers toekennen en binnen de organisatie niet met betrekking tot gebruikmaking van personeelsinstrumenten per levensfase, sekse en (multi)cultuur?

Voorbeeld uit de praktijk

In 2010 heeft korps Twente met SAOP-subsidie het leertraject Generatieleren uitgevoerd. Met de komst van de

functie recherchekundige binnen de opsporing diende zich in korps Twente het volgende probleem aan. De

recherchekundigen (in opleiding) zijn veelal HBO of hoger opgeleid en zijn van een jonge generatie. Hun direct

leidinggevenden zijn vaak doorgegroeide politiemensen, vaak MBO opgeleid, ervaren in hun vak en van een

oudere generatie. Hier ontstaat een kloof waardoor beide groepen moeite hebben met het over en weer

communiceren. Ze zitten op een andere golflengte en kennen niet de kracht van de andere groep. Om dit

probleem het hoofd te bieden is korps Twente met behulp van SAOP-subsidie gestart met een leertraject

Generatieleren.

Door middel van generatieleren ontwikkelen leidinggevenden een leidinggevende stijl die:

• ruimte biedt aan de inzet van innovatieve kennis en kunde van de recherchekundigen;

• recherchekundigen hun innovatieve kracht effectief leert inzetten;

• ruimte biedt om generatiespecifieke kennis en kunde toe te passen ter versterking van het

rechercheproces.

In totaal hebben 37 leidinggevenden uit het opsporingsproces en 28 recherchekundigen (in opleiding)

deelgenomen aan dit traject. Uit de evaluatie is gebleken dat dit traject slechts het begin is. Een doorstart zal

moeten worden gemaakt naar de zittende rechercheurs en hun verbinding met recherchekundigen. De nu

getrainde leidinggevenden uit het opsporingsproces krijgen hierin een belangrijke rol.


3.3 Verbetervoorstellen

Binnen de context van bovengenoemde randvoorwaarden zijn door de werkgroep de navolgende

verbetervoorstellen verwoord.

3.3.1 Introductie van een “Persoonlijk ontwikkelingsbudget”

Het persoonlijk ontwikkelingsbudget levert een bijdrage aan het bewuster worden van de effecten en

verschijnselen van ervaringsconcentratie. Met ervaringsconcentratie17

wordt geduid op het gegeven, dat met

het stijgen van de leeftijd de veelheid aan ervaring doorgaans toeneemt en de verscheidenheid aan ervaring

afneemt, waardoor mensen steeds beter thuis raken op een steeds kleiner gebied. Wanneer men deze

ervaringsconcentratie zelf niet opmerkt, ziet men op een gegeven moment niet meer dat het werkterrein erg

smal is geworden, en heeft men vaak ook geen zin meer in scholing die mogelijk tot een andere functie zou

kunnen leiden. Het risico op minder/niet inzetbaar zijn neemt daarmee naar evenredigheid toe. De invoering

van een persoonlijk ontwikkelingsbudget nodigt uit tot het blijven oriënteren op de eigen loopbaan (-

mogelijkheden) en het bieden van faciliteiten heeft een verbredend effect op de inzetbaarheid. Fysieke en

mentale fitheid en de motivatie om nieuwe en andere dingen op te pakken, blijken goede voorspellers te zijn

om tot op hogere leeftijd inzetbaar te zijn en te blijven.

Het persoonlijk ontwikkelingsbudget is bedoeld om de medewerker de mogelijkheid te geven in zichzelf te

investeren, en daarmee zijn inzetbaarheid gedurende zijn loopbaan te optimaliseren (“employability”). Dit kan

zich richten op competentie ontwikkeling en op fysieke- en mentale fitheid. Het gaat hierbij niet om

functiegerichte opleiding, ontwikkeling, training en dergelijke. Hiervoor zijn de studiefaciliteitenregeling en

functie- / beroepsgerichte trainingsprogramma’s van toepassing.

Het persoonlijk ontwikkelingsbudget wordt ook wel als vitaliteitsbudget aangeduid (“gericht op een vitale

loopbaan). De beschikbaarheid van een persoonlijk ontwikkelingsbudget stimuleert de medewerker tot het

nadenken over de eigen ontwikkeling en inzetbaarheid op korte en lange termijn. De medewerker kan naar

eigen inzicht keuzes maken en is hierbij niet afhankelijk van toestemming van de leidinggevende. Toestemming

van de leidinggevende kan namelijk een extra drempel zijn om een gewenste scholing of cursus ter sprake te

brengen. De verwachting is ook, dat oudere medewerkers die leren soms als een obstakel zien, door gebruik te

maken van het laagdrempelige persoonlijk ontwikkelingsbudget weer meer vertrouwd raken met leren.

Kenmerken van het persoonlijk ontwikkelingsbudget:

• Medewerker staat centraal (niet de werkgever);

• Naar eigen inzicht te besteden;

• Binnen budget en kaders geen toestemming van de leidinggevende nodig;

• Het budget staat los van de studiefaciliteitenregeling;

• Niet bedoeld voor dienstopleidingen.

Kaders:

• Catalogus met bestedingsdoelen;

• Overige bestedingsdoelen alleen met instemming van de leidinggevende;

• Het budget kan niet worden meegenomen naar het volgende jaar.

• In overleg met de leidinggevende kan het jaarbudget worden meegenomen in de bekostiging van een

cursus e.d. die duurder is dan het jaarbedrag van het persoonlijk ontwikkelingsbudget.

Financiering:

• Totstandkoming van het budget is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker. De

werkgever stelt geld beschikbaar, tijd is investering van de medewerker.

• Bedrag per jaar: nader vast te stellen.

17

Uit: Tijdschrift voor de Politie, jg.73/nr.1, C. Sprenger en H. de Blouw.


Catalogus:

• Opleidingen, cursussen, trainingen, die bijdragen aan het verbeteren van de eigen inzetbaarheid;

• Testen, scans, assessments, en dergelijke;

• Loopbaanadvies;

• Fit en Gezond: cursussen m.b.t. leefstijl (gezonde voeding, afvallen, bewegen, ontspannen, stoppen met

roken, fitness, sportverenigingen, omgaan met veranderingen, omgaan met werkdruk, balans werk–privé);

• …

Het belang van communicatie bij de introductie Het project Idealoog bij de UMC’s laat zien dat een succesvolle introductie van het persoonlijk

ontwikkelingsbudget vergezeld gaat met een doordacht communicatie- en informatieprogramma18

. Zo is bij

voorbeeld een “Persoonlijk Budgetmarkt” georganiseerd, die tot doel had om medewerkers te stimuleren hun

persoonlijk budget in te zetten. Op een geanimeerde markt met stands werden medewerkers en

leidinggevenden door standhouders informatie aangereikt en werden keuzemogelijkheden getoond. De

Persoonlijk Budgetmarkt werd ervaren als een geslaagd voorbeeld van kennisdeling. Vrijwel alle UMC’s hebben

de markt gehouden, vele duizenden medewerkers bezochten de markt. Het persoonlijk budget was voor de

UMC’s een nieuw onderdeel van hun CAO van 2008. Het is ingevoerd om medewerkers zelf meer

verantwoordelijkheid en ruimte te geven om tot hun recht te komen in hun baan en om hun loopbaanwensen

vorm te geven. Tegelijkertijd is het gesprek over de besteding van het persoonlijk budget tussen

leidinggevende en medewerker een dialoogmoment.

Relatie met het leerrugzakje Bij de discussie over het persoonlijk ontwikkelingsbudget moet ook de huidige regeling van het

“leerrugzakje”betrokken worden. Gedacht wordt aan het incorporeren van het gedachtegoed van het

leerrugzakje, en daarmee deze laatste regeling op te heffen.

18

Zie het boek “Dialoog!”, uitgave 2010, SoFoKleS, blz.58 e.v.


3.3.2 Portfolio management als instrument ter vergroting van de inzetbaarheid

Inleiding Portfolio’s geven medewerkers zelf de regie en stellen werkgevers in staat de juiste mensen te vinden. Bij de

sector Rijk19

is binnen de Algemene Bestuursdienst en het Expertisecentrum Arbeidsmarkt Rijk een begin

gemaakt om met portfolio’s te gaan werken. Portfolio’s maken het mogelijk om vraag en aanbod in de

organisatie bij elkaar te brengen: welke kwaliteiten worden gezocht voor een vacature, een project, een

werkgroep of commissie, e.d. en wie heeft deze kwaliteiten in huis en zou dit werk kunnen en willen doen? Bij

uitstek ook een nuttig hulpmiddel dus voor de sector politie in de komende jaren van heroriëntatie als sector,

en ter vergroting van de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers.

Wat is een portfolio? Hier wordt een portfolio gekenmerkt als een dynamisch digitaal persoonlijk dossier. Idealiter bestaat een

portfolio van een medewerker uit vier complementaire delen:

1. Een dossierdeel met daarin een CV en daarnaast tastbare bewijzen van persoonlijke competenties zoals

diploma’s, getuigschriften, certificaten, EVC’s, gevolgde cursussen/opleidingen of andere onderscheidingen.

2. Een analytisch deel met daarin documenten als verslagen van functioneringsgesprekken, resultaten van

assessments en tests, 360º beoordelingen (door leidinggevende, collega’s, ‘klanten’).

3. Een ambitiedocument met betrekking tot persoonlijke ambities, te ontwikkelen kennis en vaardigheden, te

volgen opleidingen, etc.

4. Een persoonlijk ‘vrij’ deel, waarbij ruimte is voor persoonlijke creativiteit wat betreft het verstrekken van

informatie over de opdrachten waar men aan gewerkt heeft, persoonlijke interesses, passies of hobby’s, blogs,

toegang tot netwerken, mediaoptreden, gepubliceerde artikelen, etc. Hierin kunnen reeds aangemaakte

profielen op sociale media als LinkedIn of Twitter opgenomen worden. Zo kan men laten zien wat voor netwerk

men heeft en waar men op een bepaald moment aan werkt.

Dus net zoals een architect of fotograaf zijn belangrijkste werk vastlegt in een portfolio, zou de medewerker

dat ook kunnen doen. Dit geldt voor de beleidsmedewerker, maar net zo goed voor iemand in de uitvoering of

in het onderwijs). Vanzelfsprekend voert de medewerker zelf de regie over het samenstellen en beheer van zijn

portfolio. Hij of zij kan zelf bepalen welke delen van het portfolio voor alle medewerkers zichtbaar zijn en welke

alleen op aanvraag. Het portfolio managementsysteem moet flexibel zijn zodat naar wens categorieën kunnen

worden toegevoegd of verwijderd.

Portfolio’s worden zo vormgegeven en opgeslagen (bijv. middels zogenaamde ‘tags’) dat ze – via een digitaal

systeem - gemakkelijk te doorzoeken zijn door andere medewerkers – dit kunnen projectmanagers zijn maar

ook medewerkers die op zoek zijn naar hulp van anderen met een specifieke expertise.

Kansen die het gebruik van portfolio’s biedt • Een compleet overzicht van (sterke en minder sterke) competenties, opleidingen, beoordelingen en

persoonlijke plannen van individuele medewerkers, maar ook per organisatie of van de politiesector als

geheel. Dit geeft mogelijkheden om een strategisch personeelsbeleid te voeren;

• Projectmanagers kunnen gericht zoeken naar medewerkers met bepaalde competenties of kennis in

databases met politiemedewerkers. Dit bevordert de slagkracht en de flexibiliteit van de politiesector;

• Door de hoge transparantie van hun prestaties zijn medewerkers zelf gemotiveerd om hun portfolio up-to-

date te houden. Medewerkers worden zelf verantwoordelijk voor hun ‘employability’ en hebben ook een goed

inzicht in wat ze kunnen en nog moeten ontwikkelen. De interne mobiliteit binnen de politiesector zal groter

worden;

• Zelfvertrouwen, trots en plezier in het werk zal toenemen. Men kan een mooi dossier opbouwen dat ook van

nut is als men buiten de politiesector solliciteert;

• Jonge medewerkers zijn al gewend om zich persoonlijk te profileren op persoonlijke websites zoals LinkedIn,

Hyves of Facebook. De adoptie van een portfolio systeem zal voor hen eenvoudig zijn. Overige medewerkers

zullen waar nodig training moeten krijgen om hun digitale vaardigheden omtrent persoonlijke profilering te

verbeteren.

19

Uit de nota “Het Nieuwe Werken bij het Rijk”, van het Programma Vernieuwing Rijksdienst - BZK (2011), blz. 56-57


Hulpmiddel voor portfolio management Een algemeen bekend digitaal hulpmiddel voor registratie van het eigen portfolio en ten behoeve van matching

van vraag en aanbod is LinkedIn. Binnen de politiesector wordt door 4 politieorganisaties gebruik gemaakt van

het digitaal systeem “Mentor”. In de sector Rijk wordt voor de departementen gebruik gemaakt van het

digitaal systeem “Mobiliteitsbank Rijk”. De CAOP heeft voor de zorgsector een instrument ontwikkeld voor de

zorgsector (benaderbaar via www.zorgportfolio.nl ). Kortom er zijn diverse digitale systemen (ongetwijfeld nog

veel meer dan de hierboven genoemde) in de diverse sectoren aanwezig. Nadere actie is nodig en betrekkelijk

gemakkelijk uit te voeren om een uiteindelijke keuze te bepalen en het gekozen systeem operationeel te

maken.


3.3.3 Meer doen met EVC

Wat is EVC? EVC is de afkorting van “Erkennen van Verworven Competenties”. EVC beoogt de herkenning, waardering en

erkenning (accreditatie) van wat een individu heeft geleerd in elke mogelijke leeromgeving: in formele

omgevingen zoals op school, maar ook in niet-formele of informele omgevingen zowel op het werk als privé.

Het instrument EVC brengt de kennis en kunde in beeld die mensen op een bepaald moment hebben. Die

competenties kunnen overal vandaan komen.

De essentie van EVC is namelijk het erkennen dat leren niet alleen gebeurt via het formele onderwijs. Leren

gebeurt ook in andere leeromgevingen en via talloze andere manieren van leren.

Laat zien wat je in huis hebt20 Veel organisaties beseffen niet dat zij over een schat aan kennis en ervaring beschikken. Vaak zijn zij veel rijker

dan gedacht; organisaties halen namelijk niet altijd uit hun medewerkers wat erin zit. EVC is een waardevol

loopbaaninstrument dat de kennis, talenten, vaardigheden en ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers

inzichtelijk maakt. Het resultaat? Gemotiveerde mensen, een beter zicht op het menselijk kapitaal (via portfolio

management, zie het verbetervoorstel in paragraaf 3.3.2), en veel meer profijt en plezier van de investering in

de medewerkers. Resultaten met EVC in Limburg-Noord:

46 medewerkers deden assessment

24 medewerkers scoorden (niveau) hoger

5 medewerkers scoorden lager t.o.v. eigen beeld

11 medewerkers scoorden nagenoeg gelijk of iets hoger

1 medewerker kreeg een ander advies

5 medewerkers geen resultaat bekend (niet bereikbaar)

Gevolgen voor opleidingen

Bij 13 medewerkers input organisatiekeuze opleiding ivm niveau

6 medewerkers vrijstelling voor een (groot) deel van de doorgaans dure opleiding

Winstpunten

behoorlijke winst in capaciteit

behoorlijke winst in financiën

Mobiliteit

19 medewerkers kregen een andere job

Landelijke werkgroep ´ervaringscertificaat als HRM-instrument´ De positieve ervaringen in Limburg-Noord hebben ertoe geleid dat er inmiddels een landelijke werkgroep EVC

als HRM-instrument is opgericht. Zij willen een landelijke projectorganisatie realiseren die EVC als HRM-

instrument vorm geeft. Het beleid met betrekking tot EVC zal erop gericht moeten zijn dat medewerkers meer

zicht krijgen op de eigen competenties en ontwikkelingsmogelijkheden en worden geïnspireerd en

gestimuleerd om daar in het werk of in de loopbaan iets mee te gaan doen. Dat vraagt om een voorziening met

o.a. een heldere procedure, een portfolio systematiek, heldere kwaliteitseisen aan het Ervaringscertificaat en

erkende beoordelende EVC-aanbieders. De landelijke werkgroep heeft inmiddels vast kunnen stellen dat er

binnen de korpsen behoefte is aan het Ervaringscertificaat.

20

Uit de brochure ´Erkennen van Verworven Competenties als onderdeel van loopbaanontwikkeling´ van het korps Limburg-Noord


Dialoog Een ervaringscertificaat kan belangrijke input geven aan het gesprek tussen leidinggevende en medewerker.

Het kan richting geven aan de te volgen opleidingen, loopbaanstappen, studiefaciliteiten en strategische

personeelsplanning. Tevens kan vastgesteld worden door zowel de medewerker zelf als de organisatie in

hoeverre een medewerker voldoet aan functiekwalificaties van bijvoorbeeld de huidige functie of bij

doorstroom aan nieuwe functiekwalificaties. Het is daarmee een positieve bijdrage aan loopbaanontwikkeling

en mobiliteit.

Aanbeveling

EVC is een positief instrument en ontwikkelgericht. Samen met het idee van het portfolio komt het goed van

pas als tevens het idee van een breed mobiliteitscentrum wordt gerealiseerd. De praktijk in andere sectoren

laat zien dat met EVC (flink) bespaard kan worden op onderwijs. Enerzijds doordat medewerkers alleen die

cursussen of opleidingen gaan volgen waarvan vastgesteld is dat ze dat aankunnen. Anderzijds doordat ze geen

opleidingen gaan volgen waarvoor de competenties al aanwezig zijn of hiervoor vrijstelling krijgen. Het

verdiend aanbeveling om EVC als HRM-instrument te ontwikkelen en op eenduidige wijze te implementeren

binnen de korpsen en daarbij aansluiting te zoeken bij het project van de landelijke werkgroep

´Ervaringscertificaat als HRM-instrument`.


3.3.4 Van toetsen naar trainen (= vaardigheidsontwikkeling)

Inleiding Binnen de politie speelt het formeel gekwalificeerd zijn een belangrijke rol. De laatste jaren is het accent hierop

steeds groter geworden. Gevolgde trainingen en cursussen worden vaak afgesloten met een toets. Denk aan de

schiettoets, de AZ-toets en de GB-toets in het kader van de RTGP elk (half) jaar, de FVT, de HovJ-certificering en

de verplichte certificeringen voor allerlei “voorbehouden handelingen”, en in het bijzonder ook in de

opsporing. Is een toets met goed gevolg afgerond dan wordt er niet meer gekeken of bijspijkeren nodig is en of

iemand wel daadwerkelijk goed is toegerust om de straat op te gaan met bijv. geweldsmiddelen. Dit gaat ten

koste van de inzetbaarheid. Niet alleen omdat het toetsen veel tijd kost maar ook omdat niet iedereen die

geslaagd is voor de toets zichzelf voldoende toegerust vindt voor de taak en in dat geval onzeker is tijdens het

werk. Geweld en agressie tegen politieambtenaren nemen toe en het gezag van politiemensen moet

voortdurend bevochten worden. Gezaghebbend optreden in een complexer wordende samenleving vraagt een

professionele toerusting. Gevaarsbeheersing is te beschouwen als een kernelement van het politievak, van

aspirant tot en met ervaren diender. Vanuit diverse geledingen (korpsleidingen, vakorganisaties, IBT

afdelingen) wordt geconstateerd, dat de professionele toerusting hiaten vertoont. Er zal nadrukkelijker en

frequenter op basisvaardigheden geïnvesteerd moeten worden en vooral de mentale conditie vraagt aandacht,

opdat de diender met (meer) (zelf-)vertrouwen de straat op kan gaan.

Er moet meer tijd en aandacht komen voor de mogelijkheid om extra te trainen als daar behoefte aan bestaat.

Niet alle vaardigheden hoeven uit ten treure geoefend te worden in een trainingssituatie. Er zijn veel

vaardigheden die in de praktijk geoefend worden, dit moet ook erkend worden. Bijvoorbeeld als je vaak

bepaalde zaken doet hoef je daarvoor niet telkens op cursus.

Ontwikkelingsgerichte focus De afgelopen jaren is bij de dienders en hun leidinggevenden het besef gegroeid van het belang van IBT, het

beheersen van beroepsvaardigheden. De diender is in toenemende mate de professional, die het belang

hiervan beseft en zich derhalve verantwoordelijk voelt voor het geoefend zijn in het vak, en hierbij ook pro-

actief initiatieven neemt om zich periodiek en zonodig incidenteel te laten bijscholen. Om de

ontwikkelingsgerichte cultuur een extra stimulans te geven is het van belang de focus van IBT bij te stellen: van

toetsen naar trainen. Een toets afleggen wordt door veel collega’s gezien als een (soms als vervelend ervaren)

verplicht nummer: het motiveert niet om met de IBT vaardigheden van je vak bezig te zijn. Door extra te

investeren in praktijkgerichte scholing/trainingen, zal de ervaren zinvolheid van IBT verder omhoog gaan. De

toets wordt dan veel meer een logisch sluitstuk. De wijze waarop en de vorm waarin een medewerker zich

kwalificeert voor zijn beroepsuitoefening vraagt om een nieuwe benadering. Gekeken zou kunnen worden naar

een systeem als in de advocatuur. Advocaten moeten jaarlijks een bepaald aantal punten behalen die

toegekend worden door het volgen van cursussen of bijeenkomsten naar eigen keuze. Binnen de politie zou je

dit kunnen realiseren door, nadat is vastgesteld dat aan de minimumvaardigheden of kennis is voldaan, deze

kennis en vaardigheden te onderhouden door te oefenen en door het in de praktijk te brengen.

Wanneer de diender frequent(er) zijn beroepsvaardigheden oefent, zal de IBT docent een goed oordeel kunnen

vellen over de vraag of de diender voldoet aan de minimum vereisten. Het verdient aanbeveling om te

experimenteren met het vervangen van de IBT toetsen door het oordeel van de IBT docent (met in

twijfelgevallen een tweede beoordelaar). De IBT docent gaat in gesprek met de diender die het minimum

niveau niet haalt, en zal aan de hand van de geoefende praktijkcases kunnen duidelijk maken waar de collega

extra aan moet gaan werken. En zonodig het gesprek kunnen brengen op wat het betekent als je, na intensieve

bijscholing/extra oefening, toch het vereiste minimum niveau niet haalt. De professional zal zich dienen te

beseffen, dat in zo’n geval herplaatsing in de organisatie de beste optie is in het belang van organisatie,

collega’s en medewerker zelf.

Door het verleggen van de aandacht van het toetsen naar trainen (vaardigheidsontwikkeling) komt er aan de

ene kant tijd vrij doordat er minder getoetst hoeft te worden. Anderzijds moet er meer ruimte en tijd geboden

worden voor meer training. Is sommige gevallen zal er sprake zijn van kostenneutraliteit. In het geval er vaker

naar een IBT-centrum gereisd gaat worden om te trainen zal dit een investering in tijd kosten. Deze investering

zal zich wel terug verdienen doordat medewerkers meer geoefend zijn en daardoor beter inzetbaar.


Dialoog De medewerker en leidinggevende moeten meer in gesprek met elkaar over wat er nodig is om de medewerker

bepaalde vaardigheden of kennis bij te brengen of op peil te houden, om de functie naar behoren te kunnen

(blijven) uitoefenen. Hierbij wordt ook betrokken of er eventuele andere eisen aan de functie worden gesteld,

het werk inhoudelijk verandert, waardoor nieuwe kennis en/of vaardigheden verworven moeten worden. Dit

kan ook betekenen dat er keuzes gemaakt moeten worden in de te volgen trainingen/cursussen een bepaald

jaar.

Een ander aspect van een ontwikkelingsgerichte benadering voor de professional is, dat deze zèlf het initiatief

kan en zal nemen om zich op bepaalde onderdelen te verbeteren, en aan zal geven tijd te willen besteden aan

trainen van bepaalde vaardigheden of het volgen van een cursus om de kennis op peil te houden. Ook zal hij

sneller vragen om bepaalde werkzaamheden of rollen (periodiek) te kunnen uitvoeren om duurzaam en breed

inzetbaar in de functie te blijven.

Aspecten waarop extra geïnvesteerd zou moeten worden Een ontwikkelingsgerichte inrichting van het IBT programma omvat de volgende aspecten:

• Basisvaardigheden, met vooral aandacht voor het mentale aspect, fysieke weerbaarheid, stresshantering,

persoonlijk leiderschap, samenwerken in groepsverband;

• Training op thema’s en functiespecifieke gevaarscompetenties, met name tijdens horeca diensten

(drank/drugs), in prachtwijken (jeugdgroepen), incidenten tijdens de noodhulp (bijv. psychisch verwarde

mensen), tijdens evenementen (tussen “platte pet”en ME);

• Kennis van de nieuwste ontwikkelingen op het vakgebied.

Start met een pilot Voorgesteld wordt om concrete kaders af te spreken waardoor deze nieuwe benadering formeel mogelijk

wordt gemaakt, en in de praktijk op maat kan worden ingevuld en benut. Het gaat er dan met name om een

goed vaardigheidspuntensysteem te ontwikkelen, het meer ontwikkelingsgericht inrichten van het IBT

programma, en om het oordeel van de IBT docent een meer centrale plek te geven.

Het advies van de werkgroep is om de nieuwe benadering uit te proberen in een pilot. De AZ-toets is een

geschikte toets om dit voorstel uit te proberen. Is eenmaal de AZ-toets gehaald, dan vaker trainen en deze

training ook spreiden over het jaar. Dus niet 2 keer per jaar naar het IBT-centrum maar elke 6 weken. De

vaardigheden worden op die manier beter bijgehouden en er kan beter geoefend worden op vaardigheden

waarvan gemerkt wordt dat die in de praktijk niet uit de verf komen. In deze pilot moet dan ook de

deregulering van het verplicht jaarlijks toetsen betrokken worden. Werkt deze pilot goed dan kan deze

uitgerold worden over meer korpsen en naar andere onderwerpen zoals de verplichte cursussen in de

opsporing. Het project Idealoog in de UMC´s21

heeft bewezen dat pilots die goed werken zichzelf verkopen en

sneller breder uitgerold worden. Bij deze cultuuromslag moeten wel tijdig de betrokken docenten en de

Politieacademie betrokken worden. Zij nemen nu de toetsen af. Hen meenemen in de verandering van het

proces naar meer trainen betekent minder weerstand en een betere overgang.

21

Zie www.sofokles.nl


3.3.5 Aanpassingen in (de opzet van) het onderwijs (Politieacademie)

Los van de adviserende rol die de Politieonderwijsraad (POR) heeft naar de Minister, heeft de werkgroep

gekeken naar de wijze waarop politieopleidingen bij kunnen dragen aan vergroting/versterking van de

inzetbaarheid en ontwikkeling van medewerkers. Waar hebben de organisatie en de medewerkers behoefte

aan en waar kunnen die behoeftes elkaar treffen of zelfs versterken? Politieopleiding in dit kader zien we als de

opleidingen die toerusten voor het ‘blauwe’ werk. Dit is geen miskenning van medewerkers in het ATH-domein.

Ook voor die medewerkers gelden de richtingen die in deze notitie naar voren komen, maar dan gezien vanuit

het reguliere onderwijs.

Deze notitie richt zich niet op ontwikkeling in brede zin. Het gaat puur over opleidingen. Zaken als coaching,

detachering, stage, et cetera die bijdragen aan de ontwikkeling zijn niet opgenomen.

Als start de constatering dat het in de krapper wordende arbeidsmarkt voor de politie moeilijk zal zijn om te

concurreren op salaris en leaseauto. De politie moet inzetten op zingeving en ontwikkelmogelijkheden.

Zingeving is al in het beroep ingebakken. Ook ATH-personeel werkt graag bij de politie omdat ze de

maatschappelijke relevantie als erg groot ervaren. Van zo’n organisatie maken mensen graag deel uit. Voor

medewerkers in operationele functies geldt dat natuurlijk nog vele malen sterker.

Om aan de ontwikkelbehoefte van medewerkers te voldoen zullen aanpassingen in het politieonderwijs nodig

zijn. Het vak, vakmanschap en ontwikkeling moeten veel meer centraal staan dan nu het geval is.

Voorstellen tot verbetering Verbetervoorstel 1: opleidingsprofielen per functie In de praktijk blijkt dat slechts in enkele regio’s opleidingen aan een functie zijn gekoppeld. Alleen de wettelijk

verplichte opleidingen worden structureel aangeboden en gevolgd. Er is veelal niet vastgesteld bij welke

functie welke opleidingen horen. Het is meestal aan de leidinggevende om medewerkers aan te melden voor

een opleiding. Als medewerkers niet aangeven een opleiding te willen volgen, gebeurt dat al zeker niet op

initiatief van de leidinggevende. Opleidingen worden gezien als een tijdsbesteding waarin niet aan resultaten

wordt gewerkt en als verlies aan operationele inzetbaarheid. Tevens zijn de opleidingsbudgetten meestal

leidend. Er wordt doorgaans niet gestuurd op de noodzaak, maar vooral op tijd en geld. Dat komt de

ontwikkeling van het vakmanschap niet ten goede. Er is behoefte aan een gestructureerde aanpak. De

werkgroep inzetbaarheid denkt dat die te vinden is in de ontwikkeling en toepassing van zogenoemde

opleidingsprofielen.

Voor het aanbieden van opleidingen moet het functiegebouw (LFNP) leidend zijn. In de functiebeschrijving

staat het werken denkniveau. In aanvulling daarop dienen aan alle functies opleidingsprofielen te worden

gekoppeld. Alle initiële en postinitiële opleidingen die voor die functie nodig zijn worden benoemd. Dat geldt

niet alleen voor de “kernfunctie”, maar ook voor werkgebieden en neventaken. Hiermee wordt bewerkstelligd

dat gelijke functies ook dezelfde opleidingen volgen, ongeacht waar in Nederland je werkzaam bent.

De opleidingsprofielen worden centraal (landelijk) vastgesteld door een nog in het leven te roepen commissie.

Het koppelen van opleidingen aan functies willen we benoemen als een ‘opleidingsprofiel’ dat bestaat uit:

1. Voorwaardelijke opleidingen: dit zijn opleidingen die persé moeten zijn afgerond voordat aanstelling in de

functie kan plaatsvinden.

Bijvoorbeeld functies waaraan algemene opsporingsbevoegdheid is gekoppeld en een vuurwapen, dan is een

politieopleiding tot politiemedewerker (niveau 3) voorwaardelijk. Bij een arrestatieteam de AT-opleiding.

2. Functiegerichte opleidingen: dit zijn opleidingen die door alle medewerkers in de functie moeten worden

gevolgd, maar die ook kunnen worden gevolgd ná aanstelling in de functie. Het gaat hier om opleidingen

die zowel kunnen gelden voor de “kernfunctie”als ook voor een werkgebied (neventaak, taakaccent).

Bijvoorbeeld een opleiding wijkzorg voor buurtagenten, , een motorrijder, een bediener ademanalyse.

3. Opleidingen voor neventaken: Opleidingen die slechts worden gevolgd als de medewerker wordt belast

met de neventaak. Bijvoorbeeld opleiding arrestatie-eenheid, VAG of verkenningseenheid.

Los van de opleidingsprofielen, die voor alle LFNP functies gelden, wordt er nog een vierde categorie “overig”

aan toegevoegd. Het betreft dan opleidingen die bijdragen aan het vak , maar niet in het opleidingsprofiel zijn

opgenomen omdat ze specifiek zijn en erg weinig voorkomen. Bijvoorbeeld een wijkagent in een wijk met veel

moslims zou een Koran-cursus kunnen volgen. Er moet een goede reden voor zijn om een dergelijke opleiding


te gaan volgen, en kan niet dwingend worden opgelegd. In deze categorie vallen ook opleidingen die in het

kader van een POP worden afgesproken ten behoeve van persoonlijke ontwikkeling. Voorbeeld: een collega die

niet voldoende taalvaardig is volgt een opleiding Nederlandse taal (spelling).

Regel is dat potentiële geschiktheid bepalend is voor de plaatsing op een functie. Opleidingen worden gevolgd

tijdens het werk. Het leerprincipe dat het meteen kunnen toepassen het geleerde versterkt is een belangrijk

gegeven.

Mochten opleidingen die leiden tot verplichte certificering niet worden gehaald, dan kan dat tot gevolg hebben

dat verplaatsing aan de orde is. De medewerker neemt het risico bij aanvaarding van de functie. Hier geldt

duidelijk dat de werkgever faciliteert (tijd en geld) en de medewerker investeert (zorgt dat hij / zij de opleiding

haalt).

Verbetervoorstel 2: start loopbaan ook buiten de GGP Het huidige systeem van initieel opleiden richt zich primair op het werken in GGP-functies. Dit wordt als te

eenzijdig ervaren. Het voorstel is om te komen tot een beperkte algemene (korte) basisopleiding, waarna

aanstelling op een (start)functie plaats vindt in een werkveld (bijvoorbeeld GGP, interventie, verkeer,

opsporing). Daarna wordt dan postinitieel opgeleid in het betreffende werkveld. Hoe dat precies gestalte moet

krijgen, moet uiteraard nader worden uitgewerkt.

Dit voorstel is ingegeven vanuit de ervaring dat de motivatie van medewerkers om te kiezen voor het beroep

van politiefunctionaris, nogal eens specifiek gericht is op werk in de opsporing, bij verkeer, enz. en niet zozeer

het werk in de GGP. Een loopbaan moet ook kunnen starten in een ander werkveld dan de GGP. Het is van

belang dat het onderwijssysteem beter aansluit op de kwaliteiten en ambities van de medewerker en de

behoefte aan gekwalificeerd personeel vanuit de optiek van de bedrijfsvoering.

Na de eerste opleiding en plaatsing op een functie kan de medewerker zich verder ontwikkelen in het vak. De

genoemde opleidingsprofielen onder verbetervoorstel 1 geven inzicht in wat de medewerker moet doen om

zich te bekwamen wat het kennisniveau betreft. Dat geeft de mogelijkheid om keuzes te maken. Een leergang

van twee jaar, terwijl de collega net in de kleine kinderen zit, misschien even niet. Of een leergang die nieuw

denken stimuleert en uitzicht geeft op een gegarandeerde volgende functie waar deze opleiding voorwaardelijk

voor is. Nou graag, als het past in de (potentiële) geschiktheid, ontwikkeling en persoonlijke situatie.

Verbetervoorstel 3: open universiteitmodel Omvorming van de Politieacademie tot het open universiteit model, het aanbod van de academie moet

flexibeler worden, meer modulair onderwijs aanbieden. Daarnaast:

. het moet voor medewerkers mogelijk worden om zichzelf aan te melden;

. het moet mogelijk worden om in eigen tempo te studeren;

. er moet aandacht komen voor het feit dat elke medewerker zijn eigen leermethode heeft en dat deze

leermethode met de jaren kan wijzigen;

. er moet een mogelijkheid komen om dichtbij huis ‘aanschouwelijk’ onderwijs te volgen;

. er moet een digitale opleidingencatalogus opgezet worden;

. de leerling wordt verantwoordelijk voor het vinden van een stageplek.

Aan de Politieacademie de taak om de opleidingen te ontwikkelen die nodig zijn in de genoemde

opleidingsprofielen en die invulling geven aan bovengenoemde verbetervoorstellen. De vraag vanuit het vak is

daarbij leidend. Voordeel is dat het aantal opleidingen (postinitieel) zal verminderen.

Het zou ook mooi zijn als voor alle werkvelden er een jaarlijkse bijscholingsmogelijkheid wordt verzorgd zodat

de collega’s goed toegerust hun werk kunnen blijven doen. Bovengenoemde voorstellen houden in dat de

academie meer facilitair moet worden en moet gaan samenwerken met andere opleidingsorganisaties. De

academie hoeft niet alle opleidingen te leveren, maar kan samenwerken met gevestigde opleidingsinstituten

en een overkoepelende rol gaan spelen.


3.3.6 Meer aandacht voor de fysieke en mentale gezondheid

Inleiding Eerder al werd geconstateerd dat het werk in de frontlinie van de samenleving zwaar is. De toegenomen

verharding in de samenleving, agressie en geweld tegen politieambtenaren, het gezag op straat dat

voortdurend moet worden bevochten, maar ook de frustratie en psychische belasting als gevolg van

bureaucratie en administratieve lastendruk is groot. Systematische aandacht voor de fysieke- en mentale

belasting is van belang, ter vergroting van de veerkracht en vitaliteit en in lange termijn perspectief gezien: de

duurzame inzetbaarheid.

Feiten22 Resultaten van onderzoek geven aan, dat 15-20% van de politiemensen in meer of mindere mate psychosociale

klachten heeft, 7-8% heeft symptomen van PTSS, 53% vindt de werkdruk te hoog, en 44% vindt de agressieve

houding van burgers het minst leuke aspect van het politiewerk.

Goede zorg en nazorg (zie de wijze waarop dit bij Defensie is geregeld), het doorontwikkelen van een

professionele geweldsbeheersing. Het samenbrengen van kennis, en de doorvertaling hiervan naar opleiding

en IBT-training is gewenst.

Gedragswetenschappers ervaren, dat rond het onderwerp veerkracht en vitaliteit binnen de politieorganisatie

een taboesfeer hangt. Vooral leidinggevenden vinden het een moeilijk onderwerp in gesprek met

medewerkers. Daardoor is te weinig zicht op oorzaken van verzuimgedrag, vermijdend gedrag en symptomen

van bijv. PTSS.

Uit onderzoek naar de kosten van “grijs” verzuim blijkt, dat de kosten van psychische hulpverlening bij

politiemensen ruim 15 % hoger liggen dan bij de gemiddelde burger. Dit heeft niet alleen impact op

medewerkers, maar ook op kosten en verminderde operationele inzetbaarheid.

Bij het gezondheidsvraagstuk spelen, naast de fysieke- en mentale conditie, ook de verhouding belasting versus

belastbaarheid en de balans werk-privé een rol.

Kosten verminderde weerbaarheid23 Op verzoek van de Raad van Korpschefs heeft AEF onderzocht in welke mate een verlaagd niveau van mentale

weerbaarheid voorkomt bij politiemedewerkers en welke kosten hieraan verbonden zijn voor de

politieorganisatie. Uit het onderzoek blijkt dat 1 op de 3 medewerkers bij de politie te maken heeft met

psychische problemen. De totale kosten voor de politieorganisatie van het verminderd mentaal weerbaar zijn

van politiemedewerkers wordt door AEF geschat tussen de € 221 miljoen en € 543 miljoen per jaar. Hierin zijn

niet de kosten voor de individuele politiemedewerker zelf meegenomen.

Hoog risicoberoep

AEF stelt vast dat het politiewerk een hoog risicoberoep is. Erkenning van het politiewerk als hoog risicoberoep

zou in lijn zijn met de brandweer- en ambulancesector, waar al eerder tussen werkgevers en werknemers is

overeengekomen dat het werk zich kenmerkt als hoog risicoberoep. Deze erkenning voor het politiewerk, door

zowel de leidinggevenden van de politieorganisatie als de politiek is volgens AEF een belangrijke eerste stap om

tot een passende aanpak te komen van de verminderde weerbaarheidsproblematiek. Vervolgens moet op

korte termijn de werving en begeleiding van aspiranten worden aangepast. Bij de aanstellingskeuring zal

specifiek gelet moeten worden op de verhoogde eisen met betrekking tot mentale weerbaarheid. Tijdens de

opleiding moet expliciet aandacht zijn voor weerbaarheidstraining en moeten aspiranten in een vroeg stadium

al geconfronteerd worden met hoe het politiewerk er in de dagelijkse praktijk werkelijk uitziet. Een andere

vervolgactie die op korte termijn moet plaatsvinden volgens AEF is het bieden van handvatten aan

operationeel leidinggevenden om beter om te gaan met verminderde weerbaarheid van collega's en deze ook

tijdig te herkennen. Tenslotte adviseert AEF om laagdrempelige professionele opvang in te richten waar

politiemedewerkers met een verminderd mentale weerbaarheid zich kunnen melden en behandeld kunnen

worden door hulpverleners met verstand van de politie en de bijbehorende werkzaamheden.

22

Uit: ”Focus op veerkracht”, J. Struijs en M. Hanrath in Tijdschrift voor de Politie, 2011, nr.3. 23

Uit: “De prijs die je betaalt…., Andersson Elffers Felix, Utrecht 6 mei 2011.


Het is daarom volgens de werkgroep van belang de volgende zaken aan te pakken:

• Check regelmatig de gezondheidssituatie van de politiemedewerker (in ieder geval meer dan nu de situatie

is). Dit kan door bijv. een prognose-instrument als de Work ability index te gebruiken (invullen van een

vragenlijst geeft een prognose van uitvalsrisico door stress, burn out e.d.). Ook een instrument als de

Werkgezond test (WGT), ontwikkeld binnen de politiesector, geeft onder meer inzicht in de psychische

belasting en de mate van plezier in het werk. Ook kan het instrument individueel worden aangeboden op

moment dat een (eventuele) functiewissel wordt besproken, of wanneer het functioneren onder druk

staat als gevolg van mogelijke onbalans tussen werkbelasting en belastbaarheid.

• Overweeg de inzet van een verplicht preventief medisch onderzoek, zoals in brandweer- en

ambulancesector (bij voorbeeld elke 2 á 3 jaar).

• Besteedt meer en systematisch aandacht aan zorg en nazorg aan politiemensen die in de frontlinie van de

samenleving werken. Hiermee wordt niet alleen geduid op bijv. een week begeleiding na een stressvolle

gebeurtenis, maar ook op het periodiek inzetten op ander werk in het kader van (re)vitalisering. Denk

hierbij ook aan verbetervoorstel horizontale mobiliteit, zoals genoemd in paragraaf 3.3.7).

• Bouw training van fysieke- en mentale veerkracht structureel en systematisch in het jaarlijkse IBT

programma in. Breidt daartoe het aantal IBT-uren per jaar uit (zie ook het verbetervoorstel

vaardigheidsontwikkeling, zoals genoemd in paragraaf 3.3.4).

• Besteedt gericht aandacht aan de dialoog (functioneringsgesprekken, persoonlijke

ontwikkelingsgesprekken, e.d.) tussen leidinggevende en medewerker. En in dit kader aan

ontwikkelingsgericht leidinggeven en de nieuwe proactieve rol van de professionele medewerker: zie ook

de ideeën nr. 11 en 12 in bijlage 2. Hierbij moge verwezen worden naar hulpmiddelen en handreikingen

die zijn opgeleverd door het landelijk project Arbeid en Politie (2007), zoals het “Denkraam

inzetbaarheid”en de cursus “Leidinggeven aan Inzetbaarheid”. 24

• Biedt mogelijkheden voor cursussen balans werk-privé, omgaan met stress, versterken van zelfvertrouwen,

e.d. aan in de catalogus genoemd bij het voorstel voor de introductie van een persoonlijk ontwikkelbudget,

zoals genoemd in paragraaf 3.3.1.

• Zoek bij de verdere uitwerking ook aansluiting bij het landelijk programma “Professionele Weerbaarheid”.

24

Zie de arbocatalogus op PKN, en ook het boek “Inzetbaarheid en Arbo, Verzuim en Reïntegratie in de sector Politie” (2007), een uitgave

van het landelijk project Arbeid & Politie en de Politieacademie.


3.3.7 Horizontale loopbaanmogelijkheden en brede functie van het mobiliteitsbureau

Inleiding Wanneer gesproken wordt over loopbaanontwikkeling wordt nog te vaak gedacht aan het maken van verticale

stappen. Daarmee wordt miskend dat horizontale loopbaanontwikkeling minstens zo belangrijk is voor de

organisatie en de medewerker. Verdieping of verbreding in het werk wordt ervaren als een verrijking en dit

leidt tot tevredenheid in het werk, voorkomt ervaringsconcentratie en vergroot daarmee de inzetbaarheid.

Verdieping binnen de functie past ook bij de verdere professionalisering van de politie en sluit aan bij

programma’s als PVOV en PIO en in de functies van het LFNP is ook duidelijk rekening gehouden met de

ontwikkeling van de medewerker als expert.

Cultuuromslag

Meer aandacht voor horizontale loopbaanmogelijkheden vergt vooral een cultuuromslag. Zowel bij

leidinggevenden als medewerkers moet het besef aanwezig zijn dat horizontaal bewegen geen pas op de plaats

is. Leidinggevenden moeten dit vervolgens ook uitdragen. Een cultuuromslag zou bereikt kunnen worden door

gesprekken en informatieverstrekking in een bredere kring collega’s te laten plaats vinden die zich in eenzelfde

situatie bevinden. Onderzoek heeft uitgewezen dat dit vaak meer effect oplevert dan een gesprek met de

leidinggevende.25

Voor de realisatie van dit voorstel kan aansluiting worden gezocht bij een mobiliteitsbureau

dat tevens een loopbaanadviesfunctie heeft. In functioneringsgesprekken en loopbaanadviesgesprekken kan

aandacht worden geschonken aan een horizontale beweging, de mogelijkheden die er zijn en welke positieve

effecten hieraan zitten voor de individuele medewerker.

Brede functie van het mobiliteitsbureau

Het in beweging krijgen van medewerkers is positief voor de inzetbaarheid. Aangetoond is dat medewerkers

die bewegen meer tevreden zijn en langer en beter inzetbaar. Dit geldt zowel voor verticale als horizontale

mobiliteit. Tevreden medewerkers hebben ook zo hun positieve uitstraling op collega’s. Om de mobiliteit te

bevorderen moeten medewerkers ergens terecht kunnen met hun loopbaanwensen. Medewerkers moeten

zelf de regie op hun loopbaan houden maar een breed mobiliteitscentrum met tevens een

loopbaanadviesfunctie kan hierbij goed faciliteren en de loopbaankansen en wensen van medewerkers

inzichtelijk maken. Het voorstel om meer gebruik te maken van portfolio’s (zie paragraaf 3.3.2) en van EVC (zie

paragraaf 3.3.3) passen bij het voorstel om te komen tot een breed mobiliteitsbureau. Uniforme portfolio’s en

EVC-procedure zijn faciliterend aan een breed mobiliteitsbureau.

Een breed mobiliteitsbureau kan tevens de verbinding maken met de personeelsplanning van de organisatie.

Investeringen

Vanuit de packagedeal is inmiddels een opzet gereed voor de inrichting van een landelijk mobiliteitsbureau

gericht op reorganisaties en dus op herplaatsingskandidaten. Dit mobiliteitsbureau zou verder uitgebouwd

moeten worden tot een breed mobiliteits- en loopbaanadviesbureau. De investeringen bestaan dus uit extra

menskracht en deskundigheid op het gebied van loopbaanontwikkeling en ICT-investeringen. Er zijn veel

voorbeelden bij andere sectoren zoals Rijk, Defensie, Randstad, waarbij aansluiting kan worden gezocht.

Ten behoeve van de vorming van het PDC heeft het landelijk programma HRM een voorstel ontwikkeld van een

landelijk loopbaanadviescentrum. Bekeken zou moeten worden in hoeverre dit voorstel verbonden kan worden

met de opzet die is gemaakt voor het landelijk mobiliteitsbureau.

25

Zie ‘Vergrijzing bij de politie: oudere medewerkers zijn onmisbaar’ van C. Sprenger en H. de Blouw in Tijdschrift voor de Politie,

jg.73/nr.1,.


Bijlage 1 Overzicht samenstelling werkgroep

De heer H. Busker, voorzitter Nederlandse Politiebond (NPB)

De heer J. Bankert vtsPN, HRM-bureau

De heer F. Diepenbach Ministerie van V en J

Mevrouw R. de Graaf Nederlandse Politiebond (NPB)

De heer R. Jacobs Politievakbond ACP

De heer J. Jonkers Politievakbond ACP

Mevrouw E. de Kleer vtsPN, HRM-bureau

De heer R. Muizer Ministerie van V en J

De heer R. ter Schure Raad van Korpschefs

De heer W. Valckx Politievakbond VMHP

De heer W. Welting Politievakbond ANPV


Bijlage 2 Vitale loopbaan – Beschrijving van de 7 bouwstenen 1. Scherp blijven op het vak De medewerker is en blijft geïnspireerd en blijft daardoor scherp op het vak. Fysiek, mentaal en moreel fit voor

de functie is hierbij vanzelfsprekend. Omdat de medewerker bij blijft in het vak kijkt hij/zij innovatief naar het

werk, denkt na over verbeteringen en anticipeert op nieuwe ontwikkelingen. De medewerker voelt zich daarbij

veilig door het klimaat in de organisatie waar ruimte is voor zelfreflectie, feedback en tegenspraak. De

medewerker is een professional die werkt met slimme standaarden en protocollen maar weet wanneer deze

losgelaten moeten worden. Het zelfsturend vermogen is groot. Er zijn heldere collectieve kaders, waarvan de

politienormen en -waarden (code blauw) van waaruit je handelt een belangrijk onderdeel vormen. De

medewerker gebruikt deze actief als ondersteuning bij de uitvoering van werk.

2. Blijven ontdekken en ontwikkelen De politieorganisatie zoekt actief aansluiting bij het individuele ontwikkelpad van de medewerker en de

wensen en behoeften daarin. De medewerker is gericht op zijn/haar potentiële bijdrage in het politiewerk en

wat nodig is om deze bijdrage te kunnen blijven leveren. De organisatie kijkt naar de totale bagage van de

medewerker en kijkt naar meer competenties dan die direct van belang zijn voor de huidige functie. De

organisatie kent de talenten van de medewerker en de medewerker kent deze zelf ook. De medewerker en de

organisatie zijn gericht op het verwerven van competenties die men op meerdere plaatsen binnen en buiten de

politieorganisatie kan gebruiken. Het blijvend ontdekken wordt geïnspireerd door de leidinggevende en door

HR-voorzieningen die daar een bijdrage aan leveren.

3. Eigen regie op loopbaan De medewerker is regisseur over de eigen loopbaan, binnen kaders, condities en randvoorwaarden die de

organisatie biedt. Hierbij is de medewerker zich ervan bewust dat hij/zij zelf verantwoordelijk is om vitaal te

zijn en te blijven. De medewerker kent zichzelf, weet wat zijn/haar mogelijkheden zijn en kan zichzelf daardoor

adequaat oriënteren op de toekomst. Hij/zij maakt hierbij gebruik van professionele loopbaanbegeleiding. De

organisatie geeft inzicht in hoeveel medewerkers maar vooral welke kwaliteiten de politie in de toekomst nodig

heeft. Er is regelruimte om op eigen initiatief te werken aan de ontwikkeling door deelname aan stages,

projectopdrachten en opleidingen.

4. Aansturing op ontwikkeling Binnen het leiderschap wordt aansturing op resultaten aangevuld met aansturing op ontwikkeling. De

leidinggevende versterkt de medewerkers in zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid. De leidinggevende

vervult een voortrekkersrol en geeft leiding aan divers samengestelde teams. Authenticiteit staat daarbij

centraal. Zowel de authenticiteit van de leidinggevende zelf, als het vermogen om die van medewerkers te

(h)erkennen. Het zien en adequaat managen van verschillen is belangrijk. Iedere medewerker wordt naar

waarde geschat, zonder daarbij het collectief uit het oog te verliezen. De leidinggevende is HR-

verantwoordelijk, waarbij hij/zij gebruik maakt van professionele ondersteuning.

5. Loopbaankansen Mobiliteit is een vast patroon, alhoewel geen doel op zich. Er is geen verplichte mobiliteit maar eigenlijk doet

iedere medewerker elke 7 jaar wel iets anders. Medewerkers kunnen daarbij vrijuit bewegen tussen teams,

districten, regio’s en hoofdprocessen, en ook in de totale veiligheidsketen. De medewerker kan zijn kwaliteiten

inzetten, zonder daarbij gehinderd te worden door knellende structuren. Naast werk dat is georganiseerd in

vaste functies zijn er flexibele organisatievormen en flexibeler in te zetten (project) capaciteit, waarbij

medewerkers gedurende een periode werken op basis van de competenties die ze hebben of willen

ontwikkelen. Daarbij gaat het dan niet zo zeer om de functie die de medewerker uitoefent, maar om de rol

die hij/zij vervult op basis van kennis en ervaring.

6. Leermogelijkheden De medewerker werkt en leert een leven lang. Hij blijft hierdoor scherp op het vak en is ook in staat om

uitdagingen aan te gaan. Leren faciliteert de medewerker om een bijdrage te kunnen blijven leveren voor de

politieorganisatie of de overige arbeidsmarkt. Naast opleiden zijn ook andere vormen van leren breed

verspreid. Doen en ervaren staan centraal in de nieuwe leeropvatting van het lerend werken. Leren van en met


elkaar is vertrekpunt. Het werk is zo georganiseerd dat medewerkers er van kunnen leren. De leervormen

sluiten aan bij de ambities en mogelijkheden van de medewerker en de doelstellingen van de organisatie.

Medewerkers hebben makkelijk toegang tot informatie over de voor hun geschikte leermogelijkheden. Er zijn

mogelijkheden om onafhankelijk van tijd en plaats te leren.

7. Differentiatie De focus is verschoven van ‘rechtspositioneel georiënteerd’ naar ‘ontwikkelingsgericht’. Er zijn geen regels die

de medewerker belemmeren in de ontwikkeling. Voorschriften, uitvoeringsregelingen en werkprocedures zijn

geen doel maar uitsluitend hulpmiddelen om medewerkers en organisatie optimaal te laten functioneren. De

organisatie is kritisch op instrumenten die leiden tot bureaucratie en voert alleen instrumenten in die worden

gewenst en er echt toe doen. De HR-verantwoordelijkheid van de lijn is hierbij het vertrekpunt,

leidinggevenden en medewerkers accepteren dat niet elke situatie is terug te vinden in een regeling. Het komt

aan op het samen interpreteren en toetsen van de omstandigheden aan meer algemeen geformuleerde

uitgangspunten of beleid.


Bijlage 3 SWOT analyse 1. SCHERP BLIJVEN OP HET VAK

De medewerker is en blijft geïnspireerd en blijft daardoor scherp op het vak. Fysiek, mentaal en moreel fit voor de functie is hierbij vanzelfsprekend. Omdat de medewerker bij blijft in het vak kijkt hij/zij innovatief naar het werk, denkt na over verbeteringen en anticipeert op nieuwe ontwikkelingen. De medewerker voelt zich daarbij veilig door het klimaat in de organisatie waar ruimte is voor zelfreflectie, feedback en tegenspraak. De medewerker is een professional die werkt met slimme standaarden en protocollen maar weet wanneer deze losgelaten moeten worden. Het zelfsturend vermogen is groot. Er zijn heldere collectieve kaders, waarvan de politienormen en –waarden (code blauw) van waaruit je handelt een belangrijk onderdeel vormen. De medewerker gebruikt deze actief als ondersteuning bij de uitvoering van werk.

Sterktes: - IBT-training, er wordt steeds meer geoefend in

de praktijkstraat; - Toenemende professionaliteit, blijkt o.a. uit de

profchecks; - Er is veel praktijkervaring doordat collega’s vaak

jarenlang dezelfde functie vervullen; - FVT, er is aandacht voor de fysieke gezondheid

van collega’s; - De werkgezondheidstest die is ontwikkeld; - Veel collega’s zijn gedreven, betrokken; - Er is veel informatie beschikbaar via internet; - Op papier is al veel goed geregeld; - Er zijn leidinggevenden die hun nek durven

uitsteken en wat nieuws proberen.

Zwaktes: - Door rooster- en regeldruk ervaren medewerkers

weinig ruimte voor ontwikkeling;

- Er is veel verplicht, er zijn weinig

keuzemogelijkheden voor het individu;

- Veel collega’s zitten lang op dezelfde functie,

wisselen houdt scherp;

- FVT wordt als een bedreiging gezien;

- Er is veel vrijblijvendheid, te weinig sturing;

- Deelname aan IBT, FVT, profchecks e.d. drukt op de

beschikbare uren die al schaars zijn;

- Er wordt binnen de politie weinig aan ontwikkeling

gedaan buiten de formele opleidingen om;

- Beleid en opleidingen sluiten niet aan;

- Technologie voldoet niet;

- De opbrengst van deelname aan opleidingen en

trainingen is niet zichtbaar in fte.

Bedreigingen: - FVT is voor oudere medewerkers bedreigend;

- Postinitiële opleidingen zijn duur;

- Kost veel tijd;

- Zowel individueel als op bedrijfsniveau wordt er te

weinig werk gemaakt van employability;

- Rechtspositioneel denken, niet alles in beton

gieten!;

- Gelijkheidsdenken, veel leidinggevenden en

collega’s zijn van mening dat wanneer 1 collega de

mogelijkheid krijgt tot een bepaalde opleiding, de

rest hier ook recht op heeft;

- Te veel een eenheidsworstvisie op wat een

medewerker moet kunnen;

- Reorganisatie naar Nationale Politie, gaat veel tijd

in zitten.

Kansen: - Zet de professional weer op een voetstuk;

- Actief doorstroombeleid promoten;

- Voer persoonlijke ontwikkel budgetten in;

- LFNP en gedachtelijn die daarachter zit, bijv.

leidinggevenden worden in het LFNP meer

leidinggevende. Als ze dan ook minder zelf

nog diensten hoeven mee te draaien blijft er

meer tijd over om het personeel te

ondersteunen/sturen;

- Meer tijd en oog voor dialoog met de

medewerker en voor de pop-gesprekken;

- Werkoverleg in teams nieuw leven in blazen,

waarin cases besproken worden en er van

elkaar geleerd kan worden;

- Teams anders samen stellen, diversiteit levert

vaak andere ideeën op;

- Rollen en projecten leren op de werkvloer;

- Aandacht voor mentale weerbaarheid en

gezondheid;

- Stages elders bijv. bij ketenpartners.


Ideeën/aanbevelingen: - Het is belangrijk dat medewerkers hun eigen leerstijl ontdekken;

- Beschikbaar stellen van een leerrugzak waarover leidinggevende en medewerker overleg moeten voeren,

het is dan afdwingbaar waardoor je ander gedrag krijgt;

- Meer leren op de werkvloer, niet voor alles hoeft een opleiding of training gevolgd te worden, in

werkoverleg waarin casussen besproken worden kan ook veel geleerd worden;

- Cultuur moet veranderen van toetsen naar trainen, af van de certificeringscultuur;

- Bij het creëren van een voorziening aangeven wat verwacht wordt dat het opbrengt.


2. BLIJVEN ONTDEKKEN EN ONTWIKKELEN

De politieorganisatie zoekt actief aansluiting bij het individuele ontwikkelpad van de medewerker en de wensen en behoeften daarin. De medewerker is gericht op zijn/haar potentiële bijdrage in het politiewerk en wat nodig is om deze bijdrage te kunnen blijven leveren. De organisatie kijkt naar de totale bagage van de medewerker en kijkt naar meer competenties dan die direct van belang zijn voor de huidige functie. De organisatie kent de talenten van de medewerker en de medewerker kent deze zelf ook. De medewerker en de organisatie zijn gericht op het verwerven van competenties die men op meerdere plaatsen binnen en buiten de politieorganisatie kan gebruiken. Het blijvend ontdekken wordt geïnspireerd door de leidinggevende en door HR-voorzieningen die daar een bijdrage aan leveren.

organisatie zoekt actief aansluiting bij het individuele ontwikkelpad

Sterktes: - Medewerkers kunnen vaak meer dan ze zelf

denken. Er zijn veel verborgen talenten

aanwezig bij politiemensen; - Coachen van jongeren inspireert vaak oudere

medewerkers om zelf ook bij te blijven;

- Er zijn hulpmiddelen voor handen die

medewerkers kunnen helpen bij het zicht

krijgen op hun talenten. Denk aan het DOC;

- Mensen binnen de politie hebben vaak een

groot netwerk;

- De politieomgeving triggert om te blijven

ontwikkelen;

- Social media verleggen grenzen van mensen;

- Veel politiemensen ontwikkelen zich wel maar

vaak buiten de organisatie.

Zwaktes: - Medewerkers en leidinggevenden hebben vaak

geen zicht op competenties en vinden het moeilijk

om daar een gesprek over te voeren;

- Leidinggevenden zijn niet getraind/toegerust in het

spotten van talent en het actief ontwikkelen van

talent;

- Leidinggevenden zijn niet altijd geneigd om vanuit

een ontwikkelperspectief naar medewerkers te

kijken;

- Huidige invulling POP-gesprekken, te star en te

verplichtend;

- Starre studiefaciliteitenregeling;

- Nog teveel hierarchisch denken, inspireren gebeurt

horizontaal;

- Focus van leidinggevenden ligt sterk op eigen

afdeling;

- Politiemensen spreken elkaar te weinig aan op

elkaars ontwikkeling;

- Er zijn op dit moment teveel dichte deuren, bijv.

om eens buiten de organisatie te kijken;

- Focus teveel op opleiden i.p.v.

ontwikkeling.(wetenschappelijk bewezen dat

opleiden minder rendement geeft);

- Opleidingen worden ingezet als

beloningsinstrument;

- Innovaties worden te weinig verspreid, geen

olievlekwerking.


Ideeën/aanbevelingen: - Uitgangspunt is dat ontwikkelen meer is dan opleiden;

- EVC-procedures moeten sterk vereenvoudigd worden;

- Maak een minder starre studiefaciliteitenregeling;

- Oudere medewerker bewuster inzetten als coach/mentor;

- Oog voor individu (jong, oud, allochtoon);

- Bewuster vanuit leerperspectief omgaan met veranderingen binnen de politie.

Bedreigingen: - Budget, bezuinigingen;

- Druk op roosters, waardoor weinig tijd

beschikbaar zal worden gesteld voor m.n.

ontwikkeling buiten functie om, er zal dus de

overtuiging moeten zijn dat tijd en/of geld

beschikbaar stellen voor ontwikkeling zichzelf

terug verdient;

- Stigmatiserende cultuur van bijv. ouderen.

- Uitkijken dat PDC geen ivoren toren wordt.

Kansen: - EVC-trajecten, momenteel project van

gezamenlijk belang SAOP; - Persoonlijke ontwikkelbudgetten die voor een

deel ook zonder toestemming leidinggevende

zijn aan te wenden; - Laat oudere collega´s die dat willen jongeren

coachen, dat inspireert beide; - Goede POP is middel, geen doel; - Bieden van stages elders; - Goed toerusten leidinggevenden; - Naast eigen leidinggevende nog naar een

andere deskundige kunnen voor soort van

second opinion, denk aan andere

leidinggevende die affiniteit heeft met dit

onderwerp of loopbaandeskundige buiten de

deur; - Meer (in)zicht bieden op

loopbaanmogelijkheden (LFNP kan hierbij

helpen); - Ontwikkelmogelijkheden anders dan opleiden

levert veel op, bijv. stages buiten de organisatie; - Alle veranderingen/innovaties kun je veel meer

inzetten als leerkans; - Aandacht voor inzetbaarheid ouderen.


3. EIGEN REGIE OP LOOPBAANONTWIKKELING

M

De medewerker is regisseur over de eigen loopbaan, binnen kaders, condities en randvoorwaarden die de organisatie biedt. Hierbij is de medewerker zich ervan bewust dat hij/zij zelf verantwoordelijk is om vitaal te zijn en te blijven. De medewerker kent zichzelf, weet wat zijn/haar mogelijkheden zijn en kan zichzelf daardoor adequaat oriënteren op de toekomst. Hij/zij maakt hierbij gebruik van professionele loopbaanbegeleiding. De organisatie geeft inzicht in hoeveel medewerkers maar vooral welke kwaliteiten de politie in de toekomst nodig heeft. Er is regelruimte om op eigen initiatief te werken aan de ontwikkeling door deelname aan stages, projectopdrachten en opleidingen.

olitieorganisatie zoekt actief Zwaktes: - Medewerker heeft vaak weinig zich op eigen

competenties waardoor niet snel regie wordt

genomen;

- Niet in alle regio’s is inzichtelijk welke

competenties nodig zijn voor een bepaalde

functie;

- Algemeen gevoel dat er binnen de politie

onvoldoende mogelijkheden en functies zijn

om door te groeien, kan ook horizontaal bijv.

verandering taakaccent;

- Beperkte toepassing studiefaciliteitenregeling;

- Medewerkers hebben weinig regelruimte om

eigen verantwoordelijkheid handen en voeten

te geven.

Sterktes: - Via het DOC kunnen medewerkers meer

zelfbewustzijn en ideeën opdoen t.a.v. hun

eigen loopbaan;

- Steeds meer korpsen maken dit thema tot een

speerpunt (onder andere de vier

initiatiefkorpsen van de vitale loopbaan);

- Jongere generaties politiemedewerkers

(generatie Einstein) zijn sterk gewend om op

deze manieren naar werk te kijken;

- Er zijn al veel initiatieven in korpsen maar wel

versnipperd;

- Er zijn veel systemen beschikbaar. (bijv.

kernkwaliteiten, toetsen).

Bedreigingen: - Behoefte aan executieve bezetting,

sterktediscussie, leidt er toe dat

leidinggevende eerst kijkt naar bezetting eigen

afdeling voordat naar wensen medewerker

wordt gekeken;

- Er moeten voldoende loopbaanadviseurs

beschikbaar blijven in PDC.

Kansen: - EVC;

- Persoonlijke ontwikkelbudgetten die ook vrij te

besteden zijn voor een gedeelte;

- Voeren van groepsgesprekken met collega´s

over wat je mogelijkheden zijn, zie Kennis in

Beweging;

- Ook op eigen initiatief loopbaangesprek kunnen

voeren met leidinggevende en niet hoeven

wachten op POP;

- DOC;

- Stages elders;

- Ruime toepassing studiefaciliteitenregeling,

voor de een is vergoeding belangrijk, voor de

ander tijd;

- Dit thema is een belangrijk uitgangspunt bij de

totstandkoming van het LFNP. Het

daadwerkelijk werken volgens deze

functiebeschrijvingen kan helpend zijn;

- Alles wat er al is beter ontsluiten, bundelen,

concentreren. Bijv. de systemen die inzicht

geven in kernkwaliteiten;

- Professionele expertise beschikbaar om

medewerkers daarover te adviseren.


Ideeën/aanbevelingen:

- Uitgangspunt is dat loopbaanstappen op basis van vrijwilligheid worden genomen;

- Medewerkers verder faciliteren om zelfinzicht te krijgen (toetsen beschikbaar stellen, professioneel

advies hierover);

- Horizontale loopbaan meer promoten, hier waarde aan geven;

- Inzet persoonlijk ontwikkelbudget;

- Belemmerende regelgeving t.a.v. detacheringen/stages aanpakken.


Zwaktes:

- Huidige leidinggevenden zijn niet voldoende

toegerust en hebben te weinig tijd om goede

invulling te geven aan deze bouwsteen;

- Gebrek aan visie op belang sturen ontwikkeling

en dit vervolgens ook faciliteren;

- HRM-adviseurs nemen nog te vaak een

verzorgende rol aan, waardoor ze

leidinggevenden niet voldoende ‘empoweren’

om hun rol goed te nemen;

- Eenheidsworstvisie;

- Huidige manier van POP-gesprekken voeren.

4. AANSTURING OP ONTWIKKELING


- Leidinggevenden helpen te groeien in de leidinggevende rol;

- Leidinggevenden leren om professionals aan te sturen;

- Coach de coach, leer van elkaar;

- Creëer een sfeer van vertrouwen, gericht op ieders eigen verantwoordelijkheid;

- Investeer in medewerkers;

- Maak realistische afspraken;

- Geef bij de vorming van het PDC meer aandacht aan het ondersteunen van leidinggevenden.

Binnen het leiderschap wordt aansturing op resultaten aangevuld met aansturing op ontwikkeling. De leidinggevende versterkt de medewerkers in zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid. De leidinggevende vervult een voortrekkersrol en geeft leiding aan divers samengestelde teams. Authenticiteit staat daarbij centraal. Zowel de authenticiteit van de leidinggevende zelf, als het vermogen om die van medewerkers te (h)erkennen. Het zien en adequaat managen van verschillen is belangrijk. Iedere medewerker wordt naar waarde geschat, zonder daarbij het collectief uit het oog te verliezen. De leidinggevende is HR verantwoordelijk, waarbij hij/zij gebruik maakt van professionele ondersteuning. politieorganisatie zoekt actief aansluiting bij het Sterktes: - Er ligt een studiefaciliteitenregeling;

- In de visiedocumenten (Werkgeversvisie, visie

op politieleiderschap en ook de uitwerking in

het LFNP) is veel aandacht voor de

leidinggevende als HRM-verantwoordelijke en

ontwikkelaar van mensen;

- HRM is zich steeds meer bewust van het feit dat

zij deze taak niet moeten overnemen van

leidinggevenden, maar leidinggevenden moeten

ondersteunen in deze rol;

- Betrokkenheid van medewerkers.

Bedreigingen:

- PDC, hoe ver gaat HRM op afstand, kan

leidinggevende terugvallen op deskundigheid

die goed bereikbaar is; - Tijd/geld; - Verslappen aandacht om leidinggevenden

hiervoor op te leiden en/of ander soort

leidinggevenden aan te nemen; - De heersende angstcultuur.

Kansen: - LFNP en nieuwe rol leidinggevende. Door een

bewuste ontwikkelstrategie op dit thema in te

richten, kan tot gedragsverandering worden

gekomen;

- Goede invulling POP-gesprekken;

- Duidelijke werkgeversvisie op wat er wordt

verwacht van ontwikkeling medewerker en dit

ook duidelijk communiceren, daarbij moet

werkgever ook een bewuste keuze maken voor

investeren in medewerker in de overtuiging dat

zowel werknemer als organisatie daar op de

lange termijn baat bij hebben en de

medewerker van voldoende faciliteiten

voorzien om te ontwikkelen;

- Versterken van de HR-functie in de lijn, hij zal

zich moeten ontwikkelen tot een teammanager.


Zwaktes:

- Medewerkers hebben weinig zicht op eigen

competenties en hoe ze in “ de markt” liggen;

- “ Herenakkoord” voor aspiranten;

- Er is weinig beweging naarmate medewerkers

ouder worden;

- Zie ervaringen met mobiliteitscentrum Noord,

medewerkers vaak moeilijk in beweging te

krijgen, hulp bij sollicitatietrainingen gewenst;

- Politiemensen zijn vaak minder geneigd om in

horizontale mobiliteit te denken dan in verticale

mobiliteit.

5. LOONBAANKANSEN

\


- Neem mobiliteit bevorderende maatregelen op in de CAO;

- Zoek een goede balans tussen willen en kunnen;

- Zet het mobiliteitsbureau breder in. (binnen de veiligheidskolom, binnen de brede overheid);

- Verander het mobiliteitsbureau in een loopbaanadviesbureau;

- Mobiliteit is een middel geen doel.

Mobiliteit is een vast patroon, alhoewel geen doel op zich. Er is geen verplichte mobiliteit maar eigenlijk doet iedere medewerker elke 7 jaar wel iets anders. Medewerkers kunnen daarbij vrijuit bewegen tussen teams, districten, regio’s en hoofdprocessen, en ook in de totale veiligheidsketen. De medewerker kan zijn kwaliteiten inzetten, zonder daarbij gehinderd te worden door knellende structuren. Naast werk dat is georganiseerd in vaste functies zijn er flexibele organisatievormen en flexibeler in te zetten (project)capaciteit, waarbij medewerkers gedurende een periode werken op basis van de competenties die ze hebben of willen ontwikkelen. Daarbij gaat het dan niet zo zeer om de functie die de medewerker uitoefent, maar om de rol die hij/zij vervult op basis van kennis en ervaring.

Sterktes: - Medewerkers zijn vaak interessanter voor de

arbeidsmarkt dan ze zelf denken;

- De politie is een grote organisatie, met

enorm veel verschillende werksoorten;

- In potentie zijn er dus heel veel

loopbaanmogelijkheden;

- Vaak is de gemiddelde

functieverblijftermijnen in korpsen lager dan

men denkt (m.a.w. er is relatief veel

mobiliteit).

Bedreigingen:

- Te vaak wisselen of te breed ingezet worden is

bedreiging voor specialisatie en opbouw kennis

en ervaring; - Het creëren van loopbaanmogelijkheden en

inzicht in loopbaanmogelijkheden kost geld en

capaciteit. Is dat er de komende jaren?

Kansen: - EVC;

- Persoonlijke ontwikkelbudgetten, ook voor

een gedeelte zonder overleg met

leidinggevende te besteden;

- Meer ruimte voor eigen professionaliteit

medewerker, meer tevredenheid in werk en

daardoor ook meer ontwikkeling;

- DOC;

- Medewerker prikkelen door organisatie, maar

wel met voldoende faciliteiten;

- Groepsgesprekken met collega´s over

loopbaanwensen en kansen;

- Naast eigen leidinggevende ook

loopbaandeskundige kunnen raadplegen

periodiek;

- Generieke functies LFNP bieden meer

mogelijkheid voor differentiatie in de functie;

- Het creëren van uitwisselingen, stages,

projectklussen zou veel normaler moeten zijn.


Zwaktes:

- Medewerkers zien vaak op tegen leren, zien dit

als bedreiging of denken dat ze het niet meer

kunnen;

- Beschikbare tijd en faciliteiten;

- Er is nu teveel verplicht waardoor medewerkers

cursus moe worden en er tevens weinig tijd over

blijft voor het kiezen van eigen opleidingen;

- Politiemensen zien leren vaak als het volgen van

een opleiding. Andere vormen van leren kent

men niet en weet men dus ook slecht toe te

passen in POP’s en op de werkvloer;

- Gevoel dat er te weinig tijd is om te ontwikkelen;

- Certificeringscultuur belemmert ontwikkelen.

6. LEERMOGELIJKHEDEN

De medewerker werkt en leert een leven lang. Hij blijft hierdoor scherp op het vak en is ook in staat om uitdagingen aan te gaan. Leren faciliteert de medewerker om een bijdrage te kunnen blijven leveren voor de politieorganisatie of de overige arbeidsmarkt. Naast opleiden zijn ook andere vormen van leren breed verspreid. Doen en ervaren staan centraal in de nieuwe leeropvatting van het lerend werken. Leren van en met elkaar is vertrekpunt. Het werk is zo georganiseerd dat medewerkers er van kunnen leren. De leervormen sluiten aan bij de ambities en mogelijkheden van de medewerker en de doelstellingen van de organisatie. Medewerkers hebben makkelijk toegang tot informatie over de voor hun geschikte leermogelijkheden. Er zijn mogelijkheden om onafhankelijk van tijd en plaats te leren.eorganisatie zoekt actief aansluiting bij het individuele ontwikkelpad

Sterktes: - Studiefaciliteitenregeling;

- Er zijn steeds meer HRM-voorzieningen

beschikbaar die ondersteunen bij het bieden

van inzicht in leermogelijkheden zoals het

DOC en de Ontwikkelgids;

- Vanuit de politievisies is steeds meer

aandacht voro het leren in de organisatie en

het faciteren van leerprocessen;

- Sterke opleidingscultuur. (IBT, profchecks,

postinitieel etc.);

- Organisatie (breedte van het werk) is divers

dus veel mogelijkheden;

- Veel experimenteer mogelijkheden.

Bedreigingen:

- Door de enorme opleidings- en certificeringsdruk

binnen de politie, blijft er vooral weinig

capaciteit over voor alternatieve leervormen;

- Door de komende veranderingen alleen te

bezien als een technocratische

structuurwijziging, worden heel veel leerkansen

over het hoofd gezien;

- Roosterproblematiek;

- Certificeringsdruk.

Kansen: - Meer faciliteiten hoeven niet altijd meer geld

te kosten, bijv. benutten van werkoverleg; - Introductie persoonlijke ontwikkelbudgetten; - Verruim studiefaciliteitenregeling; - Introduceer een puntensysteem zoals bij

advocaten, elk jaar moet de medewerker een

aantal studiepunten halen naar eigen inzicht

mag gekozen worden voor cursussen of

opleidingen; - Cursussen beschikbaar stellen via internet; - Veel meer aandacht creëren voor de

Ontwikkelgids, die heel sterk focust op leren

op de werkvloer; - Alle veranderingen binnen de politie kunnen

ook gezien worden als een uitgelezen kans om

leren tot stand te brengen. Het gaat om de

mindset!; - Leermogelijkheden in het werk zijn legio; - Ruilplekken, detacheringen, stages; - IBT gebruiken voor ontwikkeling

vakmanschap; - Ontwikkeling vakmanschap ATH; Aanvalsplan

Minister bureaucratie, meer capaciteit

beschikbaar.


Ideëen/aanbevelingen:

- Ontwikkelen portfolio (professionaliseren) gaat over de hele carrière;

- IBT gebruiken voor ontwikkeling vakmanschap;

- Stimuleren leermogelijkheden in het werk;

- Politieacademie veel meer “Open Universiteit” model en meer marktconform.


Zwaktes: - Gelijkheidsdenken. In de praktijk blijken

politieleidinggevenden het moeilijk te vinden

om onderscheid te maken, maar vinden ook

medewerkers het lastig als niet voor iedereen

dezelfde faciliteiten worden gecreëerd

bijvoorbeeld;

- Door de traditie van regelgeving en CAO-

vorming bij de politie, is het gewoon geworden

om zaken zoveel mogelijk te regelen via

collectieve afspraken; de regeldrift en de

regeldichtheid is heel groot bij de politie;

- HR-kwaliteit leidinggevenden.

7. DIFFERENTIATIE


- Borging besef HR-kwaliteit en verantwoordelijkheid ‘in de lijn’;

- Coachen/begeleiden van leidinggevenden;

- Regelmogelijkheden voor de medewerker om gebruik te maken van differentiatie.

De focus is verschoven van ‘rechtspositioneel georiënteerd’ naar ‘ontwikkelingsgericht’. Er zijn geen regels die de medewerker belemmeren in de ontwikkeling. Voorschriften, uitvoeringsregelingen en werkprocedures zijn geen doel maar uitsluitend hulpmiddelen om medewerkers en organisatie optimaal te laten functioneren. De organisatie is kritisch op instrumenten die leiden tot bureaucratie en voert alleen instrumenten in die worden gewenst en er echt toe doen. De HR-verantwoordelijkheid van de lijn is hierbij het vertrekpunt, leidinggevenden en medewerkers accepteren dat niet elke situatie is terug te vinden in een regeling. Het komt aan op het samen interpreteren en toetsen van de omstandigheden aan meer algemeen geformuleerde uitgangspunten of beleid.

Sterktes: - In de visies is veel aandacht voor het thema

differentiatie: meervoudig kijken, denken en

doen. Deze visies zijn vertaald in het LFNP en

straks in de competentieprofielen. Dat betekent

dat in potentie steeds meer gestuurd kan

worden op dit gedrag;

- Realistisch maatwerk leidt tot optimale

ontwikkeling;

- Minimale regels en wetgeving geven grootste

regelruimte.

Bedreigingen: - De cultuur van de politie is van oudsher heel

sterk 'regelgedreven'. Lukt het om deze cultuur

te verbreken? Hoe snel kun je hier resultaten in

boeken?;

- Wat wordt de toon van de nieuwe CAO? Welke

bereidheid is er om minder formeel en meer

ontwikkelgericht naar zaken te kijken?;

- Sleutelpositie leidinggevende;

- Onvoldoende capaciteit.

Kansen: - Nieuwe leidinggevende in LFNP, met

bijbehorende ontwikkelstrategie; - DOC; - Voeren van groepsgesprekken met collega´s

over mogelijkheden; - Persoonlijke ontwikkelbudgetten; - Het waarderen van verschillen op alle niveaus

moet steeds meer onderdeel worden van het

(voorbeeld)gedrag van leidinggevenden; - Het dienstverleningsconcept HRM voor het PDC

gaat heel nadrukkelijk uit van de

verantwoordelijkheid van de lijn voor HRM;

- De werkgroep modernisering

arbeidsvoorwaarden komt met ideeën om op

een andere manier naar regelgeving te kijken;

- Beïnvloeding eigen loopbaanpad medewerker.

Versie 0.61 - 42 - 30 augustus 2011

Zwaktes: - Huidige oudere medewerkers zijn vaak niet

meer in staat te bewegen of denken dat,

waardoor tijdige functieverandering naar

minder zwaar werk moeilijk wordt;

- Druk op bezetting waardoor ouderenregelingen

onder druk komen te staan;

- Verplichtendheid van FVT en wordt tevens door

veel medewerkers als bedreiging gezien;

- FVT en relatie politiewerk in de praktijk wordt

vaak gemist, bijv. over kast springen en

verslepen pop;

- Weinig tijd voor training;

- Langdurig onregelmatig werken is ongezond;

- Ervaring van roosterdruk, geen grip op rooster

en idee geen privéleven meer te hebben.

8. GEZOND BIJ DE POLITIE TOT AAN HET PENSIOEN


- Leg niet alles vast in CAO-afspraken maar sluit prestatiecontracten af met een beperkt aantal thema’s

als ziekteverzuim, functioneringsgesprekken e.d.;

- Maak gebruik van een Workability Idex;

- Investeer in trainingen.

Bij de voorgaande bouwstenen kunnen niet alle belangrijke aspecten van de inzetbaarheid op lange termijn aan de orde worden gesteld, zoals fit en gezond, draaien van nachtdiensten, fysiek en mentaal zwaar zijn van politiewerk. Daarom is van dit item een aparte SWOT-analyse gemaakt. zoekt actief aansluiting bij het

individuele ontwikkelpad van de medewerker en de wensen en behoeften daarin. De medewerker is gericht Sterktes: - RPU; - Nachtdienstontheffing; - Mogelijkheid van demotie; - FVT, tevens zwakte; - Politiemensen zijn vaak tot op latere leeftijd

heel betrokken bij het politiewerk; - Arbocatalogus.

Bedreigingen:

- Dat door vergrijzing en druk op roosters de

ouderenontziende maatregelen verdwijnen; - Opschuiven pensioenleeftijd met als gevolg

langer doorwerken.

Kansen: - Doelgroep die nachtdiensten moet draaien

vergroten zodat de lasten over meer schouders

worden verdeeld en oudere collega´s nog

ontzien kunnen worden; - Inzichtelijk maken wat precies de uitval is onder

verschillende leeftijdscategorieën zodat daarop

specifiek maatregelen getroffen kunnen

worden; - Regelmatig gezondheidschecks, is in

bedrijfsleven normaal; - Zelfroosteren; - Sportschoolabonnement in persoonlijk

ontwikkelbudget; - Meer tijd voor trainen indien nodig.


Bijlage 4 Resultaten van de brainstorm: 18 ideeën

Het model met de 7 bouwstenen resulteerde in de 18 volgende ideeën met betrekking tot duurzame

inzetbaarheid:

Bouwsteen 1: Scherp blijven op het vak

Idee 1: Het is belangrijk dat medewerkers hun eigen leerstijl ontdekken

Nu is het nog zo dat opleidingen en cursussen voor alle medewerkers op dezelfde manier worden aangeboden.

Niet iedereen leert echter op dezelfde manier even gemakkelijk. De een heeft meer baat bij klassikale lessen,

de andere leert beter in de praktijk en inmiddels wordt ook veel kennis opgedaan via digitale cursussen.

Medewerkers leren beter en efficiënter als ze bekend zijn met hun eigen leerstijl. Op deze leerstijl, die

overigens met de tijd kan veranderen, kan dan de meest ideale studievorm worden afgestemd. De eigen

leerstijl ontdekken helpt medewerkers ook regio te voeren over hun eigen ontwikkeling. Hierop zouden HRM-

voorzieningen afgestemd moeten worden. Denk aan een self-assessment testen op het DOC en toegang tot

deskundig advies.

Idee 2: Persoonlijk ontwikkelbudget

Introduceer een persoonlijk ontwikkelbudget voor medewerkers dat naar eigen inzicht te besteden is als het

past binnen het budget en bepaalde kaders, dit naar het voorbeeld van KPN. Zolang medewerkers binnen het

budget en het kader blijven hoeven ze voor de besteding van dit budget geen toestemming te vragen aan de

leidinggevende. Je hoopt hiermee ander gedrag af te dwingen. Dat mensen zelf gaan nadenken over hun

ontwikkeling en niet afhankelijk zijn van de leidinggevende die toestemming moet geven. Toestemming van de

leidinggevende kan namelijk een extra drempel zijn om een gewenste scholing of cursus ter sprake te brengen.

Verwachting is ook dat oudere medewerkers die leren als een obstakel zien door gebruik te maken van het

laagdrempelige ontwikkelbudget weer meer vertrouwd raken met leren.

Idee 3: Stimuleer het ontwikkelen van medewerkers buiten de formele opleidingen om

Dit idee hangt nauw samen met idee 1 dat het belangrijk is dat medewerkers hun eigen leerstijl ontdekken. In

wetenschappelijk onderzoek is vastgesteld dat bij medewerkers meer blijft hangen van wat ze in de praktijk zijn

tegen gekomen. Dat ze beter leren van wat ze zelf tegen komen in hun dagelijkse werk en van collega’s in

werkoverleg te horen krijgen. Er zou dus ruimte moeten komen om het werkoverleg vaker in te richten op het

delen van ervaringen bijvoorbeeld op bepaalde thema’s. De leidinggevenden zouden deze “tool” uitgelegd

moeten krijgen in hun opleidingen.

Idee 4: “Van toetsen naar trainen”

De politie kenmerkt zich door een grote certificeringscultuur. Er wordt gekeken of een gevolgde training of

cursus goed afgesloten kan worden met een toets. Als dat is gelukt wordt er even niet meer gekeken of

bijspijkeren nodig is en of iemand wel daadwerkelijk goed uitgerust is om de straat op te gaan met bijv.

geweldsmiddelen. Er zou daarom meer tijd en aandacht moeten komen voor de mogelijkheid om extra te

trainen als daar behoefte aan bestaat. Een voorbeeld daarvan is de oefenstraat. Dat is een geliefd

trainingsmiddel waarvan medewerkers het idee hebben er ook iets aan te hebben voor in de praktijk. Tijdens

het trainen kunnen met collega’s ook ervaringen uitgewisseld worden over specifieke

aandachtspunten/problemen.

Idee 5: Koppel investeringen in ontwikkeling aan het rendement dat het oplevert

Bij alle ideeën die uitgewerkt gaan worden zou een kosten/baten analyse gemaakt moeten worden. Als

inzichtelijk is wat een investering in ontwikkeling uiteindelijk oplevert is het gemakkelijker hierover een

beslissing te nemen. Daarbij moet niet uit het oog verloren worden dat niet alle ideeën zijn te vertalen in

getallen wat het zal opleveren en zullen er ook keuzes moeten worden gemaakt uit de overtuiging dat

bepaalde ideeën goed zijn of in andere sectoren goed blijken te werken.

Bouwsteen 2: Blijven ontdekken en ontwikkelen

Idee 6: Beperkende regelgeving bij (tijdelijke) mobiliteit (detacheringen / stages) tegengaan


Het blijkt dat wanneer je weg gaat bij de politie en na enige tijd weer terugkomt of wanneer je voor langere tijd

met buitengewoon verlof gaat, je de rechten op iTBF kwijt bent en/of je pensioenopbouw stopt. Dit zou een

hindernis kunnen zijn om een loopbaanstap buiten de politie te overwegen. Het gaat dan met name om oudere

medewerkers die bij een eventuele overstap wel heel veel rechten prijs geven. Bij het maken van afspraken

over mobiliteitbevorderende maatregen of voorzieningen zou hier ook naar gekeken moeten worden,

bijvoorbeeld door middel van het creëren van een voorziening in de VPL-regeling.

Idee 7: Meer doen met EVC (leef- en leerervaringen in beeld brengen)

Met een EVC-traject breng je alle capaciteiten en talenten van de medewerker in beeld. Ervaring en kennis die

is opgedaan binnen en buiten het werk, maar die tot op heden niet officieel zijn erkend. Door het EVC-traject

krijg je zicht op waar je staat in relatie tot de formele onderwijsniveaus. Uit een EVC-traject blijkt wat je al in

huis hebt en wat je ontwikkelpunten zijn. De (werk-) ervaring wordt vastgelegd in een portfolio, dat het

uitgangspunt vormt voor een assessment en een erkend ervaringscertificaat. De EVC rapportage kan het

vertrekpunt zijn voor een gesprek met de leidinggevende over de mogelijkheden voor verdere ontwikkeling:

een stage, een loopbaanadvies, een opleiding, en dergelijke.

Idee 8: Maak een nieuwe/andere studie faciliteitenregeling met meer ruimte voor maatwerk

De regeling zou vereenvoudigd moeten worden en opgesteld worden vanuit de vraag: draagt de regeling bij

aan het voorgestane doel? De huidige regeling is zo “dichtgespijkerd”, dat een afweging in het individuele geval

doorgaans niet eens mogelijk is, uit het toepassen van de regeling volgt het antwoord.

Idee 9: Levensfasegericht personeelsmanagement: steeds ruimte laten voor individueel maatwerk

Hoe gaan we om met “groepsregelingen”, bijv. gericht op “ouderen”, “ouders met jonge kinderen”, “jongeren”.

Regelingen / voorzieningen moeten ruimte (mogelijkheden) bieden voor individuele keuzes /

maatwerkafspraken in iedere leeftijdsfase. Het realiseren van duurzame inzetbaarheid speelt vanaf het eerste

jaar van het werkzame leven gedurende de hele loopbaan, en kan per individu verschillend worden

vormgegeven afhankelijk van persoonlijke-/ privé omstandigheden en werkomstandigheden. � Aandacht voor

balans willen / kunnen van de individuele medewerker.

Bouwsteen 3: Eigen regie op ontwikkeling

Idee 10: Meer aandacht voor horizontale loopbaanmogelijkheden

Loopbaanontwikkeling behelst niet alleen een ontwikkeling in verticale richting. In de functies van het LFNP is

duidelijk rekening gehouden met de ontwikkeling van de medewerker als expert. Teneinde in een latere fase

verder door te groeien in de expert functie zal een ontwikkeling in horizontale richting in veel gevallen logisch

zijn, zeker voor de generalist die zich wil ontwikkelen tot specialist. Ook kan binnen de functie naar de nodige

verdieping worden gezocht. Dit past bij de verdere professionalisering van de politie en sluit aan bij

programma's als PVOV en PIO. Programma's van de PA zijn ook op deze doelgroep gericht. In de korpsen zijn

stageplaatsen en leer/werkplekken voorhanden.

Bouwsteen 4: Aansturen op ontwikkeling

Idee 11: Gericht aandacht besteden aan ontwikkelingsgericht leidinggeven

Leidinggevenden vervullen een cruciale rol binnen de Vitale Loopbaan. De focus van de leidinggevende zal

moeten verschuiven van het operationele naar het personele. Dit vraagt om andere en wellicht nieuwe

competenties. Bij het zoeken naar de juiste man/ vrouw op de juiste plaats, zal er allereerst gekeken moeten

worden naar de aanwezige of latente kwaliteiten van de (beoogd)leidinggevende, in relatie tot deze focus.

Leidinggevenden die 'het ambt' ambiëren en daar geschikt voor worden geacht, zullen heel nadrukkelijk in deze

rol moeten worden begeleid en ondersteund. In het korps zal er een intensieve coaching moeten plaatsvinden

van leidinggevenden. Op basis van supervisie, intervisie en het coachen van de coach, zal er een

olievlekwerking op gang moeten worden gebracht. In de eerste fase zal er vanuit de HR professie hier invulling

aan gegeven moeten worden. Het is aan te bevelen om nu al een netwerk op te zetten van coaches/

ambassadeurs die deze intensieve begeleiding voor hun rekening kunnen gaan nemen.

Idee 12: Gericht aandacht besteden aan de nieuwe rol van de medewerker


De cultuuromslag en de shift in de verantwoordelijkheid voor de eigen loopbaan is ook voor de medewerkers

van groot belang. Niet meer achterover leunen en afwachten, maar proactief aan de slag met de eigen

ontwikkeling. Deze ontwikkeling is echter geen doen op zich: er kunnen omstandigheden zijn waardoor het fris

zijn en blijven in de eigen functie volstaat. Er moet voldoende ruimte zijn voor maatwerk. Willen en kunnen

moeten in balans zijn met de gekozen afspraken. Hierdoor ontstaat de ruimte om in het proces tussen

leidinggevende en medewerker het leren werken aan de eigen ontwikkeling vorm en inhoud te geven. De

medewerker moet worden geleerd om actief de eigen ontwikkeling op te pakken, leren om te leren (vanuit de

eigen leerstijl) en te ontwikkelen. Ook dit proces is essentieel en zeer kwetsbaar geredeneerd vanuit de huidige

cultuur. De medewerkers zullen in hun ontwikkeling en in het proces met de leidinggevende nadrukkelijk

moeten worden begeleid, in eerste instantie door HR professionals.

Idee 13: Maken van realistische en realiseerbare afspraken in de loopbaanontwikkeling

Er zijn vele kritische succesfactoren binnen het geheel van de loopbaanontwikkeling. Eén cruciale factor is het

nakomen van realiseerbare en realistische afspraken. Het afbreukrisico is enorm als hier lichtvaardig mee om

wordt gegaan. Vanuit de visie kunnen medewerkers van alles afspreken en nastreven: indien afspraken niet

nagekomen kunnen worden is dit de bijl aan de wortel van de Vitale Loopbaan. Afspraken worden alleen dan

gemaakt als ze SMART zijn geformuleerd en dit zowel voor leidinggevende als medewerker helder en duidelijk

is en beide partijen zich hieraan committeren. Ook over het bijstellen van de afspraken moet geen misverstand

bestaan. Afspraken worden gevolgd door een systematisch proces van plan, do, check en act. In

voortgangsgesprekken komt dit systeem steeds aan de orden. Afspraken, acties en activiteiten worden door

zowel leidinggevenden als medewerker gevolgd in een in P-infosysteem, dat tevens kan dienen als een als

digitaal portfolio.

Bouwsteen 5: Ontwikkelkansen

Idee 14: Aandacht voor brede functie mobiliteitsbureau/loopbaanadviesbureau

Vanuit de packagedeal is de opdracht voortgekomen om een inrichtingsvoorstel te maken voor een landelijk

mobiliteitscentrum. Dit mobiliteitscentrum zou gericht moeten zijn op de (landelijke) bemiddeling van

herplaatsingskandidaten. Vanuit deze definiëring van de term ‘mobiliteitscentrum’ zijn deze activiteiten er dus

niet op gericht om meer vanuit een proactieve benadering mensen advies en ondersteuning te geven bij het

vormgeven van hun eigen loopbaan en ontwikkelkansen. Een landelijk loopbaanadviescentrum zou een goede

rol kunnen vervullen in deze meer proactieve ondersteuning en benadering. Het landelijk programma HRM

heeft een voorstel voor ontwikkeld ten behoeve van de vorming van het PDC. Nagedacht zou moeten worden

over de vraag in hoeverre beide met elkaar verbonden zouden moeten worden of dat het twee apart bureaus

zouden moeten zijn.

Bouwsteen 6: Leermogelijkheden

Idee 15: Meer aandacht voor portfolio-opbouw

Studenten van de Politieacademie (maar ook daarbuiten) leren steeds meer een portfolio bij te houden van

hun eigen leergeschiedenis. Een portfolio ordent en clustert, maar roept ook op tot reflectie en

bewustwording. Eigenlijk zou het bijhouden van een (leer)portfolio voor elke medewerker van de Nederlandse

politie ‘normaal’ moeten zijn. Er zijn verschillende (technologische/digitale) hulpmiddelen beschikbaar die dit

principe zouden kunnen ondersteunen.

Idee 16: IBT gebruiken voor vakmanschapsontwikkeling

De meeste korpsen hebben een IBT-centrum waarin naast de geëigende IBT-trainingen, ook andere vormen

van vakmanschapsontwikkeling plaatsvindt. Het beeld bestaat echter dat dit nog beter uitgenut zou kunnen

worden. Clustering van vakmanschapsontwikkeling aan IBT-activiteiten zou bovendien kunnen zorgen voor

efficiënte, maar ook effectieve leermomenten in een omgeving die dicht tegen het uitvoerende politiewerk aan

zit (oefenstraten etc)

Idee 17: Politieacademie meer O.U.-model, meer modulair

Met PO2002 heeft de Politieacademie een samenhangend stelsel ontwikkeld van initieel en postinitieel

onderwijs. De ervaring in veel korpsen is dat het goede, gedegen opleidingen zijn, maar dat ze ook groot en

weinig flexibel zijn. Via een open universiteitmodel zou het rijke opleidingsaanbod van de PA veel


toegankelijker gemaakt kunnen worden voor een grotere groep medewerkers. Bovendien geeft het de

gelegenheid om door de inzet van modules veel gerichter in te spelen op specifieke leervragen.

Bouwsteen 7: Differentiatie

Idee 18: Mogelijkheden voor medewerkers om een ‘second-opinion’ te krijgen op eigen ontwikkelambities

Medewerkers zijn voor het beschikbaar stellen van geld en capaciteit voor een groot deel afhankelijk van hun

eigen leidinggevenden als het gaat om het tot uitvoering brengen van een POP. Het is immers de

verantwoordelijkheid van de leidinggevenden om de hem/haar ter beschikking staande middelen zodanig in te

zetten en te verdelen over medewerkers dat de resultaten van het betreffende team/afdeling worden gehaald.

Er doen zich situaties waarin medewerkers het gevoel hebben niet gehoord te worden door hun eigen

leidinggevenden ten aanzien van de wens zich te ontwikkelen binnen de functie of richting een andere functie.

Voor die gevallen zou het mogelijk moeten zijn voor medewerkers om ergens binnen de organisatie terecht te

kunnen voor een ‘second opinion’ op hun ontwikkelambities.

Toegevoegde bouwsteen 8: Gezondheid

Hierbij zijn twee aspecten van belang: de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker voor zijn gezondheid

als mens (denk aan de algemene leefstijl: gezond eten, voldoende bewegen, niet roken e.d.), en de gedeelde

verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker daar waar het gaat om de vereiste gezondheid en fysieke-

en mentale conditie ten behoeve van een duurzaam functioneren in de functie en de omgevingscontext waarin

deze wordt uitgeoefend. De medewerker is ervoor verantwoordelijk dat hij voldoet aan de in dit opzicht

gestelde functie-eisen (neemt deel aan verplichte en aanbevolen trainingen, cursussen enz.), de werkgever

zorgt voor de faciliteiten, opdat de medewerker hieraan kan voldoen. De uitwerking in ideeën voor

verbetervoorstellen zijn terug te vinden in idee 2, 4, 11, 12. Een en ander vraagt om een (geactualiseerde) visie

op gezondheidsmanagement, waarin ook een uitwerking is opgenomen op het thema professionele

weerbaarheid (de uitwerking hiervan geschiedt momenteel in een daartoe ingesteld landelijk programma).


Bijlage 5 Wat werkt – Opvallende succesfactoren26

In het project Idealoog van de UMC’s is ter ondersteuning van de communicatie ook een boek uitgegeven met

praktische tips en beschrijvingen van de uitgevoerde projecten in het kader van het programma Duurzame

Inzetbaarheid.

Onder het motto “Wat werkt” zijn bij de parelprojecten onder het kopje “Schitterend” opvallende

succesfactoren beschreven. Soms verrassend, soms voor de hand liggend, maar lang niet altijd toegepast.

Opvallende en veel voorkomende succesfactoren zijn:

• Sluit aan bij de drijfveren en passie van medewerkers, dat zorgt voor gemotiveerde medewerkers;

• Zonder vertrouwen geen dialoog;

• Als een probleem door iedereen wordt erkend, is dat de basis voor een breed gedragen oplossing;

• Houd het luchtig en leuk, dat maakt “ongemakkelijke” onderwerpen makkelijker bespreekbaar;

• Zorg voor commitment van de hoogste leiding, laat zien dat het project er toe doet;

• Sluit aan bij bestaande structuren, bijv. een gesprekstraining aan de hand van het jaargesprek;

• Goed wijn behoeft geen krans: succesvolle projecten verspreiden zich als een lopend vuurtje door de

organisatie en zijn niet van bovenaf opgelegd;

• Schep duidelijkheid over ieders toegevoegde waarde in de organisatie;

• Coach de leidinggevende naar zijn gewenste rol;

• Stel een duidelijk organisatie-/afdelingsdoel en geef medewerkers zoveel mogelijk invloed in het behalen

ervan. Resultaat: doelen worden gehaald, medewerkers worden betrokken, twee vliegen in één klap.

26

Uit het boek “Dialoog!”, uitgave 2010, SoFoKleS, blz. 11

Een leven lang werken: Het realiseren van Duurzame ... · personeelsbeleid bij de politie. De...

Documents

Transcript of Een leven lang werken: Het realiseren van Duurzame ... · personeelsbeleid bij de politie. De...