Inspiratie voor het familiebedrijfBaan de weg voor talent!

Nieuwsbrief - september 2018Edelenbos Executive Solutions/Family Future

Het jaarlijkse familiebedrijven diner vindt plaats op 26 september aanstaande

De derde editie van het familiebedrijven diner komt naderbij, ook dit jaar met interessante sprekers uit het familiebedrijf.

Ingrid Faber, CEO van de Faber Halbertsma Groep zal ingaan op de forse groei die het bedrijf de laatste jaren heeft doorgemaakt, Noud van den Boer, DGA van de Koninklijke Van Den Boer groep, laat zien hoe je tegenslagen verwerkt en heel vernieuwend toch weer een belangrijke speler bent in evenementen en cateringmarkt. Esther Raats die met ambitieus ondernemerschap de titel van ‘Zakenvrouw van het jaar’ won, gaat in op de wijze waarop succesvol onderne-merschap is af te dwingen.

Kortom, praktijkcases om van te smullen!

De bijeenkomst, inclusief diner, vindt plaats in restaurant Latour in Huis ter Duin en het aanvangstijdstip is gepland rond 17.45 uur. Er zijn nog een aantal plaatsen beschikbaar.

Ontwikkelingen in en rond het familiebedrijf

Vanuit onze bureaus Family Future en Edelenbos Executive Solutions zien we dat veel familiebedrijven in een fase komen waar opvolging, talentontwikkeling en toezichthoudende gre-mia vechten om de prioriteit binnen de bedrijfsvoering. Het waarom is duidelijk, steeds meer familiebedrijven komen in een fase waar de opvolging praktisch gestalte moet krijgen. Op zo’n moment wordt de kwaliteit van het management en/of de totale kennis en kunde, het fundament van ieder bedrijf, kritisch onder de loep genomen. Het zijn ook momenten van algemene reflectie.

Hulp van buitenaf kan op zulke momenten zinvol zijn. Er zijn meer en meer familiebedrijven die voor een Raad van Advies of Raad van Commissarissen kiezen. Familiebedrijven hou-den er doorgaans niet van om buitenstaanders mee te laten kijken. Dat is ook de reden dat bijvoorbeeld bij familiebedrij-ven met meer dan 200 werknemers slechts 20% met een adviesorgaan opereert, terwijl dit percentage bij niet familie-bedrijven op ruim 60% ligt.

Wij geven in deze nieuwsbrief een inkijkje in deze ontwikke-lingen/problematiek door middel van onderstaand interview en een korte samenvatting van een succesvolle Klubhouse avond over ‘Opvolging binnen het familiebedrijf’.

Meld u aan door een e-mail te sturen aan Sandra de Bruijn: sandra@edelenbosses.nl

Voor vragen/opmerkingen Hans Schraders, Family Future (www.familyfuture.nl), telefoon 06 - 53 80 23 27 Nicole Edelenbos, Edelenbos Executive Solutions (www.edelenbosses.nl), telefoon 06 - 53 50 13 46

OOK VOOR SUCCESVOL ONDERNEMER LEO HERTZ DOET AFSCHEID NEMEN EEN BEETJE PIJN!

Interview met Leo Hertz, DGA van het succesvolle Elha Cosmetics

Elha Cosmetics is opgericht in 1981 en is distributeur in de Benelux voor een groot aantal cosmeticamerken. Met maar liefst 38 jaar expertise is Elha Cosmetics dé beautypartner voor zowel retailer als schoonheidsspecialist. Elha Cosmetics is een toonaangevende distributeur van internationale topmerken in de cosmetica- en parfumindustrie in de Benelux.Het assortiment bestaat uit gerenommeerde merken waaronder het zeer exclusieve cosmetica-merk La Prairie, maar ook Juvena, Gatineau, Orlane en bekende parfum merken zoals Versace, Moschino, Trussardi, Jimmy Choo, Van Cleef & Arpels, Chopard en vele andere. Naast distributeur is Elha Cosmetics ook merkeigenaar van Bergman Cosmetics, een merk dat zijn oorsprong vindt in de Bergman Klinieken en van Hannah Sirc, een leidend merk in de wereld van Nederlandse schoonheidsspecialisten. Het succesvolle bedrijf biedt, onder de rook van Schiphol, werkgelegenheid aan ruim 80 medewerkers. We troffen Leo Hertz op zijn kantoor in Burgerveen.

Is afscheid nemen moeilijk?Klopt, het is een heikel thema waarover ik al jarenlang nadenk. Ik word begin 2019 72 jaar. Het is een leeftijd waarop je een en ander al lang geregeld moet hebben. Onze enige zoon Paul werkt al geruime tijd in het bedrijf en zijn beginperiode was vooral gericht op het opdoen van de nodige verkoop- en marketingervaring. Dat is heel goed gelukt en Paul is nu verantwoordelijk voor de geurendivisie, een onderdeel van het bedrijf dat circa 55% van de omzet realiseert. Wat in wezen nu speelt is vooral te komen tot een definitieve afweging van het opvolgings-proces. Oftewel, op welke wijze gaan we het opvolgingsproces definitief vormgeven en wat ik persoonlijk heel belangrijk vind, voor welke fasering kiezen we.

Waarom is het zo’n moeilijk thema?Ik moet zeggen, misschien maak ik het zelf moeilijk. Er zijn twee redenen die het proces beïnvloeden. Allereest mijn werk is een belangrijke hobby, ik geniet er nog steeds van. Een ander punt is dat ik de lat erg hoog leg als het gaat om de invulling van de opvolging. Mijn zoon zit nu in de derde fase van zijn ontwikkeling binnen het bedrijf. Na een uitvoerige praktijkperiode op de afde-lingen marketing en sales, is hij commercieel manager van een belangrijke divisie. De derde fase bestaat vooral uit het zoveel mo-gelijk theoretische kennis opdoen bij De Baak, Nyenrode en eventueel later INSEAD. Ik zoek mijn opvolger zo veel mogelijk vanuit mijn eigen waarden. Deze waarden bestaan uit heel hard werken, kennis van de markt en collegae-concurrenten oppakken, maar bovenal naast die kennis met veel passie aan het werk. Mijn zoon is typisch een kind van de huidige generatie, hij is zeer geïnte-resseerd in het reilen en zeilen van Elha Cosmetics, maar heeft ook andere interesses. Met elkaar moeten we uiteindelijk komen tot de juiste fit. De manier van het uitoefenen van het ondernemerschap is daarbij cruciaal. Het nadeel van een familiebedrijf en de opvolging in de familiesfeer, het moet een levensdoel zijn de continuïteit te waarborgen en zo mogelijk groei te weten te realiseren, het moet je werk maar ook je hobby zijn. Je hebt maar één leven en ieder kind heeft het recht datgene te doen waarin hij/zij geluk-kig is. Ook die boodschap wil ik graag meegeven. Een geforceerde opvolging, ik zie het ook in mijn eigen omgeving, leidt veelal tot ongelukken en verstoorde familierelaties.

Spelen er nog meer zaken die het proces bemoeilijken?Ja, als bedrijf zijn we in ons handelssegment als enige (serieuze) speler overgebleven. Ook in de cosmeticawereld heeft het groot, groter, grootst proces zich afgespeeld. Toch zijn er nog veel merken en dat betekent dat wij als distributeur een som der delen moe-ten bereiken met meer dan 20 merkeigenaren. Zij hebben allemaal hun eigen strategie, hun eigen wijze van relatiemanagement. Al die partners en soms zelfs de merken die bij één partner thuishoren hebben een hele andere aanpak, qua investeringen, qua doelstellingen, qua distributie. Eigenlijk vertegenwoordigen wij circa 40 verschillende bedrijven, iets dat het voor buitenstaanders heel onbegrijpelijk maakt. De eigenaren van Ferragamo hebben nu eenmaal een ander beleid dan de eigenaren van Jimmy Choo. Kortom, we moeten van 50-60 productplannen toch één jaarlijks uitvoeringsplan maken. Dat vereist veel inzicht in allerlei details maar bovenal in de relatie. En zo ontstaat er het idee dat de opvolging best moeilijk is. Bij mij zit alles in m’n hoofd en ik voorzie dat er een veel bredere bedding voor ideeën, uitvoering et cetera moet ontstaan.

Heb jij weleens geprobeerd om een opvolger te vinden?Eigenlijk niet, ik ben wel door enige potentiële kandidaten benaderd waarmee ik ook heb gesproken. Bij toeval kwamen deze kandi-daten vooral voort uit grootschalige bedrijven. Manager zijn in een corporate onderneming is heel iets anders dan dit type bedrijf,

hoewel ook bij ons de corporate gedachten na mijn vertrek heus wel groter zal worden. Dat is ook goed, nee, moet zelfs, maar de dynamiek moet altijd blijven. Wat is de huidige situatie wat de toekomst van jouw zoon betreft?Ik wil binnen twee jaar tot een definitieve beslissing komen. Paul bevindt zich zoals toegelicht in de derde fase van de in- en externe opleiding. Ik ben er zelf zeker niet uit, maar mijn zoon en vrouw hebben natuurlijk ook de nodige zeggenschap. Ik moet aan de ene kant mijn projectie van mijn zelfbeeld loslaten, maar aan de andere kant ik heb ook te maken met ruim 80 medewerkers, 80 families, het gaat allemaal om de continuïteit en last but not least ook een beoogd opvolger moet zelf keuzes willen maken.

Speelt het huidige management of Raad van Advies ook een rol in het opvolgingsproces?Zeker, binnen mijn huidig managementteam opereren ook een paar sterke steunpilaren binnen ons bedrijf. Ik denk ook na over een constructie voor

Aandachtspunten voor ieder familiebedrijf

• Zorg dat opvolging deel uitmaakt van ieder jaar- en/of middellange termijnplan

• Werk vanuit een duidelijk kennis- en kunde profiel

• Gebruik een assessment om de kandidaat of kandidaten te toetsen op basis van ge-schetst profiel

• Maak een duidelijk introductieplan voor de opvolger, zowel binnen als buiten het bedrijf en indien nodig tevens een opleidingsplan

• Zorg voor tijdige en harde afspraken ten aanzien van evaluatiemomenten

• Bekijk de noodzaak van een familiestatuut

een tussenfase waarbij Paul en enige leden van het managementteam een rol spelen. Natuurlijk luister ik ook naar de RvA, het zijn wijze mannen bij wie ik zeker mijn oor te luister leg.

Wat is het belangrijkste wat je moet loslaten?Naast mijn ambitie en de dynamiek boven alles, de continuïteit van alle medewerkers. Met z’n allen, met daarin een sterk kern-team, hebben we het bedrijf gemaakt wat het vandaag is. Ik ben dankbaar een aantal hele bekwame maar vooral ook gedreven mensen in de organisatie te hebben die bereid zijn de kar extra te willen trekken. Maar naast de continuïteit zou ik nog graag de organisatie verder willen uitbouwen; echter je moet – hoewel met pijn in het hart – de tand des tijds accepteren. Aan alles komt vroeger of later toch een eind.

Je kunt de beslissing nu niet meer voor je uit schuiven, wat zijn de komende stappen?Primair de knoop ontwarren en doorhakken. Intensiever met Paul overleggen, over het geld hoef ik me geen zorgen te maken. We hebben meer dan voldoen-de eigen vermogen en onze liquiditeit kan concurreren met uiterst succesvolle bedrijven. Ook mijn gezondheid dwingt me beslissingen te nemen als ik wil voorkomen dat derden dat moeten doen.

Hoe ziet de toekomst van Elha Cosmetics eruit?Het verschuiven van merken naar andere of nieuwe eigenaren blijft een bron van aandacht. Een voorbeeld: jaren geleden verloor één van onze partners de licentie-overeenkomst met Dolce & Gabbana aan Procter and Gamble, dat be-tekende automatisch het einde van ons distributiecontract. Een gelijksoortig iets gebeurde met het Engelse merk Burberry, gelukkig gebeurt het omgekeerd ook en zo hebben we de laatste jaren veel merken toegevoegd en zijn zodoende niet alleen in aantal merken maar ook in omzet nog gegroeid.

Als tegenwicht worden onze eigen merken belangrijker, dat geeft namelijk een goede stabiele basis. Ik noem dan de merken Bergman en Hannah (een suc-cesvol merk in de schoonheidssalons). Deze (eigen) merken willen we verder uitbouwen en zo mogelijk exporteren. Daarnaast bestuderen wij voortdurend de mogelijkheden ons eigen merkportfolio verder uit te breiden.Het maken van scenario’s blijft moeilijk in een markt waar de merkeigenaren en de distributie met onder meer ICI Paris XL, Douglas, Kruidvat en Etos steeds groter en dominanter worden.

Samenvattend, het fundament van ons bedrijf is ijzersterk, de organisatie bestaat uit ambitieuze mensen. Mensen zijn de belangrijkste asset, ook voor toekomstig succes!

Klubhouse avond Familiebedrijf 30 mei jongstleden

Sinds enige tijd organiseert Edelenbos Executive Solutions Klubhouse avonden waar een specifiek thema wordt behandeld. Op basis van twee inleidingen door Mr. Tom de Waard (Partner DeWaardSinke Advocaten) en Hans Schraders (Partner Family Future) werden de persoonlijke gevolgen van de bedrijfsoverdracht besproken. Het betrof dit keer in mindere mate de financiële en fiscale aspecten, maar bovenal de persoonlijke en emotionele impact die de opvolging heeft op de terugtredende ondernemer. Nicole Edelenbos (Edelenbos Executive Solutions) zorgde voor de verbindende elementen en leidde de discussie op basis van een aantal stellingen. Onderstaand een korte impressie van de avond.

Het familiebedrijf binnen het BNPOp basis van CBS-gegevens is duidelijk dat van alle 388.000 ondernemingen, er 276.000 (exclusief filialen) onder de definitie van het familiebedrijf vallen. Ruim 71% van alle Nederlandse bedrijven is dus een familiebedrijf. Het familiebedrijf heeft – met uitzonde-ring van de financiële dienstverlening – in vrijwel alle sectoren de overhand. In totaliteit levert het familiebedrijf 53% van het Bruto Nationaal Product. Bekijken we het aantal werknemers dan genereert het familiebedrijf circa 49% van de totale werkgelegenheid in ons land.

Karakterschets• Professionaliteit en emotionaliteit ontwikkelen zich per generatie• Sterk intern gericht• Snelle besluitvorming• Dicht bij de klant, medewerkers• Geringere plangerichtheid

De opvolging in de praktijkRecent onderzoek van onder andere de Universiteit van Sankt Gallen geeft aan, dat:• 30% overwint de generatiewissel naar de 2e generatie• 12% naar de 3e generatie• 3% naar de 4e generatie

De discussieHet feit dat het familiebedrijf, op basis van recent onderzoek, geen aantrekkelijke carrière optie is voor jong volwassenen, betekent geens-zins het einde van het familiebedrijf. Het betekent wel dat er een ver-schuiving in het denken van families met een familiebedrijf nodig is om deze ontwikkeling ten positieve te keren. Tijdig anticiperen, concretere plannen en een juiste coaching vormen de basis voor een succesvolle opvolging.

De eerstvolgende Klubhouse avonden, met als onder-werp Intervisie, vinden plaats op 12 september en 14 november 2018.Inschrijven kan per e-mail: info@theklubhouse.nl

Voor veel DGA’s bestaat het afscheid nemen niet.

De voorzitter van de RvC of RvA speelt een cruciale rol in het opvolgingsproces, hij of zij managet de emoties en bepaalt het moment van actie.

Het overdragen van een bedrijf doet een enorm beroep op het adaptieve vermogen van een ondernemer, maar ook degenen in diens omgeving.

Loslaten in de context van een familiebedrijf betekent in veel gevallen niet afscheid nemen, maar het loslaten van een bepaalde mate van betrokkenheid.

Voor de nieuwe generatie wordt de speelruimte voor stimulans en ontwikkeling bepaald door de wijze van terugtreden van de voorgaande generatie.

Een planmatige voorbereiding ten aanzien van opvolging geeft een duidelijke horizon inzake de volgende generatie. Is de opvolger op het juiste moment capabel of wordt er gekozen voor een ‘tussenpaus’ oftewel een interim-manager.”

Het zou zinvol kunnen zijn, gezien het economisch belang van familiebedrijven, een staatssecretaris verantwoordelijk te maken voor de familiebedrijven.

Een lange termijn aanpak beperkt de afbreukrisico’s.

Opvolging is eigenlijk een onderdeel van talentontwikkeling.

De samenwerking tussen Edelenbos Executive Solutions en Family Future op het gebied van familiebedrijven maakt het mogelijk een aantal expertisegebieden voor familiebedrijven samen te voegen.