2012 balans opmaken in het familiebedrijf

17
Balans opmaken in het familiebedrijf Marlies Bosker 20-12-2012 MKB Weert

Transcript of 2012 balans opmaken in het familiebedrijf

Balans opmaken in het familiebedrijf

Marlies Bosker20-12-2012MKB Weert

De balans opmaken

• Financiële balans vertelt u alleen iets over het fiscale resultaat en de belastingaangifte

• Het vertelt u niets over de keuzes die u gemaakt heeft en te maken heeft

Waar kunt u iets van leren? Wat zit er aan te komen? En hoe heeft u bijgedragen aan de

doelstellingen van het bedrijf en uzelf?

Wat zit er in de zaal

• Schrijf de leeftijd van uw bedrijf• En de hoeveelste generatie

• Elke bedrijfsleeftijd en elke generatie heeft zijn eigen koers, eigen problematieken en eigen aanpak.

Hoe maak je de balans op

• Weet wat het doel en ambitie van de oprichter is

• Weet wat jouw doel en ambitie is• Weet waar je nu staat en waar stond je• Weet wat is er te verwachten Maak dan de balans op met als doel:

tijdig te schakelen voor de toekomst, die is voorspelbaar

Familie-dynamiek

Marktdynamiek

Bedrijfs dynamiek

Drie dynamieken van ondernemerschap in familiebedrijven

Cyclus van ondernemerschap

Pionier

Groei

Strategische crisis

Creatieve destructie

Vernieuwing

De pionier0 tot 5 jaar

• Je doet wat je leuk vindt en waar je in gelooft• Je bent zeer gedreven, een grote wil om te

werken• Je bent innovatief en onderscheidend, je hebt

een neus voor klantenbehoeftes• Marketing is low budget• Je bouwt aan eigen vakmanschap• Kosten zijn laag: zolderkamer of garage

De groeiers5-25 jaar

• Kennen nog het plezier van de droom en het geploeter van de eerste uren

• Je was onderscheidend, begint navolgers te krijgen• Hoe blijf je innovatief / onderscheidend?• Je bouwt verder uit• Marketing wordt belangrijker• Het vakmanschap wordt fijn geslepen, je krijgt het in de

vingers• Kosten lopen op• Structuur nodig in groeistuipen

Strategische crisis25 – 40 jaar

• Krimpende markt – dalende prijzen• Onderschatting van de concurrentie• Niet tijdig inspelen op eisen consument/politiek• Vaste aannames over de toegevoegde waarde • Vaste aannames over hoe de markt in elkaar zit• Beperkt inzicht in werkelijke klantbehoefte

Strategische crisis25 – 40 jaar

• Oorzaken volgens 500 ondernemers– 50% geeft ‘de crisis’ als oorzaak– 30% geeft beperkte toegang tot kapitaal als oorzaak

• Slecht 8% van oorzaken liggen geheel buiten bedrijf• Echte oorzaken strategiecrisis– Vasthouden van oude successen – Vaste aannames in de sector– Te weinig vooruitziend, korte termijnvisies– Onvoldoende sturing op MIS– Inflexibele kostenstructuur, hoge vaste kosten– Te weinig kritisch toezicht

Ondernemerschap

Van gezond bedrijf naar faillissement

Gezond bedrijfstrategische crisis (29%)

winstcrisis (54%)

liquiditeitscrisis (17%)

faillissement

% dat uit deze crisis weet te komen

Winst & liquiditeitscrisis• Signalen

– Slordige bedrijfsvoering– Stress bij ondernemer– Uitstel van vervangingsinvesteringen– Dalende technische cijfers– Liquiditeitsproblemen

• Echte oorzaken– Te laat ingrijpen, te lang doorgaan op huidige koers– Wachten op betere prijzen– Te weinig financiële buffer– Inflexibele kostenstructuur: hoge vaste lasten (financiering)– Onvoldoende ondernemerschap

Creëer destructieWat je wel moet doen

• Maak duidelijk waar de pijn zit• Durf vroegtijdig kritisch te zijn• Kijk of vraag een spiegel in welk paradigma je vastloopt,

waar je vast houdt aan oude successen• Maak negatieve en onvoorspelbare effect helder• Wees tot op het bot (pijnlijk) eerlijk• Schuldgevoel helpt niet, staat eerder in de weg• Durf vooruit te kijken• Maak duidelijk waar het nieuwe toekomstperspectief zit

De grootste opdracht

de weerstand weerstaan

Vernieuwing

• Tijdig successen loslaten geeft ruimte om iets nieuws te creëren

• Vanuit ambitie opnieuw kritisch kijken – op aannames in de sector– nieuwsgierig naar andere sectoren– vooruit vanuit een lange termijnvisie

• Investeren tijdig in innovaties• Weten wanneer een product over de economische top is• Blijf flexibel in de kosten en structuur• Verdragen van het ongemak van de onzekerheid

Bijdrage van adviseurshoe zij de crisissen in stand houden

• Weinig kritisch bij strategische crisis– Denken in oplossingen voor de vragen die de klant voorlegt– Weinig nieuwsgierigheid naar de werkelijke oorzaken achter

vraagstukken en aangedragen oplossingen– Etaleren van hun expertise etaleren, bijdragen, hard werken en

vergeten goed te kijken en luisteren– Komen kennis brengen over wijzigende wet- en regelgeving, nauwelijks

over de ontwikkelingen in de markt en samenleving– liever tevreden klanten dan weerstand vanuit scherp kritische houding

• Pas kritisch bij aanhoudende winstcrisis of liquiditeitscrisis– Slecht nieuws wordt met moeite gebracht, ze bieden steeds weer

strohalmen om door te modderen– Praten te lang mee over slechte tijden, ligt aan buitenwereld– Door vele zekerheden, lang doorgefinancierd– Menselijke confrontatie blijkt enorm lastig

De vijf succesregels(volgens Richard Branson: bron Sprout)

1. Wat je doet, moet je leuk vinden. Doe het anders niet2. Wees innovatief, creeer iets dat opvalt en uitstijgt boven

de rest3. Je werknemers zijn je meest waardevolle bezit: gelukkige

werknemers zorgen voor gelukkige klanten4. Leidt door te luisteren: vraag regelmatig feedback van je

personeel en je klanten5. Wees zichtbaar: verkoop je bedrijf en je product voor de

camera

blijf niet hangen in nostalgie