E-mail

BO0801

Cijfers en feiten van het familiebedrijf10 jaar onderzoek onder familiebedrijven

Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in dezepublicatie kunnen auteur en uitgever niet aansprakelijkworden gesteld.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/ofopenbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,microfilm of op enige andere wijze, zonder voorafgaandetoestemming van de uitgever.

Eerste druk, april 2002Tweede druk, maart 2005Derde druk, februari 2008

BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.

CampsObers is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eind-

hoven geregistreerd merk.

In deze publicatie worden BDO en BDO CampsObers gebruikt ter aandui-

ding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het

gebied van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en

consultancy).

BDO CampsObers Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO

CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en

wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep

verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam

‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de zakelijke dienstverlening

(accountancy, belastingadvies en consultancy).

© 2008 BDO CampsObers Accountants & AdviseursISBN 978-90-73412-89-7

Cijfers en feiten van het familiebedrijf10 jaar onderzoek onder familiebedrijven

Door Dr. R. H. (Roberto) Flören

InhoudsopgaveVoorwoord .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Inleiding .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Deel 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Hoofdstuk 1 Wat is een familiebedrijf? .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Hoofdstuk 2 De kracht van het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Hoofdstuk 3 Aantal familiebedrijven en economisch belang ... . . . . . . . . 14Hoofdstuk 4 Kenmerken bedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Hoofdstuk 5 Kenmerken familie .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Hoofdstuk 6 Kenmerken eigendom ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Hoofdstuk 7 Sterkten van familiebedrijven ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Hoofdstuk 8 Zwakten van familiebedrijven ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Deel 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Hoofdstuk 9 De bivalentie van het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Bivalentie 1 De ondernemer ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Bivalentie 2 Strategie en cultuur .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Bivalentie 3 Personeelsbeleid ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Bivalentie 4 Opvolging (1) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Bivalentie 4 Opvolging (2) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Bivalentie 5 Communicatie .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Bivalentie 6 Balans tussen bedrijf en familie .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Bivalentie 7 Financiën ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Bivalentie 8 Eigendom ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Bivalentie 9 Corporate governance ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Deel 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Hoofdstuk 10 Fiscale knelpunten ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Aanbevelingen ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Literatuur .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Dankwoord ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs .. . . . 59

Inhoudsopgave figurenDeel 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Figuur 1 Oude en nieuwe definitie van het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Figuur 2 Concentrische cirkels van het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Figuur 3 Driecirkelmodel van het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Figuur 4 Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Figuur 5 Aantal familiebedrijven in Nederland ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Figuur 6 Kenmerken die wijzen op een hoge graad van familiebedrijven binnen de bedrijfstak ... . . . . . . . . . . . . . . . . 15Figuur 7 Het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse economie ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Figuur 8 Vergelijking van omzetgroei bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven ten

tijde van economische groei .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Figuur 9 Vergelijking historie familiebedrijven en niet-familiebedrijven ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Figuur 10 Aantal jaren dat directeur de leiding in handen heeft .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Figuur 11 Voorkeur voor familiebedrijven bij samenwerkingsverbanden met buitenlandse partners .. . . . . . . . . . 17Figuur 12 Generatie familie aan de leiding van het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Figuur 13 Activiteiten van de meewerkende partner in het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Figuur 14 Rollen van de meewerkende partner in het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Figuur 15 Betrokkenheid kinderen bij het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Figuur 16 Aantal aandeelhouders bij familiebedrijven ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Figuur 17 Beleid van familiebedrijven met betrekking tot verkoop van aandelen ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Figuur 18 Ondernemingsvorm van het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Deel 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Figuur 19 Bivalenties van het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Figuur 20 Externe barrières voor familiebedrijven ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Figuur 21 Enkele karakteristieken van de directeur in het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Figuur 22 Werkgelegenheid voor familieleden in familiebedrijven ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Figuur 23 Opvolgingsalternatieven bij familiebedrijven ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Figuur 24 De OASE van het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Figuur 25 Het regelen van de opvolging in familiebedrijven ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Figuur 26 Voorbereiding van het opvolgingsproces in familiebedrijven ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Figuur 27 Redenen voor directeuren voor uitstel opvolging volgens de opvolger .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Figuur 28 Twijfels bij opvolgers in familiebedrijven ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Figuur 29 Personen waarmee de directeur over vermogensplanning en erfgoed heeft gesproken ... . . . . . . . . . . . . . . . . 41Figuur 30 Meest voorkomende spanningen tussen bedrijfs- en familiebelangen in het familiebedrijf .. . . . . . . 43Figuur 31 Invloed van familiebelangen op bedrijfsbeslissingen ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Figuur 32 Financiën en het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5

Figuur 33 Belang belastingbesparing en familieverhouding ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Figuur 34 Overdracht vermogen door de directeur .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Figuur 35 Overdrachtswaarde ten opzichte van de reële waarde van de aandelen bij agrarische

en niet-agrarische familiebedrijven ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Figuur 36 Opvolging in eigendom bij familiebedrijven ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Figuur 37 Vergelijking aanwezigheid commissaris bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven

naar aantal werknemers ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Figuur 38 Rolvervulling van de commissaris bij het familiebedrijf .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

6

IVoorwoordIn Nederland wordt steeds duidelijker dat familiebedrij-ven een grote bijdrage leveren aan de economischeontwikkeling. Bedrijven die soms al vele eeuwen langhun artikelen produceren en verkopen. Ze zijn uitge-groeid tot gerenommeerde bedrijven die zijn overge-gaan van de ene naar de andere generatie. Veel familieshebben kans gezien om internationaal opererendebedrijven op te bouwen. Met succes hebben zij gebruikweten te maken van de inherente krachten en debetrokkenheid van de families en te laveren tussen deeisen van goed ondernemerschap en de belangen enemoties van familieleden.

Hoewel familiebedrijven, zo laat dit naslagwerk ookzien, van groot economisch belang zijn, is er toch relatiefweinig gestructureerde informatie beschikbaar. En alsfamiliebedrijven halen we bij lange na niet ons ‘fairshare’. De meeste ruimte in de media wordt besteedaan de beursgenoteerde en grote internationale onder-nemingen. Daarom is deze compacte uitgave met veelzinvolle informatie over familiebedrijven een nuttignaslagwerk. Iedereen die betrokken is bij het familie -bedrijf en er meer over wil weten zou deze gegevens bijde hand moeten hebben.

Het is van belang om de kracht en de sterke aspectenvan het familiebedrijf overzichtelijk in kaart gebracht tezien en te onderkennen. Op deze wijze kunnen bedrij-ven, maar ook dienstverleners, de overheid en demedia, deze kanten van het familiebedrijf beter belich-ten en waar nodig stimuleren. Daarnaast worden ookaanbevelingen gedaan om het familiebedrijf nog sterkerte maken. Deels moeten families, betrokken bij hunbedrijf, de hand in eigen boezem steken. Het niet of te

laat oppakken van de opvolgingsproblematiek is eenkwalijke zaak. Ook onvoldoende transparantie, waardooreen waas van geheimzinnigheid ontstaat, belet eenpositief imago. Zeker in de huidige arbeidsmarkt eenbelangrijk nadeel. Maar ook de overheid maakt het nietaltijd gemakkelijk voor familiebedrijven. De onderne-ming in familieverband wordt soms onevenredig zwaarbelast, waardoor families soms niet meer in staat zijnom het bedrijf voort te zetten. De aanbevelingen rich-ting overheid aan het eind van deze uitgave onder-streep ik dan ook van harte.

Uit het bovenstaande moge duidelijk zijn, dat ikverheugd ben dat BDO Accountants & Adviseursopdracht heeft gegeven aan Universiteit Nyenrode omdit naslagwerk op te stellen. Het bevat concrete gege-vens en nuttige aanbevelingen. Als voorzitter vanFBNed, de Vereniging Familiebedrijven Nederland,spreekt een dergelijk onderzoeksresultaat mij zeer aan.FBNed streeft er naar dat Nederlandse familiebedrijvenhun kennis en ervaringen uitwisselen om zo hun onder-nemingen te versterken. Maar ook het bijdragen aan eenbeter imago van het familiebedrijf als belangrijke enstabiele ondernemingsvorm is een doelstelling van onzevereniging. Dit naslagwerk is niet alleen voor onze ledeninteressant maar voor alle ondernemers, opvolgers enandere betrokkenen bij het familiebedrijf. 6

drs. P. J. J. M. Swinkelsvoorzitter Raad van Bestuur Bavaria N.V.voorzitter FBNed, Vereniging Familiebedrijven Nederland

april 2002

7

HInleidingHoewel de aandacht in de media en in de politiek vaakuitgaat naar grote ondernemingen als trekkers van denationale economie, is voor de groei van welvaart enwerkgelegenheid een ander segment van groter belang:dat van de middelgrote bedrijven. Enerzijds weten dezebedrijven in tijden van economische voorspoed hunactiviteiten snel uit te breiden, anderzijds leggen ze eengrote mate van aanpassingsvermogen aan de dag intijden dat de conjunctuur minder florissant is.

Deze flexibiliteit doet zich bij uitstek voor bij eenbelangrijke categorie in dit segment, namelijk het fami-liebedrijf. Ondernemingen in handen van een familie,die met veel inzet, vakmanschap en een diepgewor-telde verbondenheid worden gedreven. In het midden-segment van het Nederlandse bedrijfsleven bestaatmaar liefst 60 procent van de ondernemingen uit derge-lijke familiebedrijven.

Familiebedrijven zijn bijzonder. Veelal wordt van gene-ratie op generatie met hart en ziel gebouwd aan hetlevenswerk van diezelfde generaties. Vaak met dezelfdeproblemen als die bij andere bedrijven. Maar even zovaak met specifieke uitdagingen, bijvoorbeeld op hetvlak van directie-opvolging, overdracht van eigendom offinanciering.

BDO Accountants & Adviseurs is in haar branche markt-leider voor het Nederlandse middenbedrijf. Wijbeschouwen het daarom als een belangrijke taak om

familiebedrijven zo te ondersteunen dat mede op basisdaarvan de continuïteit van deze ondernemingen betergewaarborgd kan worden. Om dat goed te kunnen doenis inzicht in het reilen en zeilen van deze groep bedrij-ven onmisbaar.

Sinds 1993 brengen wij, in samenwerking met Universi-teit Nyenrode, de specifieke kenmerken van Neder-landse familiebedrijven systematisch in kaart door eenjaarlijks onderzoek. Naast algemene karakteristiekenzijn daarbij in de loop van de afgelopen tien jaardiverse specifieke onderwerpen aan bod gekomen,bijvoorbeeld: de rol van de partner van de directeur, de overgang naar een nieuwe generatie, strategischeplanning, erfgoedstrategie, groei van het bedrijf,communicatie en internationalisatie van het familie -bedrijf.

Op basis van dit jarenlange onderzoek presenteren wij u in deze jubileumuitgave een uniek overzicht van allenationaal en internationaal relevante cijfers en feitenover het familiebedrijf. Namens al onze accountants enadviseurs wens ik u veel nut en genoegen toe bij hetraadplegen ervan. 6

A. P. H. (Ton) Rutgrink RAvoorzitter Raad van Bestuur BDO Accountants & Adviseurs

april 2002

8

Deel 1

E

Hoofdstuk 1

Wat is een familiebedrijf?

Een derde generatie familie-ondernemer: ‘Nee meneer, wij zijn geen familiebedrijf. Wij opereren internationaal’.

Er zijn net zo veel definities van familiebedrijven als dat eronderzoekers zijn. Een zorgvuldige definitie van het familie-bedrijf is dan ook van groot belang. In Nederland wordtvoornamelijk een door Flören afgeleide definitie van deLondon Business School gebruikt (u Figuur 1). Volgens dezedefinitie is 83% van alle bedrijven een familiebedrijf. Voorjuridisch en fiscaal gebruik is deze definitie juist, maargezien de hoogte van het percentage kan men zich afvragenof de resultaten op basis van deze definitie daadwerkelijkweergeven hetgeen met familiebedrijf bedoeld wordt. Bijnaalle bedrijven zijn dan een familiebedrijf.

Een mogelijkheid is om aan de ondernemers zelf te vragenof hun bedrijf een familiebedrijf is. Slechts 59% van deondernemers vindt zelf dat zij een familiebedrijf zijn,terwijl volgens Thomassen bij bedrijven waar een opvol-ging heeft plaatsgevonden 93% van de opvolgers hunbedrijf als een familiebedrijf beschouwt. Helaas is zelf-evaluatie niet het beste criterium voor het formuleren vaneen definitie. Veel ondernemers karakteriseren zichzelf enhun bedrijf niet als familie-ondernemer en familiebedrijf,terwijl veel van de unieke sterkten en problemen van familiebedrijven ook voor deze ondernemers en hunbedrijven gelden. Toch mag het duidelijk zijn dat deoorspronkelijke definitie te ruim is.

Een parallel met Amerikaans onderzoek is behulpzaam.Volgens Shanker en Astrachan is 21 tot 92% van alle bedrij-ven een familiebedrijf. Door de bandbreedte is dit eenniet-werkzame statistiek. Toch is hun onderbouwing dege-

lijk. Zij menen dat er verschillende graden van familiebe-drijven zijn en illustreren dit met drie concentrische schillen(u Figuur 2). Hierdoor ontstaan een ruime, een reële en eenkrappe definitie van het familiebedrijf.

Voor Nederland betekent dit dat de buitenste schil deruime Flören-definitie voorstelt: 83% van alle bedrijven iseen familiebedrijf. Echter alle startende bedrijven en allebedrijven met één directeur-grootaandeelhouder zonderenige betrokkenheid van andere familieleden vallen even-eens hieronder. Bij deze bedrijven zijn de typische familie-bedrijfkenmerken nauwelijks aanwezig. De binnenste schilis een (te) krappe definitie van het familiebedrijf. In Neder-land heeft Hulshoff een variant hiervan gedefinieerd. In debinnenste schil is een bedrijf alleen een familiebedrijf alsten minste de tweede generatie al is bereikt en een meer-derheid van het management uit familieleden bestaat,terwijl de familie ook een meerderheid van de aandelenbezit. In Nederland is dit ongeveer 22% van alle bedrijven.

De middelste schil vertegenwoordigt die familiebe drijvenwaar bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendoms -belangen elkaar daadwerkelijk beïnvloeden. De nieuwe,reële definitie die is geïntroduceerd in het proefschrift vanFlören vertegenwoordigt familiebe drijven in de middelsteschil (u Figuur 1). Deze bedrijven bestaan veelal langer ofer werken meer familieleden of de familie heeft invloed opbelangrijke strategische besluiten. In Nederland voldoet55% van alle bedrijven aan de criteria van de middelsteschil. De middelste schil benadert het beste wat een

10

Hoofdstuk 1 6 Wat is een familiebedrijf?

11

Figuur 1 ! Oude en nieuwe definitie van het familiebedrijf

Oude definitie (Flören, 1993)Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens één van de volgende drie criteria voldoet:! meer dan 50% van de aandelen of certificaten is in handen van één familie;! één familie is in staat aanzienlijke invloed uit te oefenen;! een belangrijk aantal leden van de ondernemingsleiding is afkomstig uit één

familie.

Nieuwe definitie (Flören, 2002)Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende drie criteria voldoet:! meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie;! één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op

opvolgingsbeslissingen;! een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn

afkomstig uit één familie.

Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom te hebben.

Juridischecontrole over eigendom

•Oprichter/Nazaat leidthet bedrijf

•

Figuur 2 ! Concentrische cirkels van het familiebedrijfNaar: Shanker en Astrachan (1996)

Figuur 2 ! Concentrische cirkels van het familiebedrijfNaar: Shanker en Astrachan (1996)

Enige betrokkenheid

• Meer dan 1 managementpositie

• Familie direct betrokken• Meerdere generaties

Toezicht op strategische keuze 22%

83%

Weinig directe betrokkenheid

Veel betrokkenheid

Plannen omin familie te houden

•

55%

•

familiebedrijf zo kenmerkend maakt. Het is gewenst datonderzoekers in vervolgonderzoek gebruik maken van dezenieuwe definitie. Een bijkomend voordeel is dat dezedefinitie redelijk gemakkelijk meetbaar is in een vragen-lijst.

In deze uitgave is het helaas nog niet mogelijk om allecijfers op de nieuwe definitie te baseren, daar een aantalgegevens afkomstig is uit onderzoeksbestanden waarbijessentiële informatie ontbreekt die noodzakelijk is voor detoepassing van de nieuwe definitie. 6

Hoofdstuk 1 6 Wat is een familiebedrijf?

12

AAl vele generaties lang zijn families in staat geweest omzakelijk zeer succesvol te zijn. De bezieling van deze onder-nemende families bepaalt in grote mate de concurrentie-positie van het Nederlandse bedrijfsleven. Toch pleitteneconomen en bedrijfskundigen tot het midden van de jarentachtig voor een snelle afschaffing van het familiebedrijf. De emotionaliteit behorend bij het ondernemerschap infamiliebedrijven stond volgens hen goede, rationelebesluitvorming in de weg. Zij vonden het zaak voor iederfamiliebedrijf om zo snel mogelijk ‘professioneel manage-ment’ in te schakelen en de familie-invloeden te beperken.

Tegenwoordig is echter wel gebleken dat deze zienswijzetotaal voorbij gaat aan de kracht van het familiebedrijf, zijnunieke karakter, de motivatie van ondernemers en hunfamilie en belangrijker nog: de werkelijkheid. Deze werke-lijkheid is dat er zeer veel florerende familiebedrijven inNederland zijn, variërend van een klein familiebedrijf, waarvader en zoon gezamenlijk een bakkerij hebben, tot nevenen nichten die een groot detailhandelconcern leiden. Nietalleen in Nederland is meer dan 55% van de bedrijven eenfamiliebedrijf, maar over de gehele wereld nemen familie-bedrijven een dominante positie in. Voorts behoort meerdan een vijfde van alle Nederlandse familiebedrijven met50 werknemers of meer tot de tien grootste bedrijven in dewereld in hun specifieke bedrijfstak, terwijl meer dan eenkwart tot de tien grootste binnen Europa behoort.

De kracht van het familiebedrijf wordt bepaald door dewederzijdse beïnvloeding van bedrijfsbelangen, familiebe-

langen en eigendomsbelangen (u Figuur 3). In niet-familiebe-drijven zijn deze in essentie onverenigbare systemen onaf-hankelijk van elkaar. In het familiebedrijf overlappen zeelkaar niet alleen, maar zijn ze ook nog eens onderlingafhankelijk. De combinatie van rationaliteit, emoties, finan-ciële onafhankelijkheid en ondernemersgeest bepalen deunieke positie van het familiebedrijf.

De verstrengeling van de verschillende belangen kanechter ook leiden tot problemen. Zo kunnen de belangenvan het bedrijf en de familie conflicteren of kan verwarringontstaan doordat betrokkenen zich onvoldoende bewustzijn van hun verschillende rollen of onduidelijk zijn welkebelangen zij vertegenwoordigen. In deze situaties kunnenconflicten ontstaan en kan de kracht van het familiebedrijftevens zijn ondergang betekenen.

Het driecirkelmodel geeft een goede indruk van de weder-zijdse beïnvloeding van verschillende belangen. Het doetechter geen recht aan de verschillende fasen die bedrijven,families en aandeelhouders doorlopen. Families kunnenbijvoorbeeld worden onderscheiden in de fase van eenjonge bedrijfsfamilie tot een familie waarin opvolging plaatsgaat vinden. Gersick et.al. hebben daarom het driedimen-sionale ontwikkelingsmodel gepresenteerd (u Figuur 4). Zijonderscheiden drie verschillende soorten familiebedrijven:6 individuele directeur-grootaandeelhouder,6 samenwerking tussen broers en zussen, en6 een neven-en-nichten-consortium.

Hoofdstuk 2

De kracht van het familiebedrijf

Mw. J. van den Boer: ‘Professionaliteit en kwaliteit staan voorop. Zes à zeven jaar geleden stond het familiebedrijf voor kneuterig, tuttig. Die tijd is gelukkig voorbij.’ (Forum, maart 1999)

Hoofdstuk 2 6 De kracht van het familiebedrijf

13

Alle drie de soorten behoren tot het familiebedrijf, tochhebben ze ieder ook specifieke kenmerken en uitdagingen.Zo zal de verdeling van de eigendom en de communicatielastiger zijn bij een neven-en-nichten-consortium, terwijl

het familiebedrijf met een individuele directeur-grootaan-deelhouder kwetsbaar kan zijn door de afhankelijkheid vande ondernemer. 6

Figuur 4 ! Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf Naar: Gersick et al (1997)

Directeur-grootaandeelhouder

Start

Volwassenheid

Man/

Vrou

w al

s par

tner

s

Kind

eren

tred

en to

e tot

het

bed

rijf

Sam

enwe

rken

gen

erat

ies

Opvo

lgin

g

Broers en zussen als partners

Neven-en-nichten-consortium

Expansie/Professionalisering

Opvo

lgin

g

smodel van het familiebedrijf

Volwasssens heiheiheiiddddd

Neven-en-nichten-coonsortiumo

Eigendoms-as

Bedrijfs-as

Familie-as

BedrijfFamilie

Eigendom

Figuur 3 ! Driecirkelmodel van het familiebedrijfBron: Davis en Tagiuri (1989)

Figuur 3 ! Driecirkelmodel van het familiebedrijfBron: Davis en Tagiuri (1989)

Hoofdstuk 2 6 De kracht van het familiebedrijf

14

EEen schatting van het aantal familiebedrijven in Nederlandis uiteraard afhankelijk van de eerder geschetste discussieover de definitie van het familiebedrijf. Het aantal familie-bedrijven met werknemers kan dan ook variëren van 76.000tot 289.000. In dit hoofdstuk wordt uitgegaan van demiddelste schil, waarbij de nieuwe definitie van het fami-liebedrijf gehanteerd wordt.

Uit u Figuur 5 blijkt dan dat 55% van alle bedrijven in Neder-land een familiebedrijf is, hetgeen neerkomt op ruim194.000 familiebedrijven in Nederland. Opvallend hierbij isdat ook onder de grote bedrijven, met meer dan 100 werk-nemers nog circa 45% een familiebedrijf is. Het is van be -lang dit te onderkennen, omdat veel mensen familiebedrij-ven verwarren met bedrijven in het midden- en kleinbe-drijf. Het percentage familiebedrijven in het kleinbedrijf is lager vergeleken met het middenbedrijf.

In de berekeningen in deze uitgave is de agrarische sectorniet inbegrepen, tenzij dit uitdrukkelijk vermeld staat. Uitonderzoek van Flören (2002) blijkt dat 96% van alle land- entuinbouwbedrijven een familiebedrijf is. Hierbij is echtergeen onderscheid gemaakt in grootte van het bedrijf geba-seerd op het aantal werknemers. Inclusief de agrarischesector betekent dit dat meer dan 55% van alle Nederlandsebedrijven een familiebedrijf is.

Familiebedrijven kunnen in alle branches worden gevon-den. Uit het voorbeeld van de land- en tuinbouw blijkt weldat familiebedrijven dominanter zijn in bepaalde branches.

Belangrijke kenmerken die wijzen op een hoge graad vanfamiliebedrijven binnen de bedrijfstak staan in u Figuur 6vermeld. Voorbeelden van zulke bedrijfstakken zijn ondermeer de horeca, voedingsindustrie, metaal- en elektrobe-drijven, installatiebedrijven, garagebedrijven, schilders- entransportbedrijven. Maar ook in een branche als de infor-matietechnologie en onder reclame- en communicatiebu-reaus zijn al veel familiebedrijven succesvol.

Het is moeilijk om precies te berekenen welk gedeelte vande werkgelegenheid familiebedrijven voor hun rekeningnemen. Flören heeft in 1998 op basis van de oude definitieberekend dat familiebedrijven ruim 40% van de privatewerkgelegenheid verzorgen (u Figuur 7). Dit is een voorzich-tige schatting, daar MKB-Nederland stelt dat het midden-en kleinbedrijf alleen al 60% van de werkgelegenheidlevert. Indien deze berekeningswijze wordt gevolgd, neemthet familiebedrijf waarschijnlijk 50% van de private werkge-legenheid voor zijn rekening. Volgens de EuropeseCommissie herbergt het familiebedrijf het grootste poten-tieel voor banencreatie en banenbehoud.

De bepaling van het aandeel dat familiebedrijven in hetBruto Nationaal Product hebben is nog lastiger. Flörenheeft in 1998 berekend dat familiebedrijven verantwoorde-lijk zijn voor 54% van de Toegevoegde Waarde (bruto,basisprijzen). Dit lijkt aan de hoge kant gezien de voor deberekening noodzakelijke aannames. In u Figuur 7 staat demeest waarschijnlijke bandbreedte waarin het aandeel vanfamiliebedrijven zich begeeft.

Hoofdstuk 3

Aantal familiebedrijven en economisch belang

Ondernemer: ‘Als er zo veel familiebedrijven zijn, waarom weten er dan zo weinig adviseurs wat er daadwerkelijk speelt in ons bedrijf?’

Hoofdstuk 3 6 Aantal familiebedrijven en economisch belang

15

Belangrijker nog dan de daadwerkelijke percentages is destabiliserende rol die familiebedrijven hebben voor deNederlandse economie. Voor veel familiebedrijven blijkthet streven naar continuïteit en het vinden van eengezonde balans tussen bedrijfs- en familiebelangenbelangrijker te zijn dan het streven naar groei of winstmaxi-

malisatie. Uit onderzoek van Flören in 1994 blijkt dat fami-liebedrijven in Nederland dan ook minder hard groeiendan niet-familiebedrijven (u Figuur 8). Echter in perioden vanrecessie zijn familiebedrijven veel stabieler dan niet-fami-liebedrijven en zijn familiebedrijven minder snel geneigdom personeel te ontslaan. 6

Hoofdstuk 3 6 Aantal familiebedrijven en economisch belang

Aantalwerknemers

! 1 - 9

! 10 - 99 ! 100 of meer

! Totaal

Aantalbedrijven

285.000

57.100

6.700

348.800

Percentagefamiliebedrijven

55%

60%

45%

55%

Aantalfamiliebedrijven

156.800

34.300

3.000

194.100

Figuur 5 ! Aantal familiebedrijven in NederlandBron aantal bedrijven: CBS (2000)

Figuur 6 ! Kenmerken die wijzen op een hoge graad van familiebedrijven binnen de bedrijfstak Bron: Flören en Wijers (1996)

! Gecombineerde eigenaar-manager-rol! Dienstverlening! Ondernemerscultuur! Rijk aan liquide middelen! Niche in de markt of specifieke kennis! Toelevering/distributie

39%49%

Omzetgroeilager dan 5%Omzetgroei

lager dan 5%Omzetgroei5% of hogerOmzetgroei5% of hoger

FamiliebedrijvenFamiliebedrijven Niet-familiebedrijvenNiet-familiebedrijven

51%51% 61%61%

Figuur 8 ! Vergelijking van omzetgroei bij familiebedrijven enniet-familiebedrijven ten tijde van economische groeiBron: Flören (1999)

Figuur 8 ! Vergelijking van omzetgroei bij familiebedrijven enniet-familiebedrijven ten tijde van economische groeiBron: Flören (1999)

Figuur 7 ! Het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse economieBron: Flören (2002)

Mees

t waa

rsch

ijnlij

ke b

andb

reed

te

53,960

50

40

30

20

10

0

Fam

ilieb

edrij

ven

Figuur 7 ! Het belang van faBron: Flören (2002)

60

42,6

Indicator

%

Privatewerkgelegenheid

Toegevoegde waarde

(bruto, basisprijzen)

16

EEr bestaan kenmerkende verschillen tussen familiebedrij-ven en niet-familiebedrijven. Het eerste dat opvalt is datfamiliebedrijven een veel langere historie hebben danniet-familiebedrijven (u Figuur 9). Vooral in het midden- enkleinbedrijf bestaan de familiebedrijven veel langer dan deniet-familiebedrijven. Zo bestaat 61% van alle familiebe-drijven met minimaal tien werknemers al langer dan 30 jaar,terwijl slechts 37% van alle niet-familiebedrijven meer dan30 jaar geleden is opgericht.

Ook het management van een familiebedrijf blijft veellanger aan dan dat van niet-familiebedrijven. Gemiddeldblijft een directeur van een niet-familiebedrijf ongeveerzeven jaar in functie, terwijl bij familiebedrijven dit gemid-delde boven de 20 jaar ligt. Uit u Figuur 10 blijkt verder dat bij30% van alle familiebedrijven de algemeen directeur tenminste 20 jaar in functie is, terwijl dit slechts bij 5% van deniet-familiebedrijven voorkomt.

Het lang aanblijven van de directeur van een familiebedrijfcreëert de mogelijkheid voor het langetermijnperspectiefwaar familiebedrijven om bekend staan. Bij investeringsbe-slissingen kan soms een termijn van een gehele generatiemogelijk zijn, terwijl hun beursgenoteerde collega’s perkwartaal hun resultaten moeten publiceren en verdedigen.Daar familiebedrijven niet op de kortetermijnaandeelhou-derswaarde hoeven te sturen, kunnen zij zich richten oplangetermijnwinstgevendheid en continuïteit. Dit verklaartvoor een deel de concurrentiekracht van familiebedrijven.

Ook op het gebied van internationalisatie blijkt het langaanblijven van de directeur voordelen te hebben. Voor degrotere familiebedrijven (met minimaal 50 werknemers)geldt dat ruim 60% exporteert. Voor meer dan de helft vandeze exporterende familiebedrijven wordt de meerderheidvan hun omzet door export bepaald. Als Nederlandse fami-liebedrijven een samenwerkingsverband aangaan metbuitenlandse bedrijven hebben zij een voorkeur voor fami-liebedrijven (u Figuur 11). Belangrijke redenen van de voor-keur voor samenwerking met familiebedrijven zijn:6 mogelijkheid om snel beslissingen te nemen;6 continuïteit in samenwerking;6 betrokkenheid en ervaring directeur.

Er zijn echter ook beperkingen aan het lang aanblijven vande directeur. De directeuren kunnen ‘vastroesten’ in hunfunctie. Na vele jaren kunnen de creativiteit en de daad-kracht afnemen en kan de directeur meer gericht zijn opfinanciële zekerheid en minder bereid zijn om te investe-ren in zowel tijd, geld als energie. Ook wordt de doorstro-ming van nieuw talent beperkt. Tevens blijkt nog dat hetmanagement van familiebedrijven minder vaak deelneemtaan trainingen en opleidingen dan collega’s van niet-fami-liebedrijven, terwijl ze hier juist de mogelijkheid zoudenkunnen krijgen om nieuwe, innovatieve ideeën en creativi-teit op te doen. 6

Hoofdstuk 4

Kenmerken bedrijf

NRC (1996):‘Familiebedrijven vormen de ruggengraat van de Nederlandse economie’.

Hoofdstuk 4 6 Kenmerken bedrijf

17

Hoofdstuk 4 6 Kenmerken bedrijf

Niet-familiebedrijvenNiet-familiebedrijvenFamiliebedrijvenFamiliebedrijvenNiet-familiebedrijvenNiet-familiebedrijvenFamiliebedrijvenFamiliebedrijven

Opgericht na1973

Opgericht na1973

Opgericht voor 1973

Opgericht voor 1973

Opgericht na1973

Opgericht na1973

Opgericht voor 1973

Opgericht voor 1973

Figuur 9 ! Vergelijking historie familiebedrijven en niet-familiebedrijven Bron: Flören (1993 en 1994)

Figuur 9 ! Vergelijking historie familiebedrijven en niet-familiebedrijven Bron: Flören (1993 en 1994)

10 tot 100 werknemers Minstens 100 werknemers

40%40% 60%60% 76%76%24%24%

35%35%38%38%

65%65% 62%62%

50

40

30

20

10

0

06

1320+

Niet

-fam

ilieb

edrij

ven

Fam

ilieb

edrij

ven

24

38

26

36

2722

32

5

Figuur 10 ! Aantal jaren dat directeur de leiding in handen heeftBron: Flören (1993 en 1994)

Jaren

%

Geenvoorkeur

Geenvoorkeur

Voorkeur Voorkeur

FamiliebedrijvenFamiliebedrijven Niet-familiebedrijvenNiet-familiebedrijven

72%72%

28%

82%

Figuur 11 ! Voorkeur voor familiebedrijven bij samenwerkingsverbanden met buitenlandse partnersBron: Flören (2001)

Figuur 11 ! Voorkeur voor familiebedrijven bij samenwerkingsverbanden met buitenlandse partnersBron: Flören (2001)

18%18%

18

DDe banden van de familie met het bedrijf kenmerken hetfamiliebedrijf. De diepe affectie van de familie voor hetbedrijf vertaalt zich op natuurlijke wijze in betrokkenheiden toewijding. Deze toewijding geldt voor al de familiele-den die een belang hebben bij het succes van het bedrijf.Uiteindelijk zorgt het enthousiasme van de familie voorextra betrokkenheid en loyaliteit bij het personeel.

De lange relatie tussen familie en bedrijf komt telkens naarvoren. In u Figuur 12 is te zien dat ongeveer 60% van alle fami-liebedrijven al minstens geleid wordt door de tweedegeneratie. De vierde of latere generatie heeft de leiding in5% van de familiebedrijven. Voorzover bekend is Konink-lijke Klokkengieterij Petit & Fritsen B.V. het oudste familie-bedrijf in Nederland, waarbij sinds 1660 leiding en eigen-dom in handen van dezelfde familie zijn gebleven.

Dat bij familiebedrijven de familie een belangrijke rolspeelt, komt ook door de betrokkenheid van andere gezins-en familieleden in het bedrijf. De rol van de levenspartnerbij familiebedrijven bijvoorbeeld is een belangrijke enverschilt duidelijk met die bij niet-familiebedrijven. Zowerken de partners van directeuren van familiebedrijvenveel vaker mee bij het bedrijf (63%) dan partners van direc-teuren van niet-familiebedrijven (25%). De partner vervulteen diversiteit aan activiteiten voor het familiebedrijf(u Figuur 13), maar een meerderheid verzorgt in ieder geval deadministratie. Doordat de partner in het familiebedrijf veelvaker meewerkt, zal bij de besluitvorming ook terdege reke-ning moeten worden gehouden met de invloed en de

wensen van de partner. Bij 81% van familiebedrijven met eenmeewerkende partner is de stem van deze partner (enigs-zins) doorslaggevend bij belangrijke beslissingen. Tevensblijkt de partner een belangrijke raadgever en vertrouwelingte zijn voor de directeur in het familiebedrijf (u Figuur 14). Bijbelangrijke besluiten dient dan ook terdege rekening teworden gehouden met de mening van de partner.

Ook de kinderen zijn volop bij het familiebedrijf betrok-ken. Bij meer dan 30% van alle familiebedrijven zijn één of meer kinderen werkzaam binnen het bedrijf (u Figuur 15).Als alleen die families worden beschouwd die kinderenhebben die oud genoeg zijn om te werken, blijkt dat bij70% van alle familiebedrijven een of meer kinderen werk-zaam zijn binnen het bedrijf. Kinderen in een familiebedrijfhebben de unieke mogelijkheid een uitdagende en ver -rijkende carrière voor zichzelf op te bouwen. De familie isvoor deze kinderen een opleidingsomgeving voor onder -nemerschap. Echter het toetreden tot het bedrijf, metname in managementfuncties, kan ook problemen en twijfels veroorzaken. Kinderen kunnen twijfelen of zij welgeaccepteerd worden en voldoende eigen onafhankelijk-heid krijgen.

De interactie tussen familie en bedrijf blijkt ook nog uit hetfeit dat bij meer dan een derde van de familiebedrijvenook andere familieleden in dienst zijn. Voorts woont meerdan de helft van de families die de leiding hebben overeen familiebedrijf in de nabije omgeving van het bedrijf,minder dan 1 kilometer. 6

Hoofdstuk 5

Kenmerken familie

Meewerkende partner in het familiebedrijf: ‘Mijn man staat als directeur continu op het podium, maar ik ben zijn souffleur’.

Hoofdstuk 5 6 Kenmerken familie

19

40%

Tweede generatie

15%15%

37%37%

5%5%2%2%

Eerste generatieEerste generatieDerde generatieDerde generatie

Latere generatieLatere generatie Geen familielidGeen familielid

Figuur 12 ! Generatie familie aan de leiding van het familiebedrijfBron: Flören (1993 en 1994) Noot: Door afronding kunnen totalen afwijken van 100%

Figuur 12 ! Generatie familie aan de leiding van het familiebedrijfBron: Flören (1993 en 1994) Noot: Door afronding kunnen totalen afwijken van 100%

70

60

50

40

30

20

10

0

12

Marketing

20

Verkoop

22

Inkoop

23

Public relations

38

Sociale activiteiten

38

Personeelsbeleid

20

39

Financiële zaken

46

Secretariële ondersteuning

10

68

Administratie/correspondentie

%

Activiteiten

Figuur 13 ! Activiteiten van de meewerkende partner in het familiebedrijfBron: Flören (1995) Noot: Meerdere antwoorden mogelijk

0

10

20

30

40

50

60

70

90

100

80

71

13

Bindmiddelvoor het gezin

19

58

Leider van de familie

20

51

Bemiddelaar bij conflicten

39

26

Adviseur

(Zee

r) m

ee o

neen

s

20

76

8

Vertrouweling

10

81

7

Raadgever

(Zee

r) m

ee e

ens

Figuur 14 ! Rollen van de meewerkende partner in het familiebedrijfBron: Flören (1995)

%

Rollen

Figuur 15 ! Betrokkenheid kinderen bij het familiebedrijfBron: Flören (1995)

Figuur 15 ! Betrokkenheid kinderen bij het familiebedrijfBron: Flören (1995)

Kinderen werkenin het bedrijf

Kinderen werkenin het bedrijf

Kinderente jong

om te werken

Kinderente jong

om te werken

Alle kinderenAlle kinderen Kinderen oud genoegKinderen oud genoeg

Kinderenwerken elders

Kinderenwerken elders

31%31%67%67%54%

33%

15%

Hoofdstuk 5 6 Kenmerken familie

20

DDe meeste familiebedrijven hebben slechts een beperktaantal aandeelhouders. Ruim 80% van alle familiebedrijvenheeft maximaal twee aandeelhouders (u Figuur 16). Opvallendis dat bij minder dan de helft van alle familiebedrijvenslechts één aandeelhouder is. Bijna 40% van de partnersvan directeuren van familiebedrijven heeft aandelen in hetbedrijf. Bijna 60% van de aandelen-bezittende partnersheeft zelfs minstens de helft van de aandelen. Omdat in80% van de gevallen familiebedrijven slechts 1 of 2 aan -deelhouders hebben, welke aandeelhouders derhalvegrote aandelenpakketten bezitten, is het voor de overheidvan belang om terdege rekening te houden met de eigena-renbelangen. In die situaties daarentegen, waar de eigen-dom verdeeld is over meerdere personen, met name bijsamenwerkingsverbanden tussen broers en zussen en bijneven-en-nichten-consortia, dient door dienstverleners enfamilies zelf ruim aandacht te worden geschonken aan deeigendomsverhoudingen en de gevolgen daarvan.

Het is niet verbazingwekkend dat het veelal de leidingge-vende familie is die de meerderheid van de aandelen vanhet familiebedrijf bezit. Bij 90% van alle familiebedrijvenbezit één familie meer dan 50% van de aandelen of certifi-caten. Hetzelfde percentage geldt ook voor de grote fami-liebedrijven met minimaal 100 werknemers. Bij bijna eenderde van alle familiebedrijven is verkoop van aandelenbuiten de familie onbespreekbaar, terwijl bij eventueleverkoop van een aandelenpakket ook nog een kwart defamilie de eerste keus geeft (u Figuur 17). Bij enkele zeer grotefamiliebedrijven heeft de familie zelfs een interne aande-

lenbeurs opgezet om koop en verkoop binnen de familie tefaciliteren.

De voorkeur van familiebedrijven om de aandelen in eigenbezit te houden, komt onder meer voort uit het feit datveel families er moeite mee hebben om inzicht te moetengeven in de financiële situatie van het bedrijf en dat ande-ren vervolgens ook inspraak krijgen in de bedrijfsvoering.Zo blijkt dat slechts 36% van de exporterende familiebe-drijven bereid is om samen te werken met buitenlandsepartners als dit zal betekenen dat de aandelen (gedeelte-lijk) moeten worden afgestaan.

Als ondernemingsvorm kiezen familiebedrijven vaak voorde B.V. (u Figuur 18). Kenmerkend voor het familiebedrijf isdat de N.V. minder populair is vergeleken met niet-familie-bedrijven. Van alle familiebedrijven met minimaal 100 werk -nemers heeft 7% voor de N.V. gekozen, terwijl 37% van degrote niet-familiebedrijven de N.V. als ondernemingsvormheeft.

Slechts 29% van de directeur-eigenaren van de beslotenvennootschappen heeft de aandelen gecertificeerd. Certifi-cering is een instrument om de eigendom van en dezeggenschap in een onderneming te splitsen. Toch wil bijnaeen derde van de ondernemers die niet heeft gecertifi-ceerd dat, indien zij (onverwachts) overlijden, de niet inhet bedrijf werkende kinderen worden uitgesloten vanzeggenschap over het bedrijf. Certificering is voor dezedirecteuren het overwegen waard. 6

Hoofdstuk 6

Kenmerken eigendom

Ondernemer: ‘Ik groei liever minder snel, dan dat iemand ook maar één aandeel van ons bedrijf krijgt’.

Hoofdstuk 6 6 Kenmerken eigendom

21

11%33%33%

48%48%

3322

meer dan 3meer dan 3

11

9%9%

Figuur 16 ! Aantal aandeelhouders bij familiebedrijvenBron: Flören (1993 en 1994) Noot: Door afronding kunnen totalen afwijken van 100%

Figuur 16 ! Aantal aandeelhouders bij familiebedrijvenBron: Flören (1993 en 1994) Noot: Door afronding kunnen totalen afwijken van 100%

Familie heeft eerste keus

Figuur 17 ! Beleid van familiebedrijven met betrekking tot verkoop van aandelenBron: Flören (1993 en 1994) Noot: Minimaal 10 werknemers

Figuur 17 ! Beleid van familiebedrijven met betrekking tot verkoop van aandelenBron: Flören (1993 en 1994) Noot: Minimaal 10 werknemers

45%45%

24%24%

Geen verkoop buiten familieGeen verkoop buiten familieGeen specifiek beleidGeen specifiek beleid

31%

Figuur 18 ! Ondernemingsvorm van het familiebedrijfBron: Flören (1993 en 1994) Noot: Minimaal 10 werknemers

Figuur 18 ! Ondernemingsvorm van het familiebedrijfBron: Flören (1993 en 1994) Noot: Minimaal 10 werknemers

13%13% 7%7%

B.V.B.V.V.o.f.V.o.f. EenmanszaakEenmanszaakN.V.N.V.

1%1%

79%

Hoofdstuk 6 6 Kenmerken eigendom

22

HHet doorslaggevende kenmerk dat de meeste familiebe-drijven onderscheidt van andere bedrijven is de uniekesfeer. Een sfeer die een ieder het gevoel geeft dat hijergens deel van uitmaakt en dat er een dieper gemeen-schappelijk doel bestaat onder het gehele personeel.Hoewel deze factor niet tastbaar is, manifesteert ze zich ineen aantal concrete en positieve eigenschappen die fami-liebedrijven een belangrijk concurrentievoordeel kunnenbezorgen. Deze eigenschappen worden hieronder één vooréén kort beschreven.

BetrokkenheidMensen die een bedrijf opzetten, kunnen daar zeer

gepassioneerd door raken - het is hun creatie, ze hebbenhet gekoesterd, opgebouwd en voor veel van deze onder-nemers is het bedrijf hun leven. Deze diepe affectievertaalt zich op een natuurlijke wijze in betrokkenheid entoewijding. Tevens is er ruime zorg en aandacht voor dewerknemers. Het enthousiasme van de familie zorgt voorextra betrokkenheid en loyaliteit bij hun personeel -mensen voelen dat ze deel uitmaken van een team enbijdragen aan het gemeenschappelijk doel: het bedrijflaten floreren.

KennisFamiliebedrijven hebben vaak een eigen manier van

werken die hun concurrenten niet bezitten: kennis die snelalgemeen bezit zou worden in een andere commerciëleomgeving, maar kan worden gekoesterd en beschermdbinnen de familie. Dit idee van kennis is tevens relevant in

relatie tot de kinderen van de oprichter die bij het bedrijfgaan werken. Tijdens hun jeugd leren de kinderen dikwijlsgaandeweg meer over het bedrijf, aangestoken door hetenthousiasme van de ondernemer. Op het moment dat zetoetreden tot het bedrijf, weten ze waar het in het bedrijfallemaal om draait.

Flexibiliteit in werk, tijd en geldFlexibiliteit betekent in feite dat de noodzakelijke

hoeveelheid werk en tijd in het bedrijf wordt gestopt endat er alleen geld uit wordt gehaald als dit de continuïteitvan het bedrijf niet in gevaar brengt. Een ander aspect vanbetrokkenheid is dat zodra er extra werk moet wordengedaan en tijd moet worden besteed aan het ontwikkelenvan het bedrijf, dit door de familie als vanzelfsprekendwordt ervaren - overuren door familieleden worden veelalniet uitbetaald. Flexibiliteit in tijd, werk en geld leidtdaarom tot een concurrentievoordeel voor familiebedrij-ven. Ze kunnen zich snel en gemakkelijk aanpassen aanveranderende omstandigheden.

LangetermijndenkenHet denken op lange termijn gaat familiebedrijven

doorgaans beter af dan andere ondernemingen. Niet-fami-liebedrijven dienen vaker rekening te houden met externe partijen als financiers en aandeelhouders, dieeerder gericht zijn op rendement op de korte termijn. Strategische planning beperkt risico’s, stelt het bedrijf instaat effectiever om te gaan met onverwachte gebeurtenis-sen en is tevens het waarmerk van een groot aantal succes-

Hoofdstuk 7

Sterkten van familiebedrijven

Dr. A. Heijn:‘Sterk punt van het familiebedrijf is de grote betrokkenheid bij de zaak’. (FamilieBedrijf, juni 1994)

Hoofdstuk 7 6 Sterkten van familiebedrijven

23

volle oude en nieuwe ondernemingen. Het feit dat familiesdoorgaans een vrij duidelijk beeld hebben van huncommerciële doelstellingen kan een belangrijk voordeelzijn.

Stabiele cultuurOm verschillende redenen kenmerken familiebedrijven

zich door een stabiele structuur. De algemeen directeur ende belangrijkste mensen in het management zijn meestalvele jaren betrokken bij de onderneming. Gezamenlijkhebben ze gedurende een lange tijd gewerkt aan hetsucces van het bedrijf. Verhoudingen en relaties binnen hetbedrijf hebben gewoonlijk voldoende tijd gehad om zich teontwikkelen en te stabiliseren. Hetzelfde geldt voor deethiek en de werkmethoden van de onderneming - eenieder weet hoe de dingen worden gedaan.

Snelle besluitenIn een bedrijf dat door een familie geleid wordt, zijn de

verantwoordelijkheden veelal duidelijk en is het besluit-vormingsproces bewust beperkt tot één of twee sleutelfigu-ren. In veel gevallen betekent dit, dat als besluitvormingbinnen het bedrijf gewenst is, deze kwestie aan debestuurder wordt voorgelegd, die vervolgens ‘ja’ of ‘nee’zegt. Snelheid heeft zeer zeker een commerciële waarde enindien veel afhangt van de snelheid waarmee besluitengenomen en uitgevoerd kunnen worden, dan heeft hetfamiliebedrijf een belangrijk voordeel.

Betrouwbaarheid en trotsBetrokkenheid en een stabiele structuur liggen ten

grondslag aan het feit dat familiebedrijven doorgaans

solide en betrouwbare organisaties vormen - en ook zoworden gezien door de markt. Veel klanten doen lieverzaken met een bedrijf dat al lange tijd bestaat. Vaakbouwen klanten een relatie op met leden van het manage-ment en met het personeel dat niet continu van baanverandert binnen het bedrijf of wordt vervangen doorbuitenstaanders. Verder is de eerder besproken betrokken-heid binnen het familiebedrijf niet slechts een verborgenkracht, maar een kracht die zich voortdurend manifesteertin de contacten met de klant, bijvoorbeeld in de vorm vaneen vriendelijke, professionele en in het algemeen hogegraad van dienstverlening en zorg voor de klant. Eenaantasting van de naam van het bedrijf voelt namelijkdirect als een aantasting van de familie. In nauw verbandmet de betrouwbaarheid staat het verschijnsel trots:mensen die een familiebedrijf hebben, zijn daar in hetalgemeen trots op; trots op het feit dat ze het bedrijfhebben opgericht en opgebouwd en hun personeel is trotsom te worden geassocieerd met de familie en hun bedrijf.Bij veel familiebedrijven uit dit zich onder meer in hetleveren van een belangrijke bijdrage aan de (lokale)gemeenschap.

Al deze kenmerken leiden ertoe dat familiebedrijven nietalleen krachtige bedrijven zijn met een groot belang voorde Nederlandse economie en werkgelegenheid, maar ookdat het zowel voor de familie als de werknemers prettigebedrijven zijn om in te werken. Het zijn juist deze eigen-schappen die het belang van de familiebedrijven aangevenen er zorg voor dragen dat ‘de ruggengraat van de Neder-landse economie’ in stand blijft. 6

Hoofdstuk 7 6 Sterkten van familiebedrijven

24

N

Hoofdstuk 8

Zwakten van familiebedrijven

P. J. J. M. Swinkels: ‘Als een familiebedrijf het belang van de familie voorop stelt, dan is er iets fout’. (FamilieBedrijf, december 1995)

Naast de waardevolle sterkten, kennen familiebedrijveneen aantal belangrijke en inherente zwakten. De zwaktendie van toepassing zijn op familiebedrijven, gelden ookvoor andere ondernemingen. Maar familiebedrijven zijn inhogere mate kwetsbaar voor deze gebreken. Veel van deproblemen vinden hun oorsprong in conflicten die kunnenontstaan tussen bedrijfs- en familiewaarden.

RigiditeitBij sommige familiebedrijven lijkt het alsof de tijd heeft

stil gestaan. Het is voor mensen aanlokkelijk om gedu-rende lange tijd dezelfde dingen steeds op dezelfdemanier te doen. In familiebedrijven is dit nog gemakkelij-ker: verandering brengt niet alleen de gebruikelijkeontwrichting met zich mee en een reeks commerciële risi-co’s, maar kan ook tot gevolg hebben dat de bedrijfsfiloso-fie omslaat en dat bepaalde door familieleden ingesteldegebruiken worden verstoord.

Fundamentele veranderingenDe fundamentele veranderingen waar met name familie-

bedrijven voor staan, kunnen worden verdeeld in tweecategorieën: het moderniseren van achterhaalde vooraltechnische vaardigheden en het leiding geven aan veran-deringen. Maar al te vaak zijn de vaardigheden waarovereen familiebedrijf beschikt een product van de geschiede-nis en deze vaardigheden kunnen, als gevolg van technolo-gische ontwikkelingen en veranderingen in de markt, snelverouderen. Het leiding geven aan veranderingsprocessenvormt een andere belangrijke uitdaging voor familiebedrij-

ven - het kan een familiebedrijf vaak maken of breken. Hetleiding geven aan veranderingsprocessen is dan een werke-lijke uitdaging voor het bedrijf. Vanwege de extra dimensievan mogelijke conflicten tussen familieleden onderling, isde uitdaging voor familiebedrijven groter dan voor andereondernemingen.

Verkrijgen van kapitaalIn vergelijking met het brede scala aan financieringsmo-

gelijkheden voor beursgenoteerde ondernemingen meteen gediversifieerd aandeelhoudersbestand, hebben deniet-beursgenoteerde familiebedrijven vanzelfsprekendbeperktere mogelijkheden als het gaat om het verkrijgenvan kapitaal. Buiten deze problemen hebben familiebedrij-ven met elkaar gemeen dat de leiding moeite heeft methet idee om financiële middelen te verwerven bij externebronnen. Als de financiering uit de eigen middelen van defamilie moet komen, zal bezuinigd worden op anderebelangrijke projecten of inefficiënt worden gehandeld bijkorte liquiditeitscrises, zodat een gezonde ontwikkeling en zelfs het voortbestaan van het bedrijf in gevaar kankomen.

De onderliggende reden voor deze al te voorzichtigehouding is meestal de angst om de greep op het bedrijf teverliezen. Deze angst kan de vorm aannemen van eenlichte afkeer ten opzichte van buitenstaanders die invloedkrijgen op de manier waarop het bedrijf wordt geleid. Vakerechter is sprake van een diepgewortelde en hevigeparanoia. In het dagelijkse leven wensen families in het

Hoofdstuk 8 6 Zwakten van familiebedrijven

25

algemeen aan niemand verantwoording af te leggen overhoe ze hun bedrijf leiden.

OpvolgingDe overgang van een familiebedrijf van de ene generatie

naar de volgende en de verandering in leiderschap die dit met zich meebrengt, is veelal een moeizaam proces. Alsbij een bedrijf een nieuwe of andere directeur wordtaangesteld, levert dit naast de gebruikelijke management-problematiek een reeks emotionele problemen op dietegelijkertijd moeten worden opgelost. Naast de opvolgingin leiding dient het familiebedrijf zich ook voor te bereidenop de opvolging in eigendom. Door een gebrek aan plan-ning kunnen fiscaliteiten en (onuitgesproken) emotionelekwesties de continuïteit van het familiebedrijf in de wegstaan. Opvolging houdt dan ook een belangrijke verande-ring in die, afhankelijk van de manier waarop ze wordtdoorgevoerd, bepalend is voor de toekomst van hetbedrijf.

Emotionele kwestiesDe gevaren van opvolging zijn vooral te vinden in de

emotionele problemen tussen familieleden. Deze proble-men kunnen een beperkende invloed hebben op deruimte die het bedrijf heeft om commerciële activiteiten teontplooien. Het familiedomein is gebaseerd op emoties,met de nadruk op zorg en loyaliteit. Het bedrijfsdomeindaarentegen, is gestoeld op taken, waarbij begrippen alsprestatie en resultaat centraal staan. Het familiebedrijf iseen samensmelting van deze twee krachtige instituties enofschoon dit mogelijkheden biedt voor topprestaties, is hetniet verwonderlijk dat dit ook kan leiden tot serieuzeproblemen.

LeiderschapEen laatste nadeel van familiebedrijven dat de aandacht

verdient in deze algemene inleiding betreft leiderschap, ofliever het gebrek daaraan. Het gebrek aan leiderschap doetzich vooral voor in situaties waarbij niemand in de organi-satie in staat wordt gesteld de leiding te nemen. Vooralvoor bedrijven die de tweede of derde generatie hebbenbereikt, is een verhoogde aandacht voor het thema leider-schap van groot belang. 6

Hoofdstuk 8 6 Zwakten van familiebedrijven

Deel 2

I

Hoofdstuk 9

De bivalentie van het familiebedrijf

Ondernemer: ‘Mijn vader heeft het bedrijf groot gemaakt en vervolgens ook weer bijna vernietigd door te weigerenin te zien dat vernieuwingen en innovaties noodzakelijk waren’.

Interne en externe barrières kunnen het succes van familie-bedrijven in de weg staan. Nogmaals kan gesteld wordendat familiebedrijven zich onderscheiden van andere bedrij-ven door hun interactie en hun onderlinge overlap tussendrie systemen: het bedrijf, de familie en de eigendom. Hetis deze interactie die de basis is voor de sterkten en zwak-ten van het familiebedrijf. Veel elementen van het familie-bedrijf herbergen zowel deze sterkten als zwakten. Familie-bedrijven bestaan dan ook uit bivalente elementen waaropde kracht is gebaseerd, maar waarin tevens de zwakten hui -zen die het fundament van het familiebedrijf kunnen onder-mijnen. Flören refereert in zijn proefschrift aan de bivalentesteunpilaren van het familiebedrijf. Deze bivalenties, waarinsterkten van het familiebedrijf tegelijk ook hun zwaktenkunnen betekenen en andersom, staan vermeld in u Figuur 19.

Bivalentie: Sterkten, die tegelijk ook hun zwakten kunnen betekenen, en andersom.

In het vervolg van deze uitgave worden de negen bivalentesteunpilaren behandeld. De neiging bestaat hierbij om zichhoofdzakelijk op de negatieve aspecten van de bivalentiete concentreren, terwijl juist ook de kracht van het familie-bedrijf bepaald wordt door het krachtenspel die de biva-lentie vormt.

Externe barrières van het familiebedrijfFamiliebedrijven hebben net als andere bedrijven te

kampen met externe barrières. De concurrentiekracht van

de bedrijven wordt in grote mate bepaald door de wijzewaarop deze bedrijven met de barrières omgaan. Hetgroeipotentieel van een bedrijf kan bijvoorbeeld aanzien-lijk worden beïnvloed door een afnemende marktvraag,valutaschommelingen en technologische ontwikkelingen. Inhet kader van deze uitgave zijn deze barrières niet vanbelang. Echter er zijn ook andere externe barrières diespecifiek gelden voor het familiebedrijf. De belangrijkstedrie externe barrières voor familiebedrijven zijn: arbeids-markt, financiers en overheid (u Figuur 20). De in de figuurgenoemde barrières zijn niet of nauwelijks door individuelefamiliebedrijven te beïnvloeden. Belangenbehartigers enoverheden hebben echter wel een taak om deze barrièreste slechten.

Wat de financiers betreft is het van belang dat de commu-nicatie en het vertrouwen tussen financiers en familiebe-drijven worden verbeterd. De financiers vinden de opvol-gingsproblematiek bij familiebedrijven een risico gelet opde grote waarde die zij toekennen aan de ondernemers-kwaliteiten. Teneinde de financiers beter te laten functio-neren zullen ondernemers meer inzicht moeten geven inde strategie, de financiën en de opvolgingsplanning vanhet bedrijf. Bij de ondernemers bestaat echter een grootwantrouwen ten opzichte van financiers. De verantwoorde-lijkheid voor het wegnemen van dit wantrouwen ligt ineerste instantie bij de financiers. Het wordt hoog tijd dat zij- en enkele andere financiële dienstverleners - hun kennisen inzicht in de kracht van het familiebedrijf versterken. Ditkan niet worden bereikt door grootschalige marketingcam-

28

Hoofdstuk 9 6 De bivalentie van het familiebedrijf

pagnes, maar vraagt veeleer om attitude-, organisatie- enbij sommige financiers zelfs cultuurveranderingen. Zolangde financiers niet in staat zijn om de taal van de (familie-)ondernemers te spreken en hun problemen te begrijpen,zal de openheid van de meeste familiebedrijven naar hun

financiers niet snel toenemen. Hierdoor zullen deze onder-nemers de financiers als noodzakelijk kwaad blijvenbeschouwen. Voor sommige financiers zal het daadwerke-lijk serieus nemen van het familiebedrijf echter een langeen moeilijke weg zijn. 6

29

Hoofdstuk 9 6 De bivalentie van het familiebedrijf

Figuur 19 ! Bivalenties van het familiebedrijfBron: Flören (2002)

! De ondernemer! Het bedrijf: strategie en cultuur! Personeelsbeleid! Opvolging! Communicatie! Balans tussen bedrijfs- en familiebelangen! Financiën! Eigendom! Corporate governance

Figuur 20 ! Externe barrières voor familiebedrijvenNaar: Flören (1999)

Arbeidsmarkt ! Potentiële managers solliciteren minder snel bij familiebedrijven! Bestaande vooroordelen over het werken in familiebedrijven! Imago van werken in familiebedrijven komt niet overeen met de realiteit! Minder pas-afgestudeerden kiezen voor een baan in het familiebedrijfFinanciers! Matig vertrouwen tussen financiers en familiebedrijf! Communicatie tussen familiebedrijf en financiers laat te wensen over! Financiers zien risicoprofiel van familiebedrijven als probleem! Financiers hebben beperkte kennis van specifieke karakteristieken en

krachten van het familiebedrijfOverheid! Terbeschikkingstellingsregeling in de Wet op de inkomstenbelasting 2001

beperkt familiebedrijven in de mogelijkheid tot overdracht van vermogen! Successierechten zijn een aanslag op de liquiditeitspositie van het bedrijf! Belastingen kunnen de ondernemers demotiveren om te groeien! Overheid speelt geen actieve rol bij voorlichting over het belang van

opvolgingsplanning

30

Bivalentie 1 6 De ondernemer

V

Bivalentie 1

De ondernemer

Dr. A. Heijn:‘In het familiebedrijf bepaalt het doorzettingsvermogen van de ondernemer en zijn of haar familie het succes’. (FamilieBedrijf, juni 1994)

Veel kennis over het familiebedrijf ontbreekt, maar van deondernemer van het familiebedrijf is redelijk wat bekend.Een aantal onderzoeksresultaten staat vermeld in u Figuur 21.De meerderheid van de directeuren heeft zelf externewerkervaring opgedaan. De overigen zijn voornamelijkrechtstreeks na hun opleiding in het familiebedrijf geko-men. Van de directeuren die geen externe werkervaringhebben, ervaart 46% dit als een gemis. Naar hun familie enbedrijf toe voelen zij zich moreel verplicht om hun nalaten-schap goed te plannen. Velen hebben ook wel een testa-ment, maar slechts weinigen hebben nagedacht over deimplicaties van het testament en hun huwelijksgoederen-regime op de familie en het familiebedrijf.

Eén van de sterke kanten van een familiebedrijf is de grotebetrokkenheid en directe aanwezigheid van de directeuren meewerkende familieleden. Zij kunnen deze kwaliteitengebruiken als hefboom voor het motiveren van de werkne-mers. Op die manier worden het eigen familiegevoel enondernemerschap overgebracht op brede lagen van hetbedrijf.

Eerder werd al gesteld dat de directeuren bij familiebedrij-ven veel langer aanblijven dan bij niet-familiebedrijven. Dedirecteur toont een grote loyaliteit ten opzichte van hetbedrijf en is in staat om een langetermijnvisie te ontwikke-len en deze ook daadwerkelijk uit te voeren. Ook hier komtechter de bivalentie van het familiebedrijf weer naar voren.Het is namelijk veelal moeilijk voor een directeur om zijnfunctie vroegtijdig te verlaten. Niet alleen om de emotio-

nele redenen die gepaard gaan met de opvolging, maar ookomdat er zowel voor de directeur als voor het bedrijf weinigalternatieven voorhanden zijn. Door de platte organisatiebij het familiebedrijf en de grote autonomie van de direc-teur, hebben de meeste werknemers te weinig manage-mentervaring en strategische kennis van het bedrijf om dedirecteur op te volgen. De (oudere) directeur heeft veelalgeen andere keuze dan het aanblijven bij het eigen bedrijf.

Veelal maakt zijn leiderschapsstijl hem niet geschikt voorhet werken in een ander bedrijf. De leiderschapsstijl vaneen directeur van een familiebedrijf wordt wel gekarakte -riseerd als autoritair, paternalistisch, moeite met delegerenen inflexibel. Het gevaar bestaat dan dat de directeur eendeel van zijn energie aan activiteiten gaat besteden diegeen verband hebben met het bedrijf, dat de directeurpersoonlijke doelen en uitdagingen gaat nastreven, of datals de directeur er goed van kan leven hij vrede heeftmet het huidige ‘comfort-niveau’ en minder (financiële)motivatie heeft om het bedrijf te laten groeien. Dezecombinatie van een leiderschapsstijl, waarbij de directeurveel macht in handen heeft en een mindere ambitie, kanleiden tot verstarring, weerstand tegen verandering engebrek aan innovatie binnen het bedrijf en uiteindelijktot een belangrijke barrière bij de groei van het familiebe-drijf. Een bijkomend probleem is dat de leiderschapsstijlvan de autonome directeur van het familiebedrijf nietaltijd past bij de behoeften van het bedrijf. Als inspire-rende ondernemer is de directeur in staat geweest omhet bedrijf te laten groeien, maar de diepte in zijn kennis

van managementvaardigheden en financiering is veelalgebrekkig.

Ten slotte: veel directeuren van familiebedrijven zijntevens grootaandeelhouders van die bedrijven. Dit maakt

onder meer snelle besluiten en flexibiliteit in tijd en geldmogelijk. Hierdoor bestaat het gevaar dat het conflict tus -sen de bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendomsbe-langen zich afspeelt in het hoofd van slechts één individu. 6

31

Bivalentie 1 6 De ondernemer

%5340

53

8713

Figuur 21 ! Enkele karakteristieken van de directeur in het familiebedrijfBron: Flören (1993, 1994 en 1998b) Noot: Minimaal 10 werknemers

GeslachtManVrouwGetrouwdJaNeeKinderenJaNeeExterne werkervaringJaNeeOndernemer blijft betrokken na opvolgingJaNee

HuwelijksgoederenregimeGedurende gehele huwelijk gemeenschap van goederenVolledige uitsluiting van elke gemeenschap van goederenGedeeltelijke uitsluiting van gemeenschap van goederenHuwelijkse voorwaarden zijn omgezet in gemeenschap van goederenTestamentJaNee

%94

6

955

8713

6238

7921

EEen groot voordeel van het familiebedrijf is de mogelijk-heid om in goed overleg met de kleine groep eigenareneen echte strategie voor de langere termijn uit te stippe-len. Vooral bij oudere familiebedrijven hebben familiele-den een veel belangrijkere rol bij de strategiebepaling enbestaat er vaker overeenstemming tussen de familie en hetmanagement over de te volgen strategie. Bij familiebedrij-ven in de eerste of tweede generatie is deze familie-invloed minder. De leiding van familiebedrijven is verdersignificant optimistischer dan de leiding van niet-familiebe-drijven over zijn vermogen om zich flexibel aan te passenaan veranderingen in de bedrijfsomgeving. Ook de snel-heid van besluitvorming is een kracht van het familiebe-drijf. Door de korte lijnen, de open structuur en de daad-kracht en beslissingsbevoegdheid van de directeur kunnenfamiliebedrijven snel inspelen op kansen.

Lang niet alle familiebedrijven maken hier echter gebruikvan. Bij veel familiebedrijven is een gebrek aan serieuzestrategische planning of bestaat er een afkeer tegen plan-ning in het algemeen en wordt weinig schriftelijk vastge-legd. Dit kan grote gevolgen hebben voor de groei en decontinuïteit van het bedrijf. Het ontbreken van (strategi-sche) planning kan invloed hebben op onder meer deopvolging, de erfgoedstrategie, het personeelsbeleid, deorganisatiestructuur en de financiële positie.

De kracht van het familiebedrijf wordt mede bepaald doorzijn sterke, stabiele bedrijfscultuur. De directeur is meestalal vele jaren aan de onderneming verbonden en de belang-

rijkste werknemers, die eveneens voor geruime tijdverbonden zijn aan de organisatie, zijn allemaal betrokkenbij het succes van het bedrijf. Bijna 80% van de directeurenvan de grotere familiebedrijven geeft dan ook aan dat dekracht van het bedrijf mede bepaald wordt door debedrijfscultuur.

De cultuur van het bedrijf wordt op haar beurt weer medebepaald door de familiecultuur, doordat de sfeer enomgangsvormen die thuis heersen, worden overgebrachtop de werkrelatie. Veel klanten en leveranciers willen graagzaken doen met leden van de familie. Vanaf de oprichtingbepaalt de familie het ‘gezicht’ van het bedrijf. De cultuurvan het bedrijf is dan ook veelal gebaseerd op de normenen waarden die voor de familie van belang zijn. De leider-schapsstijl van de directeur versterkt veelal die bedrijfscul-tuur. Op deze wijze kan de creativiteit in het bedrijf wordengeremd omdat een ieder denkt in de trant van de direc-teur. Indien binnen het bedrijf paternalisme opgeld doet,zal dit een grote mate van afhankelijkheid creëren bij hetpersoneel en zal weinig tot geen beslissingsbevoegdheidaan anderen worden gedelegeerd. Een hechte band tussenfamilieleden kan voorts tot gevolg hebben dat bedrijfsza-ken informeel en onderhands worden besproken en beslo-ten, buiten de officiële bedrijfsvergadering om. Voor dezebedrijven betekent dit dat het familiale karakter het onder-nemerschap eerder remt dan stimuleert. Een positief effectvan een hechte familiecultuur tussen familieleden enmedewerkers kan zijn dat er een familiaire werksfeerontstaat.

32

Bivalentie 2 6 Strategie en cultuur

Bivalentie 2

Strategie en cultuur

Ondernemer:‘Verbondenheid en loyaliteit zijn kernbegrippen in ons bedrijf’.

Voor bedrijfskundigen, adviseurs en beleidsmakers lijkt hetstreven naar groei bij bedrijven vanzelfsprekend. Echtereen derde van de (familie-)ondernemers kiest ervoor omniet te groeien. Voor veel familiebedrijven blijkt het stre-ven naar continuïteit en het vinden van een gezondebalans tussen bedrijfs- en familiebelangen veel belangrij-ker te zijn.

Uit onderzoek in acht verschillende Europese landen vanDonckels en Fröhlich blijkt dat het aandeel van export inde omzet voor familiebedrijven veel minder is dan voorniet-familiebedrijven. Verder blijkt uit hetzelfde onderzoekdat familiebedrijven ook minder belang hechten aan jointventures of andere vormen van samenwerking met anderebedrijven. Op het gebied van internationalisatie blijken ermeer verschillen te zijn tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Enkele van deze verschillen zijn dat fami-liebedrijven:6 later beginnen met internationalisatie;6 zich richten op landen met minder (psychologische)

afstand;6 langzamer de internationalisatie voortzetten.

Voor meer dan de helft van de exporterende familiebedrij-ven in Nederland geldt dat het creëren van de mogelijk-heid tot samenwerking met familiebedrijven in anderelanden een belangrijke stimulans tot internationalisatie is.De typische onderscheidende kenmerken van familiebe-

drijven stimuleren de samenwerking met andere familiebe-drijven.

Bij de bepaling en implementatie van de strategie ontlo-pen de grote familiebedrijven de negatieve gevolgenverbonden aan de beursnotering waarmee de grote beurs-genoteerde niet-familiebedrijven te maken hebben. Zogeven de directeuren van familiebedrijven met minimaal50 werknemers aan dat een langetermijnperspectief en demogelijkheid om snel beslissingen te nemen essentieelzijn voor het doen slagen van hun strategie. Dit zijn nu juistkarakteristieken waar familiebedrijven zich onderscheidenvan niet-familiebedrijven. De grotere familiebedrijvenhebben een beperkt aantal aandeelhouders die bereid zijnom winstgevendheid op de korte termijn in te leveren inruil voor langetermijnperspectief. Voor niet-familiebedrij-ven is dit door de minder nauwe banden tussen directie enaandeelhouders veelal lastiger. Zeker voor de beursgeno-teerde niet-familiebedrijven is een langetermijnperspectiefvan drie jaar al zeer lang, terwijl familiebedrijven eenperspectief van een hele generatie kunnen nemen. Zekerde laatste jaren waarbij de aantrekkelijkheid van eenbeurs notering aan het afnemen is, blijken ondernemerszelfs bereid om hun bedrijf van de beurs af te halen. Devoordelen van nieuw kapitaal wegen voor deze onderne-mers niet op tegen de voordelen van de concurrentiekrachtvan het besloten familiebedrijf. 6

33

Bivalentie 2 6 Strategie en cultuur

FFamiliebedrijven ontberen vaak een professioneel perso-neelsbeleid. Er is bij familiebedrijven bijvoorbeeld mindervaak sprake van functiebeschrijvingen en beloningssyste-men dan bij niet-familiebedrijven. Dit kan problemen ople-veren bij zowel de instroom, doorstroom als uitstroom vanmedewerkers. Dit geldt overigens zowel voor familieledenals voor niet-familieleden in het familiebedrijf, al ontbre-ken functiebeschrijvingen en inpassing in beloningssyste-men voor familieleden vaker.

Bij de instroom van niet-familieleden blijkt dat familiebe-drijven beduidend minder dan niet-familiebedrijven bereidzijn om buitenstaanders aan te nemen, met name pas-afge-studeerden. Voorts lijken pas-afgestudeerden een voorkeurte hebben om niet te starten bij een familiebedrijf. Bij deinstroom van familieleden blijkt dat ruim een kwart van allefamilieleden werkend in het bedrijf geen externe werkerva-ring heeft. Externe werkervaring is juist van groot belang.Het is niet alleen vakinhoudelijk belangrijk, maar ook voorde ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden. Zo leert depotentiële opvolger de huidige directeur als voorbeeld terelativeren. Deze opvolger komt in een meer gelijkwaardigepositie terug en storende oude om gangspatronen kunnennu gemakkelijker worden doorbroken.

Speciale aandacht verdient de rol van niet-familieleden inleidinggevende posities. Zij leveren vaak een grotebijdrage aan de ontwikkeling van familiebedrijven. Zekunnen de kwaliteiten van de directeur aanvullen. Verderkunnen ze een emotionele buffer vormen tussen samen-

werkende familieleden; de manager als coach in plaats vanconcurrent. Echter veel managers willen niet in een familie-bedrijf werken. Zij baseren zich veelal op de vooroordelendie bestaan over familiebedrijven. Gekwalificeerde buiten-staanders verwachten dat uiteindelijk nepotisme de boven-toon voert in familiebedrijven en dat ze daardoor geeneerlijke kans zullen krijgen. Ze denken dat ze niet inaanmerking komen voor (mede-)eigendom en dat strategi-sche posities ook slechts zelden voor hen zijn weggelegd.Ten slotte vrezen zij dat hun salaris lager ligt dan bij niet-familiebedrijven en dat hun beslissingen kunnen wordenteruggedraaid door familieleden.

Betreffende de aandacht voor het aannemen van familiele-den wordt veelal gedacht aan de opvolgingskwestie infamiliebedrijven. Er wordt minder gesproken over hetaannemen van familieleden in het familiebedrijf voorandere functies dan in het management. Toch verdient ookdit de aandacht. In principe zouden bij het aannemen,bevorderen en ontslaan van familieleden geen anderecriteria moeten gelden dan voor niet-familieleden. De erva-ring leert dat bij deze beslissingen het familiebelang somszwaarder weegt dan het bedrijfsbelang (u Figuur 22). Dit hoeftgeen al te groot probleem te zijn als er voor gezorgd wordtdat ook voor familieleden een beleid bestaat met betrek-king tot instroom, doorstroom en uitstroom.

Bij de doorstroom in familiebedrijven blijkt dat zij mindervaak een effectief beoordelingssysteem hebben vergele-ken met niet-familiebedrijven. Als voorbeeld kan gesteld

34

Bivalentie 3 6 Personeelsbeleid

Bivalentie 3

Personeelsbeleid

Ondernemer: ‘Een ondernemer is héél iets anders dan een manager. Ik heb een hele goeie. Het is heel opvallend, hij schrijft alles op, in systemen. Ik heb wel blunders gemaakt, een miljoen verloren. Ik had gelukkig wel het inzicht dat er iemand bij moest komen’.

worden dat bij 15% van de familiebedrijven het salarisni-veau van de familieleden niet conform de tarieven in demarkt is. Voorts blijkt dat er beperkte doorgroeimogelijkhe-den voor top-personeel bestaan door het lang aanblijvenvan de (familie-)leiding of door het reserveren vanbepaalde functies voor familieleden. Tevens krijgen dewerknemers minder kansen om daadwerkelijk op manage-mentniveau betrokken te raken, doordat veel directeurenmoeite hebben met delegeren. Uiteindelijk kan dit resulte-ren in een uitstroom van belangrijke werknemers die nietof nauwelijks een toekomstperspectief voor zichzelf binnenhet bedrijf zien.

Ondanks deze beperkingen in het personeelsbeleid vanfamiliebedrijven blijkt dat de meeste familiebedrijven

goed in staat zijn om hun personeel vast te houden. Denegatieve consequenties van de uitstroom van personeelblijven dan ook beperkt. De unieke sfeer en de bindingmet de familie geeft velen het gevoel dat zij weten met wieen voor wie ze werken. Uiteindelijk blijkt dan ook dat fami-liebedrijven goede werkgevers zijn die niet alleen verant-woordelijk zijn voor een groot gedeelte van de werkgele-genheid in Nederland, maar ook in tijden van recessie allesop alles zetten om de continuïteit van deze werkgelegen-heid in hun bedrijf te garanderen.

Eén probleem van uitstroom is echter uniek voor het fami-liebedrijf, namelijk die van de opvolging van de directeur.Het volgende deel is geheel gewijd aan de opvolgingspro-blematiek binnen het familiebedrijf. 6

35

Bivalentie 3 6 Personeelsbeleid

51

23

0

10

20

30

40

50

60

70

90

100

80

4

79

15

60

16

62

87

2

(Zee

r) m

ee e

ens

Familieleden hebben altijd

werkervaring elders voordat

zij bij het bedrijf komen

Het verschaffen van werk aan familie-

leden is één van de hoofddoel-

stellingen van het bedrijf

Bij het delegeren van verantwoordelijk-

heden is het lid zijn van de familie

een belangrijk voordeel

Bij het aanstellen van een nieuwe manager

is het lid zijn van de familie een

belangrijk voordeel

Familieleden worden alleen aan-

gesteld als hun vaardigheden en

ervaring passen bij een bepaalde

vacature in het bedrijf

(Zee

r) m

ee o

neen

s

Figuur 22 ! Werkgelegenheid voor familieleden in familiebedrijvenBron: Flören (1993 en 1994) Noot: Minimaal 10 werknemers

%

Indicator

EEén van de meest kritische fasen voor de continuïteit vanfamiliebedrijven is de opvolging van de directeur. Opvol-ging is een onderwerp waar veel over wordt geschreven endat zeker bij mislukking de publiciteit weet te halen. Dezeaandacht is begrijpelijk, want naast de veelal smeuïge fami-lievetes, betekent een mislukte opvolging veelal hetverlies van werkgelegenheid. De risico’s van mislukteopvolgingsprocessen mogen niet worden onderschat.Onderzoek van de Europese Commissie wijst uit dat tenminste 10% van alle faillissementen van Europese bedrij-ven wordt veroorzaakt door een slechte of totaal afwezigeplanning van de opvolging. Slechte opvolgingsplanning ishiermee de op één na belangrijkste reden voor faillisse-ment in Europa. Ook de OECD geeft aan dat de belangrijk-ste beperkingen voor groei op de lange termijn voorNederlandse bedrijven worden veroorzaakt door óf eengebrek aan vraag naar hun producten of diensten, óf doorproblemen bij opvolging in leiding.

Er bestaan nogal verschillende schattingen over het aantalte verwachten opvolgingen dit decennium in Nederland.Volgens het NIPO verwachten ongeveer 90.000 directeuren-eigenaar tussen nu en vijf jaar te stoppen met het bedrijf of het bedrijf over te dragen. Deze schatting lijkt wel heelerg hoog, maar het is waarschijnlijk dat dit decennium minimaal 100.000 bedrijven een andere directeur krijgen.Er is namelijk sprake van een opvolgingsgolf in familiebe-drijven. Redenen vormen de vergrijzing van ondernemendNederland, de wens om op jongere leeftijd het onderne-merschap te beëindigen en de overdracht van de baby-

boom-bedrijven uit de jaren vijftig en zestig van de vorigeeeuw.

Voor het regelen van de opvolging heeft de directeur eenaantal opties, waarvan de belangrijkste zijn: familie-opvol-ging en (gedeeltelijke) verkoop. In u Figuur 23 staan de resul-taten gepresenteerd van een onderzoek van Flören naar depopulariteit van de diverse alternatieven. Andere onder-zoeken geven enige procentuele afwijkingen van dezegegevens aan. Thomassen stelt dat de rangorde van opvol-gingsalternatieven in ieder geval gelijk is, namelijk kinde-ren, verkoop aan derden, verkoop aan medewerkers enoverdracht aan andere familieleden. De grote voorkeurvoor een familielid als opvolger is helemaal aanzienlijk inde agrarische sector, waar 96% de voorkeur heeft voor eenfamilielid.

Niet altijd heeft de vorige directeur de mogelijkheid om deopvolging zorgvuldig te plannen en voor te bereiden. Hetis mogelijk dat de directeur wordt geconfronteerd met deOASE (u Figuur 24). Alle elementen uit de OASE hebben zowelinvloed op het bedrijf als op de familie. Veel ondernemerswillen niet graag over de OASE nadenken, maar uit onder-zoek blijkt dat 18% van de ondernemers niet vrijwillig isgestopt met werken. Verontrustend hierbij is de statistiekdat van de directeuren die voor hun 60e zijn opgevolgd,ruim 40% hiertoe is gedwongen door overlijden of eenslechte gezondheid. Opmerkelijk is het gegeven dat onder-nemers van familiebedrijven vijf maal vaker vanwege deOASE het bedrijf voortijdig verlaten dan niet-familiebedrijf-

36

Bivalentie 4 6 Opvolging (1)

Bivalentie 4

Opvolging (1)

Opvolger: ‘Mijn vader heeft het bedrijf groot gemaakt en ook weer bijna te gronde gericht, enkel en alleen omdat hij geen afscheid wilde nemen’.

ondernemers. Ondernemers en hun familiebedrijven zullendan ook door middel van bijvoorbeeld het overdenken enopstellen van een noodplan voorbereid moeten zijn op demogelijke gevolgen van de OASE. Anders lopen de conti-nuïteit van het bedrijf en de harmonie binnen de familiegevaar.

Directeuren die niet geconfronteerd worden met de OASEzouden hun opvolging zorgvuldig kunnen en moeten plan-nen. De gemiddelde leeftijd waarop de ondernemer deleiding overdraagt is 62 jaar, maar 32% van de ondernemersdraagt de leiding van het familiebedrijf pas na zijn 65e over.

Na al die jaren vol energie werken aan de opbouw van hetfamiliebedrijf rest hen de belangrijke taak om de conti -nuïteit van het bedrijf te garanderen door de opvolgingzorgvuldig te regelen. Toch blijkt dat slechts 29% van allefamiliebedrijven de opvolging heeft geregeld (u Figuur 25).Opvallend hierbij is dat nagenoeg dezelfde percentagesgelden voor familiebedrijven met meer dan 100 werkne-mers. Ook uit u Figuur 26 blijkt dat veel familiebedrijven deopvolging slecht hebben geregeld. Slechts weinig bedrij-ven hebben een opvolgingsplan op papier gesteld, terwijlbij bijna de helft van de familiebedrijven de datum vanopvolging een jaar voor die tijd niet bekend is. 6

37

Bivalentie 4 6 Opvolging (1)

0

1020

3040

50

60

10

Liquideren

52

Geheel of gedeeltelijk

verkopen

15

Niet-familielid

7

Interim-manager

6

Overig familielid

10

56

Kind

%

Alternatief

Figuur 23 ! Opvolgingsalternatieven bij familiebedrijvenBron: Flören (1997) Noot: Meerdere antwoorden mogelijk

Figuur 24 ! De OASE van het familiebedrijfBron: Flören (1997)

! Overlijden! Arbeidsongeschiktheid! Stoppen met werken! Echtscheiding

47%47%

24%24%

29%

Figuur 25 ! Het regelen van de opvolging in familiebedrijvenBron: Flören (1993 en 1994) Noot: Minimaal 10 werknemers

Figuur 25 ! Het regelen van de opvolging in familiebedrijvenBron: Flören (1993 en 1994) Noot: Minimaal 10 werknemers

Opvolging helemaalgeregeld

Opvolging helemaalgeregeld

Helemaal nietsgeregeld

Helemaal nietsgeregeld

Slechts iets geregeld

0

20

40

60

100

80 39 40

De directeur had nagedacht

hoe deze de nieuw verkregen

tijd kon besteden

55

32

De directeur heeft ook daadwerkelijk

afscheid genomen op de vastgestelde datum

49 45

De datum van afscheid van de vorige directeur

stond minstens een jaar van tevoren vast

60

13

81

De vorige directie had een op schrift

opgesteld opvolgingsplan

20

36

58Me

e ee

ns

De directeur is minstens vijf jaar

voor de opvolging begonnen met

het plannen van de opvolging

Mee

onee

ns%

Voorbereiding

Figuur 26 ! Voorbereiding van het opvolgingsproces in familiebedrijvenBron: Flören (1997)

DDe belangrijkste reden dat directeuren van familiebedrij-ven hun opvolging niet regelen, ligt op het emotionelevlak. Rationeel weet de directeur best dat het verstandig ishet opvolgingsproces te plannen, maar emoties spelen eenbelangrijke rol bij uitstel van de opvolgingsplanning. Lans-berg geeft onder meer de volgende redenen die meespe-len voor een directeur van een familiebedrijf bij het uitstel-len van zijn opvolgingsplanning:6 Angst voor de dood; veel mensen hebben moeite met hetaccepteren van hun sterfelijkheid en dat geldt in hetbijzonder voor ondernemers.6 Tegenzin om afstand te doen van controle en macht; de eigenaaris gewend de leiding te hebben over het bedrijf en het isdaarom niet verwonderlijk dat het opgeven van eenmachtspositie grote weerstand oproept bij die eigenaren.6 Verlies van identiteit; de gedachte afstand te moeten doenvan het bedrijf kan dus door de eigenaar worden ervarenals een verlies van die identiteit.6 Vooringenomenheid ten aanzien van planning; eigenaren zijneerder doeners dan planners. Ze steken hun energie in dedagelijkse activiteiten en ervaren planning als bureaucra-tisch en remmend.6 Het niet kunnen kiezen tussen kinderen; ondernemers vindenhet onacceptabel één van hun kinderen een voorkeursbe-handeling te geven ten koste van anderen.6 Angst voor pensionering; het idee dat ze hun dagelijkseactiviteiten moeten inwisselen voor de leegte van depensionering, is voor ondernemers niets minder dan eenregelrechte ramp. De angst bestaat om na de pensioneringin een zwart gat te geraken.

6 Jaloezie en rivaliteit; veel ondernemers ontwikkelen eenoverdreven opvatting over hun eigen belangrijkheid als zehun opvolging moeten regelen.

Uiteraard wegen niet al deze emoties bij alle directeurenvan familiebedrijven even zwaar. Echter bij in totaal 62%van alle familiebedrijven resulteert één of meer van deze emoties in het uitstellen van de opvolgingsplanning (u Figuur 27).

Dit uitstel van opvolgingsplanning betekent dat potentiëleopvolgers niet weten waar ze aan toe zijn en niet wordenvoorbereid op de moeilijke en verantwoordelijke taak. Voor44% van de opvolgers was het niet van tevoren duidelijkbekend hoe de opvolging zou verlopen. Voor hen is deopvolging veel eerder een gebeurtenis dan een geplandproces geweest. Kinderen van ouders met een bedrijf, dieook ondernemer willen worden, hebben een moeilijkekeuze. Moeten ze met beperkte middelen proberen omzelfstandig een eigen bedrijf op te zetten of kunnen zebeter het bedrijf van hun ouders overnemen? Aan beideopties kleven risico’s. De risico’s van het opzetten van eennieuw bedrijf zijn bekend. Maar ook het toetreden tot hetfamiliebedrijf is risicovol. Een aantal potentiële opvolgerstwijfelt dan ook, hetgeen blijkt uit u Figuur 28. In totaal heeft45% van de opvolgers twijfels en angsten gehad over al danniet opvolgen. Positief is echter dat, nadat de opvolgersuiteindelijk het familiebedrijf hebben overgenomen, 65%van hen het bedrijf professionaliseert na het vertrek van dedirecteur. 6

38

Bivalentie 4 6 Opvolging (2)

Bivalentie 4

Opvolging (2)

Opvolger: ‘Als opvolger kan je het nooit goed doen. Gaat het mis, dan is het jouw fout. Gaat het goed, dan heb je dat te danken aan je vader’.

39

Bivalentie 4 6 Opvolging (2)

Figuur 27 ! Redenen voor directeuren voor uitstel opvolging volgens de opvolgerBron: Flören (1997)

ur 27 ! Redenen voor directeFlören (1997)

30

49

0

10

20

30

40

50

60

70

44

29

54

38

54

17

65

13

66

Angst voor de dood

Tegenzin om afstand te doen

van controle en macht

Verlies van identiteit

Vooringenomenheid ten

aanzien van planning

Het niet kunnen kiezen

tussen kinderen

Angst voor pensionering

Jaloezie en rivaliteitMee

onee

nsMe

e ee

ns38

39

12

%

Reden

12

76

0

10

20

30

40

50

60

70

80

7

78

15

64

14

71

18

52

73

17

Mee e

ens

Ik vond het moeilijk om te besluiten

om de leiding van het

bedrijf over te nemen

Ik was bang dat ik altijd in de schaduw

van mijn voorganger zou blijven

Ik twijfelde of ik aan de verwachtingen

van mijn voorganger kon voldoen

Ik twijfelde of het personeel mij zou accepteren

Ik twijfelde of ik goede werkrelaties metfamilieleden kon creëren

Ik vreesde dat als het slecht ging met

het bedrijf ik de schuld zou krijgen,

terwijl de eer naar de vorige directeur

zou gaan als het goed ging

met het bedrijf

Mee

onee

nsFiguur 28 ! Twijfels bij opvolgers in familiebedrijvenBron: Flören (1997)

%

Stelling

HHet belang van communicatie kan niet vaak genoeg wordenbenadrukt. Voor de motivatie van de werknemers is hetdaadwerkelijk geïnformeerd worden over en betrokkenworden bij de strategische intenties van het bedrijf vanessentieel belang. Toch blijkt communicatie voor veelondernemers uiterst lastig te zijn, terwijl velen er weinigaandacht aan besteden. Communicatie met medewerkers is niet het enige probleem, ook bestaat er een gebrekkigecommunicatie tussen familieleden onderling, met externen,waaronder financiers, en ontstaan er problemen bij hetbetrekken en informeren van niet-familieleden in hettopmanagement. Verder doen veel familiebedrijvengeheimzinnig over hun activiteiten en (financiële) resulta-ten. Van veel bedrijven is nauwelijks bekend dat het eenfamiliebedrijf is en welke familie er achter het bedrijf zit.De directeur zal zich moeten realiseren dat veel informatiedie voor hem vanzelfsprekend is nog lang niet altijd isdoorgedrongen tot het personeel.

Communicatie in familiebedrijven is dikwijls gebrekkig enverwarrend. Enerzijds heeft dit te maken met de ‘natuurlij-ke’ neiging van de directeur-eigenaar tot alleenheerschap-pij. Anderzijds ontstaat miscommunicatie doordat samen-werkende familieleden hun familierol, bedrijfsrol, eigen-domsrol en persoonlijke rol met elkaar verwarren. Detypische conflicten in de communicatie bij familiebedrijvenontstaan doordat men niet goed begrijpt of accepteertvanuit welke van deze vier rollen de ander op een bepaaldmoment spreekt of luistert. Van de familierol die zij spelenzijn zij zich dikwijls niet eens bewust, omdat deze zo diep

is ingesleten. Het doorbreken van die rol, wat nodig kanzijn voor een zakelijke communicatie in het bedrijf, brengtsterke emoties met zich mee. Dit geldt met name voormeewerkende kinderen tegenover de directeur.

Er bestaan binnen veel familiebedrijven een aantal taboe-onderwerpen, waarover niet wordt gesproken. Hierbij kangedacht worden aan de mogelijkheid tot verkoop van hetbedrijf, het alom bekende disfunctioneren van een fami-lielid of het gebrek aan salarisverschillen tussen familiele-den. Omdat deze veelal fundamentele kwesties nietbespreekbaar zijn, neemt het risico van conflicten snel toemet name als zowel bedrijfsbelangen als familiebelangeneen rol spelen.

Bovendien kan de geheimzinnige managementstijl van veeleigenaren de communicatie verder remmen. De oorzakenvoor deze behoefte aan geheimzinnigheid zijn moeilijk teontrafelen: sommige eigenaren zeggen dat ze zich schuldigvoelen vanwege het vergaren van een onevenredigehoeveelheid rijkdom in vergelijking met hun werknemers;bij anderen heeft het te maken met hun buitensporigebehoefte aan controle die, althans voor een gedeelte, kanworden behouden door de informatie drastisch te rantsoe-neren. Toch is het veelal de eigenaar zelf die het meest lijdtonder deze geheimzinnigheid. In plaats van de bedrijfspro-blemen die voortvloeien uit de familieverhoudingen tedelen met zijn familie, draagt hij de last alleen, terwijl eenvoedingsbodem wordt gecreëerd voor geruchten en specu-laties, en de frustraties en spanningen zich ophopen.

40

Bivalentie 5 6 Communicatie

Bivalentie 5

Communicatie

Ondernemer: ‘Wij kennen elkaar zo goed. Aan een half woord hebben wij genoeg. Zo kun je pas echt efficiënt werken.’

Directe en open communicatie tussen familieleden isessentieel bij het in stand houden van de goede familie-verhoudingen. Toch blijkt dat mensen in familiebedrijvendoorgaans afkerig zijn van het idee diep op familiezaken en-problemen in te gaan. Ook het plannen van het erfgoed iszo’n taboe-onderwerp, terwijl communicatie tussen familie-leden hierbij juist van groot belang is. Toch heeft meer dan

de helft van de directeuren van familiebedrijven dit nogniet met de partner besproken en slechts 12% met dekinderen (u Figuur 29). Voorts blijkt dat één van de onder -delen van de OASE, namelijk de angst voor overlijden enhet bespreekbaar maken hiervan, voor bijna een derde van alle directeuren een belangrijke reden is om de opvol-gingsplanning uit te stellen. 6

41

Bivalentie 5 6 Communicatie

63

0

10

20

30

40

50

60

70

41

12 8 6

17

Adviseur

Echtgenoot

Kinderen

Overige directeuren

Commissarissen

Niemand

Figuur 29 ! Personen waarmee de directeur over vermogensplanning en erfgoed heeft gesprokenBron: Flören (1998b)

%

Gespreks-partner

VVoor familiebedrijven is het essentieel dat er een balanswordt gevonden tussen de belangen van het bedrijf en dievan de familie. Een heldere en eenduidige afbakeningtussen de besluiten die door de familie moeten wordengenomen en die door de leiding dienen te worden geno-men, is zeer gewenst. Een heldere stelregel lijkt: de familiebeslist over familiezaken en het management beslist overbedrijfszaken. Hierbij wordt echter voorbijgegaan aan hetspecifieke karakter van het familiebedrijf. In familiebedrij-ven zijn sommige beslissingen zowel relevant voor de fami-lie als voor het bedrijf. Sterker nog: ze kunnen het welzijnvan beide bepalen.

Omdat de grenzen tussen bedrijfs- en familiebelangen nietaltijd helder zijn, kan het ontbreken van een balans tussenfamilie en bedrijf een belangrijke barrière voor het familie-bedrijf zijn. Familieconflicten kunnen bijvoorbeeld door-werken binnen het bedrijf. Tevens kunnen de financiëlebehoeften van de familie een beslag leggen op de midde-len van het bedrijf. Ook is het mogelijk dat bedrijfsmatigebesluiten nadelige gevolgen hebben voor (enkele) familie-leden - denk aan een vermindering van het dividend bijinvesteringsbeslissingen voor niet in het bedrijf werkendefamilieleden met aandelen. Veelal zal een onevenwichtigeof afwezige balans tussen het bedrijf en de familie leidentot conflicten. Uit onderzoek van Flören blijkt dat bij meerdan 80% van alle familiebedrijven er wel eens spanningenontstaan tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen (u Figuur 30). De belangrijkste oorzaak hiervan is dat familie -leden nauwelijks meer tijd hebben voor elkaar.

Het gevaar bestaat bij familiebedrijven dat deze conflictenzich afspelen binnen één persoon - de directeur. Dezedirecteur krijgt dan te maken met rolconflicten en eengevoel van dubbelzinnigheid. Een bekend voorbeeld is hetisolement waarin een directeur/vader terechtkomt als hijeen niet-functionerende zoon zou moeten ontslaan. Eenander, vooral bij agrarische familiebedrijven veelvoorko-mend, voorbeeld is als er meer dan één kind het bedrijf wilvoortzetten en het bedrijf niet meer dan één gezin vaninkomsten kan voorzien. Andere belangrijke conflicten voorfamiliebedrijven zijn conflicten tussen de huidige onderne-mer en de aankomende generatie, conflicten tussen broersen/of zussen uit de aankomende generatie en conflictentussen aandeelhoudende familieleden die al dan niet inhet bedrijf werken. Indien het voor een directeur onmoge-lijk wordt om te gaan met deze rolconflicten kan zijn isole-ment versterkt worden. Het gevaar bestaat dat de directeuringrijpende besluiten uit de weg gaat uit angst voor familie-conflicten. Het behouden van de harmonie binnen de fami-lie heeft namelijk hoge prioriteit bij familiebedrijven.

Voor een bedrijf zijn conflicten in zekere mate nodig omscherp te blijven, om zich te ontwikkelen. Spanningenhoeven niet koste wat kost te worden vermeden en conflic-ten hoeven niet altijd meteen uit de weg te wordengeruimd. Waar het om draait is dat hierbij de ‘ban van desamenwerking’ niet wordt doorbroken, dat familieledenuiteindelijk de loyaliteit die zij voor elkaar en voor hetbedrijf voelen, laten overheersen boven de persoonlijkeemoties.

42

Bivalentie 6 6 Balans tussen bedrijf en familie

Bivalentie 6

Balans tussen bedrijf en familie

Ondernemer: ‘Als vader moet je gewoon keihard tegen je eigen kinderen kunnen zeggen dat ze niet deugen voor het bedrijf. Anders deug je zelf niet als directeur van het bedrijf.’

Volgens de directeuren van familiebedrijven hebben be -drijfsdoelstellingen prioriteit boven de familiedoelstellin-

gen ten tijde van een conflict. Echter bij opvolgingsbeslis -singen speelt de familie een veel grotere rol (u Figuur 31). 6

43

Bivalentie 6 6 Balans tussen bedrijf en familie

Figuur 30 ! Meest voorkomende spanningen tussen bedrijfs- en familiebelangen in het familiebedrijfBron: Flören (1995) Noot: meerdere antwoorden mogelijk

ur 30 ! Meest voorkomende sFlören (1995) Noot: meerdere antwoorde

45

0

10

20

30

40

50

23 1818

17 14

Partners hebben geen

tijd voor elkaar

Problemen binnen het bedrijf

leiden tot spanningen

binnen de familie

Problemen binnen het bedrijf

leiden tot spanningen

binnen het gezin

Door drukte in het bedrijf kan

het gezin niet op vakantie

Spanningen met betrekking

tot de opvolging

Meningsverschillen tussen

partner en kinderen

%

Spanningen

Figuur 31 ! Invloed van familiebelangen op bedrijfsbeslissingenBron: Flören (1993 en 1994)

ur 31 ! Invloed van familiebeFlören (1993 en 19994)94)

63

16

0

10

20

30

40

50

60

70

37

64

Plannen met betrekking tot

opvolging worden besproken

binnen de familie

Plannen voor opvolging worden

goedgekeurd door alle familieleden

In geval van conflictsituaties

hebben familiedoelstellingen

een hogere prioriteit dan

bedrijfsdoelstellingen

(Zee

r) m

ee o

neen

s

(Zee

r) m

ee e

ens

38

14

%

Stelling

IIn familiebedrijven kunnen de bedrijfsbelangen en defamiliebelangen ook conflicteren als het de financiënbetreft. Familie-aandeelhouders kunnen een voorkeurhebben voor een hoge dividenduitkering, terwijl de leidingmeer geld wil aanwenden voor investeringen. De solvabili-teit van familiebedrijven is zeer hoog. Ruim de helft vanalle familiebedrijven heeft een solvabiliteit van meer dan40%. Bij 17% van de familiebedrijven wordt het bedrijfsver-mogen vrijwel geheel gefinancierd vanuit de winstreserve-ringen, terwijl geen vreemd vermogen meer noodzakelijkis. Alhoewel vanuit het bedrijfsbelang bezien het rende-ment van het gebruik van vreemd vermogen aantrekkelijkkan zijn, kiezen veel familiebedrijven redenerend vanuithet familie- en aandeelhoudersperspectief toch voor hetbuitensluiten van externe financiers.

Familiebedrijven hechten veel meer belang aan financiëleonafhankelijkheid dan niet-familiebedrijven. Niet alleen iseen aantal onwelwillend om gebruik te maken van vreemdvermogen, ook bestaan er bij veel bedrijven bezwaren metbetrekking tot het aantrekken van kapitaal als dit betekentdat het aandelenbezit zal verwateren. Hierdoor ontstaateen door de familiebedrijven zelf gecreëerd kapitaaltekort,hetgeen een belangrijke rem op de ontwikkeling van hetbedrijf kan zijn. Het kapitaal kan dan namelijk te beperktzijn om zowel te voorzien in de behoeften van de familieals in die voor groei-investeringen.

De laatste jaren richten (fiscale) adviseurs zich in toene-mende mate op estate planning en (personal) financialplanning voor directeuren-grootaandeelhouders van fami-liebedrijven. Minimalisatie van belastingbetaling is hierbijmeestal het belangrijkste doel. Velen houden echter geenof onvoldoende rekening met de specifieke karakteristie-ken van familiebedrijven en hun ondernemende families.Specifiek voor familiebedrijven heeft BDO Accountants &Adviseurs erfgoedstrategie geïntroduceerd. De drie uit -gangspunten zijn: behouden van de continuïteit van hetbedrijf, voorzien in de behoeften van de familie en hetbeheren van liquiditeiten.

Bijna alle directeuren van familiebedrijven zien erfgoed-strategie als hun verantwoordelijkheid, maar ten minste45% vindt dat ze er te weinig aandacht aan besteden (u Figuur 32). Uit u Figuur 33 blijkt dat meer dan 62% van de direc-teuren van familiebedrijven vindt dat goede familieverhou-dingen een belangrijke overweging zijn bij het plannen vanhun erfgoed en dat goede familieverhoudingen voor direc-teuren van familiebedrijven belangrijker zijn dan belasting-besparing. Ondernemers zijn echter sterk verdeeld of zij aldan niet bereid zijn om, ondanks de fiscale voordelen, bijleven vermogensoverdracht te doen (u Figuur 34). Belangrijkeoverwegingen hierbij zijn dat zij het zelf veel te goedkunnen gebruiken (26%) en dat de kinderen eerst zelf dewaarde van geld moeten leren kennen (66%). 6

44

Bivalentie 7 6 Financiën

Bivalentie 7

Financiën

Ondernemer: ‘In onze bedrijfstak heb je langetermijninvesteringen nodig. Dat kan alleen maar als familiebedrijf.’

45

Bivalentie 7 6 Financiën

94

2

0

10

20

30

40

50

60

70

90

100

80

1

45

33

4139

46

2221

45

Mee

eens

Mee

onee

ns

98

%

Stelling

Figuur 32 ! Financiën en het familiebedrijfBron: Flören (1998b)

Het is mijn verantwoordelijkheid om te voorkomen

dat het bedrijf in financiële problemen raakt

als ik (onverwachts) kom te overlijden

Het is mijn verantwoordelijkheid om te voorkomen dat

mijn familie in financiële problemen raakt als ik

(onverwachts) kom te overlijden

Ik zou eigenlijk meer aandacht moeten besteden aan

het voorkomen van financiële problemen bij

het bedrijf als ik kom te overlijden

Ik zou eigenlijk meer aandacht moeten besteden

aan het voorkomen van financiële problemen

bij mijn familie als ik kom te overlijden

Ik zou meer aandacht moeten besteden aan

het plannen van mijn erfgoed

Ik zou meer aandacht willen

besteden aan het plannen

van mijn erfgoed

Figuur 33 ! Belang belastingbesparing en familieverhoudingBron: Flören (1998b)

Figuur 33 ! Belang bBronon: FlFlörennöre (19 (1 98b)

0

10

20

30

40

Fam

iliev

erho

udin

gBe

last

ingb

espa

ring

95

10

3

3230

3133

19

30

Indicator

%

OnbelangrijkTotaal

onbelangrijk

NeutraalBelangrijk

Zeerbelangrijk

Eens

12%

45%

38%

Oneens

70%

24%

39%

Figuur 34 ! Overdracht vermogen door de directeurBron: Flören (1998b)

Stelling

! Ik heb reeds belangrijke vermogensbestanddelen overgedragen aan de kinderen! Ik vind dat mijn vermogen grotendeels bij leven moet overgaan naar de (aanstaande) erfgenamen! Ik vind dat mijn vermogen pas grotendeels na mijn overlijden moet overgaan naar de (aanstaande) erfgenamen

BBij ondernemers richt de aandacht voor opvolging in fami-liebedrijven zich voornamelijk op opvolging in leiding,terwijl bij accountants, fiscalisten en bankiers de aandachtvoor opvolging zich al snel beperkt tot de opvolging ineigendom. Het is echter van belang om beide terreinen incombinatie te beschouwen. In het hoofdstuk over opvol-ging werd reeds nader ingegaan op de opvolging in leiding.In dit hoofdstuk worden enkele aspecten van opvolging ineigendom behandeld. Bij veel familiebedrijven is sprakevan een gebrekkige professionalisering op het vlak van deeigendom. Slechts 40% van de directeuren van familiebe-drijven zal alle aandelen van het bedrijf gelijktijdig met deopvolging in leiding overdragen. Door dit aandelenbezit zaldus ook nog na de opvolging in leiding rekening dienen teworden gehouden met de wensen van de overdrager.

Overdracht van de eigendom van het familiebedrijf aan devolgende generatie vereist een zorgvuldige en gedetail-leerde planning. Een gedegen voorbereiding is ook nood-zakelijk om de overdracht te verwezenlijken zonder ruziebinnen de familie te veroorzaken. Het proces is emotioneelgeladen en kan tot gevolg hebben dat ouders en kinderenin conflict raken, of dat broers en/of zusters tegen elkaarworden opgezet. Voorts is een zorgvuldige planning vereistom flinke belastingaanslagen te vermijden.

Bij een kwart van de familiebedrijven is de overnameprijsvan de aandelen op maximaal 75% van de reële waarde vanhet bedrijf gewaardeerd (u Figuur 35). Bij agrarische familiebe-drijven wordt zelfs 98% van alle familiebedrijven tegen een

lagere waarde dan de reële waarde aan kinderen verkocht.De gemiddelde overnameprijs die de opvolger in de agra-rische sector heeft moeten betalen, bedraagt 50% van deprijs die een niet-familielid zou hebben moeten betalen.Bij niet-agrarische familiebedrijven is dit bijna 90% van dereële prijs. Een belangrijk voordeel van deze lagere waar-dering is dat het voor de nieuwe generatie gemakkelijker isom het bedrijf over te nemen. Hierbij dient echter welrekening te worden gehouden met het oordeel dat deBelastingdienst over deze waardering geeft. Een nadeelvan deze lagere waardering is dat de eerlijke behandelingvan de overige kinderen die geen aandelen krijgen in hetnauw kan komen. Indien de nieuwe directeur het familiebe-drijf voor een milde prijs kan overnemen en de overigekinderen worden niet gecompenseerd, dan worden de laat-sten ongelijk behandeld. Bij een meerderheid van allefamiliebedrijven worden de overige kinderen echter nietgecompenseerd, terwijl bij een kwart de kinderen gecom-penseerd worden door overdracht van overige vermogens-bestanddelen en nog bijna een vijfde van de directeurenschenkingen doet aan de overige kinderen. Veel directeu-ren blijken zich er niet van bewust te zijn, dat zij bij over-dracht van de onderneming tegen een lagere waarde éénvan de kinderen een vermogen schenken zonder deoverige kinderen hiervoor te compenseren. Dit kan (in detoekomst) leiden tot familieconflicten, terwijl 64% van dedirecteuren stelt dat bij het plannen van hun erfgoedgoede familieverhoudingen hun belangrijkste overweging is(u Figuur 36).

46

Bivalentie 8 6 Eigendom

Bivalentie 8

Eigendom

F. van Seumeren: ‘Het belangrijkste is dat het bedrijf binnen de familie blijft’. (FamilieBedrijf, november 2001)

Het is een misvatting te denken dat een familiebedrijf zijnfamiliekarakter kan behouden alleen door de eigendomvolledig in de familie te behouden. Indien het afstanddoen van een gedeelte van het aandelenkapitaal noodza-kelijk is voor bijvoorbeeld groeifinanciering, dan dientdeze optie nadrukkelijk te worden overwogen. Zowel infor-mele investeerders als sommige participatiemaatschap-pijen zijn bereid tot deze vorm van investering, zonderafbreuk te doen aan de kracht van het familiebedrijf. Hier-voor is het essentieel dat familiebedrijven de bestaandevooroordelen tegen samenwerking in eigendom metderden snel vergeten. Zo niet dan lopen snelgroeiendefamiliebedrijven het gevaar dat zij ten onder gaan aan een

combinatie van hun eigen succes en hun halsstarrige weige-ring om extern kapitaal aan te trekken.

Hetzelfde geldt voor de rol van de aandeelhouders bij debesluitvorming tot internationalisatie. Bij een derde van deniet-exporterende familiebedrijven blijkt dat samenwer-king met andere bedrijven wordt bemoeilijkt omdat deaandeelhouders graag 100% controle willen houden. Hier-mee zetten de aandeelhouders van de niet-exporterendefamiliebedrijven hun eigen bedrijf buiten spel. Door vast tehouden aan het principe dat het aandelenbezit volledigeigendom moet zijn van de familie kunnen plannen totinternationalisatie moeilijker doorgang vinden. 6

47

Bivalentie 8 6 Eigendom

Bepaalde waarde t.o.v. reële waarde

! 0 - 25%

! 26 - 50% ! 51 - 75%

! 76 - 99%

! 100%

! 101 - 125%

! Meer dan 125%

Niet-agrarisch

8%

5%

13%

11%

49%

5%

9%

Agrarisch

12%

50%

30%

6%

2%

0%

0%

Figuur 35 ! Overdrachtswaarde ten opzichte van de reële waarde van de aandelen bij agrarische en niet-agrarische familiebedrijvenBron: Flören (1997 en 2002)

Figuur 36 ! Opvolging in eigendom bij familiebedrijvenBron: Flören (1998b)

Stelling

! Op het moment dat ik de leiding overdraag, zal ik alle aandelen verkopen! Ik zal niet voor mijn dood afstand doen van de aandelen van het bedrijf! Ik wil dat mijn kinderen allen een even groot gedeelte van mijn totale vermogen krijgen! Ook niet in het familiebedrijf werkende kinderen zullen aandelen/certificaten krijgen van het bedrijf! Eén of meer kinderen die in het bedrijf gaan werken, mogen bepaalde voordelen krijgen t.o.v. andere kinderen (bijv. om de financiering te verlichten)! Bij het plannen van mijn erfgoed zijn goede familieverhoudingen mijn belangrijkste overweging

Eens

40%

9%

87%

40%

46%

64%

Oneens

29%

69%

5%

37%

22%

9%

CCommissarissen kunnen een nieuwe dimensie van ervaring,objectiviteit en openhartigheid introduceren die meestalniet aanwezig is onder familieleden of werknemers. Uit deonderzoeken van Flören blijkt dat onder de 5000 grootstebedrijven 62% van de familiebedrijven gebruik maakt vancommissarissen. In het midden- en kleinbedrijf komencommissarissen slechts bij 19% van de familiebedrijvenvoor (u Figuur 37). Voorts heeft de helft van alle familiebedrij-ven met commissarissen uitsluitend familieleden alscommissaris. Vooral in het midden- en kleinbedrijf is hetverschil tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijvensubstantieel. Bij veel familiebedrijven ontbreekt momen-teel nog het inzicht dat commissarissen daadwerkelijktoegevoegde waarde voor hun bedrijf en familie kunnenhebben. Uiteraard is het dan wel een vereiste dat deondernemer en zijn familie de commissarissen vollediginzicht geven in alle aspecten van hun familiebedrijf.In 2001 hebben Van Huuksloot en Hijlkema een studiegedaan naar het commissariaat in het familiebedrijf. Hier-onder worden enkele bevindingen weergegeven. De meer-derheid van de familiebedrijven valt niet onder het struc-tuurregime, of zorgt ervoor dat ze daar niet onder vallen.Bij familiebedrijven liggen de macht en zeggenschapduidelijk bij de eigenaren, in casu de familie indien daarhet eigendom ligt. Zij hebben het recht de directie encommissarissen te benoemen en te ontslaan.

In de meeste familiebedrijven oefent de commissaris infeite geen formele macht uit, veeleer is zijn effectiviteit ge -baseerd op persoonlijk gezag. Dit werkt alleen als er vol le -

dig respect en vertrouwen tussen familie en commissarissenbestaat. Gezien de verschillende belangen die in het fami-liebedrijf een rol spelen, wordt de commissaris gedwongenom een verscheidenheid aan rollen te vervullen (u Figuur 38).Ook externe adviseurs kunnen een bijdrage leveren aanhet familiebedrijf. Overigens zijn de directeuren van fami-liebedrijven lang niet altijd tevreden over de kwaliteit vanhun adviseurs. Van de externe adviseurs is de accountanthet meest populair. De accountant is een belangrijkevertrouwenspersoon voor de ondernemer, terwijl veelfinanciers worden beschouwd als noodzakelijk kwaad.

Naast het bedrijfsmatige toezicht op het familiebedrijf doorcommissarissen kan een familie ook zelf toezicht houdenop de relatie tussen de familie en het bedrijf. Een familiekan haar kansen op succes aanzienlijk vergroten door geza-menlijk plannen te maken voor de toekomst, door duide-lijke procedures te ontwikkelen die de relatie met hetbedrijf regelen en door de verantwoordelijkheden van defamilieleden te definiëren. Als de doelstellingen en regelsduidelijk zijn en schriftelijk zijn vastgelegd, wordt de kansop misverstanden tussen familieleden aanzienlijk minder.Met name bij familiebedrijven waar het stadium van hetneven-en-nichten-consortium is bereikt, kunnen dezeafspraken veel conflicten en onduidelijkheden voorkomentussen veelal een groot aantal familieleden. Teneinde totdeze afspraken te komen, kan een grote familie besluitenom een familieraad in te stellen, met vertegenwoordigersuit de gehele familie. Hiermee wordt voorkomen dat devoltallige familie veelvuldig bij elkaar wordt geroepen. 6

48

Bivalentie 9 6 Corporate governance

Bivalentie 9

Corporate governance

Ondernemer: ‘Zonder mijn drie commissarissen had ik het bedrijf allang verkocht’.

49

Bivalentie 9 6 Corporate governance

100

80

60

40

20

0

27

19

Niet

-fam

ilieb

edrij

ven

Fam

ilieb

edrij

ven

64 62

%

Bedrijven

Met 10 tot 100 werknemers

Met meer dan 100 werknemers

Figuur 37 ! Vergelijking aanwezigheid commissaris bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven naar aantal werknemersBron: Flören (1993 en 1994)

Figuur 38 ! Rolvervulling van de commissaris bij het familiebedrijfBron: Van Huuksloot & Hijlkema (2001)

Bedrijfsbelang

Familiebelang

Bedrijfs- en familiebelang

Rationeel (boeiend)

ConflictbemiddelaarGedelegeerd bestuurderInitiatiefnemerAutoriteitAdviseurKlankbordToetserToezichthouderWaakhondContinuïteitbewaker

ConflictbemiddelaarBewakerOndernemingswaardeCuratorRedder

Scheidsrechter

Emotioneel (bindend)

HoederCrisismanagerGids/voorganger/loodsBliksemafleiderNarBewakerMedewerkersbelangCoach

Pater familiasFamiliebinderBroedershoederBruggenbouwerEmotiemanagerVertrouwelingBewaker familiewaarden

RaspoetinWijsgeerBalanceur

Deel 3

GGelet op het belang van het familiebedrijf voor ’s landseconomie dient de overheid het familiebedrijf op zijnminst niet slechter te behandelen dan andere bedrijven.Maar het zou de overheid sieren als het familiebedrijf extramogelijkheden krijgt om binnen de familie voort tebestaan. Was het tot het jaar 2000 onder andere de vermo-gensbelasting die een extra last legde op het familiebe-drijf, vanaf 2001 zijn er andere regels die belemmerendwerken voor (opvolging in) het familiebedrijf. Aan debelemmering door heffing van successierecht is nog steedsniets gedaan.

SuccessierechtBij vererving van aandelen in een familiebedrijf, is

afhankelijk uiteraard van de waarde ervan, een bedrag aansuccessierecht verschuldigd. Dat kan flink oplopen; wehebben immers gezien dat er onder de top 5000 bedrijvenin Nederland heel wat familiebedrijven zijn: 47%. Eén vande kenmerken van een familiebedrijf is dat het vaak meteigen vermogen is gefinancierd (u zie Bivalentie 7: Financiën). Als ersuccessierecht op tafel moet komen, tast dat het eigenvermogen aan. Dat is een onwenselijke situatie. Weliswaarbestaat er indien aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan(minimaal 5 jaren de aandelen houden) een mogelijkheidtot vermindering van de heffing (over 30% van de waardegeen heffing) en uitstel van betaling van de rest (10 jarenuitstel mogelijk), maar er zal toch betaald moeten worden.Bovendien is over het later te betalen bedrag renteverschuldigd. In enkele landen is de wetgever al zovergegaan dat vererving of schenking van aandelen in een

bedrijf geheel of gedeeltelijk is vrijgesteld. Uiteraardgelden er enkele voorwaarden zoals een minimale bezits-periode na verkrijging. Het zou de Nederlandse wetgeversieren als ook hij een vrijstelling invoert.

Terbeschikkingstellingsregeling voor onroerende zakenIn de nieuwe Wet op de inkomstenbelasting 2001 valt

verhuur van onroerende zaken door een natuurlijk persoonnormaliter in box 3 met als gevolg een heffing van 30%inkomstenbelasting over een forfaitair rendement van 4%van de waarde minus de financieringsschuld. De winst bijverkoop blijft onbelast. Algemeen wordt dit als een verbe-tering ten opzichte van vroeger beschouwd. Maar bijaanmerkelijk belangsituaties is dit anders. Een aanmerke-lijk belang is aanwezig als een belastingplichtige al danniet tezamen met zijn partner ten minste 5% van de aande-len van een B.V. of N.V. bezit en bij familiebedrijven isaltijd sprake van zo’n aanmerkelijk belanghouder. Als dezeaandeelhouder een vermogensbestanddeel, bijvoorbeeldzijn pand, ter beschikking stelt aan de B.V., zit dit pandineens in box 1. Het gevolg is dat het normale progressievetarief van toepassing is op de inkomsten minus kosten enlasten. Maar ook, en dat is een belangrijker verschil metheffing in box 3, dat de winst bij verkoop is belast. Als erdaadwerkelijk verkocht wordt, is er tenminste nog geld omde belasting te betalen. Maar vaak blijft de ouder het pandaan de vennootschap verhuren nadat zijn - meerderjarige -kinderen de aandelen hebben overgenomen. Ook in datgeval moet over de waardestijging van het pand afgerekendworden, omdat het pand verhuist van box 1 naar box 3. De

52

Hoofdstuk 10

Fiscale knelpunten

Een ondernemer: ‘Familiebedrijven zijn de mooiste bedrijven die er zijn!’

Hoofdstuk 10 6 Fiscale knelpunten

toevoeging ‘meerderjarig’ is bewust. Want als het minderja-rige kinderen zijn, blijft het pand bij de ouder in box 1.Totdat het kind meerderjarig wordt; dan verhuist het pandnaar box 3 met alle gevolgen van afrekening.

Voor minderjarige kinderen geldt omgekeerd dat eenonroerende zaak in box 1 valt als zij die verhuren aan deB.V. van een ouder die daarin een aanmerkelijk belangheeft. Dat vindt althans de staatssecretaris van Financiën.De wettekst luidt weliswaar anders maar dat weerhoudthem er niet van om te verkondigen dat het wel tot box 1leidt. Op het eerste gezicht lijkt een regeling die dat totgevolg heeft niet zo vreemd omdat situaties zijn te creërendie in het normale maatschappelijk verkeer niet zoudenvoorkomen. Maar ook denkbaar is de situatie van minderja-rige kinderen die van hun overleden moeder een flinkbedrag hebben geërfd. Kopen zij daarvoor een onroerendezaak om te verhuren, dan wordt het ineens van belang aanwie zij dat doen. Verhuur aan een derde of een vennoot-schap van een derde plaatst de onroerende zaak in box 3met een forfaitaire heffing en geen afrekening over de winstbij verkoop. Maar verhuren zij aan een vennootschap vanvader, dan valt de onroerende zaak ineens in box 1. Dereden voor dit verschil ontgaat ons.

De terbeschikkingstellingsregeling gaat nog verder. Ook bijhet ter beschikking stellen aan zogeheten ‘verbondenpersonen’ of aan een vennootschap van iemand die onderdie omschrijving valt, is deze regeling van toepassing. Ditverschil in behandeling in vergelijking met derden is nietterecht, misschien wel discriminatoir. De gedachte van dewetgever is om de aanmerkelijk belanghouder niet gunsti-

ger te behandelen dan de privé-ondernemer wiensbedrijfspand verplicht op de balans moet. Voor de laatsteis de winst bij verkoop ook belast, zij het dat hij doormiddel van de herinvesteringreserve belastingheffing kanopschuiven. De verhuurder die onder de terbeschikking-stellingsregeling valt heeft die mogelijkheid niet. Maar hetgevolg is dat er een onterecht verschil ontstaat met belas-tingplichtigen die geen aanmerkelijk belang hebben.

Soepelheid bij overdracht binnen familieWe zagen het belang om een bedrijf in de familie te

houden. Bij overdracht aan kinderen kan, rekeninghoudend met goodwill en andere stille reserves, de finan-ciering een probleem zijn. De bank wil dat meestal nietfinancieren zonder zekerheden van de overdragendeouders. Veelal financiert de overdrager en meestal is datdoor middel van een vennootschap. In de praktijk levertdat nogal eens discussie op met de Belastingdienst omdatdie een deel van de lening niet als zakelijk aanmerkt en dematige rente te laag vindt. Dat kan leiden tot - gedeelte-lijke - niet aftrekbaarheid van de teloor gegane vorderingals het misgaat met het bedrijf.

In de agrarische sector is een aantrekkelijke regeling getrof-fen waardoor bij overdracht aan kinderen de waarde van delandbouwgrond relatief laag wordt gesteld. De overheidzou ook bij overdrachten anders dan in de agrarische sectoreen tegemoetkoming moeten verlenen om het behoud van het bedrijf in de familie gemakkelijker te maken. Datkan op twee manieren: een soepele waardering of akkoordgaan met soepele financieringen door de overdragendeouders. 6

53

Hoofdstuk 10 6 Fiscale knelpunten

54

DAanbevelingenDe samenvatting van deze uitgave is opgesteld in devorm van een hoeveelheid aanbevelingen. Deze wordenvan harte onder de aandacht gebracht van de diversepartijen en betrokkenen. Het familiebedrijf kan dieaandacht zeer goed gebruiken en is deze ook meer danwaard!

Aan het adres van de betrokken familie(leden)6 Blijf als familie enthousiasme uitstralen. Dit bevor-dert loyaliteit van het personeel.6 Waardeer de inbreng van de partner van de direc-teur. De partner is een waardevolle raadgever.6 Waak voor vermenging van belangen of rollen.6 Bereid de entree van kinderen in het bedrijf metzorg voor. Maak duidelijke afspraken.6 Voorkom, zo mogelijk, versnippering van eigendomonder niet in het bedrijf werkzame familieleden.6 Stimuleer de betrokkenheid, indien ook niet in hetbedrijf werkzame familieleden aandelen verwerven.6 Faciliteer, indien veel familieleden aandelen bezit-ten, onderlinge overdracht door middel van een interneaandelenbeurs.6 Overweeg certificering, indien ook niet in het bedrijfwerkzame familieleden aandelen bezitten.6 Zet communicatie en het maken van goede afsprakentussen familieleden onderling hoog in het vaandel enbetrek daarbij regelmatig een extern deskundige.6 Ga familieconflicten niet zwijgend uit de weg, ogen-schijnlijk ter wille van de harmonie binnen de familie,maar maak ze bespreekbaar en draag zorg voor eengoede basis voor een oplossing.6 Toon meer durf en maak uw erfgoedstrategiebespreekbaar.6 Besef dat u uw kinderen niet gelijk noch eerlijkbehandelt, als u bij overdracht aan één kind uw aande-len niet op reële hoogte waardeert en de andere kinde-ren daarvoor niet compenseert.

Aan het adres van het familiebedrijf6 Benut als familiebedrijf de kracht van het langaanblijven als directeur, maar voorkom vastroesten in defunctie.6 Breng de sterke kanten van uw familiebedrijf inbeeld en benut deze sterkten.6 Breng de zwakke kanten van uw familiebedrijf inbeeld en wapen u tegen deze zwakten.6 Laat uw opvolgingsproces niet verworden tot eengebeurtenis en begin tijdig (5 tot 10 jaar) aan de opvol-gingsplanning.6 Voorkom de negatieve effecten bij opvolging,erfgoedstrategie, personeelsbeleid, organisatiestructuuren financiële positie, door structurele (strategische)planning.6 Zorg ervoor dat essentiële strategische en opvol-gingsplannen worden vastgelegd en zodoende niet alleszich alleen in het hoofd (van de directie) afspeelt.6 Bevorder de werving van goed management dooreen open personeelsbeleid (kansen, perspectief enbeloning).6 Hanteer in het personeelsbeleid voor familieledendezelfde criteria als voor niet-familieleden.6 Investeer in opleidingsmogelijkheden voor zoweldirectie als personeel.6 Zorg voor een noodplan, zowel qua opvolging inleiding als in eigendom als de directie onverhoopt voor-tijdig wegvalt. Dat is pure noodzaak!6 Informeer niet-familieleden in het management tijdigen structureel via bijvoorbeeld het management overleg.6 Laat financiële onafhankelijkheid niet ten koste vanalles prevaleren boven gebruikmaking van externefinanciers. Dit kan noodzakelijke groei in de weg staan.6 Onderken de toegevoegde waarde van (externe)commissarissen voor de onderneming.6 Laat het management deelnemen aan trainingen enopleidingen, om innovatieve ideeën op te doen.

Aan het adres van de overheid6 Bevorder een eenduidig gebruik van het begrip‘familiebedrijf’.6 Stimuleer onderzoek en gegevensverzameling opbasis van de nieuwe definitie van het familiebedrijf tenbehoeve van een beter inzicht in bedreigingen voor decontinuïteit van het familiebedrijf.6 Bevorder het functioneren van de stabiliserende rol,die familiebedrijven spelen voor de Nederlandseeconomie.6 Creëer een basis, waardoor de vooroordelen tenopzichte van familiebedrijven (bijvoorbeeld op dearbeidsmarkt) worden weggehaald.6 Speel een actieve rol bij voorlichting over het belangvan opvolgingsplanning.6 Kom ook familiebedrijven buiten de agrarischesector zodanig tegemoet, dat verkoop van de onderne-ming binnen de familie wordt versoepeld.6 Schaf de heffing van successierecht en schenkings-recht op de vererving en schenking van aandelen in eenfamiliebedrijf af.6 Maak bij ondernemers in de inkomstenbelasting enbij aanmerkelijk belangsituaties een eind aan de heffingin box 1 over met name ter beschikking gestelde onroe-rende zaken in de familiesfeer.

Aan het adres van de dienstverleners6 Externe adviseurs: besteed meer aandacht aanbelangen en emoties die in de familie spelen.6 Accountants: neem uw verantwoordelijkheid alsvertrouwenspersoon van het familiebedrijf door deopvolgingskwestie een jaarlijks terugkerend onderdeelvan de besprekingen met de ondernemer te maken.6 Dienstverleners: besef dat een belangrijk deel vande familie-ondernemers niet (alleen) kiest voor groei,maar voor continuïteit.6 Financiers: verbeter de communicatie met en deopen houding naar het familiebedrijf, teneinde wantrou-wen weg te nemen.6 Fiscale adviseurs: besef dat belastingbesparing voorveel familie-ondernemers minder belangrijk is dan hetbehoud van goede familieverhoudingen.

Aan het adres van anderen6 Onderzoekers: spreek met elkaar af dezelfde defini-tie van het begrip ‘familiebedrijf’ te hanteren.6 Belangenbehartigers en branche-organisaties: zet uin om de externe barrières voor familiebedrijven teslechten.6 Potentiële medewerkers: realiseer u welke grotevoordelen (betrokkenheid, flexibiliteit en continuïteitvan werkgelegenheid) verbonden zijn aan het werken bijeen familiebedrijf.

55

Literatuur6 Ackermans, S.J.M. (1997, juni). ‘Het oudste familie -

bedrijf in Nederland’. In: Flören, R.H., Succesvolle familiebedrijven: Terugkijken naar de toekomst, Breukelen.

6 Aronoff, C.E., Astrachan, J.H. (1996). ‘Reducing therisks of family-business growth’, Nation’s business,March, p. 52-53.

6 Birley, S. (1986). ‘Succession in the family firm: The inheritor’s view’. In: M.K. Fiegener, B.M., Brown,R.A., Prince, K.M., File, ‘A Comparison of Successor Development in Family and Nonfamily Businesses’,Family Business Review, 7 (4), p. 313-329.

6 Boswell, J. (1973). The rise and decline of small firms,George Allen & Unwin Ltd, Londen.

6 Davis, J., Tagiuiri, R. (1986). ‘Bivalent attributes of the family firm’. In: I. Lansberg, ‘The successionconspiracy’, Family Business Review, 1 (2), p. 119-143.

6 Donckels, R. (1996). Small and medium-sized businesses ontheir way to the next millennium. In: Tichy, G.E., Matis, H.,Scheuch, F. (Ed.), (1996). Wege zur Ganzheit, Berlin:Duncker & Humblot, p. 991-1000.

6 Donckels, R., Hoebeke, K. (1989). Professioneel groeienvan (familie-) KMO’s, KMO-Studiecentrum, UFSAL,Brussel.

6 Donckels, R., Fröhlich, E. (1991). ‘Are family businessesreally different? European experiences from STRATOS’,Family Business Review, 4 (2), p. 149-160.

6 Dyer, W.G., Jr. (1988). ‘Culture and continuity infamily firms’, Family Business Review, 1 (1), p. 37-50.

6 Empel, F. van (1996). ‘Hernia bedreigt ruggengraatvan Nederlandse economie’, NRC Handelsblad, 6 juni.

6 Europese Commissie, Directoraat-generaal XXIII(1994). ‘Communication from the Commission on thetransfer of businesses: Actions in favour of SMEs’,Official Journal of the European Communities, 94/C 204/01,p. 1-23.

6 Europese Commissie, Directoraat-generaal XXIII(1995). ‘Aanbevelingen van de Commissie inzake de

overdracht van kleine en middelgrote bedrijven’,Euro-info, 77/NL.

6 FamilieBedrijf (1994). ‘Problematiek familiebedrijfverdient meer aandacht’. Interview met dhr. dr. A.Heijn’, FamilieBedrijf, juni.

6 FamilieBedrijf (1995). ‘Verbondenheid en solidariteit,de pijlers van het Bavaria-succes’. Interview met dhr. P. Swinkels, FamilieBedrijf, december.

6 FamilieBedrijf (2001). ‘De held van de Barentszzee’.Interview met dhr. F. van Seumeren, FamilieBedrijf,november.

6 Fentener van Vlissingen, P. (1995). Ondernemers zijnezels, Uitgeverij Balans.

6 Flören, R.H. (1993). Familiebedrijven in Nederland, Walge-moed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyen-rode, Breukelen.

6 Flören, R.H. (1994). Familiebedrijven in het midden- en klein-bedrijf en hun relatie met de overheid, Walgemoed Accoun-tants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen.

6 Flören, R.H. (1995). De partner van de directeur en hetfamiliebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen.

6 Flören, R.H. (1997). Een nieuwe generatie in het familie -bedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Univer -siteit Nyenrode, Breukelen.

6 Flören, R.H. (1998a). ‘The significance of family business in the Netherlands’, Family Business Review,11 (2), p. 121-134.

6 Flören, R.H. (1998b). Erfgoedstrategie en het familiebedrijf,Walgemoed Accountants & Adviseurs/UniversiteitNyenrode, Breukelen.

6 Flören, R.H. (1999). Stimuleren van groei bij familie -bedrijven, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen.

6 Flören, R.H. (2001). Internationalisatie van familiebedrijven,BDO Walgemoed CampsObers/Universiteit Nyen-rode, Breukelen.

56

6 Flören, R.H. (2002). Crown princes in the clay, VanGorcum, Assen.

6 Flören, R.H., Engelenburg, R. van (2000). ‘De opvol-gingsparadox’, ESB, nr. 4273, 29 september, p. 759-761.

6 Flören, R.H., Wijers, E.J. (1996). Handboek van het fami-liebedrijf, Nyenrode University Press, 2e herziene druk,Breukelen.

6 Gersick, K.E., Davis, J.A., McCollom Hampton, M., Lansberg, I. (1997). Generation to generation: Lifecycles of the family business, The Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press,Boston.

6 Handler, W.C. (1989). ‘Methodological issues andconsiderations in studying family businesses’, FamilyBusiness Review, 2 (3), p. 257-276.

6 Harvey, M., Evans, R.E. (1994). ‘Family business andmultiple levels of conflict’, Family Business Review, 7 (4),p. 331-348.

6 www.mkb.nl/mkbnederland/mkbnederland011.shtml(2002). Wat is het midden- en kleinbedrijf?

6 Hulshoff, H. (2001). Family business in the Dutch SMEsector. Definitions and characteristics, EIM, Zoetermeer.

6 Huuksloot, R.C. van, Hijlkema, H. (2001). Commissaris inhet familiebedrijf. Een vak apart!, NCD-Data, Nr. 59,Badhoevedorp.

6 International Family Business Program Association(IFBPA), Task Force (1996). Family business as a field ofstudy. Unpublished working paper of association,Baylor University, Waco, TX.

6 Kerstens, L. (2001). Bedrijfsoverdracht en -overname,NIPO, Amsterdam.

6 Lank, A. (1997). ‘Making sure the dynasty does notbecome a Dallas’. In: S. Birley, D.F. Muzyka (Eds.),Mastering enterprise (p. 154-160). London: PitmanPublishing.

6 Lansberg, I. (1988). ‘The succession conspiracy’,Family Business Review, 1 (2), p. 119-143.

6 Lea, J.W. (1997). ‘Family firm owners gobble up BigTurkey awards’, Washington Business Journal, Nov 28, p. 33.

6 Malone, S.C., Jenster, P.V. (1992). ‘The problem of theplateaued owner-manager’, Family Business Review, 5(1), p. 25-41.

6 Meulen, H.S. van der (2000). Communicatie en het fami-liebedrijf, BDO Walgemoed CampsObers/UniversiteitNyenrode, Breukelen.

6 OECD (1998). Fostering entrepreneurship, OECD Publications, Parijs.

6 Rabobank Nederland (1998). DGA barometer 1998,Rabobank Nederland, Utrecht.

6 Rabobank Nederland (1999). Cijfers en trends1999/2000, Rabobank Nederland, Eindhoven.

6 Shanker, M.C., Astrachan, J.H. (1996). ‘Myths and realities: Family businesses’ contribution to the USeconomy - A framework for assessing family businessstatistics’, Family Business Review, 9 (2), p. 107-123.

6 Tagiuri, R., Davis, J. A. (1982). ‘Bivalent attributes ofthe family firm’, Working paper, Cambridge,Massachusetts: Harvard Business School. Reprinted1996, Family Business Review, 9 (2), p. 199-208.

6 Tagiuri, R., Davis, J.A. (1992). ‘On the goals of success -ful family companies’, Family Business Review, 5 (1), p. 43-62.

6 Thomassen, A.J. (2000). Familiebedrijven in Nederland.Een schets van de feiten en cijfers, Niet gepubliceerddocument, Tilburg.

6 Thomassen, A.J., Meerten, M.H. van (1999). De opvolgeraan het woord; ervaringen en visies van opvolgers bij de over-name van het familiebedrijf, Jong Management VNO-NCW,Den Haag.

6 VNO (1994). Doorgroei KMO. Kenmerken en knelpuntenvan snelgroeiende middelgrote Nederlandse ondernemingen,VNO, Den Haag.

6 Ward, J.L. (1997). ‘Growing the family business:Special challenges and best practices’, Family BusinessReview, 10 (4), p. 323-337.

57

ADankwoordAl tien jaar lang stimuleert BDO Accountants & Advi-seurs en één van haar rechtsvoorgangers WalgemoedAccountants & Adviseurs onderzoek onder familiebedrij-ven. Vanaf het moment van de oprichting van de Advies-groep Familiebedrijven is Universiteit Nyenrode hierbijhaar partner geweest. Nyenrode is Walgemoed en BDOzeer dankbaar voor het langdurige vertrouwen en weder-zijdse respect dat heeft geleid tot een succesvol onder-zoeksprogramma.

Na tien jaar samenwerking valt er dan ook wat te vieren.Daarom is besloten om enkele kerngegevens van hetfamiliebedrijf beter in kaart te brengen door hetuitbrengen van deze uitgave. Bij het schrijven van een

boek is hulp van anderen zeer belangrijk. Henk Beversen Jan Duitman van BDO hebben respectievelijk hetfiscale gedeelte en de aanbevelingen geschreven. Ookhun verdere (inhoudelijke) ondersteuning is essentieelgeweest bij de totstandkoming van deze uitgave, terwijlde bijdrage van Rita Brinkman van Nyenrode onmisbaarwas. Het onderzoek is verder begeleid door eencommissie bestaande uit Albert Jan Thomassen van hetCentrum van het Familiebedrijf en Dorothee de Jong,Rosanne de Kruijf, Bert Nollen en Ed van de Vijver vanBDO. Hen wil ik danken voor hun inbreng en inzichten.

R. H. (Roberto) Flörenapril 2002

58

MMet circa 2.000 medewerkers en ruim 30 vestigingen inNederland is BDO CampsObers Accountants & Advi-seurs marktleider in haar branche voor het Nederlandsemiddenbedrijf. Met een werkwijze die een meerwaardetoevoegt waar onze klanten (veelal de entrepreneursonder de ondernemers) ons voor inschakelen. Als gidsen als vertrouwenspersoon in de wereld van hetmiddenbedrijf. Een groot deel van onze klanten bestaatuit (groeiende) familiebedrijven. Op basis van het BDOGroeimodel ontvangen ondernemers advies op maat.

Naast accountants en belastingadviseurs heeft BDOCampsObers Accountants & Adviseurs professionals inhuis op het gebied van onder andere CorporateFinance, Personeel & Organisatie, Informatietechnologieen Business Control.

Wereldwijd is BDO operationeel met ruim 29.000 mede-werkers in ruim 100 landen.

Voor meer informatie over adressen en telefoonnum-mers van onze kantoren kunt u onze internetsite raad-plegen: www.bdo.nl

Voor specifieke informatie over de adviseurs Familie -bedrijven van BDO, kunt u contact opnemen met:

BDO CampsObers Accountants & AdviseursAdviseurs Familiebedrijven

Winthontlaan 2, 3526 KV UtrechtPostbus 4053, 3502 HB Utrecht

Telefoon 030 - 2 849 771Fax 030 - 2 849 735

E-mail adv.familiebedrijf@bdo.nlInternet www.bdo.nl/familiebedrijven

Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs

59

E-mail

BO0801