Gemeentelijke

dienstverlening

Ontwikkeling van

klantcontactcentra

Deloitte Consulting

Public Sector | Publieksdienstverlening

2

Gemeentelijke dienstverlening - Ontwikkeling van klantcontactcentra

Inhoudsopgave

1. Management samenvatting 1

2. Organisatieontwikkeling 2

3. Onderzoeksopzet KCC 5

4. Resultaten 6

5. Conclusie 13

Deloitte

1. Management

samenvatting

Een volwassen klantcontactcentrum zorgt voor een hogere kwaliteit van dienstverlening tegen lagere kosten.

De overheid moet bezuinigen waardoor ook de budgetten van gemeenten

onder druk staan. De komende jaren wordt dit in toenemende mate voelbaar.

Daarnaast is er de roep vanuit de overheid en de maatschappij dat de

dienstverlening naar burgers en bedrijven beter wordt, het liefst tegen lager

kosten.

Veel gemeenten werken momenteel aan het verbeteren van de

dienstverlening en hebben daarom het invoeren van een klantcontactcentrum

(KCC) als belangrijk doel. Het invoeren van een gemeentelijk KCC is geen

eenvoudige opgave. Waar de kleinere gemeenten relatief meer moeite

hebben met de invoering van een KCC, heeft een aantal grotere gemeenten

hun KCC inmiddels operationeel.

Het invoeren van een KCC heeft een grote impact op de gemeentelijke

organisatie. Uit dit onderzoek blijkt dan ook dat investeren in een

gemeentelijk KCC betekent dat de gemeentelijke organisatie in diverse

organisatiegebieden moet investeren. Wanneer er rekening wordt gehouden

met elk van deze organisatiegebieden, bij de implementatie van het KCC,

verhoogt de invoering de effectiviteit en efficiëntie van de dienstverlening en

worden daarmee de kosten verlaagd.

Deloitte heeft in 2010/2011 onderzoek gedaan naar de invoering van het

gemeentelijke KCC. Aan dit onderzoek hebben diverse gemeenten

vrijblijvend meegedaan door de scan op www.ontwikkeluwgemeente.nl in te

vullen.

Op basis van dit onderzoek concluderen wij het volgende:

Een groot aantal gemeenten laat kansen liggen om tegen lagere

kosten een betere dienstverlening te realiseren.

Veel kleinere gemeenten blijven achter met het invoeren van een

KCC.

De grootste barrière voor succes is de lage veranderbereidheid. Veel

KCC implementatietrajecten zijn nog erg ICT gedreven. Er is

onvoldoende aandacht voor Mensen & cultuur.

Procesbeschrijvingen worden niet als belangrijkste verbeterproject

gezien, terwijl dit wel de basis is voor een succesvolle afstemming

van de IT met de organisatie.

2. Organisatieontwikkeling

Het opzetten en implementeren van een Klantcontactcentrum (KCC) is een traject dat niet alleen de voorkant van de gemeentelijke organisatie raakt, maar ook de werkprocessen en medewerkers die vanuit de vakafdelingen bijdragen aan de dienstverlening.

De klant staat centraal, dit betekent dat er moet worden samengewerkt om

de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. Om samenwerking te realiseren,

moeten de ondersteunende IT processen hierop worden ingericht. Dit

betekent dat werken vanuit één bron, vanuit één klantdossier wenselijk is.

Het opzetten en implementeren van een klantcontactcentrum is vooral een

organisatieontwikkelproces. Dit proces moet gebalanceerd gebeuren op

diverse gebieden: Mensen & Cultuur, Strategie & beleid, Organisatie &

processen, Besturing & beheersing en Informatietechnologie (IT).

Door gebruik te maken van een model voor organisatieontwikkeling wordt

inzichtelijk gemaakt op welke gebieden een implementatie van een

klantcontactcentrum allemaal van invloed is. In dit onderzoek is gebruik

gemaakt van het Business Maturity Model. Dit model is ontwikkeld door

Deloitte in samenwerking met de Universiteit Utrecht.

Hieronder worden de vijf organisatiegebieden beschreven in relatie tot de

invoering van een klantcontactcentrum. De ontwikkeling van de gehele

gemeentelijke organisatie kan langs dezelfde organisatiegebieden in kaart

gebracht worden.

Figuur 1: Organisatiegebieden waarop invoering KCC impact heeft

Strategie & beleid

Strategie & beleidsvorming is een belangrijk proces waarin de doelen van

een gemeentelijke organisatie bepaald worden. De implementatie van een

klantcontactcentrum moet passen binnen de gemeentelijke doelstellingen en

daarmee gedragen worden door het gemeentebestuur en de rest van de

organisatie. Bij de invoering van een klantcontactcentrum moet een aantal

belangrijke beslissingen genomen worden. Hierbij valt te denken aan vragen

als: welke kanalen worden geïntegreerd binnen het KCC? Wordt de balie

functie geïntegreerd of is dit een stap die later gemaakt gaat worden?

Organisatie & processen

Het is vanzelfsprekend dat de invoering van een klantcontactcentrum impact

heeft op de organisatie en processen van een gemeente. Toch zien wij dat

hier vaak te weinig aandacht voor is tijdens de projectfase. Het in kaart

brengen van de werkprocessen zoals deze er met de invoering van het

klantcontactcentrum uit gaan zien is cruciaal. Op deze manier wordt de

impact op de organisatie beter inzichtelijk en kan de IT beter afgestemd

worden op de gemeentelijke organisatie. De processen staan in dit traject

centraal.

Besturing & beheersing

Een gemeentelijke organisatie moet kunnen sturen op de strategische

doelstellingen die in het collegeprogramma zijn vastgesteld. In de dagelijkse

praktijk laten deze doelstellingen zich vertalen naar operationele

succesfactoren. Voorbeelden hiervan zijn het terugdringen van wachttijden,

hogere klanttevredenheid, minder klachten etc. Op deze manier weet de

gemeente waar ze staat en wat er moet gebeuren om strategische

doelstelling waar te maken.

Bij de invoering van het KCC is het belangrijk om zo vroeg mogelijk in het

implementatietraject rekening te houden met de besturing en beheersing.

Hier dient in het begin van de projectfasering al rekening mee gehouden te

worden. In samenhang met de werkprocessen kan onderzocht worden wat

passende prestatie indicatoren zijn en hoe hier vroegtijdig in het

dienstverleningsproces op gestuurd kan worden. Denk hierbij ook aan

bestaande programma‟s zoals het programma Antwoord© 1en het

Normenkader voor Bedrijven2. Deze programma‟s bieden handvatten bij de

implementatie van een KCC.

Informatietechnologie (IT)

Een KCC vraagt om ontwikkeling van de pijler informatietechnologie. Alleen

door de ontwikkeling van ICT, afgestemd op de onderling samenhangende

1 Antwoord©: http://www.antwoord.nl/

2 Normenkader voor Bedrijven:

http://www.vng.nl/Documenten/Extranet/Gemeentelijke%20dienstverlening/Normenkader_voor_Bedrijven_def.pdf

werkprocessen, is het mogelijk om te kunnen werken langs diverse kanalen.

Hiermee is IT niet alleen ondersteunend aan de voorkant van de

gemeentelijke organisatie, maar juist ook aan de achterkant waar de meer

complexe zaken worden afgehandeld. Het is belangrijk om de IT zo veel

mogelijk af te stemmen op de werkprocessen.

Mensen & cultuur

Mensen & cultuur is typisch een aspect waar vaak te weinig aandacht voor

is. Binnen dit organisatiegebied valt te denken aan de pragmatische kant,

bijvoorbeeld het opleiden en trainen van medewerkers, maar ook aan de

zachte kant, de cultuurverandering. Werken vanuit een klantcontactcentrum

betekent dat medewerkers een bredere kennis van de gemeentelijke

organisatie moeten hebben. De ondersteuning van de IT verandert, de

aansturing verloopt mogelijk anders en de diversiteit van het werk neemt toe.

Het invoeren van een KCC betekent in de meeste gevallen een verzakelijking

in werkwijze en cultuur. Tegelijkertijd vraagt een KCC om een meer

klantgerichte houding van de medewerkers. Deze verzakelijking en

versterkte klantfocus zijn onderdeel van een cultuurverandering die de

invoering met zich mee zal brengen. Om tijdig in te spelen op mogelijke

weerstanden, moet vroegtijdig rekening gehouden worden met dit

organisatiegebied.

3. Onderzoeksopzet KCC

Deloitte is in de tweede helft van 2010 begonnen met een onderzoek naar de

ontwikkelingen van klantcontactcentra bij gemeenten. Het Business Maturity

Model3 van Deloitte is de basis voor een enquête die online is aangeboden

aan gemeenten. Via www.ontwikkeluwgemeente.nl heeft een twintigtal

gemeenten vrijblijvend meegewerkt aan dit onderzoek. Deze gemeenten

hebben daardoor inzicht gekregen in de ontwikkeling van de gemeentelijke

organisatie en de ontwikkeling van het klantcontactcentrum binnen hun

gemeente.

De enquête maakt inzichtelijk hoe een gemeente scoort op de ontwikkeling

van de afzonderlijke organisatiegebieden. Hieruit wordt het

ontwikkelingsniveau per organisatiegebied vastgesteld. Als speerpunt van

het Business Maturity Model wordt gekeken naar de balans tussen de vijf

organisatiegebieden. Aangetoond is dat wanneer het ontwikkelniveau van de

vijf afzonderlijke pijlers beter in balans is, de prestaties van de organisatie

hoger zijn.

Binnen het onderzoek is gekeken naar opvallende verschillend tussen

gemeentelijke organisaties die een KCC geïmplementeerd hebben en

gemeenten die net zijn gestart of nog moeten starten met de invoering van

een KCC.

Het Antwoord©

concept kent 5 fasen op weg naar een overheid breed

contactcenter. De resultaten van dit onderzoek zijn afgezet tegen deze

fasering.

3 Zie voor meer informatie www.businessmaturity.nl

4. Resultaten

Om de resultaten in perspectief te kunnen plaatsen is er gebruik gemaakt

van verschillende vergelijkingscriteria. Allereerst is er een onderscheid

gemaakt tussen gemeenten op basis van hun inwoneraantal. Deze scheiding

is aangebracht omdat gemeenten van verschillende grootte andere

karakteristieken hebben. Op basis van dit onderscheid zijn er drie

categorieën vastgesteld zoals in Tabel 1: Categorieën op basis van

inwoneraantal, hieronder weergegeven.

Tabel 1: Categorieën op basis van inwoneraantal

Categorie 1 –

Klein

Categorie 2 –

Middelgroot

Categorie 3 – Groot

<30000 inwoners

7 gemeenten

>30000 - < 75000

inwoners

7 gemeenten

>75000 inwoners

6 gemeenten

Gebruik makend van deze opdeling en de enquêtevraag “Wat is de status

van het KCC binnen uw organisatie?” valt het op dat kleine gemeenten zich

veelal nog in de planning- en inventarisatiefase bevinden. Middelgrote

gemeenten zijn over het algemeen bezig met de afronding of hebben het

KCC al operationeel. Voor alle grote deelnemende gemeenten (n=6) kan

worden gesteld dat zij een KCC operationeel hebben (zie Figuur 2:

Operationele KCC's).

Figuur 2: Operationele KCC's

Wanneer er ingezoomd wordt op de vijf pijlers van het Business Maturity

Model is te zien dat gemeenten die momenteel nog geen KCC operationeel

hebben aanzienlijk meer onbalans vertonen op zowel het huidige als het

gewenste niveau (Figuur 3: Gemeenten met een operationeel KCC versus

gemeenten waar het KCC nog niet volledig operationeel is.). Deze onbalans

leidt tot suboptimale prestaties. Vooral de pijler Besturing & beheersing blijft

achter ten opzichte van de andere pijlers. Dit betekent dat deze gemeente

onvoldoende in controle zijn of onvoldoende grip hebben op hun processen.

Het gevolg hiervan is dat er in het proces te laat wordt bijgestuurd en dat

daardoor niet alle doelen behaald worden. Deze inefficiëntie leidt vervolgens

tot extra kosten. Het in balans brengen van de organisatie leidt tot een

organisatie die efficiënter is en beter in controle. Hierdoor wordt vervolgens

betere dienstverlening geleverd tegen lagere kosten. Voor de gemeenten die

het KCC nog niet operationeel hebben en onbalans vertonen, geldt dat ook

de ambitie in onbalans is. Blijkbaar is het gebrek aan Besturing & beheersing

een blinde vlek die in de ambitie niet gecorrigeerd wordt.

Zowel gemeenten in de KCC planningsfase als gemeenten met een actief

KCC hebben een ambitie om verder te ontwikkelen op de verschillende

organisatiegebieden. Het valt op dat gemeenten minder ambitie op de pijler

Mensen & cultuur hebben ten opzichte van de ambitie op de andere pijlers.

Uit onze ervaring blijkt dat de ontwikkeling op de pijler Mensen & cultuur vaak

te weinig aandacht krijgt. Vooral in grote trajecten als een implementatie van

een KCC, is het belangrijk extra te investeren in deze pijler. Bij een KCC-

implementatie betaalt dit zich terug omdat medewerkers onder andere de

toegevoegde waarde van het KCC in gaan zien, klantgericht en

multidisciplinair willen gaan werken en getraind worden om dit te doen.

Figuur 3: Gemeenten met een operationeel KCC versus gemeenten waar het KCC nog niet volledig operationeel is.

Uit dit onderzoek blijkt dat er een aantal hybride vormen van

klantcontactcentra bestaat. Er zijn klantcontactcentra waarin alle kanalen zijn

geïntegreerd en waar door middel van kanaalsturing verdere efficiëntie wordt

nagestreefd. Daarnaast zijn er ook klantcontactcentra waarin alleen de

KCC is operationeel

Afronding

Implementatiefase

Planningsfase

Inventarisatiefase

Pla

nn

ing

sfa

se

Pla

nn

ing

sfa

se

Pla

nn

ing

sfa

se

Pla

nn

ing

sfa

se

Fasering invoering KCC

kanalen „telefonie‟ en „mail‟ samenkomen. Het integreren van de baliefunctie

is een van de meest lastige uitdagingen. Veel gemeenten kiezen er dan ook

voor dit later in het traject op te pakken.

Bij een verdere analyse hebben we gekeken naar de gemeenten die het

kanaal „balie‟ hebben ondergebracht in hun KCC. Uit ervaring kan gesteld

worden dat deze samenvoeging van kanalen (email, telefonie, balie en

digitaal loket (Internet)) veel impact heeft op de organisatie en haar manier

van werken. Het samenvoegen van deze kanalen vraagt om een multi-

channel aanpak. Gemeenten kunnen hierdoor het dienstverleningsproces

sturen langs verschillende kanalen waardoor een hogere efficiëntie bereikt

kan worden. Dit heeft tegelijkertijd een hogere klanttevredenheid tot gevolg.,

Deze aanpak verreist een goede ICT voorziening die de kanalen koppelt,

maar ook de systemen vanuit de vakafdelingen weet te koppelen aan de

kanalen en daarmee aan de voorkant van de organisatie. Op deze manier

kunnen meer klantvragen direct worden afgehandeld en is de voortgang per

klantvraag te monitoren. Medewerkers moeten multidisciplinair opgeleid

worden om de verschillende klantvragen, die nu via verschillende kanalen

binnenkomen, af te handelen. Daar waar mogelijk kunnen meer

afhandelingen direct aan de voorkant van het proces afgehandeld worden,

omdat meer informatie vanuit de vakafdelingen aan de voorkant beschikbaar

is. Zo zullen medewerkers klantvragen aan de balie voor een groot deel

direct moeten kunnen beantwoorden, daar waar voorheen een email of brief

even opzij kon worden gelegd.

Deze aanpak heeft grote invloed op de efficiëntie en klanttevredenheid, maar

wanneer dit niet goed wordt ingericht leidt dit in eerste instantie tot irritatie en

klachten.

De resultaten weergegeven in Figuur 4: KCC actief versus KCC actief met

balie functionaliteit, onderbouwen de constatering dat het integreren van de

balie in het KCC een investering in de IT pijler vereist. Dit organisatiegebied

is ten opzichte van de groep gemeenten waar de balie niet is geïntegreerd

verder ontwikkeld.

Figuur 4: KCC actief versus KCC actief met balie functionaliteit

Wanneer er gekeken wordt naar de kanalen die zijn ondergebracht in een

KCC, valt op dat gemeenten veelal de basiskanalen, namelijk „telefoon‟,

„email‟ en/of „balie‟ hebben geïntegreerd in hun KCC (Figuur 5: Kanalen

binnen een KCC).

Figuur 5: Kanalen binnen een KCC

Opvallend is dat veel gemeenten het kanaal „digitaal loket‟ (Internet) nog niet

hebben geïntegreerd in het KCC. Met het integreren van dit kanaal kunnen

grote efficiëntiewinsten behaald worden. Juist het sturen op dit kanaal levert

winsten op omdat hiermee klantvragen (groten)deels geautomatiseerd

kunnen worden. Burgers en bedrijven kunnen zoveel mogelijk via deze weg

hun klantvragen aan de gemeente stellen. Wanneer zij de vraag niet kunnen

beantwoorden, wordt eenvoudig naar een ander kanaal geschakeld,

bijvoorbeeld ondersteuning aan de balie of via de telefoon.

Indien we kijken naar de fasering van het Antwoord©

concept, zien we dat

Antwoord©

5 groeifasen identificeert. Namelijk:

Dienst geeft Antwoord©

Kanaal geeft Antwoord©

Frontoffice geeft Antwoord©

Gemeente geeft Antwoord©

Overheid geeft Antwoord©

De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat veel gemeenten het digitale

loket nog niet hebben geïntegreerd in het KCC. Deze gemeenten bevinden

zicht in de “Kanaal geeft Antwoord©”

fase. Deze gemeenten hebben per

kanaal één duidelijke ingang, maar de kanalen worden nog niet in

samenhang bestuurd. Het switchen tussen kanalen is nog niet mogelijk en

het kan zijn dat de uitkomsten van een klantvraag per kanaal verschillen.

Slechts in enkele gevallen kan er gesproken worden van een volledig KCC

waarbij alle kanalen zijn geïntegreerd. Ook bijzondere kanalen zoals de

mogelijkheid om te chatten of een digitaal loket zijn hierbij meegenomen. Dat

er weinig gemeenten zijn met een volledig geïntegreerd KCC kent de

volgende mogelijke redenen:

de hierboven beschreven impact van een dergelijke integratie

de mogelijke barrières voor veranderingen, zoals

veranderbereidheid, bezuinigingen, organisatiestructuur, ICT, gebrek

aan visie of competenties zoals aangegeven door de respondenten

(Figuur 6: Barrières voor verandering).

Figuur 6: Barrières voor verandering

Het zien van deze resultaten doet direct de vraag rijzen: welke factoren zijn

dan belangrijk voor het bereiken van succes? Hierover is in de enquête

eveneens een vraag opgenomen. De resultaten laten zien dat de barrières

voor verandering veelal in lijn liggen met de factoren voor succes (Figuur 7:

Factoren voor succes). De resultaten rondom de barrieres voor verandering

en factoren voor succes worden door Deloitte herkend. Onze ervaring leert

dat hier vaak onvoldoende aandacht voor is waardoor er weerstand tegen de

op hande zijnde veranderingen ontstaat. De grootste barrière voor

verandering, namelijk de lage veranderbereidheid, kan ondervangen worden

door gebruik te maken van de grootste factor voor succes: het betrekken van

medewerkers in het proces. Door medewerkers continu te informeren en te

betrekken in het proces wordt weerstand, vaak voorzaakt door

onduidelijkheden en onzekerheden, weggenomen.

Lage veranderbereidheid is veruit de grootste barrière voor verandering en

mag om die reden dan ook niet onderschat zou worden.

Figuur 7: Factoren voor succes

Naast de barrières voor verandering en de factoren voor succes zijn er

binnen de gemeenten ook verschillende verbeterprojecten ophanden. Een

weergave hiervan is weergegeven in Figuur 8: Belangrijkste lopende

verbeterprojecten. Hieruit komt naar voren dat de implementatie van een

Midoffice in 35% van de gevallen het belangrijkste lopende verbeterproject is.

Opvallend is dat procesbeschrijvingen op de derde plaats staan. De ervaring

leert dat juist de procesbeschrijvingen de basis vormen voor veel IT- en

dienstverleningsprojecten. De implementatie van een KCC of een Midoffice,

die als nummer één wordt genoemd, is voor de juiste afstemming met de

organisatie afhankelijk van de beschreven processen.

Figuur 8: Belangrijkste lopende verbeterprojecten

5. Conclusies

Gemeenten laten veel kansen liggen om tegen lagere kosten een betere dienstverlening te realiseren

Kort samengevat zijn de volgende punten naar voren gekomen in het

onderzoek:

De zes grote gemeenten uit het onderzoek hebben alle een

operationeel KCC. Kleine gemeenten blijven daarbij achter.

Het digitale loket is bij veel gemeenten nog niet of nauwelijks

geïntegreerd (nog geen 20%). Hierdoor lopen gemeenten kansen

mis op betere dienstverlening en efficiëntie.

Veel gemeenten kunnen efficiënter en effectiever gaan werken door

te investeren in de interne balans (5 pijlers van het Business Maturity

Model). Gemeenten die nog geen KCC hebben geïmplementeerd

moeten hierbij vooral aandacht besteden aan de pijler Besturing &

beheersing. Op deze manier wordt een optimale inzet van middelen

voor de dienstverlening aan burgers en bedrijven nagestreefd. De

dienstverlening wordt verbeterd terwijl tegelijkertijd besparingen

kunnen worden gerealiseerd.

Als belangrijkste barrière voor verandering wordt de lage

veranderbereidheid gezien. Medewerkers worden nog te vaak

onvoldoende betrokken in het implementatietraject van het KCC en

het bijbehorende verandertraject. Daarnaast is de ambitie op de pijler

Mensen & cultuur erg laag. Het succes van het KCC ligt voor een

groot deel bij de medewerkers.

Het afstemmen van de IT op de organisatie is een van de grootste

uitdagingen bij de implementatie van een KCC. Uitgaan van integraal

beschreven processen is de sleutel om tot een goede afstemming te

komen. In dit onderzoek zien we dat de implementatie van een

Midoffice (IT) als belangrijkste verbeterproject wordt genoemd.

Integrale procesbeschrijvingen staan op plaats drie.

Wilt u weten hoe uw gemeentelijke organisatie ervoor staat op het gebied

van organisatieontwikkeling en verandervermogen? Vul dan de scan in op

www.ontwikkeluwgemeente.nl. Na het invullen ontvangt u geautomatiseerd

de resultaten.

Deloitte

Deloitte behoort wereldwijd tot de grootste zakelijke dienstverleners. Als wereldwijde accountants- en adviesorganisatie biedt Deloitte hoogstaande dienstverlening zowel aan (inter)nationale beursgenoteerde ondernemingen als aan cliënten in het midden- en kleinbedrijf, de overheid en not-for-profitorganisaties.

Publieksdienstverlening

Deloitte Consulting werkt samen met gemeenten aan de verbetering van de

dienstverlening aan burgers en bedrijven. Deloitte heeft aandacht voor alle

belangrijke organisatiedimensies waardoor de impact op de verandering

optimaal is. Organisaties die de aandacht hebben voor alle

organisatiedimensies en deze onderling in balans houden, leveren beter

prestaties. Deloitte ondersteunt gemeenten vanaf de visiebepaling tot de

ontwikkeling van IT en de uiteindelijke implementatie. Gedurende dit traject

zorgen wij er voor dat u het beste uit uw organisatie haalt.

Hans Teuben

Rens van Maarschalkerweerd

Sytse Smit

John Schattorie

Director | Public Sector | Publieksdienstverlening Deloitte Consulting B.V.

Tel : +31 (0)88 288 3788

Mobile: +31 (0)6 1258 1589

Email : jschattorie@deloitte.nl