De publiek – private strategische alliantie in de...

UNIVERSITEIT GENT

Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen

Academiejaar 2010-2011

De publiek – private strategische alliantie in de

ouderenzorg

“Een studie met betrekking tot de drijfveren voor een strategische alliantie in de zorgsector.”

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van

Master in Management en beleid in de gezondheidszorg

Door Dujardin Geert

Promotor: Prof. Gemmel

Abstract

Probleemstelling

Ook al geeft men het niet graag toe, maar ook de ouderenzorg krijgt stilaan af te

rekenen met een vorm van competitieve druk. Het wordt dan ook steeds belangrijker om

zich als organisatie duidelijk te profileren. Strategische allianties kunnen hierbij een

middel zijn om dit doel te bereiken.

Doelstelling

Deze masterproef wenst na te gaan welke motieven een belangrijke rol spelen bij de

beslissing om al dan niet deel te nemen aan een strategische alliantie. Daarnaast wordt

er ook onderzocht of deze motieven kunnen gelieerd worden aan de “resource based

view”. Hierbij richt deze masterproef zich in het bijzonder op de initiatiefnemende

zorgpartner binnen de publiek-private samenwerking.

Methode

De masterproef kent twee belangrijke onderdelen. Enerzijds wordt door middel van een

uitgebreide literatuurstudie de strategische alliantie, als beleidsinstrument, onder de loep

genomen. Binnen dit theoretisch kader wordt er op zoek gegaan naar een duidelijke

definiëring van de strategische alliantie, de mogelijke verschijningsvormen en de

motieven. Anderzijds wordt dit theoretisch kader getoetst aan de werkelijkheid door

middel van een praktijkstudie. Deze praktijkstudie is gebaseerd op case studie

onderzoek en maakt gebruik van semi-gestructureerde interviews en externe en interne

documenten met betrekking tot de strategische allianties.

Resultaten

Op basis van deze beperkte studie kan men enerzijds stellen dat de motieven voor een

strategische alliantie, vanuit het standpunt van de zorgpartner, vooral gericht zijn op het

uitwisselen en verwerven van extra middelen en het optimaliseren van de operationele

performantie. Anderzijds kan men constateren dat de onderzochte strategische allianties

in belangrijke mate vanuit een “resource based” perspectief werden opgezet.

Conclusie

Eerlijkheidshalve dient men echter toe te geven dat deze studie veel te beperkt is om een

sluitende conclusie te formuleren. Op het einde van deze masterproef worden dan ook

een aantal suggesties voor verder onderzoek geformuleerd.

Aantal woorden masterproef: 19.386

Inhoudsopgave

1. Introductie 1 1.1. Inleiding 1 1.2. Achtergrond bij het onderzoek 2 1.3. Methodologie 4

1.3.1. “Case study research” 4 1.3.2. Onderzoeksvragen 5

2. Literatuurstudie met betrekking tot de strategische alliantie 7 2.1. Definities 7

2.1.1. Inleiding 7 2.1.2. Definities vanuit de profitsector 8 2.1.3. Definities vanuit de not-for-profitsector 9

2.2. Managementtheorieën en de strategische alliantie 10 2.3. De strategische alliantie en de resource-based view 13 2.4. De strategische alliantie in de zorg 15 2.5. Soorten strategische allianties 16

2.5.1. “Cooperation” 18 2.5.2. “Coordination” 19 2.5.3. “Collaboration” 21 2.5.4. “Coadunation” 24

2.6. Alliantieproces 26 2.6.1. Een onstabiel proces? 26 2.6.2. Voorwaarden voor het opzetten van een strategische alliantie 27 2.6.3. Het proces 28

2.7. Drijfveren voor een strategische alliantie 33 2.7.1. Drijfveren in de profitsector 33 2.7.2. Drijfveren in de not-for-profitsector 36

2.8. De publiek-private samenwerking 40 2.8.1. Situering 40 2.8.2. Definities 40 2.8.3. Voorwaarden 42 2.8.4. Voordelen 43

3. Praktijkonderzoek 45 3.1. Inleiding 45

3.1.1. Selectie van de cases 45 3.1.1.1.Pilot case 45 3.1.1.2.Selectiecriteria 45

3.1.2. Eenheid van analyse 46 3.1.3. Data collectie 46 3.1.4. Methode van data analyse 48 3.1.5. Betrouwbaarheid en validiteit 48 3.1.6. Inleiding tot de case studies 49

3.2. Case 1, Pilot case: vzw De Toekomst – 51 Scholengroep 19 “Dender” – stad Aalst

3.2.1. Korte beschrijving van de partners 51 3.2.2. De alliantie 53

3.2.2.1.Omschrijving 53 3.2.2.2.Gezamenlijke doelstellingen 53 3.2.2.3.Wederzijdse verwachtingen 53 3.2.2.4.Voordelen voor de partners 54

3.2.3. De motieven 54 3.2.4. Bronnen 56

3.3. Case 2: vzw De Toekomst – OCMW Aalst 57 3.3.1. Korte beschrijving van de partners 57 3.3.2. De alliantie 57



3.4. Case 3: OCMW Schoten – Vanhout – FDA – Technum 62 3.4.1. Korte beschrijving van de partners 62 3.4.2. De alliantie 63



3.5. Case 4: WZC Maria Rustoord – OCMW Ingelmunster 70 3.5.1. Korte beschrijving van de partners 70 3.5.2. De alliantie 71



4. Analyse en conclusies 76 4.1. Algemeen 76 4.2. De Motieven 77 4.3. De “resource based view” 79 4.4. Beperkingen van het onderzoek 79 4.5. Aanbevelingen voor verder onderzoek 80 4.6. Besluit 81 Literatuurlijst 83 Bijlagen 88

Woord vooraf

Eerst en vooral wens ik mijn woord van dank te richten aan Professor Gemmel, die met

de nodige interesse en als promotor van deze masterproef instond voor een correcte en

fijne begeleiding.

Ook wens ik een hartelijk woord van dank te richten aan de collega werkstudenten die

voor de nodige ondersteuning zorgden bij het afwerken van deze studie. In het bijzonder

wil ik hierbij Peter Rasschaert danken voor de stimulerende en bemoedigende woorden

tijdens de rit van Beblenheim naar Dolleren in de Elzas met de inschrijving aan UGent

als gevolg.

Ook een speciaal woord van dank aan Vera De Troyer voor de steun tijdens de gehele

opleiding.

Ook een woord van dank aan de Raad van Bestuur en het directieteam van het woon- en

zorgcentrum Maria Rustoord voor de mogelijkheden en steun die mij werd geboden

gedurende deze opleiding.

Daarnaast ook een woord van dank aan alle professionals die hebben meegewerkt aan

deze masterproef. Zonder hun medewerking was deze masterproef niet mogelijk

geweest.

Speciale dank gaat uit naar mijn echtgenote Sandrine en mijn 9-jarig zoontje Guillaume

die de afgelopen twee jaar een grote portie geduld dienden op te brengen.

Hierbij wil ik eindigen met de belofte aan Guillaume dat de gemiste tijd dubbel en dik

zal worden ingehaald.

Geert

Januari 2011

- - 1 - -

1 Introductie

1.1 Inleiding

“Coming together is a beginning.

Keeping together is progress.

Working together is success.”

(Henry Ford)

In de afgelopen tientallen jaren ziet men een explosieve groei van diverse vormen van

samenwerking tussen verschillende bedrijven (Tsang, 1997). Onafhankelijk van de

intensiteit van samenwerking, wordt dit door de bedrijven over het algemeen

gepercipieerd als een wijze van groei. Het bewust samenbrengen van de diverse

“resources” of de bronnen van twee of meer bedrijven, ieder met zijn specialiteit, kan

leiden tot excellentie en expansie. De profitsector is reeds jaren bekend met allerhande

vormen van samenwerking, gaande van markttransactie over allianties tot fusies en

acquisities. Vele bedrijven kunnen dan ook getuigen over de voordelen van één of

andere vorm van samenwerking. In navolging van deze successen gaat ook de not-for-

profit op zoek naar die samenwerkingsvormen die voordelen bieden voor zowel de

samenwerkende ondernemingen als voor de beoogde doelgroep van deze bedrijven.

Binnen deze masterproef zijn er twee grote delen te onderscheiden. In een eerste deel,

de literatuurstudie, wordt er op zoek gegaan naar een theoretische omschrijving voor

een strategische alliantie en de diverse verschijningsvormen. Hierbij wordt bijzondere

aandacht gegeven aan de publiek-private samenwerking. Daarnaast wordt er specifiek

ingegaan op de motieven en de drijfveren voor het ontwikkelen van een strategische

alliantie. De literatuurstudie richt zich dan ook vooral op modellen en theorieën

gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek met betrekking tot de ontwikkelingsfasen van

strategische allianties.

Het tweede deel betreft een praktijkstudie van bestaande strategische allianties in de

gezondheidszorg, meer specifiek binnen de ouderenzorg. Aan de hand van een aantal

- - 2 - -

cases wordt de praktijk getoetst aan de theorie. Hierbij richten we ons in hoofdzaak op

de motieven voor een strategische alliantie en dit in het bijzonder in een publiek-private

samenwerking.

De masterproef wordt afgesloten met enkele conclusies en aanbevelingen voor verder

onderzoek.

1.2 Achtergrond bij het onderzoek

Demografische trends tonen een gestage groei van het aantal ouderen in België. Tussen

2010 en 2020 zou het aantal 65-plussers aangroeien met 18,8% (Pacolet, et al, 2004).

Hierbij kan men eigenlijk spreken over een “dubbele vergrijzing”. Men ziet niet alleen

een aangroei van het aantal ouderen, zij hebben ook nog eens een hogere

leeftijdverwachting dan vorige generaties (Polder, 2008). Hierdoor valt te verwachten

dat ook de kosten met betrekking tot langetermijnzorg verder zullen oplopen. De

onzekerheid aangaande de betaalbaarheid op lange termijn van ondermeer de

ouderenzorg, de gezondheidszorg en de pensioenen, neemt daardoor toe. In

verschillende Europese landen komt er dan ook een debat op gang inzake de

financiering van die langetermijnzorg. Vermits de vergrijzing trager stijgt dan de

uitgaven kan gesteld worden dat de stijgende uitgaven gerelateerd aan sociale

bescherming niet exclusief te wijten zijn aan deze vergrijzing. Deze stijgende uitgaven

worden namelijk deels gecompenseerd door een hoger leeftijdsspecifiek

gezondheidsniveau (Cannoodt, 2010).

Op 1 januari 2007 telde ons land 483.639 hoogbejaarde mensen (80 jaar en meer). In

vergelijking met 1991 betekent dit een stijging van 37%. Voor Vlaanderen alleen is er

een stijging van 42% (FOD, 2007). Er kan aldus gesteld worden dat onze samenleving

wordt geconfronteerd met een steeds stijgend aantal ouderen. De zorg voor deze

alsmaar groter wordende groep zal deels opgevangen worden door middel van

thuiszorgondersteunende projecten en deels door residentiële projecten. Naast logistieke

en architectonische uitdagingen ziet men ook een verschuiving in zorgvisie. De

ouderenzorg evolueert meer en meer van een aanbodgestuurde zorg naar een

behoeftegestuurde zorg. Daarnaast kan de hulpvraag zowel zeer specifiek als zeer

complex zijn. De hulpvraag van de oudere zorgvrager is meestal een combinatie van

- - 3 - -

fysische, psychische, sociale en maatschappelijke problemen. Om een antwoord te

bieden op bovenstaande uitdagingen zal het nodig zijn dat organisaties meer en meer

gaan samenwerken. Eén van deze samenwerkingsvormen is de strategische alliantie. Er

is reeds heel wat onderzoek verricht naar strategische allianties binnen de profitsector.

Het merendeel van deze studies spitst zich toe op de kritische succesfactoren van een

strategische alliantie. Hierbij wordt minder aandacht besteed aan de motieven voor het

aangaan van een strategische alliantie.

De literatuur en studies met betrekking tot strategische allianties in de zorg zijn in

vergelijking met de profitsector eerder beperkt. Toch denken heel wat non-

profitorganisaties na over een uitgebreide en intensieve samenwerking met een andere

non-profitorganisatie of een profitorganisatie met als doel om het hulp- en

dienstverleningsaanbod te verbeteren en / of te verbreden.

Deze masterproef wenst dan ook een licht te werpen op deze nieuwe trend in de

gezondheidszorg en meer bepaald op de motieven voor een strategische alliantie, met

dan in het bijzonder de publiek-private samenwerkingen in de residentiële

ouderenzorg. Hierbij wordt zowel gebruik gemaakt van gegevens uit bestaande

literatuur als van uitgevoerde studies met betrekking tot strategische allianties. Dit werd

aangevuld met gegevens verkregen uit gesprekken met deskundigen.

- - 4 - -

1.3 Methodologie

Onderliggende masterproef legt vooral de nadruk op een literatuurstudie eerder dan op

het testen van één of meerdere hypotheses. Het is de doelstelling om een theoretisch

kader op te bouwen aan de hand van diverse literaire bronnen met betrekking tot

strategische allianties in de zorg. Dit theoretisch kader wordt door middel van

praktijkonderzoek getoetst aan de werkelijkheid.

De methodiek in deze masterproef heeft een exploratief karakter, bijgevolg kan men

stellen dat een case studie benadering hier op zijn plaats is.

1.3.1 Case studie onderzoek

Het exploreren van de theoretische inzichten gebeurt aan de hand van de case studie

methodologie. Een case studie benadering is bijzonder op zijn plaats wanneer het

moeilijk is om het te onderzoeken fenomeen buiten zijn context te bestuderen, evenals

wanneer de concepten en variabelen moeilijk te kwantificeren zijn (Ghauri en Gronhaug

in Wahyuni, 2003).

Yin (2009) definieert een case studie als volgt: “Een case studie is een empirisch

onderzoek, waarbij men een hedendaags fenomeen grondig bestudeert in een “real-life”

context, in het bijzonder wanneer de grenzen tussen het fenomeen en de context niet

vanzelfsprekend zijn.” (Yin, 2009).

De keuze voor een case studie benadering kan onderbouwd worden op basis van drie

criteria (Yin, Eisenhardt en Stafford in Wahyuni, 2003).

In de eerste plaats kan men kijken naar het type onderzoeksvraag. Yin (2009)

onderscheidt vijf types van onderzoeksvragen die in aanmerking komen voor een case

studie benadering, zijnde: “wie”, “wat”, “waar”, “hoe” en “waarom” vragen. Wanneer

de onderzoeksvraag zich voornamelijk richt op “hoe” en “waarom” vragen dan is een

“explanatory” case studie onderzoek bijzonder van toepassing.

Op de tweede plaats kan men ook kijken naar de diepte van de analyse. Case studies

lenen zich vooral voor onderzoeken waar enige flexibiliteit gewenst is (Eisenhardt in

- - 5 - -

Wahyuni, 2003). Dit is in tegenstelling tot kwantitatieve studies waarbij men vooral

gebruik maakt van op voorhand vaststaande vragenlijsten en vaste antwoordcategorieën.

Een laatste criterium voor het kiezen van een case studie onderzoek methodiek is het

tijdsbestek van het te onderzoeken fenomeen. Volgens Silverman is de case studie

methodologie van toepassing op historische processen. Ook in deze masterproef

verkennen we de onderzoeksvraag op een variabele tijdslijn. De onderliggende studie

richt zich zowel op jonge als oudere allianties alsook allianties die zich nog in een

ontwikkelingsfase bevinden.

Deze masterproef baseert zich op een multiple-case design. Meer specifiek baseert men

zich op een multiple-case holistic design. Hierbij wordt elke case op zich als een single

case studie benadert, weliswaar met een overkoepelende unit of analysis.

Hierbij dient men echter rekening te houden met het feit dat dit design uitgevoerd wordt

binnen de grenzen van de doelstellingen van een masterproef.

Volgens Yin (2009) dient het onderzoeksdesign van een case studie vijf belangrijke

componenten te bevatten, met name: de onderzoeksvragen, een propositie voor de

studie, de eenheid van analyse, het verband tussen de bevindingen en de proposities en

de criteria om de bevindingen te interpreteren (Yin, 2009).

1.3.2 Onderzoeksvragen

Conform de theorie van Yin (2009) aangaande “explanatory case study research”,

hebben de onderzoeksvragen vooral betrekking op “hoe” en “waarom” vragen.

De centrale onderzoeksvraag binnen deze masterproef bestaat erin na te gaan waarom

organisaties een strategische alliantie opzetten. Meer specifiek wordt er onderzocht

welke de motieven zijn voor het opzetten van een strategische alliantie in de

ouderenzorg en of zij in belangrijke mate kunnen gelieerd worden aan de “resource-

based view”. Deze onderzoeksvraag wordt in het bijzonder gesteld bij een specifieke

vorm van strategische alliantie, zijnde de publiek-private samenwerking.

- - 6 - -

MASTERPROEF

Literatuurstudie

Praktijkstudie

Definitie

Case study

research

Motieven voorstrategische

allianties

Soortenstrategische

allianties

Publiek - private

samenwerking

- Resource interdependence

- Social responsibility

- Strategic enhancement

- Environmental validity

- Operational efficiency

- Domain influence

Interne / externe

documentenInterview Archieven

Motieven

Conclusies

Onderstaande figuur geeft een schematisch overzicht van onderliggende masterproef

Figuur 1: Schematisch overzicht masterproef

- - 7 - -

2 Literatuurstudie met betrekking tot de strategische

alliantie

Voorafgaand aan de praktijkstudie is het belangrijk om de strategische alliantie

duidelijk te omschrijven aan de hand van een literatuuronderzoek. Hierbij wordt er

belang gehecht aan een allesomvattende definitie aangevuld met een duidelijke

afbakening van de diverse soorten strategische allianties die van toepassing zijn binnen

de scope van deze masterproef.

2.1 Definities

2.1.1 Inleiding

Vereenvoudigd kan men stellen dat allianties van alle tijden zijn. Mensen verenigen

zich sinds het begin der tijden met als doel om persoonlijke en gemeenschappelijke

doelen te realiseren (Bailey en Koney, 2000). Hierbij kan men denken aan de jacht in de

oertijd, het ontstaan van steden en gemeenschappen, gilden, verenigingen, vakbonden,

clubs en andere. Om de term strategische alliantie te verduidelijken kan verwezen

worden naar één van de grootste strategische allianties in de geschiedenis, namelijk de

“Allied Forces” of de “Geallieerden” tijdens de wereldoorlogen. Hierbij verenigden zich

verschillende landen tot één grote legermacht met als gezamenlijk doel het verdrijven

van de Duitse bezetter.

Naast deze rudimentaire omschrijving van een alliantie, zijn er heel wat definities terug

te vinden in de literatuur. Al naargelang de gehanteerde invalshoek, kunnen definities

sterk van elkaar verschillen. Strategische allianties zijn een veel voorkomende vorm van

samenwerking in de profitsector. Vooral in de automobiel- en de luchtvaartsector ziet

men allianties ontstaan. De term “strategische alliantie” kent dan ook een zeer brede

“range”. Strategische allianties omvatten een verregaande samenwerking tussen de

kernactiviteit van de bedrijven. De partners delen hierbij zowel de opbrengsten, de

kosten als de risico’s. Veelal behouden de bedrijven hierbij hun identiteit

(www.businessissues.nl, 19 aug. 2010). Ondermeer in de automobielsector merkt men

- - 8 - -

veelal dat bedrijven die deel uitmaken van een strategische alliantie concurrerende

merken blijven.

Strategische allianties worden voor vele specifieke redenen gevormd, zoals voor het

betreden van nieuwe markten, het verminderen van productiekosten en voor het snel

ontwikkelen en verspreiden van nieuwe technologieën (Walters, Peters en Dess 1994).

Aan de hand van onderstaande definities zal getracht worden te komen tot een

omschrijving passend bij de scope van deze masterproef.

2.1.2 Definities vanuit de profitsector

Een eerste definitie vindt men bij Parkhe. Deze auteur definieert een strategische

alliantie als een relatief duurzame samenwerking tussen verschillende bedrijven, die een

uitwisseling van resources en beleidsstructuren van autonome organisaties met zich

meebrengt, met als doel het gezamenlijk realiseren van individuele doelen gekoppeld

aan de missies van de deelnemende bedrijven (Parkhe, in Vaidya 1993).

Spekman (1998) beschrijft een strategische alliantie als een hechte, langdurige, voor

alle partijen nuttige overeenkomst tussen twee of meer partners, waarbij kernmiddelen,

kennis en capaciteiten met elkaar gedeeld worden met als doel om de

concurrentiepositie van alle partners te verbeteren.

Een gelijkaardige definitie vindt men bij Bailey en Koney (2000). Deze auteurs

beschrijven een strategische alliantie als een relatie tussen verschillende partijen,

ongeacht het gaat om individuen of organisaties, gekenmerkt door twee elementen,

zijnde de strategie en de vorm van de relatie. De strategie bepaalt wat de partners

wensen te bereiken met de alliantie en de wijze waarop men dit wil verwezenlijken. Qua

vorm van de relatie wordt een strategische alliantie beschouwd als een samenwerking

op macroniveau tussen twee of meer partners met een gemeenschappelijke interesse die

zowel de verplichtingen als de resultaten delen. Een alliantie beschouwt men dan als

strategisch wanneer een specifiek doel nagestreefd wordt.

- - 9 - -

Duysters en van den Oord (2002) geven een definitie van de strategische alliantie op

basis van een omschrijving van verschillende auteurs. Zij beschrijven strategische

allianties als: “vrijwillige, evolutionaire en flexibele organisatievormen (Osborn &

Hagendoorn, 1997); tussen twee of meer organisaties (Duysters, 2001); om zowel

gezamenlijke als individuele doelstellingen te verwezenlijken (Varadarajan &

Cunningham, 1995); waarbij producten, diensten en technologieën uitgewisseld,

gedeeld of gezamenlijk ontwikkeld worden (Gulati, 1998); met het behoud van de eigen

identiteit (Duysters, 2001)” (Duysters en van den Oord, 2002).

2.1.3 Definitie vanuit de not-for-profitsector

Bovenstaande definities hebben vooral betrekking op profitorganisaties. Gezien in deze

masterproef eveneens organisaties uit de not-for-profitsector aan het woord komen,

dient er volledigheidshalve ook voor deze sector een definitie meegegeven te worden.

Bailey en Koney (2000) beschrijven de strategische alliantie in de nonprofitsector als

“een bewust gecreëerde samenwerking tussen verschillende organisaties ten voordele

van de deelnemende partners en uiteindelijk ten voordele van de cliënten” (Bailey en

Koney, 2000, p.4).

Bij de uitwerking van deze masterproef zal dan ook vooral rekening gehouden worden

met deze definitie.

- - 10 - -

2.2 Managementtheorieën en de strategische alliantie

Er wordt vaak gebruik gemaakt van managementtheorieën om het principe van een

strategische alliantie te verduidelijken. De theorieën die in de literatuur aangaande

coöperatieve strategieën het meest aan bod komen zijn: de “transaction cost theory”, de

“business strategie”, de “agency theory” en de “resource based theory”.

Ter verduidelijking worden de verschillende theorieën kort toegelicht.

Een eerste theorie betreft de “transaction cost theory”. Volgens Kogut (1998) gaat

deze theorie ervan uit dat de bedrijfsvoering in organisaties erop gericht is om de totale

productie- en transactiekosten te minimaliseren (Kogut in Tsang, 1998). De Clercq

(2007) definieert transactiekosten op de markt als zijnde: “het gevolg van inspanningen

die erop gericht zijn het gewenste goed of de gewenste dienst te ontdekken, personen of

ondernemingen te zoeken die het goed kunnen aanbieden, met hen contracten te

onderhandelen en af te sluiten, de uitvoering van deze contracten te controleren. Die

transactiekosten moeten per productie worden vermenigvuldigd met het aantal

transacties, per tijdseenheid, het aantal contracterende partijen, het aantal goederen en

diensten nodig per productie.” (De Clercq, 2007).

Het fundamenteel motief voor het vormen van een strategische alliantie vanuit de

transaction cost theorie is volgens Tsang (1998): “Het besparen op transactiekosten door

het kiezen voor de gepaste beleidsstructuur”. De theorie houdt hoofdzakelijk rekening

met de structurele resultaten van een alliantie waarbij de performantie voornamelijk

beïnvloed wordt door de aard van de transacties (Das en Teng, 2000).

De business strategie is een tweede theorie en handelt over de competitieve strategieën

van bedrijven (Vaidya, 1999). Bedrijven kunnen competitief gezien een betere positie

verwerven door hun marktaandeel te vergroten. Hierbij worden strategische allianties

gevormd met als doel om concurrenten buiten spel te zetten. Deze theorie wordt ook de

“market power theory” genoemd.

Gezien het sterke competitieve karakter van deze theorie valt deze minder toe te passen

op de gezondheidszorgsector.

- - 11 - -

De derde theorie omvat de “agency theory” of de principaal-agenttheorie.

Fundamenteel aan deze theorie is de relatie tussen een principaal die werk delegeert aan

een agent, die vervolgens het werk uitvoert. Dit gebeurt op basis van een contract tussen

de verschillende partijen (Eisenhardt, 1989). De theorie buigt zich ondermeer over de

vraag welk soort contract het meest efficiënt zal zijn voor een goed beheer binnen de

principaal-agentrelatie. Deze theorie kan binnen strategische allianties vertaald worden

als bijvoorbeeld de relatie tussen twee samenwerkende organisaties. Hierbij zullen twee

aspecten een belangrijke rol spelen.

Vooreerst dient er duidelijkheid te zijn met betrekking tot de leiding van de organisaties.

Een duidelijke principaal-agent relatie is bijvoorbeeld het uitbesteden van bepaalde

werkzaamheden, zoals de maaltijdbereiding of het onderhoud in een woonzorgcentrum.

In casu bekleedt het woon- en zorgcentrum een duidelijke principaal functie en dient het

zijn beslissingsrecht met betrekking tot de output van de diensten te behouden. Hierbij

zal het belangrijk zijn dat er overeenkomsten worden opgesteld die deze controle

verzekeren. Indien het gaat over strategische allianties tussen gelijkwaardige partners

kunnen er echter conflicten ontstaan tussen bijvoorbeeld de directies van de betrokken

organisaties door het ontbreken van een duidelijke principaal-agentrelatie. Hierbij zal

het vooral belangrijk zijn duidelijke afspraken te maken betreffende de wederzijdse

doelstellingen en verwachtingen van zowel de principaalorganisatie als die van de

agentorganisatie.

Een tweede aspect zijn de zogenaamde “incentives”. Organisaties zullen slechts

participeren in een strategische alliantie indien er voordeel uit te halen is. Ook hier komt

het erop aan duidelijke afspraken te maken betreffende de te verwachten voordelen.

Beide aspecten zijn belangrijk bij het opbouwen van onderling vertrouwen, dat een

cruciale rol speelt voor het welslagen van een strategische alliantie.

Als laatste theorie komt de resource-based view aan bod. Deze managementtheorie legt

de nadruk op het belang van een goed middelenmanagement. Middelen worden hierbij

gedefinieerd als materiële en immateriële activa of bedrijfsmiddelen die semipermanent

verbonden zijn aan het bedrijf (Wernerfelt, in Das en Teng, 2000). Vooral de definities

van Spekman (1998) en Duysters en van den Oord (2002) van strategische allianties

leggen de nadruk op het uitwisselen van resources. Het creëren van een toegevoegde

- - 12 - -

waarde door het samenbrengen van diverse resources wordt gezien als een motiverende

factor voor het realiseren van een strategische alliantie. Barney (1996) concludeert

daarop dat strategische allianties, op basis van de resource-based view, geschikt zijn

voor het uitwisselen van resources om een competitief voordeel te verschaffen (Barney

in Hyder en Eriksson, 2005).

Ongeacht het feit dat er ook binnen de gezondheidszorg een gezonde competitieve sfeer

heerst, vertrekt men in deze masterproef vanuit de hypothese dat strategische allianties

in de gezondheidszorg en meer specifiek in de ouderenzorg, vooral gebaseerd zijn op

het creëren van een toegevoegde waarde door het uitwisselen van resources.

Hiernavolgend wordt dan ook aandacht besteed aan de relatie tussen de strategische

alliantie en de resource-based view.

- - 13 - -

2.3 De strategische alliantie en de “resource-based view”

Niettegenstaande de theorie van de moderne “resource-based view” op het bedrijf wordt

toegeschreven aan Barney, zou Penrose in 1959 reeds een aanzet hebben gegeven met

“The Theory of the Growth of the Firm”. In acht genomen de hierover bestaande

controverse en het bijdetijds zijn van de literatuur, wordt in deze masterproef vooral

rekening gehouden met de visie van Barney.

In “Firm resources and sustained competitive advantage” (1991) stelt Barney dat

abnormale verdiensten of competitief voordeel (“sustained competitive advantage”,

SCA) kan bereikt worden indien resources voldoen aan vier essentiële elementen

(Barney in Varadarajan, Cunningham, 1995).

In de eerste plaats moet het gaan om waardevolle resources (“Valuable”). De

gebundelde middelen in een alliantie zijn pas waardevol als ze bijdragen tot het

formuleren of het implementeren van strategieën die zowel de efficiëntie als de

effectiviteit van de bedrijfsactiviteit verbeteren (Varadarajan, Cunningham, 1995).

Ten tweede is het voorkomen van deze resources bij huidige en toekomstige

concurrenten eerder zeldzaam (“Rare”).

Een derde element is de imiteerbaarheid van de resource. De resources dienen het

kenmerk te bezitten moeilijk imiteerbaar te zijn (“Imperfectly imitable”).

Ten laatste dienen de resources ook onvervangbaar te zijn (“Not be any strategically

equivalent substitutes”).

Het verwerven en inzetten van de juiste middelen is een taak van het management.

Barney (1991) groepeert de middelen in drie categorieën: fysieke middelen, menselijke

bekwaamheden en organisatorische middelen (Barney in Tsang, 1998).

Onder de fysieke middelen wordt ondermeer verstaan: de grond, het materiaal, de

afgewerkte of de semi-afgewerkte producten en goederen, de merknaam en de patenten.

Opleiding, training, en de ervaring van de medewerkers behoren tot de groep van

“human resources”. Tot de organisatorische middelen kunnen ondermeer de

bedrijfscultuur, de procedures en het netwerken met externe organisaties gerekend

worden.

- - 14 - -

De “resource based view” stelt dat bedrijven duurzame supranormale opbrengsten

kunnen verdienen indien zij superieure middelen hebben en die middelen beschermen

door een isoleringsmechanisme waardoor hun verspreiding door de industrie verhinderd

wordt (www.12manage.com, 28 april 2009).

De wijze waarop een bedrijf of het management bovenstaande middelen inzet, is

bepalend voor de kwaliteit van de geleverde diensten of goederen en bijgevolg voor het

succes van het bedrijf.

Om concurrentiële voordelen te verwerven kan een bedrijf niet alleen een beroep doen

op zijn eigen resources maar ook op die van andere organisaties. Indien beide bedrijven

door middel van de uitwisseling van resources concurrentiële voordelen halen, kan een

strategische alliantie gevormd worden. De “resource-based view beschouwt het aangaan

van strategische allianties als een geschikte strategie voor het uitwisselen van resources

met als doel het bereiken van competitief voordeel voor de deelnemende partners

(Barney, 1996). Tsang formuleert vijf belangrijke motieven voor het vormen van een

strategische alliantie vanuit een “resource-based”-perspectief. Het creëren van

(meer)opbrengst, een uitgebreide aanwending van middelen, de diversificatie bij het

aanwenden van de middelen, de imitatie van middelen en het zich ontdoen van

middelen.

Conform de “resource-based view” zal een organisatie winst nastreven bij de productie

of verkoop van goederen of diensten door gebruik te maken van zowel zijn eigen

resources als van de resources bekomen buiten de organisatie (Penrose in Tsang, 1998).

Hierbij maakt men de veronderstelling dat bedrijven langetermijnwinst nastreven door

het gebruik en de ontwikkeling van resources (Tsang, 1998). Voor de toepassing op de

gezondheidzorg kan men hierbij het concept “winst” vertalen als “voordeel”.

- - 15 - -

2.4 De strategische alliantie in de zorg

Ook in de gezondheidszorg bundelen organisaties meer en meer hun krachten. In

bepaalde Amerikaanse literatuur wijst men op een aantal redenen hiervoor. Bailey en

Koney (2000) wijzen erop dat allianties in de zorg ondermeer gevormd worden omwille

van de steeds grotere concurrentie met betrekking tot het binnenhalen van specifieke

zorgprogramma’s met de daaraan gekoppelde fondsen. In de Verenigde Staten worden

heel wat “human service organizations “ draaiende gehouden met privéfondsen. Het feit

dat deze private financiering steeds kleiner wordt, maakt dat organisaties gedwongen

worden om meer samen te werken. Een andere reden die de auteurs aangeven zijn de

groeiende noden van de gemeenschap aangaande de zorgverlening.

Ook in Nederland merkt men een toegenomen interesse op voor

samenwerkingsprojecten binnen de gezondheidszorg. Duyghuysen (2005) beschrijft

hiervoor een aantal voordelen. In de eerste plaats kan men door samen te werken de

facilitaire kosten beperken en zijn marktpositie verstevigen. Daarnaast merkt

Duyghuysen (2005) op dat er dikwijls zorginhoudelijke motieven een rol spelen. Hierbij

wordt gerefereerd naar ketenzorg die gedefinieerd wordt als: “het samengaan van

verschillende zorgaanbieders (verticale integratie) waardoor een zorgketen ontstaat

waarbinnen de cliënt op het juiste moment de meest passende zorg krijgt”

(Duyghuysen, 2005).

In tegenstelling tot de Verenigde Staten worden Belgische zorginstellingen grotendeels

publiek gefinancierd. Niettegenstaande structurele verschillen met de Verenigde Staten

en Nederland wat betreft de zorgorganisatie, kan men bovenstaande motieven

projecteren op de Belgische situatie. Vooral het realiseren van zorgprogramma’s en

het beantwoorden aan de behoeftes en noden van de gemeenschap kunnen sterke

motivatoren zijn om een strategische alliantie uit te bouwen. Voor bepaalde organisaties

zal het daarnaast bepalend zijn om hun resources uit te wisselen, met als doel om hun

performantie in stand te houden of te verbeteren. Zo kunnen organisaties hun

performantie ondermeer verhogen door onder andere hun kerncompetenties te

verbeteren of uit te breiden.

- - 16 - -

2.5 Soorten strategische allianties

Er bestaat een heel breed scala aan vormen van strategische allianties. Zuckerman,

Kaluzny en Ricketts (1995) spreken over drie belangrijke dimensies om strategische

allianties te beschrijven, zijnde: de strategische intenties, de scope van de activiteiten en

de graad van controle.

Gezien het specifieke not-profit karakter van de gezondheidszorg wordt voor deze

masterproef een opdeling gemaakt op basis van twee dimensies.

Enerzijds wordt een onderscheid gemaakt op basis van de intensiteit van de

samenwerking in termen van integratie en formalisering. Zo kunnen strategische

allianties gaan van zuiver contractuele overeenkomsten tot joint ventures.

Naast een onderscheid in diepte van de samenwerking houdt men anderzijds ook

rekening met het niveau van de samenwerking. Men spreekt over samenwerking op

horizontaal niveau indien gelijksoortige organisaties in alliantie gaan. Wanneer

organisaties gaan samenwerken om hun positie en (financiële) slagkracht te vergroten

spreken we over een samenwerking op verticaal niveau (Waal, Katwijk en Ballegoyen,

in Harten en Schuring, 2003). Een strategische alliantie op verticaal niveau kan zowel

met een publieke als private partner.

Hiernavolgend vindt u een overzicht van verschillende soorten samenwerking op basis

van specifieke processen bij strategische allianties. Deze indeling wordt gemaakt op

basis van Bailey en Koney (2000) aangevuld met gegevens uit bijkomende literatuur.

Al naargelang de mate van integratie en formalisering onderscheiden Bailey en Koney

(2000) vier alliantieprocessen. Achtereenvolgens zijn dit “cooperation”,

“coordination”, “collaboration” en “coadunation”. Om geen inbreuk te doen aan de

inhoud van deze termen wordt er geen poging ondernomen om deze te vertalen naar het

Nederlands. In tegenstelling tot bepaalde literatuur (Kagan, 1991; Mattessich &

Monsey, 1992) zien Bailey en Koney (2000) de eerste drie processen eerder als een

continuüm van interactie dan als een hiërarchie of een groeiproces. Gerelateerd aan de

bovenstaande vier processen onderscheiden Bailey en Koney (2000) tien

alliantiemodellen. Onderstaande figuur geeft een overzicht van de processen en

- - 17 - -

Mate van integratie en formaliseringLaag Hoog

Affiliaties

Federaties

AssociatiesCoalities

Consortia

NetwerkenJoint Ventures

Fusies

ConsolidatiesAcquisities

CoadunationCollaborationCoordinationCooperation

gedeelde informatie&

ondersteuning

gemeenschappelijketaken

&verenigbare doelen

geïntegreerdestrategieën

&collectieve doelen

ééngemaakte structuur&

gecombineerdeculturen

modellen. Binnen dit onderdeel worden deze vier processen en tien alliantiemodellen

kort uitgewerkt en geconcretiseerd aan de hand van voorbeelden uit de praktijk.

Onderstaande figuur geeft een overzicht van de relatie tussen de verschillende modellen

en processen weergegeven als een continuüm.

Figuur 2: Relatie processen en modellen op continuüm

(Bron: naar Bailey en Koney, 2000)

- - 18 - -

Cooperation

2.5.1 “Cooperation”

Gerelateerd aan het proces “cooperation” vinden we het model van affiliatie. Affiliatie

is een zeer losse vorm van samenwerking tussen twee of meerdere organisaties met

eenzelfde interesse. Deze vorm van samenwerking uit zich vooral onder de vorm van

“lidmaatschap” van een groepering van voorzieningen. Alle deelnemende organisaties

behouden hierbij hun eigen identiteit, de uitwisseling van kennis vormt verreweg het

belangrijkste element. Een concreet voorbeeld uit de ouderenzorg hierbij is het “Vrij

INitiatief Samenwerking Ouderenzorg” of kortweg VINSO. Hierbij verenigen zich een

zevental voorzieningen uit de ouderenzorg uit Ingelmunster, Brugge, Nieuwpoort,

Houthulst, Merken, Wervik en Eernegem. Alle organisaties werken onafhankelijk van

elkaar maar verenigen zich voor bijvoorbeeld het organiseren van specifieke opleiding

en het onderhandelen van betere contracten. Deze specifieke vorming wordt

gezamenlijk georganiseerd en kan ondermeer handelen over sociale wetgeving en

uurroosterplanning. Door samen te werken voor het onderhandelen van bepaalde

contracten, zoals energie en wasserij, kan men makkelijker aansturen op een

hoeveelheidskorting. De organisaties onderhouden contact door middel van formeel

overleg tussen de directieleden één maal per kwartaal.

Ook netwerking is een vorm van “cooperation”.

Onderstaande figuur toont ons schematisch het proces “cooperation”. Elke cirkel stelt

een individuele organisatie voor.

Figuur 3: Proces “cooperation” (bron: Bailey en Koney, 2000)

- - 19 - -

2.5.2 “Coordination”

Wanneer organisaties overwegen om samen te werken met complementaire organisatie

om een specifieke gebeurtenis of eigen praktische doelen te realiseren kunnen we

spreken over gecoördineerde allianties. Bij deze vorm van samenwerking is de

onderlinge integratie vrij beperkt en meestal gelimiteerd tot “tijd” en “dienstverlening”.

Bij dit coördinatieproces kan men drie modellen definiëren: federaties, associaties en

coalities.

Leden van federaties en associaties kunnen hun dagelijkse activiteiten onafhankelijk van

elkaar uitvoeren. De organisaties behouden hun eigenheid terwijl de federatie of

associatie voor de uitvoering van specifieke taken zorgt. Hierbij kan men vooral denken

aan fondsenwerving, opleiding, planning, marketing en rechtsbijstand. Federaties en

associaties kunnen vaak beschouwd worden als koepelorganisaties. Als voorbeeld kan

men hier denken aan “Zorgnet Vlaanderen”. Deze koepelorganisatie verenigt Vlaamse

caritatieve zorgen verpleeginstellingen en verleent, mits betaling van “lidgeld”,

ondermeer vorming, advies en bijstand aan de leden. De koepelorganisatie verdedigt

ook de belangen van de leden bij de overheid.

Een ander model van een gecoördineerde alliantie is de coalitie. Een coalitie kan

gedefinieerd worden als een tijdelijke alliantie tussen van elkaar verschillende partners

met een beperkt doel. De coalitie richt zich in hoofdzaak op het verwezenlijken van

politieke of sociale doelen. De coalitievorming is het meest bekend uit de politiek.

Hierbij vormen verschillende partijen, met elk hun eigen programma, een coalitie met

als doel het gezamenlijk besturen van een bepaalde regio en het verwezenlijken van

zoveel mogelijk eigen agendapunten.

- - 20 - -

Coordination

Figuur 4: Proces van “coordination”

(Bron: Bailey en Koney, 2000)

- - 21 - -

2.5.3 “Collaboration”

Soms kiezen organisaties ervoor om nog een stap verder te gaan in hun samenwerking

en een gezamenlijke strategie uit te werken om een gemeenschappelijk doel te bereiken.

Deze vorm van samenwerking wordt meestal gekenmerkt door een relatie op langere

termijn. Bailey en Koney (2000) geven hierbij als voorbeelden de consortia, de

netwerken en de joint ventures.

Bij een consortium bundelen verschillende organisaties hun kennis en vaardigheden om

een bepaald doel te bereiken. Een voorbeeld van een dergelijke samenwerking is het

Belgische consortium “Combinatie Berging Tricolor” die de opdracht kreeg van de

Franse regering om de bergingsoperatie van de Tricolor, die op 14 december 2002 in de

Franse wateren van Het Kanaal was gezonken, uit te voeren. Dit consortium bestond uit

vier organisaties, met name: SMIT Salvage B.V., Scaldis Salvage & Marine Contractors

N.V., URS Salvage & Marine Contracting N.V. en Multraship Salvage B.V.

(www.wikipedia.org, 3 aug. 2010).

Een tweede voorbeeld van een consortium is de NV Zorgflats Schoten, waarbij drie

private organisaties de krachten bundelen om in een strategische alliantie met het

OCMW van Schoten een gezamenlijk doel te realiseren. Dit voorbeeld komt uitgebreid

aan bod in de praktijkstudie.

Bailey en Koney (2000) geven een voor de gezondheidszorg specifieke omschrijving

van netwerken. Een netwerk wordt hierbij omschreven als een geïntegreerd

dienstverleningsysteem met als doel het verbeteren van de dienstverlening door

uitdieping of aanbodverruiming van diensten en dit in tegenstelling tot netwerking bij

het proces “coöperation” waar uitwisseling van informatie de basis van de

samenwerking vormt. De auteurs maken een onderscheid tussen verticale en horizontale

netwerken. Bij horizontale netwerken bestaat er een samenwerking tussen gelijksoortige

organisaties terwijl er bij verticale netwerken sprake is van samenwerking tussen

organisaties met een verschillend dienstverleningsaanbod.

Een voorbeeld van deze vorm van samenwerking is het netwerk van

welzijnszorginitiatieven in de regio van de Oostkust. Dit netwerk omvat de

ziekenhuizen Gezondheidszorg Oostkust, de vzw Centrum van de Oostkust voor

- - 22 - -

revalidatie en welzijnszorg, de vzw Bejaardenzorg De Lindeboom en vzw Duinhuisjes.

Samen omvat dit netwerk 23 verschillende initiatieven.

Bailey en Koney (2000) linken het netwerkmodel aan het principe “managed care”.

Managed care kan omschreven worden als herstructureringen binnen de

gezondheidszorg door het implementeren van diverse strategieën met als doelstelling

het optimaliseren van de kost van gezondheidszorg (Bailey en Koney,2000). Hierbij

richt men zich vooral op een verantwoord gebruik en het elimineren van oneigenlijk

gebruik van zorgen dienstverlening. De allianties die met het oog op de realisatie van

deze doelstellingen ontstonden worden gezien als netwerken. Netwerken kunnen zich in

verschillende vormen voordoen. Zo maakt Van Daele (2003) ondermeer een

onderscheid tussen zorgcircuits (vb. palliatief netwerk), locoregionale afstemming

tussen Algemene ziekenhuizen en huisartsenkringen, allianties met het oog op de

realisatie van schaaleffecten en het uitdragen van een visie (vb. Broeders van Liefde).

Bij een joint venture besluiten twee of meer organisaties samen te werken voor de

realisatie van een specifieke economische activiteit waarbij zowel de winst als het

verlies gedeeld wordt. Deze samenwerkingsvorm heeft meestal een permanent karakter

maar kan ook voorkomen als tijdelijk project. Een joint venture herkent men meestal

onder de vorm van een “dochteronderneming”. De deelnemende organisaties behouden

hun eigen identiteit en participeren evenredig in de joint venture. Keuning en Eppink

(2000) noemen als voordelen van de joint venture de toegang tot de kennis van een

andere onderneming en het gedeelde risico. Ook het feit dat de middelen voor het

realiseren van een joint venture eerder beperkt zijn kan als voordeel gezien worden. Een

voorbeeld vanuit de telecommunicatiesector is de 50% – 50% joint venture tussen het

Japanse bedrijf Sony en het Zweedse bedrijf Telefonaktiebolaget LM Ericsson,

resulterende in Sony Ericsson in oktober 2001.

- - 23 - -

Colaboration

Figuur 5: Proces van “colaboration”


- - 24 - -

2.5.4 “Coadunation”

De term “coadunation” slaat op een radicale vorm van samenwerking. Soms wordt

“coadunation” ook vertaald als strategische herstructurering (La Piana, in Bailey en

Koney, 2000). Fusies en consolidaties zijn de meest gekende voorbeelden van

coadunation. Fusies worden gedefinieerd vanuit economisch of juridisch oogpunt.

Economisch onderscheidt men 2 soorten fusies, namelijk de aandelenfusie en de

bedrijfsfusie.

Bij een aandelenfusie koopt bedrijf A alle aandelen van bedrijf B, waarbij bedrijf B

100% dochter wordt van bedrijf A.

Een bedrijfsfusie kenmerkt zich door de aankoop van alle activa door bedrijf A van

bedrijf B, waarbij B geld of aandelen van A verwerft (www.wikipedia.org, 5 augustus

2010). Deze vorm van fusie vertaalt zich in een holding.

Men spreekt over een juridische fusie indien twee of meer rechtspersonen opgaan in

één nieuwe rechtspersoon (www.wikipedia.org, 5 augustus 2010).

De fusie vindt zijn voordeel in de snelheid waarmee het strategisch plan kan worden

uitgevoerd en de meestal beperkte financiële gevolgen (Keuning en Eppink, 2000).

Bailey en Koney (2000) maken een onderscheid tussen consolidaties en fusies in die zin

dat bij een fusie de “overlevende” organisatie zowel de activa als de passiva van beide

organisaties in bezit houdt terwijl bij een consolidatie beide organisaties opgaan in een

nieuwe statutair gedefinieerde organisatie (Bailey en Koney, 2000). Voorbeelden van

fusies en consolidaties zijn in de automobielsector de fusie tussen Daimler Benz en

Chrysler en uit de gezondheidzorg het samengaan van het Elisabeth Ziekenhuis te

Sijsele en de Heilig Hart Kliniek te Eeklo tot het Algemeen Ziekenhuis Alma te Eeklo.

In tegenstelling tot de definitie van Bailey en Koney (2000), beschouwen Duysters en

van den Oord (2002) fusies en overnames niet als strategische allianties en dit omwille

van het verlies van de eigen identiteit.

Ook Tsang (1998) maakt exclusie van fusies en acquisities bij de definitie van een

strategische alliantie.

- - 25 - -

Coadunation

Figuur 6: Proces van “coadunation”


- - 26 - -

2.6 Alliantieproces

2.6.1 Een onstabiel proces?

De beslissing om deel te nemen aan een strategische alliantie dient weloverwogen te

worden gezien voorbeelden uit de praktijk aantonen dat strategische allianties vaak

onstabiel zijn en neigen te mislukken (Berquist e.a., 1995). De Sandvik – Atlas Copco

case is een voorbeeld van de onstabiliteit van een strategische alliantie (Hyder en

Eriksson, 2005). Beide bedrijven kenden jarenlang succes omwille van hun

doorgedreven coöperatieve samenwerking. Niettegenstaande de geboekte successen

werd de alliantie ontbonden na 41 jaar en dit ondermeer door een veranderende

marktsituatie en verlies aan vertrouwen.

Ondanks het feit dat de strategische alliantie een wijd verspreide managementstrategie

is en er reeds heel wat onderzoek is verricht naar de succesfactoren zien we toch heel

wat mislukkingen. In de literatuur wordt geschat dat 70 procent van de strategische

allianties mislukken (Lambe, Spekman en Hunt in Hyder en Eriksson, 2005). Lorange

en Roos (1991) geven drie redenen aan waarom strategische allianties moeilijk te

besturen zijn (Lorange en Roos in Hyder en Eriksson, 2005). Een eerste reden is de

complexiteit van besluitvorming. Een tweede reden vindt men in het samenbrengen

van verschillende culturen. Hierbij kan het zowel gaan over verschillen in

bedrijfscultuur als over regionale cultuurverschillen. Een laatste reden voor moeilijk

bestuur zijn de verschillen in bedrijfsstrategie die mogelijks kunnen leiden tot

conflicterende doelstellingen.

Bepaalde literaire bronnen geven een verwittiging en stellen dat een strategische

alliantie best te vermijden is en enkel zou mogen opgezet worden indien er een gebrek

is aan financiële resources (Lorange & Roos, 1993).

- - 27 - -

2.6.2 Voorwaarden voor het opzetten van een strategische alliantie

Volgens het principe van de vier C’s van Brouthers (1995) zou een strategische alliantie

enkel mogen opgezet worden indien er voldaan wordt aan vier voorwaarden.

De eerste voorwaarde is dat de verschillende partners elkaar complementaire

vaardigheden kunnen aanbieden (“complementary skills”). Een mooi voorbeeld hierbij

is de strategische alliantie tussen Phillips en Douwe Egberts waarbij beide partners

elkaar een complementaire vaardigheid aanbieden. Enerzijds kan Phillips, als fabrikant

van huishoudtoestellen, gebruik maken van de vaardigheid van Douwe Egberts voor de

productie van koffie. Anderzijds kan Douwe Egberts gebruik maken van Phillips voor

de ontwikkeling van een koffietoestel. Dergelijke samenwerking leidt tot de creatie van

een nieuw product waar beide partners voordeel uit halen.

Een tweede voorwaarde is dat er tussen de partners een samenwerkingscultuur bestaat

(“cooperative culture”). Het spreekt voor zich dat strategische allianties tussen

organisaties die elkaar reeds enige tijd kennen en reeds beperkt samenwerken meer kans

op slagen hebben dan strategische allianties tussen twee, qua cultuur, omvang en visie,

totaal verschillende organisaties.

Als derde voorwaarde stelt Brouthers (1995) dat de partners een gemeenschappelijk

doel moeten hebben (“compatible goals”).

Als laatste voorwaarde geldt dat alle deelnemende partners gelijke risico’s lopen

(“commensurate levels of risk”). Potentiële alliantiepartners richten hun aandacht vaak

op de voordelen die een alliantie met zich meebrengt en minder met de mogelijke

kosten van die alliantie. Deze kosten zijn vaak substantieel en moeilijk te voorspellen

(Morris en Hergert, 1987).

- - 28 - -

2.6.3 Het proces

Hyder en Eriksson (2005) beschrijven een alliantieproces dat kan toegepast worden op

vele samenwerkingsvormen in de gezondheidszorg en aldus nauw aansluit bij de scope

van deze masterproef. Ook in dit theoretisch model vormen de verwachtingen of de

motieven een belangrijk startpunt voor het welslagen van een alliantie. Het aftoetsen

van de redenen waarom een organisatie een alliantie wil opzetten of waarom men in een

alliantie wil toetreden dient altijd het vertrekpunt te zijn bij het alliantieproces. De

motieven die Hyder en Eriksson (2005) en andere auteurs beschouwen als belangrijke

succesfactoren voor het vormen van een alliantie worden verder in deze masterproef

toegelicht.

Ook vertrouwen speelt een zeer belangrijke rol in het proces van vorming,

bestendiging en breuk van de alliantie.

Een derde belangrijke factor in het alliantieproces zijn de resources. De “resource-

based view” beschouwt een strategische alliantie als een geschikte strategie voor het

uitwisselen van resources (Barney, 1996).

Door middel van vertrouwen en het uitwisselen van resources kan een organisatie

competenties ontwikkelen en daardoor een competitief voordeel verwerven. Het succes

van een alliantie kan bepaald worden aan de hand van de performantie van het

samenwerkingsverband. Deze resultaten kunnen gemeten worden op basis van materiële

en immateriële opbrengsten. Hyder en Eriksson (2005) beschouwen ondermeer

kostenreductie, hogere winstmarge, verhoogde verkoop, marktintrede en -penetratie als

materiële opbrengsten en samenwerkingservaring, netwerking en een versterkte

marktpositie als immateriële opbrengsten.

Onderstaande figuur schetst een theoretisch kader voor strategische allianties op basis

van bovenstaande elementen.

- - 29 - -

Uitwisseling van

middelen

Motieven:start van de

alliantie

Competitiefvoordeel

Continuëren ofbeëindigen van de

alliantie

Vertrouwen

Performance

Figuur 7: theoretisch kader voor strategische allianties (Bron: Hyder en eriksson, 2005)

Het onderzoek van Bailey en Koney met betrekking tot het alliantieproces is sterk van

toepassing op de gezondheidszorg (Bailey en Koney, 2000). Hierbij beschrijven de

auteurs vier fases.

In een eerste fase spreekt men over het bijeenbrengen van de deelnemende organisaties

(“assembling the member organizations”). In deze eerste fase gaat de initiatiefnemer

op zoek naar mogelijke partners om mee samen te werken. Na de identificatie van de

potentiële alliantiepartners zal men samen de mogelijkheden van een alliantie

onderzoeken. Tijdens deze eerste fase zal het vooral belangrijk zijn om het vertrouwen

op te bouwen en een gemeenschappelijk doel vast te leggen dat voor alle partijen

voordelen biedt. Bij het aangaan van een strategische alliantie is het eveneens aan te

bevelen om na te gaan op welke manier de doelstellingen van de andere partner in de

loop der tijd kunnen veranderen en welke impact deze veranderingen kunnen hebben op

het bereiken van de eigen doelstellingen (Keuning en Eppink, 2000).

Een tweede stap in het alliantieproces is het structureren van de alliantie (“ordering the

alliance”), waarbij de strategie en de resources die nodig zijn om de

gemeenschappelijke doelen te bereiken bepaald worden. Vooral vragen met betrekking

- - 30 - -

tot de operationele kant van de alliantie dienen beantwoord te worden. Hierbij zal vooral

gekeken worden naar de integratie van de verschillende organisatieculturen, de

strategieën, de structuren en de processen.

Vooraleer over te kunnen gaan tot actie (“performing the tasks”), is het van cruciaal

belang dat alle partners een duidelijk beeld hebben over zowel hun plaats in de alliantie

als over de mogelijke kosten en opbrengsten. In vergelijking met de vorige fase, die

zich meer concentreert op de planning van de alliantie, ligt de nadruk hier op de

uitvoering en de performantie. Eén van de redenen waarom strategische allianties falen

zijn de sterk uiteenlopende verwachtingen van de alliantiepartners en het feit dat deze

verwachtingen kunnen wijzigen tijdens of na het alliantieproces. Het spreekt dan ook

voor zich dat het uitermate belangrijk zal zijn om de wederzijdse verwachtingen

duidelijk te stellen. van Twist en Klijn (2007) spreken over “het management van

verwachtingen”. Hierbij neemt men als uitgangspunt het feit dat organisaties leren van,

reageren en anticiperen op de verwachtingen van de andere partij(en) en bijgevolg actief

deze verwachtingen tracht te beïnvloeden of te sturen (Twist en Klijn, 2007).

In de vierde en laatste fase gaat men ervan uit dat niet elk einde van een alliantieproces

een beëindiging van de alliantie inhoudt (“transforming the alliance”). Op dit moment

van het proces staat de alliantie voor een beslissende keuze. Deze keuze bestaat uit drie

mogelijkheden.

Een eerste mogelijkheid is de beëindiging van de alliantie. Een alliantie kan om diverse

redenen beëindigd worden. Serapio en Cascio onderscheiden in hun onderzoek zes

mogelijke redenen (Hyder en Eriksson, 2005).

Een eerste mogelijke reden kan zijn dat de alliantie niet de beoogde doelstellingen

realiseert en bijgevolg niet succesvol is.

Een tweede reden kan zijn dat de onderlinge verschillen tussen de partners te groot en

bijgevolg onoverbrugbaar zijn.

Het niet nakomen van de alliantieovereenkomst door één of meerdere partners kan

eveneens resulteren in een beëindiging van de alliantie. Ook financiële problemen

kunnen tot een beëindiging leiden.

- - 31 - -

PARTNERVORMINGPLANNING- strategie

- resources

UITVOERING- plaatsbepaling

-kosten / opbrengsten

TRANSFORMATIE BESTENDIGING

BEEINDIGING

HERVORMING

Een vijfde reden kan zijn dat de alliantie niet meer compatibel is met de beoogde

doelstellingen.

Een zesde en laatste mogelijke oorzaak voor de beëindiging van de alliantie is de gehele

realisatie van de doelen. Indien alle doelen gerealiseerd zijn en indien bestendiging van

de alliantie geen meerwaarde biedt voor de partners, dan dient een beëindiging

overwogen te worden.

Zolang de partners de vruchten kunnen plukken van een alliantie kan men er echter voor

kiezen deze alliantie te bestendigen onder de huidige vorm.

Naast de beëindiging van de alliantie kan men er ook voor kiezen om een of meerdere

componenten van de alliantie te herdenken. Hier bestaat de mogelijkheid dat de alliantie

omgezet wordt in een aandelenparticipatie door één van de partners. Een voorbeeld

hierbij is de aandelenparticipatie van twintig procent van Honda in Rover. Deze vorm

van alliantie had een groot succes tot op het moment dat de overige tachtig procent van

Rover verkocht werden aan BMW. Een voorbeeld dat nogmaals de instabiliteit

aantoont van een strategische alliantie (Keuning en Eppink, 2000). Andere voorbeelden

bij deze laatste fase zijn allianties die evolueren naar een fusie of overname.

Figuur 8: Alliantieproces

(Bron: naar Bailey en Koney, 2000)

- - 32 - -

Bailey en Koney (2000) vestigen specifieke aandacht aan drie elementen die belangrijk

zijn bij elke fase van het alliantieproces. Net zoals Hyder en Eriksson (2005) stellen

Bailey en Koney (2000) dat het opbouwen en behouden van wederzijds vertrouwen

tussen de partners een cruciaal element is.

Een vertrouwensbreuk leidt onvermijdelijk tot een alliantiebreuk. Ook is het belangrijk

om op regelmatige basis het engagement of de verbintenis tussen de partners te

hernieuwen. Dit is noodzakelijk omdat de mogelijkheid bestaat dat er zich tijdens de

alliantieperiode marktverschuivingen voordoen alsook veranderingen in verwachtingen

en noden van de alliantiepartners.

Een laatste belangrijk element in het alliantieproces is de noodzaak aan continue

monitoring en uitzuivering van de alliantie in termen van processen en producten.

Bovenstaande elementen kunnen van invloed zijn op het welslagen van de alliantie op

lange termijn.

- - 33 - -

2.7 Drijfveren voor een strategische alliantie

2.7.1 Drijfveren in de profitsector

Net zoals bij het definiëren van een strategische alliantie is het geen sinecure om

duidelijke en eenvormige drijfveren of motieven te definiëren voor een strategische

alliantie. Ook hier zal eerst een overzicht worden gemaakt van de bestaande literatuur

met betrekking tot de motieven. Naderhand zal een selectie worden gemaakt van die

motieven die van toepassing zijn op strategische allianties in de zorgsector.

De alliantietendens wordt volgens Huyzer vooral gedreven door de internationalisering

van de markten, de groeiende complexiteit van de technologieën en de snelle

opeenvolging van innovaties (Huyzer in Douma, 1997). Deze motivatoren zijn perfect

toepasbaar op de computer- en telecommunicatiesector waarbij internationale bedrijven

elkaar beconcurreren met snel evoluerende innovatieve en hoog technologische

producten die op een grensoverschrijdende markt aangeboden worden. Deze

motivatoren zijn echter weinig tot niet toepasbaar op de gezondheidszorg.

Bij het vormen van een strategische alliantie kunnen er voor één of voor meerdere

partners twee overwegingen een rol spelen (Dorée, A. en Veen, B. v.d.,1999). Enerzijds

is er de alliantie uit defensieve overwegingen. In dit geval heeft men primair tot doel om

de huidige positie van de onderneming te handhaven en de continuïteit van de

onderneming veilig te stellen. Anderzijds is er de offensieve overweging. In dit geval is

de alliantie gericht op het verkrijgen van een nieuwe strategische positie. Hierbij staat

de ontwikkeling van nieuwe producten of technologieën en/of de penetratie in nieuwe

markten voorop.

Ook Lorange en Roos (Spekman e.a., 1998) spreken over zowel offensieve als

defensieve drijfveren voor het realiseren van een alliantie. Als offensieve drijfveren

definiëren Lorange en Roos het toegang krijgen tot, of ontwikkelen van nieuwe

markten, het definiëren of bepalen van industriële standaarden, het anticiperen en de

voorbereiding op nieuwe politieke ontwikkelingen of competitieve acties. De defensieve

drijfveren kunnen dan gedefinieerd worden als het beschermen of bevestigen van de

bestaande marktpositie, het delen van de financiële risico’s van dure technologieën of

- - 34 - -

het halen van voordeel uit schaalgrootte door het combineren van de proces- en / of de

productiecapaciteiten.

De drijfveren zoals gedefinieerd door Zuckerman, Kaluzny en Ricketts (1995) kunnen

in grote mate vergeleken worden met de offensieve drijfveren zoals gedefinieerd door

Lorange en Roos (1993). Hierbij spreekt men over het verhogen van het competitief

voordeel, het opkrikken van de kritische kwaliteiten en vaardigheden, het verhogen van

de innovatiestroom en het verbeteren van de flexibiliteit als antwoord op

marktverschuivingen en technologische veranderingen.

Hyder en Eriksson (2005) beschouwen volgende motieven als belangrijke

succesfactoren voor het vormen van een alliantie: het ontwikkelen van een sterke

“resource base”, het aanbieden van een technisch en economisch competitief

product door het complementeren van elkaars product, het uitwisselen van

specifieke expertise tussen beide partijen, marketing van een concept in plaats van

een product en het competitief voordeel benutten en bestendigen.

Tsang (1998) definieert de motieven voor een strategische alliantie op basis van een

“resource-based” perspectief. Tsang formuleert hierbij vijf motieven.

Een eerste motief is de mogelijkheid tot het creëren van meeropbrengsten door het

bezit van waardevolle schaarse middelen zoals bedrijfsgeheimen, spraakmakende

nieuwe technologieën, copyrights en patenten.

Een tweede motief is het uitbreiden van de middelen door het gebruiken van inactieve

middelen. Wanneer een bedrijf ongebruikte, slapende resources kan inzetten door in

alliantie te gaan met een bedrijf die deze resources kan benutten zullen de vaste kosten

voor deze resources gespreid worden waardoor voordeel ontstaat.

Een derde motief kan vertaald worden als het spreiden van de risico’s. Bij het

ontwikkelen van risicovolle producten kan het aan te raden zijn om in alliantie te gaan

met andere organisaties om zo de risico’s te spreiden. Vooral de farmaceutische

industrie maakt gebruik van deze strategie bij het ontwikkelen van dure nieuwe

geneesmiddelen.

- - 35 - -

In tegenstelling tot het eerste motief stelt het vierde motief dat men een alliantie kan

opzetten om op deze wijze bepaalde resources te kunnen overnemen van de

alliantiepartner. Indien bij een dergelijk motief de wederzijdse verwachtingen niet

duidelijk gesteld zijn kan men enige ethische bedenkingen plaatsen bij deze strategie.

Een laatste motief is het afstoten van niet-kernactiviteiten. Hierbij kan een bedrijf

beslissen om meer energie te steken in de kernactiviteit en bepaalde nevenactiviteiten

over te dragen zonder te moeten verkopen. Hierbij neemt een alliantiepartner de

nevenactiviteit over.

Varadajan en Cunningham (2005) geven een eerder gedetailleerd overzicht van

mogelijke motieven voor de vorming van strategische allianties. Deze auteurs groeperen

de motieven in acht categorieën: motieven betreffende de huidige marktpositie en

mogelijke nieuwe markten, productgerelateerde motieven, producten markt

gerelateerde motieven, motieven die betrekking hebben op het aanpassen van

marktstructuren, motieven met betrekking tot de timing voor markttoetreding, motieven

betreffende het efficiënt gebruik van resources, motieven die betrekking hebben op de

uitbreiding van de resources en het verminderen van de risico’s en motieven aangaande

de uitbreiding van de eigen vaardigheden.

Op basis van het literatuuroverzicht kan men de motieven voor een strategische alliantie

grotendeels opdelen in zes gebieden, zijnde: motieven die betrekking hebben op de

uitbreiding en uitwisseling van kennis en technologie, financiële motieven, motieven

aangaande de concurrentiële positie, verwerven van toegang tot bepaalde

marktsegmenten, toegang tot in- en outputs zoals materialen, patenten en merknamen,

motieven met betrekking tot aanvullende resources en mogelijkheden (Wahyuni, 2003).

Deze motieven zijn in hoofdzaak gericht op de profitsector maar kunnen echter

grotendeels vertaald worden naar de samenwerkingsinitiatieven in de gezondheidszorg.

- - 36 - -

2.7.2 Drijfveren in de not-for-profitsector

In het volgende deel zal, aan de hand van literatuurstudie, getracht worden een overzicht

te geven van de motieven voor de vorming van een strategische alliantie in de

gezondheidszorg.

Rekening houdend met de “resource-based view” kan men stellen dat de graad van

performantie van een organisatie uit de gezondheidszorg in recht evenredigheid staat

met het ter beschikking zijnde pakket aan resources. Short, Palmer en Ketchen

verwoorden het als volgt: “Idealiter zouden managers moeten streven naar een

accumulatie van resources die waardevol, zeldzaam en niet vervangbaar zijn zodat het

pakket aan resources, en bijgevolg de strategie van de organisatie, niet te imiteren valt

door huidige en toekomstige concurrenten.” (Short, Palmer en Ketchen, 2002).

Bovenstaand citaat stelt dat het motief voor een strategische alliantie in de

gezondheidszorg, op basis van de “resource-based view”, terug te brengen is tot het

nastreven van een competitief voordeel.

Zuckerman, Kaluzny en Ricketts (1995) onderscheiden twee alliantietypes in de

gezondheidszorg.

Enerzijds spreekt men over laterale of service allianties, waarbij gelijkgeaarde

organisaties met overeenkomstige noden en behoeften voordeel trachten te halen op

gebied van schaalgrootte, toegang tot de schaarse middelen en de impact op de markt.

Een voorbeeld hierbij zijn de organisaties ressorterend onder de Broeders van Liefde.

Anderzijds spreekt men over integratieve allianties. Hierbij alliëren organisaties zich

om zowel hun strategische- als hun marktpositie te versterken, alsook voor het

verzekeren van hun concurrentiële positie.

Om een vertaling van profit naar gezondheidszorg te kunnen maken baseert deze

masterproef zich vooral op de theoretische perspectieven zoals aangebracht door Gray

en Wood (1991) en vertaald door Bailey en Koney (2000). Gray en Wood (1991)

beschrijven zes theoretische perspectieven: Afhankelijkheid van middelen (“resource

dependence”), maatschappelijk verantwoord ondernemen / institutionele economie

- - 37 - -

(“corporate social performance” / “institutional economics”), strategisch management /

sociale ecologie (“strategic management” / “social ecology”), institutionele of

genegotieerde orde (“institutional or negotiated order”), micro-economie

(“microeconomics”) en politiek (“political”). Elk van bovenstaande perspectieven kan

mogelijkerwijs een antwoord bieden op de belangrijkste motieven voor een strategische

alliantie. Deze zes perspectieven werden door Bailey en Koney (2000) vertaald naar de

gezondheidszorg.

Onderstaande tabel geeft een vergelijking tussen de motieven uit de profitsector zoals

gedefinieerd door Gray en Wood (1991) en de vertaling voor de non-profitsector zoals

opgesteld door Bailey en Koney (2000).

Tabel 1: Vergelijking profit en not-for-profit theoretische perspectieven met betrekking

tot de drijfveren voor allianties.

Vergelijking profit en not-for-profit theoretische perspectieven

m.b.t. de drijfveren voor allianties

Profit Not-for-profit

Resource dependence Resource interdependence

Corporate social performance

/ institutional economics

Social responsibility

Strategic management / social

ecology

Strategic enhancement

Institutional or negotiated

order

Environmental validity

Micro-economics Operational efficiency

Political Domain influence


- - 38 - -

Het eerste theoretisch perspectief heeft betrekking op de onderlinge

middelenafhankelijkheid (“resource interdependence”). Hierbij zijn de

alliantiepartners afhankelijk van elkaars resources voor het realiseren van een bepaald

gemeenschappelijk doel. Deze resources kunnen zeer breed gedefinieerd worden en

kunnen ondermeer financiële middelen, personeel, uitrusting en kennis en vaardigheden

omvatten. Dit perspectief legt eerder de nadruk op wederzijdse afhankelijkheid dan op

eenzijdige afhankelijkheid. De kans op samenwerking en succes stijgt wanneer de

samenwerkende organisaties elkaar nodig hebben voor het realiseren van een bepaald

doel. De onderlinge afhankelijkheid van resources dient beschouwd te worden als de

rode draad doorheen alle andere perspectieven.

Een tweede perspectief wordt omschreven als sociale verantwoordelijkheid (“social

responsability”). Over het algemeen kan men stellen dat alle organisaties binnen de

gezondheidszorg een sociale functie te vervullen hebben. Niet alle noden en wensen van

de gemeenschap kunnen ingevuld worden door individuele organisaties. Voor het

realiseren van bepaalde doelen zal het nodig zijn om als organisatie samen te werken

met andere al dan niet not-for-profit organisaties. Voorbeelden waarbij dit perspectief

als primair motief naar voor komt vinden we bij diverse acties en activiteiten van niet-

gouvernementele organisaties.

Een derde perspectief speelt in op de groeiende concurrentiële markt binnen de

gezondheidszorg. In een steeds competitiever wordende omgeving kunnen organisaties

uit de gezondheidszorg marktvoordeel halen uit een alliantie met één of meerdere

partners. Door middel van een alliantie kan een organisatie zijn dienstverlenende

capaciteit verhogen en zo zijn strategische positie verstevigen (“strategic

enhancement”). De vele fusies en samenwerkingsverbanden tussen ziekenhuizen zijn

hiervan een duidelijk voorbeeld.

Wanneer echter organisaties toetreden tot een alliantie ter ondersteuning van hun

relaties met externe, institutionele aandeelhouders of met gelijkgeaarde organisaties,

dan heeft dit betrekking op de “geldigheid” van de organisatie in zijn omgeving

(“environmental validity”). Hierbij kan ondermeer gedacht worden aan een kleine

- - 39 - -

regionale organisatie dat in alliantie gaat met een grotere nationale organisatie om via

die weg meer bekendheid en geloofwaardigheid te verwerven.

Een vijfde perspectief werpt een licht op de mogelijkheid dat een strategische alliantie

kan bijdragen tot het optimaliseren van het gebruik van de resources en het verminderen

van de overhead kosten. Zo kan een strategische alliantie een belangrijke invloed

hebben op de operationele efficiëntie van de organisatie (“operational efficiency”).

Het gemeenschappelijk gebruik van lokalen en uitrusting is een eenvoudig voorbeeld

van de toepassing van dit perspectief.

Als laatste perspectief vindt men het verwerven van invloed of overwicht binnen het

eigen domein (“domain influence”). Dit perspectief speelt in op motieven zoals macht

en controle. Deze motieven zijn niet negatief te noemen in het kader van het verwerven

van een stevige positie in de markt en het verdedigen van de eigenbelangen. Dit laatste

perspectief is vaak de basis voor coalities, netwerken en fusies binnen de

gezondheidszorg. Hierbij kunnen we denken aan voorbeelden zoals de Broeders van

Liefde, die een duidelijke positie hebben verworven binnen de sector van de geestelijke

gezondheidszorg door zich te verenigen.

Om geen afbreuk te doen aan de inhoud en betekenis van bovenstaande perspectieven

zal er in het praktijkgedeelte verwezen worden naar de Engelstalige termen.

- - 40 - -

2.8 De publiek private samenwerking

2.8.1 Situering

Gezien deze masterproef zich in het bijzonder focust op strategische allianties onder de

vorm van een publiek – private samenwerking, wordt er in dit volgende deel uitgebreid

aandacht besteed aan deze specifieke vorm van samenwerking.

2.8.2 Definities

Algemeen kan men stellen dat een publiek-private samenwerking een specifieke vorm

van strategische alliantie is waarbij de samenwerkende partijen zowel uit de private als

de publieke sector komen. Ook deze samenwerkingsvorm streeft naar een meerwaarde

voor de deelnemende partijen.

Meer specifiek stelt Reich (2000) dat de publiek-private samenwerking drie cruciale

elementen omvat (Reich, 2000). Eerst en vooral dient de samenwerking te bestaan uit

ten minste één private partner en één partner uit de publieke sector. Daarnaast delen de

partners zowel de kosten als de opbrengsten. Ten laatste dient de samenwerking te

resulteren in een verbetering van de volksgezondheid en dit in het bijzonder voor de

minder bevoorrechte populatie.

Om de definitie van publieke en private partijen duidelijk af te bakenen refereren we

naar de algemene bepalingen uit het Decreet betreffende Publiek-Private Samenwerking

van 18 juli 2003.

“Publiekrechtelijke partij: de federale staat, een Gemeenschap, een Gewest, een lokaal

bestuur of een persoon die rechtstreeks of onrechtstreeks onder determinerende invloed

staat van één of meer van die overheden, hetgeen blijkt uit:

a) ofwel het in hoofdzaak financieren of dekken van de werkzaamheden van die

persoon;

b) ofwel het uitoefenen van een toezicht op het beheer van die persoon;

c) ofwel het aanwijzen van de leden van de bestuursorganen van die persoon voor

meer dan de helft.

Privaatrechtelijke partij: persoon die geen publiekrechtelijke partij is.”

- - 41 - -

Er dient bij bovenstaande definiëringen echter een kanttekening gemaakt.

Niettegenstaande bovenstaande wettelijke omschrijving bestaat er toch nog enige

verwarring met betrekking tot wie nu tot welke partij behoort. Dit wordt verduidelijkt

aan de hand van een voorbeeld. Indien een OCMW, voor de bouw van serviceflats, een

samenwerkingsakkoord sluit met een private partner voor het ontwerp, de bouw en het

onderhoud van deze flats, dan spreekt men duidelijk over een publiek-private

samenwerking. Indien echter een niet publieke zorgaanbieder een identieke

overeenkomst sluit, met bijvoorbeeld als doel de realisatie van een nieuw ziekenhuis,

kan men in theorie niet spreken over een publiek-private samenwerking. Hierover

bestaat echter heel wat controverse gezien deze “private” zorgaanbieders ook handelen

vanuit een “maatschappelijk” perspectief.

Om verwarring te vermijden zal in deze masterproef de publiek-private samenwerking

niet benaderd worden vanuit een inhoudelijk perspectief maar wel vanuit een

theoretisch perspectief. Bij dit perspectief wordt een publiek-private samenwerking

omschreven als een alliantie tussen een publieke organisatie, zoals gedefinieerd door het

decreet betreffende de Publiek-Private Samenwerking van 18 juli 2003 en een private

organisatie. Hierbij kan een private organisatie zowel een gezondheidszorginstelling

zijn als een commercieel bedrijf. In dit laatste geval spreekt men soms van een “full

service concept” of een DBFM-contract (Design, Build, Finance and Maintain). Bij

dergelijke concepten of contracten komt het erop neer dat bijvoorbeeld het ziekenhuis

verantwoordelijk is voor alle klinische diensten en een private partij verantwoordelijk is

voor de niet-klinische diensten. De aansturing van het ziekenhuis blijft hierbij in handen

van de zorginstelling.

In theorie kan men stellen dat de verschillende verschijningsvormen van een

strategische allianties, zoals gedefinieerd door Bailey en Koney (2000) en uiteengezet in

het vorige deel, ook terug te vinden zijn bij de publiek-private samenwerking.

Bij wijze van verduidelijking worden hiernavolgend enkele voorbeelden gegeven per

model.

Wachtlijstoverleg tussen diverse zorgaanbieders, waaronder zowel publieke als private

partners, kan beschouwd worden als een strategische alliantie onder de vorm van het

affiliatie model binnen het proces “Cooperation”.

- - 42 - -

De sinds juni 2010 opgerichte koepel van Vlaamse ziekenhuizen met publieke partners,

ICURO, kan dan weer gezien worden als een samenwerking onder de vorm van het

federatie model binnen het proces “Coordination”.

De publiek-private samenwerking in de gezondheidszorg zien we echter voornamelijk

bij de realisatie van grote nieuwbouwprojecten. Hierbij werken verschillende disciplines

samen onder de vorm van het consortium model. Dit model wordt gekoppeld aan het

proces “Collaboration” en kan ondermeer bestaan uit architect(en), ontwikkelaar,

aannemer(s) en dienstverleners (Goorden, 2009). Goorden (2009) wijst er evenwel op

dat een dergelijke samenwerking enkel toegevoegde waarde biedt bij grote projecten en

dit omwille van het feit dat de proceskosten bij een publiek-private samenwerking

meestal hoger zijn dan bij traditionele aanbestedingen.

Als laatste model vinden we de fusies en consolidaties die tot het proces

“Coadunation” behoren. Een voorbeeld hiervan vinden we bij de vzw Gezondheidszorg

Oostkust. Hierbij werd het Fabiola ziekenhuis van het OCMW Blankenberge

“overgenomen” door het private ziekenhuis OLV Ter Linden in Knokke-Heist.

2.8.3 Voorwaarden

Het spreekt voor zich dat ook bij de publiek-private samenwerking een aantal

voorwaarden van onschatbare waarde zijn voor het welslagen van de alliantie.

Austin (2000) vernoemt hierbij zeven voorwaarden voor een strategische samenwerking

(“the seven c’s of strategic collaboration”) (Austin in Reich, 2000). Onderstaande tabel

toont een overzicht van deze voorwaarden.

Tabel 2: Overzicht van de zeven voorwaarden voor een strategische samenwerking.

The seven c’s of strategic collaboration Zeven voorwaarden voor strategische samenwerking

Clarity of purpose Heldere doelstellingen, geen verborgen agenda’s

Congruency of mission, strategy, and values

Congruentie tussen de missie, strategie en waarden

Creation of value Creëren van toegevoegde waarde Connection with purpose and people Band met de doelstellingen en doelgroep Communication between partners Communicatie tussen de partners Continual learning Continu leren Commitment to the partnership Toewijding tot het partnerschap

- - 43 - -

2.8.4 Voordelen

Omwille van een aantal belangrijke voordelen kent de publiek-private samenwerking de

laatste jaren behoorlijk wat bijval bij de realisatie van grote bouwprojecten vanuit de

publieke sector. In vergelijking met traditionele aanbestedingen blijken dergelijke

projecten vaker te worden afgewerkt binnen de tijd en binnen het vooropgestelde budget

(Goorden, 2009).

Een ander belangrijk verschil met traditioneel aanbesteden is de integrale vorm van

aanbesteden bij een publiek-private samenwerking. Door het ontwerp, de bouw en het

onderhoud op elkaar af te stemmen bij de aanvang van het project verzekert men zich

van een optimale opzet voor de gehele duur van het contract en zullen de kosten, op het

einde van de rit (“lifecycle costs”), uiteindelijk lager uitvallen dan bij traditioneel

aanbesteden.

Misschien wel het belangrijkste voordeel van een publiek-private samenwerking is dat

de activiteiten en de daarbij horende risico’s gelegd worden bij de partijen die ze het

best kunnen beheersen. In concreto wil dit zeggen dat u als not-for-profitorganisatie de

risico’s behorende tot het ontwerpen, bouwen en onderhouden van gebouwen bij een

private partner legt, terwijl u zichzelf kan bezighouden met uw kerntaken (Goorden,

2009).

Naast deze praktische voordelen kan een publiek-private samenwerking ook zijn

vruchten afwerken bij de realisatie van sociaal-maatschappelijke gezondheidszorg.

Voorbeelden hiervan zijn ondermeer te vinden in de Verenigde Staten waar de “Centers

for Disease Control and Prevention” richtlijnen uitwerken over hoe de publieke

gezondheidszorgsector kan samenwerken met de private sector ter verbetering van de

volksgezondheid, waarbij private commerciële belangen en sociaal-maatschappelijke

belangen hand in hand gaan (McDonnell, Bryant, Harris, e.a., 2009).

Ook met betrekking tot geneesmiddelenontwikkeling en –distributie zijn talloze

voorbeelden te vinden waarbij de farmaceutische industrie samenwerkt met zowel de

overheid als met publieke gezondheidszorgorganisaties (Widdus, 2001).

- - 44 - -

Als besluit kan men stellen dat door middel van de publiek-private samenwerking

publieke organisaties kunnen profiteren van de kennis en vaardigheden van private

partners, op domeinen waar zijzelf de expertise en ervaring missen, bij de realisatie van

sociaal-maatschappelijke doelstellingen.

- - 45 - -

3 Praktijkonderzoek

3.1 Inleiding

3.1.1 Selectie van de cases

3.1.1.1 Pilot case

Bij de selectie van de cases werd rekening gehouden met het gebruik van een “pilot

case”. Yin (2009) geeft meerdere redenen aan voor het uitvoeren van een pilot case. Zo

kan het interessant zijn om een pilot case uit te voeren om de methode van data

verzameling te verfijnen en dit zowel met betrekking tot de inhoud alsook met

betrekking tot de procedures (Yin, 2009). De selectie van de pilot case kan volgens Yin

(2009) gebeuren op basis van diverse criteria. De keuze kan ondermeer gebeuren

omwille van het gemak, de toegankelijkheid of de geografische ligging, alsook omwille

van een goede afstemming of gelijkgezindheid met de betrokken personen of de

aanwezigheid van een grote hoeveelheid documentatie (Yin, 2009).

De pilot case in deze masterproef werd gekozen op basis van de toegankelijkheid en de

goede afstemming met de betrokken personen.

3.1.1.2 Selectiecriteria

Alle cases werden gekozen op basis van enkele criteria. Door gebruik te maken van

deze criteria werd vermeden dat er cases werden geselecteerd die niet konden bijdragen

tot een antwoord op de vooropgestelde onderzoeksvragen.

Een eerste belangrijk criterium is de partnercombinatie binnen de strategische alliantie.

Zoals vermeld bij de onderzoeksvraag wordt er specifiek aandacht besteed aan de

publiek-private samenwerking. Bij de selectie van de cases diende er bijgevolg rekening

gehouden te worden met het feit dat er zowel een publieke als een private partner

betrokken was bij de alliantie.

Een tweede criterium is het soort strategische alliantie refererend naar de modellen van

Bailey en Koney (2000) (zie supra 2.1.5). Voor deze masterproef werden cases

- - 46 - -

geselecteerd waarbij de strategische alliantie belangrijke inspanningen of investeringen

vraagt van de deelnemende partners. Refererend naar het theoretisch kader werd er

specifiek op zoek gegaan naar allianties binnen het “coordination” en “collaboration”

proces. Hierbij werd vooral rekening gehouden met het behoud van de eigenheid van

elke deelnemende partner en de realisatie van een gezamenlijk specifiek doel.

Het laatste criterium heeft betrekking op de invalshoek van waaruit de alliantie bekeken

wordt. Het was wenselijk om een alliantie te bestuderen vanuit zowel een commerciële

structuur, een OCMW-structuur als een VZW structuur.

3.1.2 Eenheid van analyse

Het definiëren van de “eenheid van analyse” kan gerelateerd worden aan het definiëren

van de onderzoeksvragen (Yin, 2009).

Onderliggende masterproef richt zich in hoofdzaak op de motieven voor het vormen van

een strategische alliantie in de residentiële ouderenzorg en dit meer specifiek binnen een

publiek-private samenwerking.

Om de motieven voor een strategische alliantie te identificeren werden diverse actoren

benaderd die voldoende expertise hadden met betrekking tot de

samenwerkingsovereenkomst. Voor deze masterproef werden vooral contacten gelegd

met managers, directieleden, OCMW-voorzitters en OCMW-secretarissen.

3.1.3 Data collectie

Om de kwaliteit van deze studie te waarborgen werd gepoogd om informatie te

verzamelen uit verschillende bronnen. Zo werd het praktijkonderzoek gevoerd op basis

van zowel documenten, interviews als observaties. Zoals aangegeven in onderstaande

figuur is het de doelstelling om tot eenzelfde conclusie te komen via verschillende

informatiebronnen.

- - 47 - -

Externe bronnen Interne documenten

Semi-gestructureerd

interview

Archieven

Feit

TRIANGULATIE

Figuur 9: Datatriangulatie (naar Yin, 2009)

Doorheen de vier geselecteerde cases werden diverse actoren bevraagd met betrekking

tot de strategische alliantie. Deze “expert interviews” werden afgenomen door middel

van semi-gestructureerde interviews. Het interview bestaat ondermeer uit een set

brede en open basisvragen. Het interview wordt aangevuld met vragen aansluitend op

het verloop van het gesprek. Na de pilot case werd de basisvragenlijst beperkt

aangepast. De bevraagde actoren in casu waren ondermeer algemeen directeuren,

secretarissen van het OCMW, projectmedewerkers en een voorzitter van het OCMW. In

totaal werden vier interviews afgenomen. De duur van de diverse interviews situeerde

zich tussen 90 minuten en 120 minuten.

De interviews werden enkel afgenomen bij de initiatiefnemende partner van de

strategische alliantie. Deze keuze werd gemaakt op basis van twee aspecten. Enerzijds

concentreert deze masterproef zich op de motieven voor een strategische alliantie vanuit

het perspectief van de zorgsector. In die zin waren alle initiatiefnemende partners

organisaties uit de zorgen dienstverleningssector. Anderzijds moesten we ook

vaststellen dat de andere partners moeilijk tot niet bereikbaar waren voor een interview.

- - 48 - -

Naast het interview wordt ook gebruik gemaakt van documentatie aangaande de

strategische alliantie. Deze documentatie kan bestaan uit internetbronnen, officiële

documenten van de organisatie, verslagen, contracten en overeenkomsten.

De datacollectie met betrekking tot het praktijkonderzoek vond plaats in de maanden

juli, augustus, september en oktober van 2010.

3.1.4 Methode van data analyse

Marshall en Rossman beschouwen data analyse als een proces waarbij men orde en

structuur brengt in de verzamelde gegevens alsook er betekenis aan geeft (Wahyuni,

2003). De data analyse methodiek in deze masterproef sluit aan met het “explanation-

building process”. Hierbij wordt verwezen naar de theorie conform Yin (Yin, 2009).

Op basis van deze methode wordt een vergelijking gemaakt tussen de theoretische

verklaringen met betrekking tot de mogelijke motieven voor een strategische alliantie en

de motieven zoals gepercipieerd uit het praktijkonderzoek.

3.1.5 Betrouwbaarheid en validiteit

Gezien kwalitatieve studies vaak als subjectief worden beoordeeld wordt hiernavolgend

een overzicht gegeven van de acties die werden ondernomen om de betrouwbaarheid en

validiteit zoveel als mogelijk te waarborgen.

Om de betrouwbaarheid van dit onderzoek te vergroten werd er ondermeer gebruik

gemaakt van feedback. Op regelmatige basis werden de bevindingen teruggekoppeld

naar de geïnterviewde actoren van de betrokken cases. Daarnaast werden ook andere

“professionals” ingeschakeld om feedback te geven op de bevindingen. Vóór publicatie

van deze masterproef werden de van toepassing zijnde teksten ter goedkeuring

voorgelegd aan de verschillende deelnemende organisaties.

Naast feedback werd ook gebruik gemaakt van datatriangulatie om de betrouwbaarheid

van de gegevens te waarborgen. Zoals reeds hoger aangegeven steunen de bevindingen

op data verkregen uit meerdere bronnen.

- - 49 - -

Men onderscheidt twee soorten validiteit. Enerzijds dient men de interne validiteit te

waarborgen. Hierbij is het van cruciaal belang om de volgende vragen te kunnen

beantwoorden. Zijn de resultaten van de studie logisch en geloofwaardig voor de

betrokken actoren en de lezers? Geeft het onderzoek een correct antwoord op de

gestelde vragen? De interne validiteit in deze masterproef wordt deels gewaarborgd

door het uitvoeren van een pilot case. Deze werkwijze biedt de kans om de

onderzoeksmethodologie, na het uitvoeren van deze pilot case, aan te passen aan de

realiteit. Warner spreekt ook over een “natuurlijke” validiteit omwille van het feit dat de

aanwezigheid van de onderzoeker geen effect heeft op de te bestuderen setting (Warner

in Wahyuni, 2003). Anderzijds dient men ook de externe validiteit te waarborgen.

Externe validiteit kijkt naar de generaliseerbaarheid van de resultaten van het

onderzoek. Hierbij dient men echter de opmerking te maken dat het bij case studie

onderzoek gaat over analytische veralgemening eerder dan statistische veralgemening.

Een onderzoek bekomt analytische validiteit wanneer meerdere cases dezelfde

resultaten weergeven. Door de conclusie te baseren op meerdere cases en niet op een

“single case” kan de externe validiteit positief beïnvloed worden.

3.1.6 Inleiding tot de case studies

Elke casusbespreking omvat drie onderdelen. In een eerste onderdeel wordt een

beschrijving gegeven van de alliantiepartners. Hierbij wordt er ondermeer aandacht

besteed aan de situering van de organisatie op macroniveau en op microniveau, de

doelstellingen van de organisatie en de link met de ouderenzorg.

Een tweede onderdeel beschrijft de alliantie of samenwerking. Hierbij wordt in eerste

instantie een algemene omschrijving gegeven van de samenwerking, gevolgd door een

beschrijving van de gezamenlijke doelstellingen van de deelnemende partners. Daarna

wordt kort stilgestaan bij de wijze waarop de partner(s) werden geselecteerd. Verder

worden nog de wederzijdse verwachtingen en de voordelen van de partners toegelicht.

In het laatste onderdeel wordt stilgestaan bij de motieven van de alliantie. In het

bijzonder wordt hierbij aandacht besteed aan een koppeling met de theorie. Daarbij zal

in het bijzonder rekening worden gehouden met de theorieën zoals omschreven door

- - 50 - -

Bailey en Koney (2000). Deze theorieën werden besproken onder hoofdstuk twee (zie

supra).

- - 51 - -

3.2 Case 1, pilot case: vzw De Toekomst – scholengroep 19 “Dender” –

Stad Aalst

3.2.1 Korte beschrijving van de partners

3.2.1.1 VZW De Toekomst

VZW De Toekomst is een organisatie binnen Anima Care. Op zijn beurt is Anima Care

een 100% dochteronderneming van het Antwerpse beursgenoteerde bedrijf ‘Ackermans

en van Haaren’.

Anima Care legt zich toe op de zorgen gezondheidssector in België en focust op het

hogere marktsegment van de seniorenhuisvesting en –zorg. In de residentiële

ouderenzorg investeert Anima Care zowel in de uitbating als in het vastgoed.

Anima Care werd eind 2008 opgericht en verwierf ondertussen vier rustoorden. De

woonzorgcentra zijn gelegen te Aalst, Berlare, Haut-Ittre en Luik en zijn samen goed

voor 310 woongelegenheden, waarvan 254 rusthuisbedden, 16 bedden in kortverblijf en

40 serviceflats. Anima Care stelt via de verschillende woonzorgcentra 154 mensen te

werk.

Anima Care mist voorlopig de schaal om rendabel te zijn, maar draait nu toch

breakeven. Er wordt in de nabije toekomst verder gewerkt aan de expansie om de

rendabiliteit op het verwachte peil te brengen. Zo verwierf Anima Care in 2009 reeds

gronden te Zemst om er een project van 180 woongelegenheden te realiseren. De start

van de bouw van het project wordt eind 2010 verwacht. Verder zijn er nog waardevolle

contacten gelegd om overnames te realiseren en bestaande projecten uit te breiden.

Woonzorghuis De Toekomst biedt een vernieuwend concept aan waarbij het wonen en

de zorg harmonieus samengaan. Samen met verschillende partners wordt er gekozen

voor kwaliteitsvolle zorg op maat waarbij een goede zorgcontinuïteit gedurende het

ganse zorgtraject verzekerd wordt. Hiervoor wordt een breed scala van woon-, zorgen

begeleidingsformules aangeboden.

- - 52 - -

VZW De Toekomst omvat een woonzorgcentrum met 88 bedden, waarvan 10 bedden

voor kortverblijf. De dagelijkse diensten hulpverlening wordt gewaarborgd door 60

medewerkers. Daarnaast exploiteert vzw De Toekomst ook 38 serviceflats.

Naast deze diverse woon- en zorgformules voor senioren, baat vzw De Toekomst, in

samenwerking met het OCMW van Aalst, een lokaal dienstencentrum uit. Het lokaal

dienstencentrum wil voor de buurtbewoners dé ontmoetingsplaats bij uitstek zijn. In een

gemoedelijke sfeer kan er in het lokaal dienstencentrum advies en informatie

ingewonnen worden. Aan de buurtbewoners wordt de kans geboden om zich creatief te

ontplooien en zinvol bezig te zijn met ontspannings- en vormingsactiviteiten.

3.2.1.2 Stad Aalst

Aalst is een Oost-Vlaamse stad met iets meer dan 80.000 inwoners. Aalst ligt

geografisch ongeveer in het midden van België, halverwege tussen Gent en Brussel.

Zoals vele andere steden en gemeenten tracht ook stad Aalst te werken aan sociale en

veilige buurten. Dit tracht men te realiseren in samenwerking met heel wat externe

partners. Stadsvernieuwing is dan ook een thema dat men niet uit de weg gaat. Voor de

realisatie van dergelijke projecten voorziet de Vlaamse overheid in financiële steun

onder de vorm van het “Stadsvernieuwingsfonds”. Hierbij gaat het over projecten met

een multifunctioneel karakter en daarbij voor een nieuwe dynamiek kunnen zorgen in

een bepaalde buurt. Het project “parktuin Schelfhout” vindt zijn oorsprong in

bovenstaand beleid.

Tot op heden heeft de Stad Aalst ongeveer 40 hectare aan parken en 206 hectare aan

bosgebied die toegankelijk zijn voor het publiek.

3.2.1.3 Scholengroep 19 “Dender”

Scholengroep Dender wordt gevormd door tien kinderdagverblijven, zeven

middenscholen, negen secundaire scholen, één centrum voor deeltijds leren, drie

scholen voor buitengewoon onderwijs, twee scholen voor volwassenenonderwijs, een

internaat en een centrum voor leerlingenbegeleiding.

- - 53 - -

3.2.2 De alliantie

3.2.2.1 Omschrijving

Het betreft hier een alliantie tussen drie partners met als onderwerp “parktuin

Schelfhout” met een totale oppervlakte van 102 are 68 centiare, waarvan VZW de

Toekomst 95 are 41 centiare bezit en scholengroep Dender 7 are 27 centiare.

De overeenkomst werd afgesloten voor onbepaalde duur.

Afbeelding 1: Parktuin Schelfhout

3.2.2.2 Gezamenlijke doelstellingen

Alle partners hebben als gezamenlijk doel het realiseren en ter beschikking stellen van

een aangename groene oase te midden van de stad Aalst.

3.2.2.3 Wederzijdse verwachtingen

Via deze alliantie verbindt stad Aalst zich tot het uitvoeren van herinrichtingswerken,

waarbij het oorspronkelijk karakter wordt behouden. Verder verbindt de stad zich tot het

onderhoud van de parktuin en het uitvoeren van de nodige werken om het park in zijn

oorspronkelijke staat te herstellen en te behouden. Hierbij wordt rekening gehouden met

de historische achtergrond van het park. Alle hieraan verbonden kosten worden

- - 54 - -

gedragen door de stad Aalst. Hiervoor kon de stad Aalst ondermeer rekenen op de steun

van de Vlaamse overheid in het kader van de wedstrijd “Harmonisch park en

Groenbeheer”. De werken werden geraamd op 247.000 euro waarvan de stad Aalst

177.500 euro voor zijn rekening nam. Daartegenover staat dat vzw De Toekomst en

scholengroep Dender de parktuin openstellen voor het publiek van 7.00 uur ’s morgens

tot zonsondergang en uiterlijk om 21.00 uur

Alle activiteiten worden vooraf ter goedkeuring voorgelegd aan de beheerscommissie.

Deze commissie werd paritair samengesteld.

3.2.2.4 Voordelen voor de partners

Elke partner haalt individuele voordelen uit deze samenwerking. Stad Aalst kan door

deze alliantie binnen de stadskern een extra groene zone aanbieden aan de inwoners.

Bijkomend verwerft stad Aalst via deze overeenkomst een voorkooprecht wanneer vzw

De Toekomst haar activiteiten staakt of besluit het park te verkopen.

Gezien de parktuin rolstoeltoegankelijk werd aangelegd biedt het een groene oase van

rust en ontspanning aan de gebruikers en bewoners van het woonzorgcentrum en de

serviceflats van de vzw De Toekomst. Daarbovenop draagt het park bij tot het exclusief

karakter van de serviceflats.

Binnen het concept van de parktuin beschikt scholengroep Dender over een parking

voor het centrum voor leerlingenbegeleiding.

3.2.3 De motieven

Gezien de beperkte oppervlakte waarvan scholengroep Dender eigenaar is en het

gebruik ervan als parking voor het centrum voor leerlingenbegeleiding, beperken de

voordelen zich voor deze partner tot het eigendomsrecht van de 7 a 27 ca. Dit motief

kan men zien als een vorm van “resource interdependence”. De scholengroep is immers

afhankelijk van de overeenkomst voor het behoud van de parkeermogelijkheden voor

het CLB.

- - 55 - -

Ook stad Aalst is op zijn beurt sterk afhankelijk van deze resources voor het realiseren

van hun doel. Het project “parktuin Schelfhout” maakt immers deel uit van een ruimer

actieplan om de Watertorenwijk te herwaarderen.

Voor vzw De Toekomst is het verwerven van verschillende resources een belangrijk

motief voor deze samenwerking. Vooral de financiële middelen, de kennis en

vaardigheden vanuit stad Aalst waren van cruciaal belang voor de renovatie van het

park. Zonder deze samenwerking diende vzw De Toekomst zelf in te staan voor de

herinrichting en het onderhoud van het park.

Voor zowel scholengroep Dender, stad Aalst en vzw De Toekomst vormt deze

“resource interdependence” het belangrijkste motief voor de vorming van een


Een ander belangrijk motief voor de stad Aalst is het vervullen van een sociaal-

maatschappelijke functie. Deze “social responsability” vertaalt zich in het openstellen

van deze parktuin voor het publiek en in het bijzonder de buurt. De schepen van

openbare werken Ann Van de Steen verwoordt het als volgt: “Het park gaat wezenlijk

en actief deel uitmaken van het stedelijk weefsel. Meer nog, het park wordt dé groene

hefboom voor de verdere opwaardering van de gehele wijk”.

Voor vzw De Toekomst vormt het optimaliseren van de operationele efficiëntie ook een

belangrijk motief. Zonder deze samenwerking diende de vzw zelf in te staan voor het

dagelijks onderhoud van het park. Hierbij had men twee opties. Enerzijds kon men

medewerkers aanwerven om het park in eigen beheer te onderhouden. Gezien de

omvang en de vormgeving van de tuin zou men hiervoor echter gekwalificeerd

personeel moeten aanwerven. Dit zou dan ook de nodige financiële consequenties met

zich meebrengen. Anderzijds zou de vzw ervoor kunnen kiezen om de werkzaamheden

uit te besteden aan een professioneel bedrijf. Ook dit zou grote financiële gevolgen

hebben. Door deze strategische alliantie kan vzw De Toekomst zich concentreren op

zijn kernbezigheden en toch de vruchten plukken van een mooi onderhouden parktuin.

Zowel “strategic enhancement”, “environmental validity” als “domain infuence”

vormen geen belangrijke motieven bij deze strategische alliantie.

- - 56 - -

Afbeelding 2: Situering parktuin Schelfhout

Serviceflats Woonzorgcentrum Centrum Leerlingen Begeleiding

vzw De Toekomst vzw De Toekomst Scholengroep “Dender”

3.2.4 Bronnen

� Interview: algemeen directeur vzw De Toekomst

� Document: “Overeenkomst tot openstellen van parktuin Schelfhout voor het

publiek”

� Website: stad Aalst, scholengroep “Dender”, Schepen openbare werken stad

Aalst Ann Van de Steen

� Bezoek op locatie: Observaties ter plaatse

- - 57 - -

3.3 Case 2: vzw De Toekomst – OCMW Aalst


3.3.1.1 VZW De Toekomst

Zie beschrijving supra.

3.3.1.2 Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Werk Aalst

Het OCMW van Aalst behoort tot één van de grootste openbare centra voor

maatschappelijk werk in Vlaanderen. De organisatie telt meer dan 700 medewerkers.

Binnen de residentiële ouderenvoorzieningen in Aalst beheert het OCMW drie

woonzorgcentra en twee serviceflatgebouwen. In totaal bieden de woonzorgcentra

plaats aan 351 ouderen en de serviceflats aan 137 ouderen.

3.3.2 De alliantie


Deze eerste case heeft betrekking op een publiek–private samenwerking tussen een

commercieel privaat woonzorgcentrum en het openbaar centrum voor maatschappelijk

welzijn van Aalst.

De publiek–private samenwerking bestrijkt een periode van vier jaar. Deze ging van

start op 1 januari 2010 en eindigt op 31 december 2013.

3.3.2.2 Gezamenlijke doelstelling

De gezamenlijke doelstelling van beide partners is de realisatie en exploitatie van een

lokaal dienstencentrum.

- - 58 - -

De realisatie van een lokaal dienstencentrum kadert binnen een duurzaam ouderenbeleid

en de uitvoering van het zorgstrategisch plan van het OCMW zoals goedgekeurd door

de OCMW-raad op 26 juni 2007.


De verwachtingen van het OCMW naar de samenwerkende partner toe betreffende de

uitvoering en de realisatie van het project “Lokaal Dienstencentrum”, bestaat uit het

realiseren van de doelstellingen conform de bepalingen betreffende een lokaal

dienstencentrum zoals bepaald in het decreet van 14 juli 1998 houdende de erkenning

en de subsidiëring van verenigingen en welzijnsvoorzieningen in de thuiszorg en het

uitvoeringsbesluit van dit thuiszorgdecreet van 30 maart 1999. De realisatie van deze

doelstellingen wordt beschouwd als een inspanningsverbintenis.

Anderzijds verwacht de VZW De Toekomst een toelage vanuit het OCMW voor de

realisatie van dit project. Deze toelage omvat de totale personeelskosten en de globale

werkingskosten op basis van de minimale werkzaamheden voor een dienstencentrum

zoals vastgelegd in het decreet. De eventuele extra opbrengsten worden, na overleg,

ondermeer gebruikt voor kwaliteitsverbetering of om extra activiteiten te organiseren.

Om de continuïteit van de samenwerking te bewaken werden twee overlegorganen in

het leven geroepen. Zowel de “stuurgroep lokaal dienstencentrum” als de “werkgroep

lokaal dienstencentrum” zijn paritair samengesteld.


Gezien VZW De Toekomst een commerciële organisatie is spelen financiële voordelen

een belangrijke rol. Deze financiële voordelen haalt men in het bijzonder uit de toelage

van het OCMW en de georganiseerde activiteiten. De kosten voor de activiteiten van het

lokaal dienstencentrum worden meegedragen door de financiële bijdrage verworven bij

inschrijving van zowel bewoners van het woonzorgcentrum als van buitenstaanders.

Naast financiële voordelen haalt de VZW De Toekomst ook publicitaire voordelen uit

de samenwerking. Gezien de VZW nog een relatief jonge organisatie is zorgt de

samenwerking, in concreto de realisatie van een lokaal dienstencentrum, voor

- - 59 - -

naambekendheid in de stad. Deze naambekendheid kan dan op zijn beurt bijdragen tot

klantenwerving en klantenbinding.

Als laatste voordeel benoemt men de integratie in de gemeenschap. Het exploiteren

van een lokaal dienstencentrum zorgt ervoor dat de lokale gemeenschap kennis maakt

met de organisatie. Bijkomend voordeel hierbij is de integratie van het lokaal

dienstencentrum binnen de gebouwen van het woonzorgcentrum.

Voor het OCMW kan men twee belangrijke voordelen onderscheiden. Enerzijds zorgt

de samenwerking voor een uitbreiding van het sociaal-maatschappelijke hulp- en

dienstverleningsaanbod. Hiermee beantwoordt men aan de doelstellingen van een

openbaar centrum voor maatschappelijk werk.

Anderzijds dient men niet zelf in te staan voor de exploitatie van een lokaal

dienstencentrum.

3.3.3 De motieven

De “resource interdependence” bij deze alliantie valt te reduceren tot het gebruik van de

lokalen en medewerkers van vzw De Toekomst enerzijds en de daartegenover staande

financiële tegemoetkoming van het OCMW anderzijds. In deze enge zin is de ene

partner afhankelijk van de andere voor de realisatie van de gezamenlijke doelen. De

afhankelijkheid is echter niet van die omvang dat in extremis de ene partij niet zonder

de andere kan voor de realisatie en exploitatie van een lokaal dienstencentrum. In

principe kunnen beide partijen zich onafhankelijk van de andere organiseren en

beschikken zij over de nodige financiële en personele middelen voor de realisatie van

dit project. Hiermee rekening houdende kan men stellen dat de “resource

interdependence” niet van die aard is dat de ene partij niet zonder de andere partij kan

voor de realisatie van dit gemeenschappelijk doel.

Rekening houdende met de algemene doelstellingen van een openbaar centrum voor

maatschappelijk welzijn kan men stellen dat de “social responsability” voor deze partij

het belangrijkste motief is voor de alliantie. Door deze alliantievorming is het OCMW

in staat om het lokaal dienstencentrum in hun hulp- en dienstverleningsaanbod op te

- - 60 - -

nemen. Hierdoor komt men tegemoet aan specifieke noden en wensen van de oudere

bevolking.

Dit motief geldt echter niet ten volle voor de vzw De Toekomst. Gezien de commerciële

geaardheid van deze organisatie geldt het vervullen van sociaal-maatschappelijke noden

en wensen niet als belangrijkste motief voor het opzetten van een alliantie.

Voor geen van beide partijen is het nastreven van marktvoordeel een belangrijke

motivator. Noch het OCMW, noch de vzw De Toekomst versterken hun positie in de

markt met de realisatie van een lokaal dienstencentrum. “Strategic enhancement” vormt

bij deze alliantie dan ook geen motief van belang.

Als motief voor deze strategische alliantie vormt de “environmental validity”

daarentegen een belangrijke rol voor de vzw De Toekomst. Door de realisatie en

exploitatie van een lokaal dienstencentrum beoogt de organisatie een effectievere

integratie in de gemeenschap. De vzw is echter een relatief jonge organisatie in Aalst en

beschikt dan ook nog niet over een sterke naambekendheid. Door dagelijks een groep

mensen aan te trekken voor het lokaal dienstencentrum, binnen de gebouwen van het

woonzorgcentrum De Toekomst, leren bezoekers de organisatie van naderbij kennen.

Deze kennismaking kan op middellange termijn leiden tot naambekendheid en de

opbouw van een positieve reputatie. Dit alles kan resulteren in een optimale

cliëntenwerving voor alle hulp- en dienstverleningsinitiatieven van vzw De Toekomst.

Voor het OCMW is “environmental validity” geen motief.

Operationele efficiëntie speelt bij beide partijen een beperkte rol als motief voor de

alliantie. Voor het OCMW betekent deze alliantie een uitbreiding van de hulp- en

dienstverlening zonder dat hiermee structurele en operationele inspanningen mee

gepaard gaan. De alliantie heeft dan ook weinig of geen effect op de bestaande

operationele efficiëntie.

De vzw De Toekomst kan door deze alliantie in beperkte mate hun operationele

efficiëntie verbeteren doordat naast de buitenstaanders ook de eigen bewoners van het

woonzorgcentrum kunnen deelnemen aan de activiteiten van het lokaal

- - 61 - -

dienstencentrum. Op deze manier kunnen extra inkomsten gegenereerd worden en kan

het woonzorgcentrum profiteren van de investeringen in het lokaal dienstencentrum.

“Domain influence” speelt voor beide partijen geen enkele rol als motief voor deze


3.3.4 Bronnen

� Interview: Algemeen directeur vzw De Toekomst

� Documenten: “Besluit van de administrateur-generaal houdende de erkenning

van een lokaal dienstencentrum”, “Samenwerkingsovereenkomst tussen het

OCMW Aalst en vzw de Toekomst in het kader van een duurzaam

ouderenbeleid”

� Website: OCMW Aalst


- - 62 - -

3.4 Case 3: OCMW Schoten – Vanhout – FDA - Technum


3.4.1.1 Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Werk, Schoten

Het OCMW van Schoten stelt zichzelf als taak het realiseren van een menswaardig

bestaan voor alle 33.000 inwoners. Dit wenst men te realiseren door het aanbieden van

een brede waaier aan dienstverlening. Dit aanbod bestaat voornamelijk uit

maatschappelijke dienstverlening, kinderopvang, gezinszorg, poetshulp en residentiële

opvang voor ouderen. Dit aanbod wenst men te realiseren met een team van 240

medewerkers.

Tussen 2004 en 2010 steeg de populatie ouderen boven de 80 jaar met ongeveer 30%

(OCMW Schoten). Om tegemoet te komen aan deze stijgende nood, werd een specifiek

aanbod uitgebouwd bestaande uit ondermeer het woon- en zorgcentrum Verbert –

Verrijdt dat plaats biedt aan 160 ouderen, waarvan 99 RVT bedden. Het woon- en

zorgcentrum beschikt ook over 6 bedden voor kortverblijf. Verder bestaat het aanbod uit

58 flats voor bejaarden, een dagverzorgingscentrum voor 12 ouderen, 110 zorgflats en

een dienstencentrum.

3.4.1.2 Vanhout – FDA – Technum

Bouwbedrijf Vanhout werd opgericht in 1928 en telt ongeveer 250 medewerkers. In

1986 treedt het bedrijf toe tot de Belgische groep Besix. Wereldwijd telt de groep Besix

zo’n 20.000 medewerkers.

Vanhout is voornamelijk actief in bouwactiviteiten zoals het bouwen van

kantoorgebouwen, de realisatie van utilitaire en residentiële projecten, burgerlijke

bouwkunde, milieutechnologie en industriële productie-eenheden.

FDA architecten & ingenieurs nv is een architectenbureau met vestigingen in

Antwerpen, Gent en Hasselt. Het architectenbureau heeft in de loop der jaren specifieke

expertise verworven in de realisatie van complexe bouwprojecten in de

- - 63 - -

gezondheidszorg. Hierbij profileert het architectenbureau zich als architectuurpartner bij

publiek-private samenwerkingsprojecten.

Medio 2009 ging FDA architecten & ingenieurs nv op in OSAR Architects nv, waarbij

OSAR staat voor “Open Studio voor Architectuur”.

Technum, dat in juli 2008 fusioneerde met Tractebel, is een Vlaams studiebureau dat

zich ondermeer richt op de planning, het ontwerp en het beheer van infrastructuur- en

gebouwenprojecten. Daarnaast staat men ook in voor stedelijke en landelijke

vormgeving en adviesverlening met betrekking tot de mobiliteitsproblematiek.

Het bedrijf telt inmiddels meer dan 600 medewerkers.

3.4.2 De alliantie


De globale opdracht van deze strategische alliantie heeft betrekking op de realisatie van

110 zorgflats, een centrum voor dagverzorging die plaats biedt aan 12 personen, een

dienstencentrum en een centrum voor kortverblijf met 6 bedden. Het initiatief voor deze

strategische alliantie werd genomen door het OCMW van Schoten. De selectie van een

geschikte private partner gebeurde op basis van de wet op de overheidsopdrachten.

Deze overheidsopdracht werd gegund op basis van een onderhandelingsprocedure met

naleving van de bekendmakingsregels in plaats van een procedure van aanbesteding of

offertevraag. Guy Patteet, OCMW secretaris van Schoten, haalt hiervoor twee redenen

aan. Enerzijds is het zeer moeilijk tot onhaalbaar om op voorhand een globale prijs vast

te stellen voor een opdracht bestaande uit een combinatie tussen het uitvoeren van

bouwwerken en het verlenen van onderhoudsdiensten. Anderzijds kunnen ook de

specificaties van de te verlenen diensten niet voldoende nauwkeurig bepaald worden.

Bij het uitschrijven van de kandidaatstelling werd gevraagd om een

samenwerkingsverband op te richten dat ten minste bestond uit een architect, een

bouwonderneming en een firma die instaat voor het onderhoud van de gebouwen. .

Op basis van de ingezonden offertes werd de onderhandelingsprocedure gestart met de

meest economische inschrijver.

- - 64 - -

De uiteindelijke samenwerkingsovereenkomst tussen het OCMW en de private partner,

Vanhout – FDA – Technum, werd op 28 februari 2007 ondertekend en bestaat bijgevolg

op vandaag bijna vier jaar. De overeenkomst kent een looptijd van 30 jaar.

De private partner binnen deze strategische alliantie wordt gevormd door drie

onafhankelijke ondernemingen. Voor deze publiek-private samenwerking bundelden

deze drie partners hun kennis en vaardigheden in een consortium, zijnde NV Zorgflats

Schoten.

Het project vergde een voorbereidende fase van vijf jaar en poogde een oplossing aan te

reiken voor de toenemende vergrijzing en de daarmee gepaard gaande

woonproblematiek. Om deze nood en stijgende vraag te onderbouwen evalueerde het

OCMW de tot dan toe gerealiseerde projecten, en werden daarbij ook de noden en de

wensen met betrekking tot de infrastructuur in kaart gebracht. Na de uitvoering van dit

onderzoek staat in de beleidsnota van de Raad voor maatschappelijk welzijn van 2001 te

lezen: “Concluderend kunnen we stellen dat er in Schoten behoefte is aan zorgflats, dat

er nood is aan kortverblijfmogelijkheden en dag- / nachtopvang voor bejaarden die nog

thuis verzorgd worden, en dat er op aandringen van de minister voor welzijn moet

overwogen worden een lokaal dienstencentrum op te richten” (Patteet, 2008).

De hier besproken strategische alliantie is een vorm van het zogenaamde DBFM-

contract (Design, Build, Finance and Maintain).

Hierbij staan de private partners borg voor het ontwerp, de realisatie, de financiering en

het onderhoud van het project. Na de voltooiing van het project zal het OCMW de

gebouwen leasen van de private partner voor een periode van 15 jaar. Nadien kan het

OCMW het gebouw huren of aankopen voor een bedrag gelijk aan 50% van de totale

bouwkost, vermeerderd met de winstmarge van de private partner. Na 30 jaar vervalt

het opstalrecht en worden de gebouwen eigendom van het OCMW.

Voor de financiering van het project is de private partner afhankelijk van het OCMW.

Hierbij leent het OCMW de nodige financiële middelen aan de private partner. Deze

lening is gelijk aan de kost van de bouwwerken zonder winstmarge voor de private

partner.

Het OCMW meent dat het project zelfbedruipend is en bijgevolg geen invloed heeft op

de gemeentelijke toelage en dit omwille van een originele financiële constructie. Hierbij

- - 65 - -

kan men twee financieringsvormen onderscheiden. Een eerste financieringsvorm zijn

de obligatiepakketten. Er werden in totaal 70 flats aangeboden onder de vorm van een

obligatielening. Omwille van het succes werden er uiteindelijk 77 flats verkocht via een

obligatielening. Al naar gelang de oppervlakte van de zorgflat bedraagt de kostprijs van

een obligatielening 130000€ of 182000€. In ruil voor deze obligatielening krijgt men

levenslang woonrecht in een bepaalde flat. Een dergelijke obligatielening kan door

iedereen aangekocht worden. Het woonrecht daarentegen is voorbehouden voor de

inwoners van Schoten die 65 jaar of ouder zijn. In de praktijk ziet men dat 76 flats

aangekocht werden door 65-plussers van Schoten of door de kinderen van deze ouderen.

Één flat werd aangekocht door persoon jonger dan 65 jaar. Deze flat wordt tijdelijk

onderverhuurd aan de gerant van de zorgflats. Eenmaal deze persoon de 65 jaar heeft

bereikt kan hij de flat bewonen.

De tweede financieringsvorm bestond uit investeringspakketten. Initieel werden 25

dergelijke pakketten aangeboden. Gezien een negatieve “return on investment” werden

er uiteindelijk slechts 13 pakketten verkocht. Deze pakketten kunnen ten allen tijde

omgezet worden in een obligatielening.

De 40 overblijvende flats worden aangeboden als sociale huisvesting. Hierbij betalen de

huurders een huur gelijk aan 5% van de waarde van een obligatiepakket.

Deze financieringsvormen zijn echter niet voldoende om de volledige kostprijs te

dekken. Daartoe diende het OCMW de rest van het kapitaal te lenen bij een financiële

instelling.


De gezamenlijke doelstelling bestond erin een wooncomplex te realiseren met 110

zorgflats. Aansluitend wenste men de realisatie van een centrum voor dagverzorging die

plaats biedt aan 12 personen en een dienstencentrum, alsook een centrum voor

kortverblijf met 6 bedden.. Deze zorgvoorzieningen werden gerealiseerd op de OCMW-

campus en sluiten aan op het woon-en zorgcentrum Verbert-Verrijdt. De flats werden

op 1 april 2009 in gebruik genomen.

- - 66 - -


Enerzijds verwacht de private partner dat het OCMW zijn afspraken met betrekking tot

de financiering van het project nakomt. Ook het opstalrecht op de gronden van het

OCMW voor een periode van 30 jaar is een belangrijke verwachting van de private

partner.

In eerste instantie verwacht het OCMW van de private partner dat er een goed ontwerp

wordt gemaakt op basis van de noden en verwachtingen van de zorgvrager en dat er een

kwalitatief goed gebouw wordt opgeleverd. Anderzijds verwacht het OCMW, volgens

het principe van “Total cost of ownership”, dat de private partner instaat voor het

onderhoud van de gebouwen voor een periode van 30 jaar.

Daarnaast dient de private partner de aankoopoptie na 15 jaar te waarborgen of dient

deze te kunnen worden omgezet in een onroerende huur. Ook dient te worden verzekerd

dat het OCMW eigenaar zal worden van de gebouwen na verloop van 30 jaar.


Het OCMW had eerdere ervaringen opgedaan door middel van traditionele

bouwprojecten in eigen beheer alsook door middel van projecten op basis van het

principe “financiering met projectbegeleiding”. Bij dit laatste principe krijgt men

projectbegeleiding vanuit de financiële instelling. Gezien deze ervaringen niet als

optimaal werden beschouwd en het feit dat de realisatie van dergelijke projecten

specifieke kennis en vaardigheden vergt werd gesteld dat zowel het OCMW als het

gemeentebestuur van Schoten niet de nodig expertise in huis had om dit project

eigenhandig tot een goed einde te brengen. Vanuit deze basisvisie werd gezocht naar

een private partner met de benodigde vaardigheden, kennis en ervaring. Het voordeel

voor het OCMW bevindt zich in het DBFM-contract (“Design, Build, Finance and

Maintain”). Hierbij neemt de private partner de lasten met betrekking tot het ontwerp,

de bouw, de financiering en het onderhoud van het complex, voor een periode van 30

jaar , op zich. Door het opzetten van een strategische alliantie onder deze vorm kan het

OCMW zich ten volle concentreren op zijn kerntaken.

- - 67 - -

Een voordeel voor beide partners is te vinden in de initieel vooropgestelde financiële

constructie van het project. Langs de ene kant vindt men de private partner die via de

strategische alliantie eigenaar zou worden van het complex voor een periode van 30

jaar. Hierbij genoot de private partner van opstalrecht met een duurtijd van 30 jaar.

Langs de andere kant vindt men het OCMW die het complex de eerste 15 jaar in leasing

zou nemen gevolgd door 15 jaar huur. Na 30 jaar wordt het OCMW eigenaar van het

complex. Het leasingcontract zou het voordeel bieden dat het totale BTW bedrag kon

gespreid worden over 15 jaar. Het huurcontract zou als voordeel hebben dat op de huur

van onroerend goed geen btw dient betaald te worden.

Weliswaar besloot het OCMW eind 2009 om deze financiële constructie niet te

implementeren maar het gebouw integraal te kopen van de private partner. Deze

beleidswijziging kwam er omwille van de verlaagde btw-tarief. Door deze btw

verlaging van 12% naar 6% realiseerde het OCMW een financieel voordeel van

ongeveer één miljoen euro bij de aankoop van de gebouwen.

Ook de private partner had voordeel bij de verkoop van de gebouwen. Door deze

verkoop realiseerde de private partner onmiddellijke winst, in plaats van spreiding over

30 jaar.

Het feit dat de private partner de financiële middelen leent van het OCMW zorgt voor

een bijkomend financieel voordeel voor deze private partner. De vastgestelde

voorwaarden voor deze lening zijn immers interessanter dan de voorwaarden die men

zou bekomen bij een gangbare financiële instelling.

Een ander niet te onderschatten voordeel voor de private partner is het onderhoud van

30 jaar. Via dit contract is de private partner zeker van 30 jaar werken. Voor dit

onderhoudscontract richtte de firma Vanhout een specifieke divisie op, zijnde “Vanhout

Facilities”. Ondertussen verzekert Vanhout Facilities niet alleen het onderhoud van de

zorgflats in Schoten, maar ook bij andere projecten. Deze groei kan ook beschouwd

worden als een voordeel op lange termijn.

Als laatste voordeel beschouwt men de verminderde druk op het woon- en zorgcentrum.

Door de realisatie van zorgflats gebaseerd op het concept “levenslang wonen” kan een

- - 68 - -

specifiek segment van zorgvragers afgeleid worden naar de zorgflats in plaats van het

woon- en zorgcentrum.

3.4.3 De motieven

Bij deze case kan men vaststellen dat de partners sterk afhankelijk zijn van elkaars

resources voor het realiseren van het gezamenlijke doel. Enerzijds is de private partner

afhankelijk van het OCMW voor het opstalrecht van de bouwgrond en de voordelige

lening van het kapitaal. Anderzijds is het OCMW afhankelijk van de private partner

voor de kennis, vaardigheden en ervaring met betrekking tot de realisatie van grote

bouwprojecten. De “resource interdependence” kan men bijgevolg als een sterke

motivator zien bij alle partners in deze case.

Voor het OCMW is het nemen van hun sociale verantwoordelijkheid (“social

responsibility”) het belangrijkste motief gezien dit deel uit maakt van hun doelstellingen

als openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn. Na het uitvoeren van een grondige

behoefteanalyse, voorafgaand aan het project, bleek een grote nood aan residentiële

opvang van ouderen. Deze nood was dan ook een cruciaal motief voor de realisatie van

dit zorgflatcomplex.

Niettegenstaande het feit dat de private partners zich vooral concentreren op de

realisatie van bouwprojecten in de zorgsector speelt de “social responsibility” voor hen

weinig belang als motief voor deze strategische alliantie.

Onrechtstreeks zorgt de strategische alliantie, door de realisatie van 110 zorgflats, voor

een marktvoordeel. Zowel door het verhogen van de dienstverlenende capaciteit als

door het diversifiëren in het aanbod versterkt het OCMW zijn strategische positie

(“strategic enhancement”) op het gebied van ouderenzorg.

Wat betreft de “environmental validity” geeft het OCMW aan dat dit totaal geen deel

uitmaakt van de motivatie voor de realisatie van deze strategische alliantie.

- - 69 - -

Het OCMW vindt “Operational efficiency” een belangrijk motief voor deze strategische

alliantie. Voor dit motief kan men twee redenen onderscheiden. Enerzijds is er het

ontwerpen en het realiseren van het bouwproject die volledig wordt toevertrouwd aan de

private partner. Anderzijds is ook het onderhoud over een periode van 30 jaar

overgelaten aan de private partner. Vooral dit laatste zorgt voor een gunstig effect op de

operationele kosten gedurende 30 jaar. Deze overeenkomst zorgt er dan ook voor dat het

OCMW zowel tijdens de werken als na de oplevering van het project zich volledig kan

richten op de realisatie van zijn eigen doelstellingen.

Naast het verbeteren van de operationele efficiëntie vindt het OCMW ook het nastreven

van voordelen door schaalgrootte een belangrijk motief voor de realisatie van dit

project. Dit motief kan gekoppeld worden aan het perspectief “domain influence”.

3.4.4 Bronnen

� Interview: Secretaris OCMW Schoten

� Documenten: “Project zorgflats” tekst persconferentie 27/02/2007, “Het project

zorgflats van het OCMW Schoten. Het verhaal van een geslaagde PPS met

alternatieve financiering” tekst seminarie 13 Health Care beurs, “Huishoudelijk

reglement residentie Schuttershof”, “Informatiememorandum obligatielening

project zorgflats”, Informatiebrochure residentie Schuttershof

� Website: OCMW Schoten, Vanhout, Besix, OSAR Architects nv, Tractebel


- - 70 - -

3.5 Case 4: WZC Maria Rustoord – OCMW Ingelmunster


3.5.1.1 Woon- en zorgcentrum Maria rustoord, vzw

Het WZC Maria rustoord is een groot woon-en zorgcentrum gelegen in het Zuid -West-

Vlaamse Ingelmunster. De organisatie richt zich specifiek op de behandeling en

begeleiding van zorgbehoevende en / of dementerende ouderen uit de regio.

Het WZC kent reeds een lange geschiedenis. De eerste sporen van residentiële

ouderenzorg van de instelling dateren reeds van 1827. Op de dag van vandaag telt het

woon- en zorgcentrum 140 woongelegenheden en 19 erkende plaatsen (+/- 30

gebruikers per dag) voor het centrum voor dagverzorging. Dit maakt dat het woon- en

zorgcentrum dagelijks de hulp- en dienstverlening verzorgt voor gemiddeld 170

bewoners / gebruikers. Dit aantal zal in de eerstkomende jaren nog oplopen door

uitbreiding van de afdeling voor dementerende bewoners, de opening van een centrum

voor dagverzorging specifiek voor dementerende bewoners en de bouw van zorgflats. In

totaal spreken we dan over gemiddeld 250 bewoners / gebruikers per dag. De

organisatie hoopt met die uitbreiding tegemoet te komen aan de stijgende vraag aan

diverse vormen van ouderenzorg.

Voor de uitvoering van de dagelijkse hulp- en dienstverlening kan het woon- en

zorgcentrum rekenen op een equipe van ongeveer 140 medewerkers. Gelijklopend met

de toename van het aantal bewoners / gebruikers zal ook het medewerkersbestand in de

komende jaren verder uitbreiden.

3.5.1.2 Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Werk, Ingelmunster

Het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn van Ingelmunster biedt een ruim

pakket aan sociaal – maatschappelijke hulp- en dienstverlening aan ten bate van de

inwoners van de gemeente.

- - 71 - -

Het OCMW behoort met 135 medewerkers tot de vijf grootste werkgevers van

Ingelmunster.

De specifieke hulp- en dienstverlening met betrekking tot de residentiële ouderenzorg

richt zich voornamelijk op het exploiteren van serviceflats en bejaardenwoningen. Het

serviceflatcomplex beschikt over 32 gewone flats, 4 grotere hoekflats, een aantal

gemeenschappelijke ruimtes en 20 garages. Deze serviceflats zijn gesitueerd naast de

gebouwen van het woonzorgcentrum Maria Rustoord.

3.5.2 De alliantie


De hier beschreven strategische alliantie bevindt zich in een embryonale fase. Het

betreft hier een mogelijke publiek – private samenwerking tussen het woon- en

zorgcentrum Maria Rustoord en het OCMW van Ingelmunster met als doel de realisatie

en exploitatie van nieuw te bouwen zorgflats en reeds bestaande serviceflats. Het

initiatief voor deze samenwerking werd genomen door het woonzorgcentrum. Concreet

betreft het de bouw van zorgflats door het woon- en zorgcentrum die architectonisch

aansluiten op de reeds bestaande serviceflats van het OCMW. Bijkomend is het de

doelstelling dat het woon- en zorgcentrum de nodige hulp- en dienstverlening aanbiedt,

dit in samenwerking met externe partners, in het volledige complex. Hierdoor kunnen

ook de serviceflats van het OCMW als zorgflats beschouwd worden. De eerste

aftastende gesprekken vonden reeds plaats en worden gevolgd door een omgevings- en

haalbaarheidsstudie. Ook de eerste architectonische plannen werden reeds opgemaakt.

De huidige serviceflats van het OCMW werden ontworpen door de architect die

verantwoordelijk is voor het ontwerp van de nieuwe zorgflats. Dit kan een belangrijk

voordeel zijn bij het concipiëren van de architectonische aansluiting van beide

gebouwen.

Onderstaand vindt u een eerste voorstel van bouwplan waarbij de nieuw te bouwen

zorgflats aansluiten aan de serviceflats van het OCMW.

- - 72 - -


Naar aanleiding van het lokaal sociaal beleidsplan 2008 – 2014 werd ondermeer een

algemene sterkte – zwakte analyse opgesteld met betrekking tot het seniorenbeleid.

Hierin kan men onder andere lezen dat de te lange wachtlijsten en te weinig

differentiatie in het zorgaanbod als een zwakte gezien wordt binnen het seniorenbeleid.

Als bedreigingen geeft men een tekort aan dagopvang, nachtopvang en kortverblijf aan.

Ook de sterkte – zwakte analyse aangaande het woonbeleid in de gemeente geeft een

tekort aan bejaardenwoningen als zwakte aan.

Een mogelijke strategische alliantie met de realisatie van zorgflats als gezamenlijk doel

kan hier een antwoord op bieden.


In deze fase van alliantievorming is het behouden en versterken van het wederzijdse

vertrouwen de belangrijkste verwachting. Thema’s die hiertoe kunnen bijdragen zijn

ondermeer duidelijkheid aangaande de motieven voor de realisatie van dit project en

transparantie met betrekking tot een correcte risicospreiding tussen beide partijen.


Door de realisatie van dit project zullen de bewoners van de huidige serviceflats kunnen

genieten van continu zorgpermanentie. Dit geeft hen de mogelijkheid om langer

zelfstandig te wonen. Het OCMW kan hierdoor hun zorgaanbod verruimen en zo een

antwoord bieden op de steeds groter wordende vraag naar thuiszorgondersteunende

maatregelen voor de oudere bevolking.

Ook het woonzorgcentrum zal met de realisatie van 33 zorgflats het zorgaanbod kunnen

verruimen.

- - 73 - -

3.5.3 De motieven

Bij deze strategische alliantie zijn motieven met betrekking tot het perspectief

“resource interdependence” in theorie eerder beperkt. In principe is geen van beide

organisaties van elkaar afhankelijk voor de realisatie van zorgflats. Het

woonzorgcentrum kan, onafhankelijk van het OCMW, zorgflats realiseren op bestaande

gronden in eigendom. Daarnaast kan ook het OCMW, onafhankelijk van het

woonzorgcentrum, de nodige hulp- en dienstverlening voorzien in de huidige

serviceflats zodat deze als zorgflat kunnen geëxploiteerd worden. Niettemin zou dit

project een meerwaarde hebben indien het gezamenlijk werd gerealiseerd. In die zin zijn

beide partners afhankelijk van elkaar. Enerzijds is het OCMW afhankelijk van het

woonzorgcentrum voor de realisatie van een 24 uren zorgpermanentie. Anderzijds is het

woonzorgcentrum afhankelijk van het OCMW voor de aanbouw van de zorgflats aan de

bestaande serviceflats.

Indien we echter rekening houden met de rendabiliteit bij de uitbating van de te

realiseren zorgflats moet men hier echter toegeven dat de “resource interdependence”

toch een belangrijke motivator is. De rendabiliteit bij de exploitatie van de gezamenlijke

69 zorgflats zal veel hoger liggen dan bij de exploitatie van de 33 nieuw te bouwen

zorgflats.

Zoals reeds eerder aangehaald kan het OCMW bij de realisatie van dit project voordeel

halen uit de uitbreiding van het zorgaanbod. Hiermee geeft men een antwoord op een

sociaal maatschappelijke vraag en vervult men zijn sociale functie als OCMW. De

“social responsability” kan bijgevolg als motief opgegeven worden om deel te nemen

aan deze strategische alliantie.

Voor het woonzorgcentrum is “strategic enhancement” een sterke motivator. Door deze

alliantie kan het woonzorgcentrum zijn dienstverlenende capaciteit sterk verhogen. Met

de realisatie van zorgflats vervolledigd het woonzorgcentrum zijn zorgaanbod. Door

deze “cliëntenbinding” verwerft het woonzorgcentrum een sterke strategische positie in

de regio. Ouderen kunnen hierbij gebruik maken van ondermeer thuisbegeleiding

- - 74 - -

dementie, kortverblijf, nachtopvang, centrum voor dagverzorging, zorgflats, rusthuis en

rust- en verzorgingstehuis.

Zowel voor het OCMW als voor het woonzorgcentrum zijn er geen motieven met

betrekking tot “environmental validity”. Geen van beide partners heeft in de regio nood

aan grotere naambekendheid.

Gezien deze strategische alliantie zich nog in de ontwikkelingsfase bevindt is het niet

mogelijk om gegevens te verzamelen met betrekking tot de operationele performantie

als mogelijke motivator voor één of beide partners. In deze fase van de strategische

samenwerking kunnen slechts enkele assumpties genoteerd worden.

In die zin kan men van de veronderstelling uitgaan dat het OCMW zijn operationele

efficiëntie kan verbeteren doordat men kan rekenen op de kennis en vaardigheden van

het woonzorgcentrum voor de realisatie en organisatie van een 24 uren

zorgpermanentie. Dit met dien verstande dat deze resources worden gegeven in ruil

voor de aanbouw van de nieuwe zorgflats aan de bestaande serviceflats of aan financieel

voordelige voorwaarden.

Uit gesprekken blijkt dat voor het woonzorgcentrum het verbeteren van de operationele

efficiëntie bij de uitbating van zorgflats een zeer belangrijke motivator is. Indien de

samenwerking met het OCMW niet zou kunnen worden gerealiseerd dan zal de

schaalgrootte van de te realiseren zorgflats door het woonzorgcentrum te klein zijn om

de rendabiliteit te waarborgen. Een samenwerking met het OCMW zou de rendabiliteit

in belangrijke mate kunnen beïnvloeden.

Door deze samenwerking zou het mogelijk zijn om de bestaande 36 serviceflats, in

combinatie met de 33 nieuw te bouwen zorgflats, te exploiteren als een geheel van 69

zorgflats. Dit aanbod zal een belangrijke invloed hebben op de positie van het

woonzorgcentrum binnen de residentiële ouderenzorg in de regio. Dit motief, behorende

tot het perspectief “domain influence”, speelt een aanzienlijke rol bij de realisatie van

dit project.

- - 75 - -

3.5.4 Bronnen

� Interview: Voorzitter OCMW Ingelmunster, Secretaris OCMW Ingelmunster,

Projectmedewerker OCMW Ingelmunster, Algemeen directeur WZC

Ingelmunster

� Documenten: Zorgstrategisch plan woonzorgcentrum, Meerjarenplan OCMW

Ingelmunster, Lokaal sociaal beleidsplan, Bouwplannen Ir. Architect Morlion


- - 76 - -

4 Analyse en conclusies

4.1 Algemeen

Het eerste deel van deze masterproef bestaat uit een uitgebreide literatuurstudie met

betrekking tot het onderwerp. Bij deze literatuurstudie werd de kennis en ervaring van

de profitsector als uitgangspunt genomen. Verder literatuuronderzoek leidde tot enkele

specifieke definities en motieven voor de nonprofitsector.

In het tweede deel van deze masterproef werd er gezocht naar bevestiging voor deze

theoretische perspectieven aan de hand van enkele praktijkvoorbeelden. Hierbij werd

specifiek gekeken naar de publiek – private samenwerking in de ouderenzorg.

Onderstaande analyse dient te worden gekaderd binnen enkele theoretische conclusies.

De titel van deze masterproef spreekt specifiek over een publiek-private strategische

alliantie binnen de ouderenzorg.

Deze alliantie wordt hierbij omschreven als een bewust gecreëerde samenwerking

vanuit maatschappelijk perspectief tussen tenminste één publieke en één private

partner uit de ouderenzorg, waarbij beide partners evenredig delen in zowel de

kosten als de opbrengsten.

Naast deze specifieke definitie houdt de analyse rekening met de zes motieven zoals

vertaald en omschreven door Bailey en Koney (2000).

Deze masterproef beoogde in hoofdzaak een antwoord te geven op de volgende vragen:

� Welke zijn de motieven voor een strategische alliantie in de ouderenzorg?

� Kunnen deze motieven gelieerd worden aan de resource-based view?

In de kantlijn van deze masterproef werd gehoopt een verschil te zien in motivatie

tussen organisaties met een andere achtergrond (OCMW, commercieel, caritatief).

Hiernavolgend worden de bevindingen aangaande bovenstaande onderzoeksvragen

verder uitgewerkt.

- - 77 - -

4.2 De motieven

Niettegenstaande de motieven moeilijk meetbaar en kwantificeerbaar zijn werd aan de

geïnterviewde actoren gevraagd om een score te geven aan de vooropgestelde motieven.

Deze vooropgestelde lijst van motieven (tabel) is gebaseerd op de literatuurstudie en

loopt parallel met de theoretische perspectieven zoals gedefinieerd door Bailey en

Koney (2000).

Tabel 3: Lijst met motieven zoals voorgelegd aan de geïnterviewde actoren

“Resource interdependence” Uitbreiding van resources (financieel, kennis, vaardigheden,…) “Social responsability” Realiseren van een sociaal-maatschappelijk project “Strategic enhancement” Versterken marktpositie door uitbreiding dienstverlening (diversificatie) “Environmental validity” Verwerven naambekendheid (“Branding”) “Operational efficiency” Verminderen overhead kosten / Verbeteren operationele performantie “Domain influence” Nastreven voordelen door schaalgrootte

Aan de geïnterviewden werd gevraagd een score te geven gaande van 0 tot 4. Een score

0 duidt op een motief die van geen belang is voor de strategische alliantie.

Daartegenover staat een score 4 die duidt op een zeer belangrijk motief voor de


Tabel 4: Scores zoals aangegeven door de geïnterviewden

Motief Case 1 Case 2 Case 3 Case 4 Totaal

Resource interdependence 4 3 4 3 14

Social responsability 2 1 2 1 6

Strategic enhancement 0 0 2 3 5

Environmental validity 0 4 0 0 4

Operational efficiency 3 2 3 4 12

Domain influence 0 0 3 2 5

- - 78 - -

Op basis van de voor deze masterproef geselecteerde cases, merkt men een duidelijke

voorkeur voor twee motieven. Alle andere motieven behalen beduidend lagere scores.

In de eerste plaats zien we dat “resource interdependence” de hoogste score behaalt.

Hieruit kan men afleiden dat de bevraagde organisaties dit als belangrijkste motivator

zien voor het opzetten van een strategische alliantie. Men kan spreken van “resource

interdependence” wanneer bedrijven onderling afhankelijk zijn van elkaars resources

om een bepaald gemeenschappelijk doel te realiseren.

Bij alle cases besproken in deze masterproef kan men concluderen dat het

gemeenschappelijke doel niet kan gerealiseerd worden zonder gebruik te maken van

elkaars resources. Het gebrek aan bepaalde resources is bij alle cases een sterke

drijfveer voor het opzetten van een strategische alliantie. Zoals reeds bleek uit de

literatuurstudie kunnen deze resources vele vormen aannemen. Omwille van de

beperkingen van deze studie, kan er geen antwoord gegeven worden op de vraag welke

resources het meest van belang zijn bij deze “resource interdependence”. Na interview

van de deelnemende organisaties kan er enkel een tendens worden vastgesteld. De

“resource interdependence” blijkt voornamelijk een financiële connotatie te hebben.

Ook ander uitgebreid empirisch onderzoek ondersteunt de resultaten uit deze

masterproef. Zo leert kwantitatief onderzoek van Van de Ven en Walker in 1984 ons dat

de nood aan resources de belangrijkste drijfveer was voor samenwerking tussen “child

care” en gezondheidszorgorganisaties in Texas (Lundin, 2007). Het onderzoek van

Gulati en Gargiulo in 1999 toont daarbij ook aan dat het effect van “resource

interdependence” op alliantievorming positief is en statistisch significant is (Lundin,

2007).

Naast de “resource interdependence” vinden de bevraagde organisaties de “operational

efficiency” eveneens een belangrijke motivator voor het opzetten van een strategische

alliantie. Ook hierbij spelen financiële motieven een belangrijke rol. Operationele

efficiëntie wordt binnen deze praktijkstudie vertaald als het optimaliseren van de

performantie van een organisatie door het creëren van een optimale combinatie tussen

mensen (kennis en vaardigheden), processen en technologie. Hierbij worden de kosten

van routinematige processen beperkt tot het minimum. De “winst” aan resources kan

- - 79 - -

worden ingezet op kernprocessen. Alle bevraagde organisaties verbeteren hun

operationele efficiëntie door de alliantie.

4.3 De resource based view

De resource-based view suggereert dat organisaties extra waarde kunnen creëren

wanneer ze hun resources bundelen (Das en Teng, 2000). Zoals reeds in het voorgaande

deel aangehaald, bevestigen de geïnterviewde organisaties dat het uitwisselen of

verwerven van resources één van de belangrijkste motieven is voor het opzetten van een

strategische alliantie. Das en Teng (2000) verwoorden het als volgt in hun onderzoek:

“Voor de komende jaren ligt de sleutel tot succes in het creëren van een gezamenlijk

voordeel door strategische allianties”.

Doorheen de verschillende cases zien we een variëteit aan resources die aan de basis

liggen van de strategische alliantie. Deze resources bestaan ondermeer uit financiële

middelen, personele middelen (kennis en vaardigheden), ervaring en materiële

middelen. Zoals reeds hiervoor aangegeven merkt men doorheen de verschillende cases

dat financiële resources vaak aan de basis liggen van de “resource based” motieven.

Bij alle besproken cases kan men constateren dat het samenbrengen van resources extra

waarde creëert voor de organisaties die participeren in de alliantie.

4.4 Beperkingen van het onderzoek

Deze masterproef baseert zich op een multiple-case design. Evenwel dient men hier in

acht te nemen dat het uitvoeren van een diepgaande multiple-case studie, zoals

beschreven door Yin (2009), niet tot de doelstelling van deze masterproef behoorde.

Evenwel beoogde deze masterproef een antwoord te bieden op de vraag welke de

belangrijkste motieven zijn voor een strategische alliantie in de zorg en dit meer

specifiek binnen een publiek-private samenwerking en of deze vooral

middelengebonden zijn. Vooral de literatuurstudie tracht hierop een antwoord te

geven. Ook het praktijkonderzoek geeft een beeld van de mogelijke motieven. Hierbij

dient men weliswaar rekening te houden met het subjectieve karakter van deze studie.

Enerzijds dient men rekening te houden met de sociaal wenselijkheid van de

- - 80 - -

antwoorden van de geïnterviewden. Niet alle geïnterviewden waren bijvoorbeeld even

enthousiast om de (financiële) motieven voor de samenwerking in detail toe te lichten.

De interne en externe validiteit, evenals de betrouwbaarheid van het onderzoek is

gerelateerd aan deze vorm van “response bias”. Anderzijds werd de onderzoeker

geconfronteerd met een moeilijke objectiveerbaarheid van de verworven gegevens.

Hierdoor kan de interpretatie van de gegevens als subjectief beoordeeld worden.

Een andere duidelijke beperking in dit onderzoek is de bereikbaarheid van de diverse

actoren en de toegankelijkheid tot interne documenten aangaande de allianties. Het was

helaas niet mogelijk om alle betrokken partijen in de besproken cases te betrekken in dit

onderzoek. Gezien deze problematiek richtte deze masterproef zich in het bijzonder op

de initiatiefnemende zorgpartners.

Voor wat betreft de onderzoeksvraag in de kantlijn met betrekking tot de verschillen

tussen organisaties met een commerciële achtergrond, organisaties met een caritatieve

achtergrond en openbare centra voor maatschappelijke welzijn, dient men rekening te

houden met de beperkingen van het onderzoek. Om een representatief antwoord te

genereren op deze vraag dient een veel grotere “pool” te worden bevraagd. Voor deze

onderzoeksvraag kan men duidelijk stellen dat de externe validiteit zeer laag is.

4.5 Aanbevelingen voor verder onderzoek

Rekening houdend met de beperkingen van het onderzoek biedt deze masterproef een

goede basis voor verder onderzoek. De literatuurstudie is een aanzet voor diepgaander

onderzoek naar de specifieke motieven voor strategische allianties in de ouderenzorg.

De resultaten uit het praktijkonderzoek laten een tendens vermoeden. De validiteit van

het onderzoek aangaande de motieven voor een strategische alliantie in de ouderenzorg

kan versterkt worden door uitgebreid case studie onderzoek waarbij meerdere cases

onderzocht worden. Hierbij kan het aan te bevelen zijn om zich te focussen op één

bepaalde specifieke vorm van samenwerking, zoals bijvoorbeeld een DBFM-contract.

Zo kan men zeer specifiek onderzoeken welke de motieven zijn bij deze vorm van

samenwerking.

- - 81 - -

Ook kan het zeer nuttig zijn cases te selecteren waarbij alle betrokken partijen kunnen

bevraagd worden. Binnen eenzelfde strategische alliantie kunnen de verschillende

partijen andere motieven hebben voor de samenwerking.

Gezien de aard van het onderzoek is het zeer moeilijk om de objectiviteit voor 100% te

garanderen. Een objectieve vragenlijst aangaande de motieven voor samenwerking kan

eventueel de validiteit verhogen.

Aansluitend op de beperkingen van het onderzoek dient het eveneens aan te bevelen om

meerdere cases te onderzoeken indien men de verschillen wenst na te gaan tussen

organisaties met een commerciële achtergrond, organisaties met een caritatieve

achtergrond en openbare centra voor maatschappelijke welzijn. De gegevens in deze

masterproef zijn te beperkt om representatieve resultaten weer te geven met betrekking

tot deze onderzoeksvraag.

Om de haalbaarheid van een dergelijke studie te vergroten zou het eventueel aan te

bevelen zijn om het onderzoek uit te splitsen en te focussen op organisaties met één

bepaalde achtergrond. Naderhand kunnen deze resultaten vergeleken worden met de

resultaten van eenzelfde onderzoek met focus op organisaties met een andere

achtergrond.

4.6 Besluit

Op basis van deze beperkte casestudie en de voorafgaandelijke literatuurstudie kan men

voorzichtig besluiten dat organisaties in de ouderenzorg de “resource interdependence”

en “operational efficiency” als de belangrijkste drijfveren zien voor het opzetten van een


Daarbij aansluitend kan men ook besluiten dat de motieven voor een strategische

alliantie binnen een publiek-private samenwerking in belangrijke mate aansluiten op de

theorie van de “resource-based view”.

Zowel de literatuurstudie als het praktijkonderzoek leert ons echter dat organisaties

enkel zullen samenwerken indien de opbrengsten van de samenwerking de kosten

overstijgen.

- - 82 - -

Rekening houdende met het beperkt aantal cases kan men op basis van de interviews en

de onderzochte documenten een aantal bijkomende voorzichtige conclusies nemen.

Algemeen kan men stellen dat de meeste motieven zoals geobserveerd in de praktijk

kunnen gekoppeld worden aan de theoretische perspectieven zoals genoteerd in de

literatuurstudie.

Ouderenvoorzieningen met een commerciële achtergrond zullen vermoedelijk vooral

economisch gekleurde motieven hebben.

Een openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn daarentegen zal meer belang

hechten aan de realisatie van sociaal – maatschappelijke projecten. Hiermee nemen ze

hun sociale verantwoordelijkheid op en vervullen ze hun initiële doelstellingen als

OCMW.

De ouderenvoorzieningen met een caritatieve achtergrond richten zich voornamelijk op

zorgaanbod en schaalgrootte. Beide motieven richten zich in belangrijke mate op het

verwerven en verstevigen van de marktpositie. Hierbij kan opgemerkt worden, al geeft

men het niet graag toe, dat deze motieven ingegeven worden door een steeds

competitiever wordende markt.

Deze masterproef leert ons dat strategische allianties en in het bijzonder de publiek-

private samenwerking, rekening houdende met de valkuilen, een aantal voordelen kan

bieden voor zowel de deelnemende organisaties als voor de cliënten. Organisaties

kunnen competitieve of concurrentiële voordelen halen door het creëren van eigen

unieke resources of het combineren van resources. Zorgmanagers dienen hun eigen

unieke resources en die van anderen te herkennen en in te zetten in het belang van de

organisatie en de cliënt.

- - 83 - -

Literatuurlijst, referenties

Boeken

Bailey, D., Koney, K. (2000). Strategic Alliances Among Health and Human Services

Organisations: From Affiliations to Consolidations. London: Sage Publications.

Duysters, G., van den Oord, A. (2002). Handboek strategische allianties. Technische

Universiteit Eindhoven

Haag, E., Dirven, J. (2008). Schrijven in stappen: Handboek voor de verslaggeving van

literatuuronderzoek. Den Haag: Lemma

Keuning, D., Eppink, D.J. (2000). Management en organisatie: Theorie en

toepassingen. Houten: Educatieve Partners Nederland

Van Robaeys, N. (2003). Algemeen beleid en ondernemersstrategie. Leuven, Acco

Yin, R. K. (2009). Case Study Research: Design and Methods. London: Sage

Publications

- - 84 - -

Artikels

Brouthers, K. D., Brouthers, L. E., Wilkinson, T. J. (1995). Strategic Alliances: Choose

your partners. Long Range Planning, 28, 18-25.

Das, T. K., Teng, B. S. (2000). A Resource-Based Theory of Strategic Alliances.

Journal of Management, 26(1), 31-61.

Decreet betreffende Publiek-Private Samenwerking. 18 juli 2003

de Man, A. P., Duysters, G. M. (2007, mei-augustus). Alliantiemanagement.

Management en organisatie, 3(4), 94-106.

Eisenhardt, K. M. (1989, Jan). Agency Theory: An Assessment and Review. The

Academy of Management, 14(1), 57-74.

Goorden, R. (2009, Dec). Wel of geen PPS? Zorgmarkt, 12, 2-4.

Hyder, A. S., Eriksson, L. T. (2005). Succes is not enough: The spectacular rise and fall

of a strategic alliance between two multinationals. Industrial Marketing Management,

34, 783-796.

Lorange, P., Roos, J. (1993). Strategic Alliances: Formation, Implementation and

evolution. John Wiley and Sons Ltd.

Lundin, M. (2007, okt). Explaining cooperation: how resource interdependence, goal

congruence, and trust affect joint actions in policy implementation. Journal of Public

Administration Research and Theory, 17(4), 651-672.

McDonnell, S., Bryant, C., Harris, J., Campbell, M. K., Lobb, A., Hannon, P. A., Cross,

J. L., Gray, B. (2009, April). The Private Partners of Public Health: Public-Private

Alliances for Public Good. Preventing Chronic Disease, 6(2), 1-8.

Mowery, D. C., Oxley, J. E., Silverman, B. S. (1996, Winter). Strategic Alliances and

Interfirm Knowledge Transfer. Strategic Management Journal, 17, 77-91.

- - 85 - -

Reich, M. R. (2000, Juni). Public-private partnerships for public health. Nature

Medicine, 6(6), 617-620.

Scandura, T. A., Williams, E. A. (2000, Dec). Research Methodology in Management:

Current Practices, Trends, and Implications for Future Research. The Academy of

Management Journal, 43(6), 1248-1264.

Short, C. J., Palmer, T. B., Ketchen, D. J. (2002). Resource-Based and Strategic Group

Influences on Hospital Performance. Health Care Management Review. 27 (4), 7-17.

Spekman, R. E., Forbes, T. M., Isabella, L. A., MacAvoy, T. C. (1998, Nov). Alliance

management: A view from the past and a look to the future. Journal of Management

Studies, 35(6), 747-772.

Tsang, E. W. K. (1998). Motives for strategic alliance: A resource-based perspective.

Scandinavion Journal of Management, 14(3), 207-221.

Vaidya, S. (1999, maart). Strategic Alliances: A unification of the current literature.

Southwest Review International Business Research, 10(13).

van Twist, M. J. W., Klijn, E. H. (2007, sept-okt). Alliantievorming en het management

van verwachtingen. Management en organisatie, 5, 34-48.

Varadarajan, P. R., Cunningham, M. H. (1995). Strategic Alliances: A Synthesis of

Conceptual Foundations. Journal of the Academy of Marketing Science, 23(4), 282-296.

Widdus, R. (2001). Public-private partnerships for health: their main targets, their

diversity, and their future directions. Bulletin of the World Health Organization, 79(8),

713-720.

Zuckerman, H. S., Kaluzny, A. D., Ricketts, T. C. (1995). Alliances in health care:

What we know, what we think we know, and what we should know. Health Care

Management Review. 20 (1), 54-64.

- - 86 - -

Andere geraadpleegde bronnen

• Charlot, V., Cobbaut, N., De Mets, J., Hinnekint, B., Lambert, M. (2009, sept). Het

woonzorgcentrum in de 21ste eeuw : een gezellige woonomgeving, zorg incl.

Koning Boudewijnstichting.

• Leterme, Y. Beleidsnota 2004-2009. Publiek-private samenwerking in Vlaanderen.

• Porter Lynch, R. (2002). Four Critical Skills for Managing High Performance

Innovation Alliances. Originally published in: The Allianced Enterprise: Global

Strategies for Corporate Collaboration. Imperial College Press.

• Sanders L. (2003, sept.). 3 x 24 Vleuterweide. Voorbeeld van een

samenwerkingsproject. Sanders Advies en Projecten. In opdracht van Aedes-

Arcares Kenniscentrum Wonen-Zorg.

• Van de Loo, E. (2007, juni). Bewuste en onbewuste processen van samenwerken.

Overzicht van theorie en praktijk. Management en organisatie. 3-4, 219-227.

• Van der Meulen, R. (2009, april). Strategisch samenwerken in de

zorghuisvestinging. Van projectgebonden naar projectongebonden samenwerken in

de bouwsector. Technische Universiteit Delft.

• Van Heule, K. (2007, nov.). Diapresentatie Kick off meeting: International Strategic

Alliances. Associatie Universiteit Gent.

• Veugelers, R. (1993). Een schets van Belgische ondernemingen in allianties.

Tijdschrift voor economie en management. 38 (1), 57-70.

- - 87 - -

Websites:

http://www.aalst.be/default.asp?siteid=1&rubriekid=8

http://www.alides.be/index.php?id=1&lang=nl

http://www.alliancestrategy.com/AboutUs/Overview.html

http://www.bain.com/management_tools/tools_alliances.asp?groupCode=2

http://www.bouwenwonen.net/news/read.asp?id=22124

http://www.businessissues.nl/bouwportal/?ContentId=bp056

http://www.continuaalliance.org/

http://www.de-alliantie.nl

http://www.kellogg.northwestern.edu/research/strategicalliances/index.htm

http://www.kenniscentrumwonenzorg.nl/index

http://www.ocmwschoten.be/

http://www.osar.be/

http://www.ppsnetwerk.nl/

http://www.ranjaygulati.com/rg/

http://www.robertporterlynch.com/

http://www.soc.kuleuven.be/sbov/ned/onderzoek/pr31.htm

http://www.strategic-alliances.org/

http://www.strategic-planning-resources.com/Example-of-a-Strategic-Plan-Model

http://www.technum.be/

http://www.vanhout.be/page.asp?id=175

http://www.vvsg.be/Werking_Organisatie/Pages/Publiek-private_samenwerking.aspx

http://www.zbc.nu/main.asp?ChapterID=2945

http://www.zorgbeheer.be

http://www2.vlaanderen.be/pps/index.html

http://www2.vlaanderen.be/pps/PPS/pps_definitie.html

http://www4.vlaanderen.be/wvg/vipa/pps/pages/inhoud.aspx

- - 88 - -

Bijlagen

Bijlage 1: leidraad bij het semi-gestructureerd interview

Semi-gestructureerd interview: Strategische allianties in de zorg

Datum interview:

geïnterviewde organisatie: partner organisatie(s):

Interview met: toelating publicatie gegevens:

Functie: Leeftijd van de alliantie

Waarom een samenwerking?

Hoe werd een partner gezocht of geselecteerd?

Wat waren / zijn de verwachtingen naar de partner(s) toe?

- - 89 - -

Wat zijn de voordelen voor deze organisatie?

Wat zijn de voordelen voor de partner organisatie(s)?

Motieven:

offensief ingeschatte slaagkansen 10

defensief

Uitbreiding van resources (financieel, kennis, vaardigheden,…) 0 1 2 3 4

Realiseren van een gezamenlijk sociaal-maatschappelijk project 0 1 2 3 4

Versterken marktpositie door uitbreiding dienstverlening (diversificatie) 0 1 2 3 4

Verwerven naambekendheid 0 1 2 3 4

Verminderen overhead kosten / Verbeteren operationele performantie 0 1 2 3 4

Nastreven voordelen schaalgrootte 0 1 2 3 4

- - 90 - -

Opmerkingen

Voorwaarden voor Strategische alliantie

Is er sprake van complementaire vaardigheden?

Samenwerkingscultuur? (Voorgeschiedenis, bedrijfscultuur, afstand,…)

Gemeenschappelijke doelen?

Risicoverdeling

- - 91 - -

Bijlage 2: Toestemmingsformulieren

- - 92 - -

- - 93 - -

- - 94 - -

Lijst der illustraties

• Afbeelding 1: Parktuin Schelfhout p.53

• Afbeelding 2: Situering Parktuin Schelfhout p.56

• Figuur 1: Schematisch overzicht masterproef p.6

• Figuur 2: Relatie processen en modellen op continuüm p.17

• Figuur 3: Proces “cooperation” p.18

• Figuur 4: Proces “coordination” p.20

• Figuur 5: Proces “colaboration” p.23

• Figuur 6: Proces “coadunation” p.25

• Figuur 7: Theoretisch kader voor strategische allianties p.29

• Figuur 8: Alliantieproces p.31

• Figuur 9: Datatriangulatie p.47

• Tabel 1: Vergelijking profit en not-for-profit theoretische p.37

perspectieven met betrekking tot de drijfveren voor allianties

• Tabel 2: Overzicht van de zeven voorwaarden voor een p.42

strategische samenwerking

• Tabel 3: Lijst met motieven zoals voorgelegd aan de geïnterviewde p.77

actoren

• Tabel 4: Scores zoals aangegeven door de geïnterviewden p.77

De publiek – private strategische alliantie in de...

Documents

Transcript of De publiek – private strategische alliantie in de...