Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen

Academiejaar 2011–2012

Eerste Examenperiode

DE IMPACT VAN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP OP

BEVLOGENHEID BIJ VERPLEEGKUNDIGEN: DE

MEDIËRENDE ROL VAN WAARDENCONGRUENTIE

Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van Master in de

Psychologie, Optie Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid door

Ward Hens.

Promotor: Prof Dr. Peter Vlerick

Begeleiding: Hanne Lootens en Prof Dr. Peter Vlerick

VOORWOORD

Graag had ik een aantal personen bedankt die geholpen hebben bij het tot stand

komen van deze masterproef.

Allereerst zou ik mijn promotor en tevens begeleider, Prof Dr. Peter Vlerick,

willen bedanken voor de tijd die hij steeds heeft willen vrijmaken voor het geven van

waardevol advies en constructieve feedback. Daarnaast gaat een grote dank uit naar

Hanne Lootens voor de zeer goede ondersteuning in de beginfase van deze masterproef.

Zij wist mij steeds te motiveren en stond mij bij moeilijkheden met raad en daad bij.

Verder wil ik mijn oprechte dank betuigen aan alle verpleegkundigen en

hoofdverpleegkundigen in het AZ Turnhout die hebben deelgenomen aan deze studie.

Zonder hun inzet was dit alles nooit mogelijk geweest. Een bijzonder woord van dank

gaat uit naar Dirk Gils, Adjunct Directeur Nursing in het AZ Turnhout, die mij voorzag

van de nodige ondersteuning bij het afnemen van de vragenlijsten in het ziekenhuis.

Tenslotte zou ik mijn ouders willen bedanken, niet alleen voor de blijvende

steun, maar ook voor de kans en de middelen die ze mij hebben geboden om deze studie

aan te vangen. Zij hebben mij de mogelijkheid gegeven om mij zowel op persoonlijk als

op intellectueel vlak te ontplooien.

Ward Hens

Gent, 11 mei 2012

ABSTRACT

In deze studie werd de relatie onderzocht tussen transformationeel leiderschap bij

hoofdverpleegkundigen en bevlogenheid bij verpleegkundigen. Daarnaast werd er

gezocht naar een verklarend mechanisme voor deze relatie door na te gaan of een

congruentie in waarden tussen de hoofdverpleegkundigen en de verpleegkundigen

dienst zou doen als mediator. Hierbij werd zowel gekeken naar werkelijke

waardencongruentie (i.e. bepaald op basis van verschilscores tussen

hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen op een waardenvragenlijst) als naar

waargenomen waardencongruentie (i.e. de perceptie van verpleegkundigen over de mate

van overeenstemming in waarden met hun hoofdverpleegkundige). Voor het toetsen van

deze verbanden werden vragenlijsten afgenomen bij 16 hoofdverpleegkundigen en 129

verpleegkundigen in een Vlaams ziekenhuis. De resultaten liggen gedeeltelijk in lijn

met de bestaande literatuur en de eigen verwachtingen. Er werd namelijk een positieve

relatie gevonden tussen transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen en

bevlogenheid bij verpleegkundigen. Er werd echter geen evidentie gevonden voor een

mediërend effect van waardencongruentie. Dit geldt zowel voor werkelijke als voor

waargenomen waardencongruentie. Tenslotte bleek uit deze studie dat er een positieve

associatie bestaat tussen transformationeel leiderschap en waargenomen

waardencongruentie. De mate waarin verpleegkundigen menen meer waarden te delen

met hun hoofdverpleegkundige hangt dus positief samen de transformationele

leiderschapsstijl van hun hoofdverpleegkundige. Deze studie brengt dan ook een aantal

theoretische en praktische implicaties met zich mee.

INHOUDSOPGAVE

Inleiding 1

Literatuurstudie 3

Transformationeel leiderschap 5

Bevlogenheid 8

Antecedenten 10

Consequenties 12

Similariteit 13

Surface-level vs. deep-level similariteit 13

Waardencongruentie 14

Consequenties 15

Werkelijke vs. waargenomen similariteit 18

Methode 20

Procedure 20

Steekproef 21

Opzet 22

Materiaal 23

Resultaten 30

Discussie 36

Implicaties van deze studie 40

Theoretisch 40

Praktisch 41

Beperkingen en suggesties voor toekomstig onderzoek 42

Referenties 45

Bijlagen 52

Lijst met tabellen

Lijst met figuren

Figuur 1. Het waardencircumplex van Schwartz (1992). 16

Figuur 2. Het onderzoeksmodel. 19

Figuur 3. Onderzoeksmodel met bijhorende regressiecoëfficiënten. 38

Tabel 1. Overzicht van de hogere orde dimensies met bijhorende waarden.

25

Tabel 2. Gemiddelden, standaarddeviaties en interne consistenties op de

vragenlijst van Schwartz (1992) voor de verpleegkundigen, de

hoofdverpleegkundigen en hun verschilscores.

27

Tabel 3. Gemiddelden, standaarddeviaties, interne consistenties en onderlinge

correlaties tussen de verschillende continue variabelen.

31

Tabel 4. Lineaire regressie van transformationeel leiderschap op bevlogenheid,

werkelijke waardencongruentie en waargenomen waardencongruentie.

32

Tabel 5. Lineaire regressie van werkelijke waardencongruentie en waargenomen

waardencongruentie op bevlogenheid.

32

1

INLEIDING

De gezondheidszorgsector kent in België, net als in vele Westerse landen, grote

problemen door een tekort aan gekwalificeerd verpleegkundig personeel (Milisen et al.,

BELIMAGE group, 2005; Wilson en Fowler, 2012). Het tekort is van die aard dat een

groot aantal Westerse ziekenhuizen ertoe wordt gedwongen om beroep te doen op

internationale rekruteringbureaus die met succes verpleegkundigen werven in landen

zoals de Filippijnen, Roemenië, India, etc. (Humphries, Brugha & Mcgee, 2008).

Onderzoek naar de oorzaken van deze schaarste aan verpleegkundig personeel toont aan

dat men het probleem best intern kan oplossen door het creëren van een

zorgverleningcontext waarin verpleegkundigen hun beroep naar behoeven kunnen

uitoefenen (Stordeur en D’Hoore, 2006). Onderzoek heeft namelijk uitgewezen dat niet

de inhoud van het werk, maar wel de context waarin het werk moet worden uitgevoerd

de voornaamste oorzaak is voor tal van negatieve werkuitkomsten (Cohen, Struenkel &

Nguyen, 2009; Milisen et al. 2005; O’Brien- Pallas et al., 2010). Een grondige wijziging

van de huidige werkcondities is nodig om tegemoet te komen aan deze problematiek.

Enkel op die manier zal men erin slagen om het onaantrekkelijke imago van het

verpleegkundig beroep te herstellen en het tekort aan verpleegkundig personeel te

compenseren (Stordeur en D’Hoore, 2006).

De werkcontext is een breed concept, bijgevolg zal men op verschillende

niveaus moeten ingrijpen om positieve aanpassingen te faciliteren (Chen en Johantgen,

2009). Eén aspect van deze problematiek is gerelateerd aan de relatie tussen

verpleegkundigen en hun directe leidinggevende, de hoofdverpleegkundige (Meredith,

Cohen & Raia, 2010). Onderzoek wijst uit dat de leiderschapsstijl die de

hoofdverpleegkundige aanneemt differentiële gevolgen kan hebben voor enerzijds de

aard van de relatie met de verpleegkundigen en anderzijds een aantal werkuitkomsten

zoals verloop, jobtevredenheid, stress, productiviteit, etc. (Cummings et al., 2010;

Duffield, Gardner, Chang, Catling-Paull,, 2009; Raup, 2008). In het algemeen kan men

concluderen dat relatie-georiënteerde leiderschapsstijlen meer positieve werkuitkomsten

uitlokken in vergelijking met meer taakgerichte leiderschapsstijlen (Cummings et al.,

2010). Transformationeel leiderschap is zo’n relatie-georiënteerde leiderschapsstijl die

zich kenmerkt door charisma, inspiratie, individuele aandacht en intellectuele stimulatie.

Deze leiderschapsstijl krijgt in de gezondheidszorgsector steeds meer aandacht omwille

2

van zijn positieve invloed op het verpleegkundig personeel (Meredith et al., 2010; Raup,

2008). Vandaar dat het huidige onderzoek zich uitsluitend zal richten op de impact van

deze leiderschapsstijl.

In de literatuur werd tot op heden slechts in enkele studies gesuggereerd dat deze

leiderschapsstijl een potentiële determinant is van bevlogenheid (Bakker, Albrecht &

Leiter, 2011a; 2011b; Tims, Bakker en Xanthopoulou, 2011). Bevlogen werknemers

zijn enthousiast, gemotiveerd en begaan met hun werk en zijn strategisch gezien

noodzakelijk voor organisaties in de gezondheidszorgsector om met de veranderingen

(bv. toegenomen specialisatie, hogere kwaliteitsnormen) en problemen (bv. turnover)

om te gaan waarmee deze sector geconfronteerd wordt (Laschinger & Finegan, 2005).

Een eerste doelstelling van deze studie bestaat er dan ook in om de relatie tussen

transformationeel leiderschap en bevlogenheid te toetsen.

Vervolgens beoogt de huidige studie ook tegemoet te komen aan de nood naar

onderzoek dat de onderliggende mechanismen van transformationeel leiderschap in

kaart brengt (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). Hiervoor wordt beroep gedaan op de

similariteit-attractiviteit theorie, die stelt dat de interactie tussen twee of meer personen

positiever zal verlopen naarmate ze meer met elkaar gemeen hebben (Byrne, 1971). In

de wetenschappelijke literatuur wordt een belangrijk onderscheid gemaakt tussen

similariteit op zogenaamde ‘surface-level’ en ‘deep-level’ kenmerken (Harrison, Price,

Gavin & Florey, 2002). Uit verschillende studies blijkt dat deep-level karakteristieken

een sterkere impact zullen uitoefenen op de similariteit-attractiviteit tussen personen

naarmate de relatie van langere duur is (Harrison et al., 1998; 2002; Tsui en Gutek,

1999). Vandaar dat we de similariteit tussen hoofdverpleegkundigen en

verpleegkundigen vanuit deze deep-level karakteristieken zullen benaderen. Meer

bepaald zal deze scriptie zich richten tot de overeenstemming in waarden zoals bepaald

volgens de theorie van Schwartz (1992). Zo komen we tot het tweede doel van deze

scriptie dat erin bestaat om de mediërende rol van een similariteit in waarden te toetsen

met betrekking tot de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid.

Samengevat willen we met deze studie de invloed nagaan van een

transformationele leiderschapsstijl bij hoofdverpleegkundigen op de mate van

bevlogenheid bij het verpleegkundig personeel dat onder hun directe toezicht staat.

Daarnaast zijn we geïnteresseerd in de rol van waardencongruentie als mediator tussen

3

de leiderschapsstijl van de hoofdverpleegkundige en de mate van bevlogenheid bij de

verpleegkundige.

Zodoende kan deze scriptie een inzicht brengen in één van de vele oorzaken van

het tekort aan verpleegkundig personeel in tal van Westerse ziekenhuizen. Verder

kunnen de resultaten van het onderzoek gebruikt worden om een advies te geven aan

ziekenhuizen om hun beleid aan te passen met het oog op een grotere investering in het

menselijk kapitaal door het creëren van een meer ondersteunende werkcontext, uitgaand

van de gedachte dat een tevreden en geëngageerd personeel ook in staat zal zijn om

kwalitatief hoogstaande zorg te bieden aan de patiënten, wat op zich een primair doel

moet zijn van iedere zorginstelling.

LITERATUURSTUDIE

In het licht van de toenemende vergrijzing en de steeds langere opnameduur van

patiënten, is de vraag naar een tegemoetkoming in het tekort aan verpleegkundig

personeel groter dan ooit tevoren (Buchan & Aiken, 2008). Ziekenhuizen over de hele

wereld worden geconfronteerd met deze problematiek en zijn vragende partij voor

structurele oplossingen met perspectief op de toekomst. De oorzaak die hieraan ten

grondslag ligt, is een weinig ondersteunende zorgverleningcontext (Cohen et al., 2009;

Meredith et al., 2010; Milisen et al., 2005). De huidige condities waaronder vele

verpleegkundigen hun werk moeten uitvoeren, voorzien niet in de behoeften van het

verpleegkundig personeel. De werkcontext wordt veelal gekenmerkt door een hoge

werklast, inadequaat leiderschap, weinig mogelijkheid tot promotie, veeleisende

werkschema’s, een gebrek aan autonomie en empowerment, etc. (Hayes et al., 2006;

Wilson en Fowler, 2012). Dergelijke werkcondities vormen een belangrijke bron van

spanning en ontevredenheid met vaak zowel fysieke als emotionele uitputting tot gevolg

(Milisen et al., 2005). Hierdoor krijgen vele verpleegkundigen de intentie om hun

beroep te verlaten (Brewer, Kovner, Yingrengeung en Djukic, 2012). Verder verliest het

verpleegkundig beroep zo ook aan populariteit, waardoor ook de instroom van nieuwe

verpleegkundigen inkrimpt (Sellgren, Kajermo, Ekvall, Tomsom, 2009). In de Belimage

studie (Milisen et al., 2005) wordt dit weerspiegeld in 55 % van de 9941 bevraagde

Belgische verpleegkundigen die het beroep niet zou aanraden aan anderen, 54% die niet

als verpleegkundige zou willen werken tot het einde van zijn of haar loopbaan en 39%

4

die niet opnieuw voor dezelfde opleiding zou kiezen. Onderzoek van De Milt,

Fitzpatrick en McNulty (2011) sluit hierbij aan en toont aan dat er een negatief verband

bestaat tussen jobtevredenheid en de intentie van verpleegkundigen om hun huidige

positie, het verpleegkundig beroep of de rol als directe zorgverlener te verlaten. Het

tekort aan verpleegkundig personeel en de moeilijke omstandigheden waaronder het

aanwezige personeel moet werken, zorgen er uiteindelijk voor dat de patiënt vaak niet

meer kan genieten van kwaliteitsvolle zorg. Een studie van Vahey, Aiken, Sloane,

Clarke en Vargas (2004) toont aan dat de tevredenheid van patiënten over de verkregen

zorg gerelateerd is met het welzijn van de verpleegkundige en de mate waarin de

werkomgeving voldoende ondersteuning biedt. Verpleegkundigen met lagere niveaus

van burnout en een grotere steun van hun werkomgeving hebben meer tevreden

patiënten. De onderzoekers pleiten daarom voor meer investeringen ten voordele van de

zorgverleningcontext, omdat zowel de patiënt als de verpleegkundige hierbij profijt

heeft.

Deze studie richt zich tot een centrale figuur binnen de werkomgeving van de

verpleegkundige, namelijk de hoofdverpleegkundige die als directe leidinggevende

instaat voor een goede ondersteuning van het verpleegkundig team. Onderzoek van

Raup (2008) toont aan dat een transformationele leiderschapsstijl bij

hoofdverpleegkundigen, in vergelijking met niet-transformationele leiderschapsstijlen,

gepaard gaat met een daling in verloop bij het verpleegkundig personeel waarover ze

leiding hebben. Hiermee toont de studie aan dat de leiderschapsstijl van de

hoofdverpleegkundige een belangrijk onderdeel is binnen de ruimere werkomgeving

van de verpleegkundige en dat verder onderzoek over de effecten van transformationeel

leiderschap nuttig kan zijn om de problematiek binnen de gezondheidszorgsector aan te

pakken. Stordeur, Vandenberghe, & D’hoore (2000) toonden in het verleden reeds aan

dat transformationeel leiderschap voor deze sector de meest effectieve leiderschapsstijl

is.

In wat hierop volgt, wordt dieper ingegaan op deze leiderschapsstijl en de

mogelijke effecten van deze leiderschapsstijl op de mate van bevlogenheid bij de

verpleegkundigen. Tenslotte wordt de relatie tussen de hoofdverpleegkundige en de

verpleegkundige besproken vanuit het perspectief van het similariteitsprincipe.

5

Transformationeel Leiderschap

Binnen de gezondheidszorgsector zien we dat er vanuit allerlei hoeken steeds

meer aandacht ontstaat voor de leiderschapsstijl die leidinggevenden hanteren. Zeker

vanuit het verpleegkundig kamp blijkt dat er een grote nood is aan een bepaald type

leider, zowel voor het goed functioneren van het team als voor het individueel

welbevinden. De Belimage studie (Milisen et al. 2005) toont aan dat 83,9% van 9941

ondervraagde verpleegkundigen uit 22 Belgische ziekenhuizen meent dat het goed

functioneren van het verpleegkundig team afhankelijk is van het leiderschap van de

hoofdverpleegkundige. Bovendien zegt 89,3% van de respondenten dat hij of zij nood

heeft aan een goede leider met visie.

Een dergelijke leiderschapsstijl kan worden teruggevonden in de

wetenschappelijke literatuur onder de noemer van transformationeel leiderschap en

werd voor het eerst beschreven door Burns (1978), zoals geciteerd in Lowe, Kroeck en

Sivasubramaniam (1996). Hij omschreef transformationeel leiderschap als een proces

waarin leiders en hun ondergeschikten elkaar tot hogere niveaus van moraliteit en

motivatie brengen, zodat beiden in het belang van collectieve doelen gaan handelen en

niet enkel voor zichzelf (Lowe et al., 1996). Naast transformationeel leiderschap sprak

Burns (1978) ook van transactioneel leiderschap. Dit is een leiderschapsstijl die zich

kenmerkt door het bekrachtigen van gewenste en het afstraffen van ongewenste

gedragingen van werknemers. De nadruk ligt hier op de uitwisseling tussen leiders en

hun ondergeschikten volgens het principe van ‘voor wat, hoort wat’. In die zin staat

deze leiderschapsstijl in schril contrast met transformationeel leiderschap. Een bekende

leiderschapsstijl die onder de categorie van transactioneel leiderschap valt, is

management by exception. Deze leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door een leider die

toekijkt op problemen die zich kunnen voordoen bij de uitvoering van de taken van zijn

of haar ondergeschikten, ten einde deze problemen op te lossen zodat werknemers hun

huidig prestatieniveau kunnen behouden (Avolio, Bass en Jung, 1999). Tenslotte werd

door Bass (1985), die verder bouwde op de theorie van Burns (1978), een derde

leiderschapsstijl geïdentificeerd, namelijk laissez-faire leiderschap. Laissez-faire

leiderschap is een passieve leiderschapsstijl waarbij de leider zijn of haar

ondergeschikten volledig vrij laat in hun beslissingen en enkel op een reactieve manier

zal ingrijpen wanneer er zich ernstige problemen voordoen (Avolio et al., 1999). Deze

6

leiderschapsstijl staat daarom ook beter bekend als de afwezigheid van leiderschap.

Transformationeel leiderschap kan verder ondergebracht worden in de categorie

van de relationele leiderschapsstijlen, omdat de leider zich wendt tot zijn of haar relatie

met de werknemers om de gezamenlijke doelen te bereiken (Cummings et al., 2010).

Transactioneel leiderschap, management by exception en laissez-faire leiderschap

vallen onder de categorie van taakgerichte leiderschapsstijlen, omdat hier de focus ligt

op de taken die door de werknemers worden uitgevoerd. Cummings et al. (2010) stellen

vast dat relationele leiderschapsstijlen, in vergelijking met taakgerichte

leiderschapsstijlen, positievere effecten hebben op tal van werkuitkomsten binnen de

gezondheidszorgsector. Ze pleiten voor meer investeringen in de ontwikkeling van

relationele leiderschapsstijlen, omdat ze nodig zijn om tegemoet te komen in de

arbeidstevredenheid van het verpleegkundig personeel, de rekrutering van nieuwe

verpleegkundigen, het behoud van het huidige personeel en een meer ondersteunende

werkomgeving. Daarom richt de huidige studie zich tot de meest populaire en bekende

vorm van relationeel leiderschap, namelijk transformationeel leiderschap.

Transformationeel leiderschap werd na Burns (1978) verder uitgediept door Bass

(1985), die de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) ontwikkelde. Dit is een

instrument dat gebruikt wordt om verschillende leiderschapsstijlen te identificeren

waaronder ook transformationeel leiderschap. Bass definieert 4 aspecten die

transformationeel leiderschap omschrijven (Avolio et al., 1999; Bass, 1985, 1990,

1999): Charisma, inspirationele motivatie, individuele consideratie en intellectuele

stimulatie.

Charisma. Charisma wordt gezien als de belangrijkste component van

transformationeel leiderschap. Het is echter een moeilijk definieerbaar concept,

aangezien het voornamelijk aanwezig is in de subjectieve perceptie van de

ondergeschikten van de charismatische leider. Dit heeft ertoe geleid dat er nogal wat

discussie ontstond tussen verscheidene onderzoekers over de correcte definitie van

charisma (Bass, 1999). In deze studie wordt echter gebruik gemaakt van de definitie

volgens Bass (1985). Uit een vragenlijstonderzoek bij militaire en industriële leiders

blijkt dat leiders die door hun ondergeschikten als charismatisch aanschouwd worden,

in staat zijn om mensen enthousiast te maken voor opdrachten, loyaliteit voor de

organisatie kunnen opwekken, respect kunnen afdwingen, zien wat echt belangrijk is

7

binnen de organisatie en een visie kunnen uitdragen die mensen begeesterd. Samengevat

wordt gesteld dat charismatische leiders sterk gewaardeerd worden door hun

ondergeschikten, als gevolg van het zelfvertrouwen dat ze uitstralen, de afwezigheid

van innerlijk conflict, de vrijheid waarmee ze beslissingen kunnen maken, en andere

capaciteiten die hieronder elk afzonderlijk worden uiteengezet.

Inspirationele motivatie. De capaciteit van een leider om mensen te inspireren

is een belangrijk aspect van charisma. Volgens Bass (1985) is een inspirerende leider

iemand die zijn of haar ondergeschikten kan prikkelen en motiveren. Dergelijke leiders

kunnen hoge verwachtingen stellen en hebben de capaciteit om werkgerelateerde doelen

op een eenvoudige wijze over te brengen. De invloed die de leider uitoefent is van

emotionele aard en zorgt ervoor dat de motivatie van de werknemers groter is dan

oorspronkelijk verwacht.

Individuele consideratie. Met individuele consideratie bedoelt men de

persoonlijke belangstelling die de leider toont in elk van zijn of haar ondergeschikten.

Dit manifesteert zich door elke medewerker zo goed mogelijk te betrekken met wat er

gebeurt binnen de organisatie en onder het toezicht van de leider. De communicatie

tussen beiden gebeurt bij voorkeur face-to-face, opdat de ondergeschikten zich nog

meer betrokken voelen en ook de kans krijgen om in interactie te treden met hun leider.

Ten slotte heeft de leider ook aandacht voor de ontwikkeling van ieder individu en het

team waar deze deel van uitmaakt.

Intellectuele stimulatie. Intellectuele stimulatie uit zich doordat de leider zijn of

haar ondergeschikten probeert bewust te maken van bestaande en toekomstige

problemen waarmee men geconfronteerd zal worden. Daarnaast zal de leider stimuleren

om oplossingen te zoeken voor die problemen. Hierbij wordt de nadruk gelegd op

rationaliteit en creativiteit.

Transformationeel leiderschap is onlangs ook opgenomen in een vernieuwde

versie van het zogenoemde magneet model dat begin jaren 80 in de Verenigde Staten

ontwikkeld werd en sindsdien met succes wordt geïmplementeerd in tal van

ziekenhuizen (Meredith et al., 2010). Dit model identificeert 14 structurele kenmerken

op verschillende niveaus van de organisatie waarop men moet ingrijpen om het

ziekenhuis opnieuw aantrekkelijk te maken voor zowel het personeel als voor de

patiënten (American Academy of Nursing, 1983). De recente focus op transformationeel

8

leiderschap binnen dit model is een bijkomende bevestiging van de positieve effecten

die deze leiderschapstijl heeft op tal van werkuitkomsten.

Voor deze positieve effecten wordt verwezen naar een onderzoek van Lowe et

al. (1996) waaruit blijkt dat transformationeel leiderschap het hoogst correleert met

teameffectiviteit in vergelijking met andere leiderschapsstijlen die opgenomen zijn in de

MLQ (Bass, 1985). Onderzoek van Cummings et al. (2010) geeft een overzicht van de

positieve effecten die gevonden werden voor transformationeel leiderschap binnen de

gezondheidszorgsector. Er werden onder meer positieve effecten gevonden voor

jobtevredenheid, toewijding tot de organisatie, mate van verloop, welzijn en gezondheid

bij medewerkers, etc. (Cummings et al., 2010). Op basis van al deze bevindingen wordt

verwacht dat transformationeel leiderschap ook een positief effect zal hebben op de

mate waarin werknemers bevlogen zijn in het uitoefenen van hun werk.

Hieronder wordt eerst dieper ingegaan op het concept bevlogenheid om daarna

de mogelijke relatie met transformationeel leiderschap te exploreren.

Bevlogenheid

In de wetenschappelijke literatuur zien we dat er een groeiende interesse ontstaat

voor het begrip bevlogenheid en haar antecedenten en consequenties (Bakker et al.,

2011a; 2011b). Dit komt omdat verscheidene studies hebben aangetoond dat

bevlogenheid of engagement gerelateerd kan worden aan tal van positieve

werkuitkomsten op zowel individueel als organisationeel niveau (Simpson, 2009).

Daarom streven tal van organisaties ernaar om ervoor te zorgen dat hun werknemers

voldoende bevlogen zijn in het uitoefenen van hun werk.

Alvorens een overzicht te geven van de antecedenten en consequenties van

bevlogenheid is het belangrijk om eerst dieper in te gaan op de definitie, aangezien hier

geen eenduidigheid over bestaat. In de wetenschappelijke literatuur zijn vier stromingen

terug te vinden die elk een andere kijk hebben op het construct bevlogenheid.

Achtereenvolgens worden besproken: ‘personal engagement’, ‘burnout vs.

engagement’, ‘employee engagement’ en ‘work engagement’:

Personal engagement. Kahn (1990) vermeldde als eerste het begrip

bevlogenheid en sprak hierbij over ‘personal engagement’. Hij beschreef dit in termen

van de rol die werknemers uitoefenen op het werk, waarbij bevlogen werknemers

9

verondersteld worden zowel fysiek, cognitief als emotioneel betrokken te zijn bij het

werk dat ze uitvoeren.

Burnout vs. engagement. Volgens Maslach & Leiter (1997) zijn burnout en

bevlogenheid de twee uitersten van een continuüm. Burnout wordt gekenmerkt door

uitputting, cynisme en verminderde persoonlijke bekwaamheid. Bevlogenheid

daarentegen wordt gekenmerkt door een hoog niveau van energie, een positieve attitude

ten aanzien van het werk en een gevoel van bekwaamheid.

Employee engagement. Harter, Schmidt & Hayes (2002) definieerden

employee engagement als enerzijds de betrokkenheid van een werknemer met zijn of

haar werk en anderzijds de tevredenheid en het enthousiasme waarmee het werk wordt

uitgevoerd.

Work engagement. Work engagement wordt gedefinieerd als een positieve,

werkgerelateerde psychische toestand die gekarakteriseerd wordt door vitaliteit,

toewijding en absorptie (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002, p. 74).

Vitaliteit wordt gekenmerkt door hoge niveaus van energie en mentale weerstand,

bereidwilligheid om moeite te steken in het werk en volharding bij moeilijke situaties.

Toewijding wordt omschreven als een sterk gevoel van betrokkenheid en zinvolheid dat

een werknemer ervaart bij het uitoefenen van het werk. Verder refereert het ook naar

begrippen als enthousiasme, trots en een gevoel van inspiratie en uitdaging. Absorptie

wordt gekenmerkt door het moeilijk kunnen loslaten van het werk en er volledig in op te

gaan waardoor de tijd voorbij lijkt te vliegen. Work engagement wordt ook hier

geplaatst tegenover het burnout construct. Schaufeli et al. (2002) stellen dat vitaliteit en

toewijding de tegenpolen zijn van de burnout dimensies uitputting en cynisme. Echter in

tegenstelling tot vroegere opvattingen (Simpson, 2009), worden burnout en

bevlogenheid hier niet meer gezien als uitersten van een continuüm, maar als

gerelateerde, onafhankelijke tegenpolen met elk hun typische karakteristieken

(Schaufeli et al., 2002).

Wanneer in deze studie wordt verwezen naar bevlogenheid, dan wordt bedoeld

work engagement zoals omschreven in de definitie van Schaufeli et al. (2002). Deze

definitie wordt gehanteerd op aanraden van Simpson (2009), die deze benadering van

bevlogenheid hoofdzakelijk aanprijst vanwege het meetinstrument dat hiervoor

ontwikkeld werd. Dit is de Utrecht Work Engagement Scale, (UWES; Schaufeli,

10

Bakker & Salanova, 2006) een zelfrapportage vragenlijst die de drie dimensies van

work engagement bevat: vitaliteit, toewijding en absorptie. Het is het meest gebruikte

instrument om bevlogenheid te meten en is gevalideerd in een groot aantal landen

(Schaufeli et al., 2006). In wat volgt, wordt dieper ingegaan op de antecedenten en

consequenties van bevlogenheid.

Antecedenten

Een veel gebruikt theoretisch kader om de antecedenten en consequenties van

bevlogenheid te bepalen is het Job Demand-Resources model (Demerouti, Bakker,

Nachreiner & Schaufeli, 2001). Dit model gaat uit van de assumptie dat karakteristieken

van de werkomgeving kunnen worden ingedeeld in twee categorieën, namelijk job

demands en job resources. Job demands zijn fysieke, psychologische, sociale en

organisatorische kenmerken van een job die fysieke en/of mentale kracht vragen van de

werknemers (bijvoorbeeld werk-familie conflict, jobonzekerheid, hoge werklast, etc.).

Vandaar dat deze demands geassocieerd zijn met fysieke en/of psychische kosten, zoals

uitputting. Job resources daarentegen dienen om werknemers te helpen bij het

uitoefenen van hun job. Dit zijn fysieke, psychologische, sociale en organisatorische

kenmerken van een job die (1) de werknemers in staat moeten stellen om hun doelen te

bereiken, (2) het mogelijk maken om de job demands en de kosten die daarmee gepaard

gaan te verminderen en (3) persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren. Een

longitudinale studie van Mauno, Kinnunen & Ruokolainen (2007), in een Fins

ziekenhuis, toont aan dat job resources zoals autonomie en organization-based self-

esteem (i.e. gevoel van gerespecteerd en gewaardeerd te zijn door de organisatie) een

betere voorspeller zijn voor de mate van bevlogenheid bij werknemers, in vergelijking

met job demands zoals jobzekerheid, werk-familie conflict, etc.. Dit wordt in de

wetenschappelijke literatuur verder bevestigd door de algemene bevinding dat job

resources, eerder dan job demands, een invloed zullen hebben op motivationele

aspecten van het werk zoals bevlogenheid (Bakker et al. 2011a; Bakker, Schaufeli,

Leiter & Taris, 2008; Mauno et al., 2007).

In het kader van deze scriptie wordt de focus gelegd op transformationeel

leiderschap, een job resource die kan fungeren als antecedent van bevlogenheid. Over

transformationeel leiderschap als voorspeller van bevlogenheid is echter weinig terug te

11

vinden in de wetenschappelijke literatuur, zeker in de context van de

gezondheidszorgsector. Onderzoekers suggereren echter dat deze relatie meer intensief

onderzocht moet worden, omwille van de grote invloed die leiders kunnen hebben op

hun ondergeschikten (Bakker et al., 2011b). In die zin komt deze studie tegemoet aan

voorlopige tekortkomingen in wetenschappelijk onderzoek omtrent bevlogenheid.

Bovendien verwachten Bakker et al. (2011b) de meest positieve effecten voor

transformationeel leiderschap omwille van het motivationele en inspirerende karakter

van deze leiderschapsstijl.

Recent onderzoek wijst in die richting en suggereert dat transformationeel

leiderschap als een belangrijke hulpbron dient voor de ontwikkeling van bevlogenheid

(Bakker et al., 2011b). Tims et al. (2011) vonden aan de hand van een dagboekstudie

een positief verband tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid.

Daarenboven stelden ze vast dat dit verband verklaard kon worden door het wisselende

optimisme van de werknemer, wat gezien kan worden als een persoonlijke energiebron.

Door middel van charisma, inspiratie, individuele aandacht en intellectuele stimulatie

brengen transformationele leiders optimisme naar boven bij hun werknemers waardoor

deze meer bevlogen raken in het uitvoeren van hun werk. In onderzoek van Segers, De

Prins, Brouwers en Vloeberghs (2009), zoals geciteerd in Albrecht (2010), wordt dieper

ingegaan op de relatie tussen bevlogenheid en een belangrijke component van

transformationeel leiderschap, namelijk individuele consideratie. De onderzoekers tonen

aan dat deze eigenschap, die ook gezien wordt als de coaching stijl van een leider,

zowel direct als indirect een positieve invloed uitoefent op de drie componenten van

bevlogenheid, met name vitaliteit, toewijding en absorptie. Ook hier wordt de

verklaring aangedragen dat ondersteunende leiderschapsstijlen een gunstig effect

hebben op de mentale gesteldheid van werknemers, zoals bijvoorbeeld een verhoogd

gevoel van optimisme en zelf-effectiviteit, wat vervolgens leidt tot een grotere mate van

bevlogenheid (Albrecht, 2010). Een

andere benadering tracht de relatie tussen positieve leiderschapsstijlen en bevlogenheid

te verklaren aan de hand van de betere ‘fit’ die onder meer transformationele leiders

faciliteren tussen de werknemers en hun organisatie (Albrecht, 2010). Zo blijkt uit een

studie van Li (2006) dat waargenomen ‘vrouwelijke’ leiderschapsgedragingen (i.e.

tonen van empathie, delen van macht en informatie, betrekken van werknemers bij

12

beslissingen, aanmoedigen van teamwerk, etc.) bijdragen tot een betere fit tussen

werknemers en de waarden van de organisatie. Dergelijke ‘vrouwelijke’

leiderschapsgedragingen tonen een grote overlap met de charismatische en individuele

consideratie dimensie van transformationeel leiderschap. De betere overeenstemming

tussen werknemers en de waarden van de organisatie zorgt ervoor dat werknemers een

grotere toewijding tot de organisatie en meer werkmotivatie zullen vertonen. Gezien de

motivationele component in het construct bevlogenheid (Schaufeli & Salanova, 2011),

wordt verondersteld dat voorgaande bevindingen ook hierover een inzicht kunnen

bieden. Deze scriptie zal zich bijgevolg verder toeleggen op het uitdiepen van deze

tweede benadering. De nadruk zal echter niet liggen op waarden op niveau van de

organisatie, maar op waardencongruentie tussen leiders en hun ondergeschikten.

Consequenties

Tenslotte zien we dat bevlogenheid zelf ook tal van positieve uitkomsten met

zich mee brengt (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008). Een longitudinale studie van

De Lange, De witte en Notelaers (2008) toont aan dat er een verband is tussen een laag

niveau van bevlogenheid en de intentie van werknemers om naar een ander bedrijf over

te stappen. Daarom is het voor organisaties, en vooral voor ziekenhuizen die geplaagd

worden door een tekort aan verpleegkundig personeel, belangrijk om hier de nodige

aandacht aan te besteden. Andere gunstige effecten waarvoor empirische steun werd

gevonden, zijn een verbetering in jobprestaties en organizational citizenship behavior

(OCB; i.e. activiteiten van werknemers die niet behoren tot de eigenlijke

taakomschrijving, maar toch bijdragen tot de doelstellingen en de welvaart van de

organisatie) (Halbesleben, 2011; Simpson, 2009).

Omwille van die redenen zijn we geïnteresseerd in het effect van

transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen op de mate van bevlogenheid

bij hun directe ondergeschikten, met name de verpleegkundigen. Voortbouwend op de

literatuur, zoals hierboven besproken, stellen we volgende hypothese voorop:

Hypothese 1: Er wordt een positief effect verwacht van een transformationele

leiderschapsstijl van de hoofdverpleegkundige op de mate van bevlogenheid van de

verpleegkundigen waarover hij/zij de leiding heeft.

13

Similariteit

Een laatste variabele die wordt opgenomen in dit onderzoek heeft betrekking tot

de congruentie tussen leiders en hun ondergeschikten en beslaat het tweede doel van de

studie. Onderzoek waarin men een verklaring probeert te zoeken voor de positieve

effecten van transformationeel leiderschap, wijst uit dat dergelijke congruentie van

cruciaal belang is voor het welslagen van de leider-ondergeschikte relatie (Felfe &

Schyns, 2009; Shamir, House & Arthur, 1993). In de wetenschappelijke literatuur vindt

men enorm veel studies terug over similariteit tussen leiders en hun ondergeschikten.

Bovendien zien we dat deze similariteit zich kan afspelen op verschillende gebieden

zoals leeftijd, geslacht, persoonlijkheid, waarden, levensstijl, etc..

Surface-level vs. deep-level similariteit

Om een beter overzicht te krijgen op de verschillende vormen van similariteit,

maakt men in de wetenschappelijke literatuur een belangrijk onderscheid tussen

‘surface-level’ en ‘deep-level’ kenmerken (Harrison, Price, Gavin & Florey, 2002).

Surface-level kenmerken verwijzen naar eigenschappen van personen die doorgaans op

het eerste zicht herkenbaar zijn (i.e. leeftijd, geslacht, etniciteit, etc.), terwijl deep-level

karakteristieken refereren naar meer fundamentele psychologische karakteristieken die

men enkel door sociale interactie kan ontdekken (i.e. persoonlijkheidstrekken, waarden,

attitudes, etc.). De huidige studie richt zich in de eerste plaats tot deze deep-level

karakteristieken, omdat onderzoek aantoont dat ze een sterker effect hebben op de

similariteit-attractiviteit tussen personen, althans wanneer de relatie van langere duur is

(Harrison et al. 1998; 2002; Tsui en Gutek, 1999). Deze bevinding sluit aan bij de

similariteit-attractiviteit theorie die stelt dat de interactie tussen twee of meer personen

positiever zal verlopen naarmate men meer met elkaar gemeen heeft (Byrne, 1971).

Volgens Harrison et al. (2002) zullen deep-level karakteristieken pas zichtbaar

worden wanneer teamleden een tijd met elkaar hebben samengewerkt. Dit is consistent

met hun bevinding dat de kennis die teamleden hebben over elkaar significant stijgt met

de tijd, en waarbij de toename in kennis van deep-level karakteristieken significant

hoger ligt dan die van surface-level karakteristieken. Onderzoek wijst namelijk uit dat

leiders hun ondergeschikten in het beginstadium van de relatie zullen categoriseren als

zijnde in-groep of uit-groep op basis van zichtbare (surface-level) kenmerken zoals

14

leeftijd, geslacht, ras, etc.. Naarmate er meer uitwisseling is tussen leiders en hun

ondergeschikten zullen ze zich bij hun oordeel over elkaar meer baseren op

fundamentele psychologische eigenschappen zoals attitudes, waarden,

persoonlijkheidstrekken, etc. (Harrison et al. 1998). Aangezien de meeste relaties tussen

leiders en hun ondergeschikten verondersteld worden van lange duur te zijn, is een

focus op deep-level karakteristieken dan ook aangewezen.

Waardencongruentie

De huidige studie richt zich tot de congruentie tussen hoofdverpleegkundigen en

verpleegkundigen op gebied van waarden. De reden voor deze keuze is tweezijdig.

Enerzijds toont onderzoek aan dat het gebruik van een transformationele leiderschapstijl

de waardencongruentie tussen leiders en hun ondergeschikten versterkt. Brown &

Treviño (2009) stelden vast dat gesocialiseerde charismatische leiders, in vergelijking

met minder charismatische leiders, in staat zijn om tot een grotere overeenstemming in

waarden te komen met hun ondergeschikten. Een verklaring die de onderzoekers

hiervoor geven, wijst naar de waardegeladen visie (bijvoorbeeld een visie met de nadruk

op goede prestaties) die transformationele leiders uitdragen. De ondergeschikten worden

verondersteld deze waarden te internaliseren en zullen meer waarde gaan hechten aan

hun werk, omdat op die manier het werk congruent is met hun persoonlijke waarden

(Bono & Judge, 2003). Een andere verklaring stelt dat transformationele leiders tot een

grotere waardencongruentie komen doordat ze de waarden bevestigen die reeds

aanwezig zijn bij hun ondergeschikten. Deze verklaring gaat uit van het principe dat

leiders tot op zekere hoogte rekening moeten houden met de bestaande waarden van hun

werknemers, opdat deze niet te hard in conflict zijn met de waarden die de leider wil

overbrengen (House, 1996; Shamir et al., 1993).

Anderzijds wijst onderzoek uit dat de perceptie van transformationeel

leiderschap gestimuleerd wordt door een grotere waardencongruentie. Ondergeschikten

die meer waarden delen met hun leider zullen deze leiderschapsstijl sneller toekennen

aan hun leider (Felfe & Schyns, 2009; Shamir et al., 1993). Bovendien zien deze

onderzoekers de similariteit die leiders met hun ondergeschikten vertonen op gebied van

persoonlijkheid, waarden, karakteristieken, etc. als een verklarend mechanisme voor de

15

positieve effecten van transformationeel leiderschap. Deze bevindingen brengen ons bij

de tweede hypothese:

Hypothese 2: Transformationeel leiderschap leidt tot een betere overeenstemming in

waarden tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen.

Samengevat kan men vaststellen dat er twee invalshoeken bestaan om de relatie

tussen transformationeel leiderschap en waardencongruentie tussen leiders en hun

ondergeschikten te benaderen. De eerste vertrekt vanuit de positie van de leider en stelt

dat de leiderschapsstijl die hij of zij hanteert een invloed heeft op de mate van

overeenstemming in waarden tussen zichzelf en de ondergeschikten. De tweede vertrekt

vanuit de positie van de ondergeschikten en stelt dat hun perceptie van

transformationeel leiderschap wordt versterkt door een grotere mate van similariteit met

de leider. Deze wederzijdse beïnvloeding maak het aannemelijk dat waardencongruentie

kan fungeren als een mechanisme waarlangs transformationeel leiderschap een invloed

heeft op werkuitkomsten zoals, in deze studie, bevlogenheid. We vinden hiervoor steun

bij Jung en Avolio (2000) die met een experimentele studie aantoonden dat het positief

effect van transformationeel leiderschap op de prestaties van werknemers gemedieerd

wordt door een congruentie van waarden tussen de leidinggevenden en hun

ondergeschikten. Hun onderzoek plaatst ons zo voor de positieve effecten die kunnen

voortvloeien uit de similariteit in waarden tussen leiders en hun ondergeschikten.

Consequenties

Byrne (1971), met eerder genoemde similariteit-attractiviteit theorie, verwees

naar dergelijke positieve werkuitkomsten als resultaat van een grotere similariteit tussen

leiders en hun ondergeschikten. Een studie van Meglino, Ravlin en Adkins (1989) toont

aan dat werknemers meer jobtevredenheid ervaren, een grotere toewijding vertonen tot

de organisatie en van hun leider een betere prestatiebeoordeling krijgen, wanneer hun

waarden beter overeenstemmen met die van hun leider. Huang en Iun (2006) vonden

gelijkaardige resultaten in hun onderzoek over de effecten van similariteit tussen leiders

en hun ondergeschikten op gebied van growth-need strength (i.e. werkgerelateerde

prestatieoriëntatie). Ze constateerden dat een hogere mate van similariteit leidt tot meer

vertrouwen en loyaliteit van de ondergeschikten ten aanzien van hun leider, een

16

positievere in-role prestatiebeoordeling door de leiders en een toename in organization

citizenship behavior (OCB).

In de huidige studie wordt beroep gedaan op de deep-level waarden zoals

bepaald door de theorie van Schwartz (1992). Schwartz (1992) onderscheidt in zijn

universele waardentheorie 10 waardetypes, die gebaseerd zijn op verschillende

motivationele driften en tegemoet komen aan een aantal universele vereisten van het

menselijk bestaan zoals, macht, prestatie, hedonisme, altruïsme, veiligheid, etc. (Zie

figuur 1). Deze waardetypes worden verder onderverdeeld in twee continue dimensies,

namelijk zelfverheffing vs. zelftranscendentie en openheid voor verandering vs.

behoudsgezindheid. De eerste waardedimensie verwijst naar het verschil tussen

individualisme (i.e. zelfverheffing) en collectivisme (zelftranscendentie), waarbij

zelfverheffing wordt vertegenwoordigd door hedonisme, prestatie en macht en

zelftranscendentie door universalisme en altruïsme. De tweede waardedimensie verwijst

naar het onderscheid tussen waarden gerelateerd aan verandering, flexibiliteit en

beproeving (i.e. openheid voor verandering), en waarden gerelateerd aan het zoeken

van conformiteit, het vasthouden aan tradities en het nakomen van verplichtingen (i.e.

behoudsgezindheid).

Figuur 1. Het waardencircumplex van Schwartz (1992).

17

Voor zover geweten, bestaan er nog geen wetenschappelijke studies over het

verband tussen waardencongruentie bij leiders en hun ondergeschikte en de mate van

bevlogenheid. De wetenschappelijke literatuur bevat echter wel enkele studies over de

relatie tussen waardencongruentie op het niveau van de organisatie en bevlogenheid.

In een onderzoek over de antecedenten en consequenties van bevlogenheid

vonden Rich, Lepine en Crawford (2010) dat een overeenstemming in de waarden van

de organisatie en die van de werknemers een positief effect had op bevlogenheid bij

werknemers. Deze onderzoekers volgden eerder genoemde theorie van Kahn (1990)

omtrent het concept bevlogenheid (i.e. fysieke, emotionele en cognitieve betrokkenheid

bij het werk). Volgens Kahn (1990) zullen werknemers die zich waardevol voelen, in

staat zijn om zich volledig in te zetten voor hun werkrol en hun relatie met anderen. De

mate waarin de werknemer zich kan vinden in de waarden van de organisatie speelt een

belangrijke rol in het ontstaan van dit gevoel van waardevolheid. Indien de gedragingen

die werknemers stellen op het werk in overeenstemming zijn met de eigen waarden en

daarnaast met de waarden die worden nagestreefd door de organisatie, bevinden

werknemers zich in een ideale situatie waarbij de werkrol gepercipieerd zal worden als

zijnde uitnodigend en betekenisvol (Kahn, 1990). Bijgevolg zal de werknemer zich

meer engageren voor zijn of haar werk, wat leidt tot meer bevlogen werknemers. Dit

wordt bevestigd in onderzoek van May, Gilson en Harter (2004).

In deze studie ligt de focus niet zozeer op de waarden van de organisatie, maar

op de waarden die worden nagestreefd door de directe leidinggevende, hier de

hoofdverpleegkundige. De reden hiervoor is dat de hoofdverpleegkundige toezicht en

controle heeft op de gedragingen van zijn of haar personeel. Daarom wordt

verondersteld dat de waarden die de hoofdverpleegkundige nastreeft bepalend zullen

zijn voor het al dan niet goedkeuren van de gedragingen van de verpleegkundigen die

handelen conform hun waarden. Deze waarden kunnen een weerspiegeling zijn van die

van de organisatie, maar kunnen mogelijks ook verschillend zijn. Deze studie gaat er

dus van uit dat de mate waarin de verpleegkundigen zich waardevol voelen en bijgevolg

ook bevlogen zijn in hun werk, zal afhangen van de waardencongruentie tussen

hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen.

Andere relevante studies richten zich tot een belangrijke component van het

concept bevlogenheid, namelijk intrinsieke motivatie (Schaufeli & Salanova, 2011). In

18

een studie van Ren (2010), in een verpleeghuis, werd de relatie onderzocht tussen

intrinsieke werkmotivatie bij werknemers en de mate waarin hun waarden

overeenstemmen met die van de organisatie. Er werd vastgesteld dat de

waardencongruentie tussen werknemers en de organisatie werknemers voorziet van een

grotere autonomie in het maken van beslissingen, waardoor minder toezicht en

opvolging nodig is van de leidinggevenden op de werkvloer. Daarnaast werd een

verband gevonden tussen waardencongruentie en relationele prestaties (i.e. handelingen

van het personeel die gericht zijn op de dienstverlening). Beide bevindingen werden

geïntegreerd in de conclusie dat een grotere waardencongruentie leidt tot meer intrinsiek

gemotiveerde werknemers. Op basis van bovenstaande bevindingen verwachten wij een

gelijkaardig positief effect van waardencongruentie, weliswaar tussen leiders en hun

ondergeschikten, op de mate van bevlogenheid.

Hypothese 3: Een betere overeenstemming in waarden tussen hoofdverpleegkundigen

en hun verpleegkundigen zal leiden tot een grotere mate van bevlogenheid bij de

verpleegkundigen.

Werkelijke vs. waargenomen similariteit

Er wordt vastgesteld dat in studies omtrent similariteit vaak een onderscheid

wordt gemaakt tussen werkelijke similariteit en waargenomen similariteit. Onderzoek

(Dose, 1999) toont aan dat een sterk positieve associatie tussen beide benaderingen

ontbreekt. Vandaar dat in deze scriptie, naast werkelijke similariteit, eveneens de

mediërende rol van waargenomen similariteit getoetst zal worden. Onderzoek van

Brown en Treviño (2006; 2009) levert steun voor een effect van transformationeel

leiderschap op zowel werkelijke als waargenomen similariteit in waarden tussen

leidinggevenden en hun ondergeschikten. Deze scriptie zal beide benaderingen

opnemen in één onderzoek, zodat het mogelijk wordt om een onderscheid te maken

tussen twee mogelijke mechanismen waarlangs het effect van transformationeel

leiderschap op bevlogenheid verloopt. Dit brengt ons bij de laatste hypothesen:

Hypothese 4a: De overeenstemming in waarden tussen hoofdverpleegkundigen en

verpleegkundigen zal de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid

verklaren.

19

Hypothese 4b: Er is een verschil tussen werkelijke en waargenomen

waardencongruentie met betrekking tot de mate waarin ze de relatie tussen

transformationeel leiderschap en bevlogenheid verklaren.

Figuur 2 toont aan de hand van een grafische voorstelling het onderzoeksmodel van

deze studie met bijhorende hypothesen.

Figuur 2. Onderzoeksmodel

20

METHODE

Procedure

Het onderzoek vond plaats in het Algemeen Ziekenhuis in Turnhout en richtte

zich tot de hoofdverpleegkundigen en hun directe ondergeschikten, namelijk de

verpleegkundigen. Het AZ Turnhout werd in 2009 gefuseerd en bestaat nu uit twee

campussen die fysiek van elkaar gescheiden zijn, campus Sint-Jozef en campus Sint-

Elizabeth. De data-inzameling heeft zich verspreid over beide campussen. In de

steekproef werden enkel verpleegkundigen weerhouden die minstens zes maanden

onder leiding stonden van hun hoofdverpleegkundige. De reden hiervoor is dat deep-

level karakteristieken – die onderzocht worden in deze studie - zich sterker zullen

manifesteren naarmate de relatie van langere duur is (Tsui en Gutek, 1999). Er wordt

gekozen voor een relatie van minstens 6 maanden naar analogie met een studie van

Huang en Iun (2006) waarin ook werd gefocust op similariteit in deep-level

karakteristieken tussen leiders en hun ondergeschikten.

De data-inzameling gebeurde deels aan de hand van online vragenlijsten en deels

via pen- en papierversies van de online vragenlijst. De keuze voor een combinatie

tussen online en pen- en papiervragenlijsten kwam na de vaststelling dat de respons bij

de verpleegkundigen op de online vragenlijst niet vlot genoeg verliep. Na drie

herinneringsberichten en een persoonlijke oproep aan de hoofdverpleegkundigen om de

verpleegkundigen in hun team te stimuleren om de vragenlijst in te vullen, bleef de

respons - na een periode van bijna drie maanden - betrekkelijk laag (i.e. 78 volledig

ingevulde vragenlijsten). Daarom werd een alternatief aangeboden in de vorm van pen-

en papierversies van de online vragenlijst. Het verpleegkundig beroep speelt zich

namelijk in de eerste plaats af bij de patiënten en niet zozeer achter de computer,

waardoor de online vragenlijst mogelijks niet voor iedereen even toegankelijk was.

Methodologisch vormt dit geen probleem, aangezien verschillende studies reeds

aantoonden dat een pen- en papierversie en een online versie van dezelfde vragenlijst

identieke resultaten naar voor brengen en eenzelfde onderliggende structuur vertonen

(Cronk & West, 2002; Stanton, 1998).

De online vragenlijsten werden namens de onderzoeker via de Adjunct Directeur

Nursing per e-mail doorgestuurd naar de verschillende hoofdverpleegkundigen. Deze

21

email bevatte een inleidende tekst met de bijhorende link naar de vragenlijst voor zowel

de hoofdverpleegkundigen als de verpleegkundigen. De hoofdverpleegkundigen

zorgden voor de verdere verspreiding van het bericht naar de verpleegkundigen in hun

team. Om volledige anonimiteit te vrijwaren, kreeg elke afdeling een codeletter

toegewezen (vb. spoedgevallen: A). Op die manier kon de juiste hoofdverpleegkundige

achteraf gekoppeld worden aan de juiste verpleegkundigen, zonder gebruik te maken

van namen of andere persoonlijke gegevens. De data-inzameling startte midden

december 2011 en eindigde begin april 2012. De verspreiding van de pen- en

papiervragenlijsten voor de verpleegkundigen gebeurde begin maart, nadat de respons

op de online vragenlijst zo goed als volledig was stilgevallen. Op elke betrokken

afdeling, waarvan de hoofdverpleegkundige reeds de vragenlijst had ingevuld, werd een

afgesloten doos geplaatst met een gleuf waarin de verpleegkundigen de ingevulde

vragenlijsten konden achterlaten. Anonimiteit en vertrouwelijkheid werden ook hier

gewaarborgd.

Steekproef

Voor de hoofdverpleegkundigen heeft dit geleid tot een steekproef van 16

respondenten, allen uit verschillende afdelingen. Bij hen werd enkel gebruik gemaakt

van de online vragenlijst. Dit leverde een respons rate op van 59.3 %, waarbij enkel de

afdelingen waarvan de hoofdverpleegkundige minstens zes maanden de leiding had in

acht werden genomen. De verkregen steekproef bevatte 11 vrouwen (68.8%) en 5

mannen (32.2%). De gemiddelde leeftijd was 45.5 jaar (SD = 9.95). De jongste

hoofdverpleegkundige was 28 jaar, de oudste 59. De hoofdverpleegkundigen hadden

gemiddeld 10 jaar en 5 maanden de leiding over hun huidige afdeling. De meest recente

hoofdverpleegkundige had net 6 maanden de leiding op de huidige afdeling, de meest

ervaren reeds 34 jaar.

Onder de verpleegkundigen vulden 134 personen de vragenlijst in. Deze

behoorden tot dezelfde afdelingen als in de steekproef van de hoofdverpleegkundigen.

Na controle voor antwoordtendensen en missing data bleven nog 129 (96.3%) bruikbare

vragenlijsten over. Hiervan waren 91 (70.5%) online vragenlijsten en 38 (29.5%) pen-

en papiervragenlijsten. Op een totaal van 627 verpleegkundigen leverde dit een respons

rate op van 20.6%. Hieronder waren 107 ( 82.9%) vrouwen en 22 mannen (17.1%). De

22

gemiddelde leeftijd was 39.5 jaar (SD = 10.87). De jongste deelnemende

verpleegkundige was 22 jaar, de oudste 60. Gemiddeld stonden de verpleegkundigen 5

jaar en 2 maanden onder leiding van hun huidige hoofdverpleegkundige. Hierbij

bedroeg de kortste dienstperiode 6 maanden en de langste 30 jaar. De steekproef

bevatte de volgende 16 afdelingen met bijhorend aantal respondenten en respons rate:

spoedgevallen (N = 12, 42.9%), geriatrie B (N = 6, 40%), dialyse (N = 8, 19.5%),

materniteit (N = 16, 35.6%), verloskwartier (N = 11, 24.4%), intensieve zorgen (N = 16,

48.5%), dagziekenhuis (N = 3, 42.9%), oncologie hospitalisatie en dagziekenhuis (N =

3, 11.1%), palliatieve (N = 11, 78.6%), neurologie (N = 10, 21.3%), oncologie

radiotherapie (N = 6, 40%), geriatrie (N = 2, 10.5%), cardiologie (N = 12, 25%),

heelkunde (N = 3, 8.8%), algemeen dagziekenhuis (N = 4, 28.6%) en medische

beeldvorming (N = 6, 26.1%).

Opzet

Het opzet van deze studie is tweezijdig. Een eerste doel bestaat erin om

bijkomende evidentie te leveren voor eerder onderzoek door het effect na te gaan van

transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen op de mate van bevlogenheid

bij verpleegkundigen (onderzoeksvraag 1). Het tweede doel tracht een verklaring te

zoeken voor de wijze waarop dit effect tot stand komt. Dit gebeurt door de relatie tussen

hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen te benaderen vanuit hun onderlinge

overeenstemming in waarden (onderzoeksvraag 4a). Binnen het kader van dit tweede

doel, worden eveneens de afzonderlijke relaties nagegaan van transformationeel

leiderschap op werkelijke en waargenomen waardencongruentie (onderzoeksvraag 2) en

wordt verder ook onderzocht of deze onderlinge overeenstemming in waarden een

invloed zal hebben op de mate van bevlogenheid bij verpleegkundigen

(onderzoeksvraag 3). Dit zijn noodzakelijke stappen die moeten gebeuren voor het

toetsen van een mediatie volgens de methode van Baron en Kenny (1986). Tenslotte

wordt nagegaan of er een verschil is tussen werkelijke en waargenomen

waardencongruentie met betrekking tot de mate waarin ze de relatie tussen

transformationeel leiderschap en bevlogenheid verklaren (onderzoeksvraag 4b). Om dit

te onderzoeken werd gebruik gemaakt van een cross-sectioneel design waarbij de

respondenten werden verzocht een online of een pen- en papiervragenlijst in te vullen.

23

Materiaal

Transformationeel leiderschap. Deze variabele werd gemeten aan de hand van

een Nederlandstalige versie van de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass,

1985). De schaal die transformationeel leiderschap meet, bevat 20 items waarvan acht

items de belangrijkste dimensie (i.e. charisma) van transformationeel leiderschap

beschrijven en telkens vier items de overige drie dimensies (i.e. inspirationele motivatie,

individuele consideratie en intellectuele stimulatie; zie bijlage 1 voor het codeboek). De

verpleegkundigen moeten in de vragenlijst aangeven hoe vaak bepaalde gedragingen

voorkomen bij hun leidinggevende. Antwoordmogelijkheden voor elk van de dimensies

variëren van 0 = Helemaal niet tot 4 = Dikwijls, zoniet altijd. Voorbeelditems van de

vragenlijst beginnen telkens met de stelling ‘de persoon die ik beoordeel…’ en

vervolgens de items waaronder, ‘maakt dat ik trots ben met hem/haar geassocieerd te

worden’ (charisma), ‘draagt een uitdagende toekomstvisie uit’ (inspirationele

motivatie), ‘ziet me als iemand met verschillende behoeften, mogelijkheden en

verwachtingen dan anderen’ (individuele consideratie), en ‘vergroot mijn bereidheid om

harder mijn best te doen’ (intellectuele stimulatie).

De betrouwbaarheid van deze vragenlijst werd nagegaan aan de hand van de

interne consistenties (α’s) tussen de items van de vier factoren. De analyse toont een

Cronbach ‘s alpha van 0.92 voor de factor charisma, 0.89 voor intellectuele stimulatie,

0.85 voor individuele consideratie en 0.83 voor inspirationele motivatie. De Cronbach’s

alpha over alle 20 items heen is 0.96. Dit wijst op een zeer goed interne consistentie

tussen de verschillende items. Bijgevolg werden alle items behouden. In navolging van

Tims et al. (2011) werd een totaalscore berekend aan de hand van het gemiddelde van

de vier factoren, charisma, inspirationele motivatie, individuele consideratie en

intellectuele stimulatie. In de verdere analyses wordt gewerkt met deze totaalscore.

Tenslotte werd de unidimensionaliteit van deze totaalschaal nagegaan en teruggevonden

via een Principale Componenten Analyse (PCA) middels varimax rotatie.

Bevlogenheid. Voor het meten van deze variabele werd beroep gedaan op de

Utrecht Work Engagement Scale, (UWES; Schaufeli et al., 2006). Deze vragenlijst

bestaat uit 17 items die peilen naar de drie dimensies van bevlogenheid, namelijk

vitaliteit (6), toewijding (5) en absorptie (6) (Zie bijlage 2 voor het codeboek). De

24

respondenten krijgen uitspraken aangeboden over de beleving van hun werk en moeten

deze beoordelen aan de hand van een antwoordschaal die varieert van 0 = nooit tot 6 =

altijd/elke dag. Voorbeelditems voor de drie dimensies zijn ‘Op mijn werk bruis ik van

energie’ (vitaliteit), ‘Ik ben enthousiast over mijn baan’ (toewijding), ‘Ik ga helemaal op

in mijn werk’ (absorptie).

De betrouwbaarheid van deze vragenlijst werd gemeten aan de hand van de

interne consistenties (α’s) tussen de items op de drie factoren. Voor de factor vitaliteit

werd een Cronbach’s alpha gevonden van 0.87, voor toewijding een van 0.86 en voor

absorptie een van 0.84. De interne consistentie over de 17 items heen was 0.94. Dit

wijst op een zeer goed interne consistentie tussen de verschillende items. Daarom

werden alle items behouden. Omdat de focus in deze studie ligt op bevlogenheid in zijn

geheel, worden verdere analyses uitgevoerd met de gemiddelde somscore van de drie

onderliggende dimensies, naar analogie met een studie van Sonntag (2003). Een

bijkomende motivatie voor het gebruik van deze totaalscore is de uitkomst van een

exploratieve factoranalyse met varimaxrotatie waarin de drie factoren structuur niet

duidelijk werd teruggevonden.

Werkelijke waardencongruentie. Deze variabele werd gemeten aan de hand

van Schwartz’s Value Survey (SVS; Schwartz, 1992). Om tot werkelijke

waardencongruentie te komen werd de vragenlijst afgenomen bij zowel de

hoofdverpleegkundigen als de verpleegkundigen. Het instrument bestaat uit tien

verschillende waarden die elk worden onderverdeeld in één van de vier subschalen die

overeenkomen met de hogere orde dimensies die Schwartz (1992) onderscheidt in zijn

waardentheorie (i.e. zelftranscendentie vs. zelfverheffing, openheid voor veranderingen

vs. behoudsgezindheid). Tabel 1 geeft een overzicht van de vier hogere orde dimensies

met bijhorende onderliggende waarden (Zie bijlage 3 voor het codeboek).

25

Tabel 1. Overzicht van de hogere orde dimensies met bijhorende waarden.

Hogere orde dimensie (4) Waarden (10)

Zelftranscendentie Universalisme

Goedheid

Zelfverheffing Macht

Prestatie

Hedonismea

Openheid voor veranderingen Hedonismea

Stimulatie

Autonomie

Behoudsgezindheid Conformiteit

Traditie

Veiligheid

Noot : a. Hedonisme hoort zowel bij zelfverheffing als bij openheid voor veranderingen.

Respondenten krijgen 57 items voorgelegd die elk verwijzen naar één van de

tien waarden. Men wordt verondersteld aan elk item een cijfer toe te kennen dat

overeenkomt met de mate waarin het dient als leidraad in zijn of haar leven. Alvorens

men de cijfers mag toekennen, moet men eerst alle items lezen. Vervolgens kiest men

het item dat het allerbelangrijkst is in zijn of haar leven. Dit item krijgt het cijfer 7 =

uiterst belangrijk. Nadien geeft men het cijfer -1 = tegengesteld aan mijn waarden aan

het item dat het meest ingaat tegen zijn of haar waarden. Tenslotte mag men cijfers

toebedelen aan de overige items aan de hand van een antwoordschaal die varieert van 0

= niet belangrijk tot 6 = zeer belangrijk.

De werkelijke waardencongruentie werd bijgevolg berekend aan de hand van de

verschilscores tussen de cijfers die de hoofdverpleegkundigen toekenden aan de items

en de cijfers van de verpleegkundigen die onder leiding staan van de betrokken

hoofdverpleegkundige. Er werd dus voor elke verpleegkundige, over de 16

verschillende afdelingen in de steekproef, een unieke verschilscore berekend. De

verschilscores werden omgezet naar absolute waarden, waardoor een hogere score

overeenkomt met een groter verschil in waarden en een score dichter bij nul een grotere

gelijkenis in waarden representeert.

26

Voorbeelditems voor elk van de tien waarden zijn: ‘een vreedzame wereld, vrij

van oorlog en conflict’ (i.e. universalisme), ‘geestelijk leven, nadruk op het geestelijke

en niet op materiële zaken’ (i.e. goedheid), ‘rijkdom, materiële bezittingen en geld’ (i.e.

macht), ‘ambitieus, hardwerkend, strevend’ (i.e. prestatie), ‘genietend van het leven,

van eten, seks, ontspanning, etc.’ (i.e. hedonisme), ‘gedurfd, zoeken naar avontuur,

risico’ (i.e. stimulatie), ‘creativiteit, iets uniek, verbeelding’ (i.e. autonomie),

‘beleefdheid, hoffelijkheid, goede manieren’ (i.e. conformiteit), ‘respect voor traditie,

behoud van goede, oude gebruiken’ (i.e. traditie) en ‘orde in de samenleving, stabiliteit

van de maatschappij’ (i.e. veiligheid).

Gezien deze vragenlijst werd afgenomen bij zowel de hoofdverpleegkundigen

als bij de verpleegkundigen werden voor beide vragenlijsten de interne consistenties

(α’s) berekend. Verder werd ook de betrouwbaarheid nagegaan van de verschilscores

tussen beide vragenlijsten wat overeenkomt met de werkelijke waardencongruentie.

Tabel 2 geeft een overzicht van alle interne consistenties (α’s) die werden

teruggevonden.

De vragenlijst die werd afgenomen bij de verpleegkundigen vertoont de beste

betrouwbaarheid. Op uitzondering van de waarden conformiteit en veiligheid werden

voor de overige waarden en gemiddelde somscores telkens interne consistenties (α’s)

teruggevonden van 0.70 of meer. De lagere interne consistenties voor conformiteit

(0.65) en veiligheid (0.67) hebben echter niet geleid tot het verwijderen van items,

aangezien verdere analyses aantoonden dat dit niet zou leiden tot een verhoogde

betrouwbaarheid.

27

Tabel 2. Gemiddelden, standaarddeviaties en interne consistenties op de vragenlijst van Schwartz (1992) voor de

verpleegkundigen, de hoofdverpleegkundigen en hun verschilscores.

Noot: N = 129 (verpleegkundigen), N = 16 (hoofdverpleegkundigen), N = 129 (verschilscores). a. b. c. d.

vanwege zeer lage interne consistenties werden deze waarden en de hogere orde dimensie behoudsgezindheid niet mee opgenomen

bij de berekening van de verschilscores, waardoor de gemiddelde somscores in de laatste kolom berekend werden op basis van

slechts 3 hogere orde dimensies en 7 waarden.

Variabelen Verpleegkundigen Hoofdverpleegkundigen Werkelijke waardencongruentie

M SD α M SD α M SD α

Waarden (10)

Universalisme 4.54 0.98 .82 4.39 0.79 .74 1.64 0.57 .54 Goedheid 5.07 0.84 .77 4.59 0.79 .61 1.55 0.59 .48 Macht 2.89 1.19 .72 2.79 0.84 .56 2.89 1.19 .41 Prestatie 4.36 0.93 .75 4.47 0.86 .83 4.36 0.93 .44 Hedonisme 5.06 1.13 .74 4.10 1.44 .76 5.06 1.13 .59 Stimulatie 3.44 1.45 .78 3.38 1.40 .69 3.44 1.45 .45 Autonomie 4.70 0.86 .70 4.46 1.19 .84 4.70 0.86 .43 Conformiteita 4.83 0.99 .65 4.44 0.90 .56 4.83 0.99 .17 Traditieb 3.27 1.20 .70 3.33 1.43 .77 3.27 1.20 .33 Veiligheidc 4.82 0.86 .67 4.58 0.80 .46 4.82 0.86 .27 Hogere orde dimensies (4)

Zelftranscendentie 4.81 0.81 .87 4.49 0.73 .82 1.60 0.49 .65 Zelfverheffing 4.10 0.88 .85 3.79 0.86 .85 4.10 0.88 .60 Openheid voor veranderingen 4.40 0.92 .82 3.98 1.10 .88 3.19 0.77 .56 Behoudsgezindheidd 4.31 0.87 .84 4.12 0.90 .81 4.31 0.87 .43

Gemiddelde somscore van de 4

hogere orde dimensies 4.40 0.75 .89 4.09 0.71 .79 2.96 0.55 .87

Gemiddelde somscore van de 10

waarden 4.30 0.76 .89 4.05 0.71 .86 3.38 0.63 .74

28

De vragenlijst van de hoofdverpleegkundigen vertoont een minder goede

betrouwbaarheid. Er werden lage interne consistenties gevonden voor de waarden

goedheid (0.61), macht (0.56), stimulatie (0.69), conformiteit (0.56) en veiligheid

(0.46). Opnieuw werden de laagste interne consistenties vastgesteld bij de waarden

conformiteit en veiligheid. Er werden op basis van deze resultaten wederom geen items

verwijderd, aangezien de lagere interne consistenties waarschijnlijk te wijten zijn aan de

kleine steekproef (N = 16). Onderzoek toont namelijk aan dat de grootte van de

steekproef positief samenhangt met Cronbach’s alpha, doordat er meer covariantie

ontstaat in de antwoorden op de verschillende items (Helms, Henze, Sass & Mifsud,

2006). De interne consistenties voor de overige gemiddelde somscores lagen allemaal

boven het vooropgestelde minimum van 0.70.

De laagste betrouwbaarheid werd gevonden voor de verschilscores tussen de

hoofdverpleegkundigen en de verpleegkundigen (i.e. werkelijke waardencongruentie).

Geen enkele waarde, noch hogere orde dimensie, vertoonde een Cronbach’s alpha

groter dan 0.70. Wederom werden de laagste interne consistenties gevonden voor

conformiteit (0.17) en veiligheid (0.27). De waarde traditie, die tot dezelfde hogere orde

dimensie behoort als conformiteit en veiligheid (i.e. behoudsgezindheid), had ook een

zeer lage betrouwbaarheid (0.33). Deze uitkomsten weerspiegelden zich verder in de

interne consistentie van behoudsgezindheid, die de laagste was van de vier hogere orde

dimensies (0.43).

Als gevolg van deze zeer lage betrouwbaarheden werd besloten om de waarden

conformiteit, veiligheid en traditie niet mee op te nemen bij de berekening van

werkelijke waardencongruentie aan de hand van de gemiddelde somscore van de

verschillende waarden. Deze berekening gebeurde bijgevolg op basis van zeven

waarden in plaats van tien (i.e. universalisme, goedheid, macht, prestatie, hedonisme,

stimulatie en autonomie). Hetzelfde gold voor de hogere orde dimensie

behoudsgezindheid bij de berekening van de gemiddelde somscore van de verschillende

hogere orde dimensies. Deze berekening gebeurde nu op basis van drie hogere orde

dimensies (i.e. zelftranscendentie, zelfverheffing en openheid voor veranderingen).

Na deze berekeningen blijkt uit tabel 2 dat de interne consistenties (α’s) van de

gemiddelde somscores op basis van de drie hogere orde dimensies en de zeven waarden

29

wel voldoen aan het vooropgestelde minimum van 0.70. Daarom werden verdere

analyses uitgevoerd aan de hand van deze somscores.

Waargenomen waardencongruentie. Deze variabele werd gemeten aan de

hand van een instrument van Becker, Billings, Eveleth, en Gilbert (1996), naar analogie

met een studie van Brown & Treviño (2006). De waargenomen overeenstemming in

waarden wordt gemeten door vier items (Zie bijlage 4 voor het codeboek). Er werd een

kleine aanpassing gedaan aan de oorspronkelijke vragenlijst, door de term ‘manager’ te

vervangen in ‘leidinggevende’. Dit is in de huidige onderzoekscontext een meer

passende benaming. De antwoordmogelijkheden variëren van 1 = helemaal niet akkoord

tot 7 = helemaal akkoord. Er werd gebruik gemaakt van een zelfgemaakte

Nederlandstalige vertaling van het oorspronkelijke instrument. Deze werd gemaakt in

samenwerking met een vertaler-tolk Engels en gebeurde volgens de methode van

vertaling en terugvertaling (Massoubre, Lang, Jaeger, Jullien, Pellet, 2002). Een

voorbeelditem van de vragenlijst is ‘Als de waarden van mijn leidinggevende anders

waren, zou ik niet zo gehecht zijn aan hem/haar’.

De betrouwbaarheid van deze vragenlijst werd opnieuw nagegaan aan de hand

van de interne consistenties (α’s) tussen de items. Er werd een Cronbach’s alpha

gevonden van 0.83. Bijgevolg werden alle items behouden.

Controlevariabelen. Tenslotte werden nog enkele variabelen opgenomen

waarvoor in deze studie werd gecontroleerd. Gezien eerder empirisch onderzoek

aantoonde dat bevlogenheid en/of waardencongruentie geassocieerd zijn met de duur

van de arbeidsrelatie (Harrison et al., 1998; Huang & Iun, 2006), met leeftijd en

geslacht (Demerouti, Bakker, de Jonge, Janssen & Schaufeli, 2001; Harrison et al.,

1998; Laschinger & Finegan, 2005) en met burgerlijke staat (Demerouti et al., 2001;

Laschinger & Finegan, 2005) werden deze vier variabelen gemeten in de vragenlijst en

mee opgenomen als controlevariabelen. Burgerlijke staat en geslacht werden

opgenomen als dummy variabelen: burgerlijke staat (0 = getrouwd / samenwonend /

partner (niet samenwonend), 1 = gescheiden / weduwe(naar )/ geen partner), geslacht

(0 = vrouw, 1 = man). Leeftijd en duur van de arbeidsrelatie werden opgenomen als

continue variabelen. Leeftijd werd gemeten in jaren en de duur van de arbeidsrelatie in

jaren en maanden.

30

RESULTATEN

Tabel 3 toont de gemiddelden, standaarddeviaties, interne consistenties en

onderlinge correlaties voor de verschillende continue variabelen in deze studie. Uit deze

tabel blijkt dat er geen significante correlaties worden teruggevonden voor de

controlevariabelen en andere variabelen uit het onderzoeksmodel, op uitzondering van

een significante positieve relatie tussen twee controlevariabelen onderling, namelijk

leeftijd en duur van de arbeidsrelatie. Voor de categorische variabelen, geslacht en

burgerlijke staat, werden Chi-kwadraat tests uitgevoerd om hun correlatie na te gaan

met de afhankelijke variabelen in het onderzoeksmodel. Ook hier werden geen

significante correlaties teruggevonden. Om de power van het onderzoek optimaal te

houden, werd op basis van deze bevindingen beslist om de controlevariabelen niet mee

op te nemen in verdere analyses zoals aanbevolen door Becker (2005).

Verder blijkt uit Tabel 3 dat transformationeel leiderschap positief correleert met

bevlogenheid (r = .38, p < .01). Daarnaast wordt ook een positieve correlatie gevonden

tussen transformationeel leiderschap en waargenomen waardencongruentie (r = .53, p <

.01). De mate waarin een verpleegkundige zijn of haar hoofdverpleegkundige ziet als

een transformationele leider hangt samen met de mate waarin de verpleegkundige van

mening is dat ze dezelfde waarden delen.

Wat werkelijke waardencongruentie betreft worden geen significante correlaties

gevonden, noch voor de gemiddelde somscore van de drie hogere orde dimensies, noch

voor de gemiddelde somscore van de zeven universele waarden. Tabel 3 laat enkel zien

dat beide somscores sterk met elkaar gecorreleerd zijn.

In wat volgt worden de verschillende onderzoeksvragen apart besproken. Deze

onderzoeksvragen lopen gelijk met de procedure van Baron en Kenny (1986) die men

moet doorlopen om een mediatie te toetsen. Per onderzoeksvraag worden de resultaten

besproken om uiteindelijk te komen tot de uitspraak in verband met de mediatie.

31

Tabel 3. Gemiddelden, standaarddeviaties, interne consistenties en onderlinge correlaties tussen de verschillende continue

variabelen.

Noot: N = 129

De getallen tussen haakjes verwijzen naar de interne consistenties van de schalen. a.

weergegeven in het aantal maanden. b.

wegens een te lage interne consistentie werd de dimensie behoudsgezindheid niet mee opgenomen. c.

wegens te lage interne consistenties werden de waarden conformiteit, traditie en veiligheid niet mee opgenomen. * p < .05.

** p < .01.

Variabelen M SD 1 2 3 4 5 6 7

1. Leeftijd 39.50 10.87 (-)

2. Duur arbeidsrelatiea 61.76 79.25 .21* (-)

3. Transformationeel leiderschap 9.40 3.16 .06 .01 (.96)

4. Bevlogenheid 22.36 4.91 .02 -.07 .38** (.94)

5. Werkelijke waardencongruentie (3 dimensies)b 2.96 0.55 -.17 -.10 .06 .10 (.87)

6. Werkelijke waardencongruentie (7 waarden)c 3.38 0.63 -.13 -.14 .10 .13 .96** (.74)

7. Waargenomen waardencongruentie 2.50 0.92 .16 .13 .53** .09 -.04 .00 (.83)

32

Tabel 4. Lineaire regressie van transformationeel leiderschap op bevlogenheid, werkelijke waardencongruentie en

waargenomen waardencongruentie.

Noot: N = 129. De tabel geeft de standaardiseerde regressiegewichten (β’s) weer. * p < .05.

** p < .01.

Tabel 5. Lineaire regressie van werkelijke waardencongruentie en waargenomen waardencongruentie op

bevlogenheid.

Afhankelijke

Variabele

Werkelijke

waardencongruentie

(3 dimensies)

Werkelijke

waardencongruentie

(7 waarden)

Waargenomen

waardencongruentie

Bevlogenheid .10 .13 .10

R2

.009

.016 .009

Adjusted R2

.001 .008 .001

Noot: N = 129. De tabel geeft de standaardiseerde regressiegewichten (β’s) weer. * p < .05.

** p < .01.

Predictor Bevlogenheid

Werkelijke

waardencongruentie

(3 dimensies)

Werkelijke

waardencongruentie

(7 waarden)

Waargenomen

waardencongruentie

Transformationeel leiderschap .38** .06 .10 .53**

R2

.143**

.004 .009 .284**

Adjusted R2

.136**

-.004 .002 .279**

33

Baron en Kenny (1986) onderscheiden in hun methode omtrent mediaties vier

noodzakelijke stappen om te kunnen spreken van een mediatie effect. In de eerst stap

dient men na te gaan of transformationeel leiderschap (onafhankelijke variabele) een

significante invloed heeft op bevlogenheid (afhankelijke variabele). Dit komt overeen

met de eerste onderzoeksvraag binnen het onderzoek. In de tweede stap wordt het effect

van transformationeel leiderschap (onafhankelijke variabele) op werkelijke en

waargenomen waardencongruentie (mediatoren) getoetst. Dit sluit aan bij de tweede

hypothese. Vervolgens wordt in de derde stap onderzocht of er effecten zijn van

werkelijke en waargenomen waardencongruentie (mediatoren) op bevlogenheid

(afhankelijke variabele). Dit wordt vervat in de derde onderzoeksvraag. Tenslotte wordt

in de vierde en laatste stap berekend of er sprake is van partiële of volledige mediatie.

Hiervoor wordt het effect nagegaan van transformationeel leiderschap (onafhankelijke

variabele) op bevlogenheid (afhankelijke variabele), terwijl gecontroleerd wordt voor

het effect van elk van de twee mediatoren, namelijk werkelijke en waargenomen

waardencongruentie. Dit komt overeen met de vierde onderzoeksvraag. Er is sprake van

een partiële mediatie wanneer het effect van transformationeel leiderschap

(onafhankelijke variabele) op bevlogenheid (afhankelijke variabele) zwakker wordt, na

controle voor werkelijke en/of waargenomen waardencongruentie (mediatoren).

Volledige mediatie bekomt men wanneer het effect van transformationeel leiderschap

(onafhankelijke variabele) op bevlogenheid (afhankelijke variabele) volledig verdwijnt

na controle voor werkelijke en/of waargenomen waardencongruentie (mediatoren).

De eerste onderzoeksvraag wordt getoetst door het uitvoeren van een

enkelvoudige regressieanalyse. De onafhankelijke variabele is transformationeel

leiderschap, de afhankelijke variabele, bevlogenheid. Tabel 4 geeft een overzicht van de

regressiecoëfficiënten (β’s) voor de predictor transformationeel leiderschap. Hieruit

blijkt dat transformationeel leiderschap een significant deel (13.6%) van de variantie

van bevlogenheid verklaart, F(1, 127) = 21.12, p < .01. Deze resultaten leveren

evidentie voor de eerste hypothese. Transformationeel leiderschap bij

hoofdverpleegkundigen (onafhankelijke variabele) hangt namelijk positief samen met

bevlogenheid bij verpleegkundigen (afhankelijke variabele). Hierdoor wordt voldaan

34

aan de eerste voorwaarde voor het toetsen van mediatie en kan de tweede stap van het

mediatiemodel volgens Baron en Kenny (1986) worden uitgevoerd.

De tweede onderzoeksvraag wordt eveneens getoetst aan de hand van een

enkelvoudige regressieanalyse. De onafhankelijke variabele is opnieuw

transformationeel leiderschap, de afhankelijke variabelen zijn enerzijds werkelijke

waardencongruentie en anderzijds waargenomen waardencongruentie. Een overzicht

van de regressiecoëfficiënten (β’s) kan opnieuw gevonden worden in tabel 4.

Voor werkelijke waardencongruentie wordt zowel gekeken naar het effect op de

gemiddelde somscore van de drie overkoepelende waarden (i.e. zelftranscendentie,

zelfverheffing en openheid voor veranderingen) als naar het effect op de gemiddelde

somscore van de zeven universele waarden (i.e. universalisme, goedheid, macht,

prestatie, hedonisme, stimulatie en autonomie). Voor beide somscores werden geen

significante resultaten gevonden. Er is dus geen evidentie voor een samenhang tussen

transformationeel leiderschap en werkelijke waardencongruentie.

Waargenomen waardencongruentie hangt echter wel positief samen met

transformationeel leiderschap. 27,9% van de variantie in waargenomen

waardencongruentie, F(1, 127) = 50.42, p < 0.01, is toe te schrijven aan het effect van

transformationeel leiderschap. Op basis van deze resultaten wordt de tweede hypothese

dus deels bevestigd.

Het effect van transformationeel leiderschap beperkt zich hier tot waargenomen

waardencongruentie. Er is geen evidentie voor een samenhang met werkelijke

waardencongruentie. Volgens het mediatiemodel van Baron en Kenny (1986) stoppen

hier dan ook de verdere stappen wat betreft het onderzoek naar de mediatie van

werkelijke waardencongruentie. Het toetsen van de derde hypothese, die stelt dat een

betere overeenstemming in waarden tussen hoofdverpleegkundigen en

verpleegkundigen zal leiden tot een grotere mate van bevlogenheid bij de

verpleegkundigen, zal dus niet meer gelijk lopen met de stappen van het mediatiemodel,

althans niet wat betreft werkelijke waardencongruentie. Wat waargenomen

waardencongruentie betreft, wordt wel voldaan aan de tweede voorwaarde om mediatie

te toetsen. Er is namelijk wel een significant effect gevonden van transformationeel

leiderschap (onafhankelijke variabele) op waargenomen waardencongruentie

35

(mediator), waardoor kan worden overgegaan naar de volgende stap van het

mediatiemodel.

Ook deze derde onderzoeksvraag werd getoetst aan de hand van enkelvoudige

regressieanalyses. Hoewel mediatie voor werkelijke waardencongruentie al was

uitgesloten, werd nog steeds het afzonderlijke effect nagegaan op bevlogenheid, zowel

via de gemiddelde somscore van de drie overkoepelende waarden (i.e.

zelftranscendentie, zelfverheffing en openheid voor veranderingen), als via de

gemiddelde somscore van de zeven universele waarden (i.e. universalisme, goedheid,

macht, prestatie, hedonisme, stimulatie en autonomie). Tabel 5 geeft een overzicht van

de regressiecoëfficiënten (β’s). Uit de tabel blijkt dat er ook hier geen significante

correlaties worden teruggevonden.

Ten tweede werd het effect van waargenomen waardencongruentie op

bevlogenheid onderzocht, dat nog steeds volgens de stappen van het mediatiemodel

verliep. Uit de regressiecoëfficiënten (β’s) in tabel 5 blijkt dat opnieuw geen

significante resultaten gevonden worden. Op basis van deze bevindingen wordt de derde

hypothese dus verworpen. Een betere overeenstemming in waarden tussen

hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen leidt niet tot meer bevlogenheid bij

verpleegkundigen. Dit geldt zowel voor werkelijke als voor waargenomen

waardencongruentie.

Hierdoor kan meteen ook de vierde hypothese (i.e. zowel 4a als 4b) verworpen

worden, aangezien niet langer voldaan wordt aan de noodzakelijke voorwaarden van

Baron en Kenny (1986) voor het toetsen van een mediatie. Op basis van deze resultaten

wordt dus vastgesteld dat de overeenstemming in waarden tussen

hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen geen verklaring biedt voor de relatie

tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid (i.e. onderzoeksvraag 4a).

Aangezien er geen sprake is van een mediatie, is er evenmin sprake van een verschil

tussen werkelijke en waargenomen waardencongruentie met betrekking tot de mate

waarin ze de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid verklaren (i.e.

onderzoeksvraag 4b).

36

DISCUSSIE

In de bestaande literatuur is onderzoek naar de directe relatie tussen

transformationeel leiderschap en bevlogenheid schaars, zeker in de context van de

gezondheidszorgsector. Daartegenover staat dat er zowel vanuit de academische wereld

als vanuit de praktijk nood is aan dergelijk onderzoek (Bakker et al., 2011b; Stordeur en

D’Hoore, 2006). Daarom was een eerste doel van deze studie om tegemoet komen aan

deze tekortkoming. Binnen de wetenschappelijke literatuur werden drie studies

teruggevonden waarin deze relatie werd onderzocht, waarvan slechts één in de

gezondheidszorgsector (Salanova, Lorente, Chambel & Martinez, 2011; Tims et al.,

2011; Zhu, Avolio & Walumbwa; 2009). In al deze studies werd een positief verband

gevonden tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid. Bijgevolg ondersteunt

de huidige studie voorgaande bevindingen doordat eveneens een positieve relatie werd

gevonden tussen transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen en

bevlogenheid bij verpleegkundigen. Dit levert bijkomende evidentie voor de

generaliseerbaarheid van dit verband naar verschillende sectoren en werkcontexten.

Hoewel deze studie, gezien het cross-sectionele opzet, geen uitsluitsel kan geven over

de richting van het verband, wordt verwacht dat de invloed uitgaat van de

transformationele leiderschapsstijl van de hoofdverpleegkundige. Dit wordt verwacht op

basis van de resultaten van een dagboekstudie van Tims et al. (2011) waarin wordt

vastgesteld dat de dagelijkse fluctuaties in bevlogenheid bij werknemers kunnen worden

toegeschreven aan de transformationele leiderschapsstijl van hun leidinggevende.

Toekomstige longitudinale studies zijn echter nodig om meer evidentie te leveren over

de causaliteit van dit verband.

Verder werd ook een positief verband gevonden tussen transformationeel

leiderschap en waargenomen waardencongruentie. De mate waarin verpleegkundigen

menen meer waarden te delen met hun hoofdverpleegkundige hangt dus positief samen

met het al dan niet toekennen van een transformationele leiderschapsstijl. Deze relatie

werd in de eerste plaats onderzocht, omdat het een noodzakelijke voorwaarde is voor

het toetsen van mediatie volgens de methode van Baron en Kenny (1986). De resultaten

liggen in lijn met eerder onderzoek (Brown & Trevino, 2006). Gezien deze studie een

cross-sectioneel opzet heeft, bestaan er echter twee manieren om dit verband te

37

interpreteren. Een eerste verklaring vertrekt vanuit de positie van de

hoofdverpleegkundige en verwijst naar de waardegeladen visie die transformationele

leiders uitdragen (vb. het verlenen van kwaliteitsvolle zorg aan iedere patiënt). De

verpleegkundigen worden verondersteld deze waarden te internaliseren waardoor ze

dezelfde waarden gaan nastreven als hun hoofdverpleegkundige (Bono & Judge, 2003).

Hierdoor ontstaat er een grotere waardencongruentie tussen beiden.

Daartegenover staat een tweede verklaring die vertrekt vanuit de positie van de

verpleegkundige en stelt dat de perceptie van transformationeel leiderschap wordt

gestimuleerd door een grotere waardencongruentie die reeds aanwezig is.

Verpleegkundigen die meer waarden delen met hun hoofdverpleegkundige zullen

sneller geneigd zijn om een transformationele leiderschapsstijl toe te kennen (House,

1996; Shamir et al., 1993). Enkel longitudinaal onderzoek kan meer inzicht brengen in

de richting van dit verband.

Hoewel deze studie bijkomende evidentie levert voor de gunstige effecten van

transformationeel leiderschap op positieve werkuitkomsten, zoals bevlogenheid, blijft er

nog steeds veel onduidelijkheid bestaan over de manier waarop deze effecten tot stand

komen. Het tweede doel van deze studie bestond er dan ook in om op zoek te gaan naar

een onderliggend mechanisme dat een verklaring kon bieden voor de positieve effecten

van deze leiderschapsstijl. Hiervoor richtte dit onderzoek zich tot werkelijke en

waargenomen waardencongruentie tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen.

De keuze voor waardencongruentie als mogelijke mediator werd gerechtvaardigd door

eerder onderzoek waarin aanwijzingen werden gevonden voor een positieve samenhang

met enerzijds transformationeel leiderschap (Bakker et al., 2011b; Tims et al. 2011) en

anderzijds met een belangrijke component van bevlogenheid, namelijk intrinsieke

motivatie (Schaufeli & Salanova, 2011; Ren, 2010). Om die redenen werd de assumptie

gemaakt dat een overeenstemming op vlak van waarden de relatie tussen

transformationeel leiderschap en bevlogenheid mogelijks zou verklaren. De resultaten

van dit onderzoek konden dit echter niet bevestigen. Noch voor werkelijke

waardencongruentie, noch voor waargenomen waardencongruentie werd een mediatie-

effect gevonden. In lijn met de procedure voor het testen van mediatie volgens Baron &

Kenny (1986), werd voor werkelijke waardencongruentie een mediatie-effect reeds

uitgesloten in de tweede stap, nadat er geen significant verband werd gevonden met

38

transformationeel leiderschap. Wat waargenomen waardencongruentie betreft, werd wel

een significant verband gevonden met transformationeel leiderschap. Een mediatie-

effect werd hier pas uitgesloten in de derde stap, toen bleek dat er geen invloed was van

waargenomen waardencongruentie op bevlogenheid. Figuur 2 geeft een overzicht van

het onderzoeksmodel met bijhorende regressiecoëfficiënten (β’s), zodat duidelijk wordt

hoe de verschillende variabelen zich tot elkaar verhouden.

Figuur 3. Onderzoeksmodel met bijhorende regressiecoëfficiënten (β’s).

In wat volgt worden mogelijke verklaringen gegeven voor het feit dat er geen

mediatie-effect werd gevonden van waardencongruentie. Merk op dat alle verklaringen

die hieronder gegeven worden in verband met onbevestigde hypothesen van de

afzonderlijke effecten (i.e. onderzoeksvragen 2 en 3) evenzeer betrekking hebben op de

mediatie, mits deze onderzoeksvragen zoals eerder vermeld, noodzakelijke voorwaarden

zijn voor het toetsen van een mediatie volgens Baron & Kenny (1986).

Wat werkelijke waardencongruentie betreft, kan een eerste verklaring worden

gevonden in de manier waarop deze variabele werd gemeten. Er werd namelijk gebruik

gemaakt van verschilscores die werden berekend op basis van de individuele scores van

de hoofdverpleegkundigen en die van de verpleegkundigen in hun team. Uit onderzoek

van Edwards (1995, 2001) blijkt echter dat er zich tal van methodologische problemen

voordoen bij het gebruik van verschilscores. Eén van die problemen is de gebrekkige

39

betrouwbaarheid van verschilscores, wat ook in dit onderzoek werd teruggevonden. Het

probleem ontstaat bij het operationaliseren van theoretische concepten, omdat dit altijd

een bepaalde onzuiverheid met zich meebrengt in de vorm van meetfouten. Bij het

berekenen van verschilscores wordt het aandeel van deze meetfouten groter, doordat er

zowel bij de vragenlijst van de hoofdverpleegkundige als bij die van de verpleegkundige

reeds een meetfout aanwezig is. De relatief grote onbetrouwbaarheid van de

verschilscores maakt het problematisch om (sterke) verbanden te vinden.

Niettegenstaande werd in deze studie geprobeerd om dergelijke meetfouten zo goed

mogelijk weg te werken door bepaalde waarden met een zeer lage betrouwbaarheid niet

mee op te nemen in de analyses. Het was echter onmogelijk om alle onzuiverheden weg

te krijgen. Daarom lijkt deze verklaring zeer aannemelijk en wordt ze bovendien

bijgestaan doordat er wel een positieve relatie werd gevonden tussen transformationeel

leiderschap en waargenomen waardencongruentie, terwijl diezelfde relatie niet werd

teruggevonden voor werkelijke waardencongruentie. Dit gaat in tegen de resultaten van

eerder onderzoek, waar voor beide vormen van waardencongruentie een positief

verband werd gevonden met transformationeel leiderschap (Brown & Trevino, 2006;

2009).

Een andere verklaring die hierbij aansluit, is het feit dat de waarden van

Schwartz (1992) mogelijks te generiek zijn en te weinig werkgerelateerd. In een

onderzoek van Brown en Trevino (2009) naar de invloed van charismatisch leiderschap

op werkelijke waardencongruentie, werd gebruik gemaakt van een aangepaste versie

van de vragenlijst van Schwartz (1992). De onderzoekers ontwikkelden een vragenlijst

waarin enkel werkgerelateerde waarden werden opgenomen. Bovendien werd

gecontroleerd of deze waarden relevant waren voor de sector en voor de organisatie

waar het onderzoek werd uitgevoerd. Op die manier vonden deze onderzoekers wel een

effect van charismatisch leiderschap op werkelijke waardencongruentie.

Werkgerelateerde waarden lijken dus een belangrijkere rol te spelen in de relatie tussen

leidinggevenden en hun ondergeschikten, waardoor de kans bestaat dat dergelijke

waarden wel een verklaring kunnen bieden voor de relatie tussen transformationeel

leiderschap en bevlogenheid. Toekomstig onderzoek moet dit uitwijzen.

Een derde reden kan zijn dat niet zozeer de similariteit tussen leidinggevenden

en ondergeschikten op gebied van waarden, maar wel de similariteit in andere deep-

40

level karakteristieken (vb. werkgerelateerde persoonlijkheidstrekken, werkattitudes,

etc.) een verklaring biedt voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en

bevlogenheid. Zoals eerder vermeld biedt onderzoek van Huang en Iun (2006) alvast

evidentie voor de positieve effecten van similariteit tussen leidinggevenden en

ondergeschikten op gebied van werkgerelateerde prestatieoriëntatie. Dit kan onderwerp

zijn van verder onderzoek.

Voor een laatste mogelijke verklaring wordt teruggekoppeld naar het eerder

genoemde Job Demand-Resources model (Demerouti et al., 2001). Volgens dit model

wordt een optimale werkomgeving met bevlogen werknemers gecreëerd door job

demands (bijvoorbeeld hoge werklast, jobonzekerheid, etc.) zoveel mogelijk te

reduceren en job resources (bijvoorbeeld autonomie, adequaat leiderschap, etc.) zoveel

mogelijk ter beschikking te stellen van het personeel. In de huidige studie werd

uitgegaan van de assumptie dat waardencongruentie tussen leidinggevenden en

ondergeschikten zou dienen als een job resource en bijgevolg een positieve invloed zou

hebben op de bevlogenheid van werknemers. Deze hypothese was aannemelijk,

aangezien eerder onderzoek reeds het positieve verband aantoonde tussen aspecten van

bevlogenheid (i.e. energie, motivatie, betrokkenheid, etc.) en een goede match tussen de

waarden van werknemers en die van de organisatie (May et al., 2004; Setti &

Argentero; 2011). Doordat in de huidige studie geen significant verband werd gevonden

tussen waardencongruentie (i.e. werkelijke en waargenomen) en bevlogenheid, wordt

verwacht dat waardencongruentie tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten niet

fungeert als een job resource voor bevlogenheid. Andere job resources zoals

bijvoorbeeld de match met waarden van de organisatie en de mate van autonomie (May

et al., 2004; Setti & Argentero; 2011) hebben mogelijks een belangrijkere invloed op

bevlogenheid bij werknemers.

Implicaties van deze studie

Theoretisch. Er werd met dit onderzoek ingegaan op de vraag van onderzoekers

om de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid meer extensief te

onderzoeken door voorgaand onderzoek te repliceren en verder uit te breiden (Bakker et

al., 2011b; Simpson, 2009; Zhu et al., 2011). Zoals reeds vermeld biedt deze studie,

vanwege de positieve relatie die gevonden werd tussen transformationeel leiderschap en

41

bevlogenheid, evidentie voor de generaliseerbaarheid van dit verband naar verschillende

sectoren en werkcontexten. In de context van de zorgsector biedt het ondersteuning voor

het magneetmodel dat als doel heeft om ziekenhuizen opnieuw aantrekkelijk te maken

voor zowel het verpleegkundig personeel als voor de patiënten door in te grijpen op

verschillende aspecten van de werkomgeving (Kelly, McHugh & Aiken, 2011;

Meredith et al., 2010). Een belangrijke component van het magneetmodel is de

investering in transformationeel leiderschap. De positieve invloed van transformationeel

leiderschap bij hoofdverpleegkundigen op bevlogenheid bij verpleegkundigen vormt

een extra bewijs voor de meerwaarde van deze leiderschapstijl in dit model. Op die

manier draagt deze bevinding bij aan de meer globale problematiek waarmee de

gezondheidszorgsector geconfronteerd wordt.

Daarnaast biedt de positieve relatie die werd gevonden tussen transformationeel

leiderschap en waargenomen waardencongruentie ondersteuning voor de theorie die

stelt dat transformationele leiders in staat zijn om tot een grotere overeenstemming in

waarden te komen met hun ondergeschikten (Bono & Judge, 2003; House, 1996;

Shamir et al., 1993). Anderzijds levert het ook evidentie voor de tegenstrijdige theorie

die stelt dat ondergeschikten deze leiderschapsstijl sneller zullen toekennen wanneer ze

menen dat er meer waarden worden gedeeld met hun leidinggevende (Felfe & Schyns,

2009; Shamir et al., 1993). Enkel een longitudinale studie kan bepalen welke theorie de

realiteit het best benadert.

Tenslotte heeft deze studie een poging gedaan om meer inzicht te krijgen in de

manier waarop het effect van transformationeel leiderschap op bevlogenheid verloopt,

door waardencongruentie tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen op te

nemen als mediator. Zodoende werd ingegaan op de vraag van onderzoekers om op

zoek te gaan naar verklarende mechanismen voor de positieve effecten van

transformationeel leiderschap (Avolio et al. 2009). Hoewel er geen evidentie werd

gevonden voor waardencongruentie als verklarend mechanisme, kunnen deze resultaten

toch een inzicht bieden voor toekomstig onderzoek.

Praktisch. De praktische implicatie van deze studie vloeit voort uit de positieve

relatie die werd gevonden tussen transformationeel leiderschap bij

hoofdverpleegkundigen en bevlogenheid bij verpleegkundigen. Bovenop de eerder

aangetoonde positieve effecten van transformationeel leiderschap op teameffectiviteit

42

(Lowe et al.; 1996), extra-rol prestaties (Salanova et al., 2011), vermindering in

turnover (Raup, 2008), etc., wordt met dit onderzoek wederom evidentie geleverd voor

de efficiëntie en effectiviteit van deze leiderschapsstijl. Daarom vormen de resultaten

van dit onderzoek een goede beweegreden voor HR-afdelingen in ziekenhuizen om te

investeren in trainingen die hoofdverpleegkundigen helpen om een transformationele

leiderschapsstijl te ontwikkelen. In zulke trainingen dient men vaardigheden aan te leren

zoals het overdragen van een inspirerende visie, het intellectueel stimuleren van

medewerkers, het tonen van aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van ieder

individu in het team, etc.. In een recent longitudinaal onderzoek van Abrell, Rowold,

Weibler en Moenninghoff (2011) wordt de effectiviteit van dergelijke

trainingprogramma’s aangetoond. Daarnaast is het belangrijk om de

hoofdverpleegkundigen te wijzen op het feit dat het hanteren van deze leiderschapsstijl

daadwerkelijk positieve effecten met zich mee brengt zoals onder meer bevlogenheid bij

verpleegkundigen.

Tenslotte is het belangrijk om hoofdverpleegkundigen in te lichten over andere

antecedenten van bevlogenheid, zodat men als leidinggevende ook hierop kan inspelen.

Bevlogen werknemers betekenen namelijk een meerwaarde voor elke organisatie. Dit

blijkt onder meer uit de samenhang van bevlogenheid met jobprestaties, organizational

citizenship behavior (OCB), vertrekintentie, etc. (De Lange et al., 2008; Halbesleben,

2011; Simpson, 2009). Een model dat meer inzicht kan bieden over de antecedenten van

bevlogenheid, is het Job Demand-Resources model van Demerouti et al. (2001).

Door bovenstaande aanbevelingen in acht te nemen, kan men inspelen op een

belangrijk aspect van de zorgverleningcontext in ziekenhuizen, die veelal gekend staat

als weinig ondersteunend en volgens sommige onderzoekers de oorzaak is van één van

de grootste problemen waarmee deze sector geconfronteerd wordt, namelijk de hoge

graad van turnover en de grote tekorten aan gekwalificeerd verpleegkundig personeel

(Cohen et al., 2009; Milisen et al. 2005; O’Brien-Pallas et al., 2010; Stordeur en

D’Hoore, 2006).

Beperkingen van deze studie en suggesties voor toekomstig onderzoek

Bij de interpretatie van de onderzoeksresultaten van deze studie is het belangrijk

om een aantal beperkingen in rekening te brengen.

43

Een eerste beperking in de huidige studie betreft het gebruik van zelfrapportage

vragenlijsten. Aangezien bijna alle variabelen via dezelfde methode werden gemeten, is

het mogelijk dat er monomethodevariantie optrad. Onderzoek toont aan dat de relatie

tussen constructen overschat kan worden wanneer ze via dezelfde methode gemeten

zijn, in het bijzonder bij constructen waar sociale wenselijkheid of negatieve

affectiviteit een rol speelt (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003; Spector,

2006). In de huidige studie werd één variabele opgenomen die mogelijk beïnvloed

wordt door sociale wenselijkheid, namelijk gerapporteerde bevlogenheid bij de

verpleegkundigen. Om de invloed van sociale wenselijkheid te minimaliseren, werd bij

de afname van de vragenlijst steeds volledige anonimiteit gegarandeerd. Volgens

bepaalde onderzoekers worden op die manier mogelijke effecten van sociale

wenselijkheid ingeperkt (Podsakoff et al., 2003).

Een tweede beperking betreft de meting van transformationeel leiderschap bij

hoofdverpleegkundigen. In de huidige studie werd dit construct mogelijk te eenzijdig

benaderd doordat enkel de percepties van de verpleegkundigen werden opgenomen. Om

tot een meer accurate meting te komen, is het echter nuttig om meerdere bronnen te

bevragen. Daarom is het aan te raden om in toekomstig onderzoek eveneens de

perceptie van leidinggevenden, andere hoofdverpleegkundigen en de

hoofdverpleegkundige zelf, mee op te nemen bij de meting van transformationeel

leiderschap (Bass, 1999).

Een derde beperking ligt in het cross-sectionele opzet van deze studie. Dit maakt

het onmogelijk om uitspraken te doen over de causaliteit van de gevonden verbanden.

Daarom is er nood aan toekomstig onderzoek dat via een longitudinaal opzet

verduidelijking kan brengen omtrent de richting van de bestudeerde relaties.

Een vierde beperking heeft betrekking op de operationalisatie van werkelijke

waardencongruentie door middel van verschilscores tussen hoofdverpleegkundigen en

verpleegkundigen op basis van de vragenlijst van Schwartz (SVS; Schwartz, 1992).

Zoals reeds eerder vermeld, brachten deze verschilscores methodologische problemen

met zich mee in de vorm van lage betrouwbaarheden voor de berekende schalen. In een

studie van Edwards (2001), waarin men probeert komaf te maken met mythes en

misverstanden die er bestaan rond het gebruik van verschilscores, wordt polynomiale

regressie aanbevolen als een beter alternatief voor verschilscores. Toekomstig

44

onderzoek waarin dergelijke vormen van congruentie voorkomen, kan dus best gebruik

maken van deze techniek.

Een laatste beperking schuilt in het feit dat er geen controlevariabelen werden

opgenomen in de regressieanalyses. Hoewel de keuze van deze variabelen

gerechtvaardigd was op basis van eerdere onderzoeken, werd in deze studie geen enkel

verband gevonden met de onderzoeksvariabelen. Daarom werd bewust gekozen om de

controlevariabelen niet verder op te nemen in de regressieanalyses om zo de power te

verhogen. Het is mogelijk dat er andere variabelen zijn die wel een invloed hebben,

waarvoor in deze studie niet werd gecontroleerd.

Samengevat lijkt het voor toekomstig onderzoek vooral interessant om enerzijds

uitsluitsel te geven over de causaliteit van het verband tussen transformationeel

leiderschap en bevlogenheid aan de hand van longitudinale studies en anderzijds te

blijven zoeken naar onderliggende mechanismen die de relatie tussen transformationeel

leiderschap en bevlogenheid kunnen verklaren. Wat de verklarende mechanismen

betreft kan men, mits enkele aanpassingen, verder bouwen op het onderzoeksmodel van

de huidige studie. Een belangrijke aanpassing, die gesuggereerd wordt op basis van de

bevindingen in dit onderzoek, is het vervangen van de eerder algemene waarden van

Schwartz (1992) door meer werkgerelateerde waarden die bovendien relevant zijn voor

de sector en de organisatie waar het onderzoek wordt uitgevoerd. Daarbij aansluitend

gebruikt men best polynomiale regressie om een zicht te krijgen op de werkelijke

waardencongruentie tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten. De resultaten van

dergelijk onderzoek zouden, net als de huidige studie, een meerwaarde kunnen

betekenen voor bestaand onderzoek en voor de praktijk waarin steeds vaker aandacht

wordt besteed aan adequaat leiderschap en de gevolgen hiervan voor de organisatie.

45

REFERENTIES

Abrell, C., Rowold, J., Weibler, J., Moenninghoff, M., (2011). Evaluation of a long-

term transformational leadership development program. Zeitschrift Fur

Personalforschung, Vol. 25 (3), 205-224.

American Academy of Nursing, (1983). Magnet Hospitals: Attraction and retention of

professional nurses. American Academy of Nursing, Kansas City, MO.

Albrecht, S. L., (2010). Handbook of employee engagement: Perspectives, Issues,

Research and Practice. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing Limited.

Avolio, B. J., Bass, B. M., Jung, D. I., (1999). Re-examining the components of

transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership

Questionnaire, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol.

72, 441-462.

Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., Weber, T. J., (2009). Leadership: Current theories,

research and future directions. Annual Review of Psychology, Vol. 60, 421-449.

Baldwin, K. A., Lyons, R. L., Issel, L. M., (2010). Creating a brand image for public

health nursing. Public Health Nursing, Vol. 28 (1), 57-67.

Bakker, A. B., Albrecht, S. L., Leiter, M. P., (2011a). Key questions regarding work

engagement. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 20

(1), 4-28.

Bakker, A. B., Albrecht, S. L., Leiter, M. P., (2011b). Work engagement: Further

reflections on the state of play. European Journal of Work and Organizational

Psychology, Vol. 20 (1), 74-88.

Bakker, A.B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., Taris, T. W., (2008). Work engagement:

An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, Vol. 22

(3), 187-200.

Baron, R. M., Kenny, D. A., (1986). The moderator-mediator variable distinction in

social-psychological research: conceptual , strategic and statistical

considerations. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 51 (6), 1173-

1182.

Bass, B. M., (1985). Leadership: Good, Better, Best. Leadership and Performance

Beyond Expectations, The Free Press.

Bass, B. M., (1990). From transactional to transformational leadership: learning to share

the vision. Organizational Dynamics, Vol. 18 (3), 19-31.

Bass, B. M., (1999). On the taming of charisma: a reply to Janice Beyer. Leadership

Quarterly, Vol. 10 (4), 541-553.

46

Becker, T. E., (2005). Potential problems in the statistical control variables in

organizational research: a qualitative analysis with recommendations.

Organizational Research Methods, Vol. 8, 274-289.

Bono, J. E., Judge, T. A., (2003). Self-concordance at work: Toward understanding the

motivational effects of transformational leaders. Academy of Management

Journal, Vol. 46, 554-571.

Brewer, C. S., Kovner, C. T., Yingrengreung, S., Djukic, M., (2012). New nurses: has

the recession increased their commitment to their jobs? American Journal of

Nursing, Vol. 112 (3), 34-44.

Brown, M. E., Trevino, L. K., (2006). Socialized charismatic leadership, value

congruence, and deviance in work groups. Journal of Applied Psychology, Vol.

91 (4), 954-962.

Brown, M. E., Treviño, L. K., (2009). Leader-follower values congruence: Are

socialized charismatic leaders better able to achieve it? Journal Of Applied

Psychology, Vol. 94 (2), 478-490.

Buchan, J., Aiken, L., (2008). Solving nursing shortages: a common priority. Journal of

Clinical Nursing, Vol. 17 (24), 3262-3268.

Byrne, D., (1971). The attraction paradigm. San Diego, CA: Academic Press.

Chen, YM., Johantgen, M. E., (2009). Magnet hospital attributes in European hospitals:

A multilevel model of job satisfaction. International Journal of Nursing Studies,

Vol. 47 (8), 1001-1012.

Cohen, J., Struenkel, D., Nguyen, Q., (2009). Providing a healthy work environment for

nurses: the influence on retention. Journal of Nursing Care Quality, Vol. 24 (4),

308-315.

Cronk, B. C. & West, J. L. (2002). Personality research on the internet: A comparison

of Web-based and traditional instruments in take-home and in-class settings.

Behavior Research Methods, Instruments, & Computers, 34, 177-180.

Cummings, G. G., MacGregor, T., Davey, M., Lee, H., Wong, C. A., Lo, E., Muise, E.,

Stafford, E., (2010). Leadership styles and outcome patterns for the nursing

workforce and work environment: a systematic review. International Journal of

Nursing Studies, Vol. 47 (3), 363-385.

De Lange, A. H., De Witte, H., Notelaers, G., (2008). Should I stay or should I go?

Examining longitudinal relations among job resources and work engagement for

stayers versus movers. Work & Stress, Vol. 22 (3), 201-223.

Demerouti, E., Bakker, A. B., de Jonge, J., Janssen, P., & Schaufeli, W. (2001). Burnout

and engagement at work as a function of demands and control. Scandinavian

Journal of Work and Environmental Health, 27, 279-286.

47

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., Schaufeli, W. B., (2001). The Job

Demands-Resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, Vol. 86

(3), 499-512.

De Milt, D. G., Fitzpatrick, J. J., McNulty, S. R., (2011). Nurse practitioners’s job

satisfaction and intent to leave current positions, the nursing profession, and the

nurse practitioner role as a direct care provider. Journal Of The American

Academy Of Nurse Practitioners, Vol. 23 (1), 42-52.

Dose, J. J., (1999). The relationship between work values similarity and team-member

and leader-member exchange. Group and organization Studies, 15, 395-413.

Duffield, C., Gardner, G., Chang, A. M., Catling-Paull, C., (2009). Advanced nursing

practice: a global perspective. Collegian, Vol.16 (2), 55-62.

Edwards, J. R., (1995). Alternatives to difference scores as dependent variables in the

study of congruence in organizational research. Organizational Behavior And

Human Decision Processes, Vol. 64 (3), 307-324.

Edwards, J. R., (2001). Ten difference score myths. Organizational Research Methods,

Vol. 4(3), 265-287.

Felfe, J., Schyns, B., (2010). Followers’ personality and the perception of

transformational leadership: further evidence for the similarity hypothesis.

British Journal of Management, Vol. 21, 393-410.

Halbesleben, J. R. B., (2011). The consequences of engagement: The good, the bad, and

the ugly. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 20

(1), 68-73.

Harrison, D.A., Price, K. H., Bell, M. P., (1998). Beyond relational demography: time

and the effects of surface- and deep-level diversity on work group cohesion.

Academy Of Management Journal, Vol. 41, 96-107.

Harrison, D. A., Price, K. H., Gavin, J. H., Florey, A. T. (2002). Time, teams, and task

performance: changing effects of surface- and deep-level diversity on group

functioning. The Academy of Management Journal, Vol. 45 (5), 1029-1045.

Harter, J. K., Schmidt, F. L., Hayes, T. L., (2002). Business-unit-level relationship

between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes:

A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, Vol. 87 (2), 268-279.

Hayes, L. J., O’Brien-Pallas, L., Duffield, C., Shamian, J., Buchan, J., Hughes, F.,

Laschinger, H. K. S., North, N., Stone, P. W., (2006). Nurse turnover: A

literature review. International Journal of Nursing Studies, Vol. 43 (2), 237-263.

Helms, J. E., Henze, K. T., Sass, T. L. & Mifsud, V. A. (2006). Treating Cronbach’s

alpha reliability coefficients as data in counseling research. The Counseling

Psychologist, 34,630–660.

48

House, R. J., (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy and a reformulated

theory. Leadership Quarterly, Vol. 7 (3), 323-352.

Huang, X., Iun, J. (2006). The impact of subordinate-supervisor similarity in growth-

need strength on work outcomes: mediating role of perceived similarity. Journal

of Organizational Behavior, Vol. 27, 1121-1148.

Humphries, N., Brugha, R., McGee, H., (2008). Overseas nurse recruitment: Ireland as

an illustration of the dynamic nature of nurse migration. Health policy, Vol. 87

(2), 264-272.

Jung, D. I., Avolio, B. J., (2000). Opening the black box: An experimental investigation

of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and

transactional leadership. Journal of Organizational Behavior, Vol. 21 (8), 949-

964.

Kahn, W. A., (1990). Psychological conditions of personal engagement and

disengagement at work. Academy of Management Journal, Vol. 33 (4), 692-724.

Kelly, L. A., McHugh, M. D., Aiken, L. H., (2011). Nurse outcomes in magnet® and

non-magnet hospitals. Journal of Nursing Administration, Vol. 41 (10), 428-433.

Laschinger, H. K. S., Finegan, J., (2005). Empowering nurses for work engagement and

health in hospital settings. Journal of Nursing Administration, Vol. 35 (10), 439-

449.

Li, J., (2006). The interactions between person-organization fit and leadership styles in

Asian firms, an empirical testing. International Journal of Human Resource

Management, Vol. 17 (10), 1689-1706.

Lowe, K. B., Kroeck, K. G., Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of

transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the

MLQ literature. Leadership Quarterly, Vol. 7 (3), 385-425.

Maslach, C., Leiter, M., 1997. The truth about burnout. Jossey-Bass, San Francisco.

Maslach, C., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., (2001). Job Burnout. Annual Review of

Psychology, Vol. 52, 397-422.

Massoubre, C., Lang, F., Jaeger, B., Jullien, M., Pellet, J., (2002). Translating

questionnaires and tests: techniques and problems. Canadian Journal of

Psychiatry, Vol. 47 (1), 61-67.

May, D. R., Gilson, R. L., Harter, L. M., (2004). The psychological conditions of

meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit

at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 77, 11-

37.

49

Meglino, B. M., Ravlin, E. C., Adkins, C. L., (1989). A work values approach to

corporate culture - a field-test of the value congruence process and its

relationship to individual outcomes. Journal of Applied Psychology, Vol. 74 (3),

424-432.

Meredith, E. K., Cohen, E., Raia, L. V., (2010). Transformational leadership:

Application of magnet’s new empiric outcomes. Nursing Clinics of North

America, Vol. 45 (1), 49-+.

Milisen, K., Abraham, I., Siebens, K., Darras, E., Dierckx de Casterlé, B., representing

the BELIMAGE Group, (2005). Work environment and workforce problems: A

cross-sectional questionnaire survey of hospital nurses in Belgium. International

Journal of Nursing Studies 43 (2006), 745-754.

Mauno, S., Kinnunen, U., Ruokolainen, M., (2007). Job demands and resources as

antecedents of work engagement: A longitudinal study. Journal of Vocational

behavior, Vol.70 (1), 149-171.

O’Brien-Pallas, L., Murphy, G. T., Shamian, J., Li, X. Q., Hayes, L. J., (2010). Impact

and determinants of nurse turnover: A pan-Canadian study. Journal of Nursing

Management, Vol. 18 (8), 1073-1086.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P (2003). Common

method biases in behavioral research: A critical view of the literature and

recommend remedies. Journal of Applied Psychology, Vol. 88, 879-903.

Raup, G. H., (2008). The impact of ED nurse manager leadership style on staff nurse

turnover and patient satisfaction in academic health center hospitals. Journal of

Emergency Nursing, Vol. 34 (5), 403-409.

Ren, T., (2010). Value congruence as a source of intrinsic motivation. Kyklos, Vol. 63

(1), 94-109.

Rich, B. L., Lepine, J. A., Crawford, E. R., (2010). Job engagement: Antecedents and

effects on job performance. Academy of Management Journal, Vol. 53 (3), 617-

635.

Salanova, M., Lorente, L., Chambel, M. J., Martinez, I. M., (2011). Linking

transformational leadership to nurses’ extra-role performance: the mediating role

of self-efficacy and work engagement. Journal of Advanced Nursing, Vol. 67,

2256-2266.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., Salanova, M., (2006). The measurement of work

engagement with a short questionnaire – A cross-national study. Educational

and Psychological Measurement, Vol. 66 (4), 701-716.

Schaufeli, W., Salanova, M., (2011). Work engagement: On how to better catch a

slippery concept. European Journal of Work and Organizational Psychology,

Vol. 20 (1), 39-46.

50

Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., Bakker, A. B., (2002). The

measurement of engagement and burnout: a confirmative analytic approach.

Journal of Happiness Studies, Vol. 3, 71-92.

Schwartz, S. H., (1992). Universals in the content and structure of values: Theoretical

advances and empirical tests in 20 countries. In M. P. Zanna (Ed.), Advances in

experimental social psychology, Vol. 25, 1-65, San Diego: Academic.

Segers, J., De Prins, P., Brouwers, S., Vloeberghs, D., (2009). How perceived

leadership engages employees and makes them happy: the role of the quality of

the leader-member relationship, hope and optimism. Paper presented at An

International Symposium on Disentangling Engagement at the 2009 Society for

Industrial and Organizational Psychology conference, New Orleans, April.

Sellgren, S. F., Kajermo, K. N., Ekvall, G., Tomson, G., (2009). Nursing staff turnover

at a Swedish university hospital: an exploratory study. Journal of Clinical

Nursing, Vol.18 (22), 3181-3189.

Setti, I., Argentero, P., (2011). Organizational features of workplace and job

engagement among Swiss healthcare workers. Nursing & Health Sciences, Vol.

13 (4), 425-432.

Shamir, B., House, R. J., Arthur, M. B., (1993). The motivational effects of charismatic

leadership: A self-concept based theory. Organization Science, Vol. 4 (4), 577-

594.

Simpson, M. R., (2009). Engagement at work: A review of the literature. International

Journal of Nursing Studies, Vol. 46, 1012-1024.

Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being,

behaviours and style associated with the affective well-being of their

employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress,

Vol. 24 (2), 107-139.

Sonnentag, S. (2003). Recovery, work engagement, and proactive behavior: A new look

at the interface between non-work and work. Journal of Applied Psychology,

Vol. 88, 518-528.

Spector, P. E. (2006). Method variance in organizational research: Truth or urban

legend? Organisational Research Methods, Vol. 9, 221-232.

Stanton, J. M. (1998). An empirical assessment of data collection using the internet.

Personnel Psychology, Vol. 51, 709-725.

Stordeur, S., D’Hoore, W., (2006). Organizational configuration of hospitals succeeding

in attracting and retaining nurses. Journal of Advanced Nursing, Vol. 57 (1), 45-

58.

Stordeur, S., Vandenberghe, C., & D’Hoore, W. (2000). Leadership styles across

hierarchical levels in nursing departments. Nursing Research, Vol. 33, 624-626.

51

Tsai, Y., Wu, SW., (2010). The relationships between organizational citizen behavior,

job satisfaction and turnover intention. Journal Of Clinical Nursing, Vol.19 (23-

24), 3564-3574.

Tsui, A. S., Gutek, B. A., (1999). Demographic differences in organizations. Lanham,

MD: Lexington Books.

Vahey, D. C., Aiken, L. H., Sloane, D. M., Clarke, S. P., Vargas, D., (2004). Nurse

burnout and patient satisfaction. Medical Care, Vol. 42 (2), 57-66.

Wilson, L., Fowler, M., (2012). Leadership needed to address the global nursing and

midwifery shortage. Nursing Outlook, Vol. 60 (1), 51-53.

Zhu, W., Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2009). Moderating role of follower

characteristics with transformational leadership and follower work engagement.

Group & Organization Management, Vol. 34, 590-619.

52

BIJLAGEN

Bijlage 1. Nederlandstalige versie MLQ (Bass, 1985).

Nr. Subschaal Aantal

items

Benoeming Items Antwoordmogelijkheden Kwantificering

MLQ (45)

TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP (20)

Charisma 8 Charisma Charisma = (Gcharisma +

Acharisma) / 2

16 Charisma (gedrag) 4 gchar8 Communicatie waarde 0 = helemaal niet

1 = heel af en toe

2 = soms

3 = nogal vaak

4 = dikwijls, zoniet altijd

99 = MV

Gcharisma = (gchar8 +

gchar5 + gchar6 + gchar7) / 4

Hscore = hoge mate van

charisma (attributie)

2 gchar5 Belang doelgerichtheid

7 gchar6 Morele gevolgen

besluiten

8 gchar7 Gemeenschappelijk

gevoel

15 Charisma (attributies) 4 achar4 Trots op associatie Acharisma = (achar4 +

achar2 + achar3 + achar1) / 4

Hscore = hoge mate van

charisma (gedrag)

6 achar2 Eigenbelang <

groepsbelang

10 achar3 Respectvolle

behandeling

1 achar1 Kracht en vertrouwen

14 Inspirationale

motivatie

4 inspimot19 Optimisme over

toekomst

inspimot = (inspimot19 +

inspimot18 + inspimot17 +

inspimot20) / 4

Hscore = hoge mate van

inspirationele motivatie

9 inspimot18 Enthousiast over te

verwezenlijken zaken

5 inspimot17 Boeiende toekomstvisie

20 inspimot20 Vertrouwen in behalen

doelen

53

11 Intellectuele

stimulatie

4 intelsti10 Kritisch zijn +

heronderzoeken

intelsti = (intelsti10 +

intelsti12 + intelsti9 +

intelsti11) / 4

Hscore = hoge mate van

intellectuele stimulatie

17 intelsti12 Variatie oplossingen bij

probl.

3 intelsti9 Verschillende

standpunten op probl.

13 intelsti11 Voorstellen nieuwe

aanpakken

12 Individuele

consideratie

4 indicon14 Coachend indicon = (indicon14 +

indicon15 + indicon13 +

indicon16) / 4

Hscore = hoge mate van

intellectuele stimulatie

18 indicon15 Individu > lid van de

groep

4 indicon13 Persoon met mogelijkh.,

verwachtingen &

behoeften

19 indicon16 Steunen van pers. sterke

punten ontwikkeling.

Transformationeel

leiderschap

20 tranleid tranleid = (Charisma +

inspimot + intelsti + indicon) /

4

Hscore = hoge mate van

transformationeel leiderschap

54

Bijlage 2. UWES (Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006).

Nr. Subschaal Aantal

items Benoeming Items Antwoordmogelijkheden Kwantificering

BEVLOGENHEID (17)

1 Vitaliteit 6 vit1 Bruis van de energie 0 = nooit

1 = bijna nooit/een paar

keer per jaar of minder

2 = af en toe/eens per

maand of minder

3 = dikwijls/een paar keer

per maand

4 = dikwijls/eens per week

5 = zeer dikwijls/een paar

keer per week

6 = altijd/elke dag

99 = MV

vitaliteit = vit1 + vit2 + vit3 +

vit4 + vit5+ vit6

Hscore = hoge mate van

vitaliteit

4 vit2 Fit en sterk

8 vit3 ’s morgens zin om te

gaan werken

12 vit4 Lang doorgaan met

werken

15 vit5 Grote mentale

geestelijke veerkracht

17 vit6 Altijd doorzetten, ook

indien tegenslag

2 Toewijding 5 toew7 Nuttig en zinvol werk toewijding = toew7 + toew8 +

toew9 + toew10 + toew11

Hscore = hoge mate van

toewijding

5 toew8 Enthousiast

7 toew9 Inspireert mij

10 toew10 Trots op werk dat ik doe

13 toew11 Werk = uitdaging

3 Absorptie 6

abs12 Werk = tijd vliegt absorptie = abs12 + abs13 +

abs14 + abs15 + abs16 +

abs17

Hscore = hoge mate van

absorptie

6 abs13 Alles vergeten

9 abs14 Intensief werken maakt

gelukkig

11 abs15 Opgaan in werk

14 abs16 Werk brengt mij in

vervoering

16 abs17 Moeilijk losmaken van

mijn werk

55

Bijlage 3. Schwartz’s Value Survey (SVS; Schwartz, 1992).

Bevlogenheid 17 bevlogenheid bevlogenheid = (vitaliteit +

toewijding + absorptie) / 3

Nr. Subschaal Aantal

items Benoeming Items Antwoordmogelijkheden Kwantificering

Waarden (57)

1 Universalisme 10 univ0 Gelijkheid -1 = tegengesteld aan mijn

waarden

0 = niet belangrijk

1 = nog minder belangrijk

2 = minder belangrijk

3 = belangrijk

4 = belangrijker

5 = nog belangrijker

6 = zeer belangrijk

7 = uiterst belangrijk

99 = MV

univ = (univ0 + univ1 + univ2

+ univ3 + univ4 + univ5 +

univ6 + univ7 + univ8 +

univ9) / 10

2 univ1 Innerlijke harmonie

10 univ2 Een zinvol leven

17 univ3 Een vreedzame wereld

24 univ4 Eenheid met de natuur

26 univ5 Wijsheid

29 univ6 Een wereld vol

schoonheid

30 univ7 Sociale rechtvaardigheid

35 univ8 Ruim van opvatting

38 univ9 Bescherming van het

milieu

Hscore = veel belang aan de

waarde universalisme

6 Goedheid 8 bene0 Geestlijk leven bene = (bene0 + bene1 +

bene2 + bene3 + bene4 +

bene5 + bene6 + bene7) / 8

19 bene1 Volwassen liefde

28 bene2 Ware vriendschap

33 bene3 Loyaal

45 bene4 Eerlijk

49 bene5 Behulpzaam

52 bene6 Verantwoordelijk Hscore = veel belang aan de

waarde goedheid

56

54 bene7 Vergevingsgezind

11 Conformiteit 4

conf0 Beleefdheid conf = (conf0 + conf1 + conf2

+ conf3) / 4 20 conf1 Zelfdiscipline

40 conf2 Eerbied voor ouders en

ouderen

47 conf3 Gehoorzaam Hscore = veel belang aan de

waarde conformiteit

18 Traditie 5 trad0 Respect voor traditie trad = (trad0 + trad1 + trad2 +

trad3 + trad4) / 5

32 trad1 Gematigd

36 trad2 Nederig

44 trad3 Mijn deel van het leven

accepteren

51 trad4 Vroom Hscore = veel belang aan de

waarde traditie

7 Veiligheid 7 secu0 Het gevoel erbij te horen secu = (secu0 + secu1 + secu2

+ secu3 + secu4 + secu5 +

secu6) / 7

8 secu1 Orde in de samenleving

13 secu2 Nationale veiligheid

15 secu3 Gunsten beantwoorden

22 secu4 Veiligheid

42 secu5 Gezond Hscore = veel belang aan de

waarde veiligheid

56 secu6 Schoon

3 Macht

5 pow0 Sociale macht power = (pow0 + pow1 +

pow2 + pow3 + pow4) / 5

Hscore = veel belang aan de

waarde macht

12 pow1 Rijkdom

23 pow2 Erkenning door anderen

27 pow3 Gezag

46 pow4 Mijn imago bij anderen

57

in stand houden

14 Prestatie 6 ach0 Zelfrespect achi = (achi0 + achi1 + achi2

+ achi3 + achi4 + achi5) / 6

Hscore = veel belang aan de

waarde prestatie

34 ach1 Ambitieus

39 ach2 Invloedrijk

43 ach3 Bekwaam

48 ach4 Intelligent

55 ach5 Succesvol

4 Hedonisme 3 hed0 Plezier hedo = (hedo0 + hedo1 +

hedo2) / 3

50 hed1 Genieten van het leven Hscore = veel belang aan de

waarde hedonisme

57 hed2 Jezelf verwennen

9 Stimulatie 3 stim0 Een opwindend leven stim = (stim0 + stim1 + stim2)

/ 3

25 stim1 Een afwisselend leven Hscore = veel belang aan de

waarde stimulatie

37 stim2 Gedurfd

5 Autonomie 6 selfd0 Vrijheid selfd = (selfd0 + selfd1 +

selfd2 + selfd3 + selfd4 +

selfd5) / 6

16 selfd1 Creativiteit

21 selfd2 Privacy

31 selfd3 Onafhankelijkheid

41 selfd4 Kiezen van eigen doelen Hscore = veel belang aan de

waarde autonomie

53 selfd5 Nieuwsgierig

58

Zelftranscendentie 2 univ

bene

universalisme

goedheid

selftrans1 = (univ + bene) / 2

Hscore = veel belang aan

hogere orde waarde self-

transcendence

Behoudsgezindheid 3 conf

trad

secu

conformiteit

traditie

veiligheid / zekerheid

conserv2 = (conf + trad +

secu) / 3

Hscore = veel belang aan

hogere orde waarde

conservation

Zelfverheffing 3 power

achi

hedo

macht

prestatie

hedonisme

selfenh3 = (power + achi +

hedo) / 3

Hscore = veel belang aan

hogere orde waarde self-

enhancement

Openheid voor

veranderingen

3 hedo

stim

selfd

hedonisme

stimulatie

autonomie

opencha4 = (hedo + stim +

selfd) / 3

Hscore = veel belang aan

hogere orde waarde openess to

change

Verschilscore

universalisme

2 univ HVK

univ VK

score universalisme van

hoofdverpleegkundige

score universalisme van

verpleegkundige

difuniv = univ HVK – univ

VK (absolute waarde)

hoe dichter bij waarde 0, hoe

meer gelijkenis tussen HVK

en VK op de waarde

universalisme

59

Verschilscore

goedheid

2 bene HVK

bene VK

score goedheid van

hoofdverpleegkundige

score goedheid van

verpleegkundige

difbene = bene HVK – bene

VK (absolute waarde )

hoe dichter bij waarde 0, hoe

meer gelijkenis tussen HVK

en VK op waarde goedheid

Verschilscore

conformiteit

2 conf HVK

conf VK

score conformiteit van

hoofdverpleegkundige

score conformiteit van

verpleegkundige

difconf = conf HVK – conf

VK (absolute waarde)

hoe dichter bij waarde 0, hoe

meer gelijkenis tussen HVK

en VK op de waarde

conformiteit

Verschilscore traditie 2 trad HVK

trad VK

score traditie van

hoofdverpleegkundige

score traditie van

verpleegkundige

diftrad = trad HVK – trad VK

(absolute waarde)

hoe dichter bij de waarde 0,

hoe meer gelijkenis tussen

HVK en VK op de waarde

traditie

Verschilscore

veiligheid / zekerheid

2 secu HVK

secu VK

score veiligheid /

zekerheid van

hoofdverpleegkundige

score veiligheid /

zekerheid van

verpleegkundige

difsecu = secu HVK – secu

VK (absolute waarde)

hoe dichter bij de waarde 0,

hoe meer gelijkenis tussen

HVK en VK op de waarde

veiligheid / zekerheid

60

Verschilscore macht 2 power HVK

power VK

score macht van

hoofdverpleegkundige

score macht van

verpleegkundige

difpow = power HVK – power

VK (absolute waarde)

hoe dichter bij de waarde 0,

hoe meer gelijkenis tussen

HVK en VK op de waarde

macht

Verschilscore prestatie 2 achi HVK

achi VK

score prestatie van

hoofdverpleegkundige

score prestatie van

verpleegkundige

difachi = achi HVK – achi VK

(absolute waarde)

hoe dichter bij de waarde 0,

hoe meer gelijkenis tussen

HVK en VK op de waarde

prestatie

Verschilscore

hedonisme

2 hedo HVK

hedo VK

score hedonisme van

hoofdverpleegkundige

score hedonisme van

verpleegkundige

difhedo = hedo HVK – hedo

VK (absolute waarde)

hoe dichter bij de waarde 0,

hoe meer gelijkenis tussen

HVK en VK op de waarde

hedonisme

Verschilscore

stimulatie

2 stim HVK

stim VK

score stimulatie van

hoofdverpleegkundige

score stimulatie van

verpleegkundige

difstim = stim HVK – stim

VK (absolute waarde)

hoe dichter bij de waarde 0,

hoe meer gelijkenis tussen

HVK en VK op de waarde

stimulatie

61

Verschilscore

autonomie

2 selfd HVK

selfd VK

score autonomie van

hoofdverpleegkundige

score autonomie van

verpleegkundige

difselfd = selfd HVK – selfd

VK (absolute waarde)

hoe dichter bij de waarde 0,

hoe meer gelijkenis tussen

HVK en VK op de waarde

autnomie

Verschilscore hogere

orde waarde self-

transcendence

2 selftrans1

HVK

selftrans1 VK

score self-transcendence

van

hoofdverpleegkundige

score self-transcendence

van verpleegkundige

difselftrans = selftrans1 HVK

– selftrans1 VK (absolute

waarde)

hoe dichter bij de waarde 0,

hoe meer gelijkenis tussen

HVK en VK op de hogere

orde waarde self-

transcendence

Verschilscore hogere

orde waarde

conservation

2 conserv2

HVK

conserv2 VK

score conservation van

hoofdverpleegkundige

score conservation van

verpleegkundige

difcons = conserv2 HVK -

conserv2 VK (absolute

waarde)

hoe dichter bij de waarde 0,

hoe meer gelijkenis tussen

HVK en VK op de hogere

orde waarde conservation

Verschilscore hogere

orde waarde self-

enhancement

2 selfenh3

HVK

selfenh3 VK

score self-enhancement

van

hoofdverpleegkundige

score self-enhancement

van verpleegkundige

difselfenh = selfenh3 HVK –

selfenh3 VK (absolute

waarde)

hoe dichter bij de waarde 0,

hoe meer gelijkenis tussen

HVK en VK op de hogere

orde waarde self-enhancement

62

Verschilscore hogere

orde waarde openess

to change

2 opencha4

HVK

opencha4 VK

score openess to change

van

hoofdverpleegkundige

score openess to change

van verpleegkundige

difopencha = opencha4 HVK

– opencha4 VK (absolute

waarde)

hoe dichter bij de waarde 0,

hoe meer gelijkenis tussen

HVK en VK op de hogere

orde waarde openess to

change

Gemiddelde somscore

van de verschilscores

van de hogere orde

waarden

difselftrans

difselfenh

difopencha

verschilscore HVK en

VK op self-

transcendence

verschilscore HVK en

VK op self-enhancement

verschilscore HVK en

VK op openess to

change

sumscales = (difselftrans +

difselfenh + difopencha) / 3

hoe dichter bij de waarde 0,

hoe meer gelijkenis tussen

HVK en VK op de drie hogere

orde waarden samen.

63

Gemiddelde somscore

van de verschilscores

op de 7 waarden

7 difuniv

difbene

difpow

difachi

difhedo

difstim

difselfd

verschilscore HVK en

VK op universalisme

verschilscore HVK en

VK op goedheid

verschilscore HVK en

VK op macht

verschilscore HVK en

VK op prestatie

verschilscore HVK en

VK op hedonisme

verschilscore HVK en

VK op stimulatie

verschilscore HVK en

VK op autonomie

sumall = (difuniv + difbene +

+ difpow + difachi + difhedo

+ difstim + difselfd) /7

hoe dichter bij waarde 0, hoe

meer gelijkenis tussen HVK

en VK op de som van de

zeven waarden van Schwartz

64

Bijlage 4. Waargenomen waardencongruentie (Becker et al., 1996).

Nr. Subschaal Aantal

items

Benoeming Items Antwoordmogelijkheden Kwantificering

Waargenomen waardencongruentie (4)

1 Waargenomen

waardencongruentie

4 wacongru0 waarden anders =

minder gehecht

0 = helemaal niet akkoord

1 = niet akkoord

2 = noch akkoord, noch

niet akkoord

3 = akkoord

4 = helemaal akkoord

99 = MV

wacongr = (wacongru0 +

wacongru1 + wacongru2 +

wacongru3) / 4

Hscore = hoge mate van

waargenomen

waardencongruentie

2 wacongru1 sinds begin job,

waarden meer gelijkend

3 wacongru2 keuze voor

leidinggevende afh. van

waarden

4 wacongru3 gehechtheid door

gelijkenis in waarden