Wat is de invloed van leiderschap op

werknemersgedragingen? En wat is de rol van tevredenheid

met HR-praktijken en de work-life balans hierin?

Niki Boerrigter0110841

31-07-2008

Universiteit Twente

Psychologie

Bachelorthese Arbeid en Organisatie

290396

Inhoudsopgave

Blz.Samenvatting 3

Hoofdstuk 1: Inleiding 41.1 Aanleiding 41.2 Theoretisch kader 6

1.2.1 LMX en transformationeel leiderschap 6 1.2.2 LMX en tevredenheid met HR-praktijken 7

1.2.3 LMX, affectieve betrokkenheid en innovatief gedrag 81.2.4 Tevredenheid met HR-praktijken en affectieve betrokkenheid 91.2.5 Tevredenheid met HR-praktijken en innovatief gedrag 101.2.6 Work-life balans en tevredenheid met HR-praktijken 111.2.7 Work-life balans en affectieve betrokkenheid 111.2.8 Work-life balans en innovatief gedrag 121.2.9 Het onderzoeksmodel 13

Hoofdstuk 2: Onderzoeksmethode 142.1 Gebruikte onderzoeksmethode 14

2.1.1 Type onderzoek 142.1.2 Onderzoeksontwerp 14

2.2 Populatie en steekproef 142.3 Gebruikte vragenlijst 15

2.3.1 Tevredenheid met HR-praktijken 152.3.2 LMX 162.3.3 Affectieve betrokkenheid 162.3.4 Innovatief gedrag 162.3.5 Work-life balans 17

2.4 Statistische bewerkingen & analyse 17

Hoofdstuk 3: Resultaten 183.1 Correlaties variabelen 183.2 Onderzoeksuitkomsten hypothesen 18

Hoofdstuk 4: Conclusies & aanbevelingen 204.1 Antwoord op hoofdvraag en hypotheses 204.2 Conclusies 224.3 Aanbevelingen t.a.v. onderzoeksmethode/nader onderzoek 23

Referenties 25

Appendix 29

2

Samenvatting

In de huidige maatschappij is het voor bedrijven belangrijk om mee te gaan met de

concurrentie. De werknemers zijn degenen die hierbij het verschil kunnen maken. Het is dus

voor bedrijven van belang dat de werknemersgedragingen zodanig worden beïnvloed dat het

bedrijf optimaal presteert. Dit bracht ons tot een onderzoek naar factoren die van invloed zijn

op werknemersgedragingen. In dit onderzoek staan LMX, tevredenheid met HR-praktijken en

de work-life balans centraal. Er wordt gekeken naar de relatie tussen deze variabelen en

enerzijds affectieve betrokkenheid bij de organisatie en anderzijds innovatief gedrag. Het

onderzoek vond plaats binnen een technisch innovatieve organisatie in de dienstverlenende

sector in Duitsland. Bij het onderzoek werd er gebuikt gemaakt van een vragenlijst die uit

verschillende schalen was samengesteld. In totaal zijn de gegevens van 37 respondenten

verwerkt. De onderzochte leiderschapsstijl LMX blijkt een positieve relatie te hebben met

zowel affectieve betrokkenheid als innovatief gedrag. Ook tevredenheid met HR praktijken

blijkt een positieve uitwerking te hebben op beide werknemersgedragingen. Een evenwichtige

work-life balans blijkt wel een positieve relatie te hebben met innovatief gedrag. Er blijkt

echter geen positieve relatie te bestaan tussen een evenwichtige work-life balans en affectieve

betrokkenheid bij de organisatie.

3

Hoofdstuk 1: Inleiding

1.1 Aanleiding

In de huidige maatschappij is het steeds belangrijker om mee te gaan met de tijd. Technisch

innovatieve bedrijven zullen zich telkens moeten blijven vernieuwen om aan de wensen van

hun klanten te kunnen voldoen. Op deze manier blijven ze niet achter en kunnen ze blijven

concurreren. De mensen die hierbij het verschil kunnen maken zijn de medewerkers in een

bedrijf. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers de sleutel zijn tot het bereiken van goede

prestaties (Delaney & Huselid, 1996; Pfeffer, 1994). Het is voor een bedrijf dus belangrijk dat

de medewerkers optimaal presteren. Dit kan bereikt worden door een passend HR beleid te

ontwikkelen. Uit onderzoek blijkt namelijk dat verschillende HR-praktijken de prestaties van

de medewerkers kunnen verbeteren (Huselid, 1995; Huselid & Becker, 1994; MacDuffie,

1995). Bij de succesvolle implementatie van een HR beleid is ook een grote rol weggelegd

voor de leidinggevende. De manier waarop werknemers HR-praktijken waarnemen en

ervaren, zal namelijk voor een groot deel worden bepaald door de manier waarop hun

leidinggevende dit overbrengt of toepast (Purcell & Hutchinson, 2007). Bij het optimaal laten

presteren van medewerkers spelen dus meerdere factoren een rol. Een effectief HR beleid is

cruciaal, maar ook de manier van leiding geven zal zijn uitwerking hebben op de prestaties

van de medewerkers.

Leiderschap heeft invloed op de prestaties van de werknemers (Howell & Hall-Merenda,

1999). Er zijn verschillende manieren waarop leiders met hun werknemers omgaan. Bij het

maken van beslissingen kunnen leiders de democratische of autocratische stijl hanteren

volgens het Vroom-Yetton Model. Bij de democratische stijl worden werknemers meer

betrokken bij het maken van beslissingen en bij de autocratische stijl is de leider daarentegen

de alleenheerser en ontmoedigt hij zijn werknemers om deel te nemen aan het maken van

beslissingen (Vroom & Yetton, 1973). Leiders kunnen ook een meer taak georiënteerde stijl

hanteren of een meer interpersoonlijk georiënteerde stijl. De taak georiënteerde stijl wordt

gekenmerkt door structuur en houdt onder andere in dat er vastgehouden wordt aan regels en

procedures. De interpersoonlijk georiënteerde stijl wordt gekenmerkt door consideratie en

houdt onder andere in dat de leider zich vriendelijke en beschikbaar opstelt en dat er rekening

wordt gehouden met het welzijn van de werknemer (Eagly & Johnson, 1990). Twee

4

veelvoorkomende vormen van leiderschap die centraal zullen staan in dit onderzoek zijn

Leader-Member-Exchange (LMX) en transformationeel leiderschap (Graen, 2003). Bij LMX

wordt er gekeken naar de verschillende relaties die tussen de werkgever en de werknemers

ontstaan. Een transformationeel leider is iemand die zijn werknemers inspireert om gedrag te

vertonen dat bijdraagt aan het bereiken van de doelen van de organisatie en te presteren op

hoog niveau (George & Jones, 2008).

Om de medewerkers optimaal te laten presteren, zullen leidinggevenden invloed

moeten uitoefenen op de werknemersgedragingen. De gedragingen van de medewerkers

kunnen er namelijk voor zorgen dat een bedrijf beter presteert (Delaney & Huselid, 1996). Er

zijn verschillende werknemersgedragingen, zoals innovatief gedrag, klantgerichtheid en de

mate van betrokkenheid. Innovatief gedrag zijn de gedragingen die te maken hebben met de

creatie en implementatie van concepten en producten die nieuw zijn voor een organisatie

(Basu & Green, 1997). Een werknemer is klantgericht als hij/zij zich verwikkeld in gedrag dat

gericht is op het verhogen van de tevredenheid van de klant en het bevredigen van de

behoeften van de klant op de lange termijn (Rozell & Pettijohn, 2004). De verschillende

typen van betrokkenheid bij de organisatie zijn; normatieve, continuïteits en affectieve

betrokkenheid. Bij normatieve betrokkenheid voelt de werknemer zich verplicht naar de

organisatie toe om te blijven. Bij continuïteitsbetrokkenheid is de betrokkenheid gebaseerd op

de kosten die de werknemer associeert met het verlaten van de organisatie. Affectieve

betrokkenheid geeft het gevoel van verbondenheid met de organisatie weer (Allen & Meyer,

1990). Wij zullen de affectieve betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie en

innovatief gedrag onderzoeken.

Leidinggevenden kunnen HR-praktijken toepassen om de prestaties van de

werknemers te beïnvloeden. Voorbeelden van HR-praktijken zijn de invloed van werknemers

bij het maken van beslissingen, beloningssystemen en trainingen (MacDuffie, 1995). Uit

onderzoek blijkt dat ook de tevredenheid met deze HR-praktijken een factor is die van invloed

is op de werknemersgedragingen (Kinnie, Hutchinson, Purcell, Rayton, & Swart, 2005). De

afgelopen decennia is er al veel aandacht besteed aan het onderzoeken van de link tussen HR-

praktijken en de prestaties van een bedrijf. Het wordt steeds duidelijker dat het HR beleid een

belangrijke component is dat een organisatie kan helpen effectief te zijn. Een vraag die echter

wel onbeantwoord blijft, is hoe HR-praktijken de attitudes van de werknemers precies

beïnvloeden en de werkprestaties verbeteren op een manier die voordelig is voor de

organisatie Dit wordt ook wel het black-box probleem genoemd (Bowen & Ostroff, 2004;

Purcell & Hutchinson, 2007). In ons onderzoek proberen we meer inzicht te krijgen in hoe de

5

verschillende concepten die met de black box te maken hebben zich tot elkaar verhouden. De

tevredenheid met HR-praktijken zal daarom ook onderzocht worden in dit onderzoek.

Uit de literatuur blijkt ook dat de work-life balans, de balans tussen het werk en het

privé-leven (Sturges & Guest, 2004), van invloed kan zijn op de werknemersgedragingen.

De centrale vraagstelling van het onderzoek is: wat is de invloed van leiderschap op

werknemersgedragingen? En wat is de rol van tevredenheid met HR-praktijken en de work-

life balans hierin?

Praktische en maatschappelijke relevantie

Voor de wetenschap is dit onderzoek interessant omdat we proberen meer inzicht te krijgen in

hoe de concepten die te maken hebben met het black-box probleem zich precies tot elkaar

verhouden.

Technisch innovatieve bedrijven kunnen de resultaten van dit onderzoek gebruiken

omdat we verschillende aspecten onderzoeken die een mogelijke invloed hebben op de

gedragingen van hun werknemers. En juist de gedragingen van de medewerkers kunnen er

voor zorgen dat een bedrijf beter presteert (Delaney & Huselid, 1996). Optimale prestaties is

in de huidige maatschappij van groot belang om te kunnen blijven concurreren.

1.2 Theoretisch kader

1.2.1 LMX en transformationeel leiderschap

De LMX theorie suggereert dat leiders niet dezelfde stijl gebruiken in hun omgang met alle

werknemers, maar dat ze een verschillend type relatie of uitwisseling ontwikkelen met elke

werknemer (Liden & Maslyn, 1998). Uitwisselingsrelaties zijn te zien als wederzijdse

beïnvloedende transacties die leiden tot de ontwikkeling van sociale relaties in de loop der tijd

(Basu & Green, 1997). Er zijn twee soorten relaties die ontstaan tussen leiders en

werknemers. De in-group bestaat uit werknemers die vertrouwd worden en invloed hebben.

De leider behandelt hen met consideratie en hanteert een participerende stijl bij hen. De out-

group, ook wel ‘hired hands’ genoemd, zijn werknemers waarbij een leidende stijl wordt

gehanteerd. Ze hebben weinig invloed bij te nemen beslissingen (Dansereau, Graen & Haga,

1975).

6

Een andere vorm van leiderschap is transformationeel leiderschap. Een

transformationeel leider is iemand die mensen motiveert om meer dingen te doen dan dat er

oorspronkelijk verwacht wordt en vaak meer dan dat men mogelijk achtte (Bass, 1985). Ze

roepen meer uitdagende verwachtingen op en bereiken normaal gesproken hogere prestaties.

Een transformationeel leider stimuleert collega’s en medewerkers om hun werk vanuit nieuwe

perspectieven te bekijken. Ze vestigen de aandacht op de missie en visie van het team of de

organisatie (Bass & Avolio, 1994). Deze leiders motiveren hun medewerkers om voor het

belang van de organisatie te werken in plaats van alleen voor persoonlijke verdiensten of

voordelen (George & Jones, 2008). Een transformationeel leider kan de behoeften, de

voorkeuren en waarden van een werknemer veranderen door een beeld te geven van iets dat

het waard is om te bereiken (Spector, 2006). Veel van de invloed van de leider is afkomstig

van het geloof van de werknemers dat alleen door het volgen van de leider ze in staat zullen

zijn het doel van de organisatie te bereiken, zoals het winstgevend maken van het bedrijf

(Gardner & Avolio, 1998). De werknemers worden gemotiveerd en maken persoonlijke

opofferingen om de gestelde doelen van hun werkgevers te halen (Basu & Green, 1997).

Uit onderzoek van Howell en Hall-Merenda (1999) blijkt dat LMX en

transformationeel leiderschap als complementair kunnen worden gezien. De uitkomsten in de

organisatie zijn voor beide leiderschapsstijlen hetzelfde, zoals tevredenheid, betrokkenheid,

prestaties, en motivatie. Ook uit een onderzoek van Krishnan (2005) blijkt dat LMX en

transformationeel leiderschap positief gerelateerd zijn aan elkaar.

In dit onderzoek wordt er ook vanuit gegaan dat LMX en transformationeel

leiderschap complementair zijn. De volgende hypotheses zijn opgesteld voor LMX maar

kunnen derhalve ook voor transformationeel leiderschap gelden.

1.2.2 LMX en tevredenheid met HR-praktijken

Bij LMX is er sprake van een wederzijdse beïnvloedende interactie tussen werknemers en

leiders (Basu & Green, 1997). Over het algemeen wordt een hoge mate van wederzijdse

beïnvloedende interactie als prettig ervaren door werknemers. Een hoge mate van wederzijdse

beïnvloedende interactie wordt geassocieerd met meer werktevredenheid en leidt tot een

grotere algemene tevredenheid (Graen, Novak, & Sommerkamp, 1982). LMX heeft tevens

een positieve relatie met tevredenheid over de leidinggevende (Duchon, Green, & Taber,

1986).

7

Human Resource Management is te zien als een specifieke invulling van

personeelsbeleid. Onder HR-praktijken vallen bijvoorbeeld de invloed van werknemers bij het

maken van beslissingen, beloningssystemen en trainingen (MacDuffie, 1995). De houding van

werknemers ten opzichte van dit beleid is erg belangrijk, omdat deze houding wordt gezien

als de drijfveer van gekozen gedrag (Kinnie et al., 2005). De tevredenheid met HR-praktijken

heeft te maken met hoe het gevoerde HR beleid ervaren wordt door de werknemers.

De relatie tussen LMX en tevredenheid met HR-praktijken mist echter nog in de

literatuur. Aan de hand van het voorgaande kan er echter wel een hypothese worden

opgesteld. Uit genoemde onderzoeken blijkt namelijk dat LMX leidt tot een grotere algemene

tevredenheid (Graen, Novak, & Sommerkamp, 1982) en meer tevredenheid met de

leidinggevende (Duchon, Green, & Taber, 1986). Omdat er overlap zou kunnen bestaan

tussen de algemene tevredenheid en de tevredenheid met HR praktijken verwachten wij dat

LMX een positieve relatie heeft met tevredenheid met HR praktijken.

H1: LMX heeft een positieve relatie met de tevredenheid met de HR-praktijken. 1

1.2.3 LMX, affectieve betrokkenheid en innovatief gedrag

Affectieve betrokkenheid is een vorm van organisatie betrokkenheid waarbij de werknemer

een emotionele verbondenheid, identificatie en betrokkenheid bij de organisatie voelt (Allen

& Meyer, 1990). Uit onderzoek van Truckenbrodt (2000) blijkt dat een uitwisseling van hoge

kwaliteit tussen de leider en de werknemer tot een hoge mate van betrokkenheid bij de

organisatie leidt en een uitwisseling van lage kwaliteit tot een lage betrokkenheid bij de

organisatie. Ook uit onderzoek van Basu en Green (1997) blijkt dat mensen die een hoge

kwaliteitsuitwisselingen hebben met hun leider meer betrokken zijn bij de organisatie. Uit een

meta-analyse van Gernster en Day (1997) blijkt dat personen die een goede relatie met hun

leidinggevende hebben, meer betrokken zijn bij hun leidinggevenden.

Bij een hoge kwaliteit van uitwisseling tussen de leider en de werknemer wordt de

werknemer meer autonomie en beslissingsbevoegdheid gegeven. Deze twee aspecten zijn

essentieel voor het ontwikkelen van innovatief gedrag (Cotgrove & Box, 1970; Pelz &

Andrews, 1966). Innovatief gedrag is de introductie en toepassing van ideeën, processen,

producten of procedures binnen de organisatie, die nieuw zijn op een bepaald gebied en

1 De volgende hypotheses hebben allen betrekking op technisch toepassingsgerichte ondernemingen in de dienstverlenende sector.

8

ontwikkeld zijn om een belangrijk voordeel voor de organisatie of de samenleving op te

leveren (Shipton, West, Dawson, Birdi & Patterson, 2006). Het is een continu en evolutionair

proces waarbij zowel bestaande als nieuwe wetenschappelijke kennis wordt toegepast of

opnieuw toegepast (Roper en Love 2004).

Verder blijkt uit meerdere onderzoeken dat een goede uitwisseling met de leider

positief gerelateerd is aan innovatief gedrag van de medewerker ( Basu, 1991; Basu & Green,

1997; Scott & Bruce, 1994). Wij verwachten dat de invloed van LMX op deze twee

werknemersgedragingen, betrokkenheid bij de organisatie en innovatief gedrag, ook positief

is in technisch innovatieve organisaties in de dienstverlenende sector. Dit leidt dan tot de

volgende hypothese:

H2: LMX is positief gerelateerd aan affectieve betrokkenheid van de medewerkers.

H3: LMX is positief gerelateerd aan innovatief gedrag van medewerkers.

1.2.4 Tevredenheid met HR-praktijken en affectieve betrokkenheid

Affectieve betrokkenheid is een vorm van organisatie betrokkenheid waarbij de werknemer

een emotionele verbondenheid bij de organisatie voelt (Allen & Meyer, 1990). Uit onderzoek

van Gould-Williams (2003) blijkt dat HR-praktijken de betrokkenheid bij de organisatie

verhogen. HR-praktijken die gericht zijn op het investeren in en ontwikkelen van kennis en

vaardigheden hebben een positief effect op de betrokkenheid, zo blijkt uit onderzoek van

Paré, Trambley en Lalonde (2000).

Kinnie et al (2005) hebben het verband tussen de tevredenheid van werknemers met de

HR-praktijken en de mate van affectieve betrokkenheid bij de organisatie onderzocht. In het

hiervoor genoemde onderzoek zorgen een drietal HR-praktijken voor betrokkenheid van alle

werknemers. Het bleek echter dat niet alle werknemers dezelfde HR-praktijken nodig hebben.

De drie onderzochte werknemersgroepen hadden namelijk allemaal een eigen voorkeur voor

verschillende HR-praktijken (Kinnie et al., 2005). Bij het ontwikkelen van een bepaald HR

beleid zal het dan ook belangrijk zijn om hier rekening mee te houden aangezien de attitudes

van werknemers ten opzichte van het beleid een grote rol spelen. Werkomstandigheden en het

voldoen aan verwachtingen van de werknemers met betrekking tot het HR beleid, leiden tot

meer affectieve betrokkenheid (Kinnie et al., 2005).

Een werknemer die meer steun ontvangt van zijn organisatie en erg tevreden is met de

beloningen, ontwikkelt een hogere mate van affectieve betrokkenheid bij de organisatie

9

(O’Driscoll & Randall, 1999). Aan de hand van de genoemde literatuur verwachten wij dat

tevredenheid met HR-praktijken een positieve relatie met de affectieve betrokkenheid van de

medewerkers heeft. Dit leidt tot de volgende hypothese:

H4: Tevredenheid met HR-praktijken heeft een positieve relatie met de affectieve

betrokkenheid van de medewerkers.

1.2.5 Tevredenheid met HR-praktijken en innovatief gedrag

Innovatief gedrag is de introductie en toepassing van ideeën, processen, producten of

procedures binnen de organisatie, die nieuw zijn op een bepaald gebied en ontwikkeld zijn om

een belangrijk voordeel voor de organisatie of de samenleving op te leveren (Shipton, West,

Dawson, Birdi & Patterson, 2006).

Tevredenheid met de HR-praktijken houdt in dat de werknemers kennelijk vinden dat

er goede beloningssystemen zijn en er stimulans vanuit de organisatie is. Uit onderzoek van

Shipton et al. (2006) blijkt dat HR-praktijken bestaande uit stimulatie van verkennend en

onderzoekend leren, beloningssystemen en uitgebreide trainingen innovatie van producten in

innovatieve en technische bedrijven tot gevolg heeft. Zij suggereren dat relatief hoge niveaus

van innovatie kan worden bereikt door middel van effectieve HR-praktijken die bestaan uit

het stimuleren van mensen om veranderingen te maken op lokaal niveau. Zij zijn van mening

dat HR-praktijken die effectief zijn ontworpen het leren vergroot en mensen op alle niveaus

aanzetten tot verandering en innovatie.

In het onderzoek van Shipton, Fay, West, Patterson & Birdi (2005) wordt

gesuggereerd dat een effectief HR systeem leidt tot innovatief gedrag. Ook uit het onderzoek

van Laursen en Foss (2003) blijkt dat er theoretische redenen zijn om aan te nemen dat HR-

praktijken het innovatief gedrag van medewerkers positief beïnvloeden. Op grond van de

voorgaande onderzoeken verwachten wij dat effectieve beloningen en stimulans leidt tot

innovatief gedrag. Dit brengt ons tot de volgende hypothese:

H5: Tevredenheid met HR-praktijken is positief gerelateerd aan innovatief gedrag van de

medewerkers.

10

1.2.6 Work-life balans en tevredenheid met HR-praktijken

Work-life balans is gedefinieerd als de tevredenheid en het goed functioneren op het werk en

thuis met een minimum aan rolconflicten tussen beiden. Op deze manier wordt het soms

gekarakteriseerd als de afwezigheid van onacceptabele mate van conflict tussen eisen van

werk en niet-werk (Sturges & Guest, 2004). Wanneer de work-life balans dus in evenwicht is,

zal de werknemer op beide vlakken goed kunnen functioneren, omdat er een minimum is aan

rolconflicten. Er worden dus geen dingen van de medewerker verwacht die hij/zij niet kan

waarmaken omdat hij/zij zich niet kan opsplitsen om op beide plekken aanwezig te zijn.

Wanneer een organisatie onmogelijke dingen van een werknemer verwacht waardoor hij/zij

bijvoorbeeld veel overuren maakt, kan de balans uit evenwicht raken.

Mensen die lange werkweken maken, hebben meer last van work-life balans

problemen (Dex & Bond, 2005). Het is dus van belang dat een organisatie meewerkt aan het

creëren van een balans tussen het werk en het thuisleven. Uit onderzoek blijkt dat de

verantwoordelijkheid hebben voor het verzorgen van mensen/kinderen een invloed heeft op

het uit evenwicht raken van de work-life balans (Dex & Bond, 2005). Een organisatie zou dus

bij het opstellen van een HR beleid rekening kunnen houden met de work-life balans waar

iedere werknemer mee te maken heeft. De attitudes van werknemers ten opzichte van het

gevoerde HR beleid zijn namelijk erg belangrijk (Kinnie et al., 2005). Als een organisatie dus

kan bijdragen aan een evenwichtige work-life balans door middel van het opstellen van een

passend HR beleid, zal dit een gunstige invloed kunnen hebben op de attitude van

werknemers met betrekking tot deze HR-praktijken. Dit leidt tot de volgende hypothese:

H6: Een evenwichtige work-life balans is positief gerelateerd aan de tevredenheid met HR-

praktijken van de medewerkers.

1.2.7 Work-life balans en affectieve betrokkenheid

Uit onderzoek van Sturges en Guest (2004) blijkt dat de druk op de work-life balans langzaam

toeneemt als de werknemers meer genesteld raken in een organisatie. Tegelijkertijd krijgen

ze meer het gevoel dat de organisatie gefaald heeft in het nakomen van beloften over de

werkdruk en werktijden. De organisatie verbreekt als het ware het psychologische contract dat

tussen de werknemer en de organisatie bestaat. Dit heeft mogelijk schadelijke consequenties

want er is sterk bewijs dat niet nagekomen beloften de betrokkenheid bij de organisatie kan

11

verzwakken (Sturges & Guest, 2004). De niet nagekomen beloften wat betreft de werkdruk en

de werktijden zorgt dus voor de verbreking van het psychologisch contract en tegelijkertijd

voor een onevenwichtige work-life balans. Dit heeft een negatief effect op de mate van

betrokkenheid bij de organisatie.

Flexibele werkuren stelt een werknemer in staat om een beter gebalanceerde work-life

balans te hebben (White, Hill, McGovern, Mills & Smeaton, 2003; Hill, Hawkins, Ferris,

Weitzman, 2001). Uit een onderzoek van Scandura en Lankau (1997) blijkt dat vrouwen met

familieverantwoordelijkheden die flexibele werkuren hebben, een hoger niveau van

betrokkenheid bij de organisatie en meer tevredenheid zijn met hun baan dan vrouwen die

geen flexibele werkuren hebben.

Uit onderzoek blijkt dat ‘work life benefits’ bijdragen aan de affectieve betrokkenheid

bij de organisatie (Thompson, Beauvais, & Lyness, 1999). Work life benefits zijn regelingen

zoals kinderopvang en flexibele werkuren die de werknemer helpt bij het organiseren van

zijn/haar thuis - en werksituatie (Casper & Harris, 2008). Op grond van de hiervoor genoemde

onderzoeken kunnen we concluderen dat work life benefits bijdragen aan een evenwichtige

work-life balans (White, Hill, McGovern, Mills & Smeaton, 2003; Casper & Harris, 2008).

Wij verwachten daarom dat een evenwichtige work-life balans een positieve relatie heeft met

de affectieve betrokkenheid bij de organisatie.

H7: Een evenwichtige work-life balans is positief gerelateerd aan de affectieve

betrokkenheid van de werknemer.

1.2.8 Work-life balans en innovatief gedrag

De work-life balans is in evenwicht wanneer de werknemer tevreden is en goed kan

functioneren, zowel thuis als op het werk, met een minimum aan rolconflicten (Sturges &

Guest, 2004). Uit onderzoeken blijkt dat het aantal gewerkte uren bijdraagt aan gevoelens van

work-life conflict (Frone, Yardley & Markel, 1997; Parasuraman, Purohit, Godshalk,&

Beutell, 1996, Tausing & Fenwick, 2001). Wanneer de balans niet in evenwicht is kan er

sprake zijn van een grote tijds - of werkdruk. Werknemers die het gevoel hebben onder

tijdsdruk of werkdruk te staan, zullen minder creatief gedrag vertonen (Scott & Bruce, 1994).

Tijdsdruk en werkdruk is dus niet bevorderlijk voor het creëren van nieuwe ideeën. Het

creëren van nieuwe concepten is echter wel noodzakelijk om door middel van implementatie

tot innovatie te kunnen leiden (Basu & Green, 1997). Het is dus belangrijk dat de work-life

12

balans in evenwicht is om de tijdsdruk en de werkdruk te vermijden zodat er uiteindelijk

innovatief gedrag kan ontstaan. We verwachten daarom dat een evenwichtige work-life balans

positief gerelateerd is aan innovatief gedrag. Ook hier willen we onderzoeken of er een

eventuele indirecte relatie bestaat tussen de work-life balans en innovatief gedrag via de

tevredenheid met HR-praktijken. Dit brengt ons tot de twee laatste hypotheses:

H8: Een evenwichtige work-life balans heeft een positieve relatie met innovatief gedrag

van de werknemer

1.2.9 Het onderzoeksmodel

Het gebruikte onderzoeksmodel is te zien in figuur 1.

Figuur 1. Het onderzoeksmodel.

13

Hoofdstuk 2: Onderzoeksmethode

2.1 Gebruikte onderzoekmethode

2.1.1 Type onderzoek

Het onderzoek kan worden getypeerd als een toetsingsonderzoek. Een toetsingsonderzoek is

een onderzoek waarbij je een aantal hypothesen formuleert en deze vervolgens vergelijkt met

de empirie (Baarda & De Goede, 2001). Deze hypothesen zijn afgeleid uit een theorie. Wij

hebben verschillende hypothesen opgesteld die getoetst zijn om uiteindelijk tot de

beantwoording van de hoofdvraag van ons onderzoek te komen.

2.1.2 Onderzoeksontwerp

We hebben door middel van vragenlijsten gegevens verzameld van werknemers. Dit wordt

ook wel survey-onderzoek genoemd. Het voordeel van het gebruik van vragenlijsten is dat je

op deze manier een grote groep mensen kunt bereiken. De vragenlijst is éénmalig afgenomen.

2.2 Populatie en steekproef

De onderzoekspopulatie komt uit een technisch innovatief bedrijf in de omgeving van

Enschede. In totaal hebben 37 medewerkers van het bedrijf de vragenlijst ingevuld. Wij weten

niet hoeveel vragenlijsten er zijn uitgedeeld en hierdoor kunnen wij ook de respons-rate niet

berekenen. Ook over de non-respons kunnen wij niets zeggen. Van de respondenten was

64,9% man en 35,1% vrouw. Er waren 91,9% mensen met een vast contract en 8,1% had een

tijdelijk contract. Er waren 8,1% respondenten die jonger waren dan 25 jaar. In de

leeftijdscategorie van 25 t/m 35 jaar viel 24,3%, in de categorie van 35 t/m 45 jaar viel 16,2%,

35,1% behoorde tot de leeftijdscategorie van 45 t/m 55 jaar en 16,2% was ouder dan 55 jaar.

In totaal had 18,9% een MBO opleiding, 54,1% een HBO opleiding, 16,2% een WO

opleiding en 10,8% heeft een andere vooropleiding gehad. Van de wel/niet getrouwden had

14

64,9% wel kinderen en 24,3% had geen kinderen. Er waren 10,8% alleenstaanden. Alle

respondenten waren full time in dienst en allen hadden de Duitse nationaliteit.

2.3 Gebruikte vragenlijst

De vragenlijst die bij het onderzoek gebruikt is, is uit verschillende schalen samengesteld. Op

deze manier konden alle verschillende operationele variabelen gemeten worden. Er werd bij

alle items gebruikt gemaakt van een vijf-punt antwoordschaal. Hierbij varieerde de betekenis

van de waarden 1 tot 5. De verschillende antwoordmogelijkheden waren: zeer

ontevreden/zeer tevreden, helemaal mee oneens/helemaal mee eens en nooit/altijd.

2.3.1 Tevredenheid met HR-praktijken

De eerste operationele variabele die gemeten wordt, is de tevredenheid met de HR-praktijken.

Er worden in totaal 37 items gebruikt om dit te onderzoeken. Deze items zijn afkomstig van

verschillende schalen. Zo wordt tevredenheid met de mate van invloed gemeten met een

schaal van Torka (2007). Een voorbeelditem is ‘Hoe tevreden bent u over de mate waarin naar

uw mening wordt gevraagd t.a.v. (veranderingen in) uw functie?’. Tevredenheid met

beloningssystemen wordt getoetst door middel van items die afkomstig zijn van een schaal

van Van den Heuvel en Thierry (1995). Een voorbeelditem hiervan is ‘Mijn salaris is

rechtvaardig, gelet op de prestaties die ik lever’. Tevredenheid met human resource flow

wordt gemeten met behulp van een schaal van Torka (2007). Een voorbeelditem is ‘Hoe

tevreden bent u over de mogelijkheden voor het volgen van scholing (o.a. cursussen)?’. Als

laatste wordt tevredenheid met werksystemen gemeten. Deze schaal is wederom afkomstig

van Torka (2007). Een voorbeelditem is ‘Hoe tevreden bent u over de complexiteit van uw

werk?’. De totale schaal die werd gebruikt om de tevredenheid met de HR-praktijken te

achterhalen, bleek erg betrouwbaar (α = 0,955).

15

2.3.2 LMX

De leiderschapstijl LMX wordt gemeten met behulp van 12 items. De items zijn afkomstig

van een schaal die ontwikkeld is door Liden en Maslyn (1998). Een voorbeelditem hiervan is

‘Mijn teamleider zal me verdedigen als ik door anderen word aangevallen’ en ‘Ik ben onder

de indruk van de kennis die mijn teamleider heeft voor zijn/haar taken’. De schaal voor LMX

bleek erg betrouwbaar te zijn (α = 0,961).

2.3.3 Affectieve betrokkenheid bij de organisatie

Om de affectieve betrokkenheid bij de organisatie van de werknemers te onderzoeken, zullen

er in totaal 8 items beantwoord moeten worden. Affectieve betrokkenheid bij de organisatie

wordt gemeten met een schaal van Allen en Meyer (1990). Een voorbeelditem hiervan is ‘Ik

heb echt het gevoel dat problemen binnen deze organisatie mijn eigen problemen zijn’ en

‘Deze organisatie heeft een grote persoonlijke betekenis voor mij’. Deze schaal bleek

onvoldoende betrouwbaar (α < 0.60). Het verwijderen van items kon de betrouwbaarheid

echter wel verhogen. In totaal zijn er drie items verwijderd. Dit leverde uiteindelijk een

voldoende betrouwbare schaal op voor affectieve betrokkenheid bij de organisatie (α = 0.742).

2.3.4 Innovatief gedrag

Innovatief gedrag zal worden gemeten door gebruik te maken van een schaal die ontwikkeld

is door Janssen (2000). Voorbeelditems hiervan zijn ‘Hoe vaak komt het voor dat u nieuwe

ideeën verzint voor moeilijke vraagstukken’ en ‘Hoe vaak komt het voor dat u bijval oogst

voor vernieuwende ideeën’. De schaal voor innovatief gedrag bleek betrouwbaar te zijn (α =

0.923).

16

2.3.5 Work-life balans

Als laatste wordt gemeten in hoeverre de work-life balans in evenwicht is. Hiervoor wordt

gebruik gemaakt van de schaal van Dex en Bond (2005). Een voorbeelditem van deze te

onderzoeken variabele is ‘Mijn familie mist mijn inbreng doordat ik ze te weinig zie of

doordat ik te moe ben’. De schaal bleek voldoende betrouwbaar ( α = 0.88).

Zie voor een overzicht van de betrouwbaarheid van de schalen appendix tabel 1

2.4 Statistische bewerkingen & analyses

Voordat er begonnen kon worden met het toetsen van de opgestelde hypothesen, moesten de

operationele variabelen geconstrueerd worden in SPSS. Een vijftal items die affectieve

betrokkenheid bij de organisatie meet, moesten eerst worden omgeschaald aangezien deze

items tegengesteld geformuleerd waren ten opzichte van de overige items. We hebben

verschillende technieken uitgevoerd om de data te kunnen analyseren.

Als eerste zijn er betrouwbaarheidsanalyses uitgevoerd om te achterhalen of de

geselecteerde items (bijvoorbeeld alle items van LMX) hetzelfde maten. Alleen bij affectieve

betrokkenheid was het nodig om items te verwijderen om de schaal meer betrouwbaar te

maken. Bij de overige items waren de schalen al voldoende betrouwbaar. Er zijn vervolgens

zes variabelen samengesteld door de items die bij de desbetreffende variabele hoorden bij

elkaar op te tellen en daarna te delen door het aantal opgetelde items. De zes samengestelde

variabelen zijn: LMX, transformationeel leiderschap, tevredenheid met HR-praktijken,

innovatief gedrag, affectieve betrokkenheid en de work-life balans. Bij affectieve

betrokkenheid zijn alleen de items opgeteld die zorgden voor een betrouwbare schaal.

Er zijn correlatietoetsen uitgevoerd om te kijken in welke mate de variabelen met

elkaar samenhingen. De steekproef is zeer klein dus daarom werd de Spearman’s

rangcorrelatie gebruikt. We hebben eerst spreidingsdiagrammen gemaakt om te kijken of er

werkelijk lineaire samenhang tussen de variabelen bestond. Vervolgens hebben we in SPSS

de analyses uitgevoerd om de rho’s van Spearman te achterhalen.

Als laatste hebben we regressieanalyses uitgevoerd om te toetsen of de variabelen

effect op elkaar hadden en ook om te kijken of er sprake was van een mediator. Met behulp

van de gevonden waarden zijn vervolgens de opgestelde hypothesen al dan niet verworpen.

17

Hoofdstuk 3: Resultaten

3.1 Correlaties variabelen

Er blijkt een significant, relatief sterke positieve samenhang (rs = 0,771, p<0,001) te bestaan

tussen LMX en transformationeel leiderschap. Er bestaat tevens een sterke positieve

significante samenhang (rs = 0,891, p<0,001) tussen LMX en tevredenheid met HR-

praktijken. LMX en affectieve betrokkenheid blijken positief met elkaar te correleren (rs =

0,347, p<0,05). Er bestaat ook een significant positieve samenhang tussen LMX en innovatief

gedrag (rs = 0,488, p<0,01). Er bestaat een significant positieve samenhang tussen

tevredenheid met HR-praktijken en affectieve betrokkenheid (rs = 0,352, p<0,05). Tussen

tevredenheid met HR-praktijken en innovatief gedrag bestaat een relatief sterke positieve

correlatie (rs = 0,599, p<0,001). Tussen work-life balans en tevredenheid met HR-praktijken

blijkt er een significant negatieve samenhang (rs = -0,401, p<0,05) te bestaan. De samenhang

tussen work-life balans en affectieve betrokkenheid blijkt echter niet significant te zijn (rs =

0,142, p=0,403). Verder blijkt er ook geen significante samenhang te bestaan tussen work-life

balans en innovatief gedrag (rs = 0,033, p=0,845). Zie appendix tabel 2 voor een overzicht van

de correlaties.

3.2 Onderzoeksuitkomsten hypothesen

In hypothese 1 veronderstelden we dat LMX een positieve relatie heeft met

tevredenheid met de HR-praktijken. De resultaten laten ons zien dat LMX een significant

effect heeft op tevredenheid met HR-praktijken (B=.936; p<.001), zie appendix tabel 3.

Hiermee wordt hypothese 1 dus bevestigd.

Hypothese 2 veronderstelde dat LMX positief gerelateerd is aan affectieve

betrokkenheid van de medewerkers. Uit de resultaten blijkt dat LMX inderdaad een

significant effect heeft op affectieve betrokkenheid (B=.684; p<.001), zie appendix tabel 4.

Hypothese 2 wordt bevestigd.

In hypothese 3 werd verondersteld dat LMX een positieve relatie heeft op innovatief

gedrag van medewerkers. Uit de resultaten komt dit ook naar voren, LMX heeft een

18

significant effect op innovatief gedrag (B=.404; p<.05), zie appendix tabel 5. Hiermee wordt

ook hypothese 3 bevestigd.

In hypothese 4 werd er een positieve relatie verondersteld tussen de tevredenheid met

HR-praktijken en de affectieve betrokkenheid van de medewerker. Het blijkt dat tevredenheid

met HR-praktijken inderdaad een significant effect heeft op affectieve betrokkenheid

(B=.343; p<.01), zie appendix tabel 6. Hiermee wordt hypothese 4 bevestigd.

We veronderstelden in hypothese 5 dat tevredenheid met HR-praktijken positief

gerelateerd is aan innovatief gedrag van de medewerkers. Uit de resultaten komt naar voren

dat tevredenheid met HR-praktijken een significant effect heeft op innovatief gedrag (B=.307;

p<.05), zie appendix tabel 7. Hiermee wordt ook hypothese 5 bevestigd.

Hypothese 6 veronderstelde een positieve relatie tussen een evenwichtige work-life

balans en de tevredenheid met HR-praktijken van de medewerkers. De resultaten bevestigen

dit echter niet. Een evenwichtige work-life balans heeft geen significant effect op

tevredenheid met HR-praktijken (B=-.019; p=.926), zie appendix tabel 8. Hiermee wordt

hypothese 6 niet bevestigd.

In hypothese 7 werd verondersteld dat een evenwichtige work-life balans positief

gerelateerd is aan de affectieve betrokkenheid van de werknemer. Uit de onderzoeksresultaten

blijkt dat een evenwichtige work-life balans geen significant effect heeft op affectieve

betrokkenheid (B=.138; p=.332), zie appendix tabel 9. Hypothese 7 wordt dus ook niet

bevestigd.

In hypothese 8 werd er verondersteld dat een evenwichtige work-life balans een

positieve relatie heeft met het vertonen van innovatief gedrag van de werknemer. De

resultaten laten ons zien dat een evenwichtige work-life balans een significant effect heeft op

innovatief gedrag (B=.400; p<.01), zie appendix tabel 10. Hiermee wordt ook hypothese 8

bevestigd.

19

Hoofdstuk 4: Conclusies en aanbevelingen

4.1 Antwoord op hoofdvraag en hypotheses

In dit onderzoek is er vanuit gegaan dat transformationeel leiderschap en LMX positief aan

elkaar gerelateerd zijn. Hoewel de hypotheses allen zijn opgesteld voor LMX, gelden de

resultaten ook voor transformationeel leiderschap. Het is gebleken dat LMX een positieve

relatie heeft met de twee onderzochte werknemersgedragingen, affectieve betrokkenheid bij

de organisatie en innovatief gedrag. De link tussen deze vorm van leiderschap en de

werknemersgedragingen werd al in eerder onderzoek gelegd (Truckenbrodt, 2000; Basu &

Green, 1997). Een goede uitwisselingsrelatie met de leider zorgt er dus voor dat de

werknemers zich meer betrokken voelen bij de organisatie. Ook innovatief gedrag heeft baat

bij een goede uitwisselingsrelatie, mensen zijn dan meer geneigd innovatief gedrag te

vertonen.

Tevredenheid met HR-praktijken heeft een positieve relatie met zowel affectieve

betrokkenheid als innovatief gedrag. Uit eerdere onderzoeken bleek al dat HR-praktijken

kunnen bijdragen aan affectieve betrokkenheid bij de organisatie (Gould-Williams, 2003;

Paré, Trambley & Lalonde, 2000; Wright, Gardner & Moynihan, 2003) en innovatief gedrag

van medewerkers ( Shipton et al., 2006; Laursen & Foss, 2003). Uit onze resultaten blijkt dat

mensen die meer tevreden zijn met de HR-praktijken van een organisatie gedragingen

vertonen die gunstig zijn voor de prestaties van een organisatie, doordat ze meer affectief

betrokken zijn en meer innovatief gedrag vertonen.

In dit onderzoek is er niet meer inzicht verworven in het black-box probleem. We

hebben namelijk geen duidelijkheid gekregen over hoe de HR-praktijken de attitudes van de

werknemers precies beïnvloeden zodat de werkprestaties verbeteren op een manier die

voordelig is voor de organisatie. We hebben wel bevestiging gekregen voor de aanname dat

tevredenheid met HR-praktijken tot de twee positieve werknemersgedragingen leidt, maar we

weten nog steeds niet hoe dat proces precies in zijn werk gaat.

Een evenwichtige work-life balans heeft geen positieve relatie met de tevredenheid

met HR-praktijken. Als men dus tevreden is en goed functioneert op het werk en thuis met

een minimum aan rolconflicten tussen beide, leidt dit niet tot tevredenheid met HR-praktijken

van werknemers. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de werknemers de evenwichtigheid van

hun work-life balans niet als gevolg zien van HR-praktijken omdat ze niet weten wat HR-

20

praktijken zijn of de HR-praktijken niet als oorzaak zien. Daardoor zal de evenwichtige work-

life balans ook geen positieve invloed hebben op de tevredenheid met HR-praktijken.

Een evenwichtige work-life balans heeft ook geen positieve relatie met de affectieve

betrokkenheid van medewerkers. Wanneer de balans dus in evenwicht is, voelt men zich niet

meer betrokken bij de organisatie. Een mogelijke verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat een

groter aandeel van de respondenten man was. Flexibele werkuren stelt een werknemer in staat

om een beter gebalanceerde work-life balans te hebben (White, Hill, McGovern, Mills &

Smeaton, 2003; Hill, Hawkins, Ferris, Weitzman, 2001). Vrouwen met

familieverantwoordelijkheden vertonen meer betrokkenheid wanneer ze flexibele werkuren

hebben (Scandura & Lankau, 1997). Het zou kunnen zijn dat vrouwen en mannen verschillen

in wat voor hen, met betrekking tot de work-life balans, bijdraagt aan affectieve

betrokkenheid. In de onderzoekspopulatie kwamen veel meer mannen dan vrouwen voor.

Hierdoor kan het zijn dat er een vertekend beeld is ontstaan met betrekking tot de relatie

tussen een evenwichtige work-life balans en affectieve betrokkenheid.

Een evenwichtige work-life balans heeft wel een positieve invloed op innovatief

gedrag van de medewerkers. Men vertoont dus meer innovatief gedrag wanneer de work-life

balans in evenwicht is. Uit onderzoek van Scott en Bruce (1994) blijkt bijvoorbeeld dat

wanneer werknemers het gevoel hebben onder tijdsdruk of werkdruk te staan, ze minder

creatief gedrag zullen vertonen. Wanneer men geen tijds - of werkdruk voelt en de balans in

evenwicht is, zal dit dus uiteindelijk tot meer innovatief gedrag leiden. Onze resultaten blijken

te bevestigen dat een evenwichtige work-life balans tot innovatief gedrag leidt.

De hoofdvraag van het onderzoek was: wat is de invloed van leiderschap op gewenste

werknemersgedragingen? En wat is de rol van tevredenheid met HR-praktijken en de work-

life balans hierin?

Met behulp van de bovenstaande hypotheses komen we kortom tot de volgende

beantwoording van de hoofdvraag: Het blijkt dat LMX een positieve invloed heeft op beide

gewenste werknemersgedragingen. Medewerkers die tevreden zijn met de HR-praktijken

vertonen ook meer innovatief gedrag en voelen zich meer betrokken bij de organisatie. Een

evenwichtige work-life balans leidt niet tot meer betrokkenheid bij de organisatie van de

medewerkers maar wel tot meer innovatief gedrag.

21

4.2 Conclusie

Technisch innovatieve bedrijven moeten zich steeds blijven vernieuwen op mee te gaan met

de tijd en te kunnen blijven voldoen aan de wensen van de maatschappij. De medewerkers

van een bedrijf zijn degenen die hierbij het verschil kunnen maken. Medewerkers zijn de

sleutel tot het bereiken van goede prestaties en daarom is het van belang dat de medewerkers

optimaal presteren. Uit dit onderzoek blijkt dat er verschillende factoren van invloed zijn op

de werknemersgedragingen die bijdragen aan goede prestaties.

Leiderschap blijkt bij te dragen aan de affectieve betrokkenheid van de medewerkers

bij de organisatie en ook aan innovatief gedrag. LMX stond centraal in de hypotheses maar

zoals eerder vermeld, gelden de resultaten ook voor transformationeel leiderschap. Een goede

uitwisselingsrelatie tussen de medewerker en zijn LMX leider, zorgt voor een hogere mate

van affectieve betrokkenheid. Een goede uitwisselingsrelatie heeft ook een positieve invloed

op innovatief gedrag. Technisch innovatieve bedrijven kunnen dus voordeel behalen met

leiders die de twee genoemde leiderschapsstijlen hanteren, aangezien ze een positieve

uitwerking hebben op de gedragingen die van belang zijn voor deze bedrijven.

Ook de tevredenheid met de HR-praktijken blijkt voor meer affectieve betrokkenheid

en innovatief gedrag te zorgen. Het is dus voor technisch innovatieve bedrijven van groot

belang dat ze rekening houden met wat hun werknemers van hen verwachten als het aankomt

op het HR-beleid. Uit onderzoek blijkt dat verschillende HR-praktijken de prestaties van de

medewerkers kunnen verbeteren (Huselid, 1995; Huselid & Becker, 1994; MacDuffie, 1995).

Door te voldoen aan de wensen van de medewerkers kunnen de bedrijven er voor zorgen dat

men tevreden is met het HR-beleid. Deze tevredenheid met het HR-beleid zal een positieve

uitwerking hebben op de werknemersgedragingen die leiden tot betere prestaties.

Als laatste is er nog gekeken of de work-life balans van invloed is op de

werknemersgedragingen. Er blijkt geen positief verband te bestaan tussen een evenwichtige

work-life balans en affectieve betrokkenheid. Er is echter wel een positieve relatie gevonden

tussen een evenwichtige work-life balans en innovatief gedrag. Het is dus voor technisch

innovatieve bedrijven zeker van belang om rekening te houden met de work-life balans waar

elke werknemer mee te maken heeft. Als deze goed in evenwicht is, en er geen onacceptabele

mate van conflict is, zal men meer innovatief gedrag vertonen. Juist voor technische bedrijven

is het van groot belang dat men innovatief blijft en met nieuwe producten komt om zo aan de

wensen van de klant te kunnen blijven voldoen, maar ook om mee te kunnen gaan met de

22

concurrentie. Bedrijven kunnen er voor zorgen dat de balans in evenwicht blijft door

werknemers flexibel te laten zijn, zowel qua werkuren als de plek waar men kiest te werken

(Hill, Hawkins, Ferris, Weitzman, 2001). Ook zouden bedrijven moeten proberen om het

aantal overuren dat men maakt beperkt te houden. Uit onderzoek blijkt namelijk dat vooral het

aantal gewerkte uren bijdraagt aan gevoelens van work-life conflict (Frone, Yardley &

Markel, 1997; Parasuraman, Purohit, Godshalk,& Beutell, 1996, Tausing & Fenwick, 2001).

Door het aantal overuren beperkt te houden, zullen medewerkers minder work-life conflict

ervaren en meer innovatief gedrag kunnen vertonen.

Uit ons onderzoek blijkt dat technisch innovatieve bedrijven op meerdere manieren

invloed kunnen uitoefenen op de werknemersgedragingen. Ze kunnen de LMX of

transformationeel leiderschapsstijl hanteren zodat de affectieve betrokkenheid bij de

organisatie en innovatief gedrag toeneemt. Dit kunnen ze ook bereiken door ervoor te zorgen

dat de werknemers tevreden zijn met het HR-beleid. Daarnaast kan men door het creëren van

een evenwichtiger work-life balans voor meer innovatief gedrag zorgen. Deze bedrijven

kunnen dus op meerdere manieren de prestaties van hun werknemers optimaliseren om zo de

concurrentiepositie te kunnen behouden.

4.3 Aanbevelingen t.a.v. onderzoeksmethode/ nader onderzoek

Wij hadden veel problemen met het vinden van bedrijven die mee wilden werken aan ons

onderzoek. Daardoor hebben wij uiteindelijk slechts de gegevens van een kleine groep

respondenten kunnen verwerken. In een volgend onderzoek is het van belang dat er

uiteindelijk meer respondenten gevonden worden om zo tot conclusies te komen die met meer

zekerheid getrokken kunnen worden. We hadden nu te maken met criteria die aan de

bedrijven werden gesteld, voordat ze in aanmerking kwamen voor deelname aan het

onderzoek. Het moesten technisch innovatieve bedrijven zijn in de dienstverlenende sector

met minimaal honderd medewerkers. Het bleek erg lastig om bedrijven te vinden die

voldeden aan deze criteria die mee wilden doen. Het kwam voor dat ze al mee deden aan

ander onderzoek, maar soms lieten ze ook weten dat ze zelf al soortgelijke onderzoeken

uitvoerden binnen hun bedrijf. Het zou wellicht zo kunnen zijn dat er meer bedrijven

geworven kunnen worden als de criteria zouden worden aangepast. Je doet dan wel breder

onderzoek, maar de mogelijkheid is aanwezig dat er wel meer bedrijven mee zullen doen

zodat je met meer zekerheid conclusies kunt trekken.

23

In dit onderzoek is er door ons geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende HR-

praktijken die in de vragenlijst naar voren kwamen. Het kan in een vervolgonderzoek

interessant zijn om hier wel een onderscheid in aan te brengen om te kijken of er nog verschil

is in bijdrage van de verschillende soorten HR-praktijken aan de werknemersgedragingen.

Het begrip work-life balans is in dit onderzoek een begrip dat niet verder is opgedeeld

in aparte aspecten waaruit de work-life balans bestaat. Als deze aparte aspecten wel bekend

zijn, kan er verder onderzocht worden welke factoren zorgen voor het meest uit evenwicht

raken van de balans. Als deze factoren bekend zijn kan men in de technische bedrijven daar

specifiek rekening mee houden.

24

Referenties

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18

Baarda, D. B., & Goede, M. P. M. de (2001). Basisboek methoden en technieken. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Groningen/Houten: Stenfert Kroese.

Bass, B. M. (1985). Leadersbip and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage

Basu. R. (1991). An empirical examination of leader-member exchange and transformational leadership as predictors of innovative behavior. Unpublished doctoral dissertation, Purdue University, West Lafayette, IN

Basu, R., & Green, S.G. (1997). Leader-Member Exchange and Transformational Leadership: An Empirical Examination of Innovative Behaviors in Leader-Member Dyads. Journal of Applied Social Psychology, 27, 477-499.

Bowen, D. E., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. The Academy of Management review, 29, 203- 221

Casper, W. J., & Harris, C. M. (2008). Work-life benefits and organizational attachment: Self- interest utility and signaling theory models. Journal of Vocational Behavior, 72, 1, 95-109.

Cotgrove. S., & Box, S. 1970. Science, industry, and society: Studies in the sociology of science. London: George Allen & Unwin.

Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W.J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13, 46-78.

Delaney, J.T., Huselid, M.A. (1996). The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance. Academy of Management journal, 39, 4, 949- 969.

Dex, S., & Bond, S. (2005). Measuring work-life balance and its covariates. Work, employment and society, 19, 672-637.

Duchon, D., Green, S. G., & Taber, T. D. (1986). Vertical dyad linkage: A longitudinal assessment of antecedents, measures, and consequences. Journal of Applied Psychology, 71 56-60.

Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 108, 233-256.

25

Friedman, D. E. (1990). Work and family: The new strategic plan. Human Resources Planning Journal, 13, 79–89.

Frone, M., Yardley, J., & Markel, K. (1997). Developing and testing an integrative model of the work-family interface. Journal of Vocational Behaviour, 50, 145-167.

Gardner, W.L., & Avolio, B.J. (1998). The charismatic relationship: A dranaturgical perspective. Academy of Management Review, 23, 32-58.

George, J.M., & Jones, G.R. (2008). Understanding and Managing Organizational Behavior. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Gernster, C.R., & Day, D.V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82, 827-844.

Gould-Williams, J. (2003). The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior performance: a study of public-sector organizations. International Journal of Human Resource Management, 14, 28-54.

Graen, G. B. (2003). Dealing with diversity, LMX leadership: The series. Greenwich, CT: Information Age.

Graen, G. B., Novak, M. A., & Sommerkamp, P. (1982). The effects of leader-member exchange and job design on productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model. Organizational Behavior & Human Performance, 30, 109-131.

Heuvel, H. van den, & Thierry, H. (1995). Over de reflectietheorie. Betekenissen van Beloning. Gedrag en Organisatie, 8, 372-386.

Hill, E. J., Hawkins, A. J., Ferris, M., and Weitzman, M. (2001). Finding an Extra Day A Week: The Positive Influence of Perceived Job Flexibility on Work and Family Life Balance. Family Relations, 50, 1, 49-58.

Howell, J. M., Hall-Merenda, K. E. (1999). The Ties That Bind: The Impact of Leader- Member Exchange, Transformational and Transactional Leadership, and Distance on Predicting Follower Performance. Journal of Applied Psychology, 84, 680. –694.

Huselid, M.A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management journal, 38, 3, 635-670.

Huselid, M.A., Becker, B.E. (1994). The strategic impact of human resources: Results from a panel study. Working paper, Rutgers University, New Brunswick, NJ.

Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 3, 287-302.

Kinnie, N., Hutchinsons, S., Purcell, J., Rayton, B., & Swart, J. (2005). Satisfaction with HR practices and commitment to the organisation: why one size does not fit all. Human

26

Resource Management Journal, 15, 9-29.

Krishnan, V.R. (2005). Leader-Member Exchange, Transformational Leadership, and Value System. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, 10, 1, 14- 21.

Lambert, S. (2000). Added benefits : the link between work-life benefits and organizational citizenship behavior. Academy of Management Journal, 43, 5, 801-815.

Laursen, K., & Foss, N. (2003). New human resource management practices, complementarities and the impact on innovation performance. Cambridge Journal of Economics, 27, 2, 243–263.

Liden R.C., & Maslyn J.M. (1998). Multidimensionality of Leader-Member Exchange: An empirical Assessment through Scale Development. Journal of Management, 24, 43-72.

Macduffie, J.P. (1995). Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry. Industrial & labor relations review, 48, 2, 197-221.

O’Driscoll, P.M., & Randall, D.M. (1999). Perceived Organisational Support, Satisfaction with Rewards, and Employee Job Involvement and organisational Commitment. Applied Psychology: an international review, 48, 197-209.

Parasuraman, S., Purohit, Y., Godshalk, V., & Beutell, N. (1996). Work and family variables, entrepreneurial career success, and psychological well-being. Journal of Vocational Behaviour, 48, 275-300.

Paré, G., Tremblay, M., & Lalonde, P. (2000). The measurement and antecedents of turnover intentions among IT-professionals. Gahier du Gresi, 12, 1-36.

Pelz, D., & Andrews. F. 1966. Autonomy, coordination, and stimulation in relation to scientific achievement. Behavioral Science, 11, 89-97.

Pfeffer, J. (1994). Competitive advantage through people. Boston: Harvard Business School press.

Purcell, J., & Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal, 17, 3- 20.

Roper, S. & Love, J. (2004). The organization of innovation: collaboration, cooperation and multi-functional groups in UK and German manufacturing. Cambridge Journal of Economics, 28, 3, 1–18.

Rozell, E.J., Pettijohn, C.E., (2004). Customer-Oreintated Selling: Exploring the Roles of Emotional Intelligence and Organizational Commitment. Psychology & Marketing, 21, 405-424.

Scandura, T.A., & Lankau, M.J. (1997). Relationships of gender, family responsability and flexible work hours to organizational commintment and job satisfaction. Journal of

27

organizational behavior, 18, 377-391.

Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation in the Workplace. Academy of Management Journal, 37, 580-607.

Shipton, H., Fay, D., West, M., Patterson, M. & Birdi, K. (2005). ‘Managing people to promote innovation’, Creativity and Innovation Management, 14, 3, 118–128.

Shipton, H., West, M. A., Dawson, J., Birdi, K., & Patterson, M. (2006). HRM as a predictor of innovation. Human Resource Management Journal, 16, 3-27.

Spector, P. E. (2006) Industrial & Organizational Psychology. Research and Practice. John Wiley & Sons, Inc.

Sturges, J., & Guest, D. (2004). Working to live or living to work? Work/life balance early in the career. Human Resource Management Journal, 14, 5-20.

Tausing, M., & Fenwick, R. (2001). Unbinding time: Alternate work schedules and work-life balance. Journal of Family and Economic Issues, 22, 101–119.

Thompson, C. A., Beauvais, L. L., & Lyness, K. S. (1999). When work–family benefits are not enough: The influence of work–family culture on benefit utilization, organizational attachment, and work–family conflict. Journal of Vocational Behavior, 54, 392–415.

Torka (2007). In press.

Truckenbrodt, Y. B. (2000). The relationship between leader-member exchange and commitment and organizational citizenship behaviour. Acquisition Review Quarterly, 233-244.

Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision-making. Pittsburgh, PA: University of Pittsburgh Press.

White, M., Hill, S., McGovern, P., Mills, C. & Smeaton, D. (2003). Highperformance management practices, working hours and work–life balance. British Journal of Industrial Relations, 41, 175–96.

Wright, P.M., Gardner, T.M., & Moynihan, L.M. (2003). The impact of HR practices on the performance of business units. Human Resources Management Journal, 13, 21-35.

28

Appendix

Tabel 1. Betrouwbaarheid van de schalen.

Aantal

items

alpha gemiddelde standaarddeviatie Alpha na

verwijdering itemLMX 12 0,961 3,4144 ,89914Transformationeel

leiderschap

11 0,913 3,5184 ,67755

Tevredenheid met

HR-praktijken

37 0,955 3,5866 ,56703

Innovatief gedrag 9 0,923 2,9850 ,73009Affectieve

betrokkenheid bij

de organisatie

5 0.572 3.6162 ,74443 0.742 (verwijderde

items: 75, 78 en 79)

Work-life balans 10 0,88 2,0838 ,73693

Tabel 2. Gemiddelden, standaard deviaties en correlaties tussen de variabelen.

29

Variabele M SD LMX TRANSF HR INN AFF WLBLMX 3.414 0.899 1.000

Transform 3.518 0.676 0.771** 1.000

HR 3.587 0.567 0.891** 0.787** 1.000

Innovatief 2.985 0.730 0.488** 0.382* 0.599** 1.000

Affectief 3.554 0.834 0.347* 0.283 0.352* 0.564** 1.000

Work-life 2.084 0.737 -0.460** -0.277 -0.401* 0.033 0.142 1.000LMX = Leader Member Exchange; TRANSF = Transformationeel leiderschap; HR = Tevredenheid met HR praktijken; INN = Innovatief gedrag; AFF = Affectieve betrokkenheid; WLB = Work-life balans

* p < 0.05 ** p < 0.01

Tabel 3. Regressieanalyse van LMX en tevredenheid met HR-praktijken (N=37).

Beta-waarden Beta-waarden

30

Model 1 Model 2

Geslacht .316 .323Leeftijd .837* .693*Lengte in dienst -.657* -.440Opleiding .078 -.598*Huissituatie -.375 .316Soort contract .583* -.221LMX .936** R² .472 .724ΔR² .472 .252

* p < 0.05 ** p < 0.01

Tabel 4. Regressieanalyse van LMX en affectieve betrokkenheid (N=37).

Beta-waarden Model 1

Beta-waardenModel 2

Geslacht .735** .740**Leeftijd -.130 -.235Lengte in dienst .524* .683**Opleiding .159 -.335Huissituatie -.316 .189Soort contract .071 -.516*LMX .684**R² .738 .873ΔR² .738 .135

* p < 0.05 ** p < 0.01

Tabel 5. Regressieanalyse van LMX en innovatief gedrag (N=37).

Beta-waarden Beta-waarden

31

Model 1 Model 2

Geslacht .145 .148Leeftijd .535 .473Lengte in dienst -.341 -.248Opleiding .124 -.168Huissituatie -.508** -.210Soort contract -.100 -.447LMX .404*R² .716 .763ΔR² .716 .047

* p < 0.05 ** p < 0.01

Tabel 6. Regressieanalyse van tevredenheid met HR-praktijken en affectieve betrokkenheid (N=37).

Beta-waarden Model 1

Beta-waardenModel 2

Geslacht .735** .627**Leeftijd -.130 -.417Lengte in dienst .524* .750**Opleiding .159 .132Huissituatie -.316 -.187Soort contract .071 -.129HR-praktijken .343** R² .738 .801ΔR² .738 .062

* p < 0.05 ** p < 0.01

Tabel 7. Regressieanalyse van tevredenheid met HR-praktijken en innovatief gedrag (N=37).

Beta-waarden Beta-waarden

32

Model 1 Model 2

Geslacht .145 .048Leeftijd .535 .278Lengte in dienst -.341 -.140Opleiding .124 .100Huissituatie -.508** -.393*Soort contract -.100 -.279HR-praktijken .307* R² .716 .766ΔR² .716 .050

* p < 0.05 ** p < 0.01

Tabel 8. Regressieanalyse van work-life balans en tevredenheid met HR-praktijken (N=37).

Beta-waarden Model 1

Beta-waardenModel 2

Geslacht .316 .309Leeftijd .837* .810Lengte in dienst -.657* -.633Opleiding .078 .090Huissituatie -.375 -.369Soort contract .583* .568Work life balans -.019R² .472 .472ΔR² .472 .000

* p < 0.05 ** p < 0.01

Tabel 9. Regressieanalyse van work-life balans en affectieve betrokkenheid (N=37).

Beta-waarden Beta-waarden

33

Model 1 Model 2

Geslacht .735** .780**Leeftijd -.130 .071Lengte in dienst .524* .354Opleiding .159 .076Huissituatie -.316 -.355*Soort contract .071 .178Work life balanx .138R² .738 .747ΔR² .738 .008

* p < 0.05 ** p < 0.01

Tabel 10. Regressieanalyse van work-life balans en innovatief gedrag (N=37).

Beta-waarden Model 1

Beta-waardenModel 2

Geslacht .145 .276Leeftijd .535 1.118**Lengte in dienst -.341 -.835**Opleiding .124 -.118Huissituatie -.508** -.623**Soort contract -.100 .211Work life balans .400**R² .716 .787ΔR² .716 .071

* p < 0.05 ** p < 0.01

34