Flanders Synergy Inspireert ed. 4

36
Ledenmagazine - Nummer 4 - December 2015 Interviews Goede Praktijken Dirk Cousaert & Duva getuigen Onderzocht Kortcyclische Arbeid Elimineren, wegwerken of verzachten Tool IAO Roadmap Een hands-on hulpmiddel voor een IAO traject Verslag Parlementairen laten zich inspireren FLANDERS SYNERGY INSPIREERT Verschijnt 4x per jaar – nr. 4 – oktober - november - december 2015 - P918300

description

Goede praktijken: Duva - Dirk Cousaert Aankondiging Dag van de Industrie 19/01/2016 Het verhaal van Anne-Marie Joris (Raad van Bestuur) De roadmap naar een innovatieve arbeidsorganisatie Verslag: parlementairen op werkbezoek Tool: kortcyclische arbeid wegwerken, verzachten of elimineren Nieuw werken, nieuw organiseren: tips om het nieuwe werken goed te introduceren opkomende events

Transcript of Flanders Synergy Inspireert ed. 4

Page 1: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

Ledenmagazine - Nummer 4 - December 2015

InterviewsGoede Praktijken

Dirk Cousaert & Duva getuigen

OnderzochtKortcyclische Arbeid

Elimineren, wegwerkenof verzachten

ToolIAO Roadmap

Een hands-on hulpmiddelvoor een IAO traject

VerslagParlementairen laten zich inspireren

FLANDERS SYNERGYINSPIREERT

Vers

chijn

t 4x

per j

aar –

nr.

4 –

okto

ber -

nov

embe

r - d

ecem

ber 2

015

- P91

8300

Page 2: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

2

Als Flanders Synergy hebben we reden om onze Vlaamse indus-trie te bejubelen. Sinds de start van het industrieproject kunnen we niet enkel rekenen op een stijgend interesse, evenzeer op daadkracht en enthousiasme. Getuigen daarvan zijn de twee goede praktijken in dit magazine: Dirk Cousaert en Duva. Beide organisaties stapten ongeveer een jaar geleden in het eerste lerend netwerk voor de industrie en daarvan ondervinden ze nu het eerste succes. Voor deze editie staken we eveneens onze microfoon onder de neus van Anne-Marie Joris, bestuurder voor Etap Lighting en lid van onze Raad van Bestuur. We vroegen naar haar ervaringen met IAO. Daarnaast hebben we specifiek de handen uit de mouwen gestoken voor kortcyclische arbeid in de voedingsindustrie, waarover het artikel ‘repetitiviteit doorbroken’ rapporteert. Wil je alles weten over het reilen en zeilen van het industrieproject? Kruis dan 19 januari 2016 alvast aan in je agenda en krijg tips van ervaringsdeskundigen.

Uiteraard werd het najaar niet enkel gedomineerd door de indus-trie. We werden overdonderd door interesse van binnen- en buitenland en ook de politici kwamen hun oor bij ons te luisteren leggen. Daarbovenop maakten we tijd om de IAO roadmap vorm te geven. Deze handige tool kunnen organisaties gebruiken tijdens hun IAO traject. Dat en zoveel meer lees je allemaal in deze editie!

We wensen jullie veel inspiratie!

Flanders Synergy Inspireert - December 2015Flanders Synergy Inspireert is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt vier keer per jaar.Eindredactie: Lieze Drees, Ann MoerenhoutCoverfoto: Johan VanbecelaereGrafische vormgeving: Sander Claes Development bvba© Flanders Synergy - Grauwmeer 1 bus 9 - 3001 Leuven - [email protected]

Met steun van:

REDACTIE

Europees Landbouwfonds voor plattelandsontwikkeling: Europa investeert in zijn platteland

Page 3: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

3

De Vlaamse maakindustrie voedt opnieuw zijn wortels

Column

Wist je dat de industriële stoommachine uitgevonden werd door mensen die nauwelijks formele opleiding hebben genoten? De Britse professor Terence Kealey heeft opzoekwerk gedaan naar de uitvinders van deze industriële doorbraaktechnologie met bijzondere aandacht voor het opleidingsniveau van de heren Newcomen, Watt, Trevethick en Stephonson. Kealey, zelf vice-rector van de Universiteit van Buckingham, kon niet anders dan besluiten dat stoom-technologie te danken is aan ongeschoolde mannen die werkten op intuïtie en met praktisch gezond verstand. Het waren geen ingenieurs, en ze hadden zeker geen academische kennis, maar het waren stuk voor stuk mensen die oplossingen zochten voor technische problemen die hen dagelijks irriteerden. Daarmee veroorzaakten ze per ongeluk een breuklijn in onze sociale en economische geschiedenis.

De geschiedenis zit vol met wreedheden, en één daarvan is zeker dat de archetypische twintigste-eeuwse industriële organisatie zo bedacht is om het talent van ongeschoolde mensen net niet te benutten. Drie simpele feiten op een rij vormen samen een cynische bokkensprong van de geschiedenis. Eén: de praktische wijsheid van zo goed als ongeschoolde mensen lag aan de basis van het industrieel tijdperk. Twee: de fabrieken die als organisatievorm dominant zijn geworden in dat tijdperk zijn tot in het extreme - soms tot in het absurde - gericht op efficiëntie, standaardisatie en voorspelbaarheid. Drie: in dergelijke organisaties zitten ongeschoolde mensen niet zelden gevangen in kortdurende repetitieve taken waarbij zij in de onmogelijkheid worden gesteld hun talen-ten en creativiteit te ontketenen in hun werkomgeving.

In 2013 heeft Flanders Synergy met steun van het IWT een programma kunnen opstarten dat we VITIO gedoopt hebben. VITIO staat voor: een Vlaamse Indus-triële Toekomst door Innovatief Organiseren. In het kader van dat programma zijn vele tientallen Vlaamse industriële ondernemingen aan de slag gegaan met de herontwerpprincipes voor een innovatieve arbeidsorganisatie.

De afgelopen jaren hebben we honderden mensen uit de Vlaamse maakindustrie ontmoet en toegesproken op allerhande workshops, roadshows en lerende netwerken. Die ontmoetingen stemmen ons optimistisch. Wij hebben gezien hoe Vlaamse maakbedrijven hun oude wortels aan het herontdekken zijn en

hun arbeiders en arbeidsters opnieuw de waarde willen gunnen die zij intrinsiek in zich dragen. We hebben ondernemers ontmoet die het als hun missie zien om het ambacht en het vakmanschap van hun medewerkers te blijven koesteren en voeden, we hebben plant managers gesproken die tot tranen toe ontroerd zijn bij het zien van de handigheid en toewijding van hun mensen, en we hebben gewerkt met productiemanagers die opgelucht en verwonderd toekijken hoe hun mensen hun organisatie zelf in handen nemen en daarbij hun organisatie naar successen leiden.

Naast efficiëntie, kwaliteit en betrouwbaarheid wordt wendbaarheid een steeds dwingendere strategische noodzaak voor maakbedrijven. Die context stimu-leert bedrijven die een groot aandeel repetitief kortcyclisch werk hebben te zoeken naar alternatieve organisatiemodellen (zie artikel verderop in dit maga-zine). Dit is een voorbeeld van een bredere behoefte in de Vlaamse industrie: om een toekomst te geven aan de Vlaamse maakindustrie moeten industriële bedrijven hun eigen wortels opnieuw gaan voeden, en opnieuw zuurstof en ruimte organiseren voor de creativiteit en het talent van al hun medewerkers. Steeds meer industriële bedrijven zijn daarmee bezig, en wij zijn blij en fier hen te kunnen ondersteunen op hun pad.

In dit magazine kan je alvast het verhaal lezen van Duva en van Dirk Cousaert, twee kmo’s die onderweg zijn naar een innovatieve arbeidsorganisatie. Wie meer wil weten en een overzicht wil krijgen van industriële organisaties die hier ook mee bezig zijn, is van harte welkom op onze Dag van de Industrie op 19 januari 2016. Op die dag zullen 24 industriële organisaties hun ervaringen delen over het implementeren van een innovatieve arbeidsorganisatie.

We verwelkomen je daar graag! In tussentijd wensen we je alvast prettige feesten en een voorspoedig 2016.

“Wij hebben gezien hoe Vlaamse maakbedrijven hun oude wortels aan het

herontdekken zijn en hun arbeiders en arbeidsters opnieuw de waarde willen

gunnen die zij intrinsiek in zich dragen.”

Seth

Lieze Frank

Page 4: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

4

gePROJECTeerd

De kriekop de teamtaart

Duva telt momenteel 12 werknemers en ervaart nog weinig organisatieproblemen. Waarom heb je ervoor gekozen om deel te nemen aan een lerend netwerk van Flanders Synergy? “Ik had een duidelijke groeistrategie voor Duva in mijn hoofd en had in een inspiratiesessie gezien welke foute ontwerpkeuzes veel groeiende organisaties maken. Ik wou het graag van de eerste keer goed doen. Aangezien er bij onze productie nog heel wat kortcyclische arbeid aan te pas komt, was ik ook erg bezig met de uitdaging om mijn medewerkers langer met plezier aan het werk te kunnen houden. Die twee uitdagingen hebben ertoe geleid dat ik contact heb opgenomen met Flanders Synergy.”

In hoeverre gebruiken jullie de principes van een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) om die groei waar te maken? “We gebruiken het enerzijds om complexiteit op te vangen en anderzijds om seizoensarbeid op een goede manier te integreren. In piekperiodes zijn er meer interimmers dan vaste medewerkers. Dat doen werken is een echte uitdaging. Via het lerend netwerk zijn we ons anders gaan organiseren waardoor onze afhankelijkheid of kwetsbaarheid kleiner is geworden. We hebben een brede basis gecreëerd waarbij we interimmers vlotter kunnen inschakelen. Medewerkers lossen nu veel meer problemen zelf op, terwijl ze vroeger bleven wachten totdat de productiechef het probleem kwam oplossen.”

TEKST: Lieze DreesFOTO’S: Duva

Dominique Van den Putte nam enkele jaren geleden het chocoladebedrijf Duva over. Met haar marketing achtergrond kende ze het belang van een goede visie maar al te goed. Haar uitgangspunt was glashelder: groei realiseren. Om haar organisatie afgestemd te krijgen op die grote uitdaging deed ze beroep op Flanders Synergy.

Welke stappen hebben jullie ondernomen? “Onder begeleiding van onze adviseur, Joël Van Rossen, werd er gestart met het oplijsten van de moeilijke punten die wel eens wrevel of complexiteit veroorzaken binnen de productie. Een werkgroep werd samengesteld met werknemers uit de productie en het bureau. Zij hebben

eerst de mogelijke problemen bekeken en zijn dan gaan kijken in functie van prioriteiten: hoe gaan we dat verder analyseren, wat zijn nu de echte oorzaken en hoe gaan we dat oplossen?

Op basis daarvan begon er wat te leven en hebben we vrij snel het teamoverleg geïntroduceerd. Ik communi-ceerde vroeger alleen met de productiechef en ging ervan uit dat de anderen het dan ook wisten! Het lerend netwerk heeft me duidelijk gemaakt waarom het delen van informatie zo belangrijk is. En inderdaad, het team-

“Medewerkers lossen nu veel meer problemen

zelf op, terwijl ze vroeger bleven wachten totdat de

productiechef het probleem kwam oplossen.”

FLANDERS SYNERGY

GOEDE PRAKTIJKEN

Page 5: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

5

overleg werkte! Medewerkers gaven aan dat ze verrast waren dat belangrijke informatie over het bedrijf met hun gedeeld werd. In piekperiodes ontstaat wel eens de neiging om het teamoverleg over te slaan, maar dat zie ik liever niet gebeuren. We zijn zo goed bezig!”

Niet lang na het teamoverleg werd ook het teambord geïntroduceerd. Naast het delen van informatie, werd er gevraagd om de volumes en het verlies te registreren in grafieken zodat we visueel konden aantonen hoe de prestaties van de voorbije dag waren.”

Wie was er verantwoordelijk voor het registreren van de gegevens? “Vroeger deed enkel de productiechef dit. Nu zijn we dat aan het automatiseren, zodanig dat niet alleen de pro-ductiechef maar iedereen aan elke lijn verantwoordelijk is en het zelf kan invullen op de computer.

Hebben jullie naast kennisoverdracht ook gewerkt aan kennisborging? “We hebben een fleximatrix geïntroduceerd zodat we de taken en vaardigheden van de medewerkers in kaart konden brengen. We wilden graag de multi-inzetbaarheid verhogen, zodat we in piekperiodes niet afhankelijk zijn van enkele personen.”

Hebben jullie dan ook regelende of ondersteunende taken aan het team gegeven? “De regelende taken lagen oorspronkelijk enkel bij de

productiechef. We proberen deze nu door middel van de fleximatrix en sterrollen stapsgewijs te verdelen over het team. Daarbovenop zijn we gestart met de 5S metho-diek (red.: een leanbegrip, dat staat voor sorteren, schik-ken, schoonmaken standaardiseren en in stand houden. Om ze vertrouwd te maken met de nieuwe taken, stellen we de medewerkers even vrij van hun werk aan de lopende band.“

Hoe reageerden de medewerkers daarop? “Ze gaven me het voordeel van de twijfel, maar ik denk niet dat ze onmiddellijk begrepen waarom dit nodig was. Iemand zei bijvoorbeeld: ‘Ik snap dat het allemaal goed is voor u, maar voor ons is dat gewoon meer werk.’ En iemand anders: ‘Ik wil echt niet de baas spelen over die anderen.’ Ik heb dan uitgelegd dat ze acht uur blijven werken en niet langer. Dat het niet meer werken was, maar anders werken. We hebben echt tijd moeten maken om ze daarin te coachen. We blijven dit doen, ookal is het nu hoogseizoen.”

Besteed je extra aandacht aan de sterrollen? “Momenteel hebben we nog maar één sterrol, namelijk orde en netheid en die is gegaan naar de dame die net de vraag stelde of het niet meer werk zou zijn voor de medewerkers. Ik zit regelmatig met haar samen zodat ik haar de mogelijkheid kan geven om te vertellen hoe het loopt en hoe zij zich daarbij voelt.. Ze is nog aan het zoeken hoe ze haar sterrol het beste invult. Ze wil niet commanderen of te dominant zijn, anderzijds kan ze het ook niet laten om het niet te zeggen. Desondanks haar onzekerheid heb ik de indruk dat ze deze rol waardeert. Ze geeft aan dat ze impact heeft en dat fijn vindt.”

Hoe reageert de productiechef, want hij moet heel wat taken afgeven? Ik moet vaak kaderen wat het voor hem betekent of zou moeten betekenen. Ik herken een deel onzekerheid. Voor

“Als je meer teamwerking wil hebben op de vloer,

kan je er als eigenaar nooit los van staan. “

Page 6: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

6

Wat zou je als tip meegeven aan andere bedrijven die ook meer autonomie op de werkvloer willen leggen? “Als je meer teamwerking wil hebben op de vloer, kan je er als eigenaar nooit los van staan. Jij hebt de daadkracht in handen. Ik zie mijzelf als een onderdeel van dat team! Maar ik weet natuurlijk niet in welke mate je dat in grotere bedrijven kunt realiseren.”

Waar wil je met het bedrijf naartoe?“Ik wil marktleider worden in het nichesegment binnen de chocolade en het fruit. We zouden eigenlijk meer toonaangevend moeten zijn, dan nu enkel producten in de markt zetten die alom gekend zijn. Hierbij kan inno-vatie een hele fijne dynamiek geven in het bedrijf.

Daarnaast wil ik ook meer comfort voor mijn mensen. Hoe groter we worden, hoe meer middelen we gaan hebben om te investeren in automatisering en hoe flexi-beler medewerkers ingezet kunnen worden. Iemand acht uur aan een stuk kriekjes laten leggen, daar wil ik op lange termijn van af.”

Zien de medewerkers automatisering niet als een bedreiging?“Ik heb een heel goed team waar ik graag samen die groei mee wil realiseren. Het is mijn bedoeling om meer flexi-biliteit en variatie te realiseren met dezelfde mensen. Dat begrijpen zij nu ook wel. Ik wil groeien in een bedrijf met maximale efficiëntie, maar met een heel sterk team waar we die seizoensarbeid makkelijk aan kunnen kop-pelen.”

1. 7 – 12 teamleden is optimaal. Dit geeft het team de mogelijkheid om sociale cohesie op te bouwen.

2. Geef een team een begrijpbaar en uitdagend doel, dan weten ze waarom & waaraan ze moeten samenwerken.

3. Zorg ervoor dat deze opdrachten zo compleet mogelijk zijn, zodat het team zo min mogelijk afhankelijk is van anderen om de opdracht goed uit te voeren.

4. Bied een team de kans om een eigen identiteit op te bouwen, bijvoorbeeld door een eigen teamnaam, logo, kleur, …

5. Maak de teamleden onderling afhankelijk van elkaar, zodat ze verbonden zijn aan elkaar.

1

2

3

4

5

Tips voor teamwerk:

hem is het soms moeilijk om bepaalde verantwoorde-lijkheden door te geven aan zijn collega’s en hen het vertrouwen te geven dat ze het even goed zullen doen dan hemzelf. Doordat er een te hoge werkdruk bij hem rustte, was het noodzakelijk deze wijzigingen door te voeren. Soms reageerde hij op een verkeerde manier, maar dit was door onmacht van teveel en te goed willen doen. Ondertussen is die druk minder waardoor het naar mijn gevoel beter verloopt.

Ook de werknemers zijn nog zoekende naar een nieuwe houding ten opzichte van de productiechef. Vroeger was hij het die de mensen wees op bepaalde zaken, maar nu moeten zij hem ook al eens ergens op wijzen. De mede-werkers nemen zeker hun verantwoordelijkheden op, maar ze doen het met humor zodat ook de productiechef ermee kan lachen en het beter kan plaatsen.”

Draait de productie ook beter?“Ik heb het gevoel dat problemen sneller opgelost worden. Voor elke werkpost zijn er meerdere medewer-kers verantwoordelijk en daardoor geven ze kennis veel beter aan elkaar door. Door 5S krijg je de orde, de netheid. Automatisch hebben ze dat doorgetrokken naar andere zaken. Dat is heel fijn om te zien.”

Je geeft stap per stap meer verantwoordelijkheid aan je medewerkers. Hoe bepaal je wanneer je de volgende stap neemt? “Als ik het gevoel heb dat iets vlot verloopt, gaan we naar de volgende stap. Bijvoorbeeld bij 5S. We zijn met de eerste S gestart, de tweede S ligt daar heel nauw bij. Als iedereen het begrepen heeft, zijn we klaar voor de vol-gende uitdaging.”

Page 7: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

7

Onze vakmannen horen op een voetstukOm uit te leggen hoe het komt dat het organogram van zo vele organisa-ties uitgroeit tot een functionele harkstructuur vertellen we regelmatig het verhaal van een groeiend meubelbedrijf. Twee jaar geleden kwamen we in contact met een organisatie die zichzelf zo herkende in dit verhaal, dat de eerste reactie van de oprichter was “Hebben jullie hier camera’s opgehan-gen?” Het verhaal van Dirk Cousaert & zijn team.

TEKST: Lieze DreesFOTO’S: Johan Vanbecelaere

FLANDERS SYNERGY

GOEDE PRAKTIJKEN

Page 8: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

8

Van ondernemer naar circusartiestDirk startte 25 jaar geleden met zijn toenmalige vrouw een meubelbedrijfje onder zijn eigen naam. Al snel kon-den ze op heel wat succes rekenen en het werk stapelde zodanig op dat ze besloten enkele mensen in dienst te nemen. Het bedrijf groeide uit tot een mooie KMO, maar Dirk zelf had het gevoel dat hij de controle kwijt was. Dirk: “Je neemt er iemand bij om zaken te regelen waarvoor je zelf geen tijd meer hebt, maar dan heb je het gevoel dat je die ook moet aansturen en op den duur ben je precies de man in het circus die 25 borden moet in gang hou-den.”

Op aanraden van Christine Vastenavondt (bedrijfsleider Memo) nam Dirk contact op met Flanders Synergy. Het bedrijf kreeg de mogelijkheid om in te stappen in het eerste lerend netwerk voor de industrie, waarop ze geen seconde twijfelden. Er moest wat veranderen.

Vakmannen op een voetstuk Tijdens de opstart tweedaagse van het lerend netwerk werd duidelijk dat de organisatie gedreven werd door passie en enthousiasme, maar dat een duidelijke stra-tegie en waarden ontbraken. Dirk: “We vinden het bij-zonder belangrijk dat we ideeën en efficiëntie vanuit de werkvloer, vanuit de mensen zelf kunnen genereren. Het zijn immers onze vakmannen die de meerwaarde van onze producten creëren. Ik vind het dan ook belang-rijk dat ze zich kunnen ontwikkelen.” Vanuit de slagzin ‘Bringing ideas to life’ werden eerst de waarden van het bedrijf benoemd en vervolgens de richting bepaald.

Daaruit volgde een herontwerpvoorstel met drie orderstromen: (1) objecten: meubelen die in kleine series gemaakt en vervolgens verkocht worden; (2) projecten: nauwe samenwerkingsverbanden met klanten waar-bij de vraag van de klant het eindproduct bepaalt. En ten slotte (3) entelechie: éénmalige objecten die beter gecategoriseerd worden onder de noemer kunst. Het herontwerpvoorstel werd afgetoetst en beter vormgege-ven door de G9, negen sleuteldragers in het bedrijf die betrokken werden bij de verdere uitwerking.

Trillen op de eigen grondvestenEnkele maanden na de tweedaagse kende het bedrijf een enorme groei. Er werden nieuwe, complexe ontwerpen bedacht die op veel enthousiasme in het buitenland kon-den rekenen. Hierdoor steeg de moeilijkheidsgraad van de projecten aanzienlijk, maar daar was de werkvloer niet klaar voor. “Het was eigenlijk een luxeprobleem maar ik had even gedacht dat ons succes ons bedrijf ging kapottrekken.”, vertelt Dirk. De volgende stap in het lerend netwerk zou het inrichten van de teams zijn voor de drie orderstromen, maar door de vele opdrachten zagen ze geen andere oplossing dan dit even op de lange baan te schuiven. Dirk: “Toen we aankondigden dat we de volgende sessie van het lerend netwerk even gingen uitstellen, ontstond er wel wat ongenoegen, want we waren eigenlijk echt goed bezig.” In plaats van de de drie stromen verder uit te werken, concentreerden ze zich enkel op de stroom projecten.

De vraag van één miljoen‘Hoe al dit werk op korte termijn gebolwerkt krijgen?’ was bijna letterlijk de vraag van één miljoen. Er werd een planningsteam samengesteld van mensen uit de bureaus die samen op heel wat ervaring kon teren. Vervolgens werden de orders verdeeld in een aantal deelprojecten en gevisualiseerd op een groot planbord. Het plannings-team stelde voor om vaste teams binnen het atelier te vormen op basis van de deelprojecten, maar dan kwa-

“Je neemt er iemand bij om zaken te regelen waarvoor je zelf geen tijd meer hebt, maar dan

heb je het gevoel dat je die ook moet aansturen en op den duur ben je precies de man in het circus die 25 borden moet in gang houden.”

Page 9: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

9

men ze enkele vakmannen te kort. Dirk: “Ik heb dan in de groep gegooid: kijk, er is een aanbod van enorm veel werk maar ik zie het niet zitten om nu heel snel mensen bij aan te nemen. De tijd die we er gaan insteken om ze op te leiden, dat gaat zich vertalen in minder efficiëntie!” Onmiddellijk botsten de mensen van het atelier op een paar obstakels. De voornaamste bekommernis was dat ze er nooit de hele periode van een project met het vol-ledige team aan konden werken. Omdat projecten elkaar overlapten, stelden ze voor om met een kleine groep te starten en gaandeweg zouden er dan enkele aansluiten. Op het laatste konden er weer een paar afvallen zodat een klein groepje het project kon afwerken. De anderen konden dan al met een nieuw project starten.

Dirk: “Ze hebben dan eigenlijk zelf die teams voor een stuk herverdeeld! In het begin vond ik dat wel een beetje vies omdat je ... je bent de houvast kwijt!” Uiteindelijk zijn alle projecten er doorgeraakt en werden heel veel opera-tionele problemen op de werkvloer opgelost. Nog steeds onder de indruk en vol bewondering vertelt Dirk: “Zij

hebben het dus zelf gedaan! Dat gaf een geweldig gevoel! Anderzijds denk ik dat het succes mede een gevolg is van de sessies die we gehad hebben binnen het lerend net-werk van Flanders Synergy en de opleidingen die gevolgd werden. Het heeft zeker al zijn vruchten opgeleverd!”

De leider in de spiegel De drukke periode dwong Dirk om een aantal zaken aan de teams over te laten. Deze extra verantwoordelijkheid bij de teams leidde tot beslissingen die Dirk in het ver-leden nooit zou aanvaard hebben. Dirk: “Zo hadden ze bijvoorbeeld een machine bij het oud ijzer gezet waarvan

ik dacht dat die erg nuttig was. Vroeger had ik dat niet kunnen pikken. Ze hebben me dan uitgelegd waarom die machine overbodig was en nu begrijp ik het. De manier waarop zij het doen gaat eigenlijk veel sneller. Nu laat ik dat meer toe. Het was voor een stuk kunnen loslaten, maar het was zeker ook moeten loslaten omdat ik eigen-lijk met te veel dingen bezig was en vaak nog steeds ben. Het is wel mooi om te zien dat bepaalde mensen op afde-lingen slimmer zijn dan ik ben, ook al doet dat soms zeer. (lacht) Dat ego, die macho zit er altijd in van: verdomme, dat had van mij kunnen komen!”

Goed in je (team)vel Het groeiende beslissingsvermogen van de teams heeft ook impact op de manier waarop ze met elkaar omgaan. Kleine fouten worden opgemerkt door andere teamle-den, maar elkaar feedback geven loopt nog niet hele-maal zoals Dirk het graag wil zien. Dirk: “Vandaag is er al openheid naar elkaar, maar dat leidt soms ongewild tot complexe conflictsituaties. Communicatie is een van de punten waar ik echt op wil werken. Ik geloof dat er pas zelfsturende teams kunnen komen als iedereen zich optimaal in zijn vel voelt. Dat je ook de goede punten, de capaciteiten en de talenten van iemand anders goed kent en dat je tegelijkertijd de tekortkoming kunt verdragen en een plaats geven!”

Getest en goedgekeurd Door de drukke periode heeft het herontwerp zijn eerste testfase gekend. Daaruit is gebleken dat de oorspronke-lijk gekozen orderstromen een hele uitdaging vormen. Dirk: “We zijn zo goed bezig met de projecten dat we onvoldoende tijd of ruimte maken om echt met objecten bezig te zijn.” Naar de toekomst toe zal het plannings-team blijven bestaan. Zij blijven zorgen voor de techni-sche voorbereiding en gaan dan samen met de collega’s van het atelier de orders verdelen in de groep. Dirk: “Het gezicht van de klant moet geprojecteerd zijn op diegenen die het order moeten maken. Ik vind het heel belangrijk dat ze weten voor wie ze bezig zijn!”

“Het is wel mooi om te zien dat bepaalde mensen op afdelingen slimmer zijn dan ik

ben, ook al doet dat soms zeer.”

Page 10: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

10

Honger naar meer De honger om deze innovatieve manier van organiseren nog meer vorm te geven is duidelijk merkbaar in de orga-nisatie. Thijs Messiaen werkt al elf jaar bij Dirk Cousaert. Hij startte als vakman in het atelier en werkt nu in het verkoopteam. Thijs: “Ons organiseren in die stromen, zoals jullie dat zo mooi zeggen, dat is iets wat ons wel aanstaat. Een grote stap zou zijn als we met de mensen van de bureau naar het atelier kunnen gaan. Dat we alle-maal samen zitten. Nu gaan we soms wel iemand uit het atelier halen als bijvoorbeeld iets heel moeilijk is. Maar van in het begin zouden we nog meer de mensen van het atelier erbij moeten betrekken!”

Eén van de grootste uitdagingen voor Dirk Cousaert is, zoals Thijs het aangeeft, het overbruggen van tijd en plaats. Het atelier en de bureaus delen niet dezelfde loca-tie en steeds vaker zijn collega’s in het buitenland aan het

werk. Het is daarom niet altijd mogelijk dat teams in real life met elkaar samenwerken. In eerste instantie willen ze daarvoor een oplossing zoeken.

Daarnaast zit Dirk samen met de andere leden van het management om een beloningssysteem te ontwikkelen dat deze nieuwe manier van samenwerken ondersteunt en bevordert. “Als je goede resultaten haalt is dat door het harde werk van iedereen, niet enkel de bureau of het atelier! Ik wil graag de bonussystemen veralgemenen over de hele organisatie, maar ik ben er voorlopig nog voorzichtig mee.”

Dromen van morgenOp de vraag, waar willen jullie naartoe, twijfelde Dirk geen seconde: “Mijn groot verlangen is een stuk vrijheid die mij toelaat om mijzelf volledig te kunnen ontplooien in de zaken waarin ik sterk ben. En ik denk dat ik dat mag veralgemenen. De wens voor iedereen, dat we echt de talenten laten ontplooien. We gaan natuurlijk verder in de richting die we nu bezig zijn. Ondanks dat onze orga-nisatie nooit gekenmerkt werd door veel bazen, heb ik dankzij het lerend netwerk van Flanders Synergy beseft dat we ons nog meer naar die vlakke structuur moeten begeven.”

“Dankzij het lerend netwerk van Flanders Synergy heb ik beseft dat

we ons nog meer naar die vlakke structuur moeten begeven.”

Sterke individuen maken krachtige teams. Sterke teams maken krachtige individuen.

Page 11: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

11

Dag van de Industrie19 januari 2016

“Onze leidinggevenden zijn operationele brandweermannen, hoe kunnen we ze inschakelen voor strategische doelstellingen?“

“Ik heb het gevoel dat er veel meer potentieel in mijn medewerkers zit

dan ze nu tonen.”

“Mensen moeten langer werken, maar hoe kan ik ze tot hun pensioenleeftijd gemotiveerd

houden?“

“Het idee van zelfsturende teams lijkt aantrekkelijk, maar hoe passen we dit toe

op onze organisatie?”

“Hoe kan ik de betrokkenheid van mijn werknemers verhogen?“

Inschrijvingen en meer informatie: www.flanderssynergy.be/event/72

Kom naar de Dag van de Industrie en ontdek het zelf! Neem deel aan de workshops of doe inspiratie op tijdens de innovatiegalerij met onder meer:

Ook Philippe Muyters, Vlaams minister van Werk, Economie, Innovatie en Sport laat zich inspireren

De Hoorn LeuvenSluisstraat 79, 3000 Leuven

13u30 – 18u

Page 12: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

12

FactorSynergy

Edwin Van Vlierberghe Raymonda Verdyck Fons LeroyHerman Van de VeldePatrick Van de Velde

IAO vraagt een mentaliteitsverandering

op alle niveaus

Waarom hebben jullie als bedrijf geïnves-teerd in IAO?“De vertrekbasis was een tevredenheidsen-quête die wij om de 3 jaar afnemen bij onze medewerkers. Deze gaf in november 2011 bij-zonder slechte resultaten weer en dit over alle afdelingen heen. Uit gesprekken met verschil-lende focusgroepen kwamen uiteindelijk twee belangrijke redenen naar boven: een gebrek aan coaching en geen probleemoplossing op de werkvloer.

Wij waren een puur regelgerichte organisatie, omdat we een grote productie-eenheid heb-ben, meer dan de helft van ons personeel werkt

Naar aanleiding van onze Dag van de Industrie op 19 januari zetten we graag één van onze industriële topmensen in de kijker: Anne-Marie Joris. Toen ze bij Flanders Synergy bestuurslid werd, was Etap Lighting al volop gestart met een IAO verandertraject. Ze vond het dan ook heel interessant om lid te worden van een organisatie die daarin ervaring heeft. Ook wij zijn heel blij met de kennis en expertise die ze bij ons binnenbrengt.

op de werkvloer. Een grotere beslissingsbe-voegdheid moet liggen ‘daar’ waar het nodig is: bij de uitvoering. Als gevolg daarvan is een hele laag - een directieniveau - uit die hiërarchie verdwenen. We hebben toen een 25-tal men-sen moeten laten vertrekken. Dat was voor ons geen leuke periode, want we hebben als bedrijf niet de traditie om de ene herstructurering na de andere te doen.

We hebben nu een andere organisatie, met kor-tere lijnen en meer bevoegdheid en autonomie op de werkvloer. In de nieuwe structuur heb je het directiecomité, met daaronder managers, vervolgens sectiehoofden en daaronder zelfstu-

Anne-Marie JorisAnne-Marie Joris werkt als bestuurder

voor Etap Lighting, een bedrijf dat

verlichtingsoplossingen van a tot z

ontwikkelt. Door blijvend te investeren

in innovaties staat het bedrijf al 65 jaar

aan de top van de sector.

Onze Raad van Bestuur

TEKST: Ann Moerenhout

immers in de productie. Die hiërarchische toren in de productie-omgeving maakte dat een groot aantal mensen ervaarden dat ze geen of weinig inbreng hadden. Bovendien zorgde dit voor een vertragende beweging. Als men een probleem had, dan werd dit eerst naar boven gestuurd. Hiermee ging veel tijd verloren en ondertussen bouwde de druk zich beneden op: wanneer gaan we een oplossing voor ons probleem hebben?”

Welke stappen hebben jullie toen onderno-men?“De focusgroepen maakten ons duidelijk waar we naartoe moesten: naar een meer doelge-richte organisatie, naar een grotere autonomie

Page 13: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

13Luc Rosseel Inge ArentsVeerle De WaelGeert Van Hootegem Koen Camerlynck Ingrid Walry

Een grotere beslissingsbevoegdheid moet liggen ‘daar’ waar het nodig is: bij de uitvoering.

Het geeft voldoening op de werkvloer, dat niet alleen ‘zij’ moeten veranderen maar heel de organisatie.

Onze Raad van Bestuur

rende teams met een teamcoördinator. Waar één afdelingshoofd vroeger een groep van 150 mensen onder zich had, heb je nu verschillende secties van een 30-tal mensen die in zelfstu-rende teams van gemiddeld 8 à 12 personen zijn onderverdeeld. Dat is natuurlijk niet zelfstu-rend in ‘alle’ opties, wel met een grotere beslis-singsbevoegdheid voor een aantal zaken die op de vloer ‘kunnen’ opgelost worden.

Uiteraard is het niet zo dat van vandaag op mor-gen de knop is omgedraaid en dat resultaten onmiddellijk zichtbaar zijn. Het is een bewust-wording, waarin je continu moet investeren om het schip traag van koers te laten veranderen.”

Hoe hebben jullie de mensen ondersteund om hun nieuwe rollen op te nemen?“Het is een continue beweging van begeleiding, coaching, opleiding, inzichtenverwerving op alle niveaus. Zo moeten de teamcoördinato-ren nu onmiddellijk een oplossing geven voor de technische problemen waarvoor zij een oplossing ‘kunnen’ geven en hebben ze daar-voor een opleiding gekregen in wat wij noemen ‘hard skills’ (vb. hoe maak ik een planning op? Of verdiepende technische opleidingen). Daar-naast worden ze ook continu begeleid in de ‘soft skills’: hoe communiceer ik met mijn team? Hoe komen we samen tot goede resultaten? Hoe breng ik een boodschap op een positieve manier?

Het vraagt evengoed een opleiding van de ‘kaders’ die vroeger in een soort van ‘door-geefluik’-positie zaten (ik krijg een probleem en geef dat door aan mijn chef). Van die kaders wordt nu verwacht dat zij effectief beslissingen nemen en ‘leren’ nemen. Dit zich toe-eigenen is een hele verschuiving in mentaliteit.”

Hoe bepaal je hoeveel autonomie je op de werkvloer legt?“Dit gebeurt heel stapsgewijs. Je beoogt iets en als dat binnen dat team goed wordt opgepakt, dan kan je weer aan een volgende stap denken. Dat zal zich bijna op een organische manier uit-breiden navenant die teams meer maturiteit krijgen. Dat geldt ook voor de teamcoördinato-ren. Naarmate dat het een soort van gewoonte en naturel wordt om samen te overleggen en te werken, kan je een stap verder gaan. Het is een cultuurverandering en dat vraagt tijd.

Eigenlijk moet iedereen ervan overtuigd zijn dat ‘autonomie’ een ongelofelijke drive is voor motivatie en betrokkenheid. Je moet mensen de kans geven om hun competenties naar boven te brengen en te ontwikkelen. Tenslotte is dat alleen maar positief voor de organisatie.”

Welke stappen gaan jullie nog verder onder-nemen?“We zien nu heel wat ‘effecten’ waarop we ver-der moeten werken. Je botst tegen een pro-bleem aan omdat je een ander soort organisatie wordt. Dan moet je een aantal zaken in vraag durven stellen. Bijvoorbeeld de rendementsme-ting van individuele prestaties. Voor de teamco-ordinatoren is als richtlijn vooropgesteld dat ze 10% van hun tijd kunnen besteden aan de orga-nisatie van hun team en 90% aan productie. Het gebeurt dat een teamcoordinator zegt: “Ik heb vandaag al 10% van mijn tijd besteed aan het team. Aan nieuwe vragen of problemen kan ik nu niet meer werken want ik moet mijn produc-tierendement halen.” Dus daar leren wij nu als organisatie dat we met verkeerde zaken werken om metingen te doen. Eigenlijk moet je nu naar de ‘groep’ kijken en naar het groepsrendement. Een teamcoördinator moet weten dat men wel degelijk meer tijd mag besteden als die nood daar is om het team goed te laten werken.”

Wat is de meerwaarde die jullie als bedrijf ervaren van IAO?“We hebben het vandaag als verlichtingsbe-drijf moeilijk door de hele omschakeling naar ‘leds’. Aangezien kwalitatieve leds duurder zijn, stellen klanten hun beslissing om te renoveren uit tot deze leds meer gedaald zijn in prijs. Ook de output die uit dat klein lichtbronnetje komt, vergroot bijna dagelijks. We moeten sneller kun-nen inspelen op deze evoluties. IAO geeft ons ongetwijfeld troeven op dat vlak. Het is niet zo

dat onze plaats op de markt door IAO al enorm veranderd is, maar het is wel zo dat onze organi-satie ‘klaargemaakt’ wordt om op de vragen van de markt sneller de juiste oplossing te kunnen bieden.

Je kunt vandaag wel al resultaat zien in de kwa-liteit van de geleverde producten, gemeten aan de hand van klachten. Door meer autonomie en betrokkenheid, gaan mensen zelf op een betere manier die kwaliteit kunnen en willen leveren en bewaken tot grotere tevredenheid van de klant.

Bovendien is er meer rust in de organisatie gekomen doordat een aantal stressfactoren zijn weggevallen. In plaats van te wachten op je chef, kan je nu samen met je team zelf voor een oplossing zorgen. Je kan gewoon vlotter werken. Ik denk toch dat het een positief gebeuren is als men op de werkvloer merkt dat ook de niveaus erboven anders communiceren en opdrachten anders formuleren. Dat geeft voldoening op de werkvloer, doordat niet alleen ‘zij’ moeten ver-anderen maar heel de organisatie.”

Wat zou je nog graag gerealiseerd zien in de toekomst?“Mijn droom is om dit te realiseren in alle afde-lingen, niet enkel in de productie. Daar zijn we volop mee bezig. Maar hiervoor moeten we nog een hele weg afleggen. Langs de ene kant zou je kunnen zeggen dat dit op den duur wel ont-moedigend is, maar dat is ook wat de wereld op de dag van vandaag zo interessant, boeiend en ongelofelijk veranderend maakt. Het biedt heel wat opportuniteiten en kansen. Je groeit mee of je valt er naast!”

Page 14: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

14

De bron van langer werken ligt in het werk zelf

De recente beslissingen inzake de hervorming van pensioenen en uitstapregelingen hebben de vraag “hoe kunnen we langer werken mét goesting?” brandend actueel gemaakt. De afgelopen periode ontving Flanders Synergy vanuit diverse politieke families de vraag: “Wat is jullie kijk op langer werken? Wat geeft mensen goesting om langer te werken? Wat maakt dit mogelijk en haalbaar?”.

Het gaf uiteindelijk aanleiding tot een werk-bezoek: een uitnodiging gericht aan de parle-mentsleden van de federale commissie Soci-ale Zaken en Vlaamse commissie Werk. Zodat ze met eigen ogen konden zien en ervaren wat het voor mensen betekent om “zinvol werk” te hebben. De opkomst was talrijk. We mochten een 20-tal parlementsleden en medewerkers verwelkomen, met kopstukken uit élke poli-tieke familie.

@MiekeVanGram

Voorzitter Edwin Van Vlierberghe heet nieuwsgierige parlementairen welkom

FlandersSynergy – 30/10

Eva – inpakster bij #vandevelde wisselt regelmatig van post.

Geniet ze daarvan?Wat denkt u?

Mieke Van Gramberen – 30/10

FactorSynergy

Tip voor @peeters_kris1 bij werkbaar werk: betrek asap @FlandersSynergy bij het overleg met de sociale partners. Echt

concrete oplossingen.VincentVQuickenborne – 30/10

Op 30 oktober nodigden wij een 20-tal parlementsleden uit voor een inspiratiedag. Dit leidde tot heel wat leuke tweets, we zetten er hier enkele op een rij.

Page 15: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

15

Vijf FS-ambassadeurs deelden hun ervaring. We kon-den rekenen op de wervende getuigenissen van Edwin Van Vlierberghe (Bombardier), Katlyn Colman en ver-pleegkundige Els Werbrouck van het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen, Christa Vanpoucke en Christine Des-maele van de school Visitatie Mariakerke, Christine Vas-tenavondt van het callcenter Memo, Ignace Van Doorse-laere en het team van het lingeriebedrijf Van de Velde.

Men kon beluisteren hoe:• een verpleegkundige haar beroep terugvond en

met veel beroepstrots getuigde hoe zij - in een zelf-sturende team - het werk voortaan zelf plant en regelt. Dit alles leidend tot een grotere tevreden-heid van de patiënt en de arts.

#Ignacevandoorselaere over autonomie, groei & doorbreken v silo denken @SpoorenJan

@Stefaanvercamer@FlandersSynergy

Mieke Van Gramberen – 30/10

Heel blij met compliment @stefaanvercamer in @De7deDag dat @FlandersSynergy baanbrekend

werk verricht op het vlak van bedrijven begeleiden om werkbaar werk te organiseren.

FlandersSynergy – 1/11

Els, verpleegkundige bij Wit-Gele Kruis: samen nemen we beslissingen. #zelfsturende teams #werkbaar werk

Mieke Van Gramberen – 30/10

Studiereis parlementairen nr #vandeveldelingerie. #werkbaarwerk thx to @FlandersSynergy #werkopmaat

@Peeters_kris1Kathelijne Verboomen – 30/10

Bedankt @FlandersSynergy voor de boeiende inspiratiedag rond

#WerkbaarWerk!Yasmine Kherbache – 30/10

Slotconclusie over bezoek commissie Soc Zaken aan @FlandersSynergy. Spreek niet langer over ‘werkbaar werk’. Wel

over ‘werken met goesting’.VincentVQuickenborne – 30/10

• een callcenter medewerker meer verantwoorde-lijkheid kreeg (in stroomsgewijze teams), zonder dat de werkdruk werd verhoogd. En met positieve bedrijfsresultaten tot gevolg.

• een team van leerkrachten zich met een vast team van leerlingen over verschillende leerjaren heen organiseerde en de energie vond om hun school her uit te vinden. Wat resulteerde in een betere samenwerking tussen leerkrachten, leerlingen en ouders.

• een stikster het kort cyclische werk kon verlaten en haar ambacht terugvond. Maar ook hoe Eva, die in de inpakdeling werkt waar er veel repetitieve arbeid is en het moeilijker is om veel variatie en autonomie tot stand te brengen, geniet van de afwisseling tus-sen de posten.

Boeiende inspiratiedag #werkbaarwerk@FlandersSynergy met #vandeveldelingerie

#memo #WitGeleKruis en #visitatiemariakerke kernwoord = goestingEvita Willaert – 30/10

Page 16: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

16

3

De ervaring leert dat pio-niers grenzen blijven ver-leggen. Ze organiseren zich over organisaties heen in netwerken van bedrijven (co-sourcing). Ze investeren in een totaal vernieuwde sociale dialoog (dialoog 4.0) waarbij men van gedeelde waarden en een gemeen-schappelijke toekomstvisie vertrekt. De pioniers die dit verhaal trekken moeten blij-vend gevoed worden, gren-zen verleggen en de kans krijgen om te leren van me-kaar.

2

De organisaties die nu inves-teren in innovatief organise-ren zijn pioniers (momen-teel een 100-tal organisaties in de lerende netwerken van Flanders Synergy). Ze spe-len een prelude in afwach-ting van het grote orkest. De ervaring van deze pioniers moet ingang kunnen vinden op grotere schaal. Laat ons een brede coalitie bouwen om dit samen te realiseren. Welke werkgeversorgani-satie, vakbond en/of sec-torfonds is bereid hierin te investeren? En dit op een in-novatieve en duurzame ma-nier zodanig dat zinvol werk ontstaat voor elkeen.

1

Richt de focus van werkbaar werk op de arbeidsinhoud en arbeidsorganisatie. Daar ligt een belangrijke bron van motivatie om langer te werken. Wees concreet en ambitieus. Laat ons de am-bitie formuleren om de slo-pende jobs (ongeveer 20% in België) met de helft terug te dringen en om te zetten in actieve jobs. De doelstelling om een meer aantrekkelijke arbeidsinhoud tot stand te brengen is ook perfect ver-enigbaar met een wendbare en hoog performante orga-nisatie. Het is een én-én-ver-haal.

BeleidsaanBevelingen

In essentie zijn het allemaal voorbeelden waarbij men, via een ingrijpende en integrale organisatieverande-ring, gesleuteld heeft aan de arbeidsinhoud op niveau van de organisatie, het team en de medewerkers. Men brengt opnieuw zinvol werk tot stand. Werk waarbij men autonomie en vertrouwen krijgt om het werk naar eigen inzichten te regelen en uit te voeren. Werk waarbij men feedback krijgt van collega’s op een directe, snelle en opbouwende manier. Werk waarbij men doorgaans ook minder hiërarchische lagen kent om tot beslissingen te komen.

Conclusie? De bron van langer werken moeten we niet ver zoeken. Ze ligt in het werk zélf. In de manier waarop taken verdeeld worden én de taakinhoud die tot stand komt. Arbeidsinhoud en arbeidsorganisatie zijn niet de enige maar wél belangrijke sleutels tot werkbaar werk. En laat dit nu net het terrein zijn waarop de afgelopen decennia weinig vooruitgang geboekt is (ECWS, Ramioul M., 2015).

Op basis van een analyse van de Europese werknemer-senquête komen onderzoekers tot de vaststelling dat de complexiteit van het werk de afgelopen vijftien jaar toeneemt maar de autonomie tegelijkertijd afneemt. Dit moet onze alertheid scherpen: jobs met hoge taakeisen en lage regelmogelijkheden zijn immers ziekmakend. Dit zijn jobs waarbij de kans veel groter is dat mensen een hoge werkdruk ervaren en het werk niet lang kunnen vol-houden. De conclusie? Een rijke en goede gebalanceerde job komt niet automatisch tot stand; er is doorgedreven (beleids)aandacht voor nodig.

We discussieerden met parlementsleden over welke bij-drage het beleid kan leveren. Komt zinvol werk tot stand bij wet of decreet? Neen, … het moet gerealiseerd wor-den op de werkvloeren in goede dialoog tussen werkge-vers, werknemersafgevaardigden en werknemers. Hoe kan het beleid hierbij helpen? Vanuit Flanders Synergy doen we hierover enkele beleidssuggesties (zie kader). We gaan hierover graag met politici en sociale partners verder in dialoog.

Het werkbezoek heeft ons veel energie en goesting gege-ven om door te gaan en werk van betekenis, zinvol werk, te creëren voor elkeen. Uit de feedback van de voorzit-ter van de commissie Sociale Zaken leiden we af dat het werkbezoek ook de commissieleden heeft geïnspireerd. Het feit dat een aantal parlementsleden er mee aan de slag willen vanuit hun lokaal bestuursmandaat, is een opsteker van formaat!

“Beste Flanders Synergy people, Namens de commissie Sociale Zaken wil ik jullie bedan-ken. Het was inspirerend, concreet en hoopgevend. Inte-ressant om als commissie de muren van het parlement te verlaten en het werkveld op te zoeken. Nu hopen dat de federale regering en de sociale partners rekening houden met jullie voorstellen.”Vincent Van Quickenborne - 09/11

Page 17: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

17

Veranderen gaat altijd gepaard met een bepaalde mate van onzekerheid. Het is absoluut niet ongewoon dat mensen tijdens een verandertraject vaak het gevoel hebben over een spreekwoor-delijke brug te moeten waarvan de overkant mistig en onduidelijk is. De Flanders Synergy roadmap is bedoeld als mistlicht om stap per stap klaarheid te brengen in een IAO traject. Het is een grote uitdaging om een klassiek georganiseerde functionele organisatie te veranderen naar een procesgerichte teamorganisatie. Het helpt als je tijdens dat leerproces kan voortbouwen op exper-tise en ervaringen die door de jaren heen opgebouwd werden. Vanuit Flanders Synergy bundelden we onze kennis en ervaring, en deze van de deelnemende bedrijven, in een roadmap en stellen deze graag ter beschikking van iedereen die er baat bij heeft.

De roadmap is allesbehalve een gedetailleerd Dagelijkse Kost recept dat tot succes leidt zolang je maar nauwgezet de voorschriften volgt. Een verandertraject is steeds maatwerk. De roadmap helpt om tijdens het implementeren van IAO de aandacht scherp te houden en voortdurend noodzakelijke elementen op de agenda te brengen. Het is een hands-on hulpmiddel bij het maken van onderbouwde beslissingen tijdens het (her)ontwerpen van een organisatiestructuur.

We maken hierbij een onderscheid tussen groene en blauwe, oftewel sociaal georiënteerde en technisch georiënteerde bouwstenen. De groene blokken worden ontworpen om mensen te mobiliseren. Het zijn de sociale, waardengedreven elementen in een organisatie die inspirerend werken, energie opwekken en een grote invloed hebben op de betrok-kenheid van werknemers, maar ook externen. De blauwe componenten zijn daarentegen bepalend voor het inrichten van een organisatie. Het zijn de technische, rationele, vaak berekenbare elementen van een her-ontwerp. Deze bouwstenen kunnen losgekoppeld worden van waarden, verwachtingen en personen.

Bij elk van deze bouwstenen zullen organisaties voor keuzes komen te staan en zullen ze het gepaste evenwicht moeten vinden tussen de groene (mensgerichte, motiverende) en blauwe (rationele, quasi-technische) bouwstenen. Organisaties die boven alles op efficiëntie gericht zijn gaan daarbij sterker inzetten op het in detail specifiëren van de blauwe bouw-stenen. Organisaties die afhankelijk zijn van wendbaarheid en creativiteit

gaan spontaan meer nadruk leggen op de groene bouwstenen. De roadmap helpt een goede balans te vinden tussen beide logica’s in een organi-satie.

Ongeacht de organisatievorm bestaat elke organisatie uit vier dimensies die eigen zijn aan een integrale ontwerplogica:• Scenario (visie, proces): Wat willen we met deze organisatie realise-

ren?• Context (leiderschap, macrostructuur): Welke context hebben wij

nodig om dat scenario waar te maken? Hoe gaan we onze organisa-tie uittekenen? Welke accenten moeten we leggen?

• Inbedding (teams, microstructuur): Wat verwachten we van de samenwerking tussen de mensen die in onze organisatie werken? Welke rollen en functies moeten geborgd worden?

• Instaatstellers (individu, systemen): Hoe garanderen we resultaten in onze organisatie? Welke vaardigheden en basisattitudes verwach-ten we van onze collega’s? Welke systemen en technieken zijn er nodig om slagkrachtig te kunnen zijn als organisatie?

Op de volgende pagina’s bespreken we de bouwstenen één na één. Bij het lezen is het belangrijk om voor ogen te houden dat deze verschillende bouwstenen sterk samenhangen. Elke verandering in één bouwsteen heeft ook gevolgen voor de andere bouwstenen; de verschillende onder-delen van de roadmap hangen aan elkaar als communicerende vaten.

Flanders Synergy stelt voor:

Een roadmap naar een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO)

Page 18: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

18

VISIE

LEIDERSCHAP

TEAMS

PROCES

MACROSTRUCTUUR

MICROSTRUCTUUR

Wat maakt onze organisatie de moeite waard om voor te werken?Onderzoek heeft overtuigend aangetoond dat arbeidsmotivatie bovenal een effect is van bete-kenisvol werk. Een sterke visie mobiliseert mensen en geeft betekenis aan het werk. Mensen en teams hebben een antwoord nodig op de vraag: voor wie of wat maakt ons werk een verschil? Een goede visie benoemt de kernactiviteit(en), strategie en de aspiraties van de toekomst, waardoor het aan-trekkingskracht uitoefent op zowel de eigen mede-werkers, als op klanten, investeerders, leveranciers en andere stakeholders.

Op wie kunnen we rekenen om verantwoorde-lijkheid te nemen voor wat?De manier waarop een organisatie ingericht wordt, bepaalt ook de leiderschapsnorm die nodig is voor de organisatie. Wij hanteren een brede definitie van leiderschap, en dagen organisaties uit om niet tra-ditioneel te denken in termen van ‘leidinggevende functies’, maar te spreken van ‘leiderschapsrollen’ die opgenomen kunnen worden doorheen de ganse organisatie (of op alle lagen in de organisatie). Het is een proces van vertrouwen opbouwen en onder-houden, waarbij iedereen in staat moet kunnen zijn om leiding te nemen en/of leiding te aanvaarden afhankelijk van wie er op dat moment het meest geschikt is daartoe.

Wat zijn de activiteiten die we in onze organi-satie gedaan moeten krijgen?Organisaties maken strategische keuzes door het bepalen van de kernactiviteit(en), en staan vervol-gens voor de uitdaging om hun strategie waar te maken in operationele processen. Om die opera-tionele processen in een goede organisatiestruc-tuur te gieten is het noodzakelijk een onderscheid te maken tussen primaire (of uitvoerende) en secundaire (of regelende) processen. Het primaire, uitvoerende proces is de keten van activiteiten die een waarde toevoegt aan het eindproduct/dienst. Elke uitvoerende (primaire) activiteit gaat steeds gepaard met bepaalde (secundaire) coördinerende, voorbereidende en ondersteunende activiteiten. Vandaar het cruciale belang om ook met deze secundaire processen rekening te houden bij het maken van goede ontwerpkeuzes.

Hoe verdelen we de taken en verantwoordelijk-heden in onze organisatie?De manier waarop taken en verantwoordelijkheden verdeeld worden, bepaalt de macrostructuur van de organisatie. Organogrammen zijn gebruikelijke manieren om een organisatiestructuur weer te geven, maar blijven soms beperkt tot het aangeven van de rapporteringslijnen, en de mensen die wer-kelijk het primaire proces uitvoeren staan er niet eens op vermeld. Onze kijk is meer integraal: een macrostructuur bevat alle horizontale en verticale onderdelen van een organisatie. In horizontale zin geeft de macrostructuur weer hoe er geknipt en geplakt wordt in het primaire proces. In verticale zin omschrijft de macrostructuur ook ondersteu-nende en aansturende teams.

Page 19: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

19

LEIDERSCHAP

TEAMS

INDIVIDU

MACROSTRUCTUUR

MICROSTRUCTUUR

SYSTEMEN

Hoe zorgen we ervoor dat onze mensen op de talenten en de hulp van collega’s kunnen rekenen? Mensen zijn sociale wezens. Binnen organisaties worden zij voortdurend bewust en onbewust beïn-vloed door anderen in hun omgeving. ‘Teams’ vormen de bouwsteen die ervoor zorgt dat die invloed op positieve wijze wordt aangewend in functie van de visie van de organisatie. Een goed team biedt haar leden een onschatbare bron van energie. Een individu wordt dankzij het team in staat gesteld om uitdagende doelen te verwezenlijken dankzij de steun van bekwame en hulpvaardige collega’s. Wederzijdse verbondenheid, een geza-menlijke identiteit en een gemeenschappelijk streven naar gedeelde doelen zijn basiskenmerken van een goed team. Wat zijn de verwachtingen die we hebben

richting onze mensen op vlak van vaardigheden en gedrag? De werkomgeving wordt via de vorige bouwblokken voor een groot deel voor een individueel lid van een organisatie opgebouwd. Via de microstructuur en het overleg tussen collega’s worden concrete ver-wachtingen bepaald over het gedrag, de attitudes en de prestaties die een individu hoort te leveren. Deze elementen bepalen voor elke functie hoe het staat met de kwaliteit van de arbeid, en met de stressrisico’s waaraan mensen worden blootgesteld. Deze stressrisico’s verschillen van de ene job tot de andere en moeten dus ook op individueel niveau bekeken worden. Bovendien hebben de persoonlijke karakteristieken, overtuigingen en waardensyste-men die een medewerker meebrengt naar de orga-nisatie een belangrijke invloed.

Welke rollen en functies moeten we bepalen? De microstructuur bepaalt de rollen en functies binnen de organisatie. Waar er bij de bouwsteen ‘teams’ veel nadruk gelegd wordt op het menselijke en relationele aspect van teamwerk, gaat het bij het inrichten van de microstructuur om de taakgerela-teerde, functionele elementen die een team nodig heeft om zijn doelstellingen te volbrengen. De microstructuur bepaalt de verdeling van taken, rollen, relaties en verantwoordelijkheden, en vult het werk van elk indidueel teamlid in.

Welke hulpmiddelen, procedures en techno-logieën moeten we voorzien? De bouwsteen systemen refereert naar alle mid-delen, technologieën en methodieken die werkne-mers gebruiken om hun job uit te oefenen. Een eenvoudige manier om te bepalen wat systemen zijn, is te kijken naar een organisatie wanneer geen enkele medewerker aanwezig is. Alles wat er nog over blijft, kan gecategoriseerd worden als syste-men: technologieën, hulpmiddelen, productielijnen, computers, robotica, checklisten, planningsbor-den,… Een nieuwe structuur vraagt naar onder-steunende systemen.

Page 20: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

20

Wat maakte volgens jullie dit Festival of Con-necting zo bijzonder?Geert: “Dat er echt geconnecteerd werd. Alle betrokken stakeholders gaven present. Hun perspectieven werden enthousiast uitgewisseld. Verschillende internationale stromingen die tot nu toe naast elkaar opereerden, traden in dia-loog. Discussies over innovatieve arbeidsorgani-satie munten nogal eens uit in het benadrukken van de verschillen tussen de stromingen. Op het festival stond wat ons bindt eindelijk centraal! En dat in de aanwezigheid van nogal wat inter-nationale kleppers: Frederic Laloux, collega’s Dhondt, West, Gittel en Karasek. En Seth Mae-nen natuurlijk … “

Seth: “Het is bij mijn weten de eerste keer dat er op zo’n grote schaal een zo diverse groep men-sen van over de hele wereld een hele week lang druk in de weer was met het delen van kennis over het ontwerpen van arbeidsorganisaties. Leuven was een hele week ‘the workplace inno-vation capital’ van de wereld. Praktijkmensen, experten, academici, managers en beleidsma-kers stroomden van over de hele wereld toe omdat er bij ons iets te leren viel over dit thema. En ook voor de waardevolle connecties natuur-

FESTIVALOF

CONNECTING

In de week van maandag zeven tot en met vrijdag elf september vond in Leuven het Festival of Connecting plaats. Een week lang vonden er activiteiten plaats gericht op een internationaal publiek van zowel academici als praktijkmensen. Op maandag en dinsdag was er de IWOT (International Workshop on Teamworking) conferentie, waar een internationaal publiek van academici hun recentste onderzoeksresultaten op vlak van teamwerk kwamen voorstellen. Op woensdag vond in de Brabanthal een groots opgezet congres plaats onder de naam ‘Advanced Workplaces for Advanced Businesses”, waarvoor vierhonderd mensen zich hadden ingeschreven. Op donderdag en vrijdag werd de week afgesloten met het Global Socio-Technical Systems Design Network, een forum waarin organisatieadviseurs en academici hun ervaringen op vlak van herontwerpen op het terrein konden delen. Hoe deze week verlopen is, vernemen we van professor Geert Van Hootegem die vanuit de KU Leuven initiatiefnemer en inspirator was voor deze week, en Seth Maenen die vanuit Flanders Synergy het festival inhoudelijk en praktisch mee vorm gaf.

TEKST: Ann Moerenhout FOTO’S: Jan Devlieghere (Lastoria fotografie)

Page 21: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

21

lijk. Het verhaal over innovatieve arbeidsorgani-saties waarmee Geert ons vijftien jaar geleden al op de KU Leuven tot vervelens toe om de oren bleef slaan, weerklinkt nu tot ver buiten onze grenzen! (lacht)”

Wat heeft een kleine regio als Vlaanderen aan de internationale gemeenschap te ver-tellen over ‘workplace innovation’?Seth: “Ik denk dat men in het buitenland stille-tjes aan ziet dat er in Vlaanderen op vlak van ‘workplace innovation’ een unieke beweging op gang gekomen is. De kennis en ervaring in het herontwerpen van arbeidsorganisaties die we aan het opbouwen zijn in vele Vlaamse organi-saties en sectoren wekt ook in het buitenland interesse. Van buitenlandse experten, zowel managers, organisatieadviseurs als academici, krijgen we te horen dat we op een zeer hoog kwaliteitsniveau aan het werken zijn.”

Geert: “Ik denk dat onze schaal in ons voordeel speelt. De sociale afstanden tussen de univer-siteiten, de overheid en het organisatieleven zijn klein. Nieuwe wetenschappelijke inzichten worden snel vertaald naar acties op het terrein en daaruit wordt dan weer heel snel via onder-

zoek geleerd. We houden ook strak vast aan de theorie van de moderne sociotechniek. Iets wat ondertussen in de rest van de wereld het kwali-teitslabel ‘the Sociotech of the Lowlands’ gekre-gen heeft.”

Hoever staan we in Vlaanderen met het invoeren van de principes van een innova-tieve arbeidsorganisatie in vergelijking met

het buitenland?Seth: “Er is nog zeer veel werk te doen, maar er is in Vlaanderen in de afgelopen jaren een bijzonder levendige community opgebouwd die actief bezig is met arbeidsorganisatorische innovatie. In sectoren zoals onderwijs, zorg en industrie zijn een groeiend aantal organisaties op zoek naar positieve innovaties in de manier waarop werk georganiseerd wordt. Geert is een negental jaren geleden begonnen aan pio-nierswerk om het belang van het innoveren van arbeidsorganisaties overal te lande te gaan uitleggen. Bij Flanders Synergy werken we dag op dag aan het versterken van die boodschap. Ondertussen is een abstract gegeven zoals het ontwerpen van arbeidsorganisaties een thema geworden dat op de agenda staat van steeds meer leiders in alle sectoren van de economie. Er is veel gezaaid, maar er moet ook nog veel geoogst worden.”

Geert: “In vergelijking met de landen noordelijk van ons, zijn onze beweging en ervaringen pril. Zij staan verder in de brede diffusie. Ze hebben een robuuste infrastructuur met omvangrijke resources. Ook in het programmamanagement van dergelijke beweging staan ze natuurlijk veel verder. Daarover worden zelfs al doctoraten geschreven. Ik ben ook wel jaloers op het feit hoe “normaal” dergelijke programma’s daar door de stakeholders ervaren worden. Dat bezorgt hun een continuïteit waarvan wij nu nog moeten dromen.”

Wat was voor jullie een hoogtepunt van het festival?Geert: “Het enthousiasme en de vastberaden-heid. Ik ken geen andere conferentie waar ook de pauzes gebruikt worden om het debat voort te zetten, en dat vijf dagen lang. Voor mij was ook de collectieve, participatieve en artistieke onder-tekening van het Memorandum tot oprichting van het Gobal Network of Workplace Innovation een hoogtepunt. De ambities zijn hooggespan-

nen. We willen een soort Greenpeace worden voor iedereen die werkt aan Anders Organise-ren en Beter Werken. Dat memorandum in de vorm van een kunstwerk van Piet Stockmans zal overigens van zich laten spreken in het jaar van de Utopie. In 2016 is het immers 500 jaar gele-den dat Utopia in Leuven gedrukt werd.“Seth: “Er waren er vele! Het feit dat we op

woensdag de Brabanthal hebben kunnen vul-len, niet alleen met veel volk, maar vooral met zoveel inhoud zal me zeker bij blijven. Ik vind dat we daar fier op mogen zijn. Je voelt dat het verhaal voortdurend sterker wordt. Bij iedere conferentie komen er weer nieuwe organisaties met steeds sterkere verhalen over hoe zij hun organisatie herontwerpen. Voor mij persoonlijk blijft het ook bijzonder om professor Robert Karasek, grondlegger van het wetenschappe-lijke denken over kwaliteit van de arbeid bezig te zien. Hij is een beetje een apart figuur, maar hij is nog steeds bijzonder gepassioneerd, een toonbeeld van langer werken met goesting. Zie je jezelf op die leeftijd nog zo gepassioneerd de wereld afschuimen om je verhaal te brengen Geert?”

Geert: “Als ik daartoe de regelruimte krijg Seth…”

Seth: “Ai, een serieuze ontwerpuitdaging.”

Seth: “Voor een week was Leuven ‘the workplace

innovation capital’ van de wereld.”

Geert: “Met de oprichting van het Gobal Network of Workplace Innovation willen we een soort Greenpeace worden voor iedereen die werkt aan Anders Organiseren en Beter Werken.”

Page 22: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

22

FactorSynergy

Ondanks alle automatisering en technologische doorbraken, steunen voedingsbedrijven nog steeds voor een groot deel op kortcyclische arbeid. Flanders Synergy voert op dit moment in samenwerking met IPV, het sectorfonds / opleidingscentrum van en voor de voedingsindustrie, een onderzoeksproject uit naar structurele oplossingen voor kortcyclische arbeid. Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers niet zot draaien maar zot worden van hun werk?

Repetitiviteit doorbroken

Kortcyclische arbeid?Kortcyclische arbeid (KCA) is arbeid waarbij een werkne-mer een taak of set van taken uitvoert die kort duurt en die steeds op dezelfde wijze wordt herhaald. Hoewel er geen officiële definitie of kader is, gaat het om KCA als de cyclustijd minder dan 10 minuten is. Bij korte cyclustijden van minder dan 3 minuten, spreken we van hoog-repeti-tieve KCA.

Concreet gaat dit in de voedingsindustrie grofweg om een drietal types KCA: bandwerk (bv. schaaltjes vullen met voedingsproducten), controlearbeid (bij geautomati-seerde processen) en verpakking/logistiek (bv. inpakken van producten, pallet wegrijden, ...).

Niet enkel voor arbeidersKCA komt niet enkel voor bij arbeiders in de maakin-dustrie, maar vind je overal terug in onze maatschappij: administratieve jobs, de zorg, andere maatschappelijke dienstverlening, ... In ons land geeft 30% van de werk-nemers aan dat zijn/haar werk korte en herhaaldelijke taken inhoudt die korter zijn dan 1 minuut. Hierbij is trou-wens het afgelopen decennium een stijgende trend waar te nemen (EWCS, 2010; Vermeerbergen, Pless, Smouts & Van Hootegem, 2014). De oorzaken voor deze stijging lig-gen onder meer bij de doorgedreven automatisering, de standaardiseringsijver (lean) en het outsourcingsbeleid bij bedrijven (zie ook flowbox.be).

KCA maakt ziekHoe je het draait of keert: KCA is ziekmakend. Op men-taal vlak houdt monotoon, repetitief werk geen enkele

uitdaging in en is het erg demotiverend. Ook is de kans op fysieke klachten veel groter. KCA leidt dus tot uitval, (langdurig) ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid.

De vervuiler betaalt nietKCA is dus bron van veel menselijk leed. De kosten ervan worden daarbij grotendeels afgewenteld op ons sociaal zekerheidsstelsel, niet op de bedrijven. Toch liggen meer en meer (voedings-)bedrijven wakker van de gevolgen. In de eerste plaats omwille van problemen op vlak van planning en het vinden van geschikt personeel. Maar het besef groeit ook dat - met het optrekken van de pensi-oenleeftijd en de huidige demografische ontwikkelingen - deze manier van werken niet duurzaam en houdbaar is.

Mensen doen het graag?!Ondanks het feit dat men in bedrijven meer wakker ligt van de problematiek, hoor je op de werkvloer ook con-servatieve reacties, allerlei argumenten om alles bij het oude te houden. “Mensen doen dat graag”. “Men wil toch niet veranderen”. “Ze willen gewoon aan hun ver-trouwde werkpost blijven”. Mensen geraken inderdaad gewoon aan het systeem, hun werkpost en manier van werken. Mensen gaan zich inderdaad passief gedra-gen. Logisch ook. Hou zou je zelf zijn? Het werksysteem bepaalt immers het gedrag van medewerkers. Weg dus met die drogredenen om niets te doen aan ziekmakende werksystemen.

Page 23: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

23

Geen visie = geen oplossingWaar een wil is, is een weg. Zonder duidelijke wil en visie op KCA - en op werkbaarheid in het algemeen - zullen in een (voedings-)bedrijf nooit oplossingen gezocht en gevonden worden om KCA drastisch terug te dringen. Gelooft men in brede inzetbaarheid van mensen? Dat mensen meer kunnen dan het dag in dag uit herhalen van 1 set van taken? Dat mensen ook echt willen mee-denken en samenwerken als ze daartoe in staat gesteld worden? Dat mensen veel beter presteren als ze zich gewaardeerd voelen? Dat ze zich zullen ontplooien als ze daartoe de ruimte krijgen? Zonder deze mindset zullen er geen echte doorbraken worden geforceerd en blijft het bij brandjes blussen als vanouds. De basisvoorwaarde is dan ook dat het management en/of leidinggevenden overtuigd zijn.

Maak keuzes, op verschillende niveausDe oorzaken van en oplossingen voor het KCA-probleem liggen op verschillende niveaus: van de meerwaardeke-ten tot bij de medewerker zelf (zie tabel). Het terugdrin-gen van KCA begint dus met de vraag op welk(e) niveau(s) de betrokkene (bedrijfsleider, productiechef, HR-mana-ger, lijnverantwoordelijke, ...) echt impact heeft. • Op niveau van de supply chain ligt bijvoorbeeld de

vraag wat er wordt geïn- of outsourcet. Het terug insourcen van bepaalde activiteiten zorgt voor een grotere variatie aan activiteiten en dus meer moge-lijkheden om taakvariatie/jobrotatie en aangepast werk te kunnen voorzien.

• De meerwaardeketen en omgevingseisen bepalen mee het business model van een voedingsbedrijf. Ligt de focus op efficiëntie, dan wel op flexibiliteit of innovatie? Wordt er ingezet op grote volumes of mikt men op een nichemarkt en kleine ‘runs’. Bij ‘customised business’ is er meer variatie en onvoor-spelbaarheid, moeten productielijnen misschien meer/sneller en valt er minder te standaardiseren.

• De arbeidsorganisatie moet aansluiten op het busi-ness model. Bij voorspelbare markteisen is stan-daardisatie en een functionele inrichting een meer logische optie; bij variatie en onvoorspelbaarheid kan een vlakkere organisatiestructuur, met korte coördinatielijnen en meer oplossend vermogen op de werkvloer, veel interessanter zijn.

• Bovenstaande macrostructurele keuzes bepalen voor een deel ook mogelijke oplossingen op niveau van de ploeg, cel (groep werkposten), werkpost of medewerker zelf. Hoe meer regelcapaciteit gede-centraliseerd is naar de werkvloer, hoe meer moge-lijkheden er zijn om echte teams te ontwerpen en ontwikkelen, en om mensen niet uitsluitend repe-titieve, uitvoerende taken te geven (operatoren kunnen bijvoorbeeld rollen krijgen op vlak van kwa-liteit, veiligheid, planning, ...). Andere overwegingen zijn het organiseren van rotatie (tussen lijnen? tus-sen cellen? tussen werkposten?), het voorzien van meer vrijheid in werk-/pauzetijden (moet iedereen op een vast moment naar het toilet? kan dat niet anders worden georganiseerd?), ...

PROBLEEM? VISIE – MISSIE – STRATEGIE – PROCESSEN

Keten (supply chain)

Tegengestelde belangen in de supply chain

• Outsourcing: enclaves, leveranciers, klanten, ...• Insourcing: cyclustijd/takenpakket verbreden, zelf retailer spelen, ...

Business model • Focus op kost en effi-ciëntie

• Standaardisatie vs flexibiliteit

Onderscheidend vermogen?• Operational excellence (efficiency)? Innovatie? ...• Standaarden (grote runs, volumes) vs niche? ...

Organisatie • Scheiden denken/doen• Weinig oplossend ver-

mogen op de werkvloer

Functionele inrichtingvs vlakkere organisatiestructuur met kortere coördinatielijnen• Verstoringen oplossen doorheen hele organisatie• Uitvoerende en regelende taken integreren

TECHNISCH ORGANISATORISCH PERSOONSGERICHT

Ploeg / teamCelWerkpostMedewerker

• Geen samenwerking• Beperkte variatie aan

taken (geen leermogeli-jkheden)

• Blootstelling aan repeti-tieve bewegingen

• Automatisering• Productinnovatie• Buffers• Tempo• Layout• 5S• Ergonomische maatre-

gelen (herinrichten, aanpassen, hulpmid-delen, ...)

• Arbeidsomstandigheden (licht, lawaai, ...)

• ...

• Teams speelruimte geven in aard en verdeling van taken

• Taakverrijking• Taakverbreding• Taakrotatie, jobrotatie

(binnen zone, buiten zone; frequentie)

• Werk-/pauzetijden• ...

• Teamontwikkeling (TOP)• Persoonlijke ontwikkeling

(POP)• Opleiding, training, infor-

matie, instructie• Aansturing, coaching• ...

Page 24: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

24

Vijf voedingsbedrijven zijn betrokken bij het onderzoeksproject rond KCA: Mulder Natural Foods, Ardo, Westvlees, Univeg en Chillfis. Op 9 oktober werd met de betrokken bedrijven een workshop gehouden rond de thematiek. Op 20 oktober werd samen met IPV en Flanders’ Food een event ‘Slim organiseren om flexibeler te produceren’ georganiseerd in de Food Pilot te Melle. Een vijf-tigtal HR- en productieverantwoordelijken uit voedingsbedrijven kregen hierbij onder meer ook inzichten rond het terugdringen van kortcyclische arbeid in hun sector. In het kader van het pro-ject zal begin volgend jaar een brochure verschijnen.

Via Flanders Synergy en IPV worden ‘organisatiescans’ aangeboden aan voedingsbedrijven. Via deze scans worden de omgevingseisen, arbeidsorganisatie en werkbaarheid bij de betrokken bedrijven in kaart gebracht en verbetervoorstellen gedaan.

Wil je meer weten of ben je geïnteresseerd? Neem contact op met [email protected].

Zet ook in op complementaire maatregelenMeer aandacht voor hoe het werk georganiseerd is en hoe taken verdeeld worden, is één ding. Onderschat ook het belang van andere, complementaire maatregelen niet. • Op vlak van techniek/technologie: automatise-

ring (let op voor het ontstaan van kortcyclische controlearbeid), productinnovatie (bv. materiaal aankopen dat minder bewerkingen vraagt, zoals verpakkingsdozen die openplooien en onmiddellijk bruikbaar zijn), inbouwen van buffers, aanpassen van het tempo van de productielijn, ...

• Ergonomie: herinrichten van werkposten, aanpas-sen van werkhoogtes, voorzien van tilhulpmidde-len, aangepaste tools, ...

• Verbetering van arbeidsomstandigheden: licht, lawaai, tocht, ...

• Persoonsgerichte oplossingen: teamontwikkeling, opleiding/training (bv. rond tiltechnieken en pre-ventie van rugklachten), ...

Geëlimineerd, weggewerkt of verzachtZorgen dat mensen niet zot en ziek draaien? Het kan. Het begint bij een duidelijke visie rond KCA, die door-heen de ganse organisatie - van top tot op de werkvloer - gedragen wordt. Er liggen oplossingen op verschillende niveaus en domeinen (strategie, technologie, organisatie, ergonomie, ...). Hierbij is de ene maatregel al drastischer dan de andere: de oorzaken van KCA worden geëlimi-neerd, dan wel weggewerkt, of gevolgen kunnen worden verzacht.

Page 25: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

25

NiEUW WERKEN?

NIEUW ORGANISEREN!

Organisaties starten een project/beleid rond HNW omwille van uiteenlopende redenen. Voor sommige organisaties is een verhuis naar een nieuw kantoor, gekoppeld aan een kostenbesparing op kantoorruimte, een belangrijke trigger. De toenemende file-ellende vormt ook vaak een aanleiding; via flexibele werkvormen wil men zorgen voor een betere werk-privébalans en meer efficiëntie bij medewerkers. Soms gaan de ambi-ties ook verder, en moet HNW ook daadwerkelijk tot een echte nieuwe mindset en cultuur in de organisatie leiden.

HNW gaat dus over het geven van meer verantwoorde-lijkheid en autonomie aan medewerkers, over het creë-ren van ‘een nieuwe manier van werken’. Dit is in zekere zin ook wat Flanders Synergy beoogt met innovatieve arbeidsorganisatie (IAO). Gaan beide benaderingen - HNW en IAO - dan over hetzelfde? Waar zit de overlap, waar het verschil? En hoe kunnen ze elkaar versterken?

Out of sight, out of syncLaten we eerst even een kanttekening plaatsen bij HNW. Meer flexibiliteit en autonomie op vlak van tijd/plaats, zorgt ervoor dat er meer verschillende “ritmes” ontstaan in organisaties. Collega’s zijn op verschillende tijdstippen op kantoor, waardoor er minder (informele) contac-ten plaatsvinden. Afstand heeft bovendien een niet te onderschatten impact op samenwerking, afstemming en kennisdeling. Onderzoek toont dit ook aan. Er blijkt

Het Nieuwe Werken (HNW) - New World

of Work (NWOW) in het Engels - is al een aantal jaren

hot en happening. Vooral dan bij HR en facility managers van grotere

organisaties met kantooromgevingen en kenniswerkers (banken, overheidsinstellingen en

andere dienstverleners). In wezen gaat het om een visie op werken gebaseerd op meer vertrouwen, vrijheid

en verantwoordelijkheid voor medewerkers. Dit vertaalt zich in de praktijk in het introduceren van meer flexibele werktijden en/of

telewerken (tijds- en plaatsonafhankelijk werken), aansturen en evalueren van medewerkers op resultaten in plaats van op aanwezigheid, herinrichten van

kantoren met losse werkplekken en minder papier, investeren in IT-oplossingen, ...

bijvoorbeeld een negatieve correlatie te bestaan tussen fysieke afstand en de frequentie van communicatie tus-sen mensen. Omwille van gebrek aan inzicht in wat de ander weet, ontstaan bij collega’s die verspreid werken bijvoorbeeld ook gemakkelijker misverstanden.

HNW kan in die zin een soort “stresstest” voor een orga-nisatie betekenen: wanneer de communicatie en coördi-natie tussen collega’s en/of afdelingen regelmatig stroef verloopt, of als er zich vaak fricties en onderbrekingen voordoen in de processen, kan tijds- en plaatsonafhan-kelijk werken een averechts effect hebben. De vraag is dan ook in welke mate het besparen op zichtbare kosten (kantoorruimte, verplaatsingen/file, werk-privébalans) misschien ook onzichtbare kosten (mindere samenwer-king) met zich meebrengt.

Om de verminderde contacten en arbeidsbinding te compenseren, wordt bij HNW ingezet op de zogenaamde 3 B’s - de Bricks, Bytes en Behaviour. Kantoren worden heringericht als ontmoetingsplekken. Er kan worden geïnvesteerd in digitale tools om virtuele samenwer-king te verbeteren. Afsprakenkaders kunnen worden gemaakt rond wat van elkaar verwacht wordt op vlak van bereikbaarheid en beschikbaarheid, permanentie en communicatie. Allemaal noodzakelijke oplossingen. De vraag is of deze ook voldoende zijn...

Page 26: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

26

Begin juli startte een nieuw lerend netwerk met Gemeente Aalter, Stad Brugge, Provincie Oost-Vlaanderen en VDAB. Het doel van dit netwerk is om initiatieven rond HNW meer te koppelen aan arbeidsorganisatie, teamontwerp en -ontwikkeling.

Wil je meer weten over dit thema? Stuur dan een mailtje naar: [email protected].

Op 24 september verzorgden Seth Maenen en Lieven Eeckelaert een webinar met als titel ‘Het Nieuwe TeamOntwerpen’. Dit webinar werd georganiseerd vanuit het ESF project Het Nieuwe TeamWerken van Vlerick Business School en Arteveldehogeschool. Een 100-tal mensen namen hieraan deel.http://vlerick.adobeconnect.com/p5l1vv10xrj/

Team als cruciale schakelOm de interne samenwerking en coördinatie zo gestroomlijnd mogelijk te laten verlopen, is het ook belangrijk om te kijken hoe die samenwer-king en coördinatie daadwerkelijk is georgani-seerd. Medewerkers die veel met elkaar moe-ten afstemmen, over diensten heen, kunnen bijvoorbeeld beter in eenzelfde team worden ondergebracht. Het sleutelen aan de organisa-tiestructuur, om zo te komen tot een goed door-dachte taakverdeling binnen en tussen teams, is in die zin cruciaal. Innovatief organiseren dus als toegevoegde waarde aan HNW...

Waar de focus bij HNW-projecten vooral gaat naar het verschaffen van autonomie op individu-eel niveau (medewerkers laten kiezen waar en wanneer men werkt), wil IAO in eerste instantie autonomie op niveau van het team organiseren. Bovendien gaan de regelmogelijkheden bij IAO ook ruimer: niet enkel op vlak van tijd en plaats, maar ook over hoe het werk wordt gedaan.

Alles begint bij een goed organisatieontwerp (macrostructuur), waar-binnen solide teams kunnen worden neergezet (microstructuur). Door het in kaart brengen en inzicht verwerven in de kritische afhankelijkhe-den tussen teams, functies en mensen, kunnen tijd en afstand (zowel geografisch als structureel) dus beter worden gemanaged.

Dit betekent ook dat men dient te durven diffe-rentiëren als het op flexibel werken aankomt. Sommige medewerkers hebben tijdens hun werk veel input nodig van collega’s en/of klan-ten, anderen helemaal niet. Bij sommigen is het werk erg onvoorspelbaar, anderen hebben een vast takenpakket. Dit kan betekenen dat afspra-ken, systemen en ondersteuning niet voor alle teams of diensten dezelfde hoeven te zijn.

Conclusie De praktijk toont dat HNW heel wat in beweging kan zetten in organisaties. Medewerkers krijgen meer autonomie (tele-/thuiswerk, afschaffing prikklok, ...), er wordt meer gestuurd op output, leidinggevenden worden geconfronteerd met hun leiderschapsstijl en dienen controle (deels) los te laten, sytemen worden aangepast (digita-lisering, herinrichting infrastructuur, ...). Vroeg

of laat zal zich echter de vraag aandienen of er ook niet anders moet worden samengewerkt. HNW raakt immers niet aan de arbeidsorgani-satie, de structurele verhoudingen en bestuurlijke structuur van een organisatie. HNW kan in die zin ook een trigger zijn om nieuw te gaan organiseren. Geen nieuwe werken zonder nieuw organiseren dus!

Page 27: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

27

TEKST: Katrien HebbFOTO: Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen

Uniek congres over de transitie naar zelfsturing

Werken in zelfsturende teams is geen doel op zich, maar een middel

om de visie te realiseren

Dat is het uitgangspunt van Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen. De organisatie pioniert in de sector van de thuisverpleging met zelfsturende teams. Via de nieuwe manier van werken anticipeert Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen op toekomstige zorguitdagingen. Om haar expertise en kennis met organisaties van binnen en buiten de zorgsector te delen, organiseerde Wit-Gele Kruis samen met Flanders Synergy een congres op 13 november. Tom Van Acker, die destijds als consultant deze transitie begeleidde, leidde als een volleerde gastheer het congres in goede banen.

Hoe schakel je een klassieke hiërarchische organisatie om naar een flexibele en wendbare organisatie die zelfsturend werkt? Hoe begin je aan die omscha-keling? Wat is de rol van het topmanagement in een zelfsturende organisatie? Wordt het middenkader ontslaan? Wat doe je met weerstand? Hoe communi-ceer je aan medewerkers? Hoe lang duurt een dergelijke omwenteling? …

Op deze en vele andere vragen kregen bijna 200 directieleden, HR-mana-gers en veranderingsmanagers uit verschillende sectoren een antwoord tijdens de interactieve congresnamiddag in de gebouwen van Wit-Gele Kruis in Gent. Allemaal dromen ze van tevreden klanten en medewerkers. Zo ook Katlyn Colman, algemeen directeur van Wit-Gele Kruis Oost-Vlaan-deren: “Enkele jaren geleden beseften we dat we anders moesten gaan werken om die droom waar te maken. Wat betekent dat dan, ‘anders wer-ken’? Een standaard antwoord bestaat niet. Wij kozen voor zelfsturende teams. Tijdens onze congresnamiddag hebben we op een erg praktische manier verteld hoe we naar onze nieuwe organisatie gegroeid zijn.”

De verpleegkundigen van Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen werken voortaan in kleine zelfsturende wijkteams om zo patiënt, mantelzorger, arts en andere zorgverleners de beste dienstverlening te garanderen. Ook Minis-ter van Volksgezondheid Maggie De Block kwam luisteren en kreeg de eer om het congres af te sluiten. Minister De Block: “Het was een verrijkend congres. Het is al een tijdje geleden dat ik zelf als huisarts werkzaam was en in die periode heb ik zelf ook veel met thuisverplegingsdiensten samen-gewerkt. Het doet me plezier dat Wit-Gele Kruis blijft zoeken hoe ze de zorg voor de patiënt kunnen verbeteren. We weten immers allemaal dat er al een enorme vergrijzing is en nog gaat komen. Mensen zo lang mogelijk in

hun eigen huis blijven verzorgen is dus de grote uitdaging waar we voor staan. Daarom is het belangrijk dat de overheid en de mensen op het ter-rein de handen in elkaar slaan.”

Die ‘mensen op het terrein’, geeft zelfsturend werken hen eigenlijk meer goesting? Danielle Van Landuyt, directeur personeel & organisatieonder-steuning: “Het is duidelijk dat werken in zelfsturende teams de bevlogen-heid van collega’s in positieve mate kan beïnvloeden. We hebben hierom-trent binnen Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen een eerste bevraging gedaan. Daaruit vloeiden een aantal actiepunten voort. Samen blijven we verder werken aan goesting en bevlogenheid.”

Aan het eind van het congres stelde Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen haar boek voor: ‘De naakte waarheid over zelfsturing’. Het boek is een prak-tische handleiding voor managers binnen en buiten de zorgsector die een hiërarchische organisatie willen ombouwen naar een zelfsturende organisatie. Katalien Dendooven, directeur zorg: “Met het congres en ons boek willen we organisaties tot nadenken stemmen over de manier waarop vandaag de dag het werk soms georganiseerd is. Voor onze sector van de thuisverpleging willen we heel concreet patiënten langer thuis kun-nen laten wonen, waarbij hun levenskwaliteit hoog blijft, en waarbij dit alles voor de maatschappij financieel haalbaar blijft.”

Het boek ‘De naakte waarheid over zelfsturing’ (ISBN 978-94-014-3351-8) kost € 24,99 en is bestelbaar via www.lannoocampus.be of de boekhandel. Het is een praktijkboek gebaseerd op het boek ‘scholen slim organiseren’ van Tom Van Acker en Yves Demaertelaere.

Page 28: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

28

Het Flanders

Synergy team

wenst al haar leden

warme kerstdagen

en een fantastisch,

kwalitatief,

innovatief

nieuwjaar boordevol

werkgoesting!

Page 29: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

29

Vruchten plukken in een innovatieve arbeidsorganisatieAgrocoach, een lerend netwerk in de land- en tuinbouw met een integrale kijk op arbeidsorganisatieDe afgelopen 5 jaar namen 46 ondernemers uit land- en tuinbouw deel aan een Agrocoach traject. Ook de komende maanden staan er weer 2 trajecten op stapel die als doel-stelling hebben om land- en tuinbouwers bewust te maken over hoe ze hun bedrijf slagkrachtiger kunnen maken en de betrokkenheid van hun medewerkers kunnen verhogen.

TEKST: Veerle Serpieters, Innovatiesteunpunt

Hoe het begonRond 2010 stelde Lieven Vandeputte, de toenmalige baas van het Innovatiesteunpunt voor land- en tuinbouw, vast dat veel bedrijfsleiders enkel naar arbeid keken als een kostenfactor waar ze weinig impact op hadden. In de sector is tewerkstelling een complex gegeven waarbij gewerkt wordt met zeer laaggeschoolde en veel tijdelijke arbeiders, die bovendien ook nog vaak van buitenlandse origine zijn. Daarnaast kenden een aantal bedrijven ook een sterke schaalvergroting waardoor de inzet van externe arbeid nog sterker toenam en de uitdaging van werken met een ‘middle management’ om de hoek kwam kijken.

Vanuit andere sectoren kwam de insteek om arbeid als menselijk kapitaal te zien, daarom vroeg Lieven zich af hoe de principes van innovatieve arbeidsorganisatie ver-taald konden worden naar land- en tuinbouw. Hij ging hiervoor te rade bij Flanders Synergy. Zij brachten het Innovatiesteunpunt vervolgens in contact met 2 consul-tants, namelijk Ronnie Leeters (InProfiel) en Veerle Herst (Arteria). Samen werd een lerend netwerk uitgewerkt die de naam Agrocoach kreeg.

Integrale en tegelijk innovatieve kijk op arbeidsorga-nisatieHet lerende netwerk gaat uit van een integrale kijk op arbeidsorganisatie waarbij in 8 sessies van 4 uur verschil-lende thema’s besproken worden. De doelstelling is om laagdrempelig en zeer concreet de land- en tuinbouwers te laten kennismaken met integrale organisatieontwik-keling en innovatieve arbeidsorganisatie. Deelnemers

worden sterk aangemoedigd om in te stappen met een concreet vraagstuk rond personeel en organisatie. Het traject begint met een kick-off waar de deelnemers elkaar leren kennen en voor de eerste maal in contact komen met termen als kwaliteit van de arbeid en de organisatie. In de tweede sessie komen visie en strategie aan bod. Het belang van een visie die helpt richting te geven aan het bedrijf en dus ook aan de medewerkers wordt hier sterk beklemtoond. De volgende twee sessies zijn nauw verbonden en behandelen de thema’s pro-cessen en structuur. Het zijn deze sessies die tijdens de

reeds afgelopen trajecten bij veel land- en tuinbouwers tot een aha ervaring hebben geleid. Waar zaken voor hen plots duidelijk werden en ze inzagen dat ook zij bepalend zijn in waarom bepaalde zaken soms niet zo goed lopen als ze zouden willen. Vervolgens gaan we ook nog in op het aspect mensen en hoe je de juiste werknemer op de juiste plaats kunt inzetten, de cultuur van de organisatie en de leiderschapsstijl.

“Je hebt een tijdje nodig om alles wat je hoort te verwerken en te

bekijken hoe je het ook in je eigen bedrijf kunt toepassen. Maar er is een wereld voor me opengegaan.”

- Marjan Denie (deelnemer Agrocoach)

FactorSynergy

Page 30: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

30

Flanders Synergy bracht het Innova-tiesteunpunt in contact met 2 consultants: Ronnie Leeters (InProfiel) en Veerle Herst (Arteria). Ronnie en Veerle begeleidden sinds 2010 reeds 25 lerende netwerken rond innovatieve arbeidsorganisatie en bereikten daarmee ruim 200 ondernemers uit sectoren als de zorg, bouw, sociale eco-nomie, lokale overheden en land- en tuin-bouw.

Waar kun je terecht voor meer informatie?• Op https://vimeo.com/139863435

kun je een filmpje bekijken met enkele getuigenissen van deelne-mers uit verschillende trajecten die Ronnie en Veerle begeleid hebben.

• Op OrganisatieArchitect.be kun je als bedrijfsleider de zelfscan invullen en kijken hoe jouw bedrijf zich positio-neert op vlak van organisatiematu-riteit.

Aan de slagHet lerend netwerk beoogt 3 zaken: inzicht, oriëntatie en actie. We willen de deelnemers inzicht geven in de keuzes die men heeft om het bedrijf slagkrachtiger te maken en tegelijk de betrokkenheid van de medewerkers te verho-gen. Op vlak van oriëntatie willen we dat de bedrijfslei-ders nadenken over hun eigen keuzes en hoe die passen bij hun bedrijf. Tot slot hopen we dat elke deelnemer tot actie overgaat en stappen zet in de gekozen richting. Het netwerk is immers pas geslaagd als er ook concreet iets gerealiseerd wordt.

Tijdens het traject vragen we de bedrijfsleiders om na elke sessie aan de slag te gaan met de handvaten die ze krijgen en te onderzoeken wat dit voor hun organisatie kan betekenen. We vragen hen telkens om hun leerer-varing te beschrijven aan de hand van 3 vragen: Wat heb ik nu opgestoken in het algemeen? Wat leert me deze sessie over m’n eigen bedrijf? En welke mogelijkheden geeft me dit nu om met mijn instapvraagstuk aan de slag te gaan. Actief op het “huiswerk” terugkomen, helpt bedrijfsleiders om werkelijk stil te staan bij wat ze leren en om na het traject ook werkelijk stappen te kunnen zet-ten. In de laatste sessie brengen we dan ook alles samen en vragen we de bedrijfsleiders om duidelijk aan te geven wat ze geleerd hebben en waarmee ze concreet aan de slag zullen gaan.

Leren van elkaarNaast de kapstukken die de bedrijfsleiders meekrijgen van de coaches, is ook de interactie en de uitwisseling tussen de deelnemers van wezenlijk belang voor een

geslaagd Agrocoach traject. Bedrijfsleiders ervaren in alle openheid dat ze zeker niet alleen zijn met hun uit-dagingen en dat ze ook bij hun collega’s terecht kunnen voor advies.

ESF project Vruchten PlukkenDoor het ESF project Vruchten Plukken kregen we de mogelijkheid om het traject van het lerende netwerk nog te verfijnen en na te gaan wat er bijkomend geschikt zou zijn specifiek voor de land- en tuinbouwsector. Zo werd er ook een light versie ontwikkeld (waarbij deelnemers in een dagformule op high level niveau geïntroduceerd worden in de verschillende thema’s) en een zelfscan waarmee bedrijfsleiders kunnen nagaan hoe ze scoren op vlak van innovatieve arbeidsorganisatie.

“De cursus leerde mij om bewust te zijn van de keuzes die je op je bedrijf maakt. Beslissingen moet je onderbouwen en ze vervolgens in een plan gieten om ze uit te werken.” - Karel Vaes (deelnemer Agrocoach)

Cultuur

Mensen

Leiderschap

St

ructuur

Sy

stemen Proces

Stra

tegie

Page 31: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

31

Nieuwe ledenOm onze missie te realiseren, bouwen we aan een groot ledennetwerk dat samen met ons het gedachtegoed van de innovatieve arbeidsorganisatie kan verspreiden. Met trots stellen we de laatste nieuwkomers voor.

Corporateleden

wzc Sint-Carolus

“We zien de kracht van ‘anders’ te werken en hebben goesting in nog meer out-of-the-

box denken. FS kan ons hierbij helpen!”

“We zijn lid geworden van Flanders Synergy om te kunnen genieten en zelf te kunnen bijdragen aan een

forum waar kennis gedeeld kan worden door experten en leden met betrekking tot arbeidsorganisatie en

duurzaam HR beleid.”

“In onze zoektocht naar antwoorden op interne en externe

uitdagingen, biedt ‘Flanders Synergy’ energie en inspiratie tot het herinrichten van onze

organisatie.”

“Zoektocht naar een nieuwe en inspirerende organisatie in steeds sneller veranderende

omgeving.”

“Femma is een eigentijdse en eigenzinnige vrouwenorganisatie met een duidelijke visie op mens

en samenleving en een sterke innoverende reflex. Als lid van Flanders Synergy netwerk hopen we veel inspiratie en expertise te vinden over innoverende

vormen van arbeid en een betere kwaliteit van werk.”

”In een wereld waar verandering de enige constante is, is het cruciaal dat de manier van

werken, de organisatievorm, meer flexibel en innovatief moet

zijn. De medewerkers staan centraal in alles wat we als

organisatie doen en bereiken. Flexibiliteit en slagkracht zijn cruciaal. Bij Flanders Synergy

zoeken we een partner die out-of-the-box meedenkt

over dergelijke innovatieve organisatievormen.”

“Ervaringen uit het verleden hebben ons geleerd dat Flanders Synergy een partner is die helpt om binnen onze organisatie samen

slimmer te gaan werken. Het spreekwoord zegt dat het gras niet rapper groeit door eraan te trekken, maar ons partnerschap met

Flanders Synergy is een uiting van ons engagement om het te doen groeien door het te voeden. Met andere woorden: samen met onze medewerkers onderweg naar een innovatieve arbeidsorganisatie.”

“In een wereld waar alles verbonden is, aan een razend tempo evolueert en diversiteit ( jezelf onderscheiden van anderen) de sleutel is tot

succes, kun je niet anders dan dit te bereiken door op regelmatige basis jezelf in vraag te stellen, delen

en leren van en met anderen. Vandaar staan wij 100% achter de Flanders Synergy filosofie.”

“HR Booster wil graag geïnspireerd worden door de creatieve en innovatieve instrumenten en uit de praktijk gegrepen succesverhalen van

Flanders Synergy om Vlaamse ondernemingen hiermee nog beter te helpen bij het uitbouwen

van een modern en duurzaam HR beleid met oog voor zowel werknemers- als

werkgeversbehoeften.”

Leden Delen

Page 32: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

32

Leden Delen

Sinds twee jaar kunnen we rekenen op de interesse van Vlaanderens bekendste schakelaar & deurbelpro-ducent Niko. Ondanks het grote succes in de Vlaamse huiskamers, kampt ook Niko met heel wat uitdagingen door de veranderende markt. Steeds meer klanten wil-len producten op maat en steeds vaker is technologie daar een dominante speler in. Innovatie en personal-isatie worden niet enkel de stokpaardjes, maar ook de hekelpunten. Om de productie de baas te blijven, kozen ze ongeveer een jaar geleden om in te zetten op ‘quick response manufacturing’. Voor de niet industriële onder ons: dat is een manier van organiseren waarbij de focus ligt op het inperken van de doorlooptijd en gepersonali-seerde producten.

Quick response manufacturing en IAO gaan hand in hand

Flanders Synergy nu ook op YouTube

17 februari 2016

Ledenavond Niko

Tijdens deze ledenavond leggen we uit wat ‘quick response manufacturing’ betekent en wat de link is met IAO. Goedele Heylen, productiemanager, geeft meer duiding waarom het de nieuwe weg is die Niko is ingesla-gen en hoe zij dit implementeren in de organisatie. Niko is één van de deelnemers van het lerend netwerk van de industrie en zit momenteel midden in het verandertra-ject. De teams werden samengesteld en stilaan beginnen ze ook meer verantwoordelijkheden op te nemen.

De ledenavond gaat door bij Niko, Industriepark West 40, Sint-Niklaas, start om 16u en eindigt om 19u30.

Meer infomatie en inschrijven kan via onze website.

De laatste maanden heeft Flanders Synergy geïnvesteerd in het capteren van goede praktij-ken door middel van artikels maar ook filmpjes! Sinds enkele maanden bemannen wij daarom ons eigen YouTube kanaal. Ben je benieuwd

naar het verhaal van wzc Sint-Carolus of bouw-firma Beneens? Surf een keer naar YouTube en

zoek op Flanders Synergy! Abonneer je om altijd als eerste op de hoogte te zijn van de

laatste nieuwe filmpjes.

Page 33: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

33

Top Tweets

Top Tweets

Omdat er zoveel wijsheid op de wondere wereld van Twitter verschijnt en we niet willen dat deze zomaar verdwijnt, geven we jullie in elke editie een overzicht van de leukste en meest interessante Tweets van Flanders Synergy. Heb jij interessant nieuws, een leuke update of kom je in een boeiend bedrijf? Laat het ons weten via @FlandersSynergy.

Enorm interessante uiteenzetting bijgewoond op @PXLEducation door @zotvanwerk.

#scholenslimorganiseren #nietknippenmaarplakkenMaarten Hendrikx – 16/09

Kickoff praktijklabo’s ism VIVO groot succes – 18 woonzorgcentra gaan van start

FlandersSynergy – 24/09

Jobdesing beïnvloedt duidelijk samenwerking en resultaat. Bonte bende van 40 sectorconsulenten spelen (serious?!)

games. #Tzatziki @FlandersSynergyHenk Dejonckheere – 20/10

Gisteren deelgenomen aan een zeer interessant VDAB werkgeversevent: “Hoe sexy is het nieuwe werken?” Langer werken met véél GOESTING! Dankjewel Fons

Leroy en Tom Van Acker voor de uitleg! Katrien Holsbeek – 20/10

@FlandersSynergy samen met Yves 3de druk signeren op boekenbeurs. Je moet je haasten.

Tom Van Acker – 05/11

Vol huis bij @FlandersSynergy voor start gebruikersgroep “New deal for leaders”

Koen Marichal – 11/09

Het was genieten vdg met de pionier #IAO uit de #SocialeEconomie straffe verhalen! Met

@InProfiel @FlandersSynergy @SocialeEconomie Arteria – 09/10

‘Autonomie is sleutel tot langer blijven werken’, aldus Vandenbroucke op #West4Work @FlandersSynergy

Vincent Vandenameele – 03/11

Wie staat er rond het bed van de patiënt? En wie staat er het dichtst bij dat bed? Geniale visualisatie op #wgkfs

Veerle Verspille – 13/11

Onze directeur en fs collega’s op VRT nieuws. Goede praktijken in Vlaanderen kenbaar maken!

@FlandersSynergy #wgkfsFrank De Craecker – 13/11

Tzatziki spel – ontwikkeld dr @FlandersSynergy – op de Franse Radio. Wie had dat ooit gedacht. :-)

Mieke Van Gramberen – 29/10

Minder bazen, meer arbeidsvreugde. @Knack sprak met om @MiekeVanGram en Punch Powertrain (editie v. 04/11/15)

FlandersSynergy – 10/11

Zet liever in op ontplooiingskansen dan op ontziebeleid. Ben het -weeral- eens met @MiekeVanGram @FlandersSynergyIlse Janssens – 31/10 Liever autonomie op het werk dan autonomie om het

werk te mijden tijd/opinie/algemee… via @tijdVeronic Hofkens – 31/10

8 vrije CLB ‘s organiseren zich slim. Opstart lerend netwerk!Tom Van Acker – 16/10

Page 34: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

34

Agenda

Dag van de IndustrieNa twee jaar sensibiliseren, innoveren, tools ontwikkelen en begeleiden voor het industrieproject wordt het tijd om met de resultaten naar buiten te komen. We claimen 19 januari als Dag van de Industrie in Vlaanderen. Je mag rekenen op een boeiend en actief programma, vol goede praktijkvoorbeelden en handige tips & tricks waar je zelf mee aan de slag kan!

Wil je zelf een keer deelnemen? Meer informatie en mogelijkheden tot inschrijven vind je op onze website: www.flanderssynergy.be

2-daagse nascholing pedagogische begeleidersTijdens een 2-daagse opleiding worden allerlei handvatten en instrumenten aangereikt die pedagogische begeleiders vervolgens kunnen toepassen in hun eigen scholen. Deze nascholing staat open voor pedagogische begeleiders die onze 5-daagse basisopleiding onderwijs slim organiseren hebben voltooid.

Bootcamp: Flexibiliteit verhogen door betrokken medewerkers28 januari start de nieuwe bootcamp ‘flexibiliteit verhogen door betrokken medewerkers’. In een formule van 4 dagdelen gespreid over evenveel maanden, krijgen deelnemers de inzichten mee die noodzakelijk zijn om goed te scoren op de transformatie Human Centered Production. De sessies gaan door bij 4 voorbeeldbedrijven zodat theorie en praktijk nauw met elkaar verbonden zijn.

Inspiratiedag onderwijs slim organiserenJaarlijks organiseren we een aantal bezoeken aan innovatieve scholen in binnen- en buitenland als inspiratievoorbeeld voor hoe scholen zich in de praktijk anders en slimmer kunnen organiseren. Deze keer zijn we te gast bij basisschool Sint-Joost-aan-Zee, een school met een ontzettend gemixte populatie (80 talen thuis) en een zeer gedreven team dat werkt in communities.

Ledenavond NikoOndanks het grote succes kampt ook Vlaanderens bekendste schakelaar- en deurbelproducent Niko met heel wat uitdagingen door de veranderende markt. Om de productie de baas te blijven kozen ze ongeveer een jaar geleden om in te zetten op quick response manufacturing. Op onze ledenavond kan je meer te weten komen over hun verandertraject.

5-daagse basisopleiding onderwijs slim organiserenOp 19 januari start ook onze nieuwe IAO opleiding voor pedagogische begeleiders. Gedurende vijf dagen leren ze de basisprincipes van innovatieve arbeidsorganisatie in het onderwijs kennen. Naast theoretische inzichten krijgen de deelnemers verschillende getuigenissen vanuit de praktijk.

Factory of the Future – awarduitreikingOp 4 februari van het nieuwe jaar organiseren de collega’s van Agoria de tweede editie van Factory of the future, de awarduitreiking. De 5 Vlaamse fabrieken, die het beste scoren op de 7 transformaties van factory of the future, zullen bekroond worden tot Fabriek van de Toekomst.

Opstart 2 verandergidsen in de zorgEen verandergids richt zich op organisaties die effectief aan de slag willen gaan of al gestart zijn met het veranderen of herontwerpen van hun organisatie. Onder begeleiding vindt er een echt herontwerp van de organisatiestructuur plaats waarbij we je als het ware gidsen naar een nieuwe organisatiestructuur.

Eéndaagse opleiding: proeven van IAODe ééndaagse opleiding biedt een eerste kennismaking met de principes en de werking van een innovatieve arbeidsorganisatie. Overdag krijg je de mogelijkheid om de kneepjes van het vak te leren, ’s avonds sluiten we aan bij de ledenavond voor een praktijkcase. Een echte aanrader, zeker voor nieuwe leden!

Opstart Masterclass ‘leidinggevende in de zorg’Leidinggevenden zijn cruciaal in het implementeren van IAO binnen de organisatie. Via theorie en praktijkvoorbeelden willen we handvatten aanreiken die ondersteunend werken in het opnemen van dit ambassadeurschap.

Opstart tweede lerend netwerk gevorderde in de zorgIn dit lerend netwerk gaan we verder op weg met zorgorganisaties die reeds een herontwerp hebben gerealiseerd binnen hun organisatie maar toch nog met heel wat vragen zitten. De thema’s worden zelf bepaald door de groep. Ook hier wordt theorie aan praktijkvoorbeelden gekoppeld.

Opstart lerend netwerk ‘Dienstverleners’In maart starten we een lerend netwerk op met een aantal dienstverlenende bedrijven. Het gaat om organisaties die buiten de scope van de maakindustrie, zorg en onderwijs vallen. Het doel is om via collectieve en individuele sessies na te gaan hoe een slimmere service kan worden geboden door te sleutelen aan de organisatiestructuur.

Adviseurs tweedaagse: ondergedompeld in de praktijkAlle organisatieadviseurs die de voorbije jaren deelgenomen hebben aan de opleiding senior consultant IAO of via de EVC de erkenning behaald hebben, worden uitgedaagd deel te nemen aan deze tweedaagse. Op het programma staat het herontwerp van bottelarij Konings. Flanders Synergy reikt alle tools aan die nuttig en nodig zijn en Konings opent zijn deuren voor dynamische ontwerpen.

Flanders Synergy Algemene VergaderingVRT Journaal, Canvas, Symposia, lerende netwerken en geschreven pers. Flanders Synergy zit niet stil en zal je nog meer vertellen op 22 maart 2016 tijdens de Algemene Vergadering in Gent. Naar jaarlijkse gewoonte, nodigen wij graag al onze leden uit op het open gedeelte dat van start gaat rond 19.30u.

Aankruisen in de agenda

19 jan

2-3 feb

28 jan

16 feb

17 feb

19 jan

4 feb

Jan

17 feb

feb

feb

8-9 maa

17-18 maa

22 maa

Page 35: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

35

EHBO

EHBO - Eerste hulp bij onduidelijkheden

@FlandersSynergy Flanders Synergy VZW [email protected]

Flanders Synergy VZW

Grauwmeer 1, bus 9

3001 Leuven

Hé Flanders Synergy,

Ook wij sturen onze beste

wensen voor het nieuwe jaar!

Warme groeten,

te frankeren

Dirk Cousaert en Thijs Messiaen (Dirk Cousaert)Dominique Van den Putte (Duva)Anne-Marie Joris (bestuurder Etap Lighting)Geert Van Hootegem (CeSO - KU Leuven) Om fantastische input te geven zodat we een artikel konden schrijven!

Seth Maenen, Frank De Craecker, Lieze Drees, Mayke Loy, Ann Moerenhout, Mieke Van Gramberen, Lieven Eeckelaert, Katrien Hebb, Katlyn Colman & Veerle Serpieters

Voor jullie inzet & werkgoesting aan deze editie!

DANKJEWEL!

Page 36: Flanders Synergy Inspireert ed. 4

36