ACADEMIEJAAR 2016-2017

TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP IN DE SOCIAL PROFITSECTOR

TUSSEN THEORIE EN PRAKTIJK

Scriptie ingediend door Brecht Blindeman voor het behalen van het

bachelordiploma in het sociaal werk

TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP IN DE

SOCIAL PROFIT

TUSSEN THEORIE EN PRAKTIJK

BRECHT BLINDEMAN

ABSTRACT

Succes komt door de capaciteit en het vermogen om ideeën te uiten, leiderschap te

vertonen en enthousiasme op te wekken bij anderen. Hoe komt het dat maar enkele

hierin slagen en het voor velen een eindeloze zoektocht blijft? Wat maakt dat vele zich

geroepen voelen als leidinggevende en maar enkele uitverkoren blijken te zijn? Wat

typeert net deze goede leiders en wat kunnen we van hen leren? Deze scriptie probeert,

via een contextanalyse, literatuurstudie en een praktisch onderzoek bij leidinggevenden,

de ingrediënten te geven en een inspiratie te zijn om je eigen leiderschap vorm te geven.

Vanuit het geloof en de overtuiging dat leiderschap niet aangeboren is, maar ontwikkeld

wordt door tijd en ervaring, door een proces van vallen en opstaan. Want leiderschap is

cruciaal in een steeds complexere wereld, waar verandering de enige constante blijkt te

zijn. Al te vaak wordt leiderschap gezien als de sleutel tot de oplossing van de vele

uitdagingen waarmee we in de eenentwintigste eeuw te maken krijgen. Dit niet enkel in

een context van organisaties, maar ook ver daar buiten.

Kernwoorden: leiderschap, transformationeel leiderschap & persoonlijke ontwikkeling

ACADEMIEJAAR 2016-2017

Scriptie ingediend voor het behalen van het bachelordiploma sociaal werk

Whatever you are, be a good one.

- Abraham Lincoln

i

Opgedragen aan

Mijn vriendin Kristien.

Voor de steun en toeverlaat gedurende het schrijven van deze scriptie.

Mijn ouders Stephan en Linda

Voor de kans die ik heb gekregen om deze opleiding te volgen.

Mijn collega’s bij Verso/HRwijs en in het bijzonder Pieter Vleugels.

Voor de begeleiding doorheen mijn stageperiode en bij het schrijven van deze scriptie.

De docenten doorheen mijn opleiding als sociaal werker en in het bijzonder aan Vincent

Mertens.

Voor de ondersteuning bij het tot stand komen van deze scriptie.

Kelly Vercammen en Lidia Caponi

Voor de grammaticale verbetering en ondersteuning.

Iedereen die erop uit trekt om de wereld beter te maken en het leiderschap dat ze hierbij

vertonen.

Brecht Blindeman

Januari 2017

ii

Inhoud Lijst van afkortingen .............................................................................................. iv

Inleiding ............................................................................................................... 1

1 Contextanalyse ........................................................................................... 2

1.1 Leiderschap in zijn context plaatsen ............................................................ 2

1.1.1 De economische conjunctuur, VUCA-wereld en hun invloed op leiderschap

binnen organisaties ...................................................................................... 2

1.1.2 Verschillende generaties op de werkvloer ............................................... 4

1.1.3 ‘Het nieuwe werken’ als nieuwe manier van werken ................................. 6

1.2 Verso als vertegenwoordiger van de social profitsector ................................... 9

1.2.1 Het sociaal overleg .............................................................................. 9

1.2.2 Het sociaal overleg op Vlaams niveau. ................................................... 9

1.2.3 De sociale sector en haar tendens. .......................................................11

1.3 Het micro-perspectief ...............................................................................12

1.3.1 De sector: profit/social profit/publieke sector. ........................................12

1.3.2 De Vereniging van de Social Profit Ondernemingen (VERSO) ...................13

1.3.3 Het project HRwijs..............................................................................14

2 Literatuurstudie ..........................................................................................15

2.1 Leiderschap, wat is dat nu? .......................................................................15

2.2 Waarom Leiderschap? ...............................................................................17

2.3 Is leiderschap organisatie specifiek? ...........................................................19

2.4 Leiderschap doorheen de geschiedenis: een korte schets ..............................20

2.5 Leiderschap versus management ................................................................21

2.6 Een jungle van leiderschapsmodellen ..........................................................22

2.7 Transactioneel versus transformationeel leiderschap .....................................22

2.7.1 Transactioneel leiderschap ..................................................................22

2.7.2 Transformationeel leiderschap .............................................................24

2.7.3 Waarom transformationeel leiderschap? ................................................28

2.7.4 Effecten van transformationeel leiderschap ............................................28

3 Onderzoeksluik...........................................................................................30

3.1 Onderzoeksmethode .................................................................................30

3.1.1 De soorten onderzoeksmethodes ..........................................................30

3.2 De gebruikte onderzoeksmethode ..............................................................31

3.3 Beperkingen van het onderzoek .................................................................32

3.4 Doelgroep/steekproef ...............................................................................34

3.5 Deontologie en ethiek ...............................................................................35

iii

4 Resultaten van het onderzoek ......................................................................37

4.1 Context ...................................................................................................37

4.2 Transformationeel leiderschap ...................................................................42

4.2.1 Inspirerend motiveren ........................................................................42

4.2.2 Intellectueel stimuleren.......................................................................46

4.2.3 Individuele betrokkenheid ...................................................................50

4.2.4 Ideale invloed ....................................................................................52

5 Conclusies en aanbevelingen ........................................................................54

Bibliografie ..........................................................................................................58

Lijst van tabellen ..................................................................................................61

Lijst van grafieken ................................................................................................61

Bijlage 1 ............................................................................................................... 1

iv

Lijst van afkortingen

ABVV: Algemeen Belgisch Vakverbond

ACV: Algemeen Christelijk Vakverbond

ACLVB: Algemene Centrale van Liberale Vakverbonden van België

BB: Boerenbond

CEO: Chief Executive Officer

HNW: Het Nieuwe Werken

HR: Human Resource

KMO: Kleine en Middelgrote Ondernemingen

LYB: Lead your Business

LYP: Lead your People

LYS: Lead your Self

MID: Medisch-sociale sector In Dialoog vzw

NAR: Nationale Arbeidsraad

NVSM: Vlaamse Socialistische Mutualiteiten

SAR: Strategische Adviesraad

SAR WGG: Strategische Adviesraad Welzijn en Gezondheid

SERV: Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen

SOM: Federatie van sociale ondernemingen vzw

SOVERVLAG: Socialistische Vereniging van Vlaamse gezondheidsvoorzieningen vzw

Unizo: Unie voor zelfstandige ondernemers

VCM: Vlaamse Christelijke Mutualiteiten

VCSPO: Vlaamse Confediratie van de Social Profit Ondernemingen

Verso: Vereniging voor social-profit ondernemingen vzw

VESOC: Vlaams Economisch Overlegcomité

VIA: Vlaams Intersectoraal Akkoord

VIVO: Vlaams Instituut voor Vorming en Opleiding in de social profit

Voka: Vlaams netwerk van ondernemingen vzw

v

VUCA: Volatile, Uncertain, Complex & Ambigu

VVDG: Verenging Van de Diensten voor Gezinszorg van de Vlaamse gemeenschap vzw

1

Inleiding

We leven in een complexe wereld en het zal er niet makkelijker op worden. Wat is er

nodig om hoofd te bieden aan de uitdagingen die ons te wachten staan? Met het geloof

dat leiderschap hier een belangrijke rol kan spelen, heb ik me via deze bachelorproef

verdiept in een wereld van leiderschapsmodellen, theorieën en praktijkervaringen van

mensen in het werkveld. Dit allemaal in de zoektocht naar een mogelijk antwoord op de

onderzoeksvraag die de ruggengraat van deze bachelorproef vormt:

Hoe krijgt transformationeel leiderschap vorm in de social profitsector?

Deze onderzoeksvraag is tot stand gekomen door enerzijds persoonlijke interesse in het

leiderschapsgebeuren en anderzijds door de stage die ik liep bij een organisatie die

werkzaam is in de social profitsector.

Deze scriptie probeert dan ook een antwoord te bieden op zowel de onderzoeksvraag als

op volgende subvragen:

wat is leiderschap;

hoe is het concept leiderschap geëvolueerd in het verleden;

welke leiderschapsmodellen zijn er;

wat zijn de kenmerken van het transactioneel en transformationeel

leiderschapsmodel;

hoe pakt een leidinggevende dit aan?

…

In het eerste hoofdstuk ga ik dieper in op de context van leiderschap en dit zowel op

micro- en mesoniveau. Dit hoofdstuk wordt verder afgesloten met een toelichting over de

plek waar ik stage heb gelopen.

Het tweede hoofdstuk bestaat uit een literatuurstudie, waar theoretische concepten rond

leiderschap aan bod komen. Ik ga dieper in op wat leiderschap net is, hoe het zich

gevormd heeft doorheen de tijd en de invloed van het organisatieklimaat op dit

leiderschap. Dit allemaal om te komen tot een meer gedetailleerde kijk op het concept

van transformationeel leiderschap. We komen te weten wat de kenmerken zijn van

transformationeel leiderschap en wat de effecten van deze stijl zijn.

In het derde hoofdstuk worden de theoretische inzichten aan de praktijk gekoppeld.

Hiervoor wordt gebruik gemaakt van diepte-interviews bij leidinggevenden uit het

werkveld. Zo wordt er de brug gemaakt tussen theorie en praktijk, wat ook ineens de

subtitel van deze scriptie verklaart. De resultaten van dit onderzoek worden

gesynthetiseerd in hoofdstuk vier.

Als laatste sluit ik deze scriptie af met de bouwstenen die kunnen bijdragen tot een

transformationele leiderschapsstijl. De doelstelling van deze scriptie was tweeledig: zo

kan dit een leidraad vormen dat door leidinggevenden gebruikt kan worden om inzicht te

verkrijgen in transformationeel leiderschap en hoe andere leidinggevenden dit doen in de

praktijk. Verder wil het de leergierigheid bij de lezer stimuleren om zelf aan de slag te

gaan met leiderschap en heeft het ook bijdragen gehad aan de ontwikkeling van mijn

persoonlijke kennis.

2

1 Contextanalyse

Mijn contextanalyse bestaat uit drie grote delen. Hoewel ik die niet de titels van

macroniveau, mesoniveau en microniveau gegeven heb, bekijken ze wel de thematiek op

deze niveaus. In het eerste deel heb ik het over leiderschap op het niveau van de

samenleving. In het tweede deel bekijk ik de omgeving van mijn stageplek, namelijk de

social profit. Mijn stageplek zelf komt aan bod in het laatste deel van deze

contextanalyse.

1.1 Leiderschap in zijn context plaatsen

Leiderschap is een “hot topic” binnen Human Resources (HR) en organisatieleer. Het is

een thema dat mensen blijft bezig houden en het is een concept dat sterk aan

verandering onderhevig is. Dit heeft ervoor gezorgd dat leiderschap een abstract begrip

is geworden en dus voor persoonlijke invulling vatbaar is. Leiderschap speelt een

belangrijke rol in onze samenleving. Recente schandalen (bv bij Optima en ING) hebben

impact op het denken over leiderschap en het ethisch belang van het handelen binnen

organisaties. Dit laat ons zien dat het concept “leiderschap” onderworpen is aan een

maatschappelijke context en aan de bijhorende maatschappelijke ontwikkelingen. Een

gevolg hiervan is dat er in de loop van de tijd verschillende invalshoeken met betrekking

tot leiderschap vorm gekregen hebben. Sommigen daarvan zijn intussen achterhaald,

anderen verschaffen nog steeds waardevolle inzichten.

In dit onderdeel wil ik een korte schets geven van de wijze waarop leiderschap past in

een macro-perspectief van de samenleving. Hiervoor is het belangrijk om enkele

maatschappelijke trends onder de loep te nemen. Ik ga in wat volgt drie tendensen

bespreken. Natuurlijk zijn er nog veel meer, maar ik beperk me tot de volgende:

1) De economische conjunctuur, VUCA-wereld en de invloed op organisaties;

2) Verschillende generaties op de werkvloer;

3) ‘Het nieuwe werken’ als nieuwe manier waarop we werken.

1.1.1 De economische conjunctuur, VUCA-wereld en hun invloed op leiderschap

binnen organisaties

De crisis van 2008 laat nog steeds haar sporen na op de manier waarop we naar

organisaties kijken en hoe bedrijven bepaalde beslissingen nemen, ook al lijkt de storm

in de media geluwd te zijn, de crisis van toen heeft ons doen nadenken over het belang

van ethisch handelen binnen organisaties en hoe leidinggevenden binnen een organisatie

een maatschappelijke rol dienen op te nemen. De manier waarop we de context

probeerden te duiden voldoet niet meer. Meer dan ooit worden bedrijfskeuzes

nauwlettend in de gaten gehouden en de roep om maatschappelijk verantwoord

ondernemen wordt steeds sterker. De snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden

neemt als maar toe en is onvoorspelbaarder dan ooit. Dit zet onze manier van denken op

zijn kop (De Waal, 2014).

3

Organisaties rollen van het ene veranderingsproces in het andere en leidinggevenden

moeten maar trachten deze veranderingsprocessen tot een goed einde te brengen. Waar

we ons vroeger konden baseren op economische wetmatigheden uit het verleden om een

oplossing te vinden voor de uitdagingen van morgen, lijkt het er meer en meer op dat de

houdbaarheidsdatum van deze wetmatigheden vandaag de dag verstreken is. Niet enkel

organisaties, maar ook het leiderschap zelf zit volgens sommigen in een crisis. Uit een

enquête van het World Economic Forum blijkt dat 86% van de ondervraagden aangeeft

dat er een leiderschapscrisis is (Ducheyne, 2016).

Het lijkt erop dat het in deze tijden moeilijker is om zich te manifesteren als leider. Als

verklaring wordt gegeven dat leiders geacht worden de regels van het spel in stand te

moeten houden, maar ze dienen daarbij wel de belangen van de mensen te respecteren.

Leiders die de spelregels proberen te veranderen worden dan ook vaak gesaboteerd en

uiteindelijk vervangen, omdat de regels het systeem in stand proberen te houden.

Leiderschap zit hier dus zowat in een patstelling, omdat leidinggevenden veranderingen

moeten kunnen initiëren.

De gekende wetmatigheden die leiders lange tijd gebruikt hebben om de koers van de

organisatie te bepalen, functioneren steeds minder goed. Organisaties die werken

volgens het leiderschapsmodel in het kader van Tayloriaanse principes, houden geen

stand meer. Dat concludeerde althans Boonstra in 2011. Dit functioneel leiderschapsidee

dat lange tijd onze organisaties heeft gedomineerd en waarbij werknemers louter als

instrumenten worden beschouwd en dienen aangestuurd te worden, werkt niet meer

(Boonstra, 2011).

“In a crisis, be aware of the danger – but recognize the opportunity” J.F. Kennedy

Meer en meer zien we de beweging naar kleine, meer wendbare organisatievormen en

hier zou wel eens een mogelijke oplossing kunnen liggen. Organisaties gebaseerd op

flexibele netwerken die gekenmerkt worden door principes als Agile en LEAN, zijn vaker

succesvol. Het concept “leiderschap” dient zichzelf heruit te vinden, wil de leider een

zinvolle rol blijven spelen in deze VUCA-wereld (Van Eijendhoven, 2016).

VUCA staat voor: volatile, uncertain, complex en Ambigu is een acroniem dat

afkomstig is uit het militaire vocabulaire, dat staat voor de complexe, onvoorspelbare

wereld waarin we nu leven.

In deze onzekere tijden is het vaak verleidelijk om als leidinggevende nog uitdrukkelijker

in je rol te gaan staan en de teugels nog strakker aan te trekken. Volgens De Stobbeleir

(2016) is dit niet verstandig. De oude leiderschapsmodellen hebben hun tijd gehad. Een

stijl gebaseerd op “command & control” dient vervangen te worden door een op “connect

& collaberate” gefundeerde stijl.

Meer en meer dienen organisaties leiderschap in te zetten dat sterk verbonden is met

cultuur, missie, waarde en de betrokken mensen om aan het langste eind te trekken. Een

4

rol van grootschalige beïnvloeder zal moeten vervangen worden door een kleinere, maar

cruciale rol als initiator.

Bron: Van Eijendhoven, 2016

1.1.2 Verschillende generaties op de werkvloer

Dat we langer moeten werken is een algemeen gegeven. Dit heeft tot gevolg dat steeds

meer verschillende generaties werknemers zich tegelijkertijd op de werkvloer bevinden.

Zo komen we nu de babyboomers, werknemers van generatie X, generatie Y en zelfs al

generatie Z tegen. Dit zorgt voor een groot leeftijdsverschil tussen werknemers. Hierdoor

is de werkplek een diverse omgeving geworden van verschillende generaties, elk met

hun eigen denkkaders, verwachtingen, wensen en visies (Jobat, z.j.). Dit maakt het voor

organisaties, leidinggevenden en zelfs collega’s niet makkelijk om met de huidige

problematieken op de werkvloer om te gaan. Want hoe ga je om met al deze verschillen?

Is het überhaupt de taak van de leidinggevenden om hiermee om te gaan? Hoe kan je dit

dan doen als leidinggevende? Bestaan generatieverschillen trouwens wel of is het eerder

onze perceptie? Zit iemand van generatie Y anders in elkaar dan iemand van generatie

x? Zitten de verschillen niet eerder in de levensfases van mensen? Menig onderzoek kan

ons op deze vragen geen duidelijk antwoord geven. Uiteenlopende resultaten uit

meerdere onderzoeken maken het er niet gemakkelijker op. We kunnen dus stellen dat

generaties geen eenduidige en afgebakende groepen van mensen zijn, althans niet op

basis van hun gewoontes, gedrag… . Toch doen we niets liever dan mensen in hokjes

steken en er etiketten zoals X, Y en Z op plakken.

Wellicht de oudste generatie op de werkvloer is deze van de babyboomers. Het gaat

hierbij vaak om mensen geboren tussen 1946 en 1964, die er waren in tijden van de

Vietnamoorlog en als kind de ‘flower power’-tijd meegemaakt hebben. Tot voor kort

waren de babyboomers de grootste generatie die actief was op de werkvloer. Het is deze

Theoretische modellen van leiderschap

Change mangagement

Leiderschap in de praktijk

Context

5

groep die stilaan naar de uitgang van de arbeidsmarkt opschuift . Toch zien we dat niet

iedereen ervoor kiest om vroegtijdig van het pensioen te genieten. Hierdoor blijft deze

generatie ook nog vertegenwoordigd op de werkvloer waar ze hun expertise deelt met

jongere generaties. Deze generatie heeft af te rekenen met heel wat stereotypen zoals:

moeilijk te ‘managen’, niet bereid nieuwe dingen te leren, weerbarstig te tegenover

verandering. Toch kan deze generatie zeker een meerwaarde betekenen binnen de

organisatie door haar expertise delen. Zo worden babyboomers vaak beschouwd als een

hardwerkende generatie die gedreven is. Misschien is het wel aan de leidinggevenden om

hier buit uit te slaan en een manier te vinden zodat het potentieel van deze generatie tot

zijn recht komt op de veranderende werkvloer en in een boeiende mix met andere

generaties (Exellys, 2015).

Na de babyboomers heeft generatie X haar intrede gemaakt op de werkvloer. Het gaat

hier over mensen geboren in de late jaren ’60. Gekenmerkt door de popcultuur van de

jaren ’70 heeft deze generatie heel wat kenmerken die verschillen van de babyboomers.

Generatie X beslaat op dit moment ongeveer 60% van de arbeidsmarkt. Het is deze

generatie die vaak gekenmerkt wordt door hun ondernemingszin, hun doe-het-zelf

attitude en het is een generatie die een balans probeert te zoeken tussen werk en privé.

Ze zeggen wel eens dat het een generatie is die liever werkt om te leven dan leeft om te

werken. Ze hebben dus een andere kijk op werk dan de vorige generatie en dat maakt

het samenspel op de werkvloer een stuk dynamischer. Generatie X is een generatie

gekenmerkt door diversiteit, uitdagingen en verantwoordelijkheidszin. De

babyboomgeneratie daarentegen wordt gekenmerkt als een meer rigide generatie met

een sterk werk-moraal (Exellys, 2015) .

Alsof twee generaties nog niet voor genoeg dynamiek zorgen op de werkvloer, dan doen

drie generaties dit zeker wel. Generatie Y, gekend als technologiekinderen, is geboren

vanaf de jaren ’80. Voorspeld wordt dat deze generatie tegen 2020 de helft van de

werkpopulatie zal vertegenwoordigen. Geboren met de smartphone in de hand en

notebook in de wieg, is deze generatie vertrouwd met de snelle technologische

ontwikkelingen. Deze snelle technologische revolutie heeft ervoor gezorgd dat het een

generatie van multi-taskers is die voortdurend geconnecteerd is met het internet.

Hierdoor heeft deze generatie geleerd om snel gebruik te maken van alle informatie die

beschikbaar is en ze heeft deze bron ook altijd binnen handbereik. Communiceren

gebeurt via platformen, mail, tweets, … Het is ook deze die de digitale weg inslaat van de

cybertraining (Weggeman, 2015).

Kenmerkend voor deze generatie is dat ze op zoek is naar persoonlijke groei en

ontwikkeling, betekenisvolle carrière en dat ze graag de loopbaan in eigen handen heeft.

Hierdoor is het een generatie die steeds probeert zichzelf te ontwikkelen en zodra dit niet

meer mogelijk is, makkelijker de overstap maakt naar een omgeving waar dit wel

mogelijk is. Jobhopping is deze generatie niet onbekend, waardoor het de uitdaging van

leidinggevenden wordt om een uitdagend leerklimaat te blijven voorzien (Exellys, 2015).

Welke generatie zit er aan te komen? Generatie Z! Voorspeld wordt dat deze generatie

tien procent van de arbeidsmarkt zal innemen tegen 2020. Experten zijn van mening dat

de functies die deze generatie zal moeten invullen nog gecreëerd moeten worden.

We zien dus dat verschillende generaties zich tegelijkertijd op de arbeidsmarkt en op de

werkvloer bevinden. Dit brengt verschillende uitdagingen met zich mee. Met elke

6

generatie die zijn specifieke wensen, gedragingen, normen en waarden heeft, is het voor

leidinggevenden niet altijd makkelijk om hiermee om te gaan.

1.1.3 ‘Het nieuwe werken’ als nieuwe manier van werken

Voor velen is het een must: de manier waarop we werken en gewerkt hebben dient

grondig te veranderen, willen we competitief blijven met de rest van de wereld. Voor de

beleidsmakers is het duidelijk dat organisaties moeten inzetten op innovatie, flexibiliteit

en duurzaamheid. Ze moeten zich immers snel kunnen aanpassen aan de VUCA-wereld.

(European Commission, 2010). Een term die voor deze andere manier van werken

gebruikt wordt, is "Het Nieuwe Werken" of afgekort HNW. Wat is dit nu juist? Dirk Bijl

omschrijft HNW als een visie om werken effectiever, efficiënter, maar ook plezieriger te

maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door

de medewerker centraal te stellen en hem de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen

hoe, waar en wanneer hij werkt. En ook waarmee en met wie hij werkt (Bijl, 2009).

Deze nieuwe invulling van werk werd voor het eerst geïntroduceerd door Microsoft in

2005 en is dus relatief nieuw. Tegenwoordig wordt HNW gebruikt als containerbegrip en

dekt het een verzameling van nieuwe werkstijlen en managementpraktijken die erop

gericht zijn om bij te dragen aan de empowerment van de medewerkers en het sturen op

wederzijds vertrouwen (European Commission, 2002).

Maar wat houdt HNW nu in? Vaak wordt het verhaal rond het nieuwe werken opgehangen

aan drie kapstokken: Bricks, Bytes en Behavior (Peters, De Bruijn, Bakker & Van Der

Heijden, 2011).

Bron: Bijl, 2009

Met Bricks worden aspecten bedoeld zoals een goede werkomgeving en de

randvoorwaarden die plaatsonafhankelijk werken mogelijk maken. Organisaties en hun

medewerkers kunnen anders gaan werken: flexibeler en op locatie. Hierdoor maken de

Het nieuwe werken

Bricks

Bytes

Behavior

7

traditionele kantoren plaats voor open-landscapes, vergaderplekken, loungeplekken die

het werk vergemakkelijken en aangenamer maken. Het kantoor krijgt eerder de functie

van ontmoetingsplek dan van werkplek en fungeert als sociaal bindmiddel om

samenwerking en co-creatie mogelijk te maken (Peters et al., 2011).

Bytes omvat alles wat te maken heeft met de IT-ondersteuning die dit plaats- en

tijdsonafhankelijk werk mogelijk maakt. Tegenwoordig is het niet noodzakelijk om fysiek

aanwezig te zijn op kantoor en kan men makkelijk van overal werken met de nodige IT-

ondersteuning. Zo wordt er steeds meer gebruik gemaakt van een ‘cloud’ zodat bepaalde

informatie overal toegankelijk is. Hierdoor is de informatie makkelijk beschikbaar en het

enige wat de medewerker nodig heeft, is toegang tot het internet (Peters et al., 2011).

Kritiek op HNW is vaak dat het beperkt wordt tot de aspecten van Bricks en Bytes terwijl

het aspect van Behavior misschien wel de cruciale factor tot succes is. Met Behavior

worden aspecten als cultuur, waarden en normen bedoeld. Net dit zijn de aspecten die

minder vatbaar en tastbaar zijn. De mens dient binnen deze verandering een cruciale rol

te spelen en centraal te staan. Zelfsturing, autonomie en verantwoordelijkheid zijn

belangrijke sleutelbegrippen bij de omslag naar het nieuwe werken. Dit resulteert vaak in

praktijken zoals jobcrafting of glijdende werkuren. Hiervoor is soms een hele omslag

nodig binnen de bedrijfscultuur om van HNW een succesverhaal te maken. Vele

organisaties ondergaan dus een traject van verandermanagement. Hier liggen

uitdagingen voor leidinggevenden (Peters et al., 2011). Hieronder bespreek ik enkele van

deze uitdagingen.

Doordat medewerkers de mogelijkheid krijgen om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken

wordt het voor leidinggevenden een uitdaging om het principe van controle los te laten.

Een stijl van “als ik je niet zie dan ben je niet aan het werk” is out of time. Dit is nog een

overblijfsel van een tijd waar een command and control-stijl van leidinggeven centraal

stond. HNW eist een andere manier van leidinggeven. Een stijl die gebaseerd is op

vertrouwen en autonomie wil het het beste uit medewerkers halen (Jansen, Van Den

Bosche & Volberda, 2010). De focus verschuift van aanwezigheid en controle naar sturen

op resultaat en dus sturen op output. Dit vraagt vaak een hele mentaliteitswijziging van

zowel medewerker als leidinggevende. Hierbij is vertrouwen een sleutelbegrip. Waarbij

vroeger wantrouwen vaak zorgde voor steeds meer regels en minder autonomie, dienen

vertrouwen en bijhorende verantwoordelijkheid deze ketenen los te maken. Voor vele

leidinggevenden is dit geen gemakkelijke opdracht, omdat velen hun leidinggevende rol

te danken hebben aan hun hoge expertgehalte en vaak van hieruit hun expertise op een

top-down manier doorgeven. Nu eerder een rol als facilitator op te nemen, is niet altijd

gemakkelijk. Vroeger werd de leidinggevende als expert gezien en de medewerker moest

met zijn vragen naar de leidinggevende toe gaan. Nu zijn de rollen omgedraaid en staat

de leidinggevende als coach actief op de vloer tussen zijn medewerkers (Peters et al.,

2011).

Omdat HNW stuurt op output is het voor leidinggevenden nog belangrijker geworden om

deze doelstellingen duidelijk te maken. Maar zeker in een VUCA-wereld waar de toekomst

moeilijker voorspelbaar is, is het niet gemakkelijk om duidelijke doelstellingen te

formuleren. Daarom is het dus belangrijk dat ieder teamlid goed weet wat van hem

verwacht wordt en ook wat de teamobjectieven zijn. De leidinggevende dient hier dan

ook een evenwichtsoefening te maken tussen enerzijds duidelijk afgebakende

doelstellingen en anderzijds autonomie en zelfsturing. Dit past in het kader van de

8

vernieuwde kijk op resultaatgericht leiderschap waarbij er gestuurd wordt op output en

waarbij de medewerker over voldoende autonomie beschikt om dit resultaat te bereiken

(Peters et al., 2011).

Doordat meer en meer mensen de mogelijkheid hebben om plaatsonafhankelijk te

werken, is er vaak minder volk op kantoor. Hierdoor is het mogelijk dat het groepsgevoel

naar de achtergrond verdwijnt. De leidinggevende kan hier een cruciale rol in spelen om

dit groepsgevoel toch optimaal te behouden. Een leidinggevende kan kiezen om bij te

sturen als hij merkt dat teamleden vervreemden. Sociale cohesie is immers een

belangrijke bouwsteen van een goed functionerende organisatie. Het zorgt voor

betrokkenheid bij de organisatie en is vaak een hefboom tot het bekomen van

gemotiveerde werknemers (Jansen et al., 2010). De kwaliteit van de sociale contacten

dienen dus optimaal te zijn om een goed groepsgevoel te behouden. Een andere

uitdaging waarmee leidinggevenden te maken krijgen, is de manier van communicatie

die HNW met zich meebrengt. Omdat vele mensen niet altijd fysiek aanwezig zijn,

gebeurt veel communicatie digitaal. Waar vroeger communicatie hoofdzakelijk face-to-

face gebeurde, is nu het omgekeerde waar en wordt er veel gecommuniceerd via mail,

telefoon, … . Als we weten dat 70% van de communicatie non-verbaal gebeurt, is het

duidelijk dat digitale communicatie makkelijk voor misverstanden kan zorgen.

Differentiatie is moeilijk te managen. Door de verschillende generaties van werknemers

en verschillende werkvormen, heeft niet iedere werknemer dezelfde loopbaan. Dit kan

zorgen voor verschillende specifieke problemen. Dit vormt ook een uitdaging voor

leidinggevenden die hiermee aan de slag moeten gaan. Verschillende werkvormen en

flexibiliteit zijn immers niet voor iedereen mogelijk. Dit brengt differentiatie met zich

mee, wat opgevat kan worden als willekeur. Verder hebben verschillende werknemers

ook verschillende wensen en voorkeuren, wat het managen van deze situatie bemoeilijkt.

De opdracht voor een leidinggevende is hier dus: duidelijkheid scheppen en helder

communiceren over de verantwoordelijkheden en vrijheden die men wel of niet krijgt.

Leidinggevenden blijken de neiging te hebben zich te focussen op de medewerkers die er

de kantjes vanaf proberen te lopen. In de praktijk blijkt dat het gaat om een minderheid

van de werknemers. Het kan echter wel gevolgen hebben voor de rest van de

medewerkers als de leidinggevende zijn aanpak niet differentieert naargelang de groep

van medewerkers. Het is zeker een uitdaging voor de leidinggevende om hier evenwicht

in te houden en ook te focussen op positieve aspecten die HNW met zich mee kan

brengen. Uit bovenstaande blijkt dat leidinggevenden over verschillende competenties

moeten beschikken om de uitdagingen die HNW met zich meebrengt tegemoet te komen.

Flexibiliteit, communicatievaardigheden, resultaatgericht sturen, coachend leidinggevend,

… zijn maar enkele uit deze lijst van competenties. Hoewel deze competenties vaak al

behoorden tot het ‘must have’ van een leider, worden ze in een context van HNW

onontbeerlijk (Peters et al., 2011.)

We hebben nu een zicht op de uitdagingen die de maatschappelijke context met zich

meebrengt. In wat volgt neem ik jullie mee naar het domein van de sociale sector. Ook

deze kent verschillende uitdagingen. Eerst geef ik een beschrijving van de belangrijkste

actoren en dit wordt aangevuld met tendensen binnen deze sector.

9

1.2 Verso als vertegenwoordiger van de social profitsector

Verso, de organisatie waarin ik stage heb gelopen, is de werkgeversfederatie voor social

profitondernemingen. Verso is actief binnen het sociaal overleg en neemt hierbij de

positie van werkgeversvertegenwoordiger in. Het mesoniveau dat ik hier nu ga

bespreken, omvat alles wat met de organisatie te maken heeft en dan vooral op het

Vlaamse niveau. Ik wil eerst een schets maken van het sociaal overleg op Belgisch- en

later op Vlaams niveau zodat er een duidelijk beeld ontstaat waar Verso mee bezig is en

in welke context. Hierna bespreek ik enkele tendensen binnen de sociale sector.

1.2.1 Het sociaal overleg

Het sociaal overleg is eigenlijk de dialoog tussen verschillende partijen, ook wel de

sociale partners genoemd, en de overheid. Wie zijn de sociale partners? Dit zijn de

werknemersvertegenwoordigers en de werkgeversvertegenwoordigers. Als we spreken

over het bipartite overleg zijn het enkel deze twee groepen van sociale partners die

deelnemen. Spreken we over het tripartite overleg dan schuift ook de regering mee aan

tafel. Het sociaal overleg wordt georganiseerd om te kunnen inspelen op uitdagingen

voor de samenleving en haar beleid. Enkele van deze tendensen heeft u hierboven

kunnen lezen en vormen dus zeker uitdagingen voor de social profit sector (Wikipedia,

z.j.)

Het sociaal overleg vindt plaats op verschillende niveau’s. Zo heb je het Europese sociaal

overleg. Je hebt het interprofessioneel niveau waar we nog een onderscheid kunnen

maken tussen het Federale niveau, het Vlaamse niveau, Het Provinciaal niveau en het

Regionaal niveau. Verder heb je ook nog het Sectoraal niveau en het

ondernemingsniveau.

Unisoc (de unie voor sociale ondernemingen) neemt de rol van werkgeversfederatie in op

het federale niveau. Het is de erkende vertegenwoordiger van de social profit

ondernemingen in België. Ze zetelt in de Nationale Arbeidsraad (NAR) en de Centrale

Raad voor het Bedrijfsleven (CRB). In deze organen sluit Unisoc samen met de andere

partijen intersectorale collectieve arbeidsovereenkomsten af en neemt een adviserende

rol in ten opzichten van de overheid. Dit alles met oog op het ondersteunen van haar

leden zodat deze kwaliteitsvolle diensten kunnen aanbieden. Hiervoor ontwikkelt ze een

visie die sterk toekomstgericht is met oog op maatschappelijke thema’s. Het doel hiervan

is bij te dragen tot een gezonde sociale economie die de kansen en ruimte schept waarin

sociale ondernemingen zodat ze kunnen ontstaan en groeien (Unisoc, z.j.).

1.2.2 Het sociaal overleg op Vlaams niveau.

Omdat Verso zich situeert binnen het Vlaamse sociaal overleg wil ik hier dieper op

ingaan. Wat volgt is een korte toelichting van het sociaal overleg op dit niveau waarbij ik

belangrijke organen en instanties toelicht. In Vlaanderen zijn er hoofdzakelijk twee

organen die ruimte bieden voor overleg tussen de sociale partners. Deze zijn: De Sociale

10

Economische Raad van Vlaanderen (SERV) en het Vlaams Economische Sociaal

Overlegcomité (VESOC).

Het Vlaams Economische Sociaal Overlegcomité

In 1983 is het Vlaams Economisch Sociaal Overlegcomité opgericht. Dit orgaan is het

overlegorgaan tussen regering, werknemersorganisaties en werkgeversorganisatie op

Vlaams niveau. Dit maakt het orgaan drieledig waarbij deze leden het overleg aangaan

rond alle beleidsthema’s die een sociaal-economische dimensie hebben en horen tot de

bevoegdheid van de Vlaamse gemeenschap of het Vlaams gewest. VESOC wordt

voorgezeten door de Minister-president van de Vlaamse Regering en dat maakt dus in

deze periode Geert Bourgeois tot voorzitter. Hij wordt bijgestaan door een vaste

delegatie uit de Vlaamse regering. Momenteel zijn dit: Hilde Crevits (viceminister-

president van de Vlaamse Regering en Vlaams minister van Onderwijs), Philippe Muyters

(Vlaams minister van Werk, Economie, Innovatie en sport) en Bart Tommelein

(viceminister-president van de Vlaamse regering en Vlaams minister van Begroting,

Financiën en Energie). Verder zetelen vertegenwoordigers van de werkgevers- en

werknemersorganisatie binnen VESOC. Langs werknemerszijde worden deze plaatsen

ingevuld door de drie grote vakbonden in ons land. Dit zijn: Het Algemeen Belgisch

Vakverbond (ABVV), Het Algemeen Christelijk Vakverbond van België (ACV) en de

Algemene Centrale van Liberale Vakverbonden van België (ACLVB). Als

vertegenwoordigers van de werkgevers nemen vier organisaties deze rol op. Deze zijn:

Unie van Zelfstandige Ondernemers (UNIZO), Vlaams Netwerk van Ondernemingen

(VOKA), Boerenbond (BB) en Vereniging voor Social Profit Ondernemingen (VERSO)

(SERV, z.j.)

De Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV)

Het decreet van 27 juni 1985 maakte de oprichting van de Sociaal-Economische Raad

van Vlaanderen mogelijk. Het decreet van 1985 is later aangepast en is opnieuw van

kracht sinds 7 mei 2004. Dit is een orgaan dat het sociaal overleg mogelijk maakt op

Vlaams niveau. De SERV treedt op als strategische adviesraad voor sociaal-economische

thematieken. Dit kan gaan over thema’s rond economie in het algemeen, energie en alles

wat te maken heeft met het algemeen beleid (SERV, z.j.). Hierrond zal de SERV overleg

organiseren, rapporten en adviezen opstellen. Dit kan zowel op verzoek of vanuit

zichzelf. Een derde taak van de SERV bestaat uit het optreden als secretariaat voor het

hierboven besproken VESOC.

De SERV is paritair samengesteld en hierin zitten 10 vertegenwoordigers van de Vlaamse

werkgeversorganisaties (Samenstelling SERV, z.j.). Deze samenstelling zorgt ervoor dat

de SERV een sterke maatschappelijke verankering heeft. Bij de

werkgeversvertegenwoordigers kunnen we vier leden onderscheiden. Een van de

bekendste is UNIZO, de Unie voor Zelfstandige ondernemingen waar Karel Van Eetvelt

het boegbeeld van is (Unizo versterkt ondernemers, z.j.). Een ander lid is VOKA, het

Vlaams netwerk van ondernemingen (VOKA, z.j.). Het derde lid is de Boerenbond (BB).

Zij vertegenwoordigen vooral de tuin- en landbouwsector. De laatste vertegenwoordiger

van de werkgeversorganisaties is VERSO. Zij vertegenwoordigen de social profitsector op

11

het Vlaamse niveau. VERSO staat tevens voor ‘De Vereniging van Social profit

Ondernemingen’. Ik ga later in op hoe de structuur en werking van VERSO eruit ziet ga ik

later op in aangezien dit de plaats is waar ik stage heb gelopen.

Natuurlijk zijn niet enkel de werkgevers vertegenwoordigd binnen de SERV, maar ook de

werknemers. Deze vertegenwoordiging wordt opgenomen door de drie grote vakbonden

van ons land. Dit zijn het Algemeen Belgisch Vakverbond (ABVV), Het Algemeen

Christelijk Vakverbond (ACV) en de Algemene centrale van Liberale Vakverbonden

(ACLVB) (Samenstelling SERV, z.j.) Het is moeilijk om een onderscheid te maken welke

vakbond welke groep mensen vertegenwoordigt, aangezien iedere werknemer een vrije

keuze kan maken bij welke vakbondsgroep hij of zij zich aansluit.

De SERV vervult verschillende rollen en taken. Eén daarvan is het formuleren van advies

en het opstellen van rapporten/beleidsadviezen voor de Vlaamse Regering of het Vlaams

Parlement. De adviezen hebben betrekking op het sociaal-economisch beleid binnen

Vlaanderen. Deze adviezen kunnen uitwerking krijgen in beleidsnota’s, regelgevingen en

andere beleidsdocumenten, maar dat is niet altijd het geval. Daarom hebben de adviezen

eerder een suggestieve rol en zijn ze niet bindend. Binnen de SERV worden deze

adviserende teksten voorbereid in samenwerking met de verschillende commissies. Zo

zijn er de commissies arbeidsmarkt, onderwijs en economie & innovatie. Deze

commissies bestaan vaak uit experts in deze vakgebieden. De commissies leveren dan

een ontwerpadvies waarna de raad van de SERV deze formaliseert en een uiteindelijk

advies zal geven aan de overheid. (SERV, z.j.).

1.2.3 De sociale sector en haar tendens.

De sociale sector is natuurlijk ook onderhevig aan de tendensen die ik hierboven heb

beschreven. Toch kent deze sector enkele specifieke uitdagingen. Die zal ik hier kort

beschrijven.

De social profit is in volle groei. Dit brengt verschillende uitdagingen met zich mee. Zo is

er een tewerkstellingstoename van 62% in de periode van 1997 tot 2008. De verwachte

toename tussen 2016 en 2021 bedraagt zelfs 125.300 arbeidsplaatsen. Uit cijfers van

SDWorkx (z.j.) blijkt:

een grote vertegenwoordiging vrouwen (84%);

veel deeltijdse arbeid (net meer dan 50%);

een hoge instroom van jongeren tot 30 jaar.

Deze toename brengt verschillende uitdagingen met zich mee voor leidinggevenden.

Zeker de hoge instroom van jongeren stelt bepaalde eisen naar de leidinggevenden toe.

Het is dan vaak ook een moeilijke taak om als leidinggevende hiermee om te gaan. Want

na de vakkennis worden de soft-skills belangrijker. Zo dient de leidinggevende meer en

meer als coach en teambuilder op te treden (SDWorx, z.j.).

De leidinggevenden dient te fungeren als:

• stimulator (teambuilding, participerende besluitvorming gebruiken, conflict

managen);

12

• vertrouwenspersoon;

• mentor en inspirator;

• visionair en richtinggever;

• cultuuruitdrager / voorbeeldfunctie.

Bron: SDWorx, z.j.

We hebben nu een zicht op wat er allemaal speelt binnen de sociale sector. Ook weten

we dat Verso de rol als werkgeversvertegenwoordiger opneemt voor de social profit op

het Vlaamse niveau. Dit maakt van Verso een boeiende organisatie. In wat volgt kan u

meer lezen over Verso en het project HRwijs.

1.3 Het micro-perspectief

In het volgende onderdeel wil ik dieper ingaan op mijn stageplek: de organisatie Verso.

Hierbij probeer ik antwoorden te formuleren op vragen zoals: wat doet Verso? Hoe ziet

de organisatie eruit? Wat is haar doelpubliek? Ik begin eerst met het toelichten van de

profit- en social profitsector.

1.3.1 De sector: profit/social profit/publieke sector.

Grofweg kan gezegd worden dat onze economie uit drie soorten organisaties bestaat.

Enerzijds hebben we organisaties die behoren tot de profitsector. Tot deze sector

behoren de commerciële organisaties waarvan het doel vaak is om zo veel mogelijk winst

na te streven. Dit is niet altijd de enige drijfveer van organisaties die we rekenen tot de

profitsector, maar vaak wel de belangrijkste. Anderzijds hebben we typeorganisaties die

behoren tot de non-profit, ook wel de social profit sector genoemd. Dit zijn niet-

commerciële organisaties. Hun doel is niet gericht op het maximaliseren van de winst,

toch zeker niet in financiële termen. Deze organisaties proberen het verschil te maken in

het creëren van maatschappelijke meerwaarde. We kunnen stellen dat deze organisaties

13

wel degelijk winst opleveren, maar dit is winst voor de samenleving en niet zozeer voor

de stakeholders. Deze sector is vanuit economisch oogpunt zeer belangrijk. De non-profit

sector zorgt voor meer dan 370.000 arbeidsplaatsen over heel Vlaanderen (Verso, 2016).

Nog een belangrijke sector in de Belgische economie is de publieke sector. Dit zijn de

overheidsorganisaties. We merken wel dat de laatste jaren een nieuw soort van

ondernemingen op duikt. Deze ondernemingen worden vaak bij de non-profit sector

ingedeeld. Organisaties die hiertoe behoren zijn bijvoorbeeld particuliere ondernemingen

die sociale bescherming en zorg aanbieden, maar dit met een winstgevend karakter. Dit

kan gaan van huisartsen en verplegers tot onthaalmoeders, woonzorgcentra, …

enzovoort.

1.3.2 De Vereniging van de Social Profit Ondernemingen (VERSO)

“Verso” staat voor De Vereniging van Social Profit Ondernemingen en is de

werkgeverskoepel van de social profitsector. Het is een intersectorale organisatie die

optreedt als vertegenwoordiger voor social profitorganisaties in heel Vlaanderen. Verso

zetelt in het sociaal overleg om zo de belangen van haar leden te vertegenwoordigen. In

1997 zag Verso voor het eerst het licht. Dit was echter nog onder de naam “Vlaamse

Confederatie van de Social Profit Ondernemingen (VCSPO)”. Later werd deze naam

omgevormd Verso (Verso, 2016).

Verso overkoepelt 18 federaties in Vlaanderen. Organisaties zijn echter niet rechtstreeks

aangesloten bij Verso, maar via hun eigen federatie. Deze zijn op hun beurt lid van

Verso. Voor al deze federaties neemt Verso haar rol als belangenvertegenwoordiger op

(Verso, z.j.). Deze lijst geeft aan over welke federaties het gaan:

• Groep maatwerk;

• Zorgnet – Icuro;

Landsbond Liberale Mutualiteiten;

Landsbond van de onafhankelijke ziekenfondsen;

Medisch-sociale sector In Dialoog vzw (MID);

Neutrale ziekenfondsen;

Rode Kruis Vlaanderen;

Socialistische Vereniging van Vlaamse Gezondheidsvoorzieningen vzw

(SOVERVLAG);

Socioculturele werkgeversfederatie vzw (Sociare);

Solidariteit voor het gezin vzw;

De federatie van Sociale ondernemingen vzw (SOM);

Vereniging Van de Diensten voor Gezinszorg van de Vlaamse gemeenschap vzw

(VVDG);

Vlaamse Christelijke Mutualiteiten (VCM);

Katholiek onderwijs Vlaanderen;

Vlaamse Socialistische Ziekenfondsen (NVSM);

Vlaams Welzijnsverbond vzw; Wit-gele Kruis Vlaanderen vzw.

Elke van deze federaties is actief binnen een bepaalde sector. Zo is er de sector

gezondheidszorg. Hierin zitten vooral ziekenhuizen, thuisverpleging, … . Een andere

sector is de welzijnssector. Hiertoe behoren uiteenlopende organisaties, gaande van

algemeen welzijnswerk tot specifieke diensten m.b.t. een bepaalde doelgroep. De

14

socioculturele sector, de sector van aangepaste tewerkstelling, het onderwijs en de

mutualiteiten zijn sectoren waartoe de ledenfederaties behoren (Verso, z.j.).

De organisatie zelf telt twaalf medewerkers met elk hun eigen verantwoordelijkheden en

taken. In de periode dat ik stage liep bij deze organisatie was er een kennisoverdracht

aan de gang tussen Bruno Aerts en Ann Gaublomme. Bruno is voormalig directeur van

Verso en draagt nu de fakkel over aan Ann. De directeur van Verso vertegenwoordigt

samen met drie medewerkers/beleidsadviseurs de organisatie op verschillende fora

waaronder de SERV, VESOC, de Strategische Adviesraad Welzijn en Gezondheid (SAR

WGG) en het Vlaams Instituut voor Vorming en Opleiding in de social profit ( VIVO)

(Verso, 2015).

1.3.3 Het project HRwijs

Het project HRwijs werd in 2011 opgestart door Verso. Dit project is erop gericht om HR-

ondersteuning te bieden aan kleine en middelgrote social profitorganisaties. Dit is de

specifieke plaats waar ik stage liep. Dit project wordt vormgegeven door 5 vaste

medewerkers en mij als stagiair. HRwijs is tot stand kunnen komen door het VIA4, wat

staat voor het Vierde Vlaamse Intersectorale Akkoord. Dit akkoord heeft ervoor gezorgd

dat er financiële middelen vrijkwamen die het project mogelijk maken. Hierdoor is het

aanbod van HRwijs vrijwel altijd gratis. Zo blijft de drempel laag voor kleine organisaties.

Dit is ook de doelgroep waar HRwijs op mikt: kleine vzw’s of starters in HR. Voor hen wil

het een aanspreekpunt zijn en verbindt het zich ertoe om informatie te verlenen. Dit

gebeurt via verschillende kanalen. Zo is er een uitgebreide website HRwijs.be waarop

verschillende HR-gerelateerde informatie te vinden is, net zoals een uitgebreide databank

van tools en experts. Verder organiseert HRwijs verschillende inspiratiesessies en

workshops (HRwijs, z.j.).

De dienstverlening van HRwijs is vooral gericht op kleine vzw’s. Dit komt doordat binnen

deze kleine organisaties er niet altijd de tijd is en de middelen zijn om een uitgebreid

personeelsbeleid op te stellen. Binnen deze organisaties is vaak 1 iemand hier mee bezig.

HRwijs probeert deze personen dan ook te ondersteunen in hun opdracht.

HRwijs heeft ook een specifieke tool ontworpen die het mogelijk maakt om een eerste

screening van het HR beleid in een organisatie te maken. De HRscan die HRwijs hiervoor

ontwikkeld heeft, bestaat uit 11 vragen die een eerste zicht geven op het HR-gebeuren in

een organisatie. Deze tool heeft echter niet de ambitie om een heel gedetailleerde

analyse te maken, maar fungeert eerder als katalysator om het gesprek in de organisatie

op gang te brengen. Deze scans worden in organisaties afgenomen en dit gebeurt vaak

in een groep die de hele organisatie vertegenwoordigt, meestal met iemand van de raad

van bestuur, het directie comité, de leidinggevende, de medewerkers, … . Onder

begeleiding van een medewerker van HRwijs wordt deze scan ingevuld. Vanuit deze

resultaten en het gesprek wordt er dan een adviesverslag opgemaakt waar de organisatie

mee aan de slag kan gaan (HRwijs, z.j.).

15

2 Literatuurstudie

2.1 Leiderschap, wat is dat nu?

Het concept leiderschap kent talloze visies en bijhorende definities. Ik vermoed dat er

bijna evenveel definities zijn als het aantal personen dat onderzoek doet naar

leiderschap. Door deze wildgroei is het soms moeilijk te begrijpen wat leiderschap nu

inhoudt. De meest gekende en wellicht de meest klassieke definitie van leiderschap is: “

Het beïnvloeden van anderen om hen iets te laten doen wat ze niet uit zichzelf zouden

doen” (Yukl, 2001). Voor de meeste mensen is leiderschap nog veel meer dan dat. Vraag

aan honderd verschillende mensen wat het betekent om een leider te zijn en je zal

honderd verschillende antwoorden krijgen. Iedereen heeft wel een idee hoe de perfecte

leider eruit ziet en wat het concept betekent. Sommigen zullen denken dat leiderschap

het aansturen van mensen is zodat ze hun taken kunnen uitvoeren. Anderen geloven dan

weer dat goed leiderschap het beste in andere naar boven halen is. Verschillende

aspecten komen steeds weer terug.

Ik wil in deze bachelorproef leiderschap beschouwen als een samenspel tussen drie

dimensies. Deze zijn “Lead yourself” (LYS), “Lead your people” (LYP) en “Lead your

Business” (LYB).

Goed leiderschap houdt rekening met deze 3 aspecten.

bron: Geboers, 2015

Ik kies ervoor om dit model als basis te nemen, omdat het laat zien dat leiderschap

verschillende kanten kent. Dit maakt het moeilijk maar dynamisch. Er zijn natuurlijk

talloze andere modellen waarvoor ik ook had kunnen kiezen. Toch heb ik het gevoel dat

de meeste van deze modellen terug te vinden zijn in dit model. Zoals we in bovenstaande

figuur kunnen zien, beschouw ik leiderschap als een samenspel tussen drie aspecten,

Lead your Self

Lead your people

Lead your business

16

waarbij de ene niet minder belangrijk is dan de andere. Elk heeft zijn eigen sterktes en

zwaktes naar gelang de context. Een leider kan dan kiezen op welk van de 3 aspecten hij

zijn focus legt naar gelang de situatie.

Lead your Business

Johan Thijs, CEO van de bank KBC, stond op de 19de plaats in de lijst van 100 beste

CEO’s ter wereld. Deze lijst, die elk jaar gepubliceerd wordt door het vakblad Harvard

Business Review, geeft een opsomming van de meest spraakmakende en beste CEO’s ter

wereld. Voor het opmaken van deze lijst wordt er gekeken naar verschillende aspecten

die deze CEO’s kenmerken. De langetermijnprestatie van de organisatie is zo een

kenmerk. Zoals ik in het 1ste deel van deze bachelorproef aanhaalde, zijn het woelige

tijden. Dit maakt het uitdagend om CEO te zijn. Hierdoor is de verleiding groot om zich te

focussen op kortetermijnwinsten (Harvard Business Review, 2016).

Toch slagen sommige leiders erin om een duidelijke visie te hebben, waar ze met de

organisatie naar toe willen. Het aspect Lead your Business gaat hierover. Het omvat alles

wat te maken heeft met de link tussen leiderschap en de organisatiecontext, zoals een

sterke visie en oog voor de bedrijfsresultaten hebben, bedrijfsbeslissingen nemen en

deze complexe structuur beheersen. Dit alles staat vaak in het teken van het

voortdurend verbeteren van de huidige situatie. We merken dat de focus hier ligt op

bedrijfsresultaten en de business in het algemeen.

Lead your People

Lead your people heeft alles te maken met de verhouding tussen medewerkers van de

organisatie en de leidinggevende. In een organisatie werken, denken en doen mensen

dingen samen. Het is een plaats van sociale interactie. Als leidinggevende kan je hier een

belangrijke rol in spelen. In deze stijl komen mensen en het team op de eerste plaats. De

leidinggevende zorgt voor een sterke emotionele band met zijn medewerkers. Erkenning

en waardering zijn hier belangrijk voor. De leidinggevende die hierop focust, is bezig met

het ontwikkelen van zijn mensen en gelooft erin dat gelukkige en geëngageerde

medewerkers beter presteren. Als ik Lead your People in één zin moet beschrijven is dat:

mensen komen op de eerste plaats.

Lead your Self

Iedereen kent wel het best verkochte managementboek aller tijden: The Seven Habits of

Highly Effective People geschreven door S. Covey. In dit boek wordt naar leiderschap

gekeken vanuit een perspectief van persoonlijke ontwikkeling. Lead your Self doet dit

ook. Een goede leider begint bij zichzelf. Jezelf kennen is niet gemakkelijk. Meer en meer

dient een leider flexibel, authentiek, zelfzeker en veerkrachtig te zijn. Leidinggevenden

die hun stijl baseren op een Lead your Self stijl, geloven sterk in groei- en

ontwikkelingsmogelijkheden, niet enkel voor hun medewerkers maar ook voor zichzelf.

Ducheyne (2016) noemt enkele vaardigheden waarover een leider moet beschikken, wil

hij zichzelf leiden: ethisch gedrag vertonen, zelfmanagement, zorgen voor

zelfontwikkeling, …

17

Tabel 1: Kenmerken van LYB, LYP & LYS

Lead your Business Lead your People Lead your Self

Verandering

managen;

Beslissingen nemen;

Innoveren;

Visie bepalen;

Werk managen;

Door de organisatie

navigeren;

Politiek binnen de

organisatie;

…

Effectief

communiceren;

Anderen

ontwikkelen;

Diversiteit en

verschillen

waarderen;

Relaties opbouwen

en onderhouden;

Zorgen voor

effectieve teams;

…

Ethisch gedrag

vertonen;

Integriteit tonen;

Gedrevenheid;

Doelgerichtheid;

Jezelf managen;

Zelfbewustheid

creëren;

Leervermogen;

…

Bron: Ducheyne, 2016

Natuurlijk is bovenstaand model er eentje uit een lange rij. Toch heb ik bewust gekozen

voor dit model, omdat het de complexiteit van de materie weergeeft. Leiderschap is

immers niet enkel het aansturen van medewerkers. Het gaat veel verder dan dat. Zoals

ik al gezegd heb, zijn er enorm veel definities en modellen rond leiderschap. Toch is er

een rode draad doorheen al deze definities. Het model dat ik hierboven heb beschreven

brengt deze aspecten terug in één model.

Als we de definitie over leiderschap van Ducheyne (2016) erbij nemen zien we ook deze

aspecten terugkomen. Ducheyne beschrijft leiderschap als: “een proces van beweging

naar waardecreatie door mensen die op dat moment vertrouwen hebben in jouw

leiderschap doordat je ten dienste staat van hen en een groter doel”. Als we deze

definitie analyseren vinden we ook hier deze 3 domeinen terug. Zo spreekt hij over

waardecreatie en het grotere doel. Dit sluit aan bij “Lead you Business”. Hij spreekt ook

over het team van mensen dat vertrouwen heeft, wat ook bij “Lead your People

terugkomt. Tenslotte erkent hij het belang van het type van leiderschap dat vanuit de

persoon zelf komt. Het “Lead you Self” principe.

We hebben nu een idee wat leiderschap inhoudt. Natuurlijk is bovenstaand geheel niet

allesomvattend. Het geeft echter wel een goed kader over wat nu juist met leiderschap

bedoeld wordt. In wat volgt, verklaar ik de relatie tussen engagement en

bedrijfsresultaten. Hierbij wordt het duidelijk waarom goed leiderschap zo belangrijk is

voor een organisatie.

2.2 Waarom Leiderschap?

Leidinggevenden doen ertoe. Ze zijn belangrijk en niet enkel met betrekking tot de

prestaties van hun team. Uit onderzoek van Gallup (2013) blijkt dat er een verband is

tussen de mate van betrokkenheid van medewerkers en de bedrijfsresultaten. Dit

engagement, is belangrijk omdat het de werkmotivatie kan verhogen met 57% en het

verloop binnen de organisatie kan verminderen met 87% . In dit onderzoek van Gallup

werden 3 categorieën genoemd in mate van betrokkenheid. Zo heb je vooreerst de

geëngageerde medewerkers. Deze groep van mensen is loyaal en heeft een sterke

18

psychologische verbondenheid met de organisatie. Het blijkt ook deze groep te zijn die

het productiefst scoort en waar er het minste verloop bij te vinden is. Als tweede groep

heb je de niet-geëngageerde medewerkers. Dit zijn medewerkers die wel productief zijn,

maar geen psychologische verbondenheid hebben met de organisatie. De productiviteit is

echter wel lager als de groep van de geëngageerde werknemers. De laatste categorie is

deze van de actief gedesengageerd medewerkers. Deze groep van mensen is fysiek wel

aanwezig in de organisatie, maar is psychologisch afwezig. Ze zijn vaak ongelukkig op

het werk en laten dit blijken. Verloop- en ziektecijfers zijn het hoogst bij deze groep van

medewerkers (Gallup, 2016).

Verder blijkt uit wereldwijde studies rond engagement van medewerkers, dat de bijdrage

van leidinggevenden hierin niet gering is. Hoe belangrijk is leiderschap? 73% van de

emotionele betrokkenheid die medewerkers ervaren, wordt beïnvloed door de directe

leidinggevende (Gallup,2016). Je kan dus zeggen dat de leidinggevende er wel degelijk

toe doet. Verschillend onderzoek toont aan dat leiderschap een hefboomfunctie heeft. De

door de leidinggevende gebruikte leiderschapsstijl bepaalt 50% tot 70% van het

organisatieklimaat. Dit klimaat heeft een invloed op de motivatie van medewerkers: 30%

van de resultaten kunnen verklaard worden door de impact van het organisatieklimaat.

(Vurst, 2012).

Interessant weetje

Volgens een Zweeds onderzoek, dat 3122 mensen enkele jaren nauwlettend volgde,

bleek dat degenen die de beste chefs hadden, 20 procent minder risico liepen op een

hartaanval dan hun minder gelukkige collega’s. In dit onderzoek werd onder goede chef

verstaan: iemand die betrokken is bij zijn werknemers, duidelijke doelen formuleert en

weet om te gaan met verandering (Vurst, 2012).

Engagement & prestaties medewerker

klimaat van de organisatie

Leiderschapsstijl

19

2.3 Is leiderschap organisatie specifiek?

Leiderschap kan niet gezien worden zonder zijn context. Deze context kent verschillende

facetten. Zo heb je de interne context en de externe context. Het klimaat van de

organisatie behoort tot de interne context. Leiderschap kan hier niet los van gezien

worden. Zoals hierboven al duidelijk werd, kan leiderschap als hefboom worden gebruikt

om het welbevinden van de medewerkers te verhogen om zo tot betere bedrijfsresultaten

te komen. Ook het organisatieklimaat speelt hier een grote rol in. Maar wat is dat nu

juist? Het klimaat, en dus ook de cultuur van de organisatie, zijn van de minst tastbare

elementen, maar misschien wel de meest voelbare.

“Culture eats strategy for breakfast” P.Drucker

Cultuur of het klimaat is voor een organisatie wat persoonlijkheid is voor de mens. Er zijn

vele manieren om cultuur te beschrijven. Het gaat niet zo zeer over hoe een organisatie

zich gedraagt, maar hoe de mensen in de organisatie zich gedragen, hun opvattingen,

hun waarden en normen. Verder gaat het over percepties van de medewerkers. Het geeft

aan hoe mensen de organisatie ervaren en in welke mate ze hierdoor worden

gemotiveerd. Een positief klimaat werkt vaak bevorderend voor het commitment van de

medewerker, terwijl een negatief klimaat kan zorgen voor frustraties en demotivering.

Elke organisatie heeft zijn specifiek klimaat. Dit is echter niet altijd een homogeen

klimaat. Verschillende divisies hebben elk hun eigen subcultuur. Voor leidinggevenden is

het interessant om hier inzicht in te hebben. Het kan aanknopingspunten bevatten om de

hefboom van leiderschap optimaal te laten werken. McClelland (1987) heeft hier veel

onderzoek naar gedaan en komt tot de vaststelling dat er 6 dimensies zijn die een grote

impact hebben op het organisatieklimaat. Deze zijn: flexibiliteit, verantwoordelijkheid,

beloning, duidelijkheid, teamgeest en maatstaven. Binnen elke organisatie worden deze

begrippen op een andere manier ingevuld. Als leidinggevende is het belangrijk om dit

goed te kunnen inschatten zodat hij/zij haar stijl beter kan aanpassen binnen de

organisatiecultuur.

Leiderschap context gedrag

20

2.4 Leiderschap doorheen de geschiedenis: een korte schets

We weten nu dat leiderschap sterk afhankelijk is van zijn context. Dit heeft ervoor

gezorgd dat doorheen de tijd op verschillende manieren naar leiderschap is gekeken. In

dit hoofdstuk wil ik hier dan ook kort een schets hiervan geven. Onze westerse

samenleving kent een rijke historiek in verband met leiderschap en de visie hierop. Dit is

niet iets van de laatste decennia, het gaat nog veel verder terug. Doorheen de

geschiedenis hebben leidersfiguren erover nagedacht welke kenmerken een toekomstige

leider moet hebben.

Wie terug kijkt in de historiek van leiderschap, ziet vanaf de 12de eeuw dat er een nieuw

idee rond leiderschap ontstaat. Namelijk het idee van de meritocratie. Voorheen was een

leidersfiguur iemand die zijn rol gekregen had door zijn of haar afkomst. Vanaf de 12de

eeuw werd deze rol meer toegekend op basis van verdiensten. Je bent leider omwille van

je ontwikkelde talenten. Hierdoor kan je ervoor zorgen dat je volgers voorspoed en

veiligheid genieten. Geleidelijk aan zien we vanaf deze periode tot de 20ste eeuw een

verschuiving van het meritocratisch model naar een model gebaseerd op praktisch

management. De focus lag op hoe je als leider productiever werd en ook hoe je je

volgers productiever liet presteren. De ideeën van Taylor en Ford hebben hier hun

meerwaarde in gehad. Dit positioneel leiderschap dat lange tijd onze organisaties heeft

beïnvloed, begint steeds meer plaats te maken voor een fundamenteel ander soort van

leiderschap.

Vanaf de jaren ’40 zagen we vooral een leiderschapsbenadering die de nadruk legde op

de karaktereigenschappen van de leider. Leiderschap werd toen gezien als een

aangeboren karaktereigenschap. Veel onderzoek werd verricht naar persoonlijkheids- en

vaardigheidskenmerken van leidinggevenden. De kenmerken die vanuit deze studies

gelinkt werden aan leiderschap waren: uiterlijke verschijning, energiek, atletische

lichaamsbouw, … . Al snel werd deze benadering van leiderschap achterwege gelaten

omdat uit onderzoek weinig empirische ondersteuning werd gevonden voor deze visie

(Schrijvers, 2015). Meer en meer ging men geloven dat leiderschap bepaald werd door

de context van de situatie.

Tot eind jaren ’70 was echter de stijlbenadering rond leiderschap dominant. Uit

onderzoek blijkt dat de relatie tussen persoonlijke eigenschappen en effectiviteit van de

leider werd overschat. Persoonlijkheid bleek maar één van de factoren van effectief

leiderschap. In plaats van de karakteristieken van leidinggevenden, staat zijn gedrag

centraal en hoe hij handelt. De onderzoeken die kaderden binnen de stijlbenadering

waren vooral gericht op het onderscheid tussen taak- en relatiegericht leidinggeven. De

belangrijkste doelstelling van dit soort onderzoek was nagaan hoe leidinggevenden deze

2 types van gedrag combineerden. De inzichten uit deze onderzoeken vertelden echter

weinig over de relatie tussen het gedrag en de effectiviteit ervan.

Een volgende stroming die vanaf de jaren ’80 dominant werd, is deze van de contingent

benadering. Deze benadering omschrijft eerder welke aspecten van leiderschap effectief

zijn in bepaalde situaties en welke niet. Het concept situationeel leiderschap kunnen we

hierin terug vinden.

Vanaf de jaren ’90 zien we dat de verschillende concepten rond leiderschap zich sneller

opvolgen en dat de focus meer gaat liggen op de processen dan op de persoon in

21

kwestie. Zo dient een leidinggevende eerder een ondersteunende rol in te nemen in

plaats van een sturende rol. Dit betekent een verschuiving naar een meer faciliterende

rol als leidinggevende. (Schrijvers, 2015).

2.5 Leiderschap versus management

Zijn managers leiders en zijn leiders managers? Vaak wordt gezegd dat management

betrekking heeft op organisaties en minder op mensen. Het vraagt om bepaalde

competenties die gelinkt zijn aan bedrijfskundige kennis en de capaciteit om problemen

in bedrijven op te lossen. Hierbij horen het opstellen van doelstellingen, plannen,

organiseren en het controleren van medewerkers om het gewenste doel te bereiken.

Leiderschap daarentegen legt de focus op het motiveren en meekrijgen van mensen in

verandering en hun prestaties weet te bevorderen. Het vereist andere vaardigheden

zoals interpersoonlijke en communicatievaardigheden. Toch wordt er van vele managers

verwacht dat ze functioneren als een leider. Hiervoor krijgen ze vaak een formele

machtspositie toegediend, hoog in het organogram (Veen, 2011). Het leiden van mensen

is dan ook meestal de moeilijkste taak van de manager. Het verwijst naar het motiveren

en inspireren van medewerkers en gaat vooral over het sturen van het gedrag van de

medewerkers in de gewenste richting. Het uitdragen van een visie en ambitie hebben, is

hiervoor belangrijk. Dit is het richtinggevende aspect van leiderschap. Door te inspireren

en motiveren zorgt de leider ervoor dat de medewerkers zich bewegen in de richting van

de visie. Er kan dus een onderscheid gemaakt worden tussen managen en leidinggeven.

Volgende quotes benadrukken het verschil tussen management en leiderschap:

“Een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen” R. Claassen

“Alleen maar ‘managen’ komt neer op de maatschappelijke ladder

beklimmen en bovenaan ontdekken dat hij tegen de verkeerde muur

staat” S.Covey

“The manager has his eye on the bottom line; the leader has his eye on

the horizon.” Bennis

Toch is het onderscheid tussen managen en leiden in de praktijk niet altijd duidelijk te

maken. Het verschil wordt echter steeds sterker in de verf gezet en de manager steeds

meer de rol krijgt van koel en rationeel persoon die resultaten boven mensen stelt.

Hiertegenover wordt dan de leider geplaatst, die vaak een warmere rol krijgt op basis

van mindfulness en empathie. Het gevolg van dit onderscheid is dat het concept

leiderschap op een voetstuk geplaatst wordt. De leider die de visie en richting bepaalt,

wordt als onmisbaar beschouwd. Dit dient echter gerelativeerd te worden, want ook de

verzorger van de koffie of de IT ’er zijn onmisbaar. Zonder hen komt de organisatie

22

evenmin tot zijn recht. Toch maken we graag het onderscheid. Komt dit door het denken

in termen van taken en rollen? De manager heeft immers andere taken dan de leider.

Toch is het vaak dezelfde persoon die wisselende taken uitvoert. Is het dan nog wel

nodig om steeds dit onderscheid te maken? Want dient de manager of leider niet een

persoon te zijn die de dingen goed doet, terwijl hij er probeert voor te zorgen dat hij de

goede dingen doet (Veen, 2011)?

2.6 Een jungle van leiderschapsmodellen

Boeken over leiderschap zijn er genoeg en goeroes zijn er ook in overvloed. Zo vind je in

de plaatselijke bibliotheek meer boeken over leiderschap dan je waarschijnlijk wilt lezen

in je loopbaan. Elk claimen ze de succesformule te hebben voor goed leiderschap. Terwijl

in elk boek of in elke theorie wel een stukje waarheid ligt, gaat het het vaak om een

persoonlijke visie van de auteur. Dit is logisch, omdat leiderschap een subjectief gegeven

is. Toch zijn er verschillende modellen en theorieën verschenen die een grotere impact

hebben dan anderen en die verder gaan dan het persoonlijk aanvoelen van de auteur.

Het is echter onmogelijk om alle theorieën rond leiderschap te omvatten in deze

bachelorproef. Het zijn er gewoon te veel. Denk maar aan coachend leiderschap,

situationeel leiderschap, dienend leiderschap, resultaatsgericht leiderschap … . Elk van

deze leiderschapsmodellen heeft zijn specifieke kenmerken en substijlen. Dit zorgde voor

mij bij het maken van deze bachelorproef vaak voor verwarring. Zo komen zekere

kenmerken terug in verschillende concepten en dat maakt het niet altijd makkelijk om

het over één bepaald concept te hebben. Zo kent transformationeel leiderschap

verscheidene gelijkenissen met charismatisch leiderschap en coachend leiderschap.

Mijn keuze voor het transformationeel model van leiderschap is er eentje op basis van

persoonlijke motivatie. Transactioneel en transformationeel leiderschap zijn twee

concepten die mij enorm interesseren. De eerste kennismaking met dit concept gebeurde

in mijn opleiding als personeelswerker. Onmiddellijk was ik gefascineerd door dit concept

en wilde me er graag in verdiepen. Deze bachelorproef gaf me die kans.

In wat volgt ga ik in op het concept transactioneel en transformationeel leiderschap.

2.7 Transactioneel versus transformationeel leiderschap

James Macgregor Burns is de eerste die het onderscheid maakte tussen

transformationeel en transactioneel leiderschap. Hij plaatst beide leiderschapsstijlen op

een continuüm. Deze leiderschapsconcepten worden vaak samen vermeld. Sommigen

zien het als tegengestelde concepten, maar in de literatuur vinden we meer en meer

aanwijzingen dat beide leiderschapsstijlen samen kunnen voorkomen en elkaar kunnen

versterken.

2.7.1 Transactioneel leiderschap

Transactioneel leiderschap is een stijl die uitgaat van een ruilverhouding tussen manager

en medewerker en is verwant met de opvatting dat mensen gemotiveerd worden door

straffen en belonen. Yukl (2001) omschrijft transactioneel leiderschap als volgt: “

23

Transactional leaderschip motivates followers by appealing tot their self-interest and

exchanging benefits.” Binnen dit soort leiderschap wordt er gebruik gemaakt van een

transactie die vooraf afgesproken is. De leider stelt het doel vast en de medewerker weet

welke beloning hier aan vast hangt. Deze beloning dient echter in evenwicht te zijn met

de taak, wil het effect hebben. Het motiveren van medewerkers doet men dus vooral

door het inspelen op het concept van zelfbelang. Excentrieke motivatoren worden in deze

leiderschapsstijl veel gebruikt. Daarvoor zoekt men naar hefbomen die buiten de

medewerker liggen om deze te motiveren. Beloning is één van deze veel gebruikte

excentrieke motivatoren.

Leiders die er een transactionele stijl op na houden, gebruiken beloningen zoals

verloning, bonussen, promoties, titels en privileges om hun medewerkers te motiveren.

De beloning kan zowel materieel, sociaal als psychologisch van aard zijn. Een goede

beloning in het vooruitzicht, prikkelt de mensen tot het leveren van prestaties (Durham &

Bartol, z.j.). Het belonen van het gewenste gedrag wordt ook wel contingent belonen

genoemd. De focus ligt dus vooral op de uit te voeren taak en niet zo zeer op de

medewerker zelf.

Een tweede belangrijke factor van transactioneel leiderschap, naast contingent belonen,

is management-by-exception. Hiermee bedoelen we het corrigeren van afwijkingen en

fouten. Dit wordt ook vaak gezien als taak van de leidinggevende. Fouten van

medewerkers moeten immers gecorrigeerd en bijgestuurd worden en, indien nodig,

bestraft. We kunnen hier echter het onderscheid maken tussen een actieve vorm van

management-by-exception en een passieve vorm. De actieve stijl is een meer betrokken

vorm waarbij de leidinggevende de medewerker op de voet volgt en corrigeert wanneer

er iets fout dreigt te lopen. Bij een passieve vorm grijpt de leidinggevende pas in als de

doelstellingen niet behaald worden of als er een probleem is (M Bass & E Riggio, 2005).

Uit empirisch onderzoek wordt er nog een derde variant van transactioneel leiderschap

naar voren geschoven. Dit is een constructieve vorm van transactioneel leiderschap.

Kenmerkend hiervoor is dat de leider niet enkel doelen stelt en aangeeft hoe deze te

bereiken, maar ook erkenning en waardering laat blijken voor de dingen die goed gaan.

Tabel 2 : Kenmerken van transactioneel leiderschap

Transactioneel leiderschap Kenmerken

Passieve vorm van management by

exception

Stellen van doelen en pas optreden

wanneer deze niet gehaald worden

Actieve vorm van management by

exception

Stellen van doelen en tussentijdse

monitoring en bijsturing

Constructieve vorm van transactioneel

leiderschap

Stellen van doelen en ruimte voor feedback,

waardering en erkenning

Bron: Bass, 2005

24

2.7.2 Transformationeel leiderschap

Terwijl leidinggevenden die gebruik maken van een transactionele stijl, motiveren door

het “wortel en stok” principe, proberen transformationele leiders het verschil te maken

door hun mensen aan te zetten tot creativiteit , innovatief gedrag en door hen te

inspireren. Dit doen ze door een lerende cultuur te stimuleren. Kenmerkend is dat deze

leiders een veilig klimaat proberen te ontwikkelen dat toelaat het beste uit de

werknemers te halen. De leider zorgt ervoor dat er zowel ruimte is voor de ontwikkeling

van zichzelf als voor die van de medewerker. De transformationele leider waakt er dan

ook over dat zijn medewerkers vooruitkomen en groeien. Hierin biedt hij hen voldoende

ruimte en ondersteuning. In vergelijking met de transactionele leidinggevende gaat de

transformationele leider emotionele binding aan met zijn medewerker. Dit kan door een

oprechte betrokkenheid te creëren. Dit stelt de transformationele leider er toe in staat

om zijn personeel buitengewone prestaties te laten leveren.

Uit onderzoek van M. Bass en E. Riggio (2005) blijkt dat het gedrag van

transformationele leiders uit vier kenmerken bestaat. Als eerste is er het vermogen tot

inspireren en motiveren. De leider doet dit door een overtuigende visie over te brengen.

Hiervoor maakt hij gebruik van herkenbare beelden en metaforen om motivatie bij zijn

medewerker uit te lokken.

Een tweede kenmerk is de kunst om het intellectueel vermogen van medewerkers aan te

spreken. Door te zorgen voor een fysieke en psychologische omgeving die medewerkers

doet nadenken en stimuleert om over problemen na te denken. De leider geeft hiervoor

niet de oplossing, maar probeert zijn medewerkers door verschillende brillen naar de

problematiek te laten kijken.

Als derde kenmerk heeft de leidinggevende aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling

van zijn medewerkers. Hij schept voor hen kansen tot ontwikkeling en neemt zijn rol als

mentor op.

Een vierde kenmerk van transformationeel leiderschap is zijn betrokkenheid en charisma,

waardoor medewerkers een hoge mate van waardering laten blijken. Hierdoor is hij het

ideale rolmodel en heeft hij enorm veel invloed.

Deze vier grote kenmerken van transformationele leidinggevende vinden we terug in het

vier I’en model van transformationeel leiderschap.

Bron: Bass, 2005

Transformationeel leiderschap

Intellectueel stimuleren

Individuele betrokkenheid

Inspirerend motiveren

Ideale invloed

25

Inspirerend motiveren

Zoals hierboven aangehaald, is één van de kenmerken van een transformationele leider

dat hij een overtuigende en inspirerende visie heeft. Een sterke visie geeft immers

richting aan het handelen, niet enkel voor de leidinggevende zelf, maar ook voor zijn

medewerkers. Maar het hebben van een duidelijke visie is niet genoeg. Hij moet zijn

medewerkers achter deze visie kunnen scharen. Een sterke transformationele leider kan

dit uitstekend. Hij draagt niet alleen zijn visie uit, maar doet dit ook op een manier dat

zijn medewerkers hierin meegaan. De visie zorgt ervoor dat medewerkers geïnspireerd

worden en daar hun motivatie uit halen. Maar hoe kan je als leidinggevende je

boodschap op een overtuigende en meeslepende manier overbrengen? Dit brengt ons bij

het gebied van de retorica. De transformationele leider dient dan ook vaardig te zijn in

zowel verbale als non-verbale communicatie. Leidinggevenden dienen zich op deze

gebieden sterk te ontwikkelen, willen ze een grote impact hebben. Zo is zowel de

inhoudelijke boodschap als de lichaamstaal van een leidinggevende zeer belangrijk. Als

we kijken naar de retorica en theorieën over overtuigen, worden de aspecten logos (de

kracht van de argumenten), pathos (mensen raken door passie en emotie) en ethos (de

kracht van persoonlijke uitstraling) zeer belangrijk. Opvallende vaardigheden hierin

zorgen ervoor dat men geloofwaardig overkomt. Daarom dienen transformationele

leidinggevenden bepaalde retorische kwaliteiten te bezitten (Paffen,z.j).

“Ratio legt het altijd af tegen een beeld” Renee Broekmeulen, speechschrijver

Als we indicatoren van deze kwaliteit op een rij zetten, dan zijn dit:

waarden en ideeën worden met overtuiging overbrengen;

sterke communicatie;

sterk in de eigen toekomstvisie geloven;

spreken op een attractieve wijze over de toekomst;

optimistisch spreken en positieve energie uit stralen;

communiceren over doelen, laten zien hoe deze bereikt kunnen worden en hier

ook in geloven;

beschikken over uitstekende verbale en non-verbalen presentatieskills;

geloofwaardig zijn;

…

Een visie die op een inspirerende wijze overgebracht wordt, zal een diepgaande impact

hebben op de medewerkers. Zo draagt een heldere verwoording van deze visie bij tot het

bewust worden van belangrijke kwesties en legt het de aandacht op wat nodig is om

succesvol te zijn. Een sterke vastberadenheid en een optimistische kijk op de toekomst

helpen hierbij. Een leider die spreekt uit zijn kracht en vastberadenheid is een leider die

impact heeft.

26

Intellectueel stimuleren

Het stimuleren van intellectuele kennis bij medewerkers is eveneens iets wat een

transformationele leider hoort te doen. Hij moedigt zijn medewerkers aan om creatief en

innovatief aan de slag te gaan. Hiervoor dient de leider eerst het bewust worden van het

probleem te vergroten bij zijn medewerkers. Dit doet hij door hen te stimuleren om via

verschillende invalshoeken naar de problematiek te kijken. Door zo naar een probleem te

kijken en het grondig in de diepte te analyseren, kunnen zich creatieve oplossingen

aanbieden, wat de leergierigheid stimuleert. De leider schept ruimte om vrij te kunnen

denken en stelt conservatieve denkwijzen in vraag. Het vrij kunnen delen van ideeën en

meningen is hiervoor belangrijk. Het klimaat van de organisatie speelt hier een

belangrijke rol in. De transformationele leider waakt er dan ook over dat dit klimaat

leerprocessen stimuleert. Hij gaat zelf opzoek naar de ideeën van zijn medewerkers door

te luisteren naar hen en vragen te stellen (Paffen,z.j).

“I never teach my pupils,

I only provide the conditions in wich they can learn” Albert Einstein

Als we kijken naar het gedrag van transformationele leiders op het gebied van stimuleren

van intellectuele kennis zien we :

stimuleert het bewustzijn van problemen;

probeert zijn medewerkers via verschillende perspectieven naar het probleem te

laten kijken;

stelt de status-quo in vraag;

heeft vertrouwen in het probleemoplossend vermogen van zijn medewerkers;

zoekt naar ideeën bij zijn medewerkers en moedigt hen aan om deze openlijk te

delen;

laat zijn medewerkers zoeken en experimenteren;

toont leergierigheid en nieuwsgierigheid naar zijn medewerkers toe;

gelooft in het belang van open communicatie;

…

Individuele betrokkenheid

Een transformationele leider heeft interesse in zijn medewerkers, niet enkel op

professioneel, maar ook op persoonlijk vlak. Hij besteedt veel aandacht aan de

persoonlijke wensen en behoeftes van hun werknemers. Daarvoor beschikt de

transformationele leider over voldoende emotionele intelligentie (EQ). Zo tracht hij de

behoeftes en emoties van zijn mensen beter te lezen en hier op in te spelen. Hiervoor

neemt hij tijd voor de medewerker en toont een oprechte, authentieke interesse. Deze

derde vaardigheid van transformationele leiders bestaat erin connectie te maken door

oprechte betrokkenheid in de groei en ontwikkeling van de medewerker, zowel op de

werkvloer als daarbuiten. Een goed ondersteunende cultuur is hiervoor belangrijk en

27

zorgt voor een veilige leeromgeving die persoonlijke groei mogelijk maakt. Daarbij gaat

het niet enkel om de aandacht voor de professionele groei maar ook voor persoonlijke

zorg. Deze steun en persoonlijke aandacht kunnen ervoor zorgen dat de werknemer

boven zichzelf uitstijgt en floreert in zijn werk. Hij wordt immers gewaardeerd door zijn

leidinggevende. Daarnaast zorgen transformationele leiders ervoor om

ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen en hierbij bieden ze de nodig ondersteuning

(Paffen,z.j).

“Give people what they need, so you get what you want” n.b

Als we kijken naar bepaalde indicatoren van deze individuele betrokkenheid, dan zijn dit:

kent van de behoeftes en wensen van de medewerker;

is persoonlijk bij de medewerker betrokken en gaat in gesprek met hem;

geeft advies en neemt een coachende rol in;

toont oprechte en authentieke interesse;

gelooft in positieve feedback;

hecht belang aan het welzijn van de medewerker;

…

Ideale invloed

Transformationele leiders stralen een bepaald charisma uit dat mensen raakt. Ze zijn als

het ware een rolmodel voor hun medewerker. Hierdoor worden ze bewonderd en

gerespecteerd. De transformationele leider inspireert zijn medewerkers door de manier

waarop hij handelt. Leiders die sterk in hun eigen visie geloven en ook handelen naar

deze waarden en normen worden als krachtige en bekwame leiders beschouwd. Dit zorgt

ervoor dat ze invloed hebben op hun werknemers en hierdoor krijgen ze bewondering.

Deze leiders hebben invloed doordat ze één zijn met hun zaak en dat spreekt mensen

aan. Ze spreken hun waarden en normen uit en volgen deze ook. Hiervoor zijn ze zelfs

bereid persoonlijke opofferingen te brengen. Het gaat net om de sterke visie die hen

typeert en de strijd die ze ervoor leveren. Zo hebben we enkele sterke leiders gekend in

onze geschiedenis die bewonderd werden om hun eigen visie en de passie waarmee ze

hun visie nastreefden. Denk bijvoorbeeld aan Martin Luther King, Nelson Mandela, … . Elk

geloofde ze in hun eigen visie en streefde ze hun idealen na. Door hun felbevochten strijd

zijn er heel wat veranderingen gebeurd. Mensen hebben zich door heen de tijd laten

inspireren door deze krachtige leiders en hun passie. Deze factor van ideale invloed

wordt ook wel de charismatische factor van de leider genoemd (Paffen,z.j).

“If your actions inspires others to dream more, learn more,

do more and become more, you are a leader ”

John Quincy Adams

28

Als we kijken naar indicatoren die dit aantonen dan zijn dit:

heeft duidelijke waarden en normen;

handelt volgens zijn waarden en normen;

is bereid tot persoonlijke opoffering;

stuurt op het gevoel van samenhorigheid en het grotere geheel;

is betrouwbaar en consistent in zijn handelen;

…

2.7.3 Waarom transformationeel leiderschap?

Welke meerwaarde brengt transformationeel leiderschap nu en waarom is de

belangstelling ervoor zo groot in de huidige literatuur en het wetenschappelijk

onderzoek? Eén van de redenen is dat we leven in een steeds sneller veranderende

wereld. Deze dynamiek waarmee organisaties te maken krijgen, doet meer en meer

beroep op collectieve kennis en een hoge mate van veranderingsbekwaamheid. Hiervoor

is een leiderschapsstijl nodig die er voor zorgt dat organisaties hier aan tegemoet kunnen

komen.

Een andere reden is dat het werk steeds complexer wordt. Zeker in een

kennismaatschappij is er nood aan leiders die ervoor zorgen dat ideeën en oplossingen

creatiever zijn dan ooit. Daarom dient er interdisciplinair samengewerkt te worden tussen

medewerkers en zal men zich steeds verder moeten ontwikkelen.

Een derde reden is dat meer en meer mensen een hogere opleiding hebben kunnen

genieten. Medewerkers vinden zelfontwikkeling en groei steeds belangrijker. Daarom is

er nood aan een leider die oog heeft voor deze wensen en behoeftes aan ontwikkeling

(Paffen,z.j).

2.7.4 Effecten van transformationeel leiderschap

Uit het vele wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van transformationeel

leiderschap binnen organisaties blijkt dat deze stijl van leiderschap positieve effecten met

zich meebrengt. Deze stijl van leiderschap blijkt positief te correleren met toenames in

verschillende cijfers. Zo blijken verkoopcijfers, marktaandeel en ROI (return on

investment) toe te nemen bij transformationeel leiderschap. Ook blijkt uit het onderzoek

van M. Howell & J. Aviolo (1993) dat binnen een Canadese firma transformationeel

leiderschap een goede voorspeller blijkt te zijn voor de financiële resultaten van een

businessunit.

Volgens Bass & Riggio (2005) moeten we de verklaring hiervoor gaan zoeken in de

psychologische effecten die transformationeel leiderschap met zich meebrengt. Zo komen

zij tot verschillende factoren.

Vooreerst blijkt dat transformationele leiders een positief zelfbeeld oproepen bij hun

medewerkers en blijkt eveneens dat de identificatie met de leider en de groep toeneemt.

Deze resultaten komen terug uit verschillende onderzoeken. Uit onderzoek wat Pillai en

A. Williams (2004) deden blijkt ook dat transformationele leiders het positieve zelfbeeld

29

versterken. Ook konden zij concluderen dat de groepscohesie toenam onder een

transformationele leider. Optimisme bleek hier een rol in te spelen. Het oproepen van

een collectief optimisme is een meespelende factor bij de effecten van transformationeel

leiderschap. Het zorgt immers voor een sterk gevoel van commitment bij de

medewerkers. De mate van commitment die transformele leiders oproepen ligt hoger dan

het instrumentele commitment bij transactionele leiders.

Een tweede factor is de toename in tevredenheid bij de medewerkers. De tevredenheid

over het eigen werk, maar ook de over de leider is hoger bij transformationele leiders.

Dit blijkt ook uit verschillende studies ( Paffen, z.j). Deze studies verklaren de toename

in tevredenheid door de hoge mate van betrokkenheid van de leider en het stimuleren

van de medewerkers om uitdagingen aan te gaan.

Als derde factor valt op dat transformationele leiders in staat zijn om een hogere mate

van creativiteit en innovatief denken bij hun medewerkers op te roepen, dit zowel op het

niveau van het individu als op dat van een groep. I. Jung, Chow en Wu (2003) wezen

erop dat transformationeel leiderschap een goede voorspeller is voor productinnovatie in

R&D-teams. De mate van creativiteit wordt zowel direct als indirect beïnvloed. Direct,

doordat transformationele leiders een beroep doen op de intrinsieke motivatie van

medewerkers en hun behoefte aan zelfontwikkeling. Indirect, doordat ze een

stimulerende omgeving tot stand brengen, die mensen aanmoedigt om innovatief gedrag

te vertonen.

30

3 Onderzoeksluik

3.1 Onderzoeksmethode

3.1.1 De soorten onderzoeksmethodes

In de wetenschap bestaan er natuurlijk verschillende soorten van onderzoek. Vaak wordt

er een onderscheid gemaakt tussen kwantitatief onderzoek en kwalitatief onderzoek

(Dilworth, 2015).

Hier wil ik graag een korte toelichting geven bij kwalitatief en kwantitatief onderzoek.

Wat wordt bedoeld met die methodes en wat zijn de voor- en nadelen er van. De keuze

van het type onderzoek wordt door verschillende factoren bepaald. De doelstelling van

het onderzoek bepaalt al in grote mate welk type onderzoek het best is. Verder kunnen

ook praktische factoren een invloed hebben op het maken van een goede keuze. Zo kan

een beperkte tijdsspanne voor het onderzoek bepalen of men eerder kiest voor een

kwalitatief onderzoek dan voor een kwantitatief onderzoek. Ook de gevoeligheid van het

onderwerp en de mate van abstractie zijn belangrijke factoren. De onderzoeker moet dus

goed afwegen welke methode het best geschikt is. Dit is echter niet altijd even

gemakkelijk.

Kwalitatief onderzoek

Kwalitatief onderzoek is uitermate geschikt om te peilen naar subjectieve gegevens. Het

biedt een kans om in te gaan op de antwoorden van de personen die onderzocht werden

en kan de nodige diepgang creëren. Diepte-interviews zijn een vaak gebruikte vorm om

aan kwalitatief onderzoek te doen, maar ook onderzoek op basis van focusgroepen

behoort tot het kwalitatief onderzoek (Dilworth,2015). Een voordeel van kwalitatief

onderzoek is dat men vaak echt in gesprek gaat. Hierdoor kan men inspelen op de

situatie en doorvragen wanneer men dit nodig acht. Ook de invloed van lichaamstaal kan

een rol spelen en wordt beter opgemerkt tijdens een kwalitatief onderzoek.

Eén van de nadelen van een kwalitatieve onderzoeksmethode is dat het tijdsintensief kan

zijn. Het afnemen van een goed diepte-interview neemt natuurlijk heel wat tijd in beslag.

Dat is echter niet het enige nadeel van een kwalitatief onderzoek. Doordat kwalitatieve

onderzoeksmethodes persoonlijker zijn, is de kans op sociaal wenselijke antwoorden

groter of dat men informatie achterhoudt. We mogen immers de impact van de

onderzoeker niet vergeten. Bij het analyseren van de antwoorden kunnen deze op een

subjectieve manier geïnterpreteerd worden door de onderzoeker. Hierdoor kunnen

bepaalde waarnemingen minder betrouwbaar zijn (Dilworth, 2015)

Omdat het gebruik van kwalitatief onderzoek zeer tijdsintensief is, is het ook moeilijk om

grote groepen van mensen te onderzoeken. Hiervoor is vaak een kwantitatieve methode

beter aangewezen.

31

Kwantitatief onderzoek

Bij het gebruik van kwantitatieve onderzoeksmethodes is de onderzoeker in staat om

grote groepen te bevragen. Een enquête is hiervoor een vaak gebruikte methodiek. Deze

kan op verschillende manieren afgenomen worden, bijvoorbeeld: schriftelijk, online,

mondeling, … . Het grote voordeel van kwantitatief onderzoek is dat de gegevens snel en

eenvoudig te analyseren zijn, omdat men vaak met gesloten vragen werkt. Hierdoor zijn

de antwoordmogelijkheden beperkt en uniform voor elke persoon die deelneemt. Deze

gegevens worden dan vaak verwerkt in een grafiek of tabel. Dit geeft een goed overzicht

op de resultaten en maakt het makkelijker om conclusies te trekken (Dilworth,2015).

Natuurlijk zijn er ook nadelen aan kwantitatieve onderzoeksmethodes verbonden. Zo kan

de responsgraad van de enquêtes tegenvallen. De onderzoeker heeft hier maar een

beperkte impact op. Hierdoor kan hij maar een beperkt aantal vragen stellen, omdat de

responsgraad daalt naarmate men meer vragen stelt. Verder is het zo dat er vaak

gewerkt wordt met gesloten vragen. Hierdoor krijgt de onderzoeker maar een beperkt

deel van de informatie van de respondent, want de respondent is niet in staat om vrijuit

zijn hele verhaal te doen. Hierdoor kunnen achterliggende motivaties moeilijker

achterhaald worden.

Tabel 3: voor- en nadelen van de onderzoeksmethodes

Kwalitatief onderzoek Kwantitatief onderzoek

men kan op bepaalde vragen

doorvragen;

men kan de vraag

bijsturen/verduidelijken, …;

interpretatie van lichaamstaal;

… .

handig om duidelijke verschillen

weer te geven tussen groepen;

mogelijkheid tot diepgaande

statistische analyse;

handig bij grote groepen;

... .

Tijdsintensief;

Subjectiviteit;

beperkt aantal vragen;

… .

weinig vrijheid om te antwoorden;

moeilijk om door te vragen;

beperkte ruimte voor open vragen;

… .

Bron: Dilworth, 2015

Natuurlijk zijn er ook tussenvormen van onderzoek. Zo kan een enquête ook deels uit

open vragen bestaan waardoor er toch een deel kwalitatief onderzoek in sluipt.

3.2 De gebruikte onderzoeksmethode

Voor het maken van deze scriptie heb ik twee soorten onderzoek moeten uitvoeren.

Zoals u in het eerste deel van deze bachelorproef heeft ondervonden, heb ik eerst een

theoretisch luik uitgewerkt rond transformationeel leiderschap en leiderschap in het

algemeen. Hiervoor was enig literatuuronderzoek dan ook nodig. Het tweede deel is tot

stand gekomen door een ander soort onderzoek.

32

Met de bovenstaande voor-en nadelen in het achterhoofd heb ik besloten om voor het

praktisch onderzoek in kader van deze bachelorproef gebruik te maken van een

kwalitatief onderzoek. Deze afweging heb ik samen met mijn praktijklector en

stagebegeleider gemaakt.

De keuze om een kwalitatieve onderzoeksmethode te gebruiken wil ik als volgt

verantwoorden. Vooreerst was het mijn bedoeling om na te gaan of bepaalde

leidinggevenden in de sociale sector transformationeel leiderschap vertonen. Maar ik wou

het echter breder zien dan het feit of deze leidinggevenden nu wel of niet

transformationeel leiderschap vertonen. Ik was namelijk enorm geïnteresseerd hoe zich

dit in de praktijk vertaalde. Want hoe proberen leidinggevenden de kenmerken van

transformationeel leiderschap nu te vertalen naar de praktijk? Wat ik in deze

bachelorproef heb ondervonden, is dat theorie en praktijk niet altijd makkelijk

verenigbaar zijn.

Een tweede factor om voor een kwalitatief onderzoek te kiezen, is de mate van abstractie

van het onderwerp. Leiderschap is een zeer abstract en subjectief thema. Dat heb ik in

de loop van deze bachelorproef meermaals mogen ondervinden en dat maakte het

onderzoek in dit opzicht voor mij persoonlijk zeer moeilijk. Daarom wilde ik werken met

diepte-interviews. Dit gaf me de kans om echt in gesprek te gaan over het thema en

ervoor te zorgen dat ik als onderzoeker en de onderzochte persoon op dezelfde golflengte

zaten.

Doordat ik echt in gesprek ben geweest met deze leidinggevenden, gaf dit mij de

mogelijkheid om in te spelen op de dingen die gezegd werden tijdens het gesprek. Door

gebruik te maken van deze methodiek, kon ik peilen naar ervaringen en meningen van

de leidinggevenden. Het open karakter van het interview zorgde er tevens voor dat ik

tijdens het gesprek kon bijsturen en doorvragen naar meer informatie. Natuurlijk kreeg

het gesprek hierdoor een zeer subjectief karakter en had ik als onderzoeker ook een

impact op het onderzoek. In een diepte-interview dat open verloopt, moet je als

onderzoeker immers inspelen op de informatie die je krijgt. Hierdoor kreeg elk gesprek

een ander karakter en bij het analyseren van de resultaten is dit ook meermaals naar

boven gekomen.

In bijlage vindt u de vragenlijst die ik gebruikte tijdens mijn interviews. Deze lijst had

eerder de functie van leidraad dan van checklist. Ze vormde een basis voor het gesprek,

maar er was zeker genoeg ruimte om hier van af te wijken, wat ook altijd gebeurd is. Zo

heb ik als basis enkele grote open vragen gebruikt om het gesprek op gang te krijgen.

Door deze open vragen kreeg elk gesprek een ander karakter. Het was voor mij zelf ook

heel boeiend om verschillende meningen, inzichten en praktijk ervaringen te horen.

3.3 Beperkingen van het onderzoek

Dit onderzoek, en de bachelorproef in het algemeen kennen heel wat beperkingen. Eerst

en vooral is de thematiek iets heel ambigue en subjectief. Op dit probleem ben ik

meerdere keren gebotst tijdens het schrijven van deze bachelorproef. Dit werd mij al snel

duidelijk in het eerste deel. Zelfs in de literatuur zijn onderzoekers het niet helemaal

eens wat leiderschap en transformationeel leiderschap nu net kenmerkt. Dit heeft mij er

33

toe gedwongen om keuzes te maken. Maar zoals men weet is kiezen altijd wel een beetje

verliezen. Met deze oefening heb ik toch meermaals geworsteld. Doordat ik verschillende

visies en meningen in deze bachelorproef ben tegengekomen over transformationeel

leiderschap, was het voor mij zeer moeilijk om een rode draad hierin te vinden.

Daarom heb ik besloten om eerst via een literatuurstudie voldoende theoretische kennis

over het onderwerp te verzamelen. Vanuit deze kennis, die vooral in de literatuur zeer

theoretisch blijft, wou ik gaan kijken hoe dit alles in de praktijk vorm krijgt. In de

literatuur zijn immers weinig praktische voorbeelden terug te vinden.

Het 2de deel van mijn bachelorproef, een praktisch onderzoek, moest hier een antwoord

op bieden. Zoals u hierboven hebt kunnen lezen, kent ook het kwalitatief onderzoek heel

wat beperkingen. Dit geldt ook voor mijn onderzoek.

Omdat kwalitatief onderzoek immers peilt naar subjectieve meningen van personen, was

het moeilijk om een rode draad te vinden in de antwoorden die ik gekregen heb. Daarom

kunnen de resultaten uit dit onderzoek ook niet veralgemeend worden, want zoals in het

eerste deel van deze bachelorproef duidelijk geworden is, is leiderschap verweven met de

context.

Vooral de abstractie en ambiguïteit van het onderwerp heeft in het onderzoek parten

gespeeld. Zo is een leiderschapsstijl bij iemand moeilijk te definiëren. Zelf geloof ik er

ook sterk in dat een leidinggevende zich niet kan definiëren met één bepaalde stijl. Om

hier een antwoord op te bieden, zijn mijn interviewvragen opgesteld aan de hand van de

kenmerken van transformationeel leiderschap. Zo kon ik leidinggevenden de vraag

stellen hoe ze bepaalde kenmerken in de praktijk probeerden uit te voeren, zonder op

voorhand te weten of de geïnterviewde een transformationele stijl hanteerde. Dit zorgde

wel voor het nodige risico in verband met de mogelijke resultaten uit het onderzoek.

Een van de grootste beperkingen van dit onderzoek vond ik zelf het gebrek aan tijd en

expertise. Dit onderzoek is door omstandigheden tot stand moeten komen van A tot Z in

een periode van ongeveer drie maanden. Daarom heb ik bepaalde keuzes moeten maken

in wat ik wel ging doen en wat niet. Daar komt nog eens bij dat ik tijdens deze drie

maanden fulltime stage moest lopen.

Verder beschik ik zelf maar over een beperkte mate van expertise in het onderzoek en de

methodieken hiervoor. Hierdoor kan je je de vraag stellen of ik achteraf gezien de dingen

anders zou hebben aangepakt.

Daarom is het zo dat dit onderzoek ook maar één kant van het verhaal bekijkt. Ik heb

enkel interviews gehad met leidinggevenden en gevraagd naar hun meningen en

praktijkvoorbeelden. Hoe de medewerkers dit ervaren wordt in deze studie niet bekeken.

Natuurlijk loopt men dan het risico dat de als leidinggevenden sociaal wenselijke

antwoorden gaat geven. Om deze reden wil ik de resultaten van dit onderzoek dan ook

nuanceren.

34

3.4 Doelgroep/steekproef

Alle leidinggevenden die werkzaam zijn binnen de social profit behoren eigenlijk tot de

doelgroep van dit onderzoek. De doelgroep van dit onderzoek is dan ook enorm

uitgebreid. Daarom zocht ik naar een manier om dit praktisch haalbaar te maken.

Hiervoor heb ik een steekproef van deze doelgroep genomen, een deel van de doelgroep

die in staat is om de hele doelgroep te vertegenwoordigen (Dilworth,2015). Hierbij had ik

de keuze uit twee soorten steekproeven: een aselecte steekproef of een selecte

steekproef.

Bij een aselecte steekproef maakt elke persoon die behoort tot de doelgroep van dit

onderzoek evenveel kans om deel te nemen. De selectie gebeurt per toeval. Je kan dit

vergelijken met het spelen op de loterij. Iedereen maakt even veel kans om te winnen.

De winnaar wordt immers bepaald door het toeval (Dilworth,2015).

Bij een selecte steekproef is er geen sprake van toeval. De onderzoeker stelt een aantal

criteria voor de steekproef op. Deze criteria worden gekozen aan de hand van de

gehanteerde onderzoeksvraag (Dilworth, 2015).

Net zoals verschillende factoren spelen voor het kiezen van het soort onderzoek, is dit

ook bij de keuze van het soort steekproef het geval. In deze bachelorproef waren er

verschillende praktische redenen om voor een selecte steekproef te kiezen. Eerst en

vooral is mijn expertise als onderzoeker zeer beperkt. Verder beschikte ik niet over de

nodige tijd en ondersteuning om een zeer uitgebreid onderzoek uit te voeren.

Daarom heb ik dan ook gebruik gemaakt van een selecte steekproef. In wat volgt, wordt

duidelijk hoe deze steekproef tot stand is gekomen.

Via de nieuwsbrief van HRwijs werd er een eerste poging gedaan om potentiële

deelnemers te vinden. Op deze nieuwsbrief zijn meer dan 2000 personen ingeschreven,

waarvan de meesten werkzaam zijn binnen de social profitsector. Deze oproep was

echter geen succes. Omdat ik hier te weinig respons op kreeg, was ik dan ook

genoodzaakt om mijn strategie aan te passen.

Als volgende stap heb ik een oproep gedaan bij mijn collega’s binnen HRwijs en Verso.

Verso, dat als belangenvertegenwoordiger van de werkgevers in de social profit fungeert,

en HRwijs, dat een laagdrempelig aanbod heeft voor non profitorganisaties, beschikken

beide over een uitgebreid netwerk. Dit was voor mij de manier om in contact te komen

met leidinggevenden binnen de social profit. Aan mijn directe collega’s binnen HRwijs heb

ik dan ook de vraag gesteld of ze bepaalde leidinggevenden geschikt vonden om aan

mijn onderzoek mee te doen.

Zo heb ik de gegevens gekregen van verschillende personen met een leidinggevende

functie in diverse social profitorganisaties. Het was de bedoeling om een gezonde

diversiteit te hebben in mijn onderzoek. Hiermee bedoel ik dat ik leidinggevenden uit

verschillende sociale sectoren gecontacteerd heb. Toch wil ik vermelden dat de

representativiteit van dit onderzoek redelijk laag ligt. De rede hiervoor is het beperkte

onderzoek dat ik heb kunnen voeren. Verder was niet iedere leidinggevende bereid om

deel te nemen, wat er natuurlijk voor zorgt dat mijn gegevens niet veralgemeend kunnen

worden

35

Na telefonisch contact ben ik bij een aantal leidinggevenden beland, die bereid waren om

deel te nemen. Ik had ervoor gekozen om hen te telefoneren, omdat ik dacht dat dit

sneller voor een positieve respons zou zorgen. Via het telefonisch contact heb ik dan een

aantal interviews kunnen vastleggen.

Omdat ik mikte op een 5 interviews heb ik ook tijdens een netwerkmoment een aantal

mensen aangesproken. Zo ben ik dan ook tot mijn 5 interviews kunnen komen. In

volgende tabel vindt u bepaalde kenmerken van deze terug. Met het oog op de privacy

en de anonimiteit ben ik terughoudend in het vermelden van hun gegevens.

Tabel 4: Leidinggevenden

Leidinggevende Profit/social

profit

Sub-sector Regio Aantal

medewerkers

Leidinggevende

A

Social profit Gezondheidszorg Vlaams-

Brabant

<50

Leidinggevende

B

Social profit Welzijnssector Brussel >50

Leidinggevende

C

Social profit Bijzondere

jeugdzorg

Vlaams-

Brabant

>50

Leidinggevende

D

Social profit NB Vlaams-

Brabant

<10

Leidinggevende

E

Social profit Gezondheidszorg Antwerpen >1500

3.5 Deontologie en ethiek

Verso en HRwijs beschikken over een zeer uitgebreid netwerk, dat tot stand gekomen is

door samenwerking over de jaren heen. Hierdoor hebben de organisaties uit de sociale

sector zeer veel vertrouwen in Verso en het project HRwijs. Het gevolg is een

uitmuntende samenwerking. Zo is de band tussen de collega’s van HRwijs en de

leidinggevenden die ik geïnterviewd heb, uitstekend te noemen. Als stagiair bij HRwijs

wou ik dit ook zo houden. Om dit te kunnen, heb ik mij gehouden aan de deontologische

regels. Wat ik hiermee bedoel, is dat ik discreet heb moeten omgaan met de informatie

die ik vergaard heb doorheen mijn onderzoek. Hoe ik dit deed, lees je hier onder.

Bij de start van elk interview heb ik een korte toelichting gegeven over de opzet, wat de

bedoeling was en wat ze konden verwachten van dit onderzoek. Verder heb ik hen

verzekerd dat hun anonimiteit gewaarborgd was. Ik heb hen in het begin van het

interview ook het document dat in bijlage zit, laten ondertekenen. Hiermee gaven ze

toestemming en wisten ze dat hun anonimiteit gewaarborgd was.

36

Zo heb ik de namen van elke leidinggevende weggelaten en vervangen door

respectievelijk leidinggevende A, leidinggevende B, … . In voorgaande tabel hebt u

kunnen zien dat ik toch enkele kenmerken van de geïnterviewden heb weergegeven. Op

deze manier hebt u, als lezer, toch een idee in wat voor sector en organisatie deze

leidinggevenden werkzaam zijn. Zo kunnen we het onderzoek en de resultaten beter in

hun context zien. Hierbij heb ik wel steeds ernaar gestreefd zo goed mogelijk de

anonimiteit van de deelnemers te behouden.

De geïnterviewde personen waren steeds op de hoogte dat elk interview opgenomen

werd met mijn persoonlijke smartphone. Geen enkel persoon heeft dit geweigerd.

Die gesprekken waren voor mij van grote waarde bij het analyseren van de gegevens. Ik

heb er dan ook voor gezorgd dat deze bestanden op mijn persoonlijke laptop terecht

kwamen. Hierdoor had alleen ik toegang tot de gegevens en kon ik de interviews in alle

discretie verwerken.

In wat volgt zal u de resultaten kunnen lezen die ik door dit onderzoek heb kunnen

verzamelen. Zoals ik al eerder heb aangehaald, kunnen deze resultaten zeker niet

veralgemeend worden. Het gaat hierbij om persoonlijke meningen, visies en praktijk

voorbeelden van de geïnterviewden.

37

4 Resultaten van het onderzoek

In dit hoofdstuk zal u de resultaten kunnen lezen van het uitgevoerde onderzoek. Via

diepte-interviews ben ik op zoek gegaan naar de link tussen theorie en praktijk. Zo heb

ik gesproken met leidinggevenden uit verschillende organisaties binnen de social

profitsector. Ik heb hen steeds de vraag gesteld of ze bepaalde kenmerken van

transformationeel leiderschap toepassen in hun dagdagelijks bestuur en vooral ook hoe

ze dit doen. Zo ben ik tot interessante inzichten gekomen, telkens vanuit het perspectief

van de leidinggevende.

De resultaten volgen dezelfde structuur die ik ook tijdens mijn interviews heb gebruikt.

Zo heb ik eerst enkele vragen gesteld die me geholpen hebben om de context in kaart te

brengen. Zo komen we meer te weten over de subsector, de grootte van de organisatie

en de functies van de leidinggevenden. Dit alles zorgt ervoor dat men als lezer een beter

beeld krijgt. Verder heb ik de gegevens weergegeven in overzichtelijke grafieken zodat

de lezer duidelijk de context kan interpreteren. Hierdoor kunnen de resultaten ook beter

begrepen en genuanceerd worden.

In het tweede deel van deze resultaten zal men de antwoorden zien die uit het tweede

deel van het onderzoek gekomen zijn. Hiervoor heb ik getracht dezelfde structuur aan te

houden zoals in mijn interviews. Zoals men in bijlage kan zien is het interview

opgebouwd aan de hand van vier hoofdvragen. Elk van deze vragen peilt naar één

kenmerk van transformationeel leiderschap. De antwoorden die ik op deze vragen heb

gekregen worden ook getoetst aan de literatuurstudie. Op basis hiervan kan er gekeken

worden waar de gelijkenissen of verschillen tussen theorie en praktijk zich bevinden.

4.1 Context

In dit onderdeel krijgt men als lezer een beter zicht op de context waarin de

leidinggevenden werken. De vragen die hier aan bod komen geven een schets van de

organisatie waar de leidinggevenden werken en hun bijhorende functie. Zoals uit de

literatuur blijkt, vormt de context immers een belangrijke factor voor leiderschap.

Daarom leek het me nodig om dit te kaderen, alvorens naar de andere informatie over te

gaan.

De eerste vraag gaat over de subsector waartoe de organisatie behoort. Al de personen

die deelgenomen hebben aan het onderzoek zijn werkzaam binnen de social profitsector,

maar deze sector kent verschillende subsectoren. Voor dit onderzoek heb ik interviews

afgenomen bij leidinggevenden uit verschillende deelsectoren van de social profit. Welke

deze zijn kan u in volgende grafiek zien.

38

Grafiek 1: Binnen welke subsector van de social profit kunnen we de organisatie

plaatsen?

Omdat dit onderzoek beperkt is tot enkele interviews was het niet mogelijk om elke

subsector te betrekken. Ik heb er naar gestreefd om een zo groot mogelijke diversiteit te

hebben in mijn steekproef. Wat we kunnen zien in bovenstaande figuur, is dat de

gezondheidssector het meest vertegenwoordigd is. Er was echter één organisatie die zich

situeert over verschillende paritaire comités heen. Hierdoor was het niet mogelijk om

deze organisatie in één subsector te plaatsen. Daarom wordt deze aangeduid met “niet

bepaald” (NB). Verder zijn ook de bijzondere jeugdzorg en de welzijnssector

vertegenwoordigd in dit onderzoek. Dit zorgt ervoor dat een behoorlijk deel van de social

profitsector vertegenwoordigt is in dit onderzoek. Toch wil ik echter benadrukken dat het

om kleine aantallen gaat, waardoor de resultaten niet veralgemeend kunnen worden.

In een volgende vraag werd er gepeild naar de grootte van de organisatie, dus met

andere woorden het aantal medewerkers binnen de organisatie. Hieronder vind je de

grafiek die de antwoorden weergeeft.

40%

20%

20%

20%

gezondheidszorg

NB

bijzondere jeugdzorg

welzijnssector

39

Grafiek 2: Hoeveel medewerkers telt de organisatie?

Bovenstaande grafiek toont aan dat de organisaties waarin de leidinggevenden hun

functies bekleedden verschillende groottes hebben. De kleinste organisatie telt vijf

medewerkers, terwijl de grootste meer dan duizend medewerkers telt. Het aantal

medewerkers voor de andere organisaties ligt tussen de vijftig en honderd medewerkers.

We zien dus dat er redelijk wat diversiteit in de organisaties zit op het gebied van

grootte.

Want zoals in de literatuur is aangehaald, is de context een belangrijke factor die invloed

heeft op het leiderschap van mensen. De grote van de organisatie speelt dus zeker een

rol. Zo kan men zich goed voorstellen dat werken in een onderneming met vijf

medewerkers heel anders verloopt, dan in een organisatie die veel meer medewerkers

telt. Dit is ook in de interviews naar boven gekomen. Zo vertelde leidinggevende C dat ze

eerst werkzaam was in een grotere organisatie. Hier had ze ook een leidinggevende

functie, maar ze merkte dat het een heel andere manier van werken was. Natuurlijk zijn

er nog vele andere factoren dan de grote van de organisatie die hier een invloed op

hebben.

De derde vraag die ik aan de leidinggevenden heb gesteld, is een vraag over hun functie

binnen de organisatie. De resultaten hiervan kan u zien in grafiek 3.

1

10

100

1000

10000

Leidinggevende A Leidinggevende B Leidinggevende C Leidinggevende D Leidinggevende E

40

Grafiek 3: Wat is u functie binnen de organisatie?

Verschillende functies binnen een organisatie kunnen een leidinggevend karakter hebben.

In totaal zijn er drie categorieën aanwezig bij de mensen die deelgenomen hebben aan

het onderzoek. Zo is zestig procent van de ondervraagden algemeen directeur van de

organisatie, twintig procent heeft de functietitel van algemeen coördinator en twintig

procent die van HR manager. Natuurlijk is het leidinggevend karakter van elk van deze

functies verschillend.

Daarom heb ik bij elke persoon een extra vraag gesteld. Hierdoor kreeg ik een antwoord

op de vraag hoe groot de span of control was van elke functie.

Grafiek 4: Hoe groot is de span of control van uw functie?

We zien dus dat het aantal medewerkers waaraan de personen direct leiding geven

tussen de vier en twaalf ligt. Natuurlijk zijn er personen die de eindverantwoordelijkheid

20%

60%

20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Algemeen Coordinator Algemeen Directeur HR Manager

0

2

4

6

8

10

12

14

Leidinggevende A Leidinggevende B Leidinggevende C Leidinggevende D Leidinggevende E

41

dragen voor alle medewerkers binnen de organisatie, omdat ze algemeen directeur zijn.

Toch is het aantal personen waar ze direct leiding aan geven beperkt.

De laatste vraag die ik gesteld heb omtrent de context, is de vraag of de personen

bekend zijn met het concept van transformationeel leiderschap. De resultaten kan u in

grafiek vijf zien.

Grafiek 5: In welke mate bent u bekend met het concept transformationeel

leiderschap?

We zien in grafiek vijf dat de meerderheid van de ondervraagden niet bekend was met

het concept van transformationeel leiderschap. Slecht twee personen waren bekend met

het model. Het valt op dat de meerderheid van de leidinggevenden het model niet kent,

maar dat ze wel enkele kenmerken in hun stijl toepassen. Dit was voor mij een indicator

dat verschillende kenmerken bij verschillende leiderschapsconcepten terugkeren. Die

conclusie heb ik ook in mijn literatuurstudie teruggevonden.

Na deze vraag had ik elke leidinggevende dan ook een extra vraag gesteld. Deze nieuwe

vraag ging na welke andere leiderschapsconcepten en leiderschapsstijlen ze zelf

probeerden te gebruiken. Hierin kwamen steeds dezelfde leiderschapsconcepten terug:

coachend leidinggeven;

gedeeld leiderschap;

situationeel leidinggeven.

“Ik denk dat goed leiderschap in essentie de mate van flexibiliteit in het

gebruik van verschillende stijlen is.” (Leidinggevende D)

Omdat ik tijdens het interview ook het concept van transformationeel leiderschap had

uitgelegd, gaven enkele leidinggevenden aan dat bepaalde aspecten van

transformationeel leiderschap overeen komen met de stijl die zij proberen te hanteren.

40%

60%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

bekend niet bekend

42

4.2 Transformationeel leiderschap

In dit gedeelte staan de vier hoofdvragen, die tijdens het interview gesteld zijn, centraal.

Dit onderdeel behandeld dus de kern van dit onderzoek. Waarbij ik wil nagaan, hoe de

theoretische denkkaders zich vertalen in de praktijk. Zoals u in bijlage kan zien, heb ik

enkele hoofdvragen opgesteld die als leidraad hebben gediend tijdens de gesprekken.

In de literatuur wordt transformationeel leiderschap gekenmerkt door vier factoren. Deze

zijn nog eens zichtbaar in onderstaand model.

Bron: Bass, 2005

Hoewel dit model ons een goed idee geeft van welke kenmerken belangrijk zijn om

transformationeel leiderschap te vertonen, vertelt het ons weinig hoe men dit nu effectief

kan doen. Met dit onderzoek heb ik dan ook getracht dit te achterhalen. Zo zijn de

resultaten in dit onderzoek steeds een weergave van de ervaringen van de

leidinggevenden en wat zij belangrijk achten in hun aanpak.

4.2.1 Inspirerend motiveren

Zoals uit de literatuur blijkt, is het aspect van inspirerend kunnen motiveren een

belangrijk kenmerk van een transformationele leider. Dit doet de leidinggevende vooral

door het hebben van een krachtige visie die motiverend werkt voor zijn medewerkers.

Het hebben van zulke visie is echter niet voldoende. Hij dient dit ook naar buiten te

kunnen brengen op een manier waardoor mensen geïnspireerd geraken. We zien dus dat

het kenmerk van inspirerend motiveren twee delen kent. Zo is er het inhoudelijke deel

van de visie, namelijk de elementen waaruit de visie is opgebouwd. Het tweede deel is de

manier waarop de leidinggevende de visie overbrengt. Zoals men in de literatuurstudie

heeft kunnen lezen, gaat dit eerder over de communicatieve vaardigheden van

leidinggevende. Deze twee delen zag ik ook in de praktijk terugkeren.

Net zoals in de theorie naar voren wordt geschoven, blijkt ook in de praktijk dat de visie

een belangrijk instrument is.

Transformationeel leiderschap

Intellectueel stimuleren

Individuele betrokkenheid

Inspirerend motiveren

Ideale invloed

43

Zo gaf elke leidinggevende aan dat een goede en krachtige visie cruciaal is. Wat opvalt,

is dat er gelijkenissen zijn bij alle leidinggevenden over de elementen waaruit een goede

visie is opgebouwd. Wat echter verschilt, is de manier waarop de leidinggevenden deze

trachten over te brengen naar hun medewerkers.

Over wat de ingrediënten zijn van een goede visie, zijn de meeste leidinggevenden het

met elkaar eens. Zo is een goede visie een mix tussen verschillende factoren.

Zo zijn de geschiedenis en de context van de organisatie belangrijke elementen waarmee

men rekening dient te houden. Zo geeft bijna elke persoon aan dat ze hun visie

afstemmen op het karakter en de cultuur van de organisatie. Hierbij is meermaals naar

boven gekomen dat de visie een mix is tussen het karakter van de organisatie, gevormd

door de geschiedenis, en het karakter van de leidinggevenden.

“De context ervoor was dat elke organisatie zeer afzonderlijk werkten. Het

personeelsbeleid was dan ook zeer rudimentair. Het is dan ook belangrijk

om dit in het achterhoofd te houden bij het creëren van een nieuwe

beleidsvisie. Daarom dien je als leidinggevende zowel aandacht te

schenken aan de geschiedenis van de organisatie , als aan wat je zelf

belangrijk acht. ” (Leidinggevende B)

Het belang van de externe context mogen we volgens deze leidinggevende ook niet

onderschatten. Zo is het belangrijk om te weten waar de sector heen gaat en welke

tendensen een invloed hebben op de werking van de organisatie. Dit zagen we ook in de

literatuur. Leiderschap binnen organisaties kan immers niet los gezien worden van de

maatschappelijke context.

“Je kan geen eilandje zijn met je organisatie.” (Leidinggevende C)

Zo geeft de meerderheid van de leidinggevenden aan dat het belangrijk is om te weten

hoe de sector evolueert en hoe de organisatie en ook de leidinggevenden zich

hiertegenover positioneren. Een goede visie is dan ook volgens hen een evenwichtige mix

tussen de geschiedenis en cultuur van de organisatie, de externe context en de eigenheid

van de leidinggevende.

“Je moet goed weten waar het beleid naar toe wil en waar de organisatie

naar toe gaat. Dus je hebt drie factoren waarmee je moet rekening

houden: de beweging vanuit de organisatie, de snelle veranderingen in de

sector en de persoonlijke drijfveren van jezelf als leidinggevende. Een

goed evenwicht is dan ook belangrijk en het lef om keuzes te maken.” (Leidinggevende C)

44

Een ander aspect dat bij tachtig procent van de leidinggevenden naar boven kwam, is dat

het van cruciaal belang is om de medewerkers bij de visievorming te betrekken. Een visie

wordt volgens hen alleen maar gedragen als medewerkers betrokken zijn. Hiervoor is het

belangrijk dat een leidinggevende goed luistert naar zijn medewerkers en probeert te

achterhalen wat er in de organisatie leeft. Hiervoor dient hij in gesprek te gaan met zijn

medewerkers. Hier geven de personen in dit onderzoek aan dat het vooral de informele

gesprekken zijn die het meest waardevol zijn.

“Een visie is veel krachtiger als deze door co-creatie tot stand komt en

daardoor ook op de ideeën van verschillende mensen steunt.” (Leidinggevende A)

“Het is belangrijk dat de visie gesteund wordt door de basis, maar ook

gelinkt is aan de context.” (Leidinggevende C)

Een laatste aspect dat naar boven kwam in dit onderzoek is dat veertig procent van de

leidinggevende, aangaf dat een visie niet vast hoeft te staan.

“Niet dat ik vind dat een visie vast moet staan, maar wel de grote lijnen.

Je moet je kunnen bewegen.” (Leidinggevende A)

Zoals ik al zei gaven de meeste leidinggevenden in dit onderzoek deze elementen aan.

Hier was weinig verschil aan te merken tussen de personen onderling.

Als we de ingrediënten van een goede visie samenleggen dan zijn dit deze:

een goede visie houdt rekening met de geschiedenis van de organisatie, de

context (extern/intern) waarin de organisatie zich bevindt en de persoonlijke

drijfveren van de leidinggevende;

een goede visie wordt zowel top-down als bottem-up gevormd, dit gebeurd door

in gesprek te gaan met de mensen;

een goede visie is dynamisch.

In de manier waarop deze visie verspreid kon worden, waren meer verschillen zichtbaar

tussen de leidinggevenden. In dit onderzoek en door de analyse van de resultaten kon ik

verschillende manieren onderscheiden.

Zo heb je de klassieke manier van visieverspreiding via de geschreven visietekst. De

meerderheid van de leidinggevenden gaf aan dit te doen. Toch gaven verschillende

leidinggevenden aan dat dit niet de beste manier was. Zo probeerden ze ook via andere

manieren de visie over te brengen naar hun medewerkers.

45

Drie leidinggevenden gaven aan dat ze de visie steeds probeerden te linken met de

praktische en dagdagelijkse handelingen van hun medewerkers. Dit deden ze niet door

steeds hun visie in grote verhalen over te brengen, maar eerder door hun mensen attent

te maken waarom praktische zaken op een bepaalde manier gebeurden en waarom

bepaalde procedures opgesteld zijn.

“Ik spreek mijn visie niet direct uit, maar ik probeer deze via concrete

handelingen toch in te masseren bij de mensen. Zo probeer ik deze visie

steeds te linken aan praktische zaken zodat mensen kunnen vatten,

waarom we de dingen zo doen. De vertaalslag van de visie naar praktijk is

zeer belangrijk.” (Leidinggevende B)

“Dit is niet altijd met de micro in de hand, maar ook op de gewone

maandagen en dinsdagen, tijdens een individueel gesprek en tijdens de

kleine momenten. Je kan dit koppelen aan de praktische zaken die je

werknemers dagdagelijks doen. Bijvoorbeeld in de HR-praktijken.” (Leidinggevende D)

Als we terug grijpen naar de literatuur, merken we dat deze manier in mindere mate

aanwezig is in het model van transformationeel leiderschap. Bij twee andere

leidinggevenden zagen we de kenmerken van inspirerend motiveren sterker terugkomen.

Zo erkent leidinggevende A uitdrukkelijk het belang van de retorische kwaliteiten

waarover een leidinggevende moet beschikken.

“Ik vertel eigenlijk vooral verhalen.” (Leidinggevende A)

Deze persoon geeft aan dat het vaak goede verhalen en speeches zijn die mensen in

beweging zetten. Hij benadrukt dan ook het belang van storytelling in een

businesscontext.

“Verhalen maken ideeën vatbaar.” (Leidinggevende A)

“In organisaties wordt vaak in de val getrapt van saaie PowerPoint

presentaties vol met tabellen en cijfers, maar dat werkt niet.” (Leidinggevende A)

46

Een goed verhaal weerspiegelt dan ook de visie van een persoon. Hiervoor moeten een

aantal kenmerken aanwezig zijn. Zo dient volgens leidinggevende A een verhaal zowel

emotionele, vernieuwende en memorabele aspecten te bevatten. Een andere

leidinggevende geeft ook het belang van de manier waarop een leidinggevende spreekt

en zijn boodschap overbrengt. Hij noemde het de “lay-out” van de boodschap. Deze “lay-

out” is dan ook het vlot ter taal kunnen brengen van de visie.

Het belangrijkste aspect is echter passie. Dat geven ook leidinggevenden A en E aan.

“Het is belangrijk een visie te hebben waar je ook echt zelf in gelooft. Je

kan anderen pas inspireren als je zelf geïnspireerd bent, want mensen

merken snel als je gepassioneerd bent door het gene wat je vertelt als

leidinggevende.” (Leidinggevende E)

“Mensen die oprecht passie hebben, zijn betere sprekers” (Leidinggevende A)

Als we bovenstaande elementen samenvoegen dan krijgen we:

gebruik de principes van storytelling om je visie inspirerend over te brengen;

zorg dat je je boodschap op een aangename manier kan overbrengen (lay-out);

veel passie voor dat gene waar je over spreekt.

4.2.2 Intellectueel stimuleren

Vanuit het theoretisch kader weten we dat een transformationele leider zijn medewerkers

probeert te stimuleren om creatief en innovatief gedrag te vertonen. Ik heb dan ook dit

kenmerk getoetst bij de leidinggevenden. Hen heb ik gevraagd hoe ze dit gedrag

proberen te triggeren bij hun medewerkers en wat hiervoor belangrijk is.

Zo geeft elke leidinggevende aan dat vertrouwen een belangrijk aspect is.

Leidinggevende A geeft aan dat hij steeds probeert te vertrekken op basis van

vertrouwen. Wel erkend hij dat dit voor de leidinggevende niet altijd gemakkelijk is. Je

moet als leidinggevende immers uit je comfortzone komen en de controle durven

loslaten. De andere leidinggevenden in dit onderzoek staven deze mening.

“Leidinggevenden moeten beseffen welke rol ze spelen en ook de controle

durven loslaten en de wil om alles te beheersen.” (Leidinggevende B)

47

“Er zit veel potentieel in de mensen, maar dit wordt vaak gefnuikt, omdat

leidinggevenden niet de controle willen loslaten en te zorgen voor

zelfsturing.” (Leidinggevende B)

Verder blijkt de rol van de leidinggevende zeer cruciaal te zijn om te komen tot creatief

en innovatief gedrag van de medewerker.

Als het gaat over de rol van de leidinggevende komen twee belangrijke aspecten naar

boven waar een leidinggevende waakzaam voor moet zijn. Zo dient de leidinggevende

zowel een actieve als passieve rol te combineren.

Met passief werd bedoeld dat de leidinggevende geen dominante rol mag spelen in het

aanbrengen van nieuwe ideeën. Hij dient zich afzijdig te houden in dit proces. Hij moet

eerder als consultant en facilitator op treden volgens de geïnterviewden, zo kan hij de

ideeën ondersteunen en ruimte creëren, maar uitwerken dient te gebeuren door de

medewerkers zelf.

“Mijn basishouding is dat ik mijn eigen functie overbodig probeer te

maken.” (Leidinggevende A)

“Leidinggevenden vormen nog te vaak een trechter en dat zorgt ervoor

dat veel dingen bij hen blijven liggen” (Leidinggevende D)

“Hiermee bedoel ik dat ik niet ga zeggen wat de oplossing is of hoe we het

gaan doen. Daardoor kan het zijn dat we op het einde van de dag tot

verschillende zaken komen die ik niet in mijn hoofd had, maar dat is dan

ook okee voor mij. Zolang we het maar doen!” (Leidinggevende A)

“Ik zie mijn rol eerder als consultant en coach. Ik probeer hen wel te

helpen, maar ik wil dat ze zelf zoveel mogelijk dingen leren oplossen. Ik

geef hen kaders en tips, maar laat hen zelf zoeken. Dit is ten opzichte van

vroeger echt een cultuurshift.” (Leidinggevende E)

Volgens de personen in dit onderzoek is het echter ook de taak van de leidinggevende

om de medewerker uit te dagen. Hierin ligt de meer actieve rol van de leidinggevenden.

Ze geven aan dat het belangrijk is om de medewerker uit zijn comfortzone te halen.

Volgens leidinggevende E is dit zelfs een cruciaal element om tot groei te komen van de

medewerker. Hij waarschuwt echter dat niet iedere medewerker zit te wachten om zich

48

verder te kunnen ontwikkelen. Het is dan de taak van de leidinggevende om zijn

personeel te kennen en te kunnen inschatten welke personen deze kansen op groei

appreciëren. Je kan personen uitdagen door ze complexe problemen te laten oplossen.

Als leidinggevende dien je er wel voor te zorgen dat de complexiteit niet te hoog is voor

de medewerker. Anders kan dit nefaste gevolgen hebben zoals een burn-out. Dit wil

zeggen dat de leidinggevende op de hoogte moet zijn van de capaciteiten van zijn

medewerkers.

Een passieve rol kan ook gericht informatie doorspelen aan de medewerkers zijn. Volgens

verschillende geïnterviewden moet de leidinggevende de informatie geven en de hulp

bieden die medewerkers nodig hebben om te groeien in hun functie.

“Als mensen met ideeën komen, probeer ik hen te sturen naar plaatsen

waar ze meer informatie kunnen op doen. Dat kunnen websites en boeken

zijn, maar ook andere bedrijven die met dezelfde projecten bezig zijn.” (Leidinggevende C)

“ … en als leidinggevende moet je dan ook veel informatie kunnen

meegeven. Ze krijgen heel wat vertrouwelijke informatie en ik geloof dat

transparantie hiervoor belangrijk is. Vertrouwen is dan ook wel belangrijk,

maar zo zijn ze geïnformeerd en kunnen we samen naar nieuwe dingen

kijken.” (Leidinggevende E)

Het volgende belangrijk aspect is de ruimte die medewerkers krijgen om nieuwe ideeën

uit te werken. Zo geeft de meerderheid van de leidinggevenden aan dat het zwaartepunt

moet liggen bij de medewerkers en dat er vanuit de talenten vertrokken moet worden.

Deze talentbenadering zorgt er immers voor dat medewerkers gemotiveerd en

gepassioneerd kunnen werken. Hiervoor dient een leidinggevende te weten wat er leeft

onder zijn medewerkers. Verder dienen medewerkers ook de kans te hebben om met die

ideeën aan de slag te gaan. Als leidinggevende moet je ook die ruimte scheppen.

Hiervoor dient hij de verantwoordelijkheid te leggen bij zijn medewerkers en dat ook

duidelijk te communiceren. Dit wil volgens de geïnterviewden zeggen dat je als

leidinggevende in de praktijk vaker ja moet durven zeggen op nieuwe ideeën van

medewerkers.

“Voel wat er leeft en steun op de ideeën en wensen van je medewerkers.

Mensen hebben vaak waardevolle ideeën, omdat ze dicht bij de praktijk

staan.” (Leidinggevende D)

“Ik ga nooit kwaad worden als iets fout loopt. Ik ga wel kwaad worden als

je iets niet probeert of durft te doen.” (Leidinggevende A)

49

“Verder is het ook belangrijk dat de mensen de ruimte krijgen om met die

ideeën aan de slag te gaan. Het is zelfs hun plicht om dit te doen, het is

geen free lunch hier. Ik als leidinggevende ga het niet uitwerken, dat is

hun verantwoordelijkheid. Waar ik kan helpen en ondersteunen doe ik dat,

maar de expertise ligt bij hun. Ik verwacht dan ook dat ieder zijn

verantwoordelijkheid neemt en dat zal ik ook doen. Terugkoppeling is

hiervoor ook belangrijk, zo kunnen we de dingen steeds verder uitwerken

en verfijnen.” (Leidinggevende E)

Als laatste aspect werd het belang van participatie aangehaald. Hiermee werd bedoeld

dat goede ideeën en oplossingen vaak door een proces van samenwerking ontstaan.

Daarom dient een leidinggevende zijn mensen samen te brengen. Dit kan volgens de

leidinggevenden in dit onderzoek op verschillende manieren gebeuren, bijvoorbeeld door

brainstormsessies of werken in groep op een flip-over. Werken in team dient dan ook

gestimuleerd te worden.

“Ik geloof dus heel sterk in de “wisdom of the crowd”, want met

meerderen weet je meer dan alleen. Participatie van medewerkers is dus

uitermate belangrijk. Zo kunnen we met z’n alle brainstormen en hierover

in gesprek gaan. Elkaar uitdagen! Als leidinggevende heb ik het antwoord

zelf ook niet. Ik voel me wat dat betreft ook maar gewoon een deel van

het geheel.” (Leidinggevende E)

“Een hoge mate van participatie zorgt dat beslissingen sneller uitgevoerd

kunnen worden omdat er al acceptatie is: mensen hebben er dan ook zelf

voor gekozen.” (Leidinggevende A)

“Als dingen moeten worden uitgedacht, gebeurt dit via brainstorming en

samenwerking in groep om tot creatievere dingen te komen.” (Leidinggevende C)

Als we alle bovenstaande informatie samenleggen dan komen we tot volgende aspecten

inzake intellectueel stimuleren:

vertrek vanuit vertrouwen;

50

als leidinggevende dien je een balans te vinden tussen een actieve en een

passieve rol;

geef ruimte aan je medewerkers om ideeën uit te werken, zeg eerder ja dan nee

op nieuwe initiatieven;

stimuleer werken in groep want participatie is belangrijk om tot creatief en

innovatief gedrag te komen.

4.2.3 Individuele betrokkenheid

Het derde kenmerk van transformationeel leiderschap is de mate van betrokkenheid

tussen leidinggevende en zijn medewerker. In dit onderzoek heb ik aan de

leidinggevende de vraag gesteld hoe zij omgaan met de relatie tussen leidinggevende en

medewerker. Wat vinden zij belangrijk en hoe proberen zij deze connectie te maken?

Er blijkt een unanimiteit te zijn dat de directe leidinggevende hier de aangewezen

persoon voor is. Dat geeft elke leidinggevende van dit onderzoek aan en zeker de

personen die een algemene directeursfunctie hebben, benadrukken dit. Het is immers

deze persoon die het dichtst bij de medewerkers staat.

“Het beste contact is rechtstreeks, maar dit is niet altijd mogelijk in een

grotere organisatie. Daarom vertrouw ik op mijn teamcoördinatoren,

waarvan ik verwacht dat ze de stem zijn van hun team.” (Leidinggevende C)

“Een groot stuk ligt bij de vestigingsverantwoordelijke, omdat ik niet altijd

aanwezig ben.” (Leidinggevende A)

Dit neemt niet weg dat de algemene directeur of de leidinggevende die verder van zijn

medewerkers staat geen rol hierin kan opnemen. De personen in dit onderzoek geven

aan dat ze dit nog steeds trachten te doen.

Er blijkt wel een verschil te zitten in de manier waarop dit gebeurt. Zo geeft zestig

procent van de leidinggevenden aan dat dit via formele gesprekken gebeurd. POP-

gesprekken, evaluatie gesprekken, functioneringsgesprekken en tevredenheidsenquêtes

zijn populaire manieren.

Bij twee van de vijf geïnterviewden valt op dat ze eerder via informele gesprekken de

connectie proberen aan te gaan met hun medewerkers. Dit sluit ook eerder aan bij het

theoretisch concept van transformationeel leiderschap.

Vooral leidinggevende A springt hier in uit. Hij focust zich vooral op de informele

gesprekken om een goede relatie met zijn medewerkers op te bouwen. Voor hem is dat

dan ook de aangewezen manier.

51

“Maar als ik er ben, probeer ik bereikbaar te zijn en zet ik mij in de open

ruimtes. Dit is voor mij ook het moment om aan small-talks te doen. Zo

probeer ik te voelen wat er leeft onder de mensen. Over het werk kan je

altijd babbelen of mailen, maar over persoonlijke dingen moet dat ook

kunnen.” (Leidinggevende A)

“De babbels die ik wil hebben zijn de informele gesprekken aan het

koffiemachine, waar mensen zichzelf kunnen zijn los van hun functie en

waar er over alles gesproken kan worden.” Leidinggevende A)

“Je moet even de tijd kunnen nemen en niet altijd door de gangen zitten

te crossen en je afsluiten in je bureau.” (Leidinggevende A)

Ook leidinggevende E gaat deels in deze mening mee, ook al heeft hij het minder over de

informele gesprekken. Toch kaart hij het belang van directe en open gesprekken aan, los

van formele HR-gesprekken.

“Het is waanzin om te wachten tot het evaluatiegesprek om in gesprek te

gaan met je medewerkers. Ook als de dingen niet goed gaan, moet je dit

kunnen zeggen. Day to day feedback is veel correcter en constructiever.” (Leidinggevende E)

Een ander cruciaal aspect om een goede relatie op te bouwen is de fysieke aanwezigheid

van de leidinggevenden en het rechtstreeks contact dat hier uit vloeit. Dat geeft de

meerderheid van de onderzochte personen aan.

“Zo geloof ik sterk in een open deur politiek en mijn deur staat dan ook

letterlijk open. Iedereen weet dit ook en iedereen is ook altijd welkom.

Dat is een stuk het warme huiselijke dat ik wil uitstralen binnen de

organisatie.” (Leidinggevende C)

“Ik heb zelf ook geen bureau. Daar heb ik bewust voor gekozen. Als ik er

ben, ga ik tussen mijn mensen zitten of zet ik mij in de keuken.” (Leidinggevende A)

Het laatste belangrijke aspect dat bij verschillende geïnterviewden terugkomt, is de

balans waarover de leidinggevende moet waken. Zo geven verschillende personen aan

52

dat een zeer persoonlijke relatie tussen leidinggevende en zijn medewerker ook voor

moeilijkheden kan zorgen, zeker als dit het beslissingsvermogen van de leidinggevende

in de wegstaat. Daarom is het volgens de geïnterviewde personen belangrijk dat een

leidinggevende goed het evenwicht weet te vinden tussen enerzijds een oprechte

betrokkenheid en anderzijds een goede werkrelatie.

“Het is een verhaal van balans vinden. Een goede werkrelatie bouw je

immers op door echt een connectie te creëren. Maar je moet ervoor

zorgen dat deze niet doorschiet.” (Leidinggevende D)

“Wat ik cruciaal vind, en ik zie daar verschillende leidinggevenden de mist

in gaan, is het feit dat je wel nog beslissingen moet kunnen nemen ook al

gaan die soms in tegen de wil van de medewerker.” (Leidinggevende E)

“Voortdurend moet je een afweging maken over wat het effect is op de

relatie tussen medewerker en leidinggevende en op de organisatie.” (Leidinggevende B)

De kernaspecten uit deze resultaten met betrekking tot individuele betrokkenheid zijn:

de directe leidinggevende is de aangewezen persoon om betrokkenheid te

creëren;

betrokkenheid creëren door in gesprek te gaan via formele of informele

gesprekken;

small talk is belangrijk om te voelen wat er leeft bij de medewerkers;

fysieke aanwezigheid en directe communicatie is belangrijk om een

vertrouwensband op te bouwen;

een goed evenwicht in de relatie, met zowel focus op de relatie als op de

organisatiedoelstellingen.

4.2.4 Ideale invloed

Als laatste kenmerk van transformationeel leiderschap hebben we de invloed van de

leidinggevenden. De transformationele leider inspireert immers zijn medewerkers door de

manier waarop hij handelt.

Volgens de geïnterviewden dient een goede leidinggevende zich bewust te zijn van de

voorbeeldfunctie die zijn positie met zich meebrengt. Dit kenmerk haalt elke

leidinggevende in dit onderzoek aan. Het is dan ook volgens hen cruciaal dat een

leidinggevende hier rekening mee houdt in alles wat hij doet.

53

“Dit is zeer cruciaal. U heeft als leidinggevende een voorbeeld functie en

hoe hoger in de hiërarchie, hoe doorslaggevender deze is. Dit betekent

dat je correct moet zijn in alles wat je doet.” (Leidinggevende E)

“Je moet altijd in het achterhoofd houden dat de leidinggevende de

cultuur van een organisatie bepaald. Als leidinggevende heb je dus een

grote impact en hier moet je je bewust van zijn.” (Leidinggevende C)

Verder komt er nog één sterk kenmerk naar boven dat alle leidinggevenden in dit

onderzoek aanhaalden en dat is het aspect van consistentie. Dit zagen we ook al eerder

in de literatuurstudie. Om geloofwaardig over te komen en invloed te hebben dient men

trouw aan zichzelf te blijven. Zo moet men proberen uit te stralen wat men zelf gelooft

en uitroept. Hiervoor dient een leidinggevende steeds het gedrag te vertonen wat hij ook

van zijn medewerkers verwacht. Dit kan gaan van zeer praktische zaken tot de meer

abstracte waarden en normen.

“Een voorbeeldrol hebben is vaak heel vervelend. Want dat betekent dat

je correct moet zijn in alles wat je doet en zegt.” (Leidinggevende D)

“Invloed moet je niet zoeken. Door uitermate correct te zijn in alles wat

je,doet genereer je deze invloed.” (Leidinggevende E)

De belangrijkste aspecten met betrekking tot ideale invloed:

wees je bewust van je invloed die je hebt als leidinggevenden;

wees consistent in wat je zegt en wat je doet.

54

5 Conclusies en aanbevelingen

We zijn toegekomen aan het laatste deel van deze bachelorproef. Door de voorgaande

hoofdstukken van deze bachelorproef weten we meer over de invloeden van de

maatschappelijke context op leiderschap. We zijn te weten gekomen wat leiderschap

inhoudt of kan inhouden en we hebben een zicht op wat transformationeel leiderschap is

en hoe dit zich verhoudt tot transactioneel leiderschap. Verder hebben we ook de brug

gelegd tussen theorie en praktijk en zien we dat er toch heel wat gelijkenissen, maar ook

verschillen bestaan.

Zoals ik al eerder zei, zijn er enorm veel boeken, artikels, modellen en andere informatie

over leiderschap verschenen. Wanneer men deze kennis en inzichten gelijktijdig gaat

toepassen, komt men waarschijnlijk tot stilstand . Toch blijft leiderschap en vorming rond

leiderschap ons boeien en is het cruciaal. Vorming is zelfs de drijvende kracht achter

leiderschap, maar is ook tevens afhankelijk van dat zelfde leiderschap. En dit terwijl echt

leiderschap op zichzelf al vormend is. Dit komt doordat leiderschap gericht is op

ontwikkeling, vooruitgang, beweging en verandering.

Deze drang naar goed leiderschap, zowel in de maatschappij als bij mezelf, is ook wat

mij boeit en bezig houdt. Daarom handelt de bachelorproef over deze thematiek. In deze

bachelorproef en het daarbij horende onderzoek ligt vooral de focus op leiderschap

binnen een organisatiecontext, maar leiderschap gaat verder dan de grenzen van een

organisatie. Leiderschap komt terug in alle aspecten van ons bestaan. Daarom wil ik er

op wijzen dat aspecten die in deze bachelorproef naar boven komen ook gebruikt kunnen

worden los van de organisatorische context.

Binnen deze bachelproef heb ik de focus gelegd op één theoretisch model rond

leiderschap, namelijk transformationeel leiderschap en dit binnen de social profitsector.

Zo ben ik gekomen tot volgende onderzoeksvraag:

Hoe krijgt transformationeel leiderschap vorm in de social profit?

Deze onderzoeksvraag bracht natuurlijk ook verschillende subvragen met zich mee:

wat is leiderschap;

hoe is het concept leiderschap geëvolueerd in het verleden;

welke leiderschapsmodellen zijn er;

wat zijn de kenmerken van het transactioneel en transformationeel

leiderschapsmodel;

hoe pakt een leidinggevende dit aan;

…

Bovenstaande vragen vormden de basis waarop deze bachelorproef geschreven is. De

antwoorden heeft men dan ook doorheen deze scriptie kunnen lezen.

Zo biedt de contextanalyse een brede kijk op het onderwerp en geeft het een idee van de

maatschappelijke invloeden op deze thematiek. Verder heeft de lezer ook een idee

gekregen van de sociale sector en welke tendensen hier spelen en heeft men kennis

kunnen maken met mijn stageplek.

55

In het tweede deel van deze bachelorproef zijn we dieper ingegaan op de thematiek van

leiderschap via een literatuuronderzoek. We zijn te weten gekomen dat leiderschap geen

éénduidig definitie kent en hebben we een inzicht op gedaan hoe leiderschap en denken

over leiderschap is geëvolueerd doorheen de tijd. Verder weten we nu dat leiderschap

een impact heeft op de organisatie en vice versa. We weten dat er een enorme

hoeveelheid aan leiderschapsmodellen zijn en hebben we meer gedetailleerde kennis

opgedaan over transformationeel leiderschap. Zo weten we nu wat transformationeel

leiderschap inhoudt en wat de kenmerken zijn van dit leiderschapsmodel.

Tenslotte heb ik de link trachten te leggen tussen theorie en praktijk door middel van een

onderzoek bij leidinggevenden in de social profitsector. Dit heb ik gedaan door een

kwalitatief onderzoek uit te voeren en dit door middel van diepte-interviews. Deze

interviews waren dan ook de uitgelezen methode om te peilen naar inzichten en

ervaringen.

Wanneer we de theorie en de resultaten uit dit onderzoek naast elkaar leggen, merken

we dat er heel wat gelijkenissen, maar ook verschillen, in zitten. Daarom is het moeilijk

om een rode draad doorheen dit alles te vinden.

Natuurlijk kent dit onderzoek en de bachelorproef een aantal gebreken. Een van deze

gebreken was de beperkte relevantie van dit onderzoek, omwille van de kleinschaligheid

en het gebrek aan expertise. Daarom wil ik nogmaals benadrukken dat de resultaten niet

veralgemeend kunnen worden. In dit opzicht wil deze bachelorproef geen algemeen

geldende waarheden verkondigen, maar eerder een katalysator zijn om meer te willen

leren over leiderschap en hiermee aan de slag te gaan. Deze bachelorproef is daarom

een poging om bij te dragen in de drang naar leiderschapsontwikkeling en persoonlijke

groei. Het is ook niet meer dan een poging, want het leren ligt bij de lezer. In die zin wil

het enkel het leren triggeren en de lezer aansporen om zelf in de wereld van leiderschap

te duiken. Dit werk geeft niet aan wat je moet doen: het is als het ware geen kookboek

voor leiderschap. Je kan hier geen kant en klaar recept uit halen, maar enkel de

ingrediënten. Neem wat je kan gebruiken en pas dit toe in je eigen leiderschapsstijl.

De ingrediënten van transformationeel leiderschap vanuit theorie en praktijk zijn:

Inspirerend motiveren

zorg voor een krachtige positieve visie die gericht is op de toekomst,

rekening houdend met de context van de organisatie en je eigen waarden

en normen;

train je communicatie vaardigheden en gebruik de principes van

storytelling;

spreek met passie.

Intellectueel stimuleren

vertrek vanuit vertrouwen;

stel de status-quo in vraag;

wees bewust van je eigen rol als leidinggevende;

geef ruimte om ideeën uit te werken;

stimuleer samenwerking door bijvoorbeeld brainstorming.

56

Individuele betrokkenheid

creëer betrokkenheid door in gesprek te gaan op een authentieke en

oprechte manier;

small talk is belangrijk om te voelen wat er leeft bij de medewerkers en de

behoeftes en wensen van de medewerkers te achterhalen;

zorg voor een goed evenwicht in de relatie, met zowel focus op de relatie

als op de organisatiedoelstellingen;

geef positieve feedback.

Ideale invloed

wees je bewust van je invloed en voorbeeldfunctie die je hebt als

leidinggevende;

wees consistent in wat je zegt en wat je doet en handel volgens je

waarden en normen;

invloed kan je niet afdwingen, maar wordt gegeven door anderen.

Bent u leidinggevende of geïnteresseerd in leiderschap in de breedste zin van het woord?

Dan raad ik u aan om deze ingrediënten te gebruiken als inspiratie tijdens het

ontwikkelen van je eigen leiderschapsstijl en als een bron tot nadenken.

“Doe niet alsof totdat je het onder de knie hebt.

Doe alsof totdat je het zelf bent geworden.” Amy Cuddy, professor Harvard Business School

57

58

Bibliografie

Bass, B. M, & Riggio, R. E. (2005). Transformational leadership (Herz. ed.). New Jersey, United states

of America: Lawrence Erlbaum.

Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken [Powerpoint]. Geraadpleegd van

http://www.jobat.be/nl/artikels/4-generaties-op-de-werkvloer-alle-verschillen-op-een-rij/

Boonstra, J. (2011, augustus). Leiderschap in crisis – Op zoek naar nieuwe wegen. Geraadpleegd van

http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/01/Leiderschap-in-crisis2.pdf

Boonstra, J. (2014, 16 oktober). Leiderschap in crisis – Op zoek naar nieuwe wegen. Geraadpleegd

van http://www.aog.nl/aogblog/leiderschap-en-strategie/strategisch-leiderschap-na-de-

crises/

Dilworth, M. (2015). Bachelorproject [intern document]. Leuven, België: University Colleges

Leuven Limburg Departement Sociale School Heverlee

Ducheyne, D. (2016). Duurzaam Leiderschap. Brugge, België: Die Keure.

Durham, C., & Bartol, K. (z.j.). Pay for Performance. In E. Locke (Red.), Handbook of Principles of

Organizational Behavior: Indispensable Knowledge for Evidence-Based Management (Herz.

ed., pp. 217-238). Geraadpleegd van http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-

0470740957.html

Eijendhoven, L. Van. (2016, 18 januari). VUCA-wereld: nieuw leiderschap gevraagd. Geraadpleegd

van http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/01/Leiderschap-in-crisis2.pdf

European Commission. (2010). Communication from the commission to the European Parliament, the

council, the european economic and and social committee of the regions (SEC(2010) 1161).

Geraadpleegd van https://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/innovation-union-

communication_en.pdf

Exellys. (2015). Generaties op de werkvloer beter begrijpen. Geraadpleegd van

http://exellys.com/whitepaper

Gallup. (2016). Gallup Q12 Meta-Analysis Report. Geraadpleegd van

http://www.gallup.com/services/191489/q12-meta-analysis-report-

2016.aspx?g_source=ServiceLandingPage&amp;g_medium=copy&amp;g_campaign=tabs

Harvard Business Review. (2016, november). The best performing ceo's in the world. Geraadpleegd

van https://hbr.org/2016/11/the-best-performing-ceos-in-the-world-f7b-97-randd-leaders-

business-

yukl.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAJ56TQJRTWSMTNPEA&amp;Expires=1480073917&amp;

Howell, J. M, & Aviolo, B. J. (1993, december). Transformational leadership, transactional leadership,

locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit

59

performance.. Journal of Applied Psychology, 1993(78), 891-902. Geraadpleegd van

http://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-9010.78.6.891

HRwijs. (z.j.). Over HRwijs. Geraadpleegd van http://hrwijs.be/over-hrwijs

Jansen, J., Bosche, F. Van Den, & Volberda, H. (2010). Management Innovation and Leadership: The

Moderating Role of Organizational Size. doi:10.1111/j.1467-6486.2010.00976.x

Jobat. (z.j.). Jobs Artikels Wat? TrefwoordZoeken 4 generaties op de werkvloer: alle verschillen op

een rij. Geraadpleegd van http://www.jobat.be/nl/artikels/4-generaties-op-de-werkvloer-

alle-verschillen-op-een-rij/

Jung, D. I, Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing

organizational innovation: hypotheses and some preliminary findings. Journal of

Organizational Change, 2003(14), 525-544. Geraadpleegd van

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S104898430300050X

McClelland, D. C. (1987). Human Motivation. Geraadpleegd van

https://books.google.be/books?hl=nl&amp;lr=&amp;id=vic4AAAAIAAJ&amp;oi=fnd&amp;pg

=PR3&amp;dq=mcclelland+motivation+theory&amp;ots=Ar2Q1M--a6&amp;sig=-

iHAtSn7z3QnxcI9CAAJ5KwA0II#v=onepage&amp;q=mcclelland%20motivation%20theory&am

p;f=falses-business-

Paffen, P. (z.j.). Wat is typerend voor transformationele leiders. Geraadpleegd van

http://www.cdcnederland.nl/static/files/HMR139_Paffen.pdf

Peters, P., Bruijn, T. de, Bakker, A., & Heijden, B. Van Der. (2011). Plezier in Het Nieuwe Werken?

Geraadpleegd van

http://www.beanmanaged.com/doc/pdf/arnoldbakker/articles/articles_arnold_bakker_241.

pdf

Vleugels, P. (2016) Over Verso [Mondelinge communicatie). Evere, België: Verso, Kolonel

Bourgstraat

Pillai, R., & Williams, E. A. (2004). Transformational leadership, Self-efficacy, group cohesiveness,

commitment, and performance. Journal of Organizational Change, 1993(78), 144-159.

Geraadpleegd van

http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09534810410530584

Schrijvers, J. (2015). Alles over leiderschap [Powerpoint]. Geraadpleegd van

http://andragologie.org/uploads/andra_docs/cg/cr_20150107_allesoverleiderschap2015.pdf

SDWorx. (z.j.). Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop

in met uw personeelsbeleid? [Powerpoint]. Geraadpleegd van

http://www.sd.be/site/MessagentImages/images2010/Luc_Dekeyser_NL.pdf?utm_source=SI

M+-

+14EVDH004&amp;amp;utm_medium=microweb&amp;amp;utm_campaign=14EVDH004&a

mp;amp;utm_content=&amp;amp;utm_term=_

60

SDWorx. (z.j.). Verhouding soft versus hard skills [Illustratie]. Geraadpleegd van

http://www.sd.be/site/MessagentImages/images2010/Luc_Dekeyser_NL.pdf?utm_source=SI

M+-

+14EVDH004&amp;amp;utm_medium=microweb&amp;amp;utm_campaign=14EVDH004&a

mp;amp;utm_content=&amp;amp;utm_term=_

SERV. (z.j.). Wat doen we? Geraadpleegd van http://www.serv.be/serv/page/wat-doen-we

SERV. (z.j.). Samenstelling SERV. Geraadpleegd van http://www.serv.be/serv/page/samenstelling-

vlaams-economisch-sociaal-overlegcomit%E9

SERV. (z.j.). Samenstelling VESOC. Geraadpleegd van http://www.serv.be/serv/page/samenstelling-

vlaams-economisch-sociaal-overlegcomit%E9

Stobbeleir, K. De. (2016). nieuw leiderschap gevraagd. Geraadpleegd van

http://www.focusconferences.nl/blog/2016/01/vuca-wereld-nieuw-leiderschap-gevraagd-

610/

Unisoc. (z.j.). Wat doet unisoc? Geraadpleegd van https://www.unisoc.be/wat-doet-unisoc

UNIZO. (z.j.). UNIZO versterkt ondernemers. Geraadpleegd van http://www.unizo.be/unizo-versterkt-

ondernemers

Veen, H. (2011, 17 juli). Leiderschap versus management. Geraadpleegd van

https://www.managementsite.nl/leiderschap-versus-management

Verso. (z.j.). Federaties. Geraadpleegd van http://verso-net.be/node/80

Verso. (2016). Social Profit macro-economisch bekeken. Geraadpleegd van http://verso-

net.be/sites/verso-net.be/files/Social%20profit%20macro-

economisch%20bekeken_Verso.pdf

VOKA. (z.j.). Over Voka - Vlaams netwerk van ondernemingen. Geraadpleegd van

https://www.voka.be/content/over-voka/

Vurst, J. Van Der. (2012). Impact (Herz. ed.). Houten, Nederland: Spectrum.

Waal, L. de. (2014, 16 oktober). Strategisch Leiderschap na de crises. Geraadpleegd van

http://www.aog.nl/aogblog/leiderschap-en-strategie/strategisch-leiderschap-na-de-crises/

Weggeman, M. (2015, 07 december). Blij zijn met de Netwerk-generatie. Geraadpleegd van

http://www.focusconferences.nl/blog/2015/12/blij-zijn-met-de-netwerk-generatie-210/

Wikipedia. (z.j.). sociaal overleg. Geraadpleegd op 25 november, 2016, van

https://nl.wikipedia.org/wiki/Sociaal_overleg

Yukl, G. (2001). Leadership in organizations. Geraadpleegd van

http://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/26015119/media-f7b-97-randd-

61

leaders-business-

yukl.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAJ56TQJRTWSMTNPEA&amp;Expires=1480073917&amp;

Lijst van tabellen

Tabel 1: Kenmerken van LYB, LYP & LYS

Tabel 2 : Kenmerken van transactioneel leiderschap

Tabel 3: voor- en nadelen van de onderzoeksmethodes

Tabel 4: Leidinggevenden

Lijst van grafieken

Grafiek 1: Binnen welke subsector van de social profit kunnen we de organisatie

plaatsen?

Grafiek 2: Hoeveel medewerkers telt de organisatie?

Grafiek 3: Wat is u functie binnen de organisatie?

Grafiek 4: Hoe groot is de span of control van uw functie?

Grafiek 5: In welke mate bent u bekend met het concept transformationeel leiderschap?

Bijlage 1

Interview: transformationeel leiderschap in de praktijk.

Waarom dit onderzoek: mondelinge toelichting

In het kader van mijn bachelor proef doe ik onderzoek naar transformationeel

leiderschap en hoe dit vorm krijgt in de praktijk. Transformationeel leiderschap wordt

gekenmerkt door 4 factoren, zoals u in het onderstaande model kan zien. Voor elk van

deze 4 factoren wil ik kijken hoe leidinggevenden hier aan de slag mee gaan in de

praktijk, welke mening u hierover heeft, etc.

Verloop van het onderzoek:

Dit interview zal verlopen volgens de open gespreksmethode. De reden voor een open

gespreksmethodiek is dat ik benieuwd ben uw ervaring als leidinggevende. Ik wil u

voldoende ruimte geven om uw idee hierover te kunnen duiden. Hiervoor heb ik een

aantal grote hoofdvragen gekozen die zullen dienen als handleiding om het gesprek een

structuur te geven.

Laten we beginnen:

Context: Kan u de organisatie kort omschrijven? (Doelstelling/missie/visie/...)

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Binnen welke sub-sector van de social profit kunnen we de organisatie plaatsen?

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Hoeveel medewerkers telt de organisatie?

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Wat is uw functie binnen de organisatie?

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Hoe groot is de spam of control van uw functie ( aan hoeveel medewerkers geeft u

leiding)?

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

In welke mate bent u bekend met de concepten transformationeel en

transactioneel leiderschap?

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Indien u hier niet mee bekend bent, welke leiderschapsstijl probeert u dan wel te

hanteren en stemmen één of meerdere kenmerken van transformationeel

leiderschap hiermee overeen?

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Tranformationeel leiderschap

1: Inspirerend motiveren

Eén van de kenmerken van een transformationele leider is dat hij een overtuigende en inspirerende visie heeft en deze ook weet over te brengen naar zijn medewerkers.

Hoe probeert u, uw visie als leidinggevende op een duidelijke en inspirerende

manier over te brengen naar uw medewerkers. Kan u hier enkele concrete

voorbeelden van geven?

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Welke visie, waarden en normen vindt u als leidinggevende belangrijk?

En waarom?

Op welke manier probeert u uw medewerkers toe te wijden aan deze

visie? ( bv gebruik van herkenbare beelden, metaforen, … )

Welke moeilijkheden ondervindt u hierbij? Vindt u het soms moeilijk om

mensen achter een visie te krijgen.

Over welke eigenschappen moet een leidinggevende volgens u

beschikken om dit goed te kunnen?

2: Intellectueel stimuleren

Het 2de kenmerk van transformationeel leiderschap is het stimuleren van de

intellectuele kennis bij medewerkers.

Hoe stimuleert u creatief en innovatief gedrag bij uw medewerkers? Wat is u

rol hierin?

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Hoe daagt u hen uit om op een nieuwe manier naar bestaande problemen te

kijken?

Hoe probeert u de leergierigheid bij uw medewerkers op te wekken?

Hoe probeert u een leerklimaat te stimuleren?

3: Individuele betrokkenheid

Als 3de kenmerk van transformationeel leiderschap wordt in de literatuur het

aspect van individuele betrokkenheid naar voren geschoven.

Op welke manier probeert u individuele betrokkenheid te tonen ten opzichte

van uw medewerkers?

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Op welke manier probeert u rekening te houden met de persoonlijke

behoeftes van uw medewerkers?

Wat zijn belangrijke voorwaarden om dit te kunnen?

Over welke eigenschappen moet een leider beschikken om individuele

betrokkenheid te creëren

Welke factoren kunnen hier belemmerend voor zijn?

4: Ideale invloed

Hoe probeert u als leidinggevende een rolmodel te zijn voor uw medewerkers?

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

In welke mate vindt u het belangrijk om als rolmodel te fungeren?

Wat is hiervoor belangrijk?

Welke tips zou u aan een collega leidinggevende geven?

Bijlage 2

6 Geïnformeerde toestemming

o Ik ben voldoende geïnformeerd over het doel van het onderzoek en ben op de hoogte

gebracht dat dit kadert in het Bachelorproject van een student(e) aan het departement

Sociale School Heverlee aan de UC Leuven-Limburg en dat de student een stage uitvoert

in (naam van de organisatie)……………………………

o Ik neem uit vrije wil deel aan dit onderzoek.

o De resultaten van dit onderzoek kunnen worden gebruikt voor wetenschappelijke

doeleinden en mogen worden gepubliceerd.

o Mijn naam wordt hierbij niet gepubliceerd en de vertrouwelijkheid van gegevens is in elk

stadium van het onderzoek gewaarborgd.

o Ik behoud het recht om op elk moment mijn deelname aan het onderzoek stop te zetten en

ik weet dat daaruit geen nadeel voor mij mag ontstaan.

Opgemaakt in drievoud te …………………………………………op……………………………………………………………

Gelezen en goedgekeurd,

Naam en handtekening van de respondent Naam en handtekening van de student

…………………………………………………………………… ……………………………………………………………