DE INVLOED VAN AUTHENTIEK LEIDERSCHAP OP DE...

1

UNIVERSITEIT GENT

Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen

Academiejaar 2014-2015

Eerste examenperiode

DE INVLOED VAN AUTHENTIEK LEIDERSCHAP OP DE

FEEDBACKOMGEVING

Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van Master in de Psychologie,

afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid

door

Joicy Lee – 00803669

Promotor: Prof. dr. Frederik Anseel

Begeleider: dr. Marjolein Feys

2

Dankwoord

Graag wil ik eerste en vooral dr. Marjolein Feys, mijn begeleidster, bedanken voor haar

tijd en advies. Naast de vele suggesties die ik van haar gekregen heb, heeft ze me ook

steeds gemotiveerd, zelfs wanneer ik het even niet meer zag zitten. Zonder haar zou het

onmogelijk geweest zijn mijn masterproef met succes af te ronden. Ik bedank ook graag

mijn moeder en mijn vriend voor het overlezen van deze masterproef. Mijn dank gaat

ook uit naar Prof dr. Frederik Anseel om dit onderzoeksthema aan te bieden. Tot slot

wil ik ook mijn ouders bedanken om mij de kans te geven deze studies aan te vangen.

3

Inhoudstabel

Inhoudstabel.....................................................................................................................3

Inleiding............................................................................................................................5

Literatuurstudie...............................................................................................................5

Feedbackomgeving................................................................................................5

Achtergrond...............................................................................................5

Definitie.....................................................................................................8

Facetten......................................................................................................9

Antecedenten van de feedbackomgeving................................................10

Authenticiteit.......................................................................................................11

Achtergrond.............................................................................................11

Definitie...................................................................................................13

Dimensies................................................................................................14

Gevolgen van authenticiteit.....................................................................14

De link tussen leiderschapsstijlen en feedbackomgeving...................................16

Huidig onderzoek................................................................................................17

Methode..........................................................................................................................20

Participanten........................................................................................................20

Opzet/Procedure..................................................................................................20

Materiaal..............................................................................................................21

Authenticiteit...........................................................................................21

Feedbackomgeving..................................................................................24

Data-analyse........................................................................................................25

Resultaten.......................................................................................................................27

Descriptieve analyses..........................................................................................27

Hypothesetoetsing...............................................................................................29

T-toetsing.................................................................................................29

Hiërarchische regressieanalyse................................................................30

Discussie..........................................................................................................................38

Praktische implicaties..........................................................................................40

4

Beperkingen.........................................................................................................41

Vervolgonderzoek...............................................................................................42

Conclusie.............................................................................................................44

Referenties......................................................................................................................45

Bijlage 1...........................................................................................................................54

Bijlage 2...........................................................................................................................56

5

Inleiding

Uit de academische literatuur blijkt dat de manier waarop leiding gegeven wordt

een enorme invloed heeft op organisaties en hun werknemers. Talrijke organisatie- en

werkvariabelen zoals organisatiecultuur (Schein, 1997), prestatie (Bass, 1990; Bass,

Avolio, Jung, & Berson, 2003; Lim & Ployhart, 2004; Keller, 2006), creativiteit

(Amabile, Schatzel, Moneta, & Kramer, 2004; Jung, 2001), jobtevredenheid (Podsakoff,

MacKensie, & Bommer, 1996) , commitment (Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004;

Podsakoff et al., 1996) en organisational citizenship behavior (Podsakoff et al., 1996)

werden reeds onderzocht in relatie met verscheidene leiderschapsstijlen.

Leiderschapsstijlen zoals transactioneel en transformationeel leiderschap (Bass, 1990)

zijn al langer bekend bij academici. Een transformationeel leider wordt doorgaans

beschreven als een bijzonder charismatisch iemand, met persoonlijke aandacht voor

zijn/haar volgers. Hij of zij probeert zijn volgers te motiveren en te inspireren door visie

en engagement (Bass, 1990). De laatste jaren wordt echter steeds meer en meer

gepubliceerd rond het topic authentiek leiderschap. Hoewel de concepten ‘charismatisch

leiderschap’ en ‘authentiek leiderschap’ gelijkaardig lijken, zijn er toch verschillen. Zo

worden beide leiderschapsstijlen bijvoorbeeld beschreven als handelend volgens

waarde, betekenis en doel. Daarnaast proberen ze ook duurzame relaties te ontwikkelen

(Avolio & Gardner, 2005; George, 2003). Bij authentieke leiders echter, wordt de

nadruk gelegd op de eigenheid. De voorbije jaren stelden een aantal auteurs zoals

George (2003), Henderson en Hoy (1983), Shamir en Eliam (2005) en Toor en Afori

(2009) verschillende definities van authentiek leiderschap voorop. In deze scriptie gaan

we dus eerst op zoek naar een duidelijke definitie, alvorens we het concept

onderzoeken. Hoe dan ook, authenticiteit is zonder meer “in” en lijkt steeds centraler te

komen staan in het bedrijfsleven. Het levert heel wat positieve uitkomsten op voor de

organisatie. Ook de Vlaamse overheid blijft niet achter op deze trend. Bijvoorbeeld,

‘Leiderschap 2020’, één van de zeven kernprojecten van Via-project ‘Modern HR

beleid’, schuift authentiek leiderschap naar voor als een belangrijke kernwaarde voor

leidinggevenden. Dit is een belangrijk gegeven in hun integriteitsbeleid (CAOP BIOS,

2009). Daarom lijkt het ons zeer zinvol om dit construct te onderzoeken in relatie tot de

feedbackomgeving. Feedback is een populair begrip dat reeds lange tijd bestudeerd is.

6

De feedbackomgeving daarentegen is een relatief nieuw concept, doch veelvuldig

bestudeerd. Wetenschappelijk onderzoek suggereert dat er een verband is tussen

authentiek leiderschap en de feedbackomgeving. In deze masterproef gaan we dus op

zoek naar een correlatie tussen authentiek leiderschap en feedbackomgeving op de

werkvloer. Er wordt getracht een antwoord op dit vraagstuk te bieden door de nu nog

onderbelichte relatie tussen de verschillende dimensies van beide na te gaan.

7

Literatuurstudie

Feedbackomgeving

Achtergrond. Het belang van feedback binnen organisaties is aanzienlijk

gegroeid de voorbije jaren (London & Smither, 2002). Organisaties zijn onderhevig aan

steeds meer en meer veranderingen. Voortdurende aanpassing is voor hen dus een grote

uitdaging. Daarom zijn leren en ontwikkelen essentiële activiteiten voor organisaties die

op de kaart willen blijven staan (Mulder & Ellinger, 2013). De rol die feedback daarin

speelt is enorm (Linderbaum & Levy, 2010; London & Smither, 2002; Skule, 2004).

Maar wat is feedback nu precies?

Feedback betekent letterlijk ‘terugkoppeling’. In 2004 onderzochten Steelman,

Levy en Snell het construct feedback. Ze beschrijven het als ‘de informele en dagelijkse

uitwisseling van feedback tussen leidinggevende en ondergeschikte’. Feedback kan op

allerhande manieren gegeven of ontvangen worden, bijvoorbeeld via een formeel

functioneringsgesprek. In dat geval wordt feedback bewust en intentioneel gegeven.

Maar feedback kan ook onbewust en automatisch gegeven worden. Naast informatie

overbrengen over hoe goed men presteert, is feedback bijvoorbeeld ook een indirecte

vorm van erkenning of beloning. Men verkrijgt er de nodige motivatie door om

werkgedrag aan te passen. Bovendien helpt feedback geven bij het ontwikkelen en

bevorderen van competenties (Feys, Libbrecht, Anseel, & Lievens, 2008).

Onderzoek naar feedback is echter helemaal niet nieuw. Een historisch overzicht

vindt men terug in de meta-analayse van Kluger en DeNisi in 1996. Diezelfde studie

toont aan dat feedback niet alleen positieve, maar ook heel wat negatieve effecten met

zich meebrengt. Zo’n 38% van de effecten zijn negatief. Zo vonden Gabriel, Frantz,

Levy en Hilliard (2013) bijvoorbeeld een relatie tussen feedbackomgeving en de

verschillende dimensies van psychologisch empowerment, die afhankelijk is van de

feedbackoriëntatie van de werknemers. Wanneer de feedbackoriëntatie hoog was,

vonden ze een positieve relatie met de dimensies van psychologisch empowerment.

Wanneer de feedbackoriëntatie laag was, vond men een negatieve relatie tussen beide

(voor twee van de drie dimensies van psychologisch empowerment). Daarnaast stelt

London (2003) dat de voordelen van feedback afhankelijkheid zijn van hoe die

8

feedback wordt gegeven. Kennis en begrip van het construct is dus essentieel, zodat

organisaties en leidinggevenden beter begrijpen wat feedback is en dit ook beter kunnen

benutten. Bijvoorbeeld, Feys et al. (2008) halen aan dat hoe positiever de reacties van

medewerkers op feedback tijdens assessment centers, 360-graden feedback…, hoe meer

deze gebruikt zal worden voor prestatieverbetering. Het is dus belangrijk te weten hoe

feedback kan gegeven worden, zodat ze ten volle geaccepteerd en benut wordt.

Daarnaast werd heel wat onderzoek uitgevoerd naar de effecten van feedback.

Zowel directe als indirecte gevolgen passeerden de revue. Feedback heeft bijvoorbeeld

een effect op de jobtevredenheid (Anseel & Lievens, 2007), organisatieprestatie

(Pulakos & O’leary 2011), motivatie en taakprocessen (Kluger & DeNisi, 1996).

In de eerste studies rond feedback werd er echter weinig rekening gehouden met

organisationele factoren. In experimentele labo’s werd onderzoek gedaan naar de

effecten van prestatie-specifieke feedbackboodschappen na een geïsoleerde prestatietijd.

Lange tijd werd enkel rekening gehouden met de hoeveelheid en het type feedback dat

gegeven werd door verschillende feedbackbronnen (Anseel & Lievens, 2007).

Geleidelijk aan ging men zich steeds meer focussen op het effect van de

organisatieomgeving op de feedbackprocessen.

Definitie. Hanser en Muchinsky (1978) definiëren als één van de eersten de

feedbackomgeving als ‘de totale set van informatie die vertelt hoe goed individuen

presteren in een organisatie’. Meer recente conceptualisaties vind je terug in

onderzoeken van Levy en Williams (2004), London en Smither (2002), Norris-Watts en

Levy (2004) en Rosen, Levy en Hall (2006).

In 2004 definiëren Steelman en collega’s feedbackomgeving als ‘de contextuele

en situationele karakteristieken van het feedbackproces’ (p. 166). Deze definitie, die wij

in deze masterscriptie zullen hanteren, werd eveneens gebruikt om een meetinstrument

te ontwikkelen dat onderzoekt in welke mate een organisatie feedbackprocessen

ondersteunt. Uit de zeven dimensies die gebruikt worden in de Feedback Environment

Scale, kunnen we een aantal antecedenten afleiden.

Facetten. De feedbackomgeving kan beïnvloed worden door de

beschikbaarheid van de feedbackbron, bijvoorbeeld. Steelman et al. (2004) definiëren

9

deze antecedent als ‘de gepercipieerde hoeveelheid contact die een werknemer heeft

met zijn/haar supervisor en collega’s en het gemak waarmee feedback verkregen kan

worden’.

De brongeloofwaardigheid blijkt ook een invloed te hebben op de

feedbackomgeving. Deze omvat de expertise, kennis en betrouwbaarheid van de

feedbackbron (Steelman et al., 2004). De ondergeschikten moeten geloven dat de bron

de nodige kennis bezit over het onderwerp. Qian, Lin en Chen (2012) bespreken hoe

Hofstede’s dimensie power distance een effect heeft op de invloed van authentieke

leiders op de gepercipieerde waarde van het krijgen van feedback. Dit komt omdat de

leiders door een hoog niveau van power distance meer geloofwaardig en betrouwbaar

lijken. Ook één van de meest geciteerde modellen binnen het feedbackonderzoek stelt

dat geloofwaardigheid een belangrijke component is binnen het feedbackproces. Het

model van Ilgen, Fisher en Taylor (1979) toont aan dat geloofwaardige feedback veel

sneller geaccepteerd wordt.

Een andere component uit het model is de gunstigheid van feedback. Of

feedback gunstig of ongunstig is, zal een invloed uitoefenen op de feedbackomgeving

(Steelman et al., 2004). De mate waarin de feedback als gunstig of ongunstig wordt

gezien, heeft vaak te maken met of de feedback positief of negatief is. Het gaat er echter

niet enkel om of men de feedback al dan niet leuk vindt. Deze facet beoogt vooral of de

gegeven feedback waarheidsgetrouw is, met andere woorden of de feedback een

accurate reflectie is op de prestatie. Hieruit ontstaan twee facetten, namelijk gunstige

feedback en ongunstige feedback.

In welke omstandigheden feedback ontvangen wordt bepaalt eveneens de

feedbackomgeving. Deze antecedent bevat de waargenomen intenties van de

feedbackbron en de reactie van de ontvanger hierop. Onderzoek van Ilgen, Peterson,

Martin en Boeschen legt uit dat consideratie tijdens het geven van feedback gelinkt is

aan hoe de sfeer van het feedbackmoment wordt waargenomen, aan tevredenheid met

de feedback en aan de waarde van feedback over prestaties (Steelman et al., 2004). Uit

onderzoek van Anseel, Lievens en Schollaert (2007) blijkt bijvoorbeeld dat mensen

meer geneigd zijn feedback te gebruiken en positievere reacties te ontwikkelen, als ze

gevraagd worden om rustig en diepgaand na te denken over negatieve feedback.

10

Daarnaast heeft ook de kwaliteit van feedback een effect op de

feedbackomgeving. In zijn boek beschrijft London (1997) hoge kwaliteitsfeedback als

consistent over tijd, specifiek en de mate waarin ze wordt gepercipieerd als bruikbaar.

Dit hangt af van de stemming waarin de feedbackbron zich bevindt, wat hij/zij vindt van

de persoon waaraan feedback moet gegeven worden en mogelijkheid tot het observeren

van de feedbackbron. Ook de informationele waarde voor de ontvanger van de feedback

speelt een rol (Steelman et al., 2004).

Ook de frequentie en de mate waarin het zoeken van feedback wordt

aangemoedigd maken deel uit van de feedbackomgeving. Ashford en Cummings (1983,

1985) definiëren feedback-zoekend gedrag als ‘de moeite om anderen te vragen om

informatie betreffende gedragingen op het werk en prestatie’. In de studie werd het

construct gelinkt aan een aantal positieve werkuitkomsten. Ze toonden bijvoorbeeld aan

dat proactief op zoek gaan naar feedback een belangrijke bron van feedback is voor

werknemers. Een aantal karakteristieken spelen een rol bij feedback-zoekend gedrag,

namelijk (1) persoonlijke karakteristieken, (2) de karakteristieken van de

feedbackbronnen en (3) de context waarin de feedbackprocessen zich afspelen (Qian et

al., 2012). Of men op zoek gaat naar feedback hangt af van de feedbackomgeving.

Onderzoek hieromtrent werd reeds uitgevoerd door vele auteurs. De percepties van

feedbackomgeving worden positief geassocieerd met informeel feedback-zoekend

gedrag (Dahling & O’Malley, 2011).

Antecedenten van de feedbackomgeving. Tal van onderzoekers onderzochten

reeds verschillende feedbackbronnen (Greller, 1980; Hanser & Muchinsky, 1978;

Herold & Parsons, 1985). Onderzoek toonde echter aan dat collega’s, en vooral de

supervisor, de belangrijkste zijn. Daarom ligt de nadruk van de meeste feedbackstudies

voornamelijk op de omgeving van de supervisor (Dahling & O’Malley, 2011).

Vandewalle, Challagalla, Ganesan en Brown (2000) vonden evidentie voor het feit dat

de leiderschapsstijl van een supervisor, wanneer deze een feedbackbron is, een effect

heeft op het promoten van feedback-zoekend gedrag (zoals geciteerd in Qian et al.,

2012).

Er zijn ook een aantal andere werkplaatsvariabelen positief gerelateerd aan de

feedbackomgeving (Steelman et al., 2004). Norris-Watts en Levy (2004) toonden aan

11

dat een gunstige feedbackomgeving gerelateerd is aan extrarol gedrag (gemedieerd door

affectieve betrokkenheid). Ook heeft feedbackomgeving een invloed op

jobtevredenheid. Dit werd door verschillende onderzoekers aangetoond (Anseel &

Lievens, 2007; Dahling, Chau, & O’Malley, 2012; Rosen, Levy, & Hall, 2006;

Steelman et al., 2004). Er werden nog andere variabelen gevonden die in relatie staan

met de feedbackomgeving, zoals empowerment (Gabriel et al., 2013) en moraal (Rosen

et al., 2006). Daarnaast vond men ook positieve relaties tussen feedbackomgeving en

taakprestatie beoordeeld door de supervisor en rolduidelijkheid (Whitaker, Dahling, &

Levy, 2007). Ook op percepties rond organisatiepolitiek heeft de feedbackomgeving een

effect (Rosen et al., 2006).

Authenticiteit

Achtergrond. Meer dan ooit zijn organisaties op zoek naar leiders met

authenticiteit en integriteit (Avolio & Gardner, 2005; Cooper, Scandura, & Schriesheim,

2005; Peus, Wesche, Streacher, Braun, & Frey, 2012). De bedrijfswereld kent steeds

meer een behoefte aan diepgang en echtheid bij hun leiders. De laatste tien jaren horen

we heel wat rond het concept authentiek leiderschap. De momenteel nog lopende studie

van Leroy, Claeys en Vangronsveldt (in press) rond authenticiteit geeft hier twee

redenen voor, geïdentificeerd uit een uitgebreid aantal kandidaten. Ten eerste spreken ze

over digitale transparantie. Elektronische media zorgen er bijvoorbeeld voor dat mensen

anoniem kunnen blijven en vaak hun ware zelf of hun echtheid kunnen verbergen.

Bovendien kan je ook overal je persoonlijke mening kwijt. Leroy en collega’s (in press)

stellen dat transparantie een sleutelelement is in een goed draaiende maatschappij:

“Indien er sprake is van asymmetrie van informatie waarbij een van beide partijen in

een zakelijke relatie niet over de volledige informatie beschikt, dan hindert dat een

efficiënt kapitalistisch systeem.” Zo stellen ze dat transparantie en authenticiteit

bevorderd worden door de sociale media, maar tegelijkertijd worden ze er ook door

uitgedaagd. Als tweede reden voor de nu nog steeds groeiende trend van authenticiteit

halen ze de turbulentie van de omgeving aan. Dit ‘tijdperk van onzekerheid’ (Weick &

Sutcliffe, 2001) zorgt ervoor dat er nood is aan persoonlijke veerkracht en

12

standvastigheid. Authenticiteit is hiervoor een hulpmiddel. Leiders die trouw zijn aan

zichzelf en handelen naar persoonlijke waarden, geven meer blijk van stabiliteit en dat

is wat mensen de dag van vandaag nodig. Daarnaast bespreken Leroy en collega’s (in

press) ook de historische achtergrond van het concept. Aan de hand van de

zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan, 2000) wordt uitgelegd dat mensen ‘van nature

geneigd zijn om de essentiële elementen van het zelf te integreren in een eenvormig

geheel en het zelf te integreren in hun bredere maatschappelijke context’ (p.7-8). Dit

alles zorgt ervoor dat authenticiteit een actuele tendens is op vlak van leiderschap.

Authentieke leiders gaan naast de gewone successen die ze boeken, bovendien

ook een invloed hebben op de organisationele, politieke en sociale problemen (George,

2003). George legt in zijn boek uit hoe leiders hun stempel kunnen drukken op

organisaties. Volgens hem wensen authentieke leiders oprecht anderen te dienen. Ze

worden geleid door zowel kwaliteiten van het hart, passie en compassie als van het

verstand en proberen door middel van empowerment een verschil te maken (Avolio,

Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004). Verder beschrijft hij in zijn boek hoe

authentieke leiders authentieke organisaties kunnen uitbouwen en zich daardoor beter

kunnen positioneren in de arbeidsmarkt. De vele voordelen die authentiek leiderschap

met zich mee brengt, zorgden er dan ook voor dat het begrip meer in de aandacht is

gekomen.

Voorheen was er reeds onderzoek naar authenticiteit als kernkarakteristiek bij

effectieve leiders. Een eerste publicatie rond authentiek leiderschap kwam er echter

onder leiding van Henderson en Hoy (1983). Ze definiëren authentiek leiderschap als

“the extent to which subordinates perceive their leader to demonstrate the acceptance of

organizational and personal responsibility for actions, outcomes, and mistakes; to be

non-manipulating of subordinates; and to exhibit salience of self over role.” (p. 67-68)

Er werd weinig onderzoek uitgevoerd omtrent het onderwerp in de jaren die daarop

volgden. Toch wordt het concept een vijftiental jaar laten opnieuw in de kijker gezet

door auteurs zoals Bhindi en Duignan (1997). Bovendien werd niet veel later de studie

omtrent de verschillende leiderschapsstijlen ook een steeds belangrijker

onderzoeksdomein. Er kwam nood aan onderscheid tussen de verschillende

leiderschapsstijlen, zoals ethisch leiderschap (Brown, Trevino, & Harrison, 2005),

transformationeel, transactioneel en laissez-faire leiderschap (Bass & Avolio, 1997). In

13

combinatie met de veranderende omstandigheden die Leroy et al. (in press) in hun

onderzoek bespreken, zorgde dit ervoor dat de interesse in authenticiteit en authentiek

leiderschap opnieuw gewekt werd.

Definitie. Een meer prominente conceptualisatie in de hedendaagse literatuur

rond authentiek leiderschap is die van Avolio en collega’s (2004) . Verschillend van de

definitie van George is dat deze definitie een nieuwe component bevat, namelijk de

morele component. Volgens Avolio et al. wordt het handelen volgens moreel

perspectief steeds belangrijker binnen organisaties door de steeds vaker voorkomende

politiek en sociaal getinte problemen waar bedrijven mee te maken krijgen (zoals

geciteerd in Gardner, Avolio, Luthans, May, & Walumbwa, 2005). Het moreel

perspectief wordt gedefinieerd als ‘handelen volgens je ware zelf; handelen volgens je

diepe noden, waarden en overtuigingen naar geïnternaliseerde doelen toe, meer dan

handelen volgens druk van buitenaf’ (Deci & Ryan, 2000; Walumbwa, Avolio, Gardner,

Wernsing, & Peterson, 2008).

De auteurs zien authentiek leiderschap als een beginconstruct waaronder zowel

transformationeel als ethisch leiderschap vallen, waarbij leiders handelen volgens hun

kernwaarden en geloof om geloofwaardigheid op te bouwen en respect en vertrouwen

van hun volgers te winnen. Dit doen ze door verschillende gezichtspunten te promoten

en netwerken van samenwerkende relaties met hun volgers op te bouwen (Avolio,

Luthans, & Walumbwa, 2004). Ze zijn heel zelfbewust en zijn zich bovendien ook

bewust van de context waarbinnen zij werken. Verder worden ze gekarakteriseerd door

zelfvertrouwen, hoop, optimisme, veerkrachtigheid en een hoge moraal (Avolio et. al,

2004).

Walumbwa et al. (2008) leidden hun definitie af van het begrip authenticiteit

beschreven door Kernis en Goldman (2006) als multicomponent. De onderzoekers

gebruikten die vier componenten als vertrekpunt en kwamen tot de volgende definitie:

Authentiek leiderschap is… “a pattern of leader behavior that draws upon and promotes

both positive psychological capacities and a positive ethical climate, to foster greater

self-awareness, an internalized moral perspective, balanced processing of information,

and relational transparency on the part of leaders working with followers, fostering

positive self-development” (Walumbwa et al. (2008), p. 94). De onderzoekers gingen in

14

hun studie een meetinstrument voor authentiek leiderschap ontwikkelen en testen. Hun

onderzoek resulteerde in de operationalisatie ervan door middel van vier dimensies die

duidelijk de verschillende facetten van authenticiteit weergeven en zullen later ook

terug komen in de vragenlijst die gebruikt wordt in dit onderzoek.

Dimensies. Een eerste component vinden we reeds terug in de beschrijving van

Avolio en collega’s vermeld op de voorgaande pagina, namelijk het moreel perspectief

of het handelen volgens je ware zelf. Een volgend component is zelfbewustzijn. Deze

komt voor in vele definities van authentiek leiderschap en wordt gedefinieerd als het

begrijpen van de noden, waarden, emoties, competenties, doelen en impact op anderen

en het proces waarbij men continu nadenkt over zichzelf op verschillende vlakken. Dit

gebeurt vaak door blootstelling aan anderen of door levensveranderende gebeurtenissen

(Gardner et al., 2005; Ilies, Morgeson, & Nahrgang, 2005). De derde component is

gebalanceerde verwerking en wordt omschreven als het verwerken van zelfrelevante

informatie voordat men tot een eigen beslissing komt of een gedrag uitvoert zonder het

ontkennen, negeren, verdraaien of uitvergroten van die informatie (Qian et al., 2012).

Het bezitten van deze eigenschap betekent dat je aanleg hebt om de verschillende

kanten en perspectieven van een zaak te bekijken (Avolio & Gardner, 2005). Tot slot is

er nog een vierde component, namelijk relationele transparantie. Dit impliceert het

uitdrukken van je ware zelf tegenover anderen en het delen van de eigen gedachten en

gevoelens met anderen (Walumbwa et al., 2008). Relationele transparantie gaat over de

echtheid van relaties, de open manier van communiceren en het vertrouwen (Avolio &

Gardner, 2005; Gardner et al., 2005).

Gevolgen van authenticiteit. Verder onderzoek naar de gevolgen van authenticiteit bij

leiders toonde aan dat authentiek leiderschap kan zorgen voor verbetering in

werkuitkomsten zoals jobtevredenheid, jobprestatie en extrarol gedrag (Avolio et al.,

2004; Walumbwa et al. 2008). Heel wat positieve correlaties werden genoteerd zoals

die met intrinsieke motivatie, zelfvertrouwen, en creativiteit (Ilies et al., 2005),

vertrouwen, engagement, welzijn (Gardner et al., 2005) en met een betere toestand door

het promoten van een positieve gezondheid (Macik-Frey, Quick, & Cooper, 2009). Ook

15

negatieve correlaties zoals die tussen authentiek leiderschap en emotionele uitputting en

cynisme (Laschinger, Wong, & Grau, 2013) werden geconstateerd.

Hoe die authentieke leiders hun volgers precies beïnvloeden werd onderzocht

door Avolio et al. (2004). Zij stellen dat er aandacht moet besteed worden aan de

gedragscues die volgers gebruiken om conclusies te trekken. De onderzoekers stellen

een model voor waarbij authentiek leiderschap alleen niet voldoende is: persoonlijke en

sociale identificatie leidt tot hoop, vertrouwen en positieve emoties. Deze zijn essentieel

voor het ontwikkelingsproces van authentiek leiderschap. Kark en Shamir (2002)

hebben het eerder reeds over die identificatie. Ze stellen dat authentieke leiders in staat

zijn om het engagement, de motivatie, de betrokkenheid en de tevredenheid te vergroten

bij volgers zodat zij hun werk en prestatie kunnen verbeteren door middel van

persoonlijke identificatie met de volger en sociale identificatie met de organisatie.

Ilies et al. (2005) toonden aan hoe authenticiteit bij leiders het positief welzijn

van de volgers beïnvloedt. Ze geven een vierledige uitleg hiervoor. Ten eerste wordt

vermeld hoe de integriteit en het zelfbewustzijn van de leiders in combinatie met de

oprechte relaties die ze proberen te ondernemen, samen leiden tot onvoorwaardelijk

vertrouwen bij de volgers. Dit zorgt op zijn beurt voor een verhoogde ‘organisational-

derived self concept’ doordat de persoonlijke identicificatie met de leider beïnvloed

wordt. Vervolgens tonen ze aan hoe de volgers worden beïnvloed door emoties. Ze

noemen dit ‘emotional contagion’. Het belang van emoties binnen een

leiderschapsproces werd reeds aangetoond door andere onderzoekers (Brief & Weiss,

2002; Kanfer & Klimoski, 2002; Larazus, 1991). Ten derde stellen ze dat authentieke

leiders fungeren als voorbeeld voor gedrag. Volgens hen zullen volgers zich na verloop

van tijd steeds meer authentiek gedragen, in navolging van hun leider. Ten vierde

stellen Ilies en collega’s dat authentieke leiders de zelf-determinatie ondersteunen van

volgers, wat zorgt voor meer creativiteit, zelfvertrouwen en intrinsieke motivatie. Als

laatste wordt uitgelegd hoe authentieke leiders hun volgers beïnvloeden via positieve

sociale relaties.

Cadwell en Dixon (2010) deden onderzoek naar liefde, vergevingsgezindheid en

vertrouwen als organisationele constructen. Volgens hen zijn deze constructen de

kernwaarden die een moderne leider zou moeten bezitten. Daarnaast stelden ze ook dat

authentieke leiders mensen beïnvloeden op verscheidene niveaus en een impact hebben

16

op volgers. Dirks en Ferrin (2002) hadden het al eerder over vertrouwen bij leiders. Uit

hun onderzoek bleek dat dit meerdere positieve uitkomsten had binnen de organisatie.

Positieve uitkomsten bij volgers zoals tevredenheid met de supervisor,

organisationeel commitment, extra effort en betere waargenomen teameffectiviteit

werden gevonden door Peus et al. (2011). Ze vonden als antecendenten zelfkennis en

zelfconsistentie. Deze werden reeds weerspiegeld in de definities van Begley (2004)

(“self-knowlegde”), Harter (2002) (“to thine own self be true“) en Gardner et al. (2005)

(“act in accorande with one’s true self ”). Beide definities suggereren dat authenticiteit

het handelen volgens de eigen waarden, noden, wensen, overtuigingen en gedachten

reflecteert (Gardner et al., 2005; Harter, 2002).

Als we nog verder terug gaan in het verleden zien we dat authenticiteit zijn

wortels vindt in de Griekse filosofie. Authenticiteit gaat namelijk terug op het Griekse

woord ‘authento’. Hieruit werden vertalingen afgeleid zoals “to have full power”

(Trilling, 1972 ) en “the master of his or her own domain” (Kernis & Goldman, 2006)

(zoals geciteerd in Gardner et al., 2011). Trilling (1972) geeft in zijn studie reeds een

verschil aan tussen sincerity en authenticiteit. Hij beschrijft sincerity als het echt en

oprecht zijn tegenover anderen. Authenticiteit daarentegen, beschrijft hij als het oprecht

en eerlijk zijn tegenover zichzelf. Een verband met het antecedent zelfconsistentie

vinden we dus al in de historische wortels van het begrip (Khan, 2010).

De link tussen leiderschapsstijlen en feedbackomgeving.

Een interessante vraag is welke rol leiderschap speelt in de ontwikkeling van de

feedbackomgeving bij werknemers. Chen et al. (2007) vonden reeds dat de supervisor

één van de belangrijkste bronnen is om feedback van te ontvangen. Dit impliceert dat

leiderschap een invloed uitoefent op het feedbackproces dat speelt bij werknemers.

Vandewalle et al. (2000) vonden hiervoor evidentie: ze toonden aan dat de

leiderschapsstijl van een supervisor, wanneer deze een feedbackbron is, een effect heeft

op het promoten van feedback-zoekend gedrag. Het onderzoek van Gardner et al.

(2005) suggereerde ook dat authentiek leiderschap een belangrijke bijdrage levert tot

feedback-zoekend gedrag. Empirische evidentie ontbrak echter.

17

Onderzoek van Anseel en Lievens (2007) toont aan dat kwaliteit van de relatie

tussen leider en volger voorspellend is voor de relatie tussen de feedbackomgeving en

jobtevredenheid. De werknemers’ perceptie van de feedbackomgeving gecreëerd door

de supervisor is sterk gerelateerd aan de kwaliteit van de relatie met die supervisor. Dit

suggereert dat de karakteristieken, en bijgevolg ook de leiderschapsstijl van de

supervisor een effect hebben op de feedbackomgeving en het zoeken van feedback.

In 2012 bood het onderzoek van Qian et al. hiervoor een uitkomst. De

wetenschappers testten authentiek leiderschap als onafhankelijke variabele voor het

zoeken van feedback en vonden een positieve relatie. Deze werd gemedieerd door de

waargenomen instrumentele waarde (het geloof in de instrumentele waarde van

feedback zelf) en imago kost (het geloof dat vragen om feedback het imago beschadigt)

van feedback zoeken. Ze vonden dus empirische evidentie voor de link tussen

authentiek leiderschap en feedback zoeken.

Huidig onderzoek

Uit het literatuuronderzoek rond feedbackomgeving op p.4 blijkt dat een

gunstige en ondersteunende feedbackomgeving organisaties en hun werknemers ten

goede komt. Een aantal van bovenvermelde onderzoeken geven eveneens aan dat de

karakteristieken en de stijl van leidinggevenden een significant effect hebben op de

feedbackomgeving en het op zoek gaan naar feedback (Dahling & O’Malley, 2011;

Steelman et al., 2004). Bovendien blijkt uit het reeds vermeld onderzoek van Qian et al.

(2012) dat er een duidelijke link is tussen feedback zoeken en authentiek leiderschap.

Vanuit dit perspectief lijkt het zeer zinvol de relatie tussen authentiek leiderschap en de

feedbackomgeving te onderzoeken. Voorlopig is nog weinig onderzoek gepubliceerd

hieromtrent. Zeker in België is het onderzoek schaars. Daarom trachtten we met dit

onderzoek het verband tussen beide op de werkvloer na te gaan. Via een kwantitatieve

analyse proberen we meer inzicht te bieden in de rol die authentieke leiders spelen bij

het zoeken en geven van feedback. Op basis van de beschikbare theorieën werd de

volgende hypotheses vooropgesteld:

18

Hypothese1: Er is een positief verband tussen authentiek leiderschap en de

feedbackomgeving.

Hypothese 1a: Er is een positief verband tussen authentiek leiderschap

en de brongeloofwaardigheid.

Hypothese 1b: Er is een positief verband tussen authentiek leiderschap

en de kwaliteit van feedback.

Hypothese 1c: Er is een positief verband tussen authentiek leiderschap

en de aflevering van feedback.

Hypothese 1d: Er is een positief verband tussen authentiek leiderschap

en gunstige feedback.

Kluger en DeNisi (1996) stellen dat de feedbackinhoud bepaalt hoe mensen reageren op

beoordelingen. In het onderzoek van Steelman et al. (2004) geven de resultaten, tegen

de verwachtingen in, aan dat waarheidsgetrouwe ongunstige feedback positief

geassocieerd wordt met tevredenheid over de feedback, motivatie om meer feedback te

vragen en het verlangen om feedback te gebruiken voor verbetering.

Waarheidsgetrouwe ongunstige feedback kan dus positieve gevolgen hebben.

Aangezien authenticiteit sterk verband houdt met eerlijkheid en waarheidsgetrouwheid,

lijkt het ons interessant ook deze relatie te onderzoeken. We stellen daarom de volgende

hypothese op:

Hypothese 1e: Er is een positief verband tussen authentiek leiderschap

en ongunstige feedback.

Hypothese 1f: Er is een positief verband tussen authentiek leiderschap

en de beschikbaarheid van de bron.

19

Hypothese 1g: Er is een positief verband tussen authentiek leiderschap

en het aanmoedigen van feedback-zoekend gedrag.

Gezien de gunstige invloed van authentiek leiderschap op de volgers, kunnen we ook

stellen dat deze een gunstige invloed zal uitoefenen op de feedbackomgeving. In deze

studie zullen we aan de hand van de Feedback Environment Scale onderzoeken welke

op welke facetten van feedbackomgeving authenticiteit een effect geeft. Eerder werd

reeds het onderzoek van Anseel en Lievens (2007) vermeld in verband met de relatie

tussen leider en volger en het verband met de feedback omgeving. Daarnaast haalt het

onderzoek van Feys, Libbrecht, Anseel en Lievens (2008) het verband tussen de

feedbackomgeving en relatiekwaliteit aan. De literatuur doet suggereren dat vooral het

relationele aspect van authentiek leiderschap een invloed zal hebben op de

feedbackomgeving. We stellen daarom de volgende deelhypothese voorop:

Hypothese 2: Er is een groter positief verband tussen relationele transparantie

en de feedbackomgeving, dan bij de andere dimensies van authentiek

leiderschap.

20

Methode

Steekproef

Iedere persoon, werkend onder toezicht van een leidinggevende, mocht de

vragenlijst invullen. Dit heeft als gevolg dat een brede leeftijdsgroep kon deelnemen aan

het onderzoek. Honderd en acht personen vulden de vragenlijst in. Tien daarvan

vervolledigden de vragenlijst echter niet. De totale steekproef voor dit onderzoek

bestaat dus uit 98 participanten (N = 98). De leeftijd van de participanten was verdeeld

als volgt: 27 participanten waren tussen 19 en 23 jaar oud (27,6%), 36 participanten

waren tussen 24 en 26 (36,7%), 20 participanten waren tussen 27 en 35 jaar (20,4%) en

15 participanten waren tussen 36 en 57 jaar (15,3%). De gemiddelde leeftijd bedroeg

28,4 jaar (M = 28,40; SD = 8,48). 42,6% waren vrouwen (N = 46) en 48,2% waren

mannen (N = 52). Alle participanten zijn woonachtig in België. De link werd

persoonlijk toegestuurd naar 228 participanten. Een aantal hiervan hebben de link

doorgestuurd naar vrienden en/of kennissen. De link werd ook verspreid via

groepen/community’s op Facebook. De response rate is bijgevolg moeilijk te bepalen.

Opzet/Procedure

De vragenlijst werd verspreid via sociale media zoals Facebook en via e-mail.

Verder werd de snowball-samplingtechniek toegepast: een klein aantal participanten

werd gevraagd om zelf op zoek te gaan naar een vijftal kennissen en/of vrienden, die

buiten mijn sociaal netwerk vallen, om deel te nemen. De online vragenlijst bestond uit

drie delen, met een introductietekst die de enquête voorafging. Daarin werd de

doelstelling van het onderzoek meegedeeld, alsook de verzekering van de anonimiteit

van de deelnemers en de geschatte tijd voor het invullen van de vragenlijst. In het

eerste deel werd gepeild naar de feedbackomgeving. De gebruikte vragenlijst was de

Feedback Enviroment Scale (Steelman et al., 2004). Het tweede deel van de vragenlijst

was een vertaling van de Authentic Leadership Inventory (Neider & Schriesheim,

2011). Bij beide sets werd vooraf de volgende instructie gegeven: “Duid aan in welke

mate u het eens bent met de volgende stellingen”. Er werd telkens een 7-punts

Likertschaal gebruikt, variërend van 0 = helemaal oneens tot 6 = helemaal eens. Tot

21

slot werden een aantal vragen met betrekking tot demografische kenmerken toegevoegd,

ter controle voor eventuele vertekeningen in de resultaten. De participanten werden

gevraagd naar leeftijd, geslacht en job/functie.

Materiaal

Authenticiteit. Tal van meetinstrumenten werden ontwikkeld om authenticiteit

te onderzoeken. Bijvoorbeeld, de eerste poging om een bruikbaar en valide

meetinstrument te ontwikkelen voor authentiek leiderschap is die van Henderson en

Hoy (1983). Zij ontwikkelden de Leader Authenticity Scale, bestaande uit 32 items.

Deze werd getest door hun definitie van ‘leader authenticity’ na te gaan (salience of self

over role, perceived non-manipulation of subordinates en willingness to accept

responsibility for one’s own actions, outcomes and mistakes and the actions of other

members of the organization).

Anderen zoals Jensen en Luthans (2006), Tate (2008), Toor en Ofori (2009) en

Wongs en Cummings (2009) trachtten ook een meetinstrument te ontwikkelen om

authenticiteit bij leidinggevenden te onderzoeken. Het meeste bekende is wellicht de

Authentic Leadership Questionnaire. Onderzoek van Walumbwa, et al. (2008) bracht

een viercomponenten-model naar voor. Dit model werd gevalideerd en

geoperationaliseerd in de vorm van een vragenlijst, namelijk de ALQ of Authentic

Leadership Questionnaire (Walumbwa et al., 2008). De vragenlijst bestaat uit 16 items,

onderverdeeld in vier subschalen, namelijk de vier dimensies die reeds eerder vermeld

worden in de scriptie. Zij vormen samen een factor van hogere orde: de Authentic

Leadership factor.

Echter niet alle ontwikkelde meetinstrumenten zijn even bruikbaar. Tate (2008),

bijvoorbeeld, ontwikkelde een eigen meetinstrument op basis van het onderzoek van

George in 2003. Zeventien items vormden samen drie subschalen, zijnde: (1)

zelfdiscipline en ethische standaarden, (2) het tot stand brengen van positieve relaties,

(3) passie voor doel. Het onderzoek van George (2003) werd echter niet gevalideerd.

Ook het wijd bekende onderzoek van Walumbwa et al. (2008) bevat een aantal

beperkingen. Desalniettemin werd het theoretisch kader toch gebruikt als basis voor het

ontwikkelen van de ALI of Authentic Leadership Inventory (Neider & Schriesheim,

22

2011), dewelke wordt gebruikt in deze scriptie. Hieronder volgt een bespreking van

beide vragenlijsten.

In het artikel van Neider en Schriesheim worden een aantal problemen

besproken waarmee het onderzoek van Walumbwa et al. (2008) te kampen heeft,

namelijk: (1) het gaat voornamelijk om een kwalitatieve meting van het construct, (2) er

komen vragen naar boven rond de validiteit van het instrument, (3) de vragenlijst is

slechts gedeeltelijk beschikbaar voor andere onderzoekers. De academici halen ook aan

dat er in het onderzoek naar leiderschap een tekort is aan psychometrisch onderbouwde

metingen om de verscheidene constructen te onderzoeken. Dit komt volgens hen door

het feit dat leiderschapsattributen perceptueel van aard zijn en leiderschapsprocessen

dus moeilijk te generaliseren zijn. Veelvuldig en uitgebreid onderzoek naar authentiek

leiderschap als construct is dus aangewezen. Walumbwa et al. (2008) volgden eerder

ook dezelfde redenering en probeerden hieraan tegemoet te komen. door hun theorie-

gebaseerde meting te testen via confirmatorische factoranalyses. Uit de resultaten van

de studie bleek dat er evidentie was voor een multi-dimensioneel model, van hogere

orde. Er werd ook aangetoond dat het construct authentiek leiderschap verschillend is

van andere constructen zoals ethisch leiderschap (Brown et al., 2005) en

transformationeel leiderschap (Bass & Avolio, 2004). Op het eerste zicht leek dit een

zeer geslaagd onderzoek, met een valide en bruikbare vragenlijst als eindresultaat. Later

kwamen er echter een aantal vragen naar boven in verband met de inhouds- en

constructvaliditeit van het onderzoek: (1) de inhoudsvaliditeit die werd ondersteund

door de confirmatorische factoranalyse werd in vraag gesteld doordat er twee ‘garbage

parameters’ mee werden opgenomen in het onderzoek (Walumbwa, via persoonlijke

communicatie, 16 maart, 2009), (2) de validiteit van de Multifactor Leadership

Questionnaire of MLQ (Bass & Avolio, 1999), het instrument dat gebruikt werd om het

onderscheid tussen authentiek leiderschap en transformationeel leiderschap aan te

tonen, werd gecontesteerd. Het onderzoek van Neider en Schriesheim (2011) bood hier

een antwoord op en ging door middel van het uitvoeren van drie verschillende studies

een nieuwe vragenlijst ontwikkelen.

De eerste studie betreft de schaalontwikkeling en het testen van de

inhoudsvaliditeit. De nieuwe vragenlijst werd gebaseerd op de theorie en de acht

sample items uit het artikel van Walumbwa et al. (2008). De acht items uit het artikel

23

die wel beschikbaar waren, werden herschreven en gebruikt in de 16 item-vragenlijst

van Neider en Schriesheim (2011). Dezelfde dimensies werden behouden, namelijk

moreel perspectief (4 items), zelfbewustzijn (4 items), gebalanceerde verwerking (4

items) en relationele transparantie (4 items). Zowel de acht items uit de ALQ, als de 16

items van de ALI werden getest op inhoudsvaliditeit. Ze werden onderzocht door

middel van een kwantitatieve inhoudsvaliditeit beoordelingsprocedure ontwikkeld door

Schriesheim, Cogliser, Scandura, Lankau en Powers (1999, 1993). Men maakte gebruik

van een ANOVA-analyse en t-testen om subjectieve beoordeling te elimineren (Hinkin

& Tracey, 1999). Uit de resultaten bleek dat er ondersteuning was voor

inhoudsvaliditeit van de ALI. Eén van de 16 items, item 6, bleek echter wel hoger te

laden op de dimensie zelfbewustzijn, terwijl de theorie het item toewees aan de

component relationele transparantie. Dit was in lijn met de resultaten van de ALQ-

items. Zeven van de acht items vonden ondersteuning in de resultaten. Item 1 en item 6

uit de ALI waren gebaseerd op het item uit de ALQ dat geen ondersteuning vond.

De tweede studie had als doel de betrouwbaarheid, de factorstructuur en de

discriminante validiteit van het nieuwe instrument te onderzoeken. De interne

consistentie van de ALI-schalen werd getest met behulp Cronbach’s alpha. Bovendien

gebruikte men deze keer een grotere sample; de leiders waarover de bevragingen

werden afgenomen, waren namelijk John McCain en Barak Obama. Daarnaast werd in

deze studie ook sociale wenselijkheid (impression management) in rekening gebracht.

In tegenstelling tot het onderzoek van Walumbwa et al. (2008), dat de MLQ gebruikte

om het onderscheid tussen authentiek leiderschap en transformationeel leiderschap aan

te duiden, werd in deze studie de Tranformational Leadership Inventory of TLI

(Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990) gebruikt om beide constructen

tegenover elkaar te zetten. De resultaten toonden aan dat er ondersteuning was voor de

vier ALI-schalen en dat sociale wenselijkheid geen verstorend effect had. Daarnaast

was er ook grote ondersteuning voor discriminante validiteit. Tegelijkertijd kwam er

wel uit de analyse naar voor dat transformationeel leiderschap en authentiek leiderschap

geen universele constructen zijn.

De derde studie die uitgevoerd werd, had als doel het repliceren van studie 2.

Alle analyses uit studie 2 werden opnieuw uitgevoerd, maar dan bij een andere sample.

Daarnaast werd er ook gebruik gemaakt van de multitrait-multimethode matrix

24

(MTMM). De bevindingen hiervan sluiten aan bij eerdere resultaten. Tot slot werd er

ook een blik geworpen op concurrente validiteit van de ALI-schalen. Het nomologisch

netwerk van authentiek leiderschap werd onderzocht door middel van drie lineaire

multiple regressieanalyses. Men gebruikte drie afhankelijke variabelen hiervoor:

organisational commitment, overall job satisfaction en supervisory satisfaction. Er werd

meerdere malen statistische significantie gevonden tussen de drie variabelen en de ALI-

schalen. Er kon dus geconcludeerd worden dat er inderdaad concurrente validiteit was.

Gegeven de resultaten van deze drie recente studies en het feit dat de ALQ niet

volledig beschikbaar is voor onderzoekers, lijkt het duidelijk waarom er gekozen werd

om de ALI te gebruiken in dit onderzoek. Cronbach’s alfa voor dit onderzoek bedroeg

voor zelfbewustzijn .70, voor moreel perspectief .61, voor relationele transparantie .66

en .86 voor gebalanceerde verwerking. In het onderzoek van Neider en Schriesheim

(2011) bedroeg Cronbach’s alfa respectievelijk .64, .65, .71 en .72. We kunnen dus

constateren dat de alfa’s in onze studie gelijkaardig zijn. Een overzicht van de items

vindt u terug in Bijlage 1.

Feedbackomgeving. De vragenlijst die in deze masterproef gehanteerd wordt

om de feedbackomgeving in kaart te brengen, is de FES of Feedback Environment

Scale. Het model van feedbackomgeving, gevalideerd door Steelman et al. (2004), dat

geoperationaliseerd wordt door de FES, hanteert twee factoren, met name de

leidinggevende factor en de collega factor. In deze studie wordt er enkel gebruik

gemaakt van de supervisor als bron, omdat de collega als bron geen effect heeft op wat

we willen onderzoeken, namelijk hoe authentiek leiderschap de feedbackomgeving

beïnvloedt. Bovendien ondersteunt confirmatorische factoranalyse voornamelijk de

leidinggevende factor. De betrouwbaarheid in het onderzoek van Steelman et al. (2004)

lag tussen .82 en .92 (Cronbach’s Alfa) voor de leidinggevende factor. Voor de collega

factor lag die tussen .74 en .92.

De Feedback Environment Scale meet zeven constructen. Deze constructen

worden eerder in deze scriptie uitgelegd. Er wordt, net zoals in dit onderzoek, gebruik

gemaakt van een 7-punts Likert schaal. De zeven facetten zijn de volgende: de perceptie

van de geloofwaardigheid en kennis van de feedbackbron (5 items), de kwaliteit van de

feedback (5 items), de aflevering van de feedback (5 items), het voorzien van zowel

25

gunstige (4 items) als ongunstige feedback (4 items), de beschikbaarheid van de

feedbackbron (5 items) en de frequentie en de mate waarin het zoeken van feedback

wordt aangemoedigd (4 items). Cronbach’s alfa van de afzonderlijke subschalen

bedroegen in dit onderzoek respectievelijk .80, .89, .84, .91, .82, .71 en .73. Voor de

totale schaal bedroeg Cronbach’s alfa .93 in dit onderzoek en .96 in het onderzoek van

Steelman et al. (2004). In Bijlage 2 vindt u de items terug.

Dit meetinstrument werd ontwikkeld met de bedoeling te onderzoeken in welke

mate de organisatie in kwestie feedbackprocessen ondersteunt. Bovendien kunnen de

resultaten van de vragenlijst inzicht en diagnostische hulp bieden om leidinggevenden

beter en anders te trainen. Andere onderzoeksinstrumenten zoals die van Herold en

Parsons (1985), werden niet gebruikt omdat de FES recenter en meer omvattend is. De

vragenlijst die in dit onderzoek gebruikt wordt, brengt ook het aspect van

waarheidsgetrouwheid bij ongunstige feedback in rekening, wat nog niet gebeurde bij

voorgaande vragenlijsten. Het is tevens ook het meest gebruikte instrument om de

feedbackomgeving te onderzoeken (Steelman et al., 2004).

Data-analyse

Beide kwantitatieve vragenlijsten worden verwerkt met het statistische

programma SPSS 22. Allereerst wordt een descriptieve analyse uitgevoerd om tot de

intercorrelaties tussen de verschillende componenten van authentiek leiderschap en de

feedbackomgeving te komen. Om de gestelde hypothesen na te gaan, wordt vervolgens

gebruik gemaakt van hiërarchische regressieanalyses. Deze worden uitgevoerd om te

onderzoeken of feedbackomgeving voorspeld kan worden door authentiek leiderschap.

Er wordt eveneens onderzocht of de zeven facetten van feedbackomgeving afzonderlijk

kunnen voorspeld worden door authentiek leiderschap. Bij de analyses worden eerst de

achtergrondvariabelen (leeftijd en geslacht) ingevoerd. Daarna werd in de tweede stap

de variabele authentiek leiderschap ingevoerd. Er wordt gekeken naar de F-toets voor

ΔR2 om de significantie te bepalen. Deze geeft de verklaarde variantie aan na het

opnemen van een extra variabele. Tot slot onderzoeken we met behulp van een one

sample t-test of relationele transparantie meer invloed heeft op de feedbackomgeving

dan de andere dimensies.

27

Resultaten

Descriptieve Analyses

In Tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de gemiddelden, standaarddeviaties,

interne consistenties (uitgedrukt door Cronbach’s alpha) en Pearson

correlatiecoëfficiënten van alle variabelen in dit onderzoek. De antwoorden op de

verschillende subschalen zijn over het algemeen eerder positief. De antwoorden van de

participanten worden weergegeven op een schaal van 0 tot 6: 0 = helemaal oneens, 1 =

oneens, 2 = eerder oneens, 3 = noch eens, noch oneens, 4 = eerder eens, 5 = eens en 6

= helemaal eens. Wat betreft authentiek leiderschap beoordeelden de participanten hun

leiders gemiddeld met een score van M = 3.20 voor zelfbewustzijn, M = 3.85 voor

moreel perspectief, M = 3.94 voor relationele transparantie en M = 3.94 voor

gebalanceerde verwerking. De beoordeling van de feedbackomgeving ligt iets hoger. De

gemiddelde beoordeling voor de geloofwaardigheid van de feedbackbron bedroeg M =

4.70. Ze bedroeg M = 4.24 voor de kwaliteit van de feedback, M = 3.22 voor de

aflevering van feedback, M = 3.70 voor het voorzien van gunstige feedback, M = 4.35

voor het voorzien van ongunstige feedback, M = 3.96 voor de beschikbaarheid van de

feedbackbron en M = 3.68 voor de aanmoediging van feedback-zoekend gedrag.

Bij leeftijd en geslacht vinden we geen enkele intercorrelatie terug, met

uitzondering van de correlatie tussen de aflevering van feedback en geslacht (r = .25, p

< .05). De overige Pearson correlatiecoëfficiënten variëren van r = -.14 tot r = .04 voor

geslacht bij de verschillende subschalen. Voor leeftijd varieert r bij de verschillende

subschalen van -.12 tot .15. Dit betekent dat jongere en oudere werknemers in deze

studie hun leidinggevenden gemiddeld als even authentiek beschouwen en dat er geen

verschillen zijn in hoe de feedbackomgeving ervaren wordt. Ook geslacht heeft met

andere woorden geen effect op hoe authentiek leidinggevenden bevonden worden. In

hoe mannen en vrouwen de feedbackomgeving ervaren in dit onderzoek vinden we ook

geen verschil, met één enkele uitzondering: de correlatie tussen aflevering van feedback

en geslacht duidt erop dat mannen en vrouwen verschillend kunnen reageren op

feedback en het moment en de sfeer van de aflevering van feedback anders ervaren.

28

Tabel 1

Gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en intercorrelaties van alle opgenomen variabelen

M SD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

1. Geslachta / / /

2. Leeftijd 28.4 8.48 .01 /

3. AL_zelfbewustzijn 3.20 1.19 .04 .15 (.70)

4. AL_moreelPerspec 3.85 0.95 -.14 -.05 .52** (.61)

5. AL_relationeleTra 3.94 1.08 -.02 .03 .72** .59** (.66)

6. AL_gebalaVerwer 3.47 1.34 -.02 .3 .81** .66** .75** (.86)

7.

Feedback_geloofwa

4.70 0.83 .01 -.04 .40** .39** .46** .44** (.80)

8. Feedback_kwalitei 4.24 1.05 .04 -.01 .54** .47** .60** .63** .72** (.89)

9. Feedback_afleveri 3.22 0.65 .25* .12 .38** .43** .44** .54** .41** .59** (.84)

10. Feedback_gunstig 3.70 1.51 .02 .05 .67** .58** .74** .74** .55** .60** .51** (.91)

11. Feedback_onguns 4.35 0.94 .04 .09 .21* .40** .20* .22* .39** .44** .30** .16 (.82)

12. Feedback_beschi 3.96 1.10 .02 -.12 .34* .31** .42** .37** .59** .51** .43** .46** .33* (.71)

13. Feedback_fbzoek 3.68 1.13 -.02 .00 .55* .47** .59** .65** .62** .63** .48** .58** .20* .52** (.73)

Noot. N = 98. De waarden tussen haakjes op de diagonaal geven de interne consistentie van de betreffende variabele weer waar mogelijk. a Geslacht is als volgt gecodeerd: man = 0; vrouw = 1.

*p<.05;**p<.01;***p<.001.

29

Daarnaast zien we, zoals verwacht, dat de vier dimensies van authentiek

leiderschap vrij sterk met elkaar correleren. Alle intercorrelaties zijn significant,

variërend van r = .52 tot r = .81. Verder zien we dat vrijwel alle correlaties tussen de

facetten van de feedbackomgevingsschaal significant zijn, met uitzondering van de

intercorrelatie tussen gunstige en ongunstige feedback (r = .16). De andere facetten van

de feedbackomgeving halen intercorrelaties variërend tussen r = .22 en r = .74.

Vervolgens zien we ook dat alle intercorrelaties tussen de facetten van de

feedbackomgevingsschaal en de dimensies van authentiek leiderschap significant zijn.

Er is een positieve correlatie waarneembaar tussen alle componenten van beide

constructen. De zwakste correlatie vinden we tussen ongunstige feedback en relationele

transparantie (r = .20, p < .05). De sterkste correlatie bedraagt r = .74 en vinden we

tussen gunstige feedback en relationele transparantie, en gunstige feedback en

gebalanceerde verwerking. Deze positieve correlaties zijn in lijn met de hypotheses

gesteld in ons onderzoek.

Tot slot vindt men de interne consistenties van de verschillende subschalen

eveneens in Tabel 1. Cronbach’s alfa varieert van .61 tot .86 bij de dimensies van

authentiek leiderschap. Bij de facetten van de feedbackomgeving varieert Cronbach’s

alfa van .71 tot .91. We kunnen dus concluderen dat de betrouwbaarheid van de

verschillende subschalen goed is.

Hypothesetoetsing

T-test. Om te onderzoeken of relationele transparantie meer invloed heeft op de

feedbackomgeving dan de andere dimensies van authentiek leiderschap, kijken we naar

de resultaten van de one sample t-test. Deze zijn in Tabel 2 weergeven. Met behulp van

de t-toets kunnen we zien of er een significant verschil is tussen de gemiddelde score op

relationele transparantie (M = 3.94, SD = 1.09) en de overige dimensies van authentiek

leiderschap (M = 3.85, SD = 0.95 voor zelfbewustzijn; M = 3.2, SD = 1.19 voor moreel

perspectief; M = 3.46, SD = 1.34 voor gebalanceerde verwerking). Voor relationele

transparantie vinden we t (95) = 2.660, p = .009. De gemiddelde score van relationele

transparantie is dus significant verschillend van de andere dimensies. Hiermee wordt

Hypothese 2 bevestigd.

30

Tabel 2 One sample t-test van de dimensies van authentiek leiderschap

Hiërarchische regressieanalyse. Om na te gaan of authentiek leiderschap een

invloed heeft op de totale feedbackomgeving wordt er een hiërarchische

regressieanalyse uitgevoerd van authentiek leiderschap op de totale feedbackomgeving.

In Tabel 3 wordt deze regressieanalyse weergeven. De variantie verklaard door de

achtergrondvariabelen bedraagt 0,4%, F(2,75) = 0.146, p = .864. Geslacht en leeftijd

zijn met andere woorden geen significante voorspellers van de totale

feedbackomgeving. Na toevoeging van authentiek leiderschap bedraagt de totale

verklaarde variantie 59%, F(1,74) = 107.857, p = .000. Authentiek leiderschap is dus

een significante voorspeller van de totale feedbackomgeving (β = .62, p < .001).

Hypothese 1 wordt hierdoor opnieuw bevestigd.

Tabel 3 Hiërarchische regressieanalyse van authentiek leiderschap op de totale

feedbackomgeving

Feedbackomgeving

Variabele b SE(b) t p ∆ R²

Stap 1

Geslacht .10 .18 .53 .93 .00

Leeftijd -.00 .011 -.09 .60

Stap 2

Authentiek leiderschap .62 .06 10.39 .00 .59***

Noot: * p < 0.05, ** p< 0.01, *** p<.001

Regressiecoëfficiënten zijn voor de laatste stap.

Dimensie t p

Zelfbewustzijn -3.645 .000

Moreel perspectief 2.108 .038

Relationele transparantie 2.66 .009

Gebalanceerde verwerking -1.282 0.203

Test value = 3.6447

31

Om na te gaan of authentiek leiderschap een invloed heeft op de

geloofwaardigheid van de feedbackbron, wordt er een hiërarchische regressieanalyse

uitgevoerd van authentiek leiderschap op de brongeloofwaardigheid. In Tabel 4 wordt

deze regressieanalyse weergeven. Bij de eerste stap kunnen we afleiden dat de

controlevariabelen geslacht en leeftijd 1%, (F(2,85) = 0.452, p = .638), van de variantie

verklaren, maar niet significant zijn. Geslacht en leeftijd zijn met andere woorden geen

significante voorspellers van de geloofwaardigheid van de feedbackbron. Na toevoeging

van authentiek leiderschap bedraagt de totaal verklaarde variantie 19%, F(1, 84) =

20.499, p = .000. Authentiek leiderschap is een significante voorspeller van de

geloofwaardigheid van de bron (β = .37, p < .001). Hypothese 1a wordt hierdoor

bevestigd.

Tabel 4 Hiërarchische regressieanalyse van authentiek leiderschap op de

geloofwaardigheid van de feedbackbron

Brongeloofwaardigheid


Stap 1

Geslacht -.06 .17 -.35 .73 .01

Leeftijd -.01 .01 -.88 .38

Stap 2


Noot: * p < 0.05, ** p< 0.01, *** p<.001


32

Om na te gaan of authentiek leiderschap een invloed heeft op de kwaliteit van de

feedback, wordt er een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd van authentiek

leiderschap op de feedbackkwaliteit. In Tabel 5 wordt deze regressieanalyse weergeven.

Bij de eerste stap kunnen we afleiden dat de controlevariabelen geslacht en leeftijd 0%,

F(2,84) = .021, p = .979, van de variantie verklaren. Geslacht en leeftijd zijn met andere

woorden geen significante voorspellers van de kwaliteit van feedback. Na toevoeging

van authentiek leiderschap bedraagt de totale verklaarde variantie 39%, F(1,83) =

52.572, p = .000. Authentiek leiderschap is een significante voorspeller van de kwaliteit

van feedback (β = .66, p < .001). Hypothese 1b wordt hierdoor bevestigd.

Tabel 5 Hiërarchische regressieanalyse van authentiek leiderschap op de kwaliteit van

de feedback

Feedbackkwaliteit


Stap 1

Geslacht .03 .22 -.13 .89 .00

Leeftijd -.00 .01 -.16 .87

Stap 2


Noot: * p < 0.05, ** p< 0.01, *** p<.001

Regressiecoëfficiënten zijn voor de laatste stap

33

Om na te gaan of authentiek leiderschap een invloed heeft op de aflevering van


leiderschap op de aflevering van feedback. In Tabel 6 wordt deze regressieanalyse

weergeven. Bij de eerste stap kunnen we afleiden dat de controlevariabelen geslacht en

leeftijd 6%, (F(2,85) = 2.682, p = .074), van de variantie verklaren. Geslacht en leeftijd

zijn met andere woorden geen significante voorspellers van de aflevering van feedback.

Na toevoeging van authentiek leiderschap bedraagt de totale verklaarde variantie 26%,

(F(1,84) = 31.790, p = .000). Authentiek leiderschap is een significante voorspeller van

de aflevering van feedback (β = .33, p < .001). Hypothese 1c wordt hierdoor bevestigd.

Tabel 6 Hiërarchische regressieanalyse van authentiek leiderschap op de aflevering

van feedback

Aflevering van feedback


Stap 1

Geslacht .25 .13 1.88 .63 .06

Leeftijd .01 .01 1.33 .19

Stap 2


Noot: * p < 0.05, ** p< 0.01, *** p<.001

Regressiecoëfficiënten zijn voor de laatste stap

34

Om na te gaan of authentiek leiderschap een invloed heeft op de gunstigheid van


leiderschap op gunstige feedback. In Tabel 7 wordt deze regressieanalyse weergeven.


F(2,84) = 1.62, p = .851, van de variantie verklaren. Geslacht en leeftijd zijn met andere

woorden geen significante voorspellers van gunstige feedback. Na toevoeging van

authentiek leiderschap bedraagt de totale verklaarde variantie 59%, F(1,83) = 120.014,

p = .000. Authentiek leiderschap is een significante voorspeller van de gunstige

feedback (β = 1.20, p < .001). Hypothese 1d wordt hierdoor bevestigd.

Tabel 7 Hiërarchische regressieanalyse van authentiek leiderschap op gunstige

feedback

Gunstige feedback


Stap 1

Geslacht .18 .02 .20 .84 .00

Leeftijd .00 .011 -.09 .60

Stap 2

Authentiek leiderschap 1.20 .11 10.96 .00 .59***

Noot: * p < 0.05, ** p< 0.01, *** p<.001


35

Om na te gaan of authentiek leiderschap een invloed heeft op de ongunstigheid

van feedback, wordt er een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd van authentiek

leiderschap op ongunstige feedback. In Tabel 8 wordt deze regressieanalyse weergeven.


F(2,85) = .534, p = .588, van de variantie verklaren. Geslacht en leeftijd zijn met andere

woorden geen significante voorspellers van de ongunstigheid van feedback. Na

toevoeging van authentiek leiderschap bedraagt de totale verklaarde variantie 13%,

F(1,84) = 13.173, p = .000. Authentiek leiderschap is een significante voorspeller van

ongunstige feedback (β = .33, p < .001). Hypothese 1e wordt hierdoor bevestigd.

Tabel 8 Hiërarchische regressieanalyse van authentiek leiderschap op ongunstige

feedback

Ongunstige feedback


Stap 1

Geslacht -.17 .19 -.88 .38 .01

Leeftijd .00 .01 .55 .58

Stap 2


Noot: * p < 0.05, ** p< 0.01, *** p<.001


36

Om na te gaan of authentiek leiderschap een invloed heeft op de

beschikbaarheid van de feedbackbron, wordt er een hiërarchische regressieanalyse

uitgevoerd van authentiek leiderschap op de bronbeschikbaarheid. In Tabel 9 wordt

deze regressieanalyse weergeven. Bij de eerste stap kunnen we afleiden dat de

controlevariabelen geslacht en leeftijd 2%, F(2,83) = .684, p = .508, van de variantie

verklaren. Geslacht en leeftijd zijn met andere woorden geen significante voorspellers

van de bronbeschikbaarheid. Na toevoeging van authentiek leiderschap bedraagt de

totale verklaarde variantie 19%, F(1,82) = 19.598, p = .000, Authentiek leiderschap is

een significante voorspeller van de beschikbaarheid van de bron (β = .51, p < .001).

Hypothese 1f wordt hierdoor bevestigd.

Tabel 9 Hiërarchische regressieanalyse van authentiek leiderschap op de

beschikbaarheid van de bron

Bronbeschikbaarheid


Stap 1

Geslacht -.05 .24 -.22 .83 .02

Leeftijd -.02 .01 -1.15 .26

Stap 2


Noot: * p < 0.05, ** p< 0.01, *** p<.001


37

Om na te gaan of authentiek leiderschap een invloed heeft op het aanmoedigen

van feedback-zoekend gedrag, wordt er een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd

van authentiek leiderschap op de aanmoediging van feedback-zoekend gedrag. In Tabel

10 wordt deze regressieanalyse weergeven. Bij de eerste stap kunnen we afleiden dat de

controlevariabelen geslacht en leeftijd 0%, F(2,85) = .046, p = .955, van de variantie

verklaren. Geslacht en leeftijd zijn met andere woorden geen significante voorspellers

van de totale feedbackomgeving. Na toevoeging van authentiek leiderschap bedraagt de

totale verklaarde variantie 39%, F(1,84) = 53.239, p = .000,. Authentiek leiderschap is

een significante voorspeller van de aanmoediging van feedback-zoekend gedrag (β =

.70, p < .001). Hypothese 1g wordt hierdoor bevestigd.

Tabel 10 Hiërarchische regressieanalyse van authentiek leiderschap op het

aanmoedigen van feedback-zoekend gedrag

Aanmoedigen feedback-zoekend gedrag


Stap 1

Geslacht -.04 .24 -.18 .86 .00

Leeftijd -.00 .13 -.24 .81

Stap 2


Noot: * p < 0.05, ** p< 0.01, *** p<.001


38

Discussie

De doelstelling van deze studie was inzicht brengen in de relatie tussen

authentiek leiderschap en de feedbackomgeving. Via kwantitatieve vragenlijsten werden

de gepercipieerde authenticiteit van leidinggevenden en de gepercipieerde

feedbackomgeving bij 98 participanten in kaart gebracht. Door middel van statistische

analyses werd gepoogd meer inzicht te bieden in het verband tussen beide. De zeven

facetten van feedbackomgeving werden onderzocht in relatie tot vier dimensies van

authentiek leiderschap. De correlationele analyse toonde reeds een aantal interessante

zaken aan: alle intercorrelaties tussen de subschalen van beide concepten zijn significant

en positief. Er werd dus een positief significant verband gevonden tussen beide

constructen, net zoals verwacht werd. Uit de regressieanalyses konden we afleiden dat

59% van de variantie van de totale feedbackomgeving verklaard wordt door authentiek

leiderschap in het model van deze studie. Bovendien vond men, net zoals in de

deelhypotheses vooropgesteld werd, een positief significant verband bij alle zeven

facetten van de feedbackomgeving en authentiek leiderschap. De verklaarde variantie

door authentiek leiderschap bedraagt 19% voor de geloofwaardigheid van de

feedbackbron, 39% voor de kwaliteit van de feedback, 26% voor de aflevering van

feedback, 69% voor het voorzien van gunstige feedback, 13% voor het voorzien van

ongunstige feedback, 19% voor de beschikbaarheid van de feedbackbron en 39% voor

de aanmoediging van feedback-zoekend gedrag. Hypothese 1 werd dus bevestigd,

alsook de deelhypotheses. Belangrijk, maar niet onverwacht is het positieve verband

tussen ongunstige feedback en authentiek leiderschap. Andere meetinstrumenten

brachten eerder het feedbackteken (of feedback negatief of positief is) in rekening. Tot

nu toe had de dimensie negatieve feedback steeds een omgekeerde correlatie of negatief

verband met uitkomsten zoals jobtevredenheid. Hoewel we de laagste correlaties

waarnemen en authentiek leiderschap het minst voorspellend is voor deze facet, is dit

toch een belangrijk gegeven. Leidinggevenden hebben vaak het idee dat het geven van

negatieve feedback zorgt voor onprettige gevoelens en negatieve reacties bij hun

werknemers (Larson, 1986). De positieve relatie tussen ongunstige feedback en

authentiek leiderschap suggereert dat dit niet het geval is. Authentiek leiderschap lijkt

het meest voorspellend te zijn voor de facet gunstige feedback. 59% van de variantie

39

van gunstige feedback wordt verklaard door authentiek leiderschap. Voorgaand

onderzoek leverde reeds empirische evidentie voor positief verband tussen beide.

Atwater, Roush en Fischthal (1995) onderzochten de invloed van positieve feedback op

de beoordeling van leidinggevenden. De onderzoekers vonden dat de beoordelingen van

de leidinggevenden verbeterden na feedback. De relatie in twee richtingen kan er zorgen

voor een groter verband. Bovendien is intussen geweten dat authentiek leiderschap

gelinkt is aan verschillende organisatie-uitkomsten. Het is mogelijk dat werknemers

met meer authentieke leidinggevenden zich in een werksituatie bevinden die zeer

gunstig is, waarin ook meer gunstige feedback gegeven wordt.

Ook een aantal demografische variabelen werden in rekening gebracht. Uit het

onderzoek blijkt dat leeftijd en geslacht slechts in zeer beperkte mate invloed hebben op

de feedbackomgeving in dit onderzoek. Geen van de facetten van feedbackomgeving

worden verklaard door de controlevariabelen. In de correlationele analyses werd echter

een kleine, maar significante correlatie gevonden tussen geslacht en aflevering van de

feedback. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat vrouwen anders reageren op het

ontvangen van feedback en het moment en de wijze waarop de feedback gegeven wordt

anders gaan ervaren. Verdere evidentie hiervoor werd in deze studie echter niet

gevonden.

Via een one sample t-test werd ook onze tweede hypothese bevestigd. Er werd

een significant verschil gevonden tussen de gemiddelde score van relationele

transparantie en de andere dimensies van authentiek leiderschap.

Bovendien kan ook opgemerkt worden dat er over het algemeen geen hoge

scores van authentiek leiderschap waargenomen zijn. Deze resultaten kunnen een

aanleiding zijn om als bedrijf meer te gaan investeren in de zoektocht naar

leidinggevenden met authentieke eigenschappen of om een omgeving te creëren die

meer toelaat om authentiek op te treden.

40

Praktische implicaties

In alle bedrijven en op alle niveaus van de organisatie is feedback van belang.

De gebruikte vragenlijsten kunnen voor leiders en organisaties van nut zijn om

verbeteringspunten te identificeren en specifiekere trainingen voor leidinggevenden te

ontwikkelen. Bovendien kan het een licht werpen op wanneer werknemers meer

geneigd zijn feedback goed te ontvangen en ook effectief te gebruiken.

Het is belangrijk dat werknemers een goede relatie opbouwen met hun

leidinggevende. Wanneer ze het gevoel hebben dat hun leider waarden bezit zoals

integriteit, eerlijkheid en openheid, en die ook gereflecteerd worden in de relaties die ze

hebben met hun werknemers, zal feedback veel geloofwaardiger overkomen en

bovendien beter opgenomen worden.

Uit het gevonden positieve verband tussen authentiek leiderschap en ongunstige

feedback, kunnen we een belangrijke les halen. Al te vaak denkt men dat negatieve

feedback slecht ontvangen zal worden. Wanneer ze echter op een accurate en

waarheidsgetrouwe manier gegeven wordt, heeft feedback geen negatieve impact op de

gepercipieerde feedbackomgeving. Authenticiteit bij leidinggevenden geeft blijk van

eerlijkheid bij het geven van feedback. Er kan dus veel geleerd worden uit de manier

waarop authentieke leidinggevenden negatieve feedback overbrengen.

Tot slot hopen we dat dit onderzoek een bijdrage kan leveren in de ontwikkeling

van begrip en kennis van het construct authentiek leiderschap. Het is belangrijk

aandacht te hebben voor de werkomgeving van de leidinggevende. De mogelijkheid tot

reflectie binnen een organisatie kan bevorderlijk zijn voor de feedbackomgeving.

Authentieke leiders reflecteren immers vaak over hun handelingen en acties en dienen

dus ruimte en tijd krijgen om dat te doen. Vaak vervullen leidinggevenden een

voorbeeldfunctie. Eerder haalden we reeds het belang van gedragscues aan. Deze

worden door volgers gebruikt om conclusies te trekken (Avolio et al., 2004). Het is

belangrijk dat werknemers een aantal gedragingen van hun leidinggevenden gaan

overnemen. Het creëren van een ondersteunende feedbackomgeving, waarbinnen het

mogelijk is om over zichzelf en anderen te reflecteren, kan belangrijk zijn voor de

individuele ontwikkeling van zowel leidinggevende als subordinaat. Feedback maakt

immers een groot deel uit van het leerproces.

41

Beperkingen

Deze studie heeft een aantal beperkingen waarmee men rekening moet houden

bij het interpreteren van deze resultaten. Een eerste beperking schuilt in de steekproef.

Wegens tijdsgebrek konden slechts 98 participanten deelnemen aan het onderzoek en

hierdoor vermindert de power van de studie. Bovendien bestond de steekproef voor het

grootste deel uit jongere werknemers. Niet alle leeftijdsgroepen zijn evenredig

vertegenwoordigd in deze studie: er is een ondervertegenwoordiging van werknemers

boven de 28 jaar, wat de generaliseerbaarheid van deze studie in het gedrang brengt.

Deze beperking is te wijten aan de gemiddelde leeftijd van de mensen uit het sociale

netwerk dat geraadpleegd werd.

Een tweede aantal beperkingen in dit onderzoek heeft te maken met het

gebruikte meetinstrument. De data werd verkregen door middel van een vragenlijst, dus

op basis van subjectieve beoordelingen. Vooral authentiek leiderschap, maar ook de

feedbackomgeving, zijn echter moeilijk te meten via een ander meetinstrument.

Daarnaast werden ook een aantal variabelen niet bevraagd. De scholingsgraad van de

werknemers, bijvoorbeeld, werd niet bevraagd in deze vragenlijst, waardoor hiervoor

dus niet gecontroleerd kon worden. Mogelijks heeft de scholingsgraad van de

werknemer een effect op hoe feedback wordt ontvangen. De job of functie die de

participanten uitoefenen werden wel bevraagd. De afwisseling in antwoorden duidt erop

dat participanten uit verschillende sectoren komen. Ook de kennis en informatie omtrent

het profiel en de positie van de leidinggevenden waarover de vragenlijst werd

afgenomen is klein. Als werknemer zijn deze vragen echter moeilijk te beantwoorden.

Er is bijvoorbeeld niet bevraagd hoeveel werknemers de leidinggevende onder zich

heeft staan en op welk niveau van de organisatie de leidinggevende zit. De context

waarin de relatie van de werknemers en leidinggevenden zich afspeelt, kan hierdoor

moeilijk ingeschat worden. Dit bemoeilijkt het interpreteren van de resultaten.

Bovendien was dit een cross-sectioneel onderzoek. Aangezien dit een

momentopname was, kunnen oorzakelijke verbanden niet worden vastgesteld. Hiervoor

is longitudinaal onderzoek nodig.

Tot slot dient men bij het interpreteren van de resultaten rekening te houden met

de subjectiviteit van de authenticiteitsbeoordelingen. Er werd telkens slechts 1

42

beoordeling per leidinggevende opgenomen in de data. Dit kan een vertekend beeld

geven.

Vervolgonderzoek

Hoewel deze studie een aantal beperkingen bevat, kunnen uit dit onderzoek, net

zoals uit alle andere, een aantal lessen getrokken worden. Bovendien is het onderzoek

van authentiek leiderschap nog vrij recent en zijn alle bijkomende studies van nut om

het concept beter te begrijpen en in kaart te brengen. Het is een onderzoekdomein dat

nog vele lacunes kent. Rekening houdend met bovenvermelde beperkingen, kan de

relatie tussen authentiek leiderschap en de feedbackomgeving nog verder onderzocht

worden.

Een eerste aanbeveling betreft het reeds vermelde probleem van het cross-

sectioneel design. Er kunnen geen causale conclusies getrokken worden. Longitudinaal

onderzoek kan verbanden tussen andere antecedenten van de constructen blootleggen en

de gevolgen ervan onthullen. Hoewel aan de gevonden verbanden in dit onderzoek geen

richting kan gegeven worden, vertrok deze studie in de eerste instantie vanuit het idee

dat authentiek leiderschap een invloed zou hebben op de feedbackomgeving. Meer

specifiek kan men met een longitudinaal design onderzoeken of de feedbackomgeving

ook een impact heeft op de authentiek leiderschap en andere leiderschapsstijlen.

De relatie tussen beide constructen kan evenwel nog verder uitgediept worden.

Mogelijks spelen een aantal mediërende variabelen een rol. In het onderzoek van Qian

et al. (2012) werd er reeds empirische evidentie gevonden voor twee mediërende

variabelen. De positieve relatie tussen feedback zoeken en authentiek leiderschap wordt

gemedieerd door percepties van instrumentele waarde en imagokost. Het onderzoek

werd uitgevoerd in China. Naar aanleiding van het onderzoek van Neider en

Schriesheim (2011), waaruit bleek dat authentiek leiderschap geen universeel construct

is, stellen we voor het onderzoek van Qian et al. (2012) in de toekomst te repliceren bij

verschillende samples in verschillende landen. Het loont zeker ook de moeite een blik te

werpen op andere mogelijke mediatoren of moderatoren. Contextvariabelen kunnen

bijvoorbeeld de impact van feedback veranderen (Dahling & O’Malley, 2011).

Feedbackoriëntatie heeft mogelijks ook een impact op de relatie tussen beide.

43

Onderzoek rond mogelijk meespelende variabelen stelt wetenschappers in staat een

aantal belangrijke mediatoren te identificeren om zo nog meer verbeteringen op het van

leiderschap en management en training te verwezenlijken.

Een mogelijke suggestie voor bijkomend onderzoek is nagaan wat het verschil is

tussen het effect van transformationeel leiderschap en authentiek leiderschap op de

feedbackomgeving. Heel wat auteurs onderzochten reeds de verschillen tussen beide

leiderschapsstijlen. Een significant verschil in effect tussen beide stijlen op de

feedbackomgeving kan verdere evidentie leveren voor de discriminante validiteit van

authentiek leiderschap. Bovendien kan men op deze manier nog meer specifieke

suggesties leveren voor training van leidinggevenden.

Een andere mogelijkheid is, bijvoorbeeld, een meer grootschalig onderzoek

uitvoeren, waarbij zowel werknemer als leidinggevende ondervraagd worden.

Merendeel van de studies die de ALI gebruiken, bevragen slechts één van beide.

Bevraging van de leidinggevende via zelfrapportage biedt meer inzicht in de context

waarin de relatie tussen leidinggevende en werknemer zich afspeelt, bijvoorbeeld door

bijkomende vragen met betrekking tot de omgeving, zoals het niveau van de organisatie

waarop de leidinggevende zit, of hij/zij al dan niet cruciale beslissingen moet maken en

het aantal werknemers waaraan hij/zij leiding geeft. Er bestaat echter wel een

mogelijkheid op vertekening van de resultaten door sociale wenselijkheid. 180-graden

beoordeling kan dus een oplossing bieden.

In dit onderzoek werd de relatie tussen authentiek leiderschap en de

feedbackomgeving met collega als feedbackbron niet onderzocht. Authentieke leiders

fungeren als voorbeeld voor hun werknemers. Een verband tussen authentiek

leiderschap en de feedbackomgeving met collega’s als feedbackbron is dus zeer

aannemelijk. Een mogelijke suggestie is dus het onderzoeken van deze relatie. Meer

specifiek kan men de totale feedbackomgeving met beide feedbackbronnen bestuderen

in relatie tot authentiek leiderschap.

Een laatste mogelijke suggestie is het nader onderzoeken van de facet

ongunstige feedback in relatie met authentiek leiderschap. Het element van

waarheidsgetrouwheid is een nieuw gegeven bij het onderzoeken van de

feedbackomgeving. Aanverwante concepten zouden eventueel als mediatoren kunnen

optreden in de relatie tussen authentiek leiderschap en de feedbackomgeving.

44

Conclusie

De veranderende en turbulente omstandigheden van tegenwoordig maken

authenticiteit als eigenschap bij een leidinggevende meer dan belangrijk. Aangezien

feedback een enorme invloed kan uitoefenen op allerhande zaken zoals prestatie op de

werkvloer en jobtevredenheid, leek het ons zeer interessant de relatie tussen beide in

kaart te brengen. Samenvattend kunnen wij stellen dat we met deze studie empirische

evidentie gevonden hebben met betrekking tot de relatie tussen authentiek leiderschap

en de feedbackomgeving. Er blijkt een duidelijke link te zijn tussen authentiek

leiderschap en de zeven facetten van de feedbackomgeving. Dit is niet verwonderlijk,

aangezien leidinggevenden en hun leiderschapsstijl een doorslaggevende rol spelen bij

het ervaren van de werkomgeving en dus ook van de feedbackomgeving op de

werkvloer. Meer onderzoek naar het verband tussen beide is nodig. Wij hopen met dit

onderzoek de aanzet gegeven te hebben om meer kennis binnen dit onderzoeksdomein

op te doen. Zo kunnen nog meer handvaten aangereikt worden ter verbetering van

allerhande jobuitkomsten en werkuitkomsten.

45

Referenties

Amabile, T. M., Schatzel, E. A., Moneta, G. B., & Kramer, S. J. (2004). Leader

behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support.

The Leadership Quarterly, 15, 5-32. doi: 10.1016/j.leaqua.2003.12.003

Anseel, F., Beatty, A., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P. R. (in press). How are we

doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of

feedback-seeking behavior. Journal of Management, 41 (1), 318-348. doi:

10.1177/0149206313484521

Anseel, F., Beirens, K., & Feys, M. (2008). Effectief communiceren en samenwerken.

Academia Press.

Anseel, F., & Lievens, F. (2007). The long-term impact of the feedback environment on

job satisfaction: A field study in a belgian context. Applied Psychology: An

International Review, 56, 254-266. doi: 10.1111/j.1464-0597.2006.00253.x

Anseel, F., Lievens, F., & Schollaert (2007, April). Guidance and elaboration as

instructional strategies for improving task performance in a web-based context.

Paper presented at the 22th Conference of the Society of Industrial and

Organizational Psychology, New York, NY.

Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal

strategies of creating information. Organizational Behavior and Human

Performance, 32, 370-398. doi: 10.1016/0030-5073(83)90156-3

Ashford, S. J, & Cummings, L. L., (1985) .Proactive feedback seeking: the instrumental

use of the information environment. Journal of Occupational Psychology, 58,

67-79. doi: 10.1111/j.2044-8325.1985.tb00181.x

Atwater, L. A., Roush, P., & Fischthal, A. (1995). The influence of upward feedback on

self- and follower ratings of leadership. Personnel Psychology, 48, 35-60. Doi:

10.1111/j.1744-6570.1995.tb01745.x

Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of

transformational and transactional leadership using the Multi-factor Leadership

Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 72, 4,

441-462. doi: 10.1348/096317999166789

http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2003.12.003

http://dx.doi.org/10.1177/0149206313484521

http://dx.doi.org/10.1111/j.1464-0597.2006.00253.x

http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073(83)90156-3

http://dx.doi.org/10.1111/j.2044-8325.1985.tb00181.x

http://dx.doi.org/10.1111/j.1744-6570.1995.tb01745.x

http://dx.doi.org/10.1348/096317999166789

46

Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to

the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16, 315–338.

doi: 10.1016/j.leaqua.2005.03.001

Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R. (2004).

Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact

follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 15, 801–823. doi:

10.1016/j.leaqua.2004.09.003

Avolio, B. J., Luthans, F., & Walumbwa, F. O. (2004). Authentic leadership: Theory-

building for veritable sustained performance. Working paper. Gallup Leadership

Institute, University of Nebraska-Lincoln. in Gardner, W. L., Cogliser, C.C.,

Davis, K.M., & Dickens, M.P. (2011). Authentic leadership: A review of the

literature and research agenda. The Leadership Quarterly, 22, 1120–1145.

Avolio, B. J., Zhu, W., Koh, W. & Bhatia, P. (2004). Transformational leadership and

organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and

moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior, 25,

8, 951-68. doi: 10.1002/job.283

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share

the vision. Organizational Dynamics, (Winter): 19-31. doi: 10.1016/0090-

2616(90)90061-s

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Manual: The Multifactor Leadership

Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. doi:

10.1037/t03624-000

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1997). Full range leadership development: manual for the

Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Mindgarden.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1999). Manual for the multifactor leadership

questionnaire (form 5X). Redwood City, CA: Mind Garden.

Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit

performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal

of Applied Psychology, 88, 207−218. doi: 10.1037/0021-9010.88.2.207

Begley, P. T. (2004). Understanding valuation processes: Exploring the linkage between

motivation and action. International Studies in Educational Administration,

32, 4–17. doi: 10.1177/0013161x96032003006



http://dx.doi.org/10.1002/job.283

http://dx.doi.org/10.1016/0090-2616(90)90061-s

http://dx.doi.org/10.1016/0090-2616(90)90061-s

http://dx.doi.org/10.1037/t03624-000

http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.207

http://dx.doi.org/10.1177/0013161x96032003006

47

Bhindi, N., & Duignan, P. (1997). Leadership for a new century: Authenticity,

intentionality, spirituality, and sensibility. Educational Management and

Administration, 25(2), 117–132. doi: 10.1177/0263211x97252002

Brief, A. P., & Weiss, H. M. (2002). Organizational behavior: Affect in the workplace.

Annual Review of Psychology, 53, 279–307. doi:

10.1146/annurev.psych.53.100901.135156

Brown, M. E., Trevino, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social

learning theory perspective for construct development. Organizational Behavior

and Human Decision Processes, 97, 117-134. doi: 10.1016/j.obhdp.2005.03.002

Burke, C. S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., & Halpin, S. M. (2006).

What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. The

Leadership Quarterly, 17, 288-307. doi: 10.1016/j.leaqua.2006.02.007

Caldwell, C., & Dixon, R. D. (2010). “Love, Forgiveness, and Trust: Critical Values of

the Modern Leader.” Journal of Business Ethics, 93, 1, 91-101. doi:

10.1007/s10551-009-0184-z

CAOP BIOS. (2009). Handreiking integriteitsplan. Geraadpleegd 2 januari, 2015 op

http://www.bestuurszaken.be/integriteitsbeleid-voor-uw-entiteit-0

Chen, Z. G., Lam, W., & Zhong, J. A. (2007). Leader– member exchange and member

performance: A new look at individual-level negative feedback-seeking

behavior and team-level empowerment climate. Journal of Applied Psychology,

92, 202–212. doi: 10.1037/0021-9010.92.1.202

Cooper, C. D., Scandura, T. A., & Schriesheim, C. A. (2005). Looking forward but

learning from our past: Potential challenges to developing authentic leadership

theory and authentic leaders. The Leadership Quarterly, 16, 475-493. doi:

10.1016/j.leaqua.2005.03.008

Crommelinck, M., & Anseel, F. (2013). Understanding and encouraging feedback-

seeking behaviour: A literature review. Medical Education, 47, 3, 232–241. doi:

10.1111/medu.12075

Dahling, J. J., Chau, S. L., & O’Malley, A. (2012). Correlates and consequences of

feedback orientation in organizations. Journal of Management, 38, 531-546. doi:

10.1177/0149206310375467

http://dx.doi.org/10.1177/0263211x97252002

http://dx.doi.org/10.1146/annurev.psych.53.100901.135156

http://dx.doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002


http://dx.doi.org/10.1007/s10551-009-0184-z

http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.92.1.202


http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/medu.2013.47.issue-3/issuetoc

http://dx.doi.org/10.1111/medu.12075

http://dx.doi.org/10.1177/0149206310375467

48

Dahling, J. J., & O'Malley, A. L. (2011). Supportive feedback environments can mend

broken performance management systems. Industrial and Organizational

Psychology: Perspectives on Science and Practice, 4, 201-203. doi:

10.1111/j.1754-9434.2011.01327.x

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2002). Handbook of self-determination research.

Rochester, NY: University of Rochester Press.

Dirks, K. T. & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and

implications for organizational research. Journal of Applied Psychology, 87,

611-628. doi: 10.1037//0021-9010.87.4.611

Feys, M., Libbrecht, N., Anseel, F., & Lievens, F. (2008). A Closer Look at the

Relationship between Justice Perceptions and Feedback Reactions: The role of

the quality of the relationship with the supervisor. Psychologica Belgica, 48(2-

3), 127-156. doi: 10.5334/pb-48-2-3-127

Feys, M., Libbrecht, N., Anseel, F., & Lievens, F. (2008). Supervisor-subordinate

relationship quality as a moderator in the relationship between procedural justice

and feedback reactions in performance appraisal. Gedrag en Organisatie, 21,

430-450. doi: 10.1037/e518422013-271

Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa, F. O. (2005).

“Can you see the real me?” A self-based model of authentic leader and follower

development. The Leadership Quarterly, 16, 343–372. doi:

10.1016/j.leaqua.2005.03.003

Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. P. (2011). Authentic

leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership

Quarterly, 22, 1120–1145. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.09.007

Gabriel, A. S., Frantz, N. B., Levy, P. E., & Hilliard, A. W. (2013). The supervisor

feedback environment is empowering, but not all the time: Feedback orientation

as a critical moderator. doi: 10.1111/joop.12060

George, J. M. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence.

Human Relations, 53, 1027–1055. doi: 10.1177/0018726700538001

George, W. (2003). Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting

value. San Francisco: Jossey-Bass.

Greller, M. M. (1978). The nature of subordinate participation in the appraisal inter-

http://dx.doi.org/10.1111/j.1754-9434.2011.01327.x

http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611

http://dx.doi.org/10.5334/pb-48-2-3-127

http://dx.doi.org/10.1037/e518422013-271



http://dx.doi.org/10.1111/joop.12060

http://dx.doi.org/10.1177/0018726700538001

49

view. Academy of Management Journal, 21, 646-658. doi: 10.2307/255705

Hanser, L. M., & Muchinsky, P. M. (1978). Work as an information environment.

Organizational Behavior and Human Performance, 21, 142-147. doi:

10.1016/0030-5073(78)90038-7

Harter, S. (2002). Authenticity. In Snyder, C. S., & Lopez, S. J. (2002). Handbook of

positive psychology, 382–394. Oxford: Oxford University Press.

Henderson, J. E., & Hoy, W. K. (1983). Leader authenticity: The development and test

of an operational measure. Educational and Psychological Research, 3(2), 63–

75.

Herold, D. M., & Parsons, C. K. (1985). Assessing the feedback environment in work

organizations: Development of the job feedback survey. Journal of Applied

Psychology, 70, 290–306. doi: 10.1037//0021-9010.70.2.290

Hinkin, T. R., & Tracey, J. B. (1999). An analysis of variance approach to content

validation. Organizational Research Methods, 2, 175–186. doi:

10.1177/109442819922004

Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual

feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64, 349–

371. doi: 10.1037//0021-9010.64.4.349

Ilgen, D. C., Peterson, R. B., Martin, B. A., & Boeschen, D. A. (1981). Supervisor and

subordinate reactions to performance appraisal sessions. Organizational

Behavior and Human Performance, 28, 31 l-330. doi: 10.1016/0030-

5073(81)90002-7

Ilies, R., Morgeson, F. P., & Nahrgang, J. D. (2005). Authentic leadership and

eudaemonic well-being: Understanding leader–follower outcomes. The Leadership

Quarterly, 16, 373–394. doi: 10.1016/j.leaqua.2005.03.002

Jensen, S., & Luthans, F. (2006). Entrepreneurs as authentic leaders: impact on

employees' attitudes. Leadership & Organization Development Journal, 27, 8,

646-666.

Jung, D. I. (2001). Transformational and transactional leadership and their effects on

creativity in groups. Creativity Research Journal, 13(2), 185–195. doi:

10.1207/s15326934crj1302_6

http://dx.doi.org/10.2307/255705

http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073(78)90038-7

http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.70.2.290

http://dx.doi.org/10.1177/109442819922004

http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.64.4.349

http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073(81)90002-7

http://dx.doi.org/10.1016/0030-5073(81)90002-7


http://dx.doi.org/10.1207/s15326934crj1302_6

50

Kanfer, R., & Klimoski, R. (2002). Workplace emotions: Looking back to the future. In

Lord, R., Klimoski, R., & Kanfer, R., (2002), Emotions in the Workplace:

Understanding the Structure and Role of Emotions in Organizational Behavior,

473-490.

Kark, R., & Shamir, B. (2002). The dual effect of transformational leadership: Priming

relational and collective selves and further effects on followers. In Avolio, B. J.

& Yammarino, F. J., (2002). Transformational and Charismatic Leadership,

67–91. doi: 10.5465/apbpp.2002.7517557

Keller, R. T. (2006). Transformational leadership, initiating structure, and substitutes

for leadership: A longitudinal study of research and development project team

performance. Journal of Applied Psychology, 91, 202-210. doi: 10.1037/0021-

9010.91.1.202

Kernis, M. H., & Goldman, B. M. (2006). A multicomponent conceptualization of

authenticity: Theory and research. Advances in experimental social psychology,

38, 283–357. doi: 10.1016/s0065-2601(06)38006-9

Khan, S. N. (2010). Impact of Authentic Leaders on Organization Performance.

International Journal Of Business & Management, 5(12), 167-172. doi:

10.5539/ijbm.v5n12p167

Kluger, A.N., & DeNisi, A. (1996). The effect of feedback interventions on perfor-

mance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback inter-

vention theory. Psychological Bulletin, 119, 254-284. doi:

10.1037/00332909.119.2.254

Larson, J. R. (1986). Supervisors’ performance feedback to subordinates: The impact of

subordinate performance valence and outcome dependence. Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 37, 391-408. doi: 10.1016/0749-

5978(86)90037-3

Laschinger, H. K. S., Wong, C. A. & Grau A. L. (2013). The Influence of Authentic

Leadership on Newly Graduated Nurses’ Experiences of Workplace Bullying,

Burnout and Retention Outcomes: A Cross- sectional Study. International

Journal of Nursing Studies, 49(10), 1266–1276. doi:

10.1016/j.ijnurstu.2012.05.012

Lazarus, R. S. (1991). Emotion and adaptation. Oxford, UK: Oxford University Press.

http://dx.doi.org/10.5465/apbpp.2002.7517557

http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.91.1.202

http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.91.1.202

http://dx.doi.org/10.1016/s0065-2601(06)38006-9

http://dx.doi.org/10.5539/ijbm.v5n12p167

http://dx.doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254

http://dx.doi.org/10.1016/0749-5978(86)90037-3

http://dx.doi.org/10.1016/0749-5978(86)90037-3

http://dx.doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2012.05.012

51

Leroy, H., Claeys, J., Vangronsvelt, K. (in press). Wees jezelf, maar niet teveel jezelf.

Authentiek leiderschap. Lannoo Campus.

Levy, P. E., & Williams, J. R. (2004). The social context of performance appraisal: A

review and framework for the future. Journal of Management, 30, 881-905. doi:

10.1016/j.jm.2004.06.005

Lim, B., & Ployhart, R. E. (2004). Transformational leadership: Relations to the five-

factor model and team performance in typical and maximum contexts. Journal

of Applied Psychology, 89(4), 610–621.

Linderbaum, B. G., & Levy, P. E. (2010). The development and validation of the

Feedback Orientation Scale (FOS). Journal of Management, 36, 1372 – 1405.

doi: 10.1037/0021-9010.89.4.610

London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking and using feedback for performance

improvement (2nd ed.). Mahwah, NJ: Erlbaum. doi:

10.1177/0734371x0002000106

London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the

longitudinal performance management process. Human Resource Management

Review, 12, 81–100. doi: 10.1016/s1053-4822(01)00043-2

Macik-Frey, M., Quick, J. C., & Cooper, C. L. (in press). Authentic leadership as a

pathway to positive health. Journal of Organizational Behavior, 30, 3, 453-458.

doi: 10.1002/job.561

Mulder, R. H. & Ellinger, A. D. (2013). Perceptions of quality of feedback in

organizations: Characteristics, determinants, outcomes of feedback, and

possibilities for improvement: Introduction to a special issue. European Journal

of Training and Development, 37(1), 4-23. doi: 10.1108/03090591311293266

Nemanich, L., & Keller, R., (2007). Transformational leadership in an acquisition: A

field study of employees. The Leadership Quarterly, 18, 49-68. doi:

10.1016/j.leaqua.2006.11.003

Norris-Watts, C., & Levy, P. E. (2004). The mediating role of affective commitment in

the relation of the feedback environment to work outcomes. Journal of

Vocational Behavior, 65, 351–365. doi: 10.1016/j.jvb.2003.08.003

Peus, C., Wesche, J. S., Streicher, B., Braun, S., & Frey, D. (2012). Authentic

leadership: An empirical test of its antecedents, consequences, and mediating

http://dx.doi.org/10.1016/j.jm.2004.06.005

http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.89.4.610

http://dx.doi.org/10.1177/0734371x0002000106

http://dx.doi.org/10.1016/s1053-4822(01)00043-2

http://dx.doi.org/10.1002/job.561

http://dx.doi.org/10.1108/03090591311293266


http://dx.doi.org/10.1016/j.jvb.2003.08.003

52

mechanisms. Journal of Business Ethics, 107, 331-348. doi: 10.1007/s10551-

011-1042-3

Podsakoff, P. M., MacKensie, S. B., & Bommer, M. (1996). Transformational leader

behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee

satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors.

Journal of Management, 22, 259−29. doi: 10.1177/014920639602200204

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990).

Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader,

satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly,

1, 107–142. doi: 10.1016/1048-9843(90)90009-7

Pulakos, E. D., & O’Leary, R. S. (2011). Why is performance management broken?

Industrial and Organizational Psychology. Perspectives on Science and Practice,

4, 146–164. doi: 10.1111/j.1754-9434.2011.01315.x

Qian, J., Lin, X., & Chen, Z. (2012). Authentic leadership and feedback-seeking

behaviour: An examination of the cultural context of mediating processes in

China. Journal of Management & Organization, 18, 3, 286-299. doi:

10.5172/jmo.2012.18.3.286

Rosen, C., Levy, P., & Hall, R. (2006). Placing perceptions of politics in the context of

the feedback environment, employee attitudes, and job performance. Journal of

Applied Psychology, 91, 211-220. doi: 10.1037/0021-9010.91.1.211

Schein, E. (1997). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-

Bass.

Schriesheim, C. A., Cogliser, C. C., Scandura, T. A., Lankau, M. J., & Powers, K. J.

(1999). An empirical comparison of approaches for quantitatively assessing the

content adequacy of paper-and-pencil measurement instruments. Organizational

Research Methods, 2, 140−156. doi: 10.1177/109442819922002

Schriesheim, C. A., Powers, K. J., Scandura, T. A., Gardiner, C. C., & Lankau, M. J.

(1993). Improving construct measurement in management research: Comments

and a quantitative approach for assessing the theoretical adequacy of paper-and-

pencil survey-type instruments. Journal of Management, 19, 385−417. doi:

10.1177/014920639301900208

http://dx.doi.org/10.1007/s10551-011-1042-3

http://dx.doi.org/10.1007/s10551-011-1042-3

http://dx.doi.org/10.1177/014920639602200204

http://dx.doi.org/10.1016/1048-9843(90)90009-7

http://dx.doi.org/10.1111/j.1754-9434.2011.01315.x

http://dx.doi.org/10.5172/jmo.2012.18.3.286

http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.91.1.211

http://dx.doi.org/10.1177/109442819922002

http://dx.doi.org/10.1177/014920639301900208

53

Shamir, B., & Eilam, G. (2005). “What's your story?”: A life-stories approach to

authentic leadership development. The Leadership Quarterly, 16, 395–417. doi:

10.1016/j.leaqua.2005.03.005

Skule, S. (2004). Learning conditions at work: a framework to understand and assess

informal learning in the workplace. International Journal of Training and

Development, 8, 1, 8-20. doi: 10.1111/j.1360-3736.2004.00192.x

Steelman, L. A., Levy, P. E., & Snell, A. F. (2004). The feedback environment scale

FES: Construct definition, measurement and validation. Educational and

Psychological Measurement, 64, 165-184. doi: 10.1177/0013164403258440

Tate, B. (2008). A longitudinal study of the relationships among self-monitoring,

authentic leadership, and perceptions of leadership. Journal of Leadership and

Organizational Studies, 15, 16–29. doi: 10.1177/1548051808318002

Toor, S., & Ofori, G. (2009). Authenticity and its influence on psychological well-being

and contingent self-esteem of leaders in Singapore construction sector.

Construction Management and Economics, 27, 299–313. doi:

10.1080/01446190902729721

Trilling, L. (1972). Sincerity and authenticity. Cambridge, MA: Harvard University

Press. doi: 10.1177/004724417300300105

Vandewalle, D., Ganesan, S., Challagalla, G. N., & Brown, S. P. (2000). “An integrated

model of feedback-seeking behavior: Disposition, context, and cognition.”

Journal of Applied Psychology, 85, 996-1003. doi: 10.1037//0021-9010.85.6.996

Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J.

(2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based

measure. Journal of Management, 34, 89–126. doi: 10.1177/0149206307308913

Weick, K. E., & Sutcliffe K. M., (2001). Managing the Unexpected. San Francisco,

Jossey-Bass. doi: 10.1016/s0263-2373(02)00124-x

Whitaker, B. G., Dahling, J. J., & Levy, P. E. (2007). The development of a feedback

environment and role clarity model of job performance. Journal of Management,

33, 570–591. doi: 10.1177/0149206306297581

Wong, C., & Cummings, G. (2009). Authentic leadership: A new theory for nursing or

back to basics? Journal of Health Organization and Management, 23, 522–538.

doi: 10.1108/14777260910984014


http://dx.doi.org/10.1111/j.1360-3736.2004.00192.x

http://dx.doi.org/10.1177/0013164403258440

http://dx.doi.org/10.1177/1548051808318002

http://dx.doi.org/10.1080/01446190902729721

http://dx.doi.org/10.1177/004724417300300105

http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.85.6.996

http://dx.doi.org/10.1177/0149206307308913

http://dx.doi.org/10.1016/s0263-2373(02)00124-x

http://dx.doi.org/10.1177/0149206306297581

http://dx.doi.org/10.1108/14777260910984014

54

Bijlage 1 Overzicht van de items uit de Feedback Environment Scale (Steelman et al.,

2004)

De geloofwaardigheid van de feedbackbron

1. Mijn leidinggevende is vertrouwd met mijn prestaties op het werk

2. Over het algemeen respecteer ik de mening van mijn leidinggevende over mijn

prestaties op het werk.

3. Ik vertrouw mijn leidinggevende meestal niet, wat betreft feedback over mijn

prestaties op het werk.

4. Mijn leidinggevende is fair/eerlijk wanneer hij/zij mijn werkprestaties evalueert.

5. Ik heb vertrouwen in de feedback die mijn leidinggevende me geeft.

De kwaliteit van de feedbackbron

1. Mijn leidinggevende geeft me bruikbare feedback op mijn werkprestaties.

2. De feedback over mijn prestaties die ik krijg van mijn leidinggevende is

behulpzaam/nuttig

3. Ik waardeer de feedback die ik krijg van mijn leidinggevende.

4. De feedback die ik krijg van mijn leidinggevende helpt me bij het uitvoeren van

mijn job.

5. De informatie over mijn prestaties die ik krijg van mijn leidinggevende is over

het algemeen niet echt belangrijk.

De aflevering van feedback

1. Mijn leidinggevende geeft me ondersteunende feedback op mijn prestaties.

2. Wanneer mijn leidinggevende me feedback geeft over mijn prestaties, dan houdt

hij/zij rekening met mijn gevoelens.

3. Mijn leidinggevende geeft me meestal feedback op een ondoordachte manier.

4. Mijn leidinggevende behandelt de mensen niet goed tijdens het geven van

feedback op prestaties.

5. Mijn leidinggevende is tactvol in het geven van feedback op werkprestaties.

Gunstige feedback

1. Als ik iets goed doe op het werk, dan is mijn leidinggevende zeer lovend over

mijn prestaties.

2. Mijn leidinggevende is zeer zelden lovend over mijn werk.

3. Mijn leidinggevende zegt me over het algemeen wanneer ik iets goed doe op het

werk.

4. Ik krijg regelmatig positieve feedback van mijn leidinggevende.

55

Ongunstige feedback

1. Als ik de deadlines niet haal, laat de leidinggevende mij dit weten.

2. Mijn leidinggevende zegt me wanneer mijn werkprestaties niet overeenstemmen

met de standaarden van de organisatie.

3. Wanneer mijn werkprestaties lager zijn dan verwacht, zegt mijn leidinggevende

me dat.

4. Wanneer ik een fout maak op het werk, zegt mijn leidinggevende me dat.

Beschikbaarheid van de feedbackbron

1. Mijn leidinggevende is meestal beschikbaar wanneer ik informatie wil over mijn

prestaties.

2. Mijn leidinggevende heeft het te druk om me feedback te geven.

3. Ik heb weinig contact met mijn leidinggevende.

4. Ik heb dagelijks contact met mijn leidinggevende.

5. Ik krijg alleen maar feedback op mijn prestaties tijdens een evaluatiegesprek.

Aanmoedigen van de feedbackomgeving

1. Mijn leidinggevende vindt het vaak vervelend wanneer ik vraag naar feedback

op mijn prestaties.

2. Als ik feedback vraag op mijn prestaties, geeft mijn leidinggevende me vaak

niet onmiddellijk de informatie die ik vraag.

3. Ik voel me er goed bij om feedback op mijn prestaties aan mijn leidinggevende

te vragen.

4. Mijn leidinggevende moedigt me aan om feedback te vragen wanneer ik onzeker

ben over mijn werkprestaties.

56

Bijlage 2 Overzicht van de items uit Authentic Leadership Inventory (Neider &

Schriesheim, 2011)

Dimensie zelfbewustzijn

1. Mijn leidinggevende vraagt om feedback om zijn/haar omgang met anderen

de verbeteren

2. Mijn leidinggevende beschrijft op een accurate manier hoe anderen zijn/haar

capaciteiten zien.

3. Mijn leidinggevende toont dat hij/zij weet dewelke zijn/haar sterktes en

zwaktes zijn.

4. Mijn leidinggevende is zich duidelijk bewust van de impact die hij/zij heeft op

anderen.

Dimensie moreel perspectief

1. Mijn leidinggevende maakt duidelijk wat hij of zij bedoelt.

2. Mijn leidinggevende geeft het toe wanneer er fouten gemaakt worden.

3. Mijn leidinggevende deelt openlijk informatie met anderen.

4. Mijn leidinggevende drukt zijn/haar ideeën en gedachten duidelijk uit naar

anderen toe.

Dimensie relationele transaparantie

1. Mijn leidinggevende is consequent wat betreft zijn/ haar overtuigingen en

handelingen.

2. Mijn leidinggevende gebruikt zijn/haar kernovertuigingen wanneer er

beslissingen moeten gemaakt worden.

3. Mijn leidinggevende weerstaat de druk om dingen te doen die ingaan tegen

zijn/haar overtuigingen.

4. Mijn leidinggevende wordt geleid in zijn/haar handelingen door interne

morele normen.

Dimensie gebalanceerde verwerking

1. Mijn leidinggevende vraagt naar ideeën die zijn/haar kernwaarden uitdagen.

2. Mijn leidinggevende luistert aandachtig naar andere perspectieven voordat

hij/zij conclusies trekt.

3. Mijn leidinggevende analyseert op een objectieve manier gegevens voordat

hij/zij een beslissing neemt.

4. Mijn leidinggevende moedigt anderen aan om diverse standpunten te uiten.

DE INVLOED VAN AUTHENTIEK LEIDERSCHAP OP DE...

Documents

Transcript of DE INVLOED VAN AUTHENTIEK LEIDERSCHAP OP DE...