Gedeelde zeggenschap en gedeelde winst. In het Overijs-

selse Genemuiden is dat niet iets van vandaag of gisteren.

Al meer dan 35 jaar werkt Breman Installatiegroep met

een opmerkelijke structuur die de belangen van aandeel-

houders en medewerkers zoveel mogelijk in balans brengt.

Het gedachtegoed van Reind Breman heeft de groep

geen windeieren gelegd en de diverse stakeholders zijn

tevreden. ‘We hebben hier veel jubilarissen.’

‘Dus u kunt uw eigen gang gaan?’ vraagt de verslaggeefster. ‘Ik kan mijn werk goed doen,’ nuanceert Jan Mondria, ‘maar die twee liggen dicht naast elkaar.’ In geen tijden zo’n tevreden manager ontmoet als Jan Mondria. In naam is hij geen manager, maar directeur van Breman IJsselmuiden, dochterbedrijf van Breman Installatiegroep uit Genemuiden. Mondria: ‘Het aantrekkelijke is dat het hier niet top-down gaat, maar dat we van onderen af aan initiatieven kunnen ontplooien. Ik ben bijna vrij in mijn onderne-merschap.’ Breman IJsselmuiden is specialist in rookgasafvoersystemen voor apparte-mentsgebouwen en andere bouwprojecten. Een dertigtal mensen werkt in de fabrieks-hal waar de op maat gemaakte buissystemen worden geproduceerd. Tien man zorgen voor de installatie, en nog eens tien mensen werken op kantoor.

vrij ondernemerschapGevraagd naar een voorbeeld van zijn vrije ondernemerschap, vertelt Mondria over

de recent gestarte export naar België. ‘Dat was mijn eigen initiatief. Ik kwam ooit in contact met iemand met wie het klikte en omdat men in België zelf weinig doet op M

De Helft vAn De

zeGGenscHAp, De Helft

vAn De WInst

door annegreet van bergen

fotografie shanna wiggerman en marco kuis

Breman Installatiegroep zorgt

voor balans tussen aandeelhouders

en medewerkers

14

slow management invloed herfst 2008

het gebied van rookgasafvoersystemen, zag ik daar kansen. Het is allemaal nog beschei-den, maar toch interessant. Niemand heeft mij gezegd dat ik die exportmogelijkheden moest onderzoeken. Evenmin heb ik ooit toestemming hoeven vragen.’

Nog een voorbeeld. Net als de rest van de bouwwereld, dreigt de installatietak te vergrijzen en dus is het ook voor Mondria moeilijk jongeren te vinden en te binden. ‘Hier in de buurt ondervinden wij als werkgever flinke concurrentie van de kassen- en de tapijtindustrie, waar jongens van 18 hetzelfde verdienen als mannen van 38. Dus moesten wij een manier vinden waarop wij die jonge kerels kunnen binnenhalen en kun-nen vasthouden. Daarom zijn wij jongeren ver boven de cao-lonen gaan betalen en intern gaan opleiden – iets dat sowieso nodig is omdat wij in een nichemarkt opereren. Voor die loonsverhoging hoefde ik geen toestemming te vragen aan de algemeen manager. Maar ik heb hem wel uitge-legd waarom ik het doe. “Dat zouden er meer moeten doen”, was overigens zijn reactie. Intussen kijken meer Breman-bedrijven naar soortgelijke oplossingen.’

Mondria kwam als jongen van 24 jaar bij de onderneming. Dat hij er kwam heeft niets te maken met de Bremanvi-sie op zeggenschap en de daar achter-liggende filosofie. Maar die hebben er wel voor gezorgd dat hij 29 jaar later nog

steeds bij hetzelfde bedrijf is. Mondria: ‘Wie hier eenmaal werkt, gaat niet meer zo gauw weg. We hebben hier veel jubilarissen, zal ik maar zeggen.’

rentmeesterschap‘Bremanisme’, zo betitelde Roberto Flören (Nyenrode hoogleraar Familiebedrijven

en Bedrijfsoverdracht) de bijzondere zeggenschapsstructuur bij de groep installatiebe-drijven in april 2006 in Het Financieele Dagblad. Hij noemde het een inspirerend voor-beeld voor andere familiebedrijven – tenminste als die families bereid zijn een groot deel van hun invloed af te staan. Maar dat is zelden of nooit het geval.

De structuur bij Breman is niet iets van vandaag of gisteren. Lang voordat bedrijven massaal beweerden dat hun personeel hun kapitaal was, gaf Reind (de middelste van de vijf broers Breman) inhoud aan deze gedachte. Gebaseerd op zijn christelijk-sociale levensovertuiging voerde hij in 1972 een nieuwe vorm van bedrijfsvoering in. Kort gezegd komt die erop neer dat de medewerkers de helft van de zeggenschap toekomt, plus de helft van de winst.

In het gangbare denken is bezit iemands eigendom. Daarom heeft een bezitter de macht en komt de winst hem volledig toe. In de opvatting van mensen als Reind Bre-man ligt dat anders, verduidelijkt de huidige algemeen manager van de Breman Instal-latiegroep, Risco Balkenende. ‘Je bezit is je ter beschikking gesteld om er verantwoor-delijk mee om te gaan – het zogeheten rentmeesterschap. Als rentmeester bezit je een bedrijf niet, maar dien je het toch net zo zorgvuldig te beheren als wanneer het je eigen-dom zou zijn. Je mag ook leven van de opbrengst, maar je mag niet potverteren. M

‘Wij zijn jongeren

ver boven de cao-lonen

gaan betalen’

De medewerkers komt de helft van

de zeggenschap en de winst toe

Jan Mondria

slow management invloed herfst 2008

16 17

Voor Breman was het eigenlijk de vraag hoe hij rijk kon zijn zonder er last van te krijgen.’

In deze filosofie is er geen sprake van de gangbare tegenstelling tussen kapitaal en arbeid. Balkenende: ‘Bij Breman is er geen conflictmodel. Reind Breman heeft de zaak zo georganiseerd dat de belangen van aandeelhouders en medewerkers even belangrijk zijn.’ Balkenende sol-liciteerde overigens in 2003 naar zijn huidige functie nadat hij in het weekblad Intermediair een advertentie had gezien voor ‘dienend leiderschap’, een visie die aansluit bij die van hemzelf. Net als de familie Breman (en net als zijn familielid Jan-Peter), is hij belijdend christen. Doordat hij bovendien een technische bedrijfsachtergrond heeft en ervaring in leidinggeven-de functies bij grotere (beursgenoteerde) ondernemin-gen, werd hij de aangewezen man bevonden om Reind Breman op te volgen.

de ‘pot’Wat is dat Bremanisme dan precies? Ten eerste is er de manier waarop de winst in

de dochterondernemingen wordt verdeeld. Wat er overblijft nadat de fiscus de vennoot-schapsbelasting heeft geïncasseerd, wordt gelijkelijk verdeeld tussen medewerkers en aandeelhouders. De aandeelhouders laten hun deel van de winst in het bedrijf. Dat geld wordt toegevoegd aan het vermogen van Breman Beheer, onder medewerkers ook wel

de ‘pot’ genoemd. Want investeringen worden grotendeels gefinancierd uit deze ‘pot’, het omvangrijke eigen vermogen van Breman Beheer.

Ongeacht het bedrijfsresultaat krijgen de aandeelhouders (voor het merendeel de familie Breman) als dividend een vast percentage over hun (steeds groeiende) vermogen. Dat percentage is gerelateerd aan de rente op lange termijn staatsobligaties en de divi-denden worden gefinancierd uit de vergoeding die de dochterbedrijven betalen voor het gebruik van de ‘pot’, bijvoorbeeld voor het huren van panden en het lenen van werk_kapitaal voor bijvoorbeeld voorraden.

Voor de oppervlakkige waarnemer lijkt het er misschien op dat de aandeelhouders bij Breman met hun vaste ‘rentepercentage’ hetzelfde doen als de aandeelhouders van opkoopfondsen. Die lenen enorme bedragen aan het bedrijf dat zij hebben opgekocht en laten het bedrijf (Hema, Van Gansewinkel) de daaraan gekoppelde rentebedragen ophoesten die fiscaal aftrekbaar zijn.

Balkenende: ‘Bij Breman gaat het juist andersom. Die opkoopfondsen hebben eerst het eigen vermogen uit het bedrijf gehaald en aan zichzelf uitgekeerd als dividend. Vervolgens zadelen zij het bedrijf op met een enorme schuldenlast. De medewerkers dragen de hypotheek van wat de aandeelhouders in eigen zak hebben gestoken. De aandeelhouders van Breman doen dat niet en willen dat ook niet. Breman heeft juist een heel groot eigen vermogen, dat de aandeelhouders met opzet in het bedrijf laten. Zo garanderen ze de continuïteit. Dat is in hun eigen belang, maar het verhoogt ook de baanzekerheid voor de medewerkers.’

goed gevoelZoals gezegd is de helft van de winst na vennootschapsbelasting voor de medewer-

kers. Per bedrijf zijn er verschillende afspraken over de onderlinge verdeling. Een bepaald percentage gaat naar de directie. Je kunt zeggen dat op deze manier het zoge-naamde principaal versus agent-probleem wordt opgelost. Dit probleem speelt in M

Breman begon in 1925 als rijwielherstelbedrijf in het Overijsselse Genemuiden. In de jaren vijftig werd ook loodgieters- en elektrisch installatiewerk aangeno-men. De vondst van Nederlands aardgas, in de jaren zestig, zorgde voor een reusachtige impuls. Mede door de aanleg van verwarmingssystemen

groeide het door vijf broers geleide bedrijf als kool, en die groei zet nog steeds door. De omzet, in 1971 zo’n 12 miljoen gul-den, is inmiddels opgelo-pen tot omstreeks 200 miljoen euro, het aantal medewerkers tot ruim 1600. Er maken nu 35 bedrijven deel uit van de Bremangroep. Sommige

bedrijven zijn overgeno-men, andere zijn afsplit-singen. Alle bedrijven hebben hun eigen instal-latiespecialisme en/of een bepaalde regio waarin ze werken. Zo komen ze niet in elkaars vaarwater. Bovendien worden ze niet groter dan maximaal 150 mensen. Hierdoor blijft de betrokkenheid van de

medewerkers groot en de afstand tussen directie en medewerkers klein. Kort-om: een cellenstructuur à la Eckart Wintzens bso.

De Breman cellenstructuur

Dochterbedrijven

betalen voor het

gebruik van de ‘pot’

18

slow management invloed herfst 2008

19

bedrijven waar de met de dagelijkse gang van zaken belaste managers (agenten) andere belangen hebben dan de aandeelhouders (eigenaren). Door de beloning van de directeur grotendeels afhankelijk te maken van de winst, liggen zijn belangen grotendeels in lijn met die van de aandeelhouders. Voor de verdeling van de overige winst is er een staffel, waarbij ervaring en verantwoordelijkheid doorgaans recht geven op een hoger winstper-centage. Jan Mondria, de eerder genoemde directeur van Breman Ijsselmuiden legt uit: ‘Een beginneling krijgt iets minder dan de helft van wat een volle kerel die alle machines kent, krijgt. Het is een verdeling waarbij we allemaal een goed gevoel hebben.’

Dat is ook de ervaring van Jos van der Haar, meewerkend uitvoerder bij Installatie-bedrijf T. Breman en daar lid van de ondernemingsraad (or). ‘De achterliggende gedach-te dat de directeur meer krijgt dan de rest, is zo gek nog niet. Hij gaat bijvoorbeeld ook achter het werk aan.’ Van der Haar – destijds automonteur – begon 33 jaar geleden bij Breman, waar hij als 21-jarige honderd gulden in de week meer kon verdienen dan bij zijn vorige baas. Anders dan Balkenende en Mondria is hij geen belijdend christen. Het gedachtegoed van het rentmeesterschap zit bij hem niet diep, maar toch zou hij nooit een andere baas willen hebben. Al was het maar omdat hij in al die jaren nog nooit op zijn salaris, reiskosten of winstuitkering heeft moeten wachten. Dat is in de installatie-sector soms wel anders. Maar ook aan andere dingen hecht hij waarde. ‘Doordat je deelt in de winst, in mijn geval vorig jaar een paar duizend euro, weet je waarvoor je het doet. Ik ben bijvoorbeeld zuinig met materiaal. Ik hoop dat anderen dat ook zijn en houd dat ook in de gaten. Maar we zijn ook weer niet zo gek voor het systeem dat we langer gaan werken’, lacht hij.

het salaris van de directeurIn het verleden heeft Van der Haar wel

eens kritiek geuit op het feit dat de helft van de winst naar de aandeelhouders gaat. Maar inmiddels is hij er wel van overtuigd dat de achterliggende gedachte juist is. ‘Vooral omdat de aandeelhouders het geld weer in het bedrijf steken. Zo bouwen ze, om in bijbelse termen te spreken, in de zeven vette jaren een buffer voor de zeven magere jaren.’ Het mooie van de zeggenschapsstructuur vindt hij dat de or en de projectleiders bij de loonrondes aan het eind van het jaar samen beslissen wie er geld bij krijgt en wie niet. ‘Ook benoemen en ontslaan wij de directie. Daarnaast bepalen wij, in overleg met Breman Centrale Diensten (het facilitair bedrijf ), het salaris van de directeur. Onze zeggenschap gaat zo ver dat wij pakweg tien jaar geleden vonden dat een driekoppige directie te veel geld kostte. “Dat moet ook met één directeur kunnen,” zei de or. Gelukkig gingen er toen twee met de vut en had men bij Centrale Diensten ook dat idee. Zo hebben we sinds die tijd op initiatief van de or nog maar één directeur.’

Op concernniveau worden alle belangrijke beslissingen genomen in de zogeheten Breman Structuur bv. In dat bedrijf zitten drie directeuren. Eén namens de aandeelhou-ders. De andere directeur vertegenwoordigt de medewer-kers, die allemaal lid zijn van de Vereniging Werknemers-belangen Breman. De derde directeur is een zogeheten gecoöpteerde, die door de andere twee directieleden wordt benoemd. Over de door Breman Structuur te nemen beslissingen wordt door alle aandeelhouders en alle mede-werkers gestemd. Het standpunt van de aandeelhouders wordt bepaald in de algemene vergadering van aandeel-houders. De medewerkers stemmen (schriftelijk) per bedrijf. Voor een besluit is een dubbele meerderheid nodig. Dat wil zeggen dat zowel de helft van het aantal bedrijven als de helft van alle medewerkers een voorstel moeten

steunen. Dit om te voorkomen dat grote bedrijven kleine bedrijven zouden kunnen overrulen. Of omgekeerd, dat de kleine bedrijven besluiten van de grote kunnen traineren.

sfeer van vertrouwenDat het gaat om een balans tussen belangen van aandeelhouders en medewerkers

blijkt ook uit het feit dat de besluitvorming door de Breman Structuur ook nog eens unanimiteit vereist. Voor het geval deze unanimiteit uitblijft, zijn er afspraken over arbi-trage volgens een vastgestelde procedure. Maar zo ver heeft het sinds 1972 nog nooit hoeven komen. Jan Mondria, behalve directeur van Breman IJsselmuiden, ook voorzitter van de Vereniging Werknemersbelangen Breman, zegt daarover: ‘Over zaken die con-cernmatig van belang zijn, wordt lang van tevoren overleg gepleegd. Bijvoorbeeld in clustervergaderingen van directies van verschillende Bremanbedrijven. Als er oppositie tegen een bepaald voorstel is, wordt dat voorstel zodanig aangepast dat een meerder-heid er zich wel in kan vinden. Of het wordt teruggenomen. Maar er wordt nooit op het scherpst van de snede onderhandeld. Dat komt voor een belangrijk deel omdat de belangen van aandeelhouders en medewerkers niet tegenover elkaar staan. Daardoor is er een sfeer van vertrouwen.’

Algemeen manager Balkenende kan dat alleen maar bevestigen: ‘Het traject, voor-afgaand aan de besluitvorming, is heel zorgvuldig. Daardoor gaat de implementatie vrij snel. Deze zeggenschapsstructuur kost mij niet veel extra tijd. Bij onze afwegingen brengen wij alle belangen in balans, in plaats van dat we – zoals de laatste tijd nogal eens gebruikelijk is – alleen op financieel rendement gericht zijn.’ Hij erkent dat de situatie bij Breman, waar de toegevoegde waarde via de medewerkers loopt, een rol speelt. ‘Een omvangrijke automatisering om de efficiency en daarmee het rendement te vergroten, zou ten koste gaan van de werkgelegenheid. De werknemers zouden dan aan de bel trekken. Dit soort conflicterende belangen doen zich bij ons echter nauwelijks voor. Ons model is wellicht minder geëigend voor kapitaalintensieve bedrijven als Hoog-ovens of Shell waar de belangenverhoudingen anders en misschien schever liggen dan bij ons. Maar bij Breman werkt het naar ieders tevredenheid.’ r

De belangen van

aandeelhouders en

medewerkers staan

niet tegenover elkaar

Jos van der Haar

slow management invloed herfst 2008

20 21