Programmamanagement (PGM) is een manier van managen of besturen

van een complex van onderling samenhangende projecten en andere

inspanningen dat van eminent belang is, maar niet past binnen de

normale werkwijze van de permanente organisatie. PGM is daarmee

een uitstekend handvat voor de permanente organisatie om extra

aandacht tijdelijk doelgericht te organiseren.

Helmuth Stoop

De essenties van Programmamanagement

Whitepaper

2 | De essenties van Programmamanagement

De essenties van de programma-aanpak (PGA)

De programma-aanpak zit tussen routinematig en improviserend werken in en kenmerkt zich

door een doelengerichte en gestructureerde werkwijze om complexe inspanningen in samen-

hang, beheerst te laten verlopen of doelen beheerst na te laten streven. Deze aanpak blijkt

vaak nuttig, nodig en zinvol om strategische heroriëntaties te effectueren of richt zich op zaken

waaraan men tijdelijk extra energie of aandacht wil besteden.

Het voordeel van programmamanagement is dat gewenste doelen goed kunnen worden afge-

stemd op de beschikbare middelen en dat de inspanningen op een gecoördineerde en gestruc-

tureerde manier worden gerealiseerd. De doelen zijn daardoor realistischer. Dit geldt zowel voor

veranderprogramma’s als voor beleidsprogramma’s.

De programma-aanpak heeft meerwaarde wanneer:

- men zaken nastreeft die weliswaar beïnvloedbaar, maar niet volledig maakbaar zijn

- zeker in die situaties waarbij meerdere organisaties autonoom ten opzichte van elkaar

opereren en de gewenste verbetering niet vanzelf ontstaat of kan worden

- afgedwongen

- de doelen complex, vaag of zelfs tegenstrijdig zijn

- als de organisatie een belangrijke verandering wil effectueren

- als men eigenschappen van een organisatie, markt of regio wil veranderen

- als men wil voorkomen dat de organisatie aandacht, energie en geld te zeer zal versnippe-

ren.

Situaties waarin de programma -aanpak toegepast wordt, zijn bijvoorbeeld:

- de ontwikkeling van nieuwe product-markt-menscombinaties

- organisatiebrede verbetering van flexibiliteit, creativiteit, efficiëntie en effectiviteit

organisatiebrede invoering van kwaliteitszorg, milieuzorg, arbeidsomstandigheden, zorg en

dergelijke

- fusie-implementaties herstructureringen van organisaties stads- en streekontwikkeling

- beleidsplanning en implementatie daarvan

- integrale upgrading van (technische) automatisering

- research en ontwikkelingsprogramma’s.

Een tweetal definities

Een programma is het unieke en tijdelijk geheel van projecten en inspanningen dat

beheerst en in onderlinge samenhang moet worden uitgevoerd om één of meer com-

plexe strategische doelstellingen met minimale risico’s en beperkte middelen te realise-

ren en dat niet past binnen de normale werkwijze van de permanente organisatie(s).

PGM is het besturen (managen; plannen en bewaken) van een programma.

De essenties van Programmamanagement | 3

De stadia van een programma

Elk programma doorloopt een drietal stadia. In elk stadium vinden projecten en inhoudelijke

inspanningen plaats. Aantal, omvang en niveau van de uitvoering van projecten en inspannin-

gen verschillen veelal per stadium in het programma.

Bij het opbouwstadium, de start-up van een programma, gaat het vooral om de doelbepaling en

de afbakening van het programma. Vaak wordt onderscheid gemaakt tussen ‘schone starts’ en

‘vastgelopen situaties’, die een herkansing moeten krijgen.

In het effectueringsstadium ligt de nadruk op de uitvoering van projecten en inspanningen ten-

einde de doelen zo effectief mogelijk na te streven.

Bij het afbouwstadium ligt de nadruk op de overdracht van d e uitkomsten van het programma.

Opbouwstadium Oriënteren

- bepalen of er een programma is

- globaal afbakenen programma

Plan vormen voor opbouw

- formuleren DIN/DIM

- opstellen programma startplan

Effectuerings-stadium

- uitvoeren inspanningen

- (her-) formuleren DIN/DIM

- overdragen/verzilveren uitkomsten

Afbouwstadium Plan vormen voor afbouw

- afronden inspanningen

- opstellen programma stopplan

Overdragen

- overdragen/verzilveren uitkomsten

- overdragen inspanningen

Figuur 1: Programmamanagement per stadium

4 | De essenties van Programmamanagement

Relevante inhoudelijke instrumenten die bij een programma -aanpak worden gehanteerd

zijn bijvoorbeeld het Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN), de projectaanpak, veranderkunde,

teamvorming en dergelijke.

De programma-aanpak die Twynstra Gudde heeft ontwikkeld bestaat uit vijf kernprocessen:

programmeren, besturen, autoriseren, organiseren en samenwerken.

Programmeren: is het specificeren van de na te streven doelen, het bepalen van de daarop

gerichte inspanningen, het identificeren/bepalen van de ervoor benodigde

midden.

Besturen: richt zich op het bewaken van de voortgang van het programma.

Autoriseren: besluitvorming over doelen, selectie en prioritering van inspanningen, toe-

wijzing van middelen.

Organiseren: alle activiteiten die te maken hebben met het (in)formeel inrichten of rege-

len van de organisatorische condities voor een effectieve en efficiënte uit-

voering van het programma, waaronder het eenduidig invullen van de ver-

schillende rollen die in een programma gespeeld moeten worden.

Samenwerken: is essentieel voor en bij de uitvoering van programma’s. De bijdragen van

veel lagen en afdelingen in een organisatie (of soms: organisaties) komen

in een programma samen. Dat vergt het afspreken van spelregels en de

nodige vaardigheden van de spelers.

Hieronder gaan we dieper in op deze kernprocessen.

ProgrammerenBij het opbouwen en het afbakenen van het programma gaat het erom de veelheid aan projec-

ten of initiatieven zo te structuren dat een helder en eenduidig overzicht ontstaat van de weder-

zijdse relaties tussen deze inspanningen (bottom-up benadering). Of top-down geredeneerd,

als doelen helder zijn hoe voorkom je dan de chaotische situatie waarin door verschillende

partijen - onwetend van elkaar - verschillende initiatieven worden ondernomen. Een programma

kan dus op verschillende manieren worden ‘gemaakt’, zowel top-down als bottom-up.

Bij de top-down-benadering wordt het programma opgebouwd vanuit een door de organisa-

tie geformuleerde missie en gekozen doelstelling(en). Inspanningen worden geselecteerd en

geprioriteerd op de verwachte hoogste bijdrage aan het bereiken van de doelen. Zijn er al veel

lopende, autonome initiatieven en wil een organisatie deze doelgerichter gaan aanpakken dan

tot nu toe het geval was, dan kan worden gekozen het programma in te richten volgens de

bottom-up-werkwijze.

In de praktijk kent de opbouw van een programma vaak een gecombineerde aanpak, de doelen

van de organisatie in aanmerking nemend, worden de in uitvoering zijnde initiatieven getoetst

op hun bijdrage aan de doelen.

De essenties van Programmamanagement | 5

De afbakening van een programma en de samenhang tussen doelen en projecten kan worden

gevisualiseerd door middel van een Doelen-Inspanningen-Middelen Netwerk (DIM). In een DIM

worden de relaties weergegeven tussen de doelen die in het programma worden gesteld (wat

wil je bereiken), de daarop gerichte projecten (hoe wil je dat doen) en de daarvoor noodzakelijke

middelen.

Geredeneerd vanuit de vage maar richtinggevende ER-doelen (mooiER, grotER, betER, etc.)

moeten doelen op een lager niveau operationeel worden geformuleerd tot SMART-doelen (Spe-

cifiek, Meetbaar, geAccepteerd, Realistisch, en in Tijd te volgen). Omdat deze doelen meetbare

effecten hebben, is het mogelijk het programma gerichter te besturen.

Op het middelste niveau in het DIM staan de inspanningen vermeld. Inspanningen kunnen

bestaan uit routines, improvisaties en projecten, maar zijn altijd gericht op het leveren van een

bijdrage aan de hoger gelegen SMART -doelen. Een DIM geeft de weg aan waarlangs de hui-

dige inspanningen moeten leiden tot effecten in de toekomst.

Op het onderste niveau is van iedere inspanning de noodzakelijke middelen aangegeven.

Zodoende ontstaat de visuele vertaling van de vragen: wat willen we bereiken, wat moeten we

daarvoor doen en welke middelen vergt dit.

Tijdens het proces van programmeren worden doelen expliciet gemaakt, inspanningen

geselecteerd en geprioriteerd en noodzakelijke middelen geraamd.

Formuleren complex van inspanningen

Afstemmen van inspanningen

Zoeken naar gemeenschappelijke doelen

Ten behoeve van het:

- stellen van prioriteiten

- vermijden van lacunes / doublures

- bewaken van interfaces

Geformuleerde doelen

Autonome inspanningen

Figuur 2: De benaderingen bij de opbouw van een programma

6 | De essenties van Programmamanagement

De programmamanager stelt hierbij een plan op waarin wordt ingegaan op:

- welke doelen de organisatie nastreeft

- welke invloed de eigen organisatie heeft op het bereiken hiervan welke exogene factoren

van invloed zijn en hoe sterk die invloed is

- welke organisaties eventueel een bijdrage kunnen leveren aan het bereiken van het doel en

hoe sterk de invloed daarvan is

- welke verwachting men heeft van de bijdrage die een inspanning kan leveren aan het beha-

len van het doel

- welke aannames gelden bij het causale verband tussen het op te leveren resultaat en het

- gebruik er van, en

- welke aannames gelden bij het gebruik van een resultaat en het beoogde effect.

Op basis van het bovenstaande wordt een Doelen-Inspanningen-Middelen Netwerk, en de aan-

names, daarbij opgesteld.

Besturen van een programmaBesturing omvat twee aspecten: richting geven en op koers houden. Voor een programma heeft

richting geven altijd betrekking op het geheel van doelen, inspanningen en middelen. Ingrijpen

op één aspect werkt immers door op de andere. Bij het op koers houden van het programma

is er sprake van een cascade van opdrachtgever en opdrachtnemer, waarbij de bevoegdheden

gekoppeld zijn aan een mandaat om te handelen. Voor het gehele programma worden tussen

opdrachtgever en opdrachtnemer afspraken gemaakt over hantering van de THEFD (Tempo,

Haalbaarheid, Efficiëntie, Flexibiliteit, Doelgerichtheid) criteria, inclusief marges. Indien het

daarbij om projecten gaat worden per projectfase afspraken gemaakt over TGKIO (Tijd, Geld,

Kwaliteit, Informatie, Organisatie), inclusief marges. Besturing start met het in kaart brengen

van de informatiebehoefte van stakeholders als de opdrachtgever, capaciteitsmanagers en

financieel managers en de informatie die de programmamanager zelf nodig heeft om zicht en

grip te krijgen op zijn programma.

Die informatiebehoefte kan op vele terreinen betrekking hebben, zie figuur 3 hiernaast.

Bij Middelen gaat het bijvoorbeeld om het beschikbare budget en de aangegane verplichtingen.

Bij Inspanningen kan het naast geld gaan om de andere beheersaspecten zoals startdatum,

verwachte doorlooptijd en einddatum; scopewijzigingen, wijzigingen ten aanzien van verdeling

van rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Bij Resultaten of het daadwerkelijk wordt opgeleverd en wanneer het dan beschikbaar is, en

wat het gebruik ervan is.

Bij Effecten om de daadwerkelijk gemeten effecten, de mate waarin exogene factoren zich

gemanifesteerd hebben en in welke mate deze hebben doorgewerkt in het al dan niet halen

van het gestelde doel.

De essenties van Programmamanagement | 7

In overleg met capaciteitsmanagers en financieel managers moet vervolgens het DIM wor-

den geoperationaliseerd tot een concrete planning van inzet van middelen en activiteiten. Om

handen en voeten te geven aan beheersing van het gehele programma dienen sturingscriteria

te worden geselecteerd en geoperationaliseerd. Daarbij kan geput worden uit onderstaande

opties:

Tempo Haalbaarheid Efficiëntie Flexibiliteit Doel-gerichtheid

SMART-doelen

Worden de doelen op tijd gerealiseerd ?

Zijn mijn doe-len realiseer-baar?

Voegen de doelen waarde toe?

Kunnen de doelen worden bijgesteld?

Dragen de SMART-doelen voldoende bij aan de ER- doelen?

InspanningenWorden de in-spanningen op tijd uitgevoerd?

Zijn de inspanningen realiseerbaar?

Zijn de inspanningen rendabel?

Kunnen de inspanningen worden aange-past?

Dragen de inspanningen voldoende bij aan de SMART- doelen?

Middelen

Zijn de mid-delen op tijd beschikbaar en verbruikt ?

Zijn de midde-len beschikbaar en bruikbaar ?

Vragen de mid-delen offers?

Kunnen de middelen gerealloceerd worden?

Dragen de middelen vol-doende bij aan de inspannin-gen?

DoelenDoelenInspannings-

plannen

Middelen

Doelen Werkelijketoestand

ResultatenResultatenResultaten

Meten doel- relevantie

Meten effecten

Meten exogene factoren

Meten gebruik resultaten

Meten resultaten

Meten inspanningen

Meten middelen

Expliciteren

Uitvoeren

VerzilverenSpecificeren

Figuur 3: Metingen in een programma

Tabel 1: Informatievragen voor een programma

Criteria

Niveau

8 | De essenties van Programmamanagement

In het programmaplan wordt aangegeven welke criteria specifiek voor het desbetreffende pro-

gramma gelden. De selectie geschiedt aan de hand van de kritische succes- en faalfactoren

van het programma. Vervolgens worden de besturingscriteria geoperationaliseerd door aan te

geven:

- welke acties nodig zijn om de kritische succes- en faalfactoren te managen

- wat de indicatoren zijn en de bijbehorende eenheid

- wat de norm/eis met de bijbehorende marges is waarbinnen de programmamanager mag

sturen

- wat de meetmethode en de frequentie is, en wie de meting moet uitvoeren.

Als deze stappen zijn doorlopen kan de uitvoering daadwerkelijk starten. De programmama-

nager kan binnen zijn mandaat interventies plegen als het invulling geven aan zijn opdrachtge-

vende rol richting inspanningsleiders. Zo nodig maakt hij aanvullende afspraken met capaciteits-

managers over inzet mensen, en aanvullende afspraken met financieel manager over inzet geld.

Op in het programmaplan vastgelegde momenten, zorgt de programmamanager ervoor dat

de voortgangsmetingen worden uitgevoerd. De tabel van geoperationaliseerde sturingscriteria

biedt hiertoe houvast. Hij zet het resultaat van deze metingen af tegen planning c.q. aannames,

analyseert de resultaten en stelt verklaringen op voor eventuele afwijkingen. Binnen zijn man-

daat kan de programmamanager interventies plegen.

Hij stelt voortgangsrapportages op voor zijn opdrachtgever en formuleert voorstellen

voor interventies die buiten zijn mandaat liggen. Hij zorgt er voor dat deze voorstellen net zo

lang escaleren totdat het juiste autorisatieniveau is bereikt .

AutoriserenAlle vorige activiteiten leiden tot een geïntegreerd programmaplan. Dit programmaplan dient

als leidraad bij het opzetten en uitvoeren van een programma. Het plan is tevens de basis voor

de besluitvorming in en over het programma. Onvermijdelijke, gewenste, noodzakelijke of van-

zelfsprekende veranderingen in het programma moeten in een herzien programmaplan terecht

komen. Het vastleggen van gegevens in een programmaplan vereenvoudigt de communicatie

in en rond een programma. Daarnaast biedt het een gestructureerde leidraad voor de opzet en

uitvoering van het programma van begin tot eind.

OrganiserenVervolgens moet de organisatie van het programma worden vormgegeven. Het gaat

daarbij om het bepalen van de belanghebbenden en hun rollen, taken, verantwoordelijkheden

en bevoegdheden. De volgende stappen moeten hiervoor worden doorlopen:

- benoemen van de opdrachtgever van het programma met zijn taken,

- verantwoordelijkheden en bevoegdheden

- in kaart brengen belanghebbenden bij het programma en de aard (omvang, richting en

kracht) van hun belang

De essenties van Programmamanagement | 9

- benoemen van de programmamanager met omschrijving van zijn taken

- verantwoordelijkheden en bevoegdheden

- benoemen van inspanningsleiders met taken hun taken, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden

- benoemen van de programmamedewerkers, met hun taken, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden

- afstemming met leidinggevenden in hun rol als capaciteitsmanagers

- formuleren van systemen en procedures ten behoeve van programma en afstemming met

staande organisatie.

Het resultaat is een heldere beschrijving van de rollen, taken, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden.

Samenwerken: het spel spelenSamenwerken is essentieel voor en bij de uitvoering van programma’s. In de praktijk blijkt het

vaak lastig om een programma soepel te laten lopen, omdat het een hoge mate van samenwer-

king tussen alle lagen en afdelingen van een organisatie vergt.

Het kàn werken wanneer onderstaande essentiële zaken zijn vastgelegd en verankerd

(in denken en doen):

- de spelregels: een eenduidig taal- en begrippenkader rond programma’s en programma-

management, criteria wanneer iets een programma is, welke procedures daarbij gelden,

etc.

- het speelveld: soorten programma’s (thema- en/of doelgroepgericht), aard van de pro-

gramma’s (managen versus coördineren) en het actorenveld waarbinnen deze program-

ma’s worden uitgevoerd

- de spelers: een eenduidige vastlegging en invulling van alle belangrijke rollen/spelers:

opdrachtgevers, programmamanager/-coördinator, projectleiders, projectmedewerkers,

lijnmanagers, etc.

- de spelstijlen: de benodigde vaardigheden om een goede invulling te kunnen geven aan

de rol van programmamanager en opdrachtgever (zachte kant van managen: beïnvloeden,

lobbyen, onderhandelen, schakelen tussen verschillende niveaus van gesprekspartners,

etc.).

Het leren spelen van het spel in programma’s vraagt enerzijds om spelregels (procedures,

afspraken, criteria) en anderzijds om gedragsregels (denken en handelen conform wat is vast-

gelegd). Vastgelegde spelregels in een handboek/manual blijven geduldig en zullen niet tot

verbetering leiden als mensen zich niet daarnaar gaan gedragen. Voor de verankering van de

spelregels is het daarom van belang te erkennen dat de organisatiebrede inbedding van PGM

niet alleen het verspreiden van kennis over de methode vereist, maar bovenal een verandering

van gedrag, werkwijzen en systemen is.

10 | De essenties van Programmamanagement

De professionalisering van het werken met programma’s kan alleen slagen als mensen bereid

en in staat zijn samen te werken met andere disciplines (spelers) en in hun gedrag invulling

geven aan een aantal belangrijke principes. Vaak zit de grootste uitdaging in dat laatste.

Een programmatische wijze van werken bespaart betrokkenen veel ongemak. Maar dat wil

niet zeggen dat het vanzelf gaat. Omdat een programma altijd om een tijdelijke bundeling van

menskracht vraagt, is het een bewerkelijke manier van doen. Per inspanning moeten er afspra-

ken worden gemaakt met de capaciteitsleveranciers over de taak-, verantwoordelijkheid- en

bevoegdheidsverdeling en de wijze van rapporteren aan de permanente organisatie. Er moet

worden vermeden dat een verdeling (van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden)

tussen de permanente organisatie en de programmaorganisatie die één keer met succes is

toegepast, als standaard voor alle programma’s gaat gelden. Organisaties die unieke opgaven

professioneel aan willen en kunnen pakken, moeten over de vaardigheid beschikken om per

programma telkens weer eenduidige en voor de betrokkenen hanteerbare afspraken over deze

verdeling te maken. Managers die als opdrachtgever van een programma fungeren dienen te

onderkennen dat zij een belangrijke rol vervullen gedurende de gehele looptijd van het pro-

gramma, en niet zoals zo vaak wordt gedacht alleen bij de start en bij de afsluiting ervan.

De programmamanager dient te beseffen dat hij werkt ten behoeve van de opdrachtgever.

Uiteindelijk is het de opdrachtgever die wat laat of gaat doen met de uitkomsten van het pro-

gramma. De programmamanager dient daarbij in een soort contractrelatie met de opdracht-

gever te staan om zo voortdurend overleg en het te vaak vragen van toestemming vermeden

kan worden. De inspanningsmedewerkers dienen in te zien dat ze niet als belangenbehartiger

van hun eigen professie of afdeling in het programma participeren, maar als inbrenger van ken-

nis. Voor alle betrokkenen geldt dat ze zich erbij betrokken moeten voelen, want zonder echte

betrokkenheid komt de extra inspanning die voor een programma nu eenmaal nodig is, n iet tot

stand. Programma’s vereisen eigenlijk van alle betrokkenen een ragfijn rollenspel.

Vaardigheden als teamwerken, conflicthantering, luisteren, overleggen en besluit-

vorming zijn in dat spel aan de orde.

De essenties van Programmamanagement | 11

Programmamanagement moet men zien als een werkvorm, die in de toepassing ervan ook

leidt tot bepaalde organisatievormen. Centraal staat dat de organisatie gestructureerd doelen

wil bereiken. Als de organisatie kiest voor deze werkwijze, dan accepteert deze ook de vol-

gende consequenties:

- Programma’s maken gebruik van een sterke doelrationaliteit. Dat wil zeggen dat je bij het

maken van het programma veronderstelt dat het uitvoeren van een maatregel of interven-

tie leidt tot een bepaald effect. Je veronderstelt een causaliteit tussen ingreep en doel

- Programma’s veronderstellen dat je een horizontale samenwerkingsrelatie tussen rol-

dragers kunt aangaan. Functionarissen zijn bereid met elkaar rollen te bezetten, en dus

taken uit te voeren, die zij misschien niet gewend waren te doen in de hiërarchie van de

organisatie: bijvoorbeeld opdrachten aannemen van nevengeschikten, of rechtstreeks

toegang geven aan een medewerker tot een directeur terwijl zij normaal opdrachten geven

en ontvangen via een afdelingschef

- Programma’s veronderstellen dat je met iedereen in de organisatie een afspraak kunt

maken over uit te voeren werken en dat deze afspraak ook nagekomen wordt. Als deze

conditie niet aanwezig is, moet je telkens terugvallen op de lijn om een afspraak te kunnen

afdwingen. Dat kost energie en tijd

- Tenslotte moet je je realiseren dat doelen en effecten van een andere orde zijn dan pro-

ducten en resultaten. Doelen zijn beïnvloedbaar maar niet afdwingbaar. Producten zijn wel

afdwingbaar en dus kan ik daar een zekere mate van controle en hiërarchie op toepassen

om het te produceren. Dat kan bij doelen nooit: je kunt geen effect afdwingen. Je bent

afhankelijk van een ander. Je kunt slechts overreden, verleiden en overtuigen.

Dit alles maakt dat programma’s anders aangepakt moeten worden dan projecten. Hoewel de

woorden dus verdacht veel op elkaar lijken, praat je over geheel andere werelden. Het verve-

lende is dat veel mensen in je organisatie niet doordrongen zijn van dit principiële onderscheid.

Die zeggen: Wat zeur je toch. Een programma is gewoon een groot project. Dus je kan de uit-

komst van een programma even hard beloven als de uitkomst van een project. Ze zijn dus erg

verrast en soms teleurgesteld als deze verwachting niet uitkomt.

Conclusie

‘Wij geloven dat het belangrijk is om op zoek te gaan naar de essen-

tie van een vraagstuk om tot de juiste oplossing te komen. Zeker

omdat wij vinden dat die oplossing een duurzame oplossing moet

zijn, niet voor een moment, niet ten koste van mensen en midde-

len. Daardoor een waardevolle betekenis voor de maatschappij. Wij

willen Nederland economisch sterker en mooier maken.’

Twynstra Gudde

AmersfoortStationsplein 1

Postbus 9073800 AX Amersfoort

033 - 467 77 77

Den HaagHerengracht 9

2511 EG Den Haag070 - 304 74 20

www.twynstragudde.nl

Ingeschreven in hetkwaliteitsregister

organisatieadvies

Member of the Cordence Worldwide

Partnership

Helmuth Stoop

hsp@tg.nl

06 - 53 38 52 83

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

3221