De eerste oogst is binnen - Politieacademie

3 De eerste oogst is binnen

De eerste oogst is binnenOperationalisering referentiekader gebiedsgebonden politie

Peter van Os

ApeldoornPolitieacademie, 2008

4 Operationalisering Referentiekader gebiedsgebonden Politie


Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

2. Voorwoord 7

3 Inleiding 9

3.1 Voorhoedekorpsen 93.2 Toelichting publicatie 93.3 Programma ‘Ontwikkeling gebiedsgebonden politie’ 103.4 Uitgangspunten vanuit het referentiekader 113.5 Uitwerking deelprojecten per hoeksteen 13

4 Samenwerking met externe partners 15

4.2 Hebben gebieden grenzen? 194.3 Volontairs binnen de politie: (g)een brug te ver? 214.4 Burgernet en SMS-Alert: Vormen van burgerparticipatie 244.5 Directe Opsporing in Fryslân 294.6 Succesfactoren bij samenwerking met burgers. 324.7 Klantenpanel als uitwerking van structurele samenwerking 394.8 Onze wijk veilig 424.9 Experiment ‘verkiezing wijkagent van het jaar’. 44

5 Samenwerking als team en met interne partners 51

5.1 Gebiedsgebonden politie organiseren 515.2 Diverse functieniveaus voor de wijkagent 67

6 Planmatig en methodisch werken 71

6.1 Inleiding 716.2 Gebiedsscan ‘Criminaliteit & Overlast 726.3 Buurtsignaal 776.4 Probleemgericht werken 806.5 Handreiking voor netwerken 866.6 Afloopbericht 886.7 Doorverwijzing naar andere instellingen 90


7 Resultaatgericht sturen en ondersteunen 93

7.1 Inleiding 937.2 Stilstaan bij politieleiderschap 937.3 Kwalitatieve formatie 1007.4 Informatievoorziening gebiedsgebonden politie 1067.5 Handreiking voor uitvoering integraal veiligheidsbeleid 1107.6 Het experiment Ketenbreed Veiligheidsbeeld (Kennemerland) 1147.7 Meetinstrumenten 1167.7.1 Burgerzicht; professionele interactie voor verhoogde klanttevredenheid 1167.7.2 Analysemodel Publiektevredenheid politiedienstverlening 1187.7.3. Monitoring ontwikkeling gebiedsgebonden politie 1217.7 Paragraaf in meerjaren beleidsplan 122

Tot slot 125

Colofon 127


Voorwoord

2. Voorwoord

Gebiedsgebonden politie (GGP) heeft de toekomst!

De buurt is ons werkterrein. In wijken en buurten gebeurt het. Dat is niets nieuws. We willen echter meer grip krijgen op wat er in de wijk gebeurt. Weer werken in de wijk, communiceren met de bewoners, aanvoelen - en reageren op - wat er speelt en de kwaliteit van onze dienstverlening op een hoog niveau houden. ‘Kennen en gekend worden’, de gedachte van toen, in een nieuwe tijd en met nieuwe technieken en hulpmiddelen.

Waar we naar streven met het nieuwe GGP-programma? Dat de wijkagent het grootste deel van zijn tijd door kan brengen in zijn wijk, dat hij tijd heeft voor de bewoners en partners. De korpsen Brabant Zuid-Oost en Brabant-Noord hebben een aantal producten ontwikkeld die laten zien hoe GGP in 2011 werkt. Daarnaast is een aantal aansprekende producten van andere regio’s in deze publicatie opgenomen. De producten die u hier zult aantreffen, zijn een uitwerking van de tien referenties uit het eerder verschenen referentiekader GGP. Ze bieden de kaders, werkprocessen, protocollen en richtlijnen om gebiedsgebonden politiewerk nog professioneler in te richten en te intensiveren.

Meer capaciteit, meer wijkagenten en heldere kaders waarbinnen we - samen met burgers - wer-ken aan veiligheid: dat is het credo van GGP 2011. Kortom GGP heeft de toekomst.

Leon Kuijs, Erik Akerboom,korpschef Brabant Zuid-Oost korpschef Brabant-Noord


3 InleidingHet referentiekader ‘gebiedsgebonden politie’, dat in 2006 in de Raad van Hoofdcommissaris-sen is vastgesteld, is bedoeld om de verdere ontwikkeling van gebiedsgebonden politie in de korpsen te richten. Een belangrijk uitgangspunt van het referen-tiekader is: ‘gebiedsgebonden politie beperkt zich niet tot de aanstelling van wijkagenten. Het is een totaalconcept dat doorwerkt in de hele van de organisatie’.

Het referentiekader Gebiedsgebonden Politie wordt gezien als een van de uitwerkingen van het visiedocument ‘Politie in Ontwikkeling’ (2005). In het kader van de verdere uitwer-king van één van de speerpunten van het PIO visiedocument: ‘het gebiedsgebonden werken blijft een leidend principe’ hebben de korps-chefs van Brabant Zuid-Oost en Brabant Noord eind 2006 hun regio’s aangemeld als voor-hoedekorps op dit onderdeel. In het referen-tiekader is weliswaar beschreven waaraan de korpsen zullen gaan voldoen. Maar hoe doe je dat dan? De uitdagende uitgangspunten en criteria zullen omgezet moeten worden van visie naar concrete activiteiten die dagelijks toegepast of uitgevoerd kunnen worden door politiemensen.

3.1 VoorhoedekorpsenOm inhoud te geven aan de positie van ‘voor-hoedekorps gebiedsgebonden politie’ hebben beide regio’s een groot deel van de voor 2007 toegekende experimentgelden bestemd voor de uitwerking van onderdelen van gebieds-gebonden politie. Hiertoe is samenwerking gezocht met de Politieacademie, de Univer-siteit Tilburg en buurregio’s. Daarnaast is op onderdelen samenwerking gezocht, onder-meer met AEF te Utrecht, In-pact, Boer en Croon, VPP en het kwaliteitsbureau van de VtS

PN, het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en Politieacademie (Maat-werk). Gaandeweg dit proces is er ook een nauwe samenwerking ontstaan met het korps Hollands Midden.

3.2 Toelichting publicatieDeze publicatie geeft op hoofdlijnen de producten weer van een jaar intensief samen-werken. We hebben ons hierbij niet beperkt tot de korpsen Brabant Zuid-Oost, Brabant-Noord en Hollands Midden, maar ook andere korpsen - die actief zijn met experimenten binnen het kennisgebied ‘gebiedsgebonden politie’ - uitgenodigd een bijdrage te leveren. Soms lukte dat niet, omdat een product nog niet voldoende was uitgewerkt, maar over het algemeen is enthousiast aan deze publicatie bijgedragen. Het resultaat, een state of the art met betrekking tot gebiedsgebonden politie, ligt voor u.

De geschetste manier van werken heeft als nadeel dat de inhoud van deze publicatie zeer divers van karakter is. Soms wordt een samen-vatting gegeven van een visiedocument, in een andere paragraaf staat een korte schets van een werkproces. Dat kan verwarring geven. Waar mogelijk is per onderwerp een koppe-ling met het referentiekader gegeven en aan het slot de formele status van het document waaruit is geput en de plek waar het is terug te vinden. We hebben voor deze werkwijze gekozen, om-dat de voordelen naar ons idee groter waren dan de nadelen. De wijkagent, teamchef, poli-tiemedewerker, student of beleidsmedewerker die deze publicatie leest, kan zich in relatief korte tijd oriënteren op de meest recente ontwikkelingen rond gebiedsgebonden politie. Het is bedoeld als ontsluiting van de grote

3. Inleiding


hoeveelheid documenten die in een jaar tijd is geproduceerd en die over het algemeen op Politie Kennis Net is terug te vinden.

3.3 Programma ‘Ontwikkeling gebiedsgebonden politie’

Bryan Rookhuijzen, korpschef Limburg-Noord en portefeuillehouder Gebiedsgebonden Politie in de Raad van Hoofdcommissarissen, beschikt sinds kort over een programma ‘Ont-wikkeling gebiedsgebonden politie.’ Zowel de RHC als de Raad van Korpsbeheerders is hier-mee akkoord gegaan. Het programma bevindt zich nog in de startfase. Deze publicatie mag gezien worden als het eerste product dat in sa-menwerking met de korpsen en het lectoraat Gemeenschappelijke Veiligheidskunde van de Politieacademie tot stand gekomen is.

Het programma ‘Ontwikkeling gebiedsgebon-den politie’ zal zich inhoudelijk gaan bezig-houden met de volgende thema’s;• Referentiekadergroeidocument Het referentiekader gebiedsgebonden

politie is twee jaar oud en zal na de zomer worden opgefrist.

• Verderbrengenuitkomstenkorpsexperi-menten

Een groot deel van de experimenten, waar-van u de meeste in deze publicatie aantreft, verdient een vervolg.

• Collegialetoets Er is een collegiale toets ontwikkeld. Deze

is bedoeld om na te gaan waar een korps staat in de ontwikkeling van gebiedsgebon-den politie(zie 8.6.4)

• GebiedsscanCriminaliteit&Overlast. Er is een gebiedsscan ontwikkeld en nage-

noeg afgeprocedeerd. (zie 6.2)• Burgerparticipatie

Dit onderwerp verdient in de ogen van de korpsen verdere verdieping en zal in de nieuwe versie van het referentiekader een dominantere plek krijgen (zie ook hoofd-stuk 4).

• Pilotsbuurtsignaal Een van de methodes om op wijkniveau te

werken aan meer vertrouwen (zie 6.3)• Inventarisatievandeontwikkelbehoefte

vandekorpsen De komende maanden zal worden gebruikt

om bij korpsen de behoefte te peilen. Deze input zal worden gebruikt om een definitief programma ‘Ontwikkeling gebiedsgebon-den politie’ op te stellen.

Het programmateam zal rond de zomer van 2008 van start gaan.


3.4 Uitgangspunten vanuit het referentiekader

AfbakeningIn het referentiekader Gebiedsgebonden Politie is niet de wijkagent, maar het gebieds-gebonden team (territoriale eenheid) het uitgangspunt en fundament voor de invulling van het gebiedsgebonden werken. Daarbij is vooral de gebiedsgebonden oriëntatie uitge-werkt en niet de nodale oriëntatie of de oriën-tatie op ‘policing of communities’ waarover in ‘Politie in Ontwikkeling’ ook wordt gesproken.

Definitie gebiedsgebonden politietaak;

Binnen de context van gemeenschappelijke veiligheidsaanpak, levert een fijnmazig geor-ganiseerde politie, op basis van systematisch vergaarde informatie probleemgericht en in samenwerking met partners herkenbaar maatwerk. De kerntaken van de politie daarbij zijn: opsporen, handhaven, noodhulp verlenen, signaleren en adviseren.

Uitgangspunten van het gebiedsgebonden team;De volgende uitgangspunten gelden in begin-sel voor het gehele politiewerk en zijn in het referentiekader op teamniveau (territoriale eenheden) geformuleerd:• Gebiedsgebondenpolitiewordtgekarakte-

riseerd met de termen ‘ondergeschiktheid met gezag’.

• Veiligheidwordtnietbereiktmetbu-reaucratische processen, maar vraagt om dynamiek en aan professionaliteit gelieerde zelfstandigheid.

• Depolitiemagniet‘oplossen’inmaatschap-pelijke processen, maar heeft als frontlijn-organisatie een duidelijk te onderscheiden

taak in het publieke domein.• Delokalegemeenschapisdeinbeddingvan

het team. De term ‘gebiedsgebonden team’ verwijst naar actief, creatief, met durf en de absolute wil en bevlogenheid werken om de veiligheidssituatie in het teamgebied aantoonbaar en duurzaam te verbeteren en te streven naar geloofwaardigheid en vertrouwen en legitimiteit. De houding van de politie is probleemgericht, maar varieert van ondersteunend tot zakelijk.

• Hetpolitiewerkislokaaleenonderdeelvaneen integrale veiligheidsplanning.

• Hetvoortdurendzoekennaareengoedemanier om burgers, bedrijven en profes-sionele partners bij de veiligheidsaanpak te betrekken, is een onderdeel van het politie-vak.

• ‘Duurzame’veiligheidkomtgemeenschap-pelijk tot stand en de effecten zijn op langere termijn verzekerd, omdat maatre-gelen en methoden in de gemeenschap zijn geborgd.

• Omlegitimiteitenresultatenintermenvanveiligheid te realiseren, streeft de politie naar een optimale maatschappelijke inbed-ding in de vorm van gebiedsgebonden po-litie. Het gebiedsgebonden team is in de po-litieorganisatie de ondernemende eenheid. Binnen deze fijnmazige structuur wordt samenwerking tot op straatniveau mogelijk gemaakt. Op dat niveau is het mogelijk de betekenis van het incident te kennen. Men herkent daar de geldende normaliteit en de afwijkingen daarvan. De politie wordt daar niet verrast door ontwikkelingen in de wijk of het ontstaan van probleemgroepen.

• Zeheefteeneigenprofessioneleverant-woordelijkheid om binnen de wet alles te doen wat in haar vermogen ligt om veilig-heid en een leefbare ordening te


bevorderen. De kerntaken opsporen, hand-haven, noodhulp verlenen en signaleren en adviseren, vormen daarbij de kaders van haar bijdrage.

• Eenonderdeelvandepolitieprofessieis;loyaal aan het bevoegd gezag en aanslui-ting zoekend met ‘de straat’, de signalen met betrekking tot veiligheid en leefbaar-heid kennen, wegen en op een effectieve wijze onder de aandacht te brengen van verantwoordelijke bestuurders en partners (signaleren en adviseren). Zelf continue wil-len verbeteren, maar ook de mogelijkheden van partners herkennen en erkennen.

• Deresultatenvandepolitiewinnenaaneffectiviteit als ook de partners binnen de brede context van veiligheid de verant-woordelijkheid voor hun aandeel nemen.

• Gebiedsgebondenpolitiehoudtnietalleeneen geografische benadering in, maar kan ook een doelgroepbenadering (communi-ties), een persoonsgerichte benadering en/of een probleemgerichte benadering om-vatten. Niet alle contacten lopen vanzelf-sprekend het best via de wijkagent.

• Defijnmazigheidvandepolitieorganisatiemaakt samenwerking in kleinschalige ver-banden (geografisch, doelgroep, persoons-gericht/ probleemgericht) mogelijk.

• Informatiegestuurdpolitiewerk(IGP)isdebasis van de werkprocessen.

• Detweepijlersvandegebiedsgebondenpolitie zijn: - Partnership – integrale samenwerking en - Probleemgerichtwerken.

• Hetteamisinstaatinverschillendewijkenverschillende rollen te vervullen. Dit kan variëren tussen ‘ultimum remedium’ en ‘laatste toevlucht’, tussen ‘sterke arm’ en ‘kwartiermaker’.

Een gemeenschappelijke (integrale) veilig-heidsaanpak is het brede kader waarbinnen veiligheid een product is van een gemeen-schappelijk handelen. Duurzaam rendement wordt alleen bereikt als de aanpak deel uitmaakt van het dagelijkse leven van burgers en bedrijven. Depolitiegaatdaarnietover,hetishaarkern-taakookniet,maarzevervultweleenwezen-lijkerolbinnendatgeheel. Als er sprake is van een gemeenschappelijke veiligheidsaanpak zal ook de gebiedsgebonden politie maximaal renderen.


3.5 Uitwerking deelprojecten per hoeksteen1

De experimenten en deelprojecten die gedu-rende het afgelopen jaar in het land zijn uit-gevoerd en die gereed waren voor publicatie zijn in de volgende hoofdstukken samengevat, in samenhang gebracht en beschreven aan de hand van de vier hoekstenen van gebiedsge-bonden politie, te weten:

1. Samenwerking met externe partners (ex-terne integratie) - Hoofdstuk 4

2. Samenwerken met teamleden en interne partners (interne integratie en taakintegra-tie) - Hoofdstuk 5

3. Planmatig en methodisch werken - Hoofd-stuk 6

4. Resultaatgericht sturen en ondersteunen (effecten worden bereikt binnen gemeen-schappelijke veiligheidsaanpak) - Hoofdstuk 7

1 De deelrapporten waarnaar wordt verwezen, zijn te vinden op Politie Kennis Net (PKN)

Samenwerkenmet externe

partners

Resultaatgericht sturenen ondersteunen

Planmatig en methodischwerken

Samenwerken als teamen

met interne partners

Gemeen-schappelijke

veiligheidsaanpak


4 Samenwerking met externe partners2

Al in de jaren 90 is ‘partnership’ beschreven als een van de pijlers voor gebiedsgebonden politie. In de praktijk blijkt dat echter niet mee te vallen. Er ontstaat gaandeweg wel veel sa-menwerking, maar vooral met andere profes-sionals. Samenwerking met burgers wordt in Politie in Ontwikkeling3 opnieuw als wezenlijk benadrukt. Een kleinschalige en prompte aanpak van de problemen verhoogt de oplos-baarheid en voorkomt escalatie. Nabijheid, beschikbaarheid, aanwezigheid, bereikbaar-heid, bekendheid en persoonlijke gekendheid van de politie zijn daarbij van groot belang. Voor de aanpak van veiligheidsproblemen beschikt de politie over het geweldsmonopo-lie; zij heeft de functie van ‘achterwacht’ als het onverhoopt mis dreigt te gaan. Daarnaast is de politie vaak noodzakelijk als katalysator voor sociale zelfredzaamheid. Zij kan burgers mobiliseren en hen ondersteunen bij het in de praktijk brengen van hun ideeën. Zonder deze steun vallen die initiatieven bij de eerste tegenwind vaak al om. Vooral in de probleem-wijken is de steun van de politie onontbeerlijk. Sociale zelfredzaamheid komt niet uit de lucht vallen, je moet het organiseren.’4 Het referentiekader Gebiedgebonden Politie kiest het burgerperspectief als uitgangspunt voor de gemeenschappelijke veiligheid. Twee aannames zijn hierbij de basis:

1. Veel mensen zijn bereid zich in te spannen voor de kwaliteit van het samenleven (Ne-derland telt 16 miljoen potentiële partners) en

2. Vooral gemeenschappelijke inspanning zal

2 Deze paragraaf is een samenvatting van het visiedocument; ‘Meerstromenland’ (SBG-GGP 2008)

3 ‘Politie in Ontwikkeling’, visie op de politiefunctie. Raad van Hoofdcommissarissen, mei 2005

4 ‘Politie in Ontwikkeling’ p. 70

positieve effecten opleveren. Mensen wor-den beschouwd als verantwoordelijke en ondernemende burgers die elkaar vinden in een gedeelde zorg om maatschappelijke veiligheid.

Dit is een optimistische benadering. Een bena-dering die in de uitvoering zoveel als mogelijk moet aansluiten bij de bestaande samenwer-kingsverbanden die burgers en ondernemers in straten en buurten al hebben. De burger is in deze benadering tegelijkertijd producent van zijn eigen veiligheid én consument van overheidsdiensten. De politie staat ten dienste van haar burgers, werkt daarmee actief samen en vindt daar zowel de bron als legitimatie.

Het doel van samenwerking met burgers en bedrijvenDeze samenwerking tussen burgers, onderne-mers en politie wordt vaak ‘actieve wederke-righeid’ genoemd. Waarom is het zo belang-rijk? Om de volgende doelen te bereiken; • Versterkingpreventie(hetvoorkomenvan

onveiligheid en criminaliteit). • Verhogenvandeopsporingsresultaten.5 6

• Verhogenvandemorelekwaliteitinbuur-ten en straten.

• Verbeteringvanhetonderlingevertrouwenen verbetering van de verbinding.7

5 Zie ook het rapport Meer Heterdaad. Aanhoudend in de buurt. Onderzoeksrapport over de rol van de burgers bij directe opsporing. Politieacademie 2007.

6 Meer heterdaadkracht en actieve wederkerigheid zijn als pijlers benoemd in de visie op noodhulp ‘Assistentie Burger’. De grondgedachte in de visie op noodhulp is, dat burgers over het algemeen vanuit zichzelf actief worden en te hulp zullen schieten bij calamiteiten. Het is de taak voor de politie om in te voegen op deze activiteitenstroom, daar haar deskundigheid aan toevoegt en vervolgens weer uitvoegt.

7 Zie ook rapport “Vertrouwen in de buurt” van WRR, Boutellier, VU/SMP, rapport “Actieve Wederkerigheid” Intomart gfk.

4 Samenwerking met externe partners2


• Versterkingvandezelfredzaamheidendesociale cohesie in de wijk of buurt.

• Dalingvancriminaliteitenoverlastenver-hoging van de subjectieve veiligheid.

• Verhoginglegitimiteitvanpolitieoptreden.• Verbeteringvandekwaliteitdoorburger-

gerichtheid van politiemedewerkers.

Over samenwerking met professionele part-ners is al veel geschreven. In dit hoofdstuk rich-ten we ons dan ook vooral op ‘samenwerking met burgers en bedrijven’. Wat houdt dat in? We onderscheiden vier stromen:1. de participerende burger2. de participerende politie3. consultatie 4. informatie-uitwisseling

1 Participerende burgerEen veel geciteerd ordeningsmodel op het gebied van burgerparticipatie8 heeft betrek-king op een - in onze ogen nogal smalle - vorm van burgerparticipatie, namelijk inspraak of consultatie bij beleidsontwikkeling. Wij beschouwen burgerparticipatie liever breder: niet alleen meedenken, maar vooral meedoen. De kennis en kracht van de burger en onder-nemer zijn onmisbaar bij het beter en effectief oplossen van veiligheidsproblemen.9 Er mag geen energie worden verspild aan de verkeer-de problemen, de burger moet beter worden bediend. Bovendien kunnen burger en ondernemer beter zichtbaar worden als actieve medevorm-gever van de veiligheid in zijn leefomgeving. Veiligheid is het gemeenschappelijk resultaat van het handelen van overheid, burgers en

8 Participatieladder van Pröpper.9 Zie ook Edelenbos, J. A. Domingo, P-J. Klok en J.

Tatenhove, Burgers als beleidsadviseurs, Ipp, Amsterdam, 2006

ondernemers. Hier ligt het initiatief bij de overheid.

2 Participerende politieDe politie heeft een eigen rol bij de tot-standkoming van veiligheid. Enerzijds een onverschrokken hulpverlener, anderzijds een daadkrachtige sterke arm en effectieve ‘crime fighter’ die komt als de burger daarom vraagt.10 Politiewerk komt tot stand in wis-selwerking met burgers. De kwaliteit van de dienstverlening wordt vooral bepaald door de frontlijnwerkers. We spreken over ‘participerende politie’ omdat het vaak de burgers en ondernemers zijn die uit zichzelf actief worden en de eigen veilig-heidssituatie oppakken. In bepaalde gevallen is hierbij de hulp nodig van de politie. Wederke-righeid druk het relationele en gelijkwaardige uit dat veel burgers en ondernemers in hun contact met de politie zoeken en wensen.11 Burgers verwachten dat hun inbreng leidt tot zichtbare politieactiviteit; liefst met wat zij als meest gewenste uitkomst zien, maar in elk geval: waarneembare activiteit. De burger en ondernemer levert niet zelden een eigenstan-dige bijdrage aan veiligheid en heeft in die gevallen zelf het initiatief in handen. Men wil dikwijls dat de politie meedoet, met informa-tie en advies, door het bieden van bescher-ming of door het initiatief te bekrachtigen. Als het initiatief ligt bij burgers en ondernemers spreken we bij samenwerking van ‘partici-perende politie’. Sturen op de kwaliteit van de samenwerking met burgers is een kernopgave voor leidinggevenden.12

10 100% Vertrouwen, Intomart - 200711 100%, Vertrouwen Intomart (2007)12 ‘Visie op Dienstverlening’ (1 oktober 2007)


3 ConsultatieSamenwerken met burgers en bedrijven is van groot belang, want samenwerken impli-ceert consultatie en communicatie. Maar de ‘eigenstandige’ bijdrage van de politie in de veiligheidsaanpak behoeft ook richting. Het gaat hierbij om vormen als klantenpanels (op het niveau van het team, district of regio), wijktafels, buurtmeetings et cetera, op het niveau van wijken en buurten. De politie heeft deze consultatievormen nodig om de eigen politietaak maximaal te kunnen richten en in te richten op de behoeften en ervaringen van de populatie in het eigen bewakingsgebied. Zowel uit oudere als meer recente politielitera-tuur blijkt, dat de effectiviteit van het politie-optreden toeneemt, wanneer deze aansluit op door burgers ervaren problemen (signaal delicten) en wanneer de politie laat zien, dat ze deze signalen daadwerkelijk serieus neemt (reactie signalen).13 Professionalisering van de verschillende vormen van consultatie kunnen bijdragen aan een vergroting van de effectivi-teit van de eigen bijdrage aan veiligheid door de politie.

4 CommunicatieIn de westerse landen is sprake van een ‘Crime drop’, vooral waar het gaat om vermogensde-licten. In de Europese situatie lijkt dit vooral te danken te zijn aan initiatieven die burgers en bedrijven zelf ondernomen hebben.14 De afname van de woninginbraken in de Neder-landse situatie kan eveneens voor meer dan de helft worden toegeschreven aan door burgers

13 Buurtsignaal is een methode geïnspireerd op het reassurance concept uit U.K. Deze methode zal in 2008 in een aantal pilots worden getest.

14 Prof.Dr Jan van Dijk analyseerde recent de International Crime Victim Survey (2005)

zelf getroffen maatregelen.15 Voeding van dit eigen initiatief door burgers en bedrijven met gerichte communicatie, is daarom een bewuste - op zich staande - strategie. Middels klassieke voorlichting via de pers of met behulp van voorlichtingsmateriaal of met gebruikmaking van de nieuwe media zoals via internet (onder andere op politie.nl, onzewijkveilig.nu of hoe-veiligismijnwijk.nl). De eigen initiatieven van burgers en bedrijven blijken overigens mede beïnvloed te worden door activiteiten van de politie als het informeren over risico’s, advise-ring over te nemen maatregelen, et cetera.

MeerstromenlandDe verschillende verschijningsvormen van de samenwerking tussen politie, burgers en be-drijven worden in het volgende model uiteen-gezet.16 Het beweegt tussen twee uitersten; enerzijds de actieve burger die zich prima redt en het initiatief volledig aan zichzelf houdt, en anderzijds de politie met een eigen specifieke taak. Daartussen zijn verschillende vormen van samenwerking te onderscheiden, die het gevolg kunnen zijn van twee op elkaar inwer-kende bewegingen: ‘participerende burgers’ enerzijds en ‘participerende politie’ anderzijds (samen doen / de binnenste pijlen).

Deels gaat het om al zeer lang bestaande participatievormen zoals de politievrijwilliger. Deze categorie is in onderstaand model dicht bij de politie geplaatst omdat het initiatief hoofdzakelijk daar is gelegen. Andere parti-cipatiemogelijkheden zijn recent sterk uitge-breid door de opkomst van de volontair, die het mogelijk maakt dat burgers ook in een

15 Ben Volaard; Police Numbers Up, Crime numbers down (2005)

16 Meerstromenland (SBG-GGP 2008)


andere hoedanigheid ‘additionele’ werk-zaamheden verrichten bij de politie, en ten tweede moderne toepassingen als burgernet en SMS-alert, waardoor burgers als ogen en oren dienen, waarbij het initiatief gaandeweg zowel bij de politie als bij burgers komt te liggen. Daarnaast is ook in toenemende mate een bijdrage van burgers aan handhaving en toezicht zichtbaar (buurtvaders, buurtpre-ventie e.d.) waarbij burgers in de regel zelf de draad oppakken, maar dit niet zonder een actief participerende politie succesvol kunnen doen.

Het model schetst op hoofdlijnen de totale arena van de verbinding tussen burgers, bedrij-ven en politie.

De verschillende categorieën uit dit model zijn in de visie ‘Meerstromenland’ nader toegelicht.

Een aantal thema’s, waaraan in het kader van de korpsexperimenten gedurende het laatste jaar aandacht is besteed, wordt in de navol-gende paragrafen kort uitgewerkt.17 Voordat we hiertoe overgaan, staan we kort stil bij de manier waarop kan worden geko-men tot indeling van gebieden. Daarna volgt een uitwerking van ‘volontairs’, burgernet, sms alert, directe opsporing in Fries-land, succesfactoren bij samenwerking met burgers, klantenpanels, digitaal klantenpanel en tot slot het Noord-Limburgse experiment ‘de verkiezing van de wijkagent van het jaar’.

17 De bewuste onderwerpen zijn in model 2 met cursieve tekst weergegeven.

Politie

Burgers

Professionals in vrije tijdvrijewillige politie burgers die‘betaald’ werk doen.

4.3 volontairs /jeugdpolitie/ burgersdie ‘niet betaald’ werk

geactiveerde burgers voorveiligheid van het collectief

Ondernemers/ instellingendie om samenwerking vragen

4.4 Burgernet, SMS alert4.5 Directe opsporing, etc.

4.6 burgers die hulp nodighebben bij activering

burgers die activiteitenontwikkelen en hulp vragen

Zelfredzame burgers

Communicatie

Participerende politie

Part

icip

eren

de b

urge

rs

4.7

Co

nsu

ltat

ie


4.2 Hebben gebieden grenzen?18

Referentie 3 Het indelen van de wijken of gebiedenIeder korps hanteert een geografische inde-ling van het gebied.

De vraag is steeds, aan de hand waarvan gebieden (buurten, wijken, stadsdelen als basis voor gebiedsgebonden politie) kunnen wor-den ingedeeld. Elke overheidstaak vergt im-mers een eigen gebied (Dahl en Tufte, 1973). Dikwijls wordt gekozen voor ogenschijnlijk objectieve criteria als inwonertal, leeftijd van de wijk, infrastructuur, et cetera. Het is echter de vraag, of dat de juiste aanpak is. Op een tweetal terreinen zijn recente maatschappe-lijke ontwikkelingen in kaart gebracht:• Demensindemodernesamenleving,mo-

dern burgerschap • Debuurt:watishet,watkunnenweer-

mee? We sluiten de paragraaf af met een overzicht van relevante factoren voor de gebiedsinde-ling. In Hollands Midden worden deze factoren inmiddels toegepast om tot een gebiedsinde-ling te komen. De databestanden die daar-voor gebruikt worden, hebben een detail-niveau van viercijferige postcodes.19

1 De mens in de moderne samenleving, modern burgerschap

1. In de eerste plaats kunnen we constateren dat individualisering misschien wel de be-langrijkste maatschappelijke ontwikkeling

18 Rapport van Linze Schaap, Universiteit Tilburg (5 oktober 2007) Beschikbaar op PKN.

19 Een expertgroep onder leiding van Joep Patijn begeleidt dit experiment. Informatie kan worden verkregen bij het programma ‘Ontwikkeling gebiedsgebonden politie’.

is van de laatste decennia. Het gevolg is, dat burgers niet alleen zelfstandiger zijn maar dat ze zich ook zelfstandiger opstellen.

2. Burgers hebben minder dan voorheen een vaststaande identiteit (katholiek, pro-testant, et cetera). Zij zijn tegenwoordig onderdeel van tal van verbanden. Van Gunsteren (1991) spreekt ook wel van ‘neo-republikeins burgerschap’.

3. Anders gezegd: gemeenschappen staan niet vast, we kunnen niet zonder meer uitgaan van het bestaan daarvan. Veeleer moeten wij hun bestaan veronderstellen; gemeenschappen zijn eerder het gevolg van individuele beslissingen, dan dat zij eraan voorafgaan (Bauman, 2000:169).

4. Burgers staan betrekkelijk los van hun fysieke omgeving, er is sprake van een zekere ‘de-territorialisering’. De schaal waarop maatschappelijke vraagstukken zich afspelen, is voortdurend in ontwikkeling. Er is, anders dan vaak gesteld wordt, niet alleen sprake van schaalvergroting, maar ook van schaalverkleining. Dat betekent dus ook, dat overheidsorganisaties hun organi-satie niet alleen kunnen baseren op statisch veronderstelde territoriale verbanden.

5. De gemeenschappen kunnen een ‘single-issue’ en tijdelijk karakter hebben (Verhoe-ven, 2004:70). Zo kan in een buurt spontaan een actiecomité ontstaan voor meer veilig-heid rond de school; in zo’n comité zullen dan niet alleen buurtbewoners zitten, maar ook ouders van kinderen uit andere buur-ten.

6. Daarmee is niet gezegd, dat mensen zich volledig autonoom opstellen. Beïnvloeding van hun opvattingen en gedrag vindt nog wel degelijk plaats (Verhoeven, 2004: 58): via partners, familie, buren, geestelijken, en tal van collectieve verbanden. Maar de bin-


ding zijn wel ‘weakties’ (Bauman, 2000:149, Granovetter aanhalend). Van de ene op de andere dag kunnen verbanden weer verlo-ren gaan (en vice versa).

7. De ene burger is de andere niet. In de literatuur wordt een onderscheid gemaakt naar ‘burgerschapsstijlen’ (zie Verhoeven, 2005:71, op basis van onderzoek van Moti-vaction); a. Actieve burger: soms toeschouwer, soms

toezichthouder/stand-by burger, soms coproducent en burgerbeheerder

b. Afhankelijke burger: soms toeschouwer, soms coproducent en burgerbeheerder

c. Afwachtende burger: soms toeschouwer, soms toezichthouder/stand-by burger

d. Afzijdige burger: soms toeschouwer.

2 De buurt; wat is het en wat kunnen we ermee.De uitstraling van de fysieke omgeving heeft gevolgen voor de manier waarop mensen zich (kunnen) opstellen. Publieke plekken, aldus Bauman (2000:94ev.), moeten gastvrij-heid uitstralen, zij moeten uitnodigen tot een beschaafd gedrag, tot een burgerrol, niet tot ontwijkend of vluchtgedrag. Niet alle plaatsen vindt hij even beschaafd: grootschalige kan-toorlocaties (zoals in zijn ogen La Défense in Parijs) die de menselijke beschaving bijna lijken te ontkennen of zelfs willen tegengaan, en gebieden die de burger slechts consument la-ten zijn en de beschaving lijken op te slokken. In de tweede categorie krijgen mensen ten onrechte het gevoel een gemeenschap te zijn, terwijl ze daar alleen maar kunnen consume-ren en niet beschaving kunnen reproduceren. Daarnaast zijn er nog plaatsen die ontdaan zijn van elke menselijke betekenis: ‘non-places’ of ‘empty places’, zoals luchthavens. Iedere burger heeft een eigenbeeldvanhoedestad

eruitziet en wat voor soort plekken er zijn. Elke stad “has many inhabitants, each carrying a map of the city in her or his head. Each map has its empty spaces, though on different maps they are located in different places” (Bauman, 200:104). Buurt en veiligheid (WRR, 2005). Voor de veiligheid in een buurt zijn buurtnetwerken nuttig, doordat burgers zich direct betrokken voelen en dagelijks sociaal contact hebben (WRR, 2005: 66). Overheid en politie móeten wel afstappen van de ‘arrogantie van de mo-nopolist’ en zich uitnodigend opstellen (WRR, 2005:68).

3 Relevante factoren voor het in kaart brengen van de gebiedssamenleving.

Een eerste stap is het analyseren van de veiligheidsbeleving in de regio op het niveau van viercijferige postcodegebieden. Dit kan gebeuren op basis van die factoren waarvan aannemelijk is dat zij de gevoelens van onvei-ligheid beïnvloeden. Op grond van statistische analyses noemen Van den Brink en Mali (2007: 28-31) de volgende factoren:

1. Mate van verstoring van de fysieke, sociale en morele orde: sociale overlast, verloede-ring, dreigende situaties,

2. Mate van slachtofferschap (zowel % men-sen dat wel als dat geen slachtoffer is)

3. Diversiteit van de delicten4. Omvang van de huishoudens5. Mate van verhuismobiliteit6. Culturele aspecten 7. Opleidingspeil

Eentweedestap is het verfijnen van deze indeling aan de hand van de mate van mo-derniteit van de inwoners. Als we dan op dat


detailniveau de zojuist genoemde driedeling in buurten van de WRR combineren met de eerder genoemde burgerschapsstijlen, dan ontstaat de volgende driedeling in postco-degebieden: Achterstandsgebieden, midden-standsgebieden en voorstandsgebieden.Een deel van de informatie die noodzakelijk is om tot zinvolle gebiedsindelingen te komen, is aanwezig bij andere maatschappelijke organi-saties en bij burgers zelf. Daarom is de manier waarop overheid en politie zichzelf in een gebied opstellen, van belang. Het gaat dan om de volgende zaken:• Inhoeverrenodigtdeopstellingvan

overheid en politie uit tot het dragen van verantwoordelijkheid van de burgers (WRR, 2005: 68)?

• Welkesamenwerkingsverbandenbestaaner tussen politie en andere actoren (WRR, 2005: 77-78)? En welke kennis is aanwezig in andere organisaties? Zo wordt in advie-zen voor wijkvernieuwing (zie bijvoorbeeld: Kei, 2004) bepleit om een meerdimensio-naal wijkprofiel te maken. De politie kan daarvan gebruik maken.

• Inhoeverrewordendewijkagentengekenddoor de buurtbewoners en kunnen zij daar-door gezag opbouwen (WRR, 2005:73)?

De hierboven genoemde factoren worden betrokken bij de eerder genoemde pilot in Hollands Midden en zullen ook later dit jaar worden toegepast in ondermeer Brabant-Noord en Limburg-Noord.

4.3 Volontairs binnen de politie: (g)een brug te ver?20

Referentie 1.4 Structureel gebruik maken van vrijwilligers / volontairs.

Het korps maakt - waar mogelijk - structureel gebruik van vrijwilligers.

De inzet van vrijwilligers binnen de korpsen is een van de vele strategieën in het kader van de intensivering van de samenwerking met burgers. Alvorens in te gaan op de volontair als een van de twee typen politievrijwilligers, eerst een korte introductie over politievrijwil-ligers in relatie tot burgerparticipatie.

De brug genaamd ‘Politievrijwilligers’ Voordat een korps vrijwilligers wil en kan benutten, moet het zich een aantal vragen stellen. Welk type burgers zoeken we? Welke specifieke competenties wil we van buiten naar binnen halen? Is de organisatie daar vol-doende open en transparant voor? Is ons korps klaar voor de komst van (meer) vrijwilligers?

Twee typen politievrijwilligers Politievrijwilligers is een verzamelbegrip. Bin-nen de politie zijn er in feite twee typen poli-tievrijwilligers, namelijk de vrijwillige ambte-naren van de politie en volontairs. Binnen deze laatste groep is er nog een specificatie aan te brengen namelijk de volontair met en zonder beperkte opsporingsbevoegdheid (BOA). De korpsen Amsterdam-Amstelland en Rotterdam-Rijnmond werken als pilot met volontairs met een BOA-status. Reguliere politieambtenaren

20 Deze paragraaf is een uittreksel van een artikel dat is geschreven door Roy Johannink ([email protected]) adviseur Bestuur en Veiligheid, Van der Minnen, Monchen en Partners bv. De volledige handreiking is te vinden op Politie Kennis Net (PKN)


zijn relatief onbekend met het verschil tussen volontairs en vrijwillige ambtenaren van poli-tie. Om hierover duidelijkheid te verschaffen, worden de verschillen in Tabel 1 uiteengezet.21

22

De meest opvallende verschillen tussen de twee typen politievrijwilligers zijn de oplei-ding, de inzetbaarheid en de taak. De vrij-willige politieambtenaar is breed opgeleid, maar heeft in de praktijk vaak een beperkt takenpakket. Voor de volontair geldt dat deze - indien nodig - een korte opleiding of cursus volgt voor die ondersteunende werkzaamhe-den waarvoor hij of zij wordt ingezet.

21 De minister van BZK is nog in discussie over de ambtenarenstatus van volontairs bij de politie (zie referentiekader). Voor de volontair zonder BOA-status laat BZK de organisatie van de rechtspositie over aan de korpsen. De korpsen zullen voor deze groep een gezamenlijk en uniform beleid moeten voeren. De volontair met BOA-status is automatisch ambtenaar.

22 Als ze ondersteuning geven bij een publieke taak, dan is een volontair ook verplicht om een (aangepast) uniform te dragen.

Sjablonen en ervaringen zijn verzameld in een handreiking. De ontwikkelde handreiking ‘Be-nuttenvolontairsbinnendepolitie’ is bedoeld om politiekorpsen te ondersteunen bij het organiseren van volontairs: opzet, organiseren en implementeren.

Wat kan een volontair? Volontairs verrichten onbetaalde, ondersteu-nende werkzaamheden bij de politie. Met als belangrijkste randvoorwaarde: devolon-tairverrichtgeentakentervervangingvanregulierefuncties! In de communicatie is het van belang om te spreken over taken in plaats van functies. Volontairs zijn namelijk enkel en alleen in te zetten voor ondersteunend en aanvullend werk. Daaraan is in feite geen beperking te stellen, want alle functies lenen zich voor ondersteunende werkzaamheden. Bij het gebruik maken van volontairs kan worden gedacht aan mensen die in hun vrije tijd, naast hun baan of zorgtaak, additioneel politiewerk uitvoeren. Taken van volontairs hoeven niet beperkt te blijven tot onder steuning van de

Vrijwillige ambtenaar Volontairambtenarenstatus Ja nee21

BOA bevoegdheid Wel niet (of bij verzoek)

Opsporingsbevoegdheid Algemene niet (of beperkte)

Politie-uniform Wel niet (of bij verzoek, of indien nodig)22

Autorisatie politiesystemen Wel niet (of bij verzoek)

Screening (draagvlak organi-satie)

Wel Wel

Geheimhouding eed of belofte Geheimhoudingsverklaring

Betaling jaar- & uurvergoeding Reis- en onkosten

Rechtspositie ingebed in Politiewet burgerlijk recht (vrijwilligersovereenkomst)

Taken meer dan additioneel Additioneel

Inzetbaarheid Meer dan vier uur per maand advies: twee dagdelen per week

Opleiding Voldoen exameneisen niveau 2 nee (of indien nodig taakgericht)Tabel1.Verschillentussenvrijwilligeambtenaarenvolontair


basiszorg. De volontair kan ondersteunen bij bijzon dere diensten van de politie, zoals verkeerspoli tie, bijzon dere wetten en zelfs arresta tieteams. Het bekendste voorbeeld is de gastvrouw en -heer bij de receptie. Maar ondersteuning bij evenementen, rondleidingen, ontvangsten en andere protocollaire zaken zijn ook voorbeel-den uit de praktijk, evenals ondersteuning in de basispolitiezorg.

Verdringt de volontair de politie?Ondanks de veelheid aan mogelijkheden waar volontairs zijn in te zetten, zijn er negatieve klanken te horen die betrekking hebben op een aversie tegen politievrijwilligers in het algemeen, of volontairs in het bijzonder. Het belangrijkste argument is verdringing van politiemensen. Het referentiekader Politievrijwilligers biedt niet alleen goodpractices, maar ook tegenar-gumenten voor de sceptici. Een uitgangspunt in het referentiekader is: ‘Politievrijwilligerskunnenenmogengeenwerkzaamhedenver-richtentervervangingvanregulierefuncties.Volontairswordenalleeningezetvoorad-ditioneelwerk.Volontairskunnenwelon-dersteunendewerkzaamhedenvoor(envan)regulierefunctiesverrichten.’ Naast een vrijwil-ligersovereenkomst dient er een aanvullende taakomschrijving te worden gemaakt. Verder geldt in de praktijk dat begeleiders toezicht houden op het werken binnen de afgesproken kaders.

De gewenste brug naar de samenleving!Voor veel korpsen is de fase van ‘of we het gaan doen’ al een gepasseerd station, maar dit geldt niet voor alle korpsen. Om inzichtelijk te maken of de inzet van vrijwilligers gewenst is, is het uitvoeren van een haalbaarheidsonder-

zoek een goed middel. Maar een beginnend korps heeft ook zeker andere informatie nodig om de startvraag te beantwoorden. Immers de vraag wat het een korps kost aan tijd, geld en middelen en wat het een korps gaat opleve-ren, is niet eenvoudig te beantwoorden. Veel meer moet gekeken worden naar de bijdrage die volontairs bijvoorbeeld kunnen leveren aan een transparante politieorganisatie. Boven-dien kan van deze groep burgers veel worden geleerd.

De handleiding Volontairs is samengesteld door Van der Minnen, Monchen en Partners bv. (VDMMP) in samenwerking met Politieacademie Maatwerk, domein Gemeen-schappelijke Veiligheidskunde. (zie Politie Kennis Net)De handleiding is een deelproject binnen het experiment ‘Operationalisering Referen-tiekader Gebiedsgebonden Politie’ (Brabant Zuid-Oost en Brabant-Noord

)


4.4 Burgernet en SMS-Alert: Vormen van burgerparticipatie23

Referentie 1; Relatie met de omgevingwerk aantoonbaar samen met actieve bur-gers, ondernemers en instellingen;

Burgernet(inclusiefSMS-alert)iseenonder-deelvanhetLandelijkeVeiligheidsprogrammaenhethuidigeKabinetheeftop7februari2007delandelijkeuitrolvanBurgernetalseenvanhaarspeerpuntenopgenomeninhetRe-geerakkoord.Onderpunt13staatkortenbon-dig:“Burgernetwordtlandelijkingevoerd”.

InleidingBurgernet speelt in op een groeiende informa-tiemaatschappij. Door de moderne netwerk-technologie zijn mogelijkheden beschikbaar gekomen om nagenoeg tijdloos en wereldwijd met elkaar te communiceren. Grenzen bestaan nauwelijks meer en burgers krijgen steeds meer inzicht in wat er in de maatschappij ge-beurt. De ontwikkeling van technologie heeft invloed op de communicatiestrategie tussen overheid en burgers24 en op de organisatie-vormen binnen de overheid en samenleving. Sociaal maatschappelijke netwerkorganisaties zullen in de toekomst steeds meer verschijnen om complexe problemen integraal en effectief aan te kunnen pakken.

23 Deze paragraaf is een samenvatting van een gelijknamig artikel van Klaas Stuive MCM, Programmamanager Burgernet

24 Zie Afstudeerscriptie “Daadkracht der verbindingen” - Netwerktechnologie voor naleving en handhaving in een netwerkmaatschappij – Dana Boland, Universiteit Twente.

De rollen tussen burgers en overheid zijn dus aan het veranderen. De overheid geeft toe dat zij niet alléén het primaat heeft op het gebied van veiligheid. Burgers emanciperen en kun-nen en willen een grotere rol spelen binnen de maatschappij. Ze willen als zelfstandige part-ner actiever betrokken worden bij veiligheid in hun omgeving. Op verschillende manieren is al aangetoond dat burgers, door bijvoorbeeld versterking van kleinschalige verbanden, ef-fectief kunnen bijdragen aan de leefbaarheid in de buurt en derhalve een belangrijke rol kunnen spelen bij voorkoming en aanpak van problemen die de kwaliteit van die leefomge-ving onder druk zetten. Een actieve bijdrage van burgers verhoogt de morele kwaliteit in de buurt, maar ook het onderlinge vertrouwen tussen hen en de overheid25.

Tegelijkertijd signaleert de politie op het terrein van veiligheid een ander fenomeen. De criminaliteit neemt af, de gevoelens van onveiligheid lijken zich langzaam te verbete-ren, maar de tevredenheid van burgers over de politie blijft een zorgpunt. Dit betekent dat het vertrouwen in de politie ook dreigt af te nemen, immers tussen deze twee (tevreden-heid en vertrouwen) bestaat een correlatie; een burger die tevreden is over de dienstverle-ning van politie, krijgt ook meer vertrouwen26. Verschillende partners zijn werkzaam in het complexe domein van veiligheid, waar belan-gen divers zijn en vele instanties hun bijdrage leveren om de samenleving leefbaar te hou-den. Het effect in veiligheid is het grootst als activiteiten op elkaar worden afgestemd. Bur-

25 Zie ook rapport “Vertrouwen in de buurt” van WRR, Boutellier, VU/SMP, rapport “Actieve Wederkerigheid” Intomart gfk.

26 Zie ook onderzoeksrapport “Publieksenquête (BenA) n.a.v. Basis Project Opsporing Utrecht”.


gers, politie en gemeenten zijn in ieder geval belangrijke (formele) ketenpartners27.

Burgernet en SMS-alert bieden beide kansen voor intensievere samenwerking tussen de burgers, gemeente, politie en andere partners in veiligheid.

Het conceptEen van de belangrijke taken van de meldka-mer van de politie is het inzetten van voer-tuigen en personeel als reactie op meldingen van incidenten ten behoeve van noodhulp. Burgernet biedt de meldkamer een instrument om de burger actief te laten participeren bij opsporing en handhaving. Hiermee krijgt de meldkamer nieuwe mogelijkheden om in te spelen op tijdkritische incidenten.

Burgers kunnen zich vooraf opgegeven als deelnemer. Hun beschikbaarheid is in een rooster vastgelegd. Het Burgernetsysteem biedt de mogelijkheid om een selecte, rela-tieve grote groep deelnemende burgers (ook gedifferentieerd naar bijzondere doelgroe-pen) in een bepaald geografisch gebied zeer snel per telefoon en/of SMS en/of e-mail en/of andere media te informeren. De selectie van het gebied, de deelnemers en het communica-tiemedium wordt bepaald door de centralist van de meldkamer. Tijdens een actie kan het gekozen gebied zich verplaatsen, waardoor de selectie wordt uitgebreid. Deelnemers die de boodschap daadwerkelijk hebben ontvangen worden beschouwd als ‘actieve deelnemer’. Al-leen ‘actieve deelnemers’ kunnen voor de duur van de actie via een speciaal nummer recht-streeks contact opnemen met de betrokken

27 Zie ook “Informatiestrategie voor ketensamenwerking” van Jan Grijpink, SDU Uitgevers.

meldkamer. Het kan tijdens een actie nodig zijn om aanvullende informatie te versturen. Deze boodschap wordt dan alleen gestuurd aan ‘actieve deelnemers’. Hetzelfde geldt voor het afsluitbericht. Voor authenticatie en auto-risatie wordt nummerherkenning gebruikt. Er kunnen meerdere Burgernet-acties gelijktijdig actief zijn. Verder kunnen Burgernet-acties regio-overschrijdend zijn of worden. De be-doeling is dat Burgernet een landelijke toepas-sing wordt. Dat betekent dat uiteindelijk 25 meldkamers er de beschikking over kunnen gaan krijgen.

Burgernet en SMS-Alert zijn 24 uur per dag inzetbaar en sluiten qua technisch concept op elkaar aan en maken beide gebruik van SMS-verkeer. Met het beschikbaar komen van het nieuwe Burgernet-systeem zijn gelijktijdig de faciliteiten beschikbaar voor SMS-Alert. Voor de communicatie naar de burger wor-den Burgernet en SMS-Alert diensten via één veiligheidsportaal aangeboden. Met het Burgernet-systeem komen ook middelen en functies beschikbaar voor de toepassingsge-bieden Alarmeren en Informeren. Hiermee heeft het systeem de potentie om ook buiten het politiedomein ingezet te kunnen worden en kan het een belangrijk hulpmiddel worden voor de veiligheidsregio’s zoals die opereren vanuit een multidisciplinaire meldkamer.


Relatie SMS-AlertSMS-Alert is een initiatief van het korps Mid-den- en West-Brabant. De politie kan daar via SMS-berichten burgers inschakelen als ze de hulp van de bevolking in een bepaald gebied kan gebruiken. Hieronder valt bijvoorbeeld het opsporen van verdachte(n), vermiste personen of het alarmeren of betrekken van burgers bij veiligheidsaangelegenheden in hun woon- of leefomgeving.

SMS-Alert verschilt van Burgernet op het punt dat de deelnemers veelal minder tijdskritisch en in grotere groepen door de politie wordt ingezet. De SMS-berichten zijn gericht aan anonieme ontvangers en worden ondersteund door een externe provider. Zowel qua doel-stelling en gebruikte techniek zijn Burgernet en SMS-Alert nauw verwant. Er wordt serieus nagedacht over het samenbrengen van beide initiatieven.

Relatie Nieuw Meldkamer SysteemHet huidige Geïntegreerd Meldkamersysteem (GMS) is een multidisciplinair meldkamersys-teem dat decentraal beheerd wordt. Het is toegesneden op de mono- en multidisciplinaire werkprocessen in de meldkamer. GMS is reeds 10 jaar in gebruik en kent verouderde pro-grammatuur met een grote interne verweven-heid, waardoor het aanbrengen van wijzigin-gen een risico kan vormen voor de stabiliteit. Landelijk wordt gezocht naar een oplossing.

Doelstelling BurgernetBurgernet heeft als doel om in de samenwer-king tussen overheid en burger herkenbaar bij te dragen aan de veiligheid in de woonom-geving. Dit wordt bereikt door burgers vanuit de woon- en werkomgeving op directe wijze te betrekken bij het vinden van personen of voertuigen waar de politie naar aanleiding van een urgente melding naar zoekt.

De focus van het programma Burgernet tijdens de pilot ligt vooral op betrekken en opspo-ren (zie volgend schema). Dit kan door een gemeente of politie aangevuld worden met Informeren en Alarmeren. Tevens kan gaande-weg een bredere toepassing voor de andere disciplines, zoals de brandweer, GHOR en de Centrale Post Ambulance ontwikkeld worden. Bij Alarmeren kan onder meer worden gedacht aan het inschakelen van de deelnemers in het geval van vrijgekomen schadelijke stoffen. De inzet van Burgernet voor dergelijke acties wordt onderzocht tijdens de landelijke uitrol in overleg met de bovengenoemde andere disciplines.

De betrokken deelnemers kunnen variëren. Zo zijn de volgende partijen te onderscheiden: • Burgers(bewonersingemeenteenwijken);• Politiemenseninhuneigenwoonomgeving

(collegiaal netwerk); • Bedrijven(MKB,beveiligingenbewaking,

openbaar vervoer);• Diverse(semi-)overheden(veiligheidsregio,

politie, brandweer, GHOR, gemeente en provincie).


Het landelijk Programma Burgernet gaat zor-gen voor een gefaseerde, bredere beschikbaar-stelling van Burgernet. Concreet betekent dit;1. Verbeteren van het Burgernet-systeem.2. Het coördineren en ondersteunen van de

pilot vijf pilotkorpsen en de daarbij betrok-ken gemeenten met een primaire focus op de accenten ‘Betrekken’ en ‘Opsporen’.

3. Een onafhankelijk onderzoek van de be-oogde effecten van de pilots.

4. Het voorbereiden van de volgende fase; besluitvorming met betrekking tot een eventuele landelijke invoering.

5. Het coördineren van de landelijke uitrol en het faciliteren van de overige regio’s bij hun implementatie.

6. De overdracht van het beheer en de bor-ging van Burgernet als concept en systeem.

Deelnemende korpsen en gemeentenVanaf begin juni 2008 is Burgernet in negen gemeenten operationeel: Gouda (Hollands Midden), Delft (Haaglanden), Ede (Gelder-land-Midden), Leeuwarden en Dantumadeel (beiden: Fryslân), Breukelen, Maarssen, De Ronde Venen en Nieuwegein (allen: Utrecht). Met de kennis en ervaring die met de pilot op alle vlakken wordt opgebouwd, kan dan de invoering als een ‘olievlek’ landelijk gezien beheersbaar verder gestalte krijgen.

Relatie gemeentenBurgernet is een samenwerkingsproject tus-sen politie en gemeente. Iedere gemeente heeft een integraal veiligheidsbeleid en voert daarover de regie. De politie is bij de opera-tionalisering van het veiligheidsbeleid een belangrijke partner.

Scope Burgernet landelijk

Burgernet (thans) Toekomst

Fase 2

Betrekken Opsporen

Doelgroepen

informeren Alarmeren


Het idee van Burgernet gaat in principe uit van een heldere rol- en taakverdeling tussen politie en gemeente. Qua verantwoordelijk-heidsverdeling is de politie verantwoordelijk voor het technische systeem van Burgernet en de operationele aansturing van medewerkers en deelnemers. De gemeente is verantwoorde-lijk voor de communicatie en het relatiebeheer met de deelnemers. Denk aan voorlichting over Burgernet, acquisitie van en de com-municatie met de deelnemers. De gemeente zal er tevens voor zorgen dat het concept van Burgernet een plaats krijgt in het gemeentelijk integraal veiligheidsbeleid.

In de regionale projecten van Burgernet zijn in de pilot de verschillende verantwoordelijk-heden in goed onderling overleg op elkaar afgestemd. Deze verdeling in verantwoorde-lijkheden tussen politie en gemeente is mede afhankelijk van het doel waar Burgernet voor wordt ingezet. Deze doelstelling bepaalt in be-langrijke mate ook de financiële bijdrage van de gemeente aan de regionale projecten.

Gedefinieerde resultatenVoor de invoering van het Burgernetconcept kunnen de volgende te verwachte resultaten worden gedefinieerd:• Deelnemershebbenmeergripopeigen

veiligheid Uit onderzoek van Intomart en van de Erasmus Universiteit is gebleken dat de deelnemers van Burgernet meer gevoel van grip hebben op de eigen veiligheid. Veel deelnemers waren van mening dat zij nu invloed konden uitoefenen op hun veilig-heidssituatie.

• Deelnemershebbenmeervertrouwenindegemeente en politie Participatie in Burgernet verhoogt bij de

deelnemers het vertrouwen in de gemeen-te28 en politie.

• InzetvanBurgernetverhoogtdepakkans Uit politie-ervaring blijkt dat de pakkans het grootst is binnen tien minuten na de melding. De pakkans neemt toe wanneer deelnemers van Burgernet als extra sen-soren worden toegevoegd aan de politie-inzet.

In de pilot periode zijn deze resultaten voor-werp van onderzoek.

Strategie en aanpakOndanks de positieve ervaringen in Nieuwe-gein wordt Burgernet niet ineens landelijk ingevoerd. Eerst moet meer ervaring worden opgedaan; wat zijn de succesfactoren bij in-voering in een regio? Van belang zijn onder-meer dat het systeem voorziet in de functio-nele eisen, criteria voor welke gemeenten in aanmerking komen, en antwoord op vragen als: hoe verloopt de interactie met de deelne-mers? Burgernet zal tevens in het domein van leefbaarheid en veiligheid zijn plaats moeten vinden. Een belangrijke voorwaarde is de sa-menwerking met de gemeente die de regie op de integrale veiligheid heeft, en een sturende rol heeft bij de communicatie en het relatie-beheer rond Burgernet. De gemeente zal de deelname aan Burgernet en de opbrengsten daarvan gaan integreren in haar integraal veiligheidsbeleid dat onder meer de veilige woon- en leefomgeving van burgers bestrijkt.

Landelijke invoering zal leiden tot uitge-breidere samenwerkingsvormen met andere veiligheidspartners zoals de veiligheidsregio’s.

28 Bron:onderzoeksrapport ‘Burgernet na één jaar, Intomart GfK’


Voor een landelijke toepassing is tevens an-dere toekomstvaste technologische oplossing nodig. Zo zal een netwerk tussen meldkamers noodzakelijk zijn voor de centrale opzet van het landelijk systeem van Burgernet. Voorop staat een beheersbare, gefaseerde invoering van Burgernet waarbij de opgedane erva-ringen in de pilot maximaal kunnen worden meegenomen. Parallel loopt de integratie met SMS-alert, de aansluiting op een geïntegreerd netwerk, een onderzoekstraject naar de effec-ten van Burgernet en een communicatietraject.

Fryslân is een van de regio’s waar het Burger-netconcept wordt beproefd en waar tegelijker-tijd is gekozen voor een fundamentele verbe-tering van de processen van de organisatie.

4.5 Directe Opsporing in Fryslân29

“Iedere dader die niet op heterdaad wordt aangehouden is een gemiste kans.”

Referentie 1; Relatie met de omgevingwerk aantoonbaar samen met actieve bur-gers, ondernemers en instellingen;

Ieder misdrijf wordt op heterdaad gepleegd en kan dus op heterdaad opgelost worden. Zo’n 85% van alle aanhoudingen zijn het gevolg van ontdekking en actie op heterdaad, van een directe samenwerking tussen burger en politie. Maar een klein deel van de aanhou-dingen is het gevolg van opsporing achteraf. Rechercheren is een onmisbaar maar duur instrument met een lage kans op slagen, zeker bij de “kleine” criminaliteit. Het Friese project Directe Opsporing is gericht op het vergroten

29 Door Herman Olijerhoek, Projectmedewerker Directe Opsporing Politie Fryslân

van het aantal heterdaadaanhoudingen.30

Het is verbazingwekkend hoe hardnekkig de overheid aapjes op haar schouder zet die daar niet horen. Om zich verantwoordelijk te voelen (en zich soms zo ook te gedragen) voor zaken waar ze niet over gaat. Verantwoorde-lijk zijn betekent dat je het vertrouwen moet hebben van degene aan wie je die verant-woording moet afleggen. Ook als politie kun-nen we er wat van. We zijn weliswaar gestopt met roepen dat we over veiligheid gaan, maar we gedragen ons helaas vaak nog wel zo. Als veiligheid een verantwoordelijkheid van de samenleving is en de politie haar daarbij ondersteunt, is het de politie die vertrouwen moet hebben in de samenleving. Vertrouwen hebben in het feit dat de gemiddelde Neder-lander mans genoeg is zelf iets te doen aan zijn of haar veiligheid. En weet wanneer hij de politie daarbij te hulp kan roepen. Mans genoeg is om ook zelf te handelen en daarbij de keuze te maken of hij een risico wil nemen. Daarbij mag de samenleving de politie vertrou-wen dat ze ingrijpt als het echt nodig is, maar die keuze ligt bij de burger. Vertrouwen dus in een goede ondersteuning, niet in een politie die de veiligheid garandeert. Dan verliezen we het vertrouwen keer op keer.

Ieder misdrijf op heterdaad oplossenEen utopie uiteraard, maar toch. Ieder misdrijf wordt op heterdaad gepleegd. Dat betekent, als alles meezit, dat elk misdrijf ook op heter-daad opgelost kan worden.

30 Dit Friese experiment kan worden gezien als een operationalisering van de publicatie Meer Heterdaadkracht, “Aanhoudend in de buurt”, Politieacademie, april 2007.


Dat “meezitten” hangt af van een aantal fac-toren, waar we invloed op hebben: • Wordthetmisdrijfwelopheterdaadher-

kend en ontdekt?• Wordthetwelzosnelmogelijkvia1-1-2

gemeld ?• Bevatdemeldingvoldoendeenbruikbare

informatie?• Zijnervoldoendeogenomuittekijkenbij

een zoekactie?• Hebbenwegenoeghandenenvaardighe-

den om daadwerkelijk aan te houden? Het project Directe Opsporing behelst verbe-termaatregelen op elk van de vijf factoren. Directe opsporing is een vorm van samenwer-king tussen samenleving en politie waarbij iedere seconde telt. Het aantal heterdaadaan-houdingen staat of valt met de snelheid en de kwaliteit van handelen, zowel van politiemen-sen (van centralist tot wijk- of buurtagent) als van burgers. Het succes van deze ‘tijdkritische’ samenwerking blijkt op veel manieren te kun-nen worden beïnvloed.

Wordt het misdrijf wel tijdig ontdekt Niet elke burger staat op de hoek van de straat te wachten totdat er een misdrijf gebeurt. En van de politie mag je dat ook niet verwachten. Toch zijn er mogelijkheden om ontdekkingen op heterdaad te beïnvloeden. Dit zijn veelal maatschappelijk acties, waarin de politie slechts adviseert. Denk aan het plaatsen van camera’s en het verhogen van de sociale cohe-sie in de buurt. Hoe groter de betrokkenheid van bewoners bij hun buurt is, des te groter is de kans dat iets opvalt dat niet pluis is. In Leeuwarden is inmiddels een gemeentelijk project gestart waar de politie op aansluit.

Daarnaast is er een rol weggelegd voor de buurtagent en zijn team. Is het contact met zijn buurt of dorp zo goed dat bewoners ge-loven in hun eigen veiligheid? Dat hij met zijn inwoners een gevoel van verantwoordelijkheid voor de eigen veiligheid weet te creëren? Dat bewoners en buurtagent zeggen: “Bij ons in de wijk accepteren we geen criminaliteit. En als dat toch gebeurt, doen we er wat aan.”

Wordt het wel zo snel mogelijk gemeld De campagne van het ministerie van BZK “1-1-2 als het om mensenlevens gaat” heeft een verkeerd beeld opgeroepen. Alsof 1-1-2 alleen bedoeld zou zijn als er bloed vloeit. We weten beter. Bellen met 1-1-2 doe je als met spoed een hulpdienst nodig is. En ontdekking op heterdaad betekent met spoed politie. Uit onderzoek blijkt dat slechts één op de negen ontdekkingen op heterdaad direct wordt doorgegeven via 1-1-2. In de andere gevallen gebeurt dat later, via 0900 8844 of helemaal niet. Dan blijkt pas bij een aangifte of een buurtonderzoek dat iemand het daadwerke-lijk heeft zien gebeuren. Een gemiste kans. Daarom moet iedereen weten dat ze bij ont-dekking van een misdrijf op heterdaad zo snel mogelijk 1-1-2 kunnen en moeten bellen. In het voorjaar van 2008 startte de politie Fryslân een op de Friezen gerichte campagne over het gebruik van 1-1-2. Ze moeten weten, dat de politie de verdachte het liefst op heterdaad wil aanhouden en dat ook voor de politie ieder misdrijf en iedere seconde telt. En dat de po-litie met melders betrokken en professioneel communiceert en hen de afloop van de actie terugmeldt. Overigens niet alleen de burger maar ook de politiemensen worden opnieuw voorgelicht. Ook intern is er een misverstand over het


gebruik van 1-1-2 ontstaan. Een burger die bij het melden van een heterdaad van vernie-ling van de wipkip in de speeltuin te horen krijgt dat daar 1-1-2 niet voor bedoeld is, belt vermoedelijk nooit meer. Bevat de melding voldoende en bruikbare informatieEen open deur, voldoende en bruikbare in-formatie is onontbeerlijk voor een geslaagde zoekactie. Burgers moeten weten dat de po-litie hun informatie over het signalement van verdachte of van het vluchtvoertuig en over de vluchtrichting direct zal gebruiken. En die informatie moet zonder tijdverlies op de juiste plek komen. Op de eerste plaats betekent dat natuurlijk goed doorvragen door de 1-1-2 cen-tralist. De centralisten van de meldkamer Frys-lân zijn en worden daarin verder geschoold. Ook worden sinds mei 2008 melders - als het maar even kan - direct doorverbonden met de dichtstbijzijnde politie-eenheid. Daarvoor is de techniek in de meldkamer aangepast. Ook 1-1-2 meldingen kunnen rechtstreeks doorverbonden worden met de aanrijdende politieauto. De telefoonlijn blijft ook in de meldkamer openstaan, zodat de centralist kan meeluisteren en zo nodig andere politie-eenheden kan bijpraten of positioneren. De politieman/vrouw op straat moet ook leren om bij de melder goed door te vragen. Tijdens de IBT-trainingen in het eerste kwartaal van 2008 is hierin geoefend door alle executieve medewerkers. Zijn er voldoende ogen om uit te kijken bij een zoekactie Het beschikken over een snelle melding en goede informatie kan alleen leiden tot een aanhouding als er voldoende mensen zijn,

verspreid over het gebied, die uitkijken naar de verdachte. Daarvoor is sinds oktober 2007 “Prio 1 voor iedereen” ingevoerd. Elke heterdaadmelding van een misdrijf,ongeacht de delictsoort, wordt een Prio 1-inzet voor elke diender die op dat moment op straat is. Dus niet alleen voor BPZ-ers en rechercheurs, maar ook voor executieve medewerkers van ondersteunende diensten of korpsleiding. In 2008 komen daar nog extra mogelijkheden bij: Burgernet (zie paragraaf 4.4) en Burgernet voor professionals. Burgernet voor professionalsTegelijkertijd met Burgernet gaat in Fryslân ‘Burgernet voor professionals’ van start. (zie ook model ‘Meerstromenland’). Daarbij wor-den mensen benaderd die beroepshalve op de weg zitten. Denk daarbij aan het openbaar vervoer, taxichauffeurs, brugwachters, wegen-wachters, et cetera. Ook politiemensen kunnen zich hiervoor vrijwillig opgegeven. Zij worden dan uitgerust met een speciale gsm met gps en een noodknop. Zij zijn zo ook buiten diensttijd altijd op de hoogte van de Prio 1-meldingen in hun eigen omgeving. Welke diender wil niet weten of er in de straat achter hem of haar wordt ingebroken? Om succesvol te kunnen zoeken, spelen ook nog andere punten mee. Hebben politiemen-sen voldoende plaatselijke bekendheid, onder-houden ze dat ook (zie ook 6.2), kennen ze de voor verdachten meest logische vluchtroutes, kunnen ze goed met hun collega’s communice-ren over hun positie, (rij-)richting en snelheid, hun eigen handelen, hun waarnemingen en hun verwachtingen van anderen? Interessante zaken voor een werkoverleg, een POP- of PAP-gesprek of misschien wel IBT-training.


Hebben we genoeg handen en vaardigheden om daadwerkelijk aan te houden Of het ook tot een daadwerkelijke aanhou-ding komt, is mede afhankelijk van bekende zaken, zoals de lichamelijke conditie, rijvaar-digheid, IBT-vaardigheden en kennis. Op de meeste onderdelen worden ze geregeld getraind en zelfs getoetst. Toch ook is hier een verbetermogelijkheid. De wet is duidelijk: op heterdaad mag een ieder aanhouden. Por-tiers en veel winkeliers weten dat en maken er gebruik van. Vrijwel alle winkeldieven worden direct of indirect aangehouden door winkelmedewerkers, niet door de politie. Toch maken we daar te weinig gebruik van. Tijdens de 1-1-2 publiekscampagne zullen de Friezen worden voorgelicht over de eigen bevoegd-heid om op heterdaad aan te houden onder de kreet: “Als je kunt en durft, dan mag je ….”. Ook wordt gewezen op de mogelijkheid dwang te gebruiken en zichzelf te verdedigen als de verdachte agressief wordt. De eerste boodschap is vrij eenvoudig. De tweede niet. Hier ligt de moeilijke taak het verschil aan te geven tussen optreden en eigenrichting. Daar-naast vraagt het iets van de centralist en de diender op straat. Zij krijgen immers de melder aan de telefoon en moeten de burger daarbij coachen. In de IBT-training in het eerste kwar-taal van 2008 wordt hier in geoefend.

Dit experiment heeft nog een regionale status. Het is nog niet ter validering aange-boden aan de portefeuillehouder Gebieds-gebonden Politie.

Burgernet, SMS-alert en Directe Opsporing zijn processen die in het model 4.1.5 Meer-stromenland als afzonderlijke categorie zijn benoemd. Het initiatief ligt hier, zeker in deze

fase, meer bij de politie dan bij burgers en be-drijven. In de volgende paragraaf staan we stil bij de vraag: als burgers uit zichzelf iets willen doen aan veiligheid, hoe kan de politie daar dan bij aansluiten? We nemen u kort mee in wat literatuurstudies op dit punt en ronden af door aan te geven in welke richting we verder zoeken.

4.6 Succesfactoren bij samenwerking met burgers.31

Het referentiekader is gebaseerd op de uit-gangspunten: mensen zijn bereid zich (al dan niet in orga-nisaties) in te spannen voor de kwaliteit van het samenleven devolwassenburgerzorgtvoordeeigenveiligheidenweetwanneerdaarbijhulpgevraagdkanworden;deoverheidsdiensten(endusookdepolitie-diensten)sluitenaanopdebehoeftevandeburger;het begrip veiligheid kan bezien op mense-lijke maat pas echte betekenis krijgen.

InleidingIn veel beleidsplannen, rapporten en advie-zen is een ruime rol voorzien voor burgers om zelf aan het lokale veiligheidsbeleid bij te dragen. De burger is naast ‘klant’ ook ‘seri-euze partner’, en wordt geacht oplettend en weerbaar te zijn. De overheid heeft het laatste decennium veel maatregelen genomen om de eigen verantwoordelijkheid van burgers en

31 Rond dit thema wordt in opdracht van het lectoraat Gemeenschappelijke veiligheidskunde een onderzoek ingesteld door N. Toenders / B. van Stokkom. Deze paragraaf is gebaseerd op de tekst van de onderzoeksopzet.


bedrijven te versterken (keurmerken; sociaal investeren; ‘eigen buurt aan zet’; wijkbudget-ten). Participatie van bewoners spreekt echter niet van zelf. In middenstands- en voorstands-wijken32 loopt dat in de regel wel los, maar in achterstandswijken is het vaak een moei-zaam proces. Uit veel (internationale) studies blijkt dat participatie in buurten waar dat het meest nodig zou zijn, nauwelijks van de grond komt. Kansarme burgers voelen zich in veel opzichten gedepriveerd en verlamd en komen niet aan ‘actief burgerschap’ toe. Ook ‘sociale zelfredzaamheid’ lijkt voor die groepen een te hoog gegrepen ideaal. Lastig is bovendien dat de roep om meer participatie van burgers plaatsvindt tegen de achtergrond van enerzijds een terugtredende overheid en anderzijds een sterker repressief veiligheidsbeleid, terwijl de uitgangspunten van de gebiedsgebonden politiezorg – waaronder intensivering van contacten met de burger – momenteel onder druk staan. Een andere paradoxale trend is dat pogingen tot versterking van sociale cohesie in buurten gepaard gaan met prikkeling tot in-dividuele verantwoordelijkheid (eigen keuzes, vrije vestiging, flexibele arbeid).

Uit de literatuur komen geen eensluidende conclusies naar voren ten aanzien van be-wonersactivering. Sommigen stellen vast dat sociale cohesie - in termen van buurtbetrok-kenheid - niet leidt tot vermindering van onveiligheidsgevoelens bij bewoners. Andere studies daarentegen geven aan dat indien er veel sociale contacten en netwerken zijn, de criminaliteit afneemt en de veiligheidsgevoe-lens toenemen (sociale desorganisatietheorie). Wel is vastgesteld dat door bewonerspartici-patie het vertrouwen in de politie en andere

32 WRR rapport Vertrouwen in de buurt (2005)

professionals toeneemt, maar ook in het lokale veiligheidsbeleid. Ook is duidelijk dat het meestal gaat om de actieve inzet van een kleine groep daadkrachtige personen die, ongeacht de sociale cohesie van de wijk, wenst te participeren. De kunst is die groep op het spoor te komen; ze zou immers moeten kun-nen rekenen op professionele ondersteuning. Een aantal politiële werkwijzen en strategieën lijken bij te dragen aan zowel een betere leef-baarheid in de wijk als aan meer vertrouwen in de politie en andere gemeentelijke diensten. Enkele daarvan zijn:• nieuwsbrieven,e-mailsenlokalepolitiebu-

reaus dragen nauwelijks bij aan activering, wel huis-aan-huisbezoek;

• nietdehoeveelheidpolitiemensenineenwijk geeft burgers vertrouwen en een veilig gevoel, maar de manier waarop zij werken (respect en daadkracht tonen).

Complexiteit bevindingen over bewonersparticipatie Zoals we al stelden, is het vooral in buurten met lage inkomens, heterogeniteit, verloe-dering en voortdurende migratie, uitermate moeilijk om buurtorganisaties als neighbour-hood watch programma’s op te bouwen.33 Het opzetten van informele netwerken verloopt vaak moeizaam. Het veranderen van dage-lijkse routines is bijna niet mogelijk, terwijl het vermogen zelf problemen op te lossen van ver moet komen. Bovendien blijkt dat buurtpre-ventie en buurtwachten tegengestelde effec-ten kunnen genereren, zoals een toename van angstgevoelens. Ook het gevoel van weerbaar-heid en sociale cohesie kan erdoor afnemen. Buurtorganisaties kunnen de waarneming van problemen uitvergroten, de etnische proble-

33 Skogan 1990


matiek overdrijven en het gevoel van hulpe-loosheid vergroten. De deelnemers krijgen een vertekend beeld van potentiële dreigingen.34 35

Skogan concludeert dat neighbourhood watch programma’s hebben gefaald. Kennelijk is er iets fout met de theorie van misdaadpreven-tie. Volgens de theorie zouden de volgende factoren tot een afname van criminaliteit en wanorde moeten leiden: • bewonersmakenmeermeldingvanver-

dacht gedrag• toezichtensocialecontroleschrikkenpo-

tentiële daders af• burgerszijnweerbaarderensprekenande-

ren meer aan op hun gedrag• erkomtmeerinformatiebeschikbaarover

verdachte personen, ook bij de politie.

Maar de werkelijkheid is anders.36 Het idee dat herstel van sociale controle misdaad en wanorde kan keren, is te simpel gebleken. Een ander probleem is dat veel organisaties juist actief worden als een neerwaartse trend be-gint. Soms blijkt dat niet de gewenste reductie van criminaliteit wordt gerealiseerd, maar wel een minstens zo belangrijke toename in de informatie-uitwisseling; een aanknopingspunt voor legitimiteit en vertrouwen.

Chicago gooide om die reden in1993 het roer om en ontwikkelde een van de meest inten-sieve programma’s van community policing: de Chicago Alternative Policing Strategy (Caps). Uit de evaluatiestudies blijkt ondermeer dat

34 De experimenten in het kader van het Ford programma’s in Chicago waarbij in vele wijken straatgroepen werden opgezet, gaven gelijksoortige resultaten te zien (Skogan 1990; ook: Lüdemann 2005).

35 Rosenbaum 198736 ook Bennett 1990

de betrokkenheid van vrouwen, zwarten en kansarmen behoorlijk is toegenomen. Ook nu blijkt dat niet-participanten minder misdaad en buurtverval waarnemen, maar tegelijk minder positief zijn over de politie in Chicago. De opkomst in latino-wijken is echter veel minder hoog en slaat vooral minder aan onder subgroepen bij wie Engels niet de thuistaal is.37

Het is van groot belang dat bewoners in staat zijn om institutionele hulpbronnen te mobilise-ren, en partnerships aan te gaan met profes-sionals.38 Succesvolle preventieprogramma’s hebben externe verbindingen nodig, met name het mobiliseren van hulp van niet-lokale organisaties.39 De belangrijkste factor die ervoor zorgt dat bewoners actief raken, is vertrouwen in publieke professionals.40 De eerste resultaten van het nationale reassurance politie programma in Engeland – dat door is ontwikkeld op de fundering van Caps policing – zijn vooralsnog beloftevol.

In sociaal instabiele en sociaal en etnisch heterogene buurten voelen bewoners zich doorgaans onveiliger.41 Vooral etnische hetero-geniteit en de aanwezigheid van jongeren en de fysieke verloedering van buurt bevorderen onveiligheidsgevoelens. Doorgaans hebben deze bewoners minder sociale contacten. Om-gekeerd: sterke sociale banden geven bewo-ners een steunstructuur om met criminaliteit om te gaan en een gevoel van vertrouwdheid met de buurt.

37 Dubois en Hartnett 200238 Volgens Carr (200539 zie ook Hope 199540 (Carr 2005: 150). 41 Elchardus (e.a. 2003)


Contact met buren en cultuurparticipatie (uitgaan) kan de onveiligheidsgevoelens doen verminderen. Maar deelname aan burgerwach-ten wakkert juist angstgevoelens aan. Ook buurtbetrokkenheid, omschreven als ‘begaan zijn met de buurt en zich inzetten voor de buurt’ (bestrijding buurtproblemen), leidt niet tot een vermindering van onveiligheidsge-voelens. Angst brengt samen: mensen praten elkaar een gedeeld gevoel van bedreiging aan. De Angelsaksische ervaringen zijn niet zo maar naar Nederland te verplaatsen, onder andere omdat de politiepraktijk daar sterk verschilt van de Nederlandse.

Idealen van actief burgerschap en zelfredzaamheid: enkele kanttekeningenVeel vormen van bewonersparticipatie en com-munity policing roeien in de Verenigde Staten en Engeland in tegen de stroom van een repressief veiligheidsbeleid. Ook in Nederland staat het lokale veiligheidsbeleid meer in het teken van repressie, waarvoor de Rotterdamse aanpak maatgevend is (‘herovering’). Niet-temin, die voortvarende aanpak lijkt over de hoofden van burgers heen te gaan.42 Hun ‘pre-ventieve kapitaal’ wordt niet benut. Sterker: de bevolking lijkt vaak buiten spel te staan en weinig betrokken bij de lokale veiligheids-aanpak. Overigens geldt dat laatste ook voor andere steden.

Er zijn veel signalen dat wijkagenten minder contacten aanknopen met het publiek, mede omdat zij ook meer rechtshandhavende taken krijgen opgelegd, zoals staande houden en be-keuren. Bovendien is er een tendens zichtbaar dat de politie zich sterker terugtrekt uit de veiligheidsnetwerken, mede vanwege de druk

42 zie Tops en Van Ostaaijen 2006.

het politiewerk te concentreren op misdaad-bestrijding en opsporing, en vooral de intern gerichte ‘afrekenstrategieën’43

Mede door de nadruk op misdaadbestrijding en prestatieafspraken lijkt weinig recht te worden gedaan aan de accenten van het gebiedsgebonden politiewerk zoals die in de jaren tachtig voorop werden gesteld: partici-patie van bewoners, samenwerking, kennen en gekend worden. De gebiedsgebonden functionaris zit gemangeld tussen zijn alle-daagse taken enerzijds en de bedrijfsmatige organisatie anderzijds. Een structurele aanpak van leefbaarheidsproblemen in wijken lijkt hierdoor te verbrokkelen. Daarnaast worden in Nederland de mogelijkheden om bewoners te betrekken en in te schakelen onvoldoende benut. Dat is wonderlijk, want het vertrouwen in politie kan er aantoonbaar mee worden ver-groot.44 Mits de verwachtingen niet te hoog-gespannen zijn, er oog is voor het kwetsbare karakter van buurtnetwerken en we bereid zijn het lager vol te houden dan een paar jaar. Zelfredzaamheid moet je soms gewoon leren en in zwakkere buurten zijn bewoners in de regel structureel afhankelijk van de steun van medewerkers van woningcorporaties, jonge-renwerkers, politiemensen en andere profes-sionals.

Het is vaak de vraag of burgers wel de actieve rol op zich willen en kunnen nemen die hen wordt toegedicht. In een stedelijke context spreekt actief burgerschap niet vanzelf.45 De sociale netwerken waarop mensen kunnen leunen, zijn vaak verschraald en ingekrom-

43 Terpstra en Kouwenhoven 2004.44 Zoomer e.a. 2002; Skogan en Hartnett 1997; Rosenbaum

1998; Roché 2002; Tuffin e.a. 200645 vanzelf (Terpstra en Kouwenhoven 2004; Garland 2001


pen. Sommigen beklemtonen dat de stede-ling niet langer een vast onderdeel vormt van een woonbuurt, maar eerder een ‘nomade’ is. Verplaatsing en delokalisering zijn regel geworden.46 Of dat voor elke stedelijke wijk zo sterk geldt is overigens zeer de vraag. Er zijn voorbeelden waarbij eerst met veel geduld ge-zocht wordt naar de bestaande sociale netwer-ken in de kleinste fijnmazigheid van de wijk. Van daaruit tracht men iets nieuws te laten groeien.47 Duurzaamheid en continuïteit wordt daar juist gezocht in bestaande verbanden. Maar dat verdraagt zich niet met een terug-trekkende overheid of een te snel verloop van professionals.

De bijdrage van publieke professionals Vooral kwetsbare wijken hebben behoefte aan publieke professionals die als gezagheb-bend aanspreekpunt fungeren, het publieke toezicht organiseren, en waar mogelijk samen-werking tussen burgers initiëren. Zij onder-steunen de doorgaans schaarse hoeveelheid actieve burgers die in hun wijk de veiligheid willen versterken. Niet door vraaggestuurde zorg of een vast aanbod van diensten, maar door mee te bewegen met maatschappelijke netwerken en steunstructuren.Lange tijd werd de professional gewantrouwd, en daar waren goede redenen voor; ze waren nauwelijks aanspreekbaar en hadden een bu-reaucratisch en kant en klaar aanbod van zorg-diensten. Nu lijkt de balans door te slaan in vraaggestuurde richting. Maar het gaat er juist om dat gezondheid, leefbaarheid en veiligheid in de wijk worden gediend. Niet alle voor-keuren (alcohol op straat, mooie hangplek-

46 Easton en Ponsaers 200747 Ina Brouwer (Twijnstra en Gudde) in de Schilderswijk in

Den Haag.

ken) zijn legitiem. De taak van professionals (opbouwwerkers, jongerenwerkers en zeker politiemensen) is (ook) het beschermen van het publieke welzijn. Buurtinitiatieven mogen niet ten koste gaan van kwetsbare groepen en de stem van degenen die niet deelnemen aan netwerken moet toch wordt gehoord.

Professionals moeten ruimte claimen voor zelfstandigheid; zij dienen hun eigen publieke beoordelingscriteria te formuleren. Zij benut-ten daartoe een discretionaire ruimte, de ruimte om naar eigen inzichten te oordelen en te handelen. Beleidsmaatregelen die deze ruimte ongedaan trachten te maken, op grond van bijvoorbeeld productiecijfers en klantte-vredenheid, vormen een miskenning van deze publieke roeping. De angstvallige professional die de klant als koning ziet, is op de terug-tocht. Dat geldt ook voor de bureaucratische vlucht naar binnen. Er is een terugkeer te zien van professionals die de wijk intrekken en contact leggen met mensen. Zij maken de leefwereld van burgers tot hun werkterrein van interventies. Wat ooit de core business was van de sociale dienstverlening, het huisbezoek, komt langs andere weg weer tot leven. Er lijkt een toenemende behoefte aan bemoeizorg en vroegtijdige interventies te zijn. Ongevraagd professioneel optreden tegen verkommering en verwaarlozing in privé-contexten, dient ook publieke belangen. Het gedrag van burgers kan immers strijdig zijn met leefbaarheid, welzijn en orde. Afwachten en op zijn beloop laten – wachten tot cliënten hulp zoeken – miskent dat die huishoudens, los van de soms inhumane omstandigheden, bijdragen aan de negatieve spiraal van wantrouwen, onmacht en buurtverval.


Daarnaast is een werkwijze nodig die sterker inhaakt op wat burgers zelf willen. Men zoekt dan aansluiting bij hun behoeften en wensen. Het is een ontwikkelingsgerichte benadering gekenmerkt door een dynamisch leerproces. De politiefunctionaris en andere professionals hebben hierbij een sterkere ondersteunende rol en stimuleren de reeds aanwezige positieve potenties en kansen.

Publieke professionals mobiliseren de energie van burgers, en organiseren samenwerking rondom concrete problemen in wijken waar het publieke samenleven onder druk staat, de leefbaarheid wordt bedreigd of aanhoudende onrust bestaat. Die visie past bij een optre-dende overheid, niet bij een terugtredende overheid. Het is een moeilijke invulling van de professionele rol omdat het aanleren van vaar-digheden om zich te organiseren veel weer-barstiger is dan het aanbieden van ‘doorsnee’ crisishulpverlening. Niettemin, het organiseren van een netwerk van geëngageerde personen die met vereende krachten aan een oplossing werken, lijkt effectiever te zijn dan een vast aanbod van diensten.

Hoe bewoners activeren?Het vergroten van de sociale cohesie – in ter-men van participatie – biedt geen garantie dat bewoners zich minder onveilig zullen voelen. Samenwerking en participatie leiden ook niet automatisch tot een grotere weerbaar-heid en bereidheid in te grijpen.48 Wel groeit door bewonersparticipatie het vertrouwen in de politie en andere professionals, én in het lokale veiligheidsbeleid. Het komt moeilijk van de grond als de politie en andere professionele instellingen dat niet ondersteunen. Bovendien

48 Tuffin e.a. 2006

is ‘herstel van samenhang’ of ‘buurtcohesie’ geen strikte voorwaarde voor participatie van bewoners. Het gaat om de actieve inzet, vaak van een kleine groep van daadkrachtige per-sonen die ongeacht de sociale cohesie van de wijk, wenst te participeren. Het is de kunst om die groep te vinden.Bewonersactiviteit wordt bevorderd door vertrouwenwekkend optreden van profes-sionals.49 Niet de hoeveelheid politiemensen geeft de doorslag, maar de manier waarop zij werken (respect en daadkracht tonen).50 Mensen moeten vaak worden benaderd met een bezoek thuis.51 In kwetsbare wijken heeft een relatief kleine groep van actieve bewoners professionele ondersteuning nodig.52 Bewo-ners in veiligheidsnetwerken behoeven samen-werking met professionals (jongerenwerkers, medewerkers van woningcorporaties). Dankzij een gezamenlijke, gedeelde strategie kan teamgeest ontstaan.53 Probleemgericht werken is lang niet altijd vruchtbaar. De soort pro-blematiek lijkt beslissend voor een geslaagd samenwerkingsverband: niet te complex, te behappen, voldoende kennis en middelen voorradig, op korte termijn een aantal zichtba-re resultaten afdwingen (zoals het aanpakken van raddraaiers)54

Methodieken bewonersparticipatieAls het gaat om bewonersparticipatie is de matrix die ontwikkeld is door Tops en Van Os-taaijen (2006) instructief. De matrix maakt een onderscheid tussen de productie- en perceptie-

49 Innes 200550 Skogan en Hartnett 1997; Tyler en Huo 200251 Skogan 200452 Carr 2005; Engbersen 2005;53 Innes 2006; Skogan en Hartnett 199754 Innes 2004; Terpstra en Kouwenhoven 2004; Van

Stokkom en Terpstra 2006.


kant van veiligheid. Bij de productiekant gaat het om de vraag wat bewoners bijdragen aan de productie van veiligheid in de stad:• alsindividu(bijvoorbeelddoorhetbeveili-

gen van persoonlijke eigendommen);• samenmetanderebewoners(bijvoorbeeld

door met de buren nachtpreventie te orga-niseren);

• samenmetdeoverheid(bijvoorbeelddoormee te praten over de invulling van het wijkveiligheid actieprogramma).

Bij de perceptiekant gaat het om de vraag hoe bewoners de veiligheid beleven en ervaren.Daarbij spelen drie aspecten een rol:1. Activiteiten met een directe link naar vei-

ligheid (bijvoorbeeld beveiliging woning, gemeentelijk veiligheidsbeleid;

2. Activiteiten op het gebied van sociale cohe-sie (bijvoorbeeld organiseren van buurtacti-viteiten, gemeentelijke islamdebatten;

3. Activiteiten op het gebied van beeldvor-ming (bijvoorbeeld praten met buren, gemeentelijke veiligheidscampagnes).

Wat zorgt er voor dat mensen zich actief inzet-ten voor hun buurt? Wat zijn de redenen om zich in te zetten voor de buurt? Grofweg zijn er vier katalysatoren voor het ontstaan van ‘vitale coalities’ (participatie waarbij bewoners zich met elkaar inzetten voor de veiligheid en leefbaarheid):1. De ellende waarin mensen zich bevinden

(bijvoorbeeld dagelijks geconfronteerd worden met verloedering). Het besef van urgentie: ‘de maat is vol’.

2. Inspirerende bestuurders en/of ambtenaren (kartrekkers).

3. Initiatieven van de overheid (bijvoorbeeld het aanpakken van hotspots). Doordat de overheid zichtbaar iets doet aan de veilig-

heid of leefbaarheid kan de bewoner geïn-spireerd worden om zelf ook een bijdrage te leveren.

4. Spontane initiatieven van mensen.

Uitgangspunten voor onderzoek

Het probleem is dat veel bewonersinitia-tieven, vooral in kwetsbare buurten, na een aanvankelijke enthousiaste start weer wegzakken. Dat ook prijswinnaars als de ‘nachtwacht’ in de Schilderswijk na een aantal jaren aan kracht lijken in te boe-ten. Het lijkt daarom relevant na te gaan hoe er meer stabiliteit te brengen is in die bewonersinitiatieven, op welke problemen men daarbij stuit (zoals tegenwerking, aan het lijntje houden, conflicten, slechten van bureaucratische muren, et cetera) en welke werkwijzen de activering kunnen bevor-deren. Het is vooral zaak om realistisch te blijven en niet te hoge verwachtingen te koesteren. Er moet een heldere taakopvat-ting komen voor politiemensen als het gaat om bevorderen van burgeractivisme. Bas van Stokkom en Nelleke Toenders verrichten mo-menteel in opdracht van de Politieacademie onderzoek naar de vraag hoe de politie kan bijdragen. Welke factoren een rol spelen. Welke problemen activisten ondervinden en hoe activering effectief kan worden onder-steund. Dit onderzoek wordt rond de zomer van 2008 afgerond. De publicatie komt kort na de zomer beschikbaar voor het politie-onderwijs en de regiokorpsen en zal tevens worden geplaatst op Politie Kennis Net.


4.7 Klantenpanel als uitwerking van structurele samenwerking

Voorgaande paragraaf ging over de samen-werking met burgers in de eigen woonomge-ving (zie ook 4.1.2). Deze paragraaf gaat kort in op de verschillende vormen van burger-consultatie (zie ook 4.1.3). Hierbij staat de vraag centraal: ‘doen wij als politie de goede dingen?’. Deze vorm van consultatie bestaat al geruime jaren op diverse niveaus in de politie-organisatie. Landelijk is een veelkleurig palet te zien, een komen en gaan van initiatieven. Is ‘klantenpanel’ eigenlijk wel de goede term. Of spreken we in het kader van gebiedsgebonden politie liever over burgers of partners?

Referentie 1Samenwerking met externe partnersElk korps onderhoudt structureel relaties met haar omgeving.•beschiktovereenklantenpanelofvoertgestructureerd wijkgesprekken met repre-sentatieve groepen bewoners of onderne-mers;

Definitie burgerraadpleging/klantenpanelIn haar onderzoek naar de bestaande vormen van burgerraadpleging bij de Nederlandse po-litie definieert de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) burgerraadpleging als volgt:

“Iederevormvaneendoordepolitiegeorga-niseerdcontactmetburgersomtewetentekomenwatdemeningofvisievandeburgerisover(voorgenomen)activiteitenvandepolitie.”55

55 De burger kan me nog meer vertellen (2007)

Bij het begrip ‘georganiseerd contact’ wordt in eerste instantie gedacht aan een fysieke bijeenkomst, maar er bestaan natuurlijk meer vormen van burgerraadpleging. Denk bij-voorbeeld aan het houden van schriftelijke en telefonische enquêtes of aan contact via internet (zie ook 4.6.2 Onze wijk veilig). In deze paragraaf zullen wij ons beperken tot het klantenpanel als uitingsvorm van burgerraad-pleging. Wij hanteren binnen de politie verschillende benamingen voor dit fenomeen: burgerpanel, wijktafel, consultatiegroep, politiepanel of klankbordgroep. Het gaat hierbij echter altijd om groepen burgers die in georganiseerde wijze bijeenkomen en overleggen over veilig-heidsonderwerpen. De onderwerpen ter be-spreking in een klantenpanel kunnen betrek-king hebben op de wijk, gemeente of zelfs de hele regio. Het kan dan gaan om het bepalen van de koers van het korps (strategisch) tot de inzet van de politiecapaciteit (operationeel). De kern van de organisatie en opzet van een klantenpanel ligt in het feit dat er sprake is van georganiseerd contact. Dat kunnen dus periodiek terugkerende contacten zijn, maar ook eenmalige contacten. We willen daarmee het contact met de maatschappij verbeteren en het imago van de politie. Deze vorm van burgerparticipatie biedt de politie ook de mogelijkheid om kwalitatieve burgergegevens te verzamelen en gebruik te maken van de kennis en ervaring van burgers. Op dit element zal in het volgende hoofdstuk nader worden ingegaan.

Verschillende vormenIn veel korpsen worden panels georganiseerd, zonder dat van tevoren een helder beeld is van wat deze vorm van burgerraadpleging aan de missie en visie van het betreffende korps kan


toevoegen. Het is van belang om in de voorbe-reidingsfase een drietal punten vastgesteld te hebben. Dit vergroot de kans van slagen.

Ten eerste is het belangrijk het doel van het klantenpanel helder te definiëren. Waarom wil het korps het, wat is de doelstelling bij dit contact? Dat kan zijn: het verkrijgen van operationele informatie, het vergroten van het vertrouwen in de politie, het toetsen van voor-genomen beleid of een combinatie daarvan.

Ten tweede dient de inbreng van zowel de burger als de politie in een klantenpanel vast-gesteld te worden. De mate van inbreng van burgers is afhankelijk van de gekozen ambitie. Gaat het om creëren van draagvlak, om advise-ren of samen beslissen? Lastbutnotleast is het van belang de geko-zen vorm af te stemmen op de omgeving. Dat kan door het opstellen van een zogenaamde omgevingsscan. In een omgevingsscan wordt de relevante informatie van het betreffende gebied, afhankelijk van de gekozen doelstel-ling van het klantenpanel gebundeld.

De drie verschillende vormen van klanten-panels die hier beschreven worden, zijn te plaatsen tussen twee uitersten; enerzijds klantenpanels waarin de politie het initiatief neemt en burgers samenbrengt om burgers te informeren over politieactiviteiten, ander-zijds het klantenpanel waarin burgers zelf het initiatief nemen en politie als actieve partner aansluit om te discussiëren over veiligheid in een wijk, district of regio.

Tussen deze twee extremen zijn er in de prak-tijk vele denkbare varianten mogelijk, maar de drie vormen die hier worden beschreven,

bieden een uitgangspunt; 1) burgerconsultatie, 2) burgerpanel, 3) burgerinitiatief.

1 BurgerconsultatieBurgerconsultatie is op operationeel niveau met name een geschikte panelvorm (wijkge-sprek, veiligheidstafel, huiskamergesprek) in leefomgevingen waar sprake is van een geringe participatie en een grote mate van afhankelijkheid van burgers in de samenleving. Het vertrouwen is in de regel niet hoog, dus burgers moeten als het ware ‘verleid worden’ om deel te nemen. (zie ook par. 4.5)Is het panel op operationeel niveau met name gericht op het vergroten van het vertrouwen in de politie en het versterken van de veilig-heidsgevoelens van de burgers, op strategisch niveau kan er voor burgerconsultatie gekozen worden om het voorgenomen beleid en de werkwijze te toetsen. Voor de uitvoering en organisatie van deze vorm van burgerconsul-tatie is het korps in beginsel verantwoordelijk en initiatiefnemer. De onderwerpen die bij de bijeenkomsten ter sprake komen, zullen in de meeste gevallen worden ingebracht door het korps. De politie zit in de regel zelf voor, maar er kan in bepaalde gevallen ook gekozen worden voor neutraal voorzitterschap, zodat de politie de mogelijkheid heeft om goed te luisteren en te reageren. De politie kan in gevallen zelfs helemaal niet aanwezig zijn, om mensen de ruimte te kunnen geven hun mening over de politie ongehinderd te kunnen uiten.


Praktisch gezien, maar wel degelijk essentieel, moeten de panelleden - voordat zij actief deel-nemen aan het panel - te horen krijgen wat deelname inhoudt, zoals locatie en tijdsbeste-ding. En achteraf wordt een evaluatie onder de panelleden gehouden. De bevindingen en de uitkomst van de evaluatie worden terug-gekoppeld aan zowel de panelleden als de korpsleiding.

2 BurgerpanelHet initiatief ligt bij een burgerpanel in ver-houding tot burgerconsultatie meer aan de zijde van de participerende burgers. De politie bepaalt in samenspraak met burgers van tevoren de doelstelling van het panel: dit kan uiteenlopen van het benoemen en terugdrin-gen van onveilige locaties in de wijk (operatio-neel) tot invloed uitoefenen op voorgenomen beleid (strategisch). Burgerpanels zijn op operationeel niveau met name een geschikte vorm in leefomgevingen waar er sprake is van een gemiddelde participatie bij burgers. Zoals burgerconsultatie gezien kan worden als het vertrekpunt van een op te bouwen relatie tussen politie en omgeving, kan een burger-panel beschouwd worden als een stap verder op deze weg: het is een actieve samenwer-kingsvorm tussen politie en burgers, waar in onderling overleg afspraken worden gemaakt over de gemeenschappelijke aanpak van veilig-heidsvraagstukken. Op strategisch niveau kan voor burgerpanels worden gekozen over het gezamenlijk uitvoering geven aan voorgeno-men beleid.

3 BurgerinitiatiefDe verhouding tussen politie en burger in de vorm van burgerinitiatief is er een van gelijk-waardigheid en actieve wederkerigheid. Deze vorm komt momenteel in Nederland nog niet

voor, maar is in Engeland een succes waar het gaat om samenwerking tussen politie en burgers. De politie heeft hierin niet de rol van voorzitter of initiator, maar van gelijkwaardige deelnemer. Burgers organiseren het panel vanuit de gemeenschap en de politie schuift - op verzoek - daarbij aan. Burgers benoe-men in het burgerinitiatief wat de relevante veiligheidsvraagstukken zijn, waarna er aan de hand van de beschikbare politiecapaciteit keuzes worden gemaakt. Burgers geven dus niet alleen hun mening over ingebrachte veiligheidsonderwerpen, maar gaan in gesprek met de politie over de veiligheidsvraagstukken in hun buurt of district. De politie adviseert de burger op het gebied van veiligheid en legt verantwoording aan diezelfde burgers af over de behaalde resultaten De keuzes worden vervolgens in onderling overleg gemaakt. Na afloop zal er door het betreffende korps verantwoording worden afgelegd over de behaalde resultaten.

Drs. Miriam I. Knepper, Kwaliteitsbureau Politie, VtS Politie Nederland werkt in opdracht van de korpsen Brabant Zuid-Oost en Brabant-Noord aan een referentiekader Klantenpanel als structurele uitwerking van samenwerking met burgers. Dit zal naar verwachting eind juni 2008 gereed zal zijn. Na behandeling in de SBG Gebiedsgebonden Politie zal het via PKN beschikbaar komen voor het onderwijs en de korpsen.

In deze paragraaf is een inventarisatie ge-maakt van de bestaande praktijk en is een ordening aangebracht die zal leiden tot een referentiekader. In de volgende paragraaf is te lezen hoe en waarom het korps Haaglan-den langs digitale weg verbinding probeert te


maken met haar burgers en bedrijven.

4.8 Onze wijk veilig

Referentie 1Samenwerking met externe partners Elk korps onderhoudt structureel relaties met haar omgeving.

Het probleem delen: Hier alleen al de auto-inbraken in een periode van slechts zes weken

In deze paragraaf wordt kort ingegaan op een experiment in Haaglanden waar ‘consulteren (4.1.3)’ en ‘communiceren’ (4.1.4) bij elkaar worden gebracht.

De politie Haaglanden is onder de naam ‘Onzewijkveilig’ vanaf medio zomer van 2008 aan het experimenteren met een bijzonder

samenwerkingsconcept in de wijk. Belang-rijk hulpmiddel in deze samenwerking is een interactief webplatform, waarbij basisinfor-matie over misdrijven van 6 weken oud tot 1 dag jong, op een Google-kaart worden getoond. Het gaat daarbij om alle aangegeven autodiefstallen, bedreigingen, berovingen op straat, fietsdiefstallen, bromfietsdiefstallen, diefstallen uit auto’s, bedrijven en woningen, mishandelingen, vernielingen, winkeldiefstal-len en zakkenrollerijen. Bij zaken die ínpandig hebben plaatsgehad, zoals woninginbraken, wordt de pleegplaats slechts tot op postcode-niveau getoond. Bij misdrijven die buiten heb-ben plaatsgehad, zoals diefstal uit auto, wordt de pleegplaats zo exact mogelijk op de kaart weergegeven. Naast de lokatie zijn standaard het misdrijfsoort, de datum en tijdstip van plegen vermeld. De medewerkers van de afde-ling info van de pilotgebieden (Loosduinen en


Wassenaar) hebben bij iedere zaak de moge-lijkheid om extra informatie toe te voegen. Denk daarbij aan signalementen, aan foto’s van de situatie ter plaatse of van voorwerpen. Zeer privacygevoelige zaken, zoals geweld bin-nenshuis worden niet getoond.

Doel van dit experiment is te zien of het publiek door het tonen van de (nog altijd stui-tende) hoeveelheid misdrijven kan helpen bij het vergroten van een maatschappelijke senseofurgency en kan leiden tot een massale actie om criminaliteit tegen te gaan en misdrijven eerder op te lossen. Burgers hebben namelijk bij iedere concreet getoonde zaak de mogelijk-heid om– na inlog – te reageren op dit misdrijf en hierover eventuele tips aan de politie te geven.

Naast informatie over concrete actuele criminaliteit, wordt op Onzewijkveilig.nu ook preventie-informatie, informatie over de wijkagent en dagelijks gebiedsrelevant nieuws gepubliceerd. Pas nadat de werkelijke omvang van de criminaliteit voldoende in de wijk bekend zal zijn, zal in de loop van het experiment ook meer algemeen de mening van burgers worden gevraagd. Op een kwanti-tatieve manier zal aan burgers vragen worden gesteld, zowel over het experiment zelf als over wijkveiligheid. Tot slot is er een forummo-gelijkheid bij nieuwsberichten gecreëerd.

Met dit nieuwe medium wordt dus enerzijds geprobeerd om eerder, vaker en meer geza-menlijk met de wijk misdrijven van 1 dag tot 6 weken oud op te lossen. Om te voorkomen dat opnieuw te veel verwacht wordt van het achteraf-opsporing, wordt de wijk via dit webplatform expliciet gewezen op het belang van de heterdaadaanhouding en het direct

bellen van 112 bij het zien gebeuren van een misdrijf. Aan dit onderdeel ligt het onderzoek ‘Heterdaadkracht, aanhoudend in de buurt’ ten grondslag, dat voor het lectoraat Gemeen-schappelijke Veiligheidskunde van de Politie-academie is uitgevoerd. Dit eerder gepubli-ceerde onderzoek naar de rol van burgers bij directe opsporing, is in april 2007 uitgevoerd. Buitengewoon interessant en spannend ook in dit ‘burgerproject’ van de politie, is het wordingsproces. Waar aanvankelijk intern nog flinke schroom bestond voor het ‘publiek maken’ van de concrete plaats en vooral de werkelijke omvang van de (aangegeven) criminaliteit, kwam in de loop van het ontwik-kelproces steeds meer nieuwsgierigheid naar de uitwerking ervan. Gedurende het gehele project is - naast draagvlak van de werkvloer - het leiderschap vanuit de (vrijwel) nieuwe top van het korps van doorslaggevende betekenis gebleken om dit experiment daadwerkelijk aan te gaan. Het nieuwe samenwerkingscon-cept is bij de politie Haaglanden onderdeel van het programma Burgerparticipatie en wordt gefinancierd met experimentgelden van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Konink-rijksrelaties.

Voor verdere informatie over dit experiment kunt u contact zoeken met de projectleider, Jankees van Baardewijk Dit experiment heeft nog een regionale status. Het is nog niet voor validering aange-boden aan de portefeuillehouder Gebieds-gebonden Politie.


4.9 Experiment ‘verkiezing wijkagent van het jaar’.

Het korps Limburg-Noord wil zich de ko-mende jaren te richten op jeugd, criminaliteit, overlast, verkeer en milieu. Zij kiest hierbij voor een strategie waarbij samenwerking met de burgers centraal staat. Om de strategie mede richting te geven, heeft het politiekorps in 2007 een experiment geïnitieerd rond de werkwijze van de wijkagent.

In het referentiekader Gebiedsgebonden Politie speelt de wijkagent een centrale rol. Uitgangspunt van het referentiekader is het model gemeenschappelijke veiligheids-aanpak. In deze visie is de burger in eerste instantie zelf verantwoordelijk voor zijn veiligheid. De politie en andere overheids-organisaties ondersteunen de burger daarin actief. De inzet van de politie is dus gericht op een gemeenschappelijk tot stand te brengen veiligheid. De wijkagent is daarbij de schakel tussen de politie en zijn/haar wijk en is voor iedere burger en ondernemer toegankelijk. Hij/zij werkt met de burgers en met externe partners samen bij de aanpak van problemen.

In het werk van de wijkagent is het mobili-seren van partijen en burgers een belangrijk aspect. Niet alle burgers zijn even belangrijk in het tot stand brengen van veiligheid in de wijk. Sommige burgers zullen als oren en ogen, of als belangrijke peiler in de sociale verbindingen in een wijk, extra belangrijk zijn voor de wijkagent. Deze burgers kunnen de wijkagent ondersteunen in zijn/haar werk en verhogen zijn/haar effectiviteit. Van belang is dat de politie, in casu de wijkagent, duurzame relaties opbouwt en onderhoudt met derge-

lijke preferente burgers, met bedrijven en met relevante organisaties in de wijk.

In februari 2007 vond in Limburg-Noord de start plaats van het ‘Experiment verkiezing wijkagent van het jaar’. Het doel van het experiment was te onderzoeken welke manier van werken en de hierbij horende communica-tievaardigheden bijdragen aan het vertrouwen dat burgers en ondernemers hebben in politie. Zou de perceptie van veiligheid hierdoor toe-nemen?

De kern van het experiment was om de inzet van politie in zeven wijken specifiek te richten op het gemeenschappelijk tot stand brengen van veiligheid. Actieve wederkerigheid, bur-gerparticipatie en integrale veiligheid waren speerpunten in dit experiment. Essentieel daarbij was dat verschillende actoren op buurt-niveau actief en op gelijke voet samenwerken. Vooral doen en dan kijken wat het resultaat is!

De opdracht voor de zeven wijkagenten die deelnamen aan het experiment was: intensi-veer/verstevig je verbinding met burgers en ondernemers in je wijk. Communicatie is een belangrijk middel. Focus daarbij op samen-werking met hen én met partners en collega’s. Door mensen te mobiliseren en waar mogelijk gebruik te maken van ‘preferente burgers’ moet deze verbinding vorm krijgen.

Er werd een onderzoeksbureau56 gecontrac-teerd voor het doen van resultaatmetingen en het vaststellen van de burgerschapsstijlen. Aan de start van het experiment is voor elke wijk een profiel gemaakt van het type burgers: het zogenaamde ‘Mentality burgerschapstijlen

56 Motivaction Amsterdam


profiel.’ De Nederlandse burgers kunnen met behulp van dit model worden ingedeeld in vier profielen: de verantwoordelijken, de plichtsge-trouwen, de pragmatici en de buitenstaanders. Basisgedachte was hier dat elke type burger een andere manier van communiceren vraagt. (zie ook 4.2)

Verder werden twee communicatiebureaus57 belast met de begeleiding van de wijkagenten. Zij maakten in overleg met de wijkagenten een kort plan van aanpak, waarna ze in de uitvoering de agenten coachten bij hun com-municatie naar de wijk. Een nulmeting, de bur-gerschapsstijlen en de lokale wijkscan vormden de basis voor dat plan. De aanpak besloeg een breed repertoire aan samenwerkingsactiviteiten met partners en wijkbewoners. Enkele concrete voorbeelden waren:• hetgezamenlijkmetdewijkbewonersaan-

pakken van een criminele jeugdgroep• hetorganiserenvanwijkavonden,informa-

tieavonden en huisbezoeken• hetuitgevenvanpolitieberichtenindewijk

in het Arabisch• hetbetrekkenvaneenmoedercentrumin

de wijk bij afvaldumping, door hen te laten posten op die locaties en daders aan te spreken

• hethoudenvantuinstoelgesprekkenindewijk en zogenaamde politieavonden bij bewoners thuis

• hetinsamenwerkingmetdestichtingmeldmisdaad anoniem en de wijkbewoners aanpakken van de hennepkwekerijen in de wijk en daarna een actie ‘Plant je rijk in je wijk’, waarbij wijkbewoners in de gelegen-

57 Bex communicatie Eindhoven en FacetN Maastricht

heid werden gesteld om gratis planten in de voortuin te zetten

• hetgevenvaneencursusPolitievoorBur-gers

Om te monitoren of de inspanningen van de wijkagent werden gewaardeerd en effect hadden bij de wijkbewoners, is het experiment geëvalueerd met behulp van een onderzoek onder de wijkbewoners. Als parameters wer-den gedefinieerd: het vertrouwen in de politie, de veiligheidsperceptie binnen de wijken en de actie- en samenwerkingsbereidheid met de politie. De inspanningen van de wijkagenten die deelnamen aan het experiment bleken hun vruchten af te hebben geworpen. De verschil-len tussen het beeld van de bewoners voor en na het experiment waren positief voor de wijkagenten.

Vooral het vertrouwen in en de bereikbaar-heid van de politie en de wijkagent zijn na het experiment toegenomen. Ook de actiebereid-heid van de actieve burgers is toegenomen. Zij volgen hierin vooral het voorbeeld van de wijkagent in de vorm van het meer aangaan van sociaal contact met buurtbewoners. De kennis van en over de wijkagent is toege-nomen evenals de houding van de bewoners ten aanzien van de politie. Ook deze is in het algemeen positiever geworden. Het experi-ment waarmee de wijkagent zich duidelijker profileerde, is door de burgers ervaren als waardevol voor de wijk en voor het eigen ge-voel van veiligheid. Zichtbaarheid van agenten verhoogt het gevoel van veiligheid, zo blijkt uit het onderzoek!


De burgers bleken het verband te herkennen tussen sociale binding, veiligheid en actie- en samenwerkingsbereidheid. Veiligheid komt tot stand door sociale controle.

De actieve inspanningen die de wijkagent ondernam, lijken een belangrijke katalysator om burgers tot meer eigen verantwoorde-lijk gedrag te motiveren en mobiliseren. Het voorbeeldgedrag van de wijkagent is hierin de eerste stap. Naarmate men beter ziet wat de politie doet en welke gevolgen dit heeft, waren de burgers meer geneigd zichzelf in te spannen voor de wijk. De burgers herkenden de noodzaak om samen aan de slag te gaan.

Voor het belonen en in stand houden van het gewenste gedrag van burgers, bleek terugkop-peling een belangrijk element. Terugkoppeling van en zicht op het resultaat van meldingen bleken cruciaal om de burgers te blijven mo-tiveren in hun samenwerking met de politie. Naast terugkoppeling was ook een adequate reactie op de melding van groot belang. De politie moet reageren en terugkoppelen naar de bewoners, zo bleek tijdens het experiment; hierdoor ontstond meer begrip bij bewoners.

Een belangrijke drempel voor burgers in de sa-menwerking met de politie en het melden van incidenten is de angst voor represailles van an-dere buurtbewoners, mede uit onwetendheid over de mogelijkheden tot anoniem melden. De gerichte aanpak van de wijkagenten op de verschillende soorten burgers binnen de wij-ken is succesvol verlopen. Binnen alle vier de onderscheiden typen burgers (verantwoorde-lijken, pragmatici, buitenstaanders en plichts-getrouwen) zijn positieve veranderingen waar te nemen.

De ingeslagen weg, waarbij de wijkagent zelf zijn communicatieprogramma kan invullen en afstemmen op de samenstelling van de burgers in de wijk, gecombineerd met het uitgangs-punt om meer met de burgers in contact te komen, te communiceren en kennis over te dragen, was dus succesvol en verdient opvol-ging.

Wensen geuit door burgers ten aanzien van de wijkagent in de toekomst, zijn vooral gericht op goede communicatie over de werkzaamhe-den en zichtbaarheid in de wijk. Communicatie over inspanningen van zaken die spelen en re-sultaten van zaken die opgelost zijn, verwacht men in de wijkkrant te kunnen lezen en via de wijkraad te horen. De wijkkrant zorgt voor contact tussen de wijk en de agent. De krant roept op tot samenwerking tussen politie en wijk. De wijkraad is makkelijker bereikbaar. Via de wijkraad kan er contact gelegd worden met de wijkagent. Zeker bij minder dringende situaties.

De zichtbaarheid van de wijkagent op straat blijft een belangrijk element en daarnaast dienen de overheid en de gemeente een zichtbare taak te vervullen om het gevoel van sociale binding en veiligheid te vergroten. Dit betreft vooral de veiligheid op straat, het schoonhouden van de straat, verlichting en het bieden van plaatsen waar jongeren zich kun-nen ophouden.


Uit de evaluatie van het experiment zijn een aantal succesfactoren naar voren gekomen om de drie parameters - veiligheid, sociale binding en actie- en samenwerkingsbereidheid - posi-tief te kunnen beïnvloeden:

• Dewijkagentalsrolmodelinhetstimulerenvan sociaal contact

• Communicatiewijkagentenburgersoverinspanningen en resultaten

• Zichtbaarheid,bekendheidmetdewijk-agent (en hoe te bereiken)

• Goedebejegeningbijheteerstecontactbijmelding

• Feedbackopdemelding• Feedbackopderesultatenvandeinspan-

ningen

In de communicatie van de werkzaamheden van de wijkagent dient bij voorkeur aan de volgende punten aandacht te worden ge-schonken:

• Successenopbasisvaninspanningendelen• Dezichtbaarheidvandewijkagentinhet

bijzonder, maar van de politie in het alge-meen (blijven) vergroten

• Initiatievenblijvenontwikkelenwaardoorde burger in direct persoonlijk contact met de wijkagent komt

• Drempeltotcontactverlagen• Bekendheidgevenaanhet0900nummer

van de politie en aan de website• Bekendheidgevenaantakenpakketen

beschikbaarheid voor de wijk (vanuit een positieve gedachte; de mogelijkheden en niet de onmogelijkheden)

• Bewustwordingvandeeigenrolalsburgervergroten om aan zijn eigen veiligheid te werken

• Belangvandeburgersbenadrukkenbij

het oplossen van misdrijven en voorkomen hiervan in de toekomst

• Feedbackopmeldingengeven• Mogelijkheidvananoniemmeldenverdui-

delijken

Op 14 mei 2008 is de verkiezing gehouden van de ‘wijkagent van het jaar’. Voorafgaand hieraan werden door een aantal medewerkers van het korps audits gehouden. Interviews met partners, wijkbewoners, collega’s, chefs en de wijkagent zelf maakten hier deel van uit. Het primaire doel hiervan was om de jury te kunnen berichten wat de wijkagent in dat afgelopen jaar had gepresteerd. Een belang-rijk secundair doel hierbij was om van elkaar te kunnen leren.

De verkiezingsavond werd georganiseerd in brede aanwezigheid van wijkbewoners, partners, collega’s. Het doel van deze avond was niet alleen om tot een winnaar te komen, maar vooral om het ontwikkelde concept breder onder de aandacht te brengen en een impuls te laten zijn voor een vergelijkbare aanpak in de andere wijken van het korps. De breed samengestelde jury, die gebruik maakte van de rapportages van het onderzoeksbu-reau, de communicatiebureaus en de audit-verslagen, kwam unaniem tot de conclusie dat Marcel Deenen van de Venrayse wijk ‘Het Brukske’ de winnaar was.


Korpschef Bryan Rookhuijzen, voorzitter van de jury: ”De jury vond alle zeven wijkagenten kanjers in hun werk. Toch stak er één boven uit. Dat uitte zich in enthousiasme en bezieling, ondernemerschap en het creëren van eigen kansen. Maar hij wist ook via ongebruikelijke we-gen mensen te bereiken en in beweging te brengen. In vergelijk met de andere genomineerde wijkagenten vond de jury dat Marcel zich het meeste heeft ontwikkeld.” De eerste reactie van winnaar Marcel Deenen:”Ik ben geschokt, maar heel trots. Ik heb het niet alleen gedaan, maar de hele wijk heeft het verdient.” De prijs van 10.000 euro gaat hij samen met zijn wijk besteden aan iets dat het samen aanpakken van veiligheid zal symboliseren.

Dit experiment heeft nog een regionale status. Het is nog niet voor validering aangeboden aan de portefeuillehouder Gebiedsgebonden Politie. Informatie over dit experiment is verkrijgbaar in het korps Limburg-Noord en zal binnenkort ook op PKN te lezen zijn.


5 Samenwerking als team en met interne partners

Samenwerken als team en met interne part-ners. Deze tweede hoeksteen van het referen-tiekader wordt uitgewerkt in slechts twee pa-ragrafen. De eerste 5.1 is het meest omvangrijk en zal, zo hopen we, behulpzaam zijn bij een constructieve gedachtewisseling over de meest geschikte manier om gebiedsgebonden politie te organiseren. Als mensen geloven in één ideaaltypische manier van organiseren, dan moet je uitkijken. De andere kant van deze benadering, ‘er zijn vele wegen naar Rome’ helpt ook niet echt. Toch zijn de opstellers van de eerste versie van het referentiekader drie jaar geleden omzichtig te werk gegaan. Al te veel uitspraken over organiseerprincipes zou het proces maar verstoren, zo was toen de aanname.In deze fase van ‘samen ontwikkelen’ lijkt het nodig om die benadering te herzien. Veel korpsen worstelen met organisatorische di-lemma’s en er lijkt meer behoefte te ontstaan aan een grondige gedachtewisseling over organiseren. De volgende paragraaf geeft een samenvatting van een rapport dat de laatste maanden met medewerking van de korpsen tot stand gekomen is.

5.1 Gebiedsgebonden politie organiseren

Inleiding

Referentie 7van het Referentiekader GGP: luidt als volgt:Ieder korps beschikt over een visie over interne verantwoordelijkheidsverdeling en samenwerking tussen basisteam, district en regio en tussen de teams en de specialisti-sche onderdelen en hanteert deze visie bij haar korpsontwikkeling. Het gebiedsge-bonden team geldt daarbij als kern van de organisatie.

In de praktijk blijken er grote verschillen in de vormgeving van GGP te bestaan. Een project-team58 heeft onderzoek gedaan naar de inrich-tingsprincipes die regiokorpsen feitelijk hante-ren bij gebiedsgebonden politie, de verschillen tussen korpsen in de feitelijke inrichting van basiseenheden en de achterliggende inrich-tingsprincipes en de voordelen en nadelen van de verschillende organisatievormen van GGP.Het drieledige doel van het onderzoek was:1. Inzicht te krijgen in de sterke en zwakke

punten in de verschillende verschijningsvor-men van GGP,

2. Vanuit het perspectief van de visie op de politiefunctie uit ‘Politie in Ontwikkeling’ bij te dragen aan de totstandkoming van een gedeeld beeld bij de Nederlandse politie over de sturing en organisatie van politiewerk vanuit het perspectief van ge-biedsgebonden politie

3. Aanbevelingen doen voor de doorontwik-keling van gebiedsgebonden politie

58 Van AEF, de Politieacademie en In-Pact onder leiding van Ries Straver en Ronald Ulrich

5 Samenwerking als team en met interne partners


Zowel de theoretische grondslagen als de feitelijke organisatie van GGP binnen de Ne-derlandse politie zijn onderzocht en getoetst aan de achterliggende doelstellingen van GGP uit ‘Politie in Ontwikkeling’: maatschappelijk integratie en legitimiteit. In dit kader is literatuuronderzoek verricht en zijn interviews gevoerd met leidinggevenden uit diverse politiekorpsen en met politiewe-tenschappers. Daarbij zijn negen facetten geformuleerd die bepalend lijken te zijn voor de vormgeving van GGP. Door middel van een enquête is onderzocht hoe de korpsen deze negen facetten van GGP invullen.

De manier waarop dat gebeurt werkt door in de wijze waarop GGP feitelijk wordt vormge-geven en beweegt zich tussen twee ideaalty-pen: GGP als concept en GGP als sturingsprin-cipe.

GGPalsconceptIn dit model is GGP het basisconcept voor de organisatie en werkwijze van het korps als geheel met betrekkelijk kleinschalige teams als kern van de organisatie. Startpunt voor de toedeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden is dat het basisteam verant-woordelijk is voor de veiligheid in het gebied en voor de in beginsel integrale uitoefening van de politiefunctie in dat gebied. Binnen dit model worden specialistische taken zo veel mogelijk door de basiseenheden uitgevoerd. Gebiedsgebonden werken is in dit model verankerd in kleinschalige teams. De wijkagent zorgt voor fijnmazige verankering in de buurt en neemt als netwerker, informatiemakelaar en vooruitgeschoven post een specifieke posi-tie in, maar is nadrukkelijk onderdeel van het team en dient bij te dragen aan de resultaten van het team.

GGPalsfunctionaliteitBinnen dit model is GGP een fijnmazige func-tie, complementair aan de op districtelijke schaal, dan wel in grote teams georganiseerde basispolitiezorg, de recherche en andere specialistische diensten die verantwoordelijk zijn voor de hoofdprocessen intake, toezicht en handhaving, opsporing en noodhulp. Gebiedsgebonden werken is binnen dit model min of meer als een aparte functie verankerd in de wijkagent. Die fungeert als netwerker, informatiemakelaar en vooruitgeschoven post, realiseert de maatschappelijke verankering van de politie en het kennen en gekend worden, zorgt ervoor dat de politie beschikt over een fijnmazige informatiepositie en is in staat is maatwerk te leveren op microniveau.In het referentiekader GGP is gekozen voor ‘GGP als concept’ als de wenselijke vormgeving van GGP hoewel de praktijk daar van afwijkt.

Indezestudieisdaarrekeningmeegehouden,maarwordtdevormgevingvanGGPsteedsgeplaatstinhetperspectiefvanhet“waarom” vandekeuzevandeNederlandsepolitievoorgebiedsgebondenpolitie:hetbevorderenvandemaatschappelijkeintegratievandepolitie,alsvoorwaardevoordelegitimiteitvanhetpolitiewerkenhetbijdragenaanordeenvei-ligheidoplangeretermijn.


Gebiedsgebonden politie, maatschappelijke integratie en legitimiteitTwee visies op de rol van de politie in de samenleving bieden een kader om het denken over de ontwikkeling van gebiedsgebonden werken te duiden. De eerste visie ligt ten grondslag aan het uit Engeland afkomstige model van communitypolicing. De tweede aan het van origine Amerikaanse reform-model. Beide modellen worden hieronder kort toege-licht.

Het Engelse communitypolicing-model gaat uit van een preventieve, proactieve politie met een brede taakopvatting en gericht op probleemoplossing. De politie moet goed in een wijk zijn geïntegreerd en zoveel kennis bezitten dat zij de problemen kan aanpakken vóórdat die escaleren. De politie heeft in dit model een ruime discretionaire bevoegdheid. De politieagent is een professional. Sturing dient vooral gericht te zijn op leren en het verder vervolmaken van de kwaliteit van het politiewerk. Het mensbeeld in dit model gaat uit van mondige burgers, die niet alleen aanspreekbaar zijn op het eigen gedrag, maar tevens bereid zijn verantwoordelijkheid te dragen voor maatschappelijke vraagstukken zoals onveiligheid.

Het Amerikaanse reform-model gaat uit van een smalle taakopvatting van de politie: geen dienstverlening of preventie, maar wetshand-having en criminaliteitsbestrijding. Dit moet gedaan worden door relatief laag opgeleide uitvoerders. De organisatie wordt in dit model centralistisch en rationalistisch aangestuurd. Niet de politiemens, maar de organisatie is professioneel in de zin van een geoliede machine. Het mensbeeld in het reform-model is pessimistischer. De burger wordt primair

gezien als een structureel onwillig iemand die - wanneer niet zichtbaar is wie de baas is - een loopje met je neemt.

In Nederland is sinds ‘Politie in Verandering’ het model van communitypolicing dominant. Toch is het relevant te onderkennen dat in de discussie over de maatschappelijke rol van de politie ook het perspectief van reform-politie een rol speelt, getuige de roep om harder en repressiever politieoptreden eind jaren negen-tig.

Maatschappelijke integratie als basis voor legitimiteitGebiedsgebonden politie is geen doel op zich, maar een middel om maatschappelijke integra-tie van de politie te bereiken en zo bij te dra-gen aan de aanvaarding van politieoptreden. Gebiedsgebonden politiezorg draagt bij aan maatschappelijke integratie doordat weder-zijds ‘kennen en gekend worden’ de afstand tussen politie en bevolking verkleint. De politie kan door kennis van mensen, problemen en achtergronden adequater handelen en hoeft minder snel terug te grijpen op het gebruik van machtsmiddelen. De politie kan maatwerk leveren vanuit een breed handelingsreper-toire van ‘hulpverlening tot opsporing’ en van weloverwogen tolerantie aan de ene kant tot onverbiddelijke repressie aan de andere kant.

Maatschappelijke integratie is een voorwaarde voor de legitimiteit van de politie: het basale vertrouwen in de politie op grond waarvan haar functioneren in het algemeen breed wordt aanvaard.


De legitimiteit van politiehandelen is afhanke-lijk van:- het vertrouwen dat het voldoet aan eisen

van rechtmatigheid (legaal rationele legiti-miteit)

- het als juist en zinvol beoordelen van dat handelen (functionele legitimiteit)

Over de vraag waaraan die functionele legi-timiteit moet worden afgemeten lopen de opvattingen uiteen. Enerzijds is er sprake van ‘verticale legitimering’ van het politiewerk naar politiek en bestuur, de (landelijke) media en de publieke opinie waarbij de effecten van het werk centraal staan. Anderzijds is er de ‘horizontale legitimering’ naar het publiek, waarbij de symbolische waarde van het politie-werk centraal staat: het gevoel van burgers dat de politie hen ondersteunt en terzijde staat en bijdraagt aan een rechtvaardige maatschappij.

Die functionele legitimiteit van de politie in beide betekenissen kwam in de loop van de jaren ‘90 sterk onder druk te staan. De roep in de samenleving om een hardere, daad-krachtige aanpak van onveiligheid nam toe. In de politiek en de publieke opinie werd de vermaatschappelijking van de politie geasso-cieerd met een softe aanpak. Gebiedsgebon-den politie werd aangeduid als ‘wijkzorg’ en gesteld tegenover het ‘echte’ politiewerk van opsporing en handhaving.

De actuele waarde van maatschappelijke integratieDe maatschappelijke integratie van de poli-tie is ook in 2008 actueel. In de eerste plaats omdat maatschappelijke integratie via ge-biedsgebonden werken meer perspectief levert op bijdragen van de politie aan veiligheid dan een politie op afstand voor wie wets-

handhaving doel in zich is. Het vormt de basis voor ‘maatwerk’ gebaseerd op een mix van rechercheren, dadergericht werken, toezicht en een oorzaakgerichte samenwerking met partners en burgers op wijken buurtniveau. Een integrale aanpak waarbij wat gedaan wordt aan onveiligheid en wanorde in buurt of wijk, op een voor burgers herkenbare wijze. Deze benadering draagt bij aan de horizontale legitimering, aan de legitimiteit van de politie in de symbolische dimensie: het vertrouwen dat de politie de juiste dingen doet in de ogen van het publiek.Een laatste ontwikkeling die de actuele waarde van maatschappelijke integratie on-derstreept, zijn de maatschappelijke spannin-gen langs lijnen van ras, herkomst en religie, na de aanslagen van 11 september 2001 in de Verenigde Staten. Het feit dat de politie dankzij het gebiedsgebonden werken dicht bij de bevolking staat, draagt eraan bij dat de po-litie in Nederland met deze maatschappelijke spanningen om kan gaan. Ze is in staat om de vinger aan de pols te houden, naar alle kanten in gesprek te blijven en géén partij te worden maar ‘Politie zijn voor iedereen’ zoals dat in de visienota over diversiteit wordt genoemd.

Tot dit handelen vanuit de essentie van le-gitimiteit (rechtmatigheid, rechtvaardigheid en onpartijdigheid) is een maatschappelijke geïntegreerde politie beter toegerust dan een afstandelijke instrumentele politie. Uit internationaal onderzoek blijkt bovendien dat de politie in samenlevingen met spanningen en conflicten tussen een bovenliggende en onderliggende cultuur, die het beste tegemoet kan treden door te handelen vanuit de ‘ruleoflaw’.


Maatschappelijke integratie vraagt interne integratieDe maatschappelijke integratie van de politie vraagt interne integratie in de korpsen. Als de politie in de wijken maatwerk wil bieden, zijn discretionaire bevoegdheden vereist op alle niveaus. Burgers moeten voor de gangbare dagelijkse problemen op het gebied van veilig-heid en overlast bij de eigen gebiedsgebonden politie terecht kunnen. zonder dat interne schotten tussen taken, processen of organi-satieonderdelen daarbij in de weg staan. Dat veronderstelt een brede basispolitiezorg en het beperken van de specialistische taakuitvoe-ring tot die taken die verdiepte kennis vragen die is verkregen door gedegen opleiding en/of langdurige ervaring. Taakintegratie alleen is echter niet voldoende. Ook beleid en uitvoering in het politiewerk moeten geïntegreerd zijn. Ervaringen uit de uitvoering moet doorwerken in de aanpak en het beleid van de politie; dat is een voorwaar-de voor horizontale legitimering. Anderzijds moet ook beleid van het bevoegde gezag - op lokaal en rijksniveau - zijn vertaling krijgen in de uitvoering van het politiewerk aan de basis. Dat is weer een voorwaarde voor verticale legitimering. Het gaat dus om het creëren van autonomie binnen kaders, van vrijheid in gebondenheid.

Facetten van GGPIn dit hoofdstuk worden negen facetten van het organiseren van gebiedsgebonden politie nader belicht. Bij deze negen facetten gaat het om keuzes die gemaakt worden ten aanzien van de korpsorganisatie als geheel, maar die tevens in belangrijke mate bepalen hoe GGP gestalte krijgt; als functionaliteit of als organi-satieconcept. Gelet op de in keuze die in ‘Politie in Ontwik-

keling’ en in het ‘Referentiekader GGP’ is ge-maakt voor ‘GGP als concept’, is dit ideaaltype gehanteerd als streefsituatie bij de dooront-wikkeling van GGP. Hieronder wordt voor elk van de negen facetten van GGP beschreven wat de uitwerking ervan is op GGP als concept. Aansluitend gaan we in op de samenhang tus-sen de facetten. 1. Breedte basispolitiezorgIn het ideaaltypisch model kent de basiseen-heid de totale verantwoordelijkheid voor alle politiezorg in het gebied. De taken van de basiseenheid liggen op gebied van handhaven, noodhulp verlenen, intake en opsporen van veel voorkomende en middelzware crimina-liteit. Zij voeren zelfstandig hun taken uit en krijgen daarbij ondersteuning van functionele en gespecialiseerde diensten. De grens tussen de brede basispolitiefunctie die basiseenheden zelf verzorgen en specialistische functies waar-voor de ondersteuning van anderen moet wor-den verkregen, wordt bepaald door de mate waarin het gaat om een functie die verdiepte kennis vereist die verkregen is door gedegen opleiding en/of langdurige ervaring. Het crite-rium is hier dus letterlijk ‘een vak apart’.

2. Schaalgrootte van de basiseenheidIn het ideaaltypische model wordt uitgegaan van kleinschalige uitoefening van de basis-politiezorg. De omvang van het geografische gebied en de omvang van de basiseenheid moeten dusdanig zijn ingericht dat alle medewerkers basispolitiezorg werken in een overzichtelijk, samenhangend gebied met een schaal die betrokkenheid bij hun gebied en werken vanuit kennis van mensen, problemen en achtergronden mogelijk maakt. Anderzijds moet de basispolitiezorg in volle breedte kun-nen worden uitgevoerd. Dit is de minimale


schaal waarop uitwisseling van informatie en samenwerking in het team mogelijk is. Bij deze inrichting spelen geografische, sociale en identiteitsfactoren een rol. In het ‘Referentiekader GGP’ wordt geen uitspraak gedaan over de gewenste schaal van de basiseenheid. Wel wordt geconstateerd dat ‘meer en kleinschaliger basisteams betekent dat het gebiedsgebonden werken in sterkere mate gedragen kan worden door het gehele gebiedsgebonden team dan bij minder en grootschaliger teams. In dat laatste geval zijn voor de maatschappelijke verankering van het team meer wijkagenten als vooruitgeschoven post van het team noodzakelijk.’

3. Positionering van de wijkagentIn het ideaaltype ‘GGP als concept’ leunt het gebiedsgebonden werken niet alleen op de wijkagent, maar evenzeer op de kleinscha-lige gebiedsgebonden basiseenheden die de kern van de organisatie vormen en waarvan de wijkagenten deel uitmaken. De wijkagent wordt aangestuurd door de leiding van de ba-siseenheid en niet door een functionele chef. Hij is zowel vanuit de organisatie als vanaf de straat gezien is de meest vooruitgeschoven post. De taakuitoefening van de wijkagent en van basisteam waar deze deel van uit maakt, bestaat uit vier hoofdbestanddelen, namelijk: handhaven, noodhulp verlenen, opsporen en intake. Vanuit deze positie participeert de wijkagent in netwerken van burgers, on-dernemers, professionals - zoals scholen en gemeenten - en deelname aan veiligheidske-tens. Hierdoor verwerft de wijkagent kennis en inzicht en is hij bekend als betrouwbare vertegenwoordiger van de politie bij bewoners en sleutelfiguren in de wijk. Zo is hij in staat om aan partners en de politieorganisatie tijdig

problemen te signaleren (en te alarmeren) en aan hen te adviseren over kwesties die de openbare orde en veiligheid raken.

4. SturingIn het ideaaltypische model ‘GGP als concept’ zijn de verantwoordelijkheden voor de uit-voering van het politiewerk en de veiligheid in sterke mate gedecentraliseerd en is er dus sprake van een in een beginsel gedecentrali-seerd sturingsconcept. Dit uit zich in:

Autonomie van de basiseenheidDe leiding van de basiseenheid heeft een grote vrijheid om binnen kaders van het algemene korpsbeleid - samen met partners - in te spelen op de specifieke veiligheidsproblematiek. Bin-nen de basiseenheden hebben wijkagenten mandaat om binnen kaders van het beleid op het niveau van hun wijk met partners afspra-ken te maken over de veiligheidsaanpak.

Territoriale aansturing‘GGP als concept’ kenmerkt zich door een ter-ritoriale aansturing van het politiewerk. Dit geldt zowel voor de keuzeverantwoordelijk-heid (wat pakken we aan, wat heeft prioriteit) als voor de uitvoeringsverantwoordelijkheid (hoe pakken we het aan). Functionele aanstu-ring vindt plaats ten aanzien van die taken waarvoor het adagium ‘vak apart’ geldt en beperkt zich in beginsel tot de uitvoeringsver-antwoordelijkheid.

Sturing op hoofdlijnenBij een keuze voor ‘GGP als concept’ ken-merkt centrale sturing zich niet door sturing op details maar door sturing op hoofdlijnen. Het korpsbeleid wordt vormgegeven op basis van enerzijds beleid van bovenaf en ander-zijds door decentrale analyses en wensen ten


aanzien van het veiligheidsbeleid in de regio. Het aantal doelstellingen en prioriteiten op korpsniveau is beperkt. Het beleid wordt niet van bovenaf dichtgetimmerd, maar er is ruimte om de korpsdoelstellingen en prioriteiten af te stemmen op de specifieke problematiek in het eigen gebied. Basiseenheden of districten krijgen ruimte om eigen beleid te maken, ge-baseerd op decentrale veiligheidsanalyses en afspraken met partners.

5. Procesgericht werkenHet procesgericht werken wordt bij een keuze voor ‘GGP als concept’ gebruikt als middel om de professionaliteit van de uitvoeringsproces-sen en keuzeprocessen op ieder niveau te ondersteunen en kwalitatief te verbeteren. Het geldt dus niet zozeer als middel om tot een strakkere sturing en beheersing van de uitvoering te komen. GGP is daarbij conform het RBP 2006 geen apart proces, maar het gebiedsgebonden uitvoeren van alle vijf hoofdprocessen (bestu-ren, voorbereiden, uitvoeren, ondersteunen en verbeteren). Alle processen, inclusief noodhulp en opspo-ring, zijn zodanig ingericht dat het gebieds-gebonden werk professioneel kan worden uitgevoerd en ondersteund. De verantwoor-delijkheid tussen lijnchefs en proceseigenaren krijgt inhoud langs de volgende drie lijnen:1. beleids- en uitvoeringskeuzes en resul-

taatsverantwoordelijkheid is per definitie verankerd bij de gebiedschefs

2. de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de processen ligt bij de proceseigenaren

3. proces- en resultaatsverantwoordelijkheid komen binnen de basiseenheid bij elkaar

6. Planning en controlPlanning en control is, als onderdeel van de Demingcircle, een sturingsmiddel om uiteinde-lijk te komen tot vaststelling van de beoogde resultaten en effecten in de omgeving. Het planningsinstrument is gericht op een pro-bleemgerichte aanpak in het gebied. Het con-trolinstrument geeft zicht op en inzicht in de behaalde resultaten. Deze transparantie maakt het mogelijk de eigen organisatie en externe partners af te rekenen op het behalen van de beoogde resultaten. Beide instrumenten zijn geografisch vormgegeven. De opeenstapeling van rapportages op buurt-, wijken gemeen-telijk niveau vormt dan ook de plannings- en beheersingsrapportage voor het gehele korps. De functie van P&O wordt gedecentraliseerd of gedeconcentreerd vormgegeven en on-dersteunt de leiding op alle organisatorische niveaus: basiseenheid, (district) en korps.

7. InformatieOnder het concept van informatiegestuurde politie (IGP) wordt verstaan het verzamelen en analyseren van informatie voorafgaande aan elk moment van besluitvorming in het politie-werk op strategisch, tactisch en operationeel niveauIGP wordt daarbij niet alleen top-down inge-vuld. De informatieorganisatie is gedecentra-liseerd of gedeconcentreerd naar wijkniveau en ondersteunt de sturing en uitvoering van de gebiedsgebonden politie met informatie en analyse. De chef van de basiseenheid en de wijkagent worden voorzien van informatie over alle activiteiten die in hun gebied plaats-vinden. Anderzijds vindt de in het dagelijks werk gegenereerde informatie uit de wijk vertaling in de politieorganisatie en de netwerken met partners. De wijkagent is daarbij de actieve


schakel ten aanzien van IGP. Hij heeft een spil-functie in het verzamelen van informatie. Door informatie uit verschillende bronnen bij elkaar te brengen en te analyseren kan de wijkagent effectief acteren binnen de buurt. Hij wordt vanuit het korps actief voorzien van informa-tie en wordt benaderd met informatievragen. Met zijn kennis over en zicht op het criminali-teits- en veiligheidsbeeld in de wijk en met zijn netwerken met de mensen in de wijk, draagt de wijkagent bij aan een gerichte aanpak van onveiligheid door zijn basiseenheid (briefing) en de andere diensten in het korps. In het kader van samenwerking met externe partners en burgers is actieve wederkerigheid de sleutel voor effectieve informatie-uitwis-seling. Het houdt in dat de politie niet alleen informatie uit het veld ontvangt, maar ook informatie verstrekt.Er vindt actieve consultatie van burgers plaats. Zij hebben immers antennes voor wat er fout gaat in de wijk en wat aangepakt zou moeten worden. Zij kunnen informatie verschaffen die in het kader van gebiedsgebonden veiligheids-aanpak een onmisbare aanvulling betekenen op de traditionele informatiebronnen.

8. Integrale veiligheidDe gebiedsgebonden politie levert een directe bijdrage aan de samenwerking binnen de gemeenschappelijke veiligheidsaanpak in het gebied. De politie werkt aan veiligheid vanuit een probleemgerichte aanpak met aandacht voor achtergronden, beïnvloedende factoren en oorzaken van onveiligheid en overlast. Daarbij wordt het beleid van politie, lokaal bestuur en het openbaar ministerie afgestemd onder regie van het gemeentebestuur. In het verlengde hiervan wordt samengewerkt met maatschappelijke partners en burgers.

Vanuit een gezamenlijke analyse van de veiligheidsproblematiek wordt gekeken waar aangrijpingspunten liggen voor een effectieve aanpak en wie daarin moet handelen. In sa-menwerkingsverbanden met partners wor-den afspraken gemaakt zodat een juiste mix van preventieve en repressieve maatregelen gekozen wordt. De beginselen van program-masturing bieden goede aangrijpingspunten om deze samenwerking effectief gestalte te geven. Gebiedsgebonden chefs (districten, ba-siseenheden) en wijkagenten hebben mandaat om daarin voor hun gebied afspraken met partners te maken.

Ook samenwerking met burgers zowel indivi-dueel als gezamenlijk in (lokale) netwerken, is een onderdeel van de integrale veiligheidsaan-pak en van gerevitaliseerde gebiedsgebonden politiezorg. Actieve consultatie van burgers vindt plaatsom de orde en veiligheidsproble-men in de wijk of buurt scherp te krijgen als input voor een gerichte inzet en aanpak door de GGP, de partners en burgers zelf.

9. LeiderschapsstijlDe stijlen van leiderschap en management bewegen zich in een continuüm tussen een faciliterende en disciplinerende leiderschaps-stijl. Een tussenvorm is een leiderschapsstijl waarbij het gewenste gedrag en de beoogde resultaten inhoud krijgen op basis van afspra-ken tussen leiding en uitvoering. De leiderschapsstijl die past bij gebiedsgebon-den politie vraagt een mengvorm van facilite-rende leiderschapsstijl en leiderschap op basis van afspraken. De lijnchefs op strategisch, tactisch en operationeel niveau (districtschefs en chefs van basiseenheden) hebben een voorwaardenscheppende en coachende stijl van leidinggeven. Via afspraken over aanpak


en resultaten, krijgt het principe van ‘vrijheid in gebondenheid’ inhoud.

De leiderschapsstijl van de korpsleiding is door diens rol als ‘architect van de organisatie’ van grote invloed voor de dominante sturingsop-vattingen in het korps. Het kan dan ook als een verklarende factor beschouwd worden voor de keuzen die in korpsen gemaakt wor-den ten aanzien van de negen aspecten van sturing en inrichting die bepalend zijn voor de vormgeving van gebiedsgebonden politie.

Samenhang tussen de facettenDe negen facetten van de vormgeving van gebiedsgebonden politie vormen een coherent geheel. Zij beïnvloeden elkaar onderling en kunnen het gebiedsgebonden werken in de zin van ‘GGP als concept’ versterken of ver-zwakken, en meer doen opschuiven naar ‘GGP als functionaliteit’.De facetten worden mede bepaald door de dominante sturingsopvattingen in een korps. Deze worden op hun beurt weer beïnvloed door opvattingen over de functionele legiti-mering van de politie. Dat geldt zowel voor de horizontale legitimering, naar de bevolking, als in de verticale legitimering naar overheid en de politiek, waarbij opvattingen over de maatschappelijke functie van de politie en visies op haar organisatie centraal staan.De horizontale legitimering sluit aan bij de probleemgerichte en proactieve functieopvat-ting die de Nederlandse politie - getuige ‘Po-litie in Ontwikkeling’ - nastreeft. Hierbij past een overwegend decentraal sturingsconcept dat ruimte biedt voor professionele autono-mie. Qua inrichting vraagt het een organisatie die een samenhangende taakuitvoering moge-lijk maakt via brede kleinschalige basispolitie-zorg; kortom ‘GGP als concept’.

Maar de Nederlandse politie heeft ook te maken met verticale legitimering, waarbij de verantwoording naar het bevoegde gezag en naar de landelijke overheid, de politiek en de publieke opinie centraal staat. Daarin gaat het meer en meer om kwantitatieve resultaten op het gebied van veiligheid, gedefinieerd in ter-men van output op de klassieke politietaken handhaving en opsporing. De druk om de uitvoering van het politiewerk te sturen op die van bovenaf verlangde pres-taties kan ertoe leiden dat de leiderschapsstijl verschuift van voorwaardenscheppend naar disciplinerend. Dat impliceert andere keuzen in het sturingsconcept. Een meer centralistische invulling van het decentrale politieconcept met minder ruimte voor het decentrale niveau en professionele autonomie vloeien daaruit voort. Ook volgen andere inrichtingskeuzen, zoals schaalvergroting en beperking van de breedte van de basispolitiezorg. In deze meer instrumentele functiebenadering worden de negen aspecten die conditionerend zijn voor de vormgeving van gebiedsgebonden politie ingevuld naar het ideaaltype ‘GGP als functio-naliteit’.


Desamenhanginschema:

Realiteit voor de Nederlandse politie is dat zij te maken heeft met de noodzaak van zowel horizontale als verticale legitimering. Voor de invulling van gebiedsgebonden politie als leidend beginsel via de negen facetten blijft daarom het realiseren van ‘vrijheid in gebon-denheid’ essentieel.

3. GGP in de praktijkIn dit hoofdstuk beantwoorden we de vraag in hoeverre korpsen voldoen aan de ideaalbeel-den van Gebiedsgebonden politie. Daarvoor is op basis van de enquête van een vijftal geanonimiseerde korpsen beschreven hoe zij in de praktijk vorm geven aan de negen facetten van GGP. Daaruit blijkt dat vanuit het perspectief ‘GGP als concept’ alle vijf korp-sen nog ontwikkelingspotentieel hebben op meerdere facetten. Hieronder worden op basis van de korpsbeelden per facet de belangrijkste conclusies samengevat.BreedtebasispolitiezorgIn alle korpsen maken toezicht en handhaving, de behandeling van aanrijdingen, opnemen

van 6-uurszaken en de veel voorkomende criminaliteit deel uit van het takenpakket van de basiseenheden. Verschillen zijn er ten aanzien van:- middelzware criminaliteit - noodhulp (in de meeste korpsen is het een

taak van de basiseenheden, één korps heeft een aparte noodhulporganisatie)

SchaalgroottebasiseenheidDe meeste korpsen hebben de hele BPZ onder-gebracht bij de basiseenheden. De gemiddelde omvang van de basiseenheden is respectieve-lijk 70, 50, 45 en 60 fte’s. In een korps is de ba-sispolitiezorg georganiseerd op het de schaal van het district. De gemiddelde omvang van de eenheden wijkpolitie die in dit korps een deel van de BPZ gebiedsgebonden uitvoeren is 15 fte’s.

PositioneringwijkagentIn de meeste korpsen maakt de wijkagent deel uit van de basiseenheid en wordt hij door de chef van de basiseenheid aangestuurd. In één korps maakt de wijkagent deel uit van aparte eenheden Wijkpolitie met eigen leiding. Ver-

Horizontale legitimering Dominante sturingsopvattingen Verticale legitimering

9 facetten van GGP

de breedte van de basispolitiezorgde schaal van de basiseenheid

de positionering van de wijkagentsturingsconcept

procesgericht werkenplanning en control

informatieintegrale veiligheid

leiderschapstijl

Maatschappelijke integratie Maatschappelijke integratie

GGP als functionaliteitGGP als concept


schillen zijn er voorts in:- mandaat van de wijkagent en de follow-up

afspraken- de tijdsbesteding van de wijkagenten loopt

sterk uiteen- een korps kent naast wijkagenten ook net-

werkinspecteurs

SturingDe ruimte van de chef basiseenheid voor ‘maatwerk’ wordt wisselend beoordeeld. De autonomie van de basiseenheid verschilt; in een deel van de korpsen worden doelen en prioriteiten hoofdzakelijk op korps- of dis-trictelijk niveau gesteld en niet op het niveau van de basiseenheden. In een korps is functi-onele (proces)sturing dominant; in de andere korpsen territoriale sturing. De beelden met betrekking tot de sturing op hoofdlijnen dan wel op details, variëren.

ProcesgerichtwerkenEen korps heeft GGP gedefinieerd als apart proces en de aansturing van de processen bij proceseigenaren belegd. Andere korpsen volgen het RBP. Daar zijn (territoriale) lijnchefs verantwoordelijk voor de resultaten en de beleids- en uitvoeringskeuzes, proceseigenaren voor de kwaliteit van de processen. Voor meerdere korpsen geldt dat de afstem-ming tussen processen over de resultaten niet plaatsvindt op het niveau van de basiseenheid, maar op districtelijk niveau of korpsniveau.

PlanningencontrolEr zijn veel verschillen onder andere ten aan-zien van:- de mate waarin P&C als leidend of ondersteu-nend wordt - de vraag of P&C vooral het korps en districts-niveau of ook het niveau van de basiseenhe-den ondersteunt.

InformatieIn alle vijf korpsen is geanalyseerde informatie beschikbaar voor de chef van de basiseenheid en is men tevens van oordeel dat er beter gebruik kan worden gemaakt van informatie uit de wijk. Verschillen zijn er ten aanzien van de mate:- waarin IGP breed gericht is op veiligheids-

problemen- de informatieorganisatie is gedeconcen-

treerd tot op het niveau van de basiseenhe-den

IntegraleveiligheidIn alle vijf korpsen is het beleid (variërend van redelijk tot sterk) afgestemd op het lokale veiligheidsbeleid, en participeren alle basiseen-heden in de lokale veiligheidsplanning.

LeiderschapsstijlDe vraag of de leiderschapsstijl faciliterend dan wel beheersingsgericht is, wordt wisselend beantwoord.Veel respondenten kwalificeren de leider-schapsstijl in hun korps als ‘gericht op beheer-sing’.


5. Doorontwikkeling van GGPDit hoofdstuk start met een beschrijving van de conclusies die op basis van de voorgaande hoofdstukken getrokken kunnen worden. In telegramstijl:1. GGP is het centrale uitgangspunt voor de

Nederlandse politie. 2. Keuzes individuele korpsen bepalend voor

invulling GGP. 3. Maatschappelijke integratie en horizontale

legitimering gebaat bij ‘GGP als concept’. 4. Er is een natuurlijke spanning tussen vertica-

le legitimering politie en ‘GGP als concept’. 5. Korpsen combineren: ‘GGP als concept’ en

‘GGP als functie’. 6. Korpsen ervaren spanning tussen noodhulp

en GGP. 7. Invloed basisteams en taakinvulling wijk-

agent verschilt per korps. 8. GGP brengt samenhang tussen processen en

is zelf geen werkproces. 9. Verdere ontwikkeling van ‘GGP als concept’

is voor alle korpsen een opgave.

Doorontwikkeling GGP als concept; beheersing van risico”s De conclusie dat in de praktijk geen enkel korps de negen facetten volledig heeft ingevuld met de benadering ‘GGP als concept’, is niet vreemd. Community policing of neighbourhood policing als uitgangspunt nemen voor de organisatie en werkwijze van een korps, is de keuze voor een moeizame en veeleisende weg die zeer hoge eisen stelt aan het veranderingsvermogen van korpsen. Ook kent het uit het oogpunt van beheersing van de kwaliteit en resultaten in de uitvoering een aantal risico’s. Hiermee moet bij de implementatie van GGP als concept rekening worden gehouden.

In het rapport worden de volgende maatrege-len uitgewerkt om deze risico’s of dilemma’s het hoofd te bieden:

Keuze voor GGP als concept Mogelijk risico of dilemmaDecentraal sturingsconcept Vrijheid, blijheid

Capaciteit in basisteams organiseren Te weinig flexibele capaciteit

Brede basispolitiezorg Kwaliteit van de uitvoering

Arbeidsintensieve werkwijze en breed takenpakket Te grote workload en waan van de dag

Kleinschaligheid Efficiënte bedrijfsvoering

Autonomie aan de basis Frontlijnsturing onvoldoende ingevuld


Vrijheid,blijheid’- sturing op hoofdlijnen- vooraf gezamenlijke afspraken maken over

bijdragen aan resultaat- toepassen performance control-systeem- verantwoording vragen aan basiseenheden- deze sturingsaspecten ook in basiseenheid

toepassen

Teweinigflexibelecapaciteitalscapaciteitinbasisisgeorganiseerd- beleggen verantwoordelijkheden- hanteren opschalingmodel- flexibele capaciteit organiseren

Kwaliteitvandeuitvoeringonderdruk- inbrengen ervaring en deskundigheid in

basiseenheden- verplichtstellen consultatie specialisten op

grensvlakken BPZ- uitvoeringsverantwoordelijkheid beleggen

bij specialisten- procesmatig werken

Tegroteworkloaden‘waanvandedag’- sterkte- en vacatureverdeling- capaciteitsmanagement- kwalitatieve formatie

Kleinschaligheidbemoeilijktefficiëntebedrijfs-voering- toepassen overige beheersingsmaatregelen- afwegen efficiency tegen schade GGP/maat-

schappelijke integratie/legitimiteit- indien toch gekozen wordt voor schaalver-

groting‘schadebeperkende maatregelen: - handhaven bureaus en steunpunten- medewerkers BPZ taakaccent GGP meege-

ven

Onvoldoende invullen frontlijnsturing- professionalisering leiding basiseenheden- expliciteren functieprofiel wijkagent- ontwikkeling bedrijfsvoeringmodel basis-

eenheden

Visie op doorontwikkeling GGPOmgaanmetdilemma’sBij de doorontwikkeling van gebiedsgebonden politie gaat het om de vraag hoe de politie invulling kan geven aan maatschappelijke integratie als voorwaarde voor legitimiteit en effectiviteit op het gebied van openbare orde en veiligheid. In het voorgaande is aangegeven hoe de negen facetten ingevuld moeten worden naar het ideaaltype “GGP als concept”, dat de beste condities biedt voor maatschappelijke integratie. Daarbij is beschreven hoe korpsen de daaraan verbonden risico’s en dilemma’s kunnen ondervangen die zich vooral voordoen daar waar horizontale en verticale legitimering en in het verlengde daarvan autonomie en be-heersing met elkaar op gespannen voet staan.

Het formuleren van een antwoord op dit soort dilemma’s vormt de kern van de opgave waarvoor de korpsen zich gesteld zien bij de doorontwikkeling van GGP. Korpsen moeten een visie ontwikkelen op GGP waarbij hori-zontale én verticale legitimering beide een plaats krijgen. Beide benaderingen zijn zinvol en kunnen elkaar versterken als GGP minder vrijblijvend wordt georganiseerd. Maar ook als korpsen werken vanuit een visie waarbij gebiedsgebonden werk leidend is bij de invul-ling van de werkzaamheden en de verticale legitimering daaruit wordt gevoed.


MindervrijblijvendheidDe ontwikkeling naar minder vrijblijvende vormen van GGP is al breed in gang gezet. Meer en meer wordt binnen korpsen de vraag gesteld wat mensen in de basis doen en op wat zij tot stand brengen. Legitimatie betekent hier dus vooral aanspreekbaar zijn op wat je doet en welk effect dat heeft. Dit is relevant voor verticale legitimatie, zowel binnen het korps als naar bestuur en politiek, maar ook voor de horizontale legitimatie, waar wijkagenten aanspreekbaar moeten zijn door mondige burgers. Wat de wijkagent doet moet ook echt aantoonbaar bijdragen aan de veiligheid in de buurt en de burger mag de wijkagent daarop aanspreken. Het afgelopen decennium heeft sterk de nadruk gelegen op verticale legitimering. De politiek-bestuurlijke druk op de politie om bij te dragen aan een veiliger samenleving was groot. Maatschappelijke integratie van de po-litie was daarbij geen issue. Nu het veiligheids-probleem minder groot is, ontstaat er ruimte om de focus weer te verleggen. De opgave is te voorkomen dat de amplitude de andere kant op doorslaat.

VisieopGGP;dekernvaneenintegralevisieopkorpsontwikkelingIn het ‘Referentiekader GGP’ is gesteld dat elk korps een visie heeft op gebiedsgebonden politie. In de praktijk zijn deze visies nog vaak te weinig doorleefd, expliciet en in de praktijk onvoldoende richtinggevend voor de ontwik-keling van het korps. Waar het om gaat is dat – ook gegeven ‘Politie in Ontwikkeling’ – gebiedsgebonden politie geen aspect van de functie en organisatie waaraan als aan zoveel andere ontwikkelin-gen, óók aandacht aan moet worden besteed, maar dat het een richtinggevend uitgangspunt

is voor de werkwijze en organisatie van het korps als geheel. Het is een alternatief voor de traditionele organisatie en werkwijze van de politie die de Nederlandse politie de afgelo-pen decennia min of meer heeft verlaten. De doelstelling van GGP - het bewerkstelligen van maatschappelijke integratie als voor-waarde voor legitimiteit en effectiviteit ten aanzien van orde en veiligheid op langere termijn - vraagt dat een visie op GGP, inclusief de vormgeving van de organisatie, de rug-gengraat is van een korpsvisie op de toekomst. Hierin worden andere nieuwe, veelbelovende ontwikkelingen zoals procesgericht werken, in-formatiegestuurde politie en de vele landelijke verbeterprogramma’s die invloed hebben op de organisatie-inrichting, geïntegreerd.

Centrale opgaven bij doorontwikkeling van GGPHieronder geven wij in de vorm van aanbeve-lingen een aantal centrale opgaven waar de Nederlandse politie voor bij de doorontwikke-ling van GGP voor staat

A Geen blauwdruk; wel gedeelde visie op GGP organiserenWij bevelen aan het essentiële doel dat de Nederlandse politie met GGP nastreeft het uitgangspunt vormt voor de herbezinning op de doorontwikkeling van GGP. Dit doel is de maatschappelijke integratie als voorwaarde voor legitimiteit en effectiviteit op langere termijn ten aanzien van veiligheid in de sa-menleving. Ingang voor een visie op de doorontwikkeling van GGP wordt dan ‘hoe kan de maatschappe-lijke integratie van de politie optimaal geor-ganiseerd worden?’. Optimaal vanuit de soms tegenstrijdige eisen die horizontale en verti-cale legitimering aan de politie stellen.


Daarbij zou het ideaaltype ‘GGP als concept’ in zijn uitwerking naar de negen facetten niet als ‘blauwdruk’ gehanteerd moeten worden. Eén model, een blauwdruk, is een onwenselijke stap te ver. Het is niet te verwachten dat vanuit de uiteenlopende dominante sturingsopvat-tingen die de 25 korpsen hanteren c.q. moeten hanteren, een eenduidige opvatting mogelijk is over de invulling van de korpsorganisatie naar ‘GGP als concept’ op de negen facetten.Vanuit het uitgangspunt van ‘Politie in Ont-wikkeling’ dat het gebiedsgebonden werken een leidend principe blijft voor de Nederlandse politie is het voldoende als ‘GGP als concept’ in zijn uitwerking naar de negen facetten gebruikt wordt als richtinggevend toetsings-kader. Korpsen kunnen dat hanteren bij hun doorontwikkeling richting verbetering of borging van maatschappelijke integratie en het vinden van de balans tussen horizontale en verticale legitimering. Op termijn zal daarvan een convergerende werking uitgaan. Ieder korps zal daarin zijn eigen weg moeten gaan, gegeven zijn externe omstandigheden, huidige organisatie, historie en veranderingsvermogen.

B. Werken aan een krachtig gedecentraliseerd sturingsconcept.Een in beginsel gedecentraliseerd sturingscon-cept, dat zich kenmerkt door een ruime mate van autonomie van de basiseenheid, territo-riale aansturing en sturing op hoofdlijnen, vraagt specifieke maatregelen om het korps als geheel op veiligheidsresultaten en kwaliteit van de uitvoering te kunnen sturen. Immers ‘GGP als concept’ is niet houdbaar als gebieds-gebonden werken en resultaatgericht werken niet hand in hand gaan.

Een aantal aan de praktijk ontleende maatre-gelen staat in het rapport vermeld, maar het

verdient aanbeveling om in het kader van het Programma Versterking Gebiedsgebonden Politie:• debestpractices rond sturing geven aan

en binnen redelijk autonome basiseenhe-den nader te inventariseren en na validatie door de SBG Gebiedsgebonden Politie ter beschikking te stellen aan de korpsen,

• gebruikmakendvandezebestpracticesen-kele pilots te ontwikkelen met betrekking tot een sturings- en bedrijfsvoerings-con-cept voor basiseenheden (geen blauwdruk, maar een handleiding!),

• insamenhangdaarmee–eninsamenwer-king met de Politieacademie - een program-ma te ontwikkelen voor professionalisering van de leiding van basiseenheden.

C. Professionalisering wijkagentDe wijkagent vervult een sleutelrol binnen GGP. Professionalisering en een duidelijke positionering van de wijkagent - binnen het korps en naar de buitenwereld - zijn belang-rijke opgaven voor de verdere ontwikkeling van GGP. De manier waarop wijkagenten hun functie invullen blijkt immers nog te sterk persoonsgebonden. Er is weinig sturing op hun handelen, op hun functieoriëntatie, hun rol in de netwerken en de prioriteiten in hun werk.

Werken aan een meer gedeelde invulling van de rol van de wijkagenten is gewenst. Daarbij moet gedacht worden aan:• aanscherpingvanhetfunctieprofiel,verhel-

deren van de taken en van de balans tussen de taken netwerker, informatiemakelaar enerzijds en de handhavende taken ander-zijds

• professionaliseringeneenheidvanwerk-wijze (referenties, standaarden). Aandachts-punten daarbij zijn onder andere: scanning


van de omgeving, de rol van de wijkagent in informatiegestuurde politie, het opbou-wen van netwerken op wijkniveau en het werken in operationele samenwerkingske-tens

• coachingenintervisie• richtinggevenaanderegelruimtevan

wijkagenten door expliciete aansturing op standaarden en prioriteiten van de wijk-agent door de leiding van de basiseenheid

• deinbeddingvandewijkagentindebasis-eenheid.

• (landelijkbeschikbare)opleidingen

Het verdient aanbeveling om het kader van het programma Versterking GGP in samen-werking met de SBG Gebiedsgebonden Politie, het lectoraat Gemeenschappelijke Veiligheids-kunde en de Politieacademie (postinitieel on-derwijs) een programma te ontwikkelen voor professionalisering van de wijkagenten.

D. Informatiegestuurde politieGGP vraagt een informatieorganisatie die gedecentraliseerd of gedeconcentreerd is naar wijkniveau en die zowel top-down als bottom-up werkt. De gebiedsgebonden politie wordt ondersteund met informatie en analyse. Anderzijds wordt de informatie die dagelijks gegenereerd wordt in de wijk, vertaald naar de politieorganisatie en de netwerken met partners. De wijkagent is daarbinnen de ac-tieve schakel. Hij wordt vanuit het korps actief voorzien van informatie en wordt benaderd met informatievragen. Met zijn kennis over en zicht op het criminaliteits- en veiligheids-beeld in de wijk en met zijn netwerken met de mensen in de wijk, draagt de wijkagent bij aan een gerichte aanpak van onveiligheid door zijn basiseenheid (briefing) en de andere diensten in het korps.

Er moet meer werk gemaakt worden van actieve consultatie van burgers. Zij hebben im-mers antennes voor wat er fout gaat in de wijk en wat aangepakt zou moeten worden. Zij kunnen informatie verschaffen over locaties, delicten, overlast, daders en slachtoffers die in het kader van gebiedsgebonden veiligheids-aanpak een onmisbare aanvulling betekenen op de traditionele informatiebronnen. Dit zou in het kader van het programma Ontwikkeling GGP verder moeten worden uitgewerkt.

E. Bewust positie kiezen bij integrale veiligheidIntegraal veiligheidsbeleid sluit goed aan bij de brede probleemoriëntatie die aan gebieds-gebonden politie ten grondslag ligt. De politie werkt aan veiligheid vanuit een probleemge-richte aanpak, met aandacht voor achtergron-den, beïnvloedende factoren en oorzaken van onveiligheid en overlast. De gebiedsgebonden politie levert een directe bijdrage aan de samenwerking binnen de gemeenschappelijke veiligheidsaanpak in het gebied.

Uitgangspunt bij integraal veiligheidsbeleid is het afstemmen van het beleid van politie, lokaal bestuur en het Openbaar Ministerie onder regie van het gemeentebestuur. In het verlengde hiervan wordt samengewerkt met maatschappelijke partners en burgers. Ge-meenten geven op heel verschillende wijze invulling aan hun regierol voor het integrale veiligheidsbeleid. In sommige gevallen is de regie zeer krachtig en opereren politie en andere veiligheidspartners binnen een duide-lijk kader onder regie van het lokaal bestuur. Als de regie minder krachtig is of zelfs afwe-zig lijkt, past een meer agenderende rol voor de politie. Een dergelijke agenderende rol dient erop gericht te zijn te zorgen dat lokale


veiligheids-problematiek scherp in beeld komt en de regierol van de gemeente invulling krijgt doordat een integrale veiligheidsaanpak benoemd wordt in samenspraak met de meest betrokken veiligheidspartners. De politie treedt dan de facto op als trekker voor het integrale veiligheidsbeleid.

De centrale opgave rond integrale veiligheid is er voor de politie in gelegen bewust positie te kiezen. Soms zal het nodig zijn tijdelijk een meer agenderende rol op te pakken in het lokale veiligheidsbeleid en een trekkersrol te vervullen. Als dit niet noodzakelijk is, past een volgende rol. Dat is geen passieve rol, omdat de politie vanuit haar eigen verantwoordelijk-heid actief uitvoering geeft aan het integrale veiligheidsbeleid.

De notitie ‘Gebiedsgebonden politie or-ganiseren’ is op dit moment (19 mei) een concept, dat behandeld zal worden in de SBG-Gebiedsgebonden Politie en daarna zal worden aangeboden aan de portefeuil-lehouder Gebiedsgebonden Politie, Bryan Rookhuijzen.

5.2 Diverse functieniveaus voor de wijkagent

BijdeopstellingvanhetplanvanaanpakExperiment2007indekorpsenBrabantZuid-OostenBrabant-Noord(‘OperationaliseringreferentiekadersGebiedsgebondenpolitie’)isindeaanvankelijkeformuleringvandeel-opdracht8.1opgenomen:“Onderzoekendehaalbaarheidvaneenfunctieprofielwijkagentindrieniveaus”.Deaanleidinghiervoorwasdetoenemendevraagomverzwaringvanhetfunctieniveauvandewijkagentenontwikkelingenindie

richting,metnameinderandstedelijkekorp-sen.

Ter uitwerking is informatie uitgewisseld met medewerkers van het landelijk programma HRM Politie, waar in overleg met de korpsen wordt gewerkt aan een landelijk functiege-bouw voor de Nederlandse Politie. Het domein Uitvoering, subdomein GGP is inmiddels in concept gereed.

Een veelgehoord geluid in het land is, dat de wijkagent nieuwe stijl HBO werken den-kniveau zou moeten hebben. Er zijn zorgen over de kwaliteit van de huidige wijkagent in relatie met de toenemende complexiteit in de wijken. Onderzoeken (onder meer van het lectoraat GVK), maar ook steekproeven van korpsen zelf, wijzen uit dat deze zorg deels terecht is. De belangrijkste knelpunten (los van de klassieke beschikbaarheiddiscussie) hebben te maken met de kwaliteit van de netwerken, soms achterblijvende handelingsbekwaamheid of handelingsverlegenheid (eerder doorverwij-zend dan probleemoplossend) en de (niet) ef-fectieve verbinding met de eigen organisatie. Een ander argument is dat de politie een goed gekwalificeerde gesprekspartner wil zijn in de keten met samenwerkende professionals. Tot slot: goede wijkagenten stromen te snel door naar leidinggevende functies.

De knelpunten zijn soms ernstig, maar de oplossing mag niet primair gezocht worden in structuuraanpassing of verzwaring van het functieniveau. Er zal ook goed gekeken moeten worden naar verbeteringen van de aansturing, verdere professionalisering van de uitvoering, betere coaching en opleiding en verbetering van de interne aansluiting van processen.


Tijdens een tweedaagse van het platform Ge-biedsgebonden Politie op 14 november 2007, heeft een gedachtewisseling tussen experts plaatsgevonden. Het programma HRM van de voorziening tot samenwerking heeft inmiddels de 6 GGP functies (niet zijnde de functies voor leiding-gevenden) in concept (9 juli 2007) uitgewerkt: Assistent A GGP, Assistent B GGP, Medewerker GGP, Generalist GGP, Senior GGP en Operati-oneel expert GGP. Voor de nadere oriëntatie op de functie wijkagent zijn vooral de laatste twee van belang.

De portefeuillehouder Gebiedsgebonden Poli-tie geeft er de voorkeur aan om de mogelijk-heden voor functiedifferentiatie nader te on-derzoeken, van buiten naar binnen werkend.

In relatie met het gestelde in paragraaf 4.2 (Hebben gebieden grenzen?) zal dit jaar in samenwerking met Hollands Midden, Haag-landen, Midden- en West-Brabant, Limburg-Zuid, Fryslân en anderen het deelproject Functiedifferentiatie worden uitgevoerd. In het najaar van 2008 wordt hiervan resultaat verwacht.


6 Planmatig en methodisch werken

6.1 Inleiding

Planmatig en methodisch werken is met reden een van de vier hoekstenen geworden van het referentiekader gebiedsgebonden politie. De bedoeling is dat ieder korps in de teams zo veel als mogelijk eenduidige methoden hanteert om: • gestructureerdtewerkenaanderesultaten

op het gebied van veiligheid van het team en het korps als geheel,

• dekwaliteitvandewerkprocessenteverbe-teren,

• deprofessionaliseringvandemedewerkerste bevorderen.

Toelichting• Hetbevorderenvanhetlerendevermogen

van de individuele medewerker en het team zijn het uitgangspunt, niet het hanteren van blauwdrukken. Gelet op de huidige maatschappelijke ontwikkelingen met de nadruk op resultaten en bedrijfsmatigheid is het essentieel om het burgergericht wer-ken en resultaatgerichtheid aan elkaar te verbinden.

• Dewerkwijzevandeteamledenis‘erkendprofessioneel’, dat wil zeggen: besproken en blijvend bespreekbaar. Er wordt op een methodische wijze naar de laatste inzichten gewerkt met gevoel voor de concrete situ-atie.

• Hetcreatieve‘handelennaarbevindvanza-ken’, is verbonden met een degelijke ‘body of knowledge’ (Politie Kennis Net)

• Hethanterenvandediscretionairebe-voegdheid wordt binnen het team structu-reel uitgewisseld en getoetst. Zo groeit de ontwikkeling van bewustzijn, van ‘optiek-verhoging’.

• Desamenwerkingtussenkorpsonderdelenkomt - strategisch en tactisch - samen in de beleid- en beheerscyclus van het korps.

• Dezeontwikkelingenwordendoorinforma-tiesturing maximaal ondersteund.

• Degebiedsscanenhetteamwerkplanzijnde basis voor een planmatige en methodi-sche probleemaanpak.

• Hetkorpsbeschiktvoordeteamsovereen gestandaardiseerde methodiek voor jaarwerkplannen, projectplannen en voort-gangs- en verantwoordingsrapportage.

Tegen deze achtergrond wordt in dit hoofd-stuk een aantal onderwerpen nader uitge-werkt;• AllereerstdegebiedsscanCriminaliteit&

Overlast; een innovatie waarbij de koppe-ling tussen systeemkennis en straatkennis centraal staan.

• VervolgensBuurtsignaal,eenletterlijkever-taling van het Engelse SignalCrime, waarbij de logica van de burger centraal staat en samen aanpakken het doel is.

• ‘Probleemgerichtwerken’,alsindsjaarendag indenken een van de pijlers van ge-biedsgebonden politie, maar in de praktijk versnipperd en vaak krachteloos.

• Paragraaf6.5geefteenvoudigehandreikin-gen voor het werken binnen netwerken.

• Vervolgenszijnindedaaropvolgendeparagraaf criteria geformuleerd voor een afloopbericht bij geregistreerde meldingen en gedane aangiften.

• Indelaatsteparagraafwordtuitwerkinggegeven aan een uniforme doorverwijzing naar andere instellingen.

6 Planmatig en methodisch werken


6.2 Gebiedsscan ‘Criminaliteit & Overlast

Referentie 4Scanning van de omgeving – het procesIn het korps is binnen ieder team sprake van een gestandaardiseerde gestructureerde scanning van de omgeving als een actief onderdeel van de teamprocessen. Het scan-ningproces maakt deel uit van een lokale veiligheidsscan.Referentie 5de wijkscan – het instrumentBinnen een regio heeft ieder gebiedsgebon-den basisteam een geactualiseerd wijkscan-instrument.

Achtergrond

Criminaliteitsanalyse: eenduidig, efficiënt en volledigVoorwaarde voor succesvol veiligheidsbeleid is een gedegen analyse van de ontwikkelingen op het gebied van criminaliteit en overlast. 59 Dat geldt op landelijk en regionaal niveau, maar zeker óók op lokaal niveau. Tot op het niveau van wijk of buurt moet men weten wat er speelt op dit gebied. Ieder korps hanteert daarbij nu nog zijn eigen werkwijze. En zelfs binnen een korps leggen diverse teams andere accenten. Een deel daarvan wordt tot me-thodiek verheven en gaat onder namen als wijkmonitor, buurtscan, wijkthermometer e.d. door het leven. Aan deze stand van zaken kleven drie belangrijke bezwaren. Heteerstebezwaar is dat men weliswaar veel gegevens verzamelt, maar over het algemeen

59 Het gaat dan vooral om de verschillende vormen van overlast.

met weinig bruikbare sturingsinformatie. Gevolg is dat er in de praktijk weinig tot niets mee wordt gedaan. Menige wijkmonitor – ver-vat in een dik rapport – verdwijnt ongelezen in een lade. Hettweedebezwaar is dat intern, maar ook extern (richting lokaal bestuur) het geschetste beeld rondom criminaliteit en leefbaarheid niet eenduidig is en tot verwarring kan leiden. Dat komt de geloofwaardigheid van de politie en de professionaliteit van haar signalering en advisering niet ten goede. Hetderdebezwaar is dat het merendeel van bovenstaande criminaliteitsanalyses belang-rijke signalen op het gebied van criminaliteit, maar zeker op het gebied van overlast niet of te laat oppikken. En in het slechtste scenario kan dat leiden tot ‘plotselinge’ explosies van maatschappelijke onrust zoals in de Diamant-buurt of de wijk Ondiep.

Programma Politie & WetenschapIn opdracht van het Programma Politie & We-tenschap is daarom de gebiedsscan ‘Criminali-teit & Overlast’ ontwikkeld. Daarmee kunnen politieteams op efficiënte en systematische wij-ze, én in samenspraak met relevante partners in de wijk, de belangrijkste thema’s rondom criminaliteit en overlast voor hun eigen wijk in beeld brengen.Met de uitvoering van de pilot Gebiedsscan ‘Criminaliteit & Overlast’ wordt beoogd bij te dragen aan:1. een afgewogen en professionele priori-

tering van de allerbelangrijkste (lokale) problemen op het gebied van criminaliteit en onveiligheid

2. het vergroten van de betrokkenheid en het draagvlak van het bureaupersoneel daarbij en de daarop volgende probleemgerichte aanpak


3. het verbeteren van de deskundige signale-ring en advisering aan het (lokale) bevoeg-de gezag en de overige veiligheidspartners omtrent de aanpak.

Koppeling straatkennis aan systeemkennisKern van de methodiek is dat zogenoemde ‘systeemkennis’ (informatie uit de registratie-systemen van de politie én andere organisa-ties) gekoppeld wordt aan de ‘straatkennis’ (kennis die wijkagenten, jeugdagenten en andere - bewoners, winkeliers, frontlijnwer-kers - hebben).60 De wijkteams beschikken over kennis en informatie die niet uit syste-men te krijgen is. Het zijn deze politiemensen op straat en ook andere frontlijnwerkers en bewoners in de wijk die vaak vroegtijdig ont-wikkelingen signaleren en die achtergronden kennen van wijken, buurten, dorpen of kernen én de bewoners daarvan. Deze informatie is waardevol en kan benut worden bij de analyse van problemen, de beleidsvorming en voor het bepalen van benodigde inzet van capaciteit en middelen. Het zou zeker óók een belangrijke voedingsbron dienen te zijn voor zaken die in de optiek van het korps aandacht of prioriteit verdienen en waarover vervolgens het lokaal bestuur dient te worden geïnformeerd. 61

De gebiedsscan Criminaliteit & Overlast (C&O)Hoe ziet het er inhoudelijk uit?De gebiedsscan C&O wordt in drie bijeen-komsten met (een selectie uit) het wijkteam uitgevoerd.

60 Het gaat dan óók om allerlei belangrijke informatie die normaliter wordt opgeslagen in het beroemde ‘zakboekje’ van de wijkagent.

61 De korpsen IJsselland en Gelderland–Zuid gebruiken de gebiedsscan C&O voor hun jaarlijkse criminaliteits- en overlastrapportage voor het lokaal bestuur. Alle betrokken gemeenten krijgen deze rapportage jaarlijks.

Vóóraf: Persoonlijke gebiedsmap Vooraf krijgt iedereen van het wijkteam een persoonlijke gebiedsmap. In deze map zitten de belangrijkste kengetallen van het werkge-bied. Het gaat om (1) criminaliteitscijfers, (2) gegevens rondom overlast en (3) diverse lijsten van dadergroepen. 62/ 63 De wijkteams bepalen zelf welke informatie ze willen hebben én de wijze waarop het wordt aangeleverd (vooral overzichtelijk en kort). Iedere paar maanden worden waar nodig gegevens geactualiseerd. Dat gebeurt via Internet. Met behulp van deze gegevens wordt tijdens de drie bijeenkomsten de gebiedsscan uitgevoerd.

Eerste bijeenkomst: analyse misdrijven & incidentenGekeken wordt over meerdere jaren hoe de cijfers van misdrijven en incidenten zich ont-wikkelen. 64 Het team geeft onderbouwd aan welke zaken in haar ogen aandacht verdienen, maar ook welke ontwikkelingen in haar optiek nader geanalyseerd moeten worden. In dat laatste geval worden er bijvoorbeeld aanvul-lende (tactische) analyses gevraagd of gaat men zelf zaken uitzoeken of controleren.

Tweede bijeenkomst: analyse dadergroepenOp dezelfde wijze worden in een volgende bijeenkomst diverse dadergroepen besproken.

62 Naam, foto, adres, woonplaats, leeftijd, antecedenten, delictprofiel en schets problematiek.

63 Ieder korps kan eigen dadergroepen kiezen. Dadergroepen die tot nu toe zijn geselecteerd zijn: (zeer actieve) veelplegers, ‘vaste klanten’, notoire overlastveroorzakers, problematische jeugdgroepen, CIE - subjecten, notoire spijbelaars en gezinnen met ingrepen Raad van de Kinderbescherming.

64 Daarvoor wordt ook op kaart aangegeven welke wijken / straten (gekoppeld aan de werkgebieden van de wijkagenten) bovengemiddeld scoren qua criminaliteit en overlast.


Ook hier blijkt dat het koppelen van straatken-nis en systeemkennis waardevolle informatie oplevert. Opgeslagen informatie over bijvoor-beeld veelplegers of CIE–subjecten blijkt vaak gedateerd. Dat geldt niet alleen voor ver-blijfsgegevens, maar óók voor informatie over criminele activiteiten. Zonder deze werkwijze blijft veel informatie van wijkteams onbenut. Ook wijkteams heb-ben voordeel van deze werkwijze. Door het systematisch bespreken van dadergroepen wisselt men onderling kennis uit. De grootste winst zit echter in een efficiëntere invulling van het gebiedsgebonden werken. Er wordt minder incident- of persoonsgericht gewerkt.

Derde bijeenkomst: analyse overlastOp dezelfde manier wordt in de laatste bij-eenkomst de overlast in beeld gebracht. Het gaat om een inventarisatie van overlastlocaties verdeeld naar type overlast en overlastgevers. 65 Deze gegevens worden vervolgens gekop-peld aan de gerapporteerde overlastinci-denten (hot spot kaarten naar verschillende vormen van overlast). Op basis hiervan worden prioriteiten gesteld. Als bij één onderwerp de waarde van ‘straatkennis’ zichtbaar wordt, dan is het wel bij het in beeld brengen van over-last. Het merendeel van deze informatie komt niet of zeer onvolledig in systemen terecht. En dat terwijl overlast een leidend thema is in de onveiligheidsgevoelens van wijkbewoners. Het vroegtijdig signaleren kan incidenten zoals in de Diamantbuurt of de wijk Ondiep voorko-men of beperken.

65 .Vier typen worden op voorhand onderscheiden: overlast gerelateerd aan rondhanggroepen, uitgaansjeugd, onaangepaste gezinnen/personen met psychische stoornissen en risicovoorzieningen (drugsopvang, AZC, opvang thuis- en daklozen e.d.).

Wat levert het op?De drie bijeenkomsten leveren materiaal voor een gedegen lokale Criminaliteits- en Veilig-heidsanalyse. Concreet bestaat deze uit:• Analyselokaleontwikkelingent.a.v.misdrij-

ven en incidenten (over meerdere jaren)- Wat zijn de (structurele) stijgers of

dalers? 66, mogelijke verklaringen (beeld achter de cijfers) en aandachtspunten / prioriteiten

• Analysevandediversedadergroepen- Diverse dadergroepen in beeld (omvang

en aard), de noodzakelijke aanpak, aan-dachtspunten en prioriteiten

• Analysevanoverlast- Overzicht van de overlastlocaties (kaart).

De overlastlocaties verdeeld naar typen overlastgevers (omvang en aard), de di-verse vormen van overlast geprioriteerd (ernst), de aanpak, aandachtspunten en prioriteiten

Waar kan het voor gebruikt worden?De praktijk leert dat deze lokale Criminaliteits- en Overlastanalyse wordt gebruikt als basis voor:• hetschrijvenvanjaarplannen• hetinvullenvanconcreteactiviteitenbijhet

gebiedsgebonden werk • hetopstellenvaneenCriminaliteits-&

Overlastrapportage voor lokaal bestuur met een onderbouwde en geloofwaardige pro-bleembeschrijving en analyse67 als opmaat voor verantwoorde prioriteitstelling en programmasturing.

66 Criterium daarbij is dat er gekeken wordt of het aantal misdrijven in 2006 significant hoger of lager (> 25 %) is dan het gemiddelde van voorgaande drie jaren. We spreken dan van een structurele stijger of daler.

67 zie ook par. 8.5; Handreiking voor uitvoering integraal veiligheidsbeleid


Hoe ziet de uitvoering er uit?Voor de uitvoering van de gebiedsscan Cri-minaliteit & Overlast moet een aantal zaken worden geregeld. Een kort overzicht van de belangrijkste stappen.

Voorbereiding• Screeningenbeoordelendiversegegevens-

bronnen (politieregistratiesystemen)• Voorafmoetgekekenwordenwelke

gegevensbronnen (politieregistratiesyste-men) beschikbaar zijn, welke in termen van betrouwbaarheid de voorkeur hebben en of men de expertise heeft om de gevraagde informatie te leveren (zowel in deskundig-heid als in beschikbare software 68 / 69).

• Selectieenproductievaninformatie• Vervolgensmoetenigetijdwordengeno-

men voor het produceren van het informa-tiemateriaal, zowel voor de gebiedsmap als voor de bijeenkomsten.

Uitvoering• Driebijeenkomsten(ochtendofmiddag)

per politieteam Mits er sprake is van een goede voorberei-ding kan volstaan worden met drie bijeen-komsten van ieder één dagdeel. In wezen moeten hiervoor de reguliere overlegmo-menten van het wijkteam worden benut. Het is daarbij belangrijk dat er enige tijd tussen de verschillende bijeenkomsten zit. Deze wordt benut om bepaalde zaken verder uit te zoeken. Dat kunnen zowel

68 Zoals GIS, Analist Notebook en SPSS 69 Cruciaal is dat de wijkteams bepalen hoe ze het

materiaal aangeleverd willen krijgen. Een veelplegerslijst is misschien zo uit te draaien, maar met foto, delictprofiel en een korte schets van de problematiek (verslaafd, psychische stoornissen e.d.) blijkt ‘een burg te ver’. Dan moet het nodige worden ondernomen om een dergelijke lijst alsnog te leveren.

aanvullende analyses op criminaliteitsont-wikkelingen zijn als het inwinnen van na-dere informatie bij gemeentelijke diensten, woningbouwcorporaties, jeugd- en jonge-renwerk, winkeliersverenigingen of bewo-ners in een bepaalde straat et cetera. Van het wijkteam moet een selectie deelne-men aan deze bijeenkomsten. Het gaat in ieder geval om de gebiedsgebonden agen-ten (wijkagenten), de taakaccenthouders 70 en de teamchef. 71

• Ondersteuningtactischanalist De bijeenkomsten leveren meestal de wens op om op bepaalde thema’s een verdie-pingsslag te maken. Om wat voor zedenza-ken gaat het? Waaruit bestaat precies de stijging in het aantal branden? Wat is het aandeel van huiselijk geweld binnen het totaal aantal geweldsmisdrijven? Is er zicht op recidive bij huiselijk geweld? Hoeveel illegale dumpingen van hennep hebben er afgelopen jaar in het buitengebied plaats-gevonden, waar, en ging het om grote hoeveelheden? De aanwezigheid van de tactisch analist is ook bedoeld omdat deze mee kan sturen in het formuleren van de juiste (haalbare) verdiepingsvraag. De team-chef geeft vervolgens formeel opdracht tot de aanvullende analyse.

70 Zeker de taakaccenthouder ‘jeugd’. 71 Afhankelijk van de besproken onderwerpen is het zinvol

om iemand extra te laten aanschuiven. In de eerste bijeenkomst kan men denken aan de taakaccenthouders Milieu en Verkeer. Bij de bespreking van de dadergroepen aan de taakaccenthouder Opsporing. En bijvoorbeeld bij de bespreking van de CIE–subjecten iemand van het rechercheteam.


Rapportage• Derapportagewordtuitgevoerddooreen

senior beleidsmedewerker. Veel winst wordt geboekt als de bijeenkomsten zorgvuldig worden vastgelegd. Daarmee is een belang-rijk deel van een latere Criminaliteits - en Overlastanalyse al geschreven. Deze taak zou bij voorkeur gelegd moeten worden bij een senior beleidsmedewerker.

Voordelen op een rij• Eenafgewogenactueelbeeldvancriminali-

teit én overlast in de wijk / buurt• Optimalekoppelingstraatkennis–systeem-

kennis• Maximaaldraagvlakonderburgersen

maatschappelijke groeperingen• Vanincident–ofpersoonsgerichtnaarfeno-

meengericht• BevorderenenverbredenInformatieGe-

stuurde Politie• Kwaliteitsverbeteringgebiedsgebonden

werk• Hetvormteenopmaatvoorprogrammastu-

ring: ‘Ieder zijn eigen aapje op de schouder’

De methode Gebiedsscan Criminaliteit & Overlast, die op opdracht van Politie & We-tenschap tot stand is gekomen is inmiddels als methode afgeprocedeerd in de board Handhaving van de Raad van Hoofdcommis-sarissen en zal naar verwachting gedurende de komende drie jaar door de korpsen wor-den geïmplementeerd. Om de coördinatie en evaluatie te waarborgen is de methode ondergebracht bij het programma Ont-wikkeling Gebiedsgebonden Politie. Voor korpsen die dit jaar nog niet in staat zijn de methode te implementeren is een format beschikbaar, waarmee eenduidig veiligheids-informatie kan worden aangeleverd aan het lokaal bestuur. Aanbevolen wordt om dit format te gebruiken, zodat de interne infor-matiehuishouding al kan voorsorteren op de implementatie van de gebiedsscan.Er is een handboek beschikbaar en een im-plementatieplan is inmiddels gereed.


6.3 Buurtsignaal

Deze paragraaf staat in relatie met Referentie 1Samenwerking met externe partnersElk korps onderhoudt structureel relaties met haar omgeving.Referentie 9betrekt burgers, bedrijven en instellingen bij de analyse van problemen, de aanpak van problemen en de evaluatie hiervan.

InleidingMet name in de Verenigde Staten en in Enge-land zijn de laatste decennia veel initiatieven van start gegaan die ook voor Nederland interessant zijn. Zo wordt in Chicago vanaf be-gin jaren negentig met grote volharding een veiligheidsbeleid doorgevoerd waarin burgers worden uitgenodigd te participeren om wan-ordeproblemen te signaleren en te prioriteren (zie ook par. 4.5) . Het Engelse reassurance politieprogramma bouwt daarop voort.72 Dat programma staat in het teken van bestrij-ding van onevenredige vormen van wanorde, waarbij wordt ingespeeld op de behoefte aan veiligheid van bewoners. Ook het Nederlandse lokale veiligheidsbeleid in termen van disor-derpolicing – dat wil zeggen: voorrang voor de aanpak van ernstige overlast, specifieke probleemgerichte aanpakken in wijken en inschakeling van bewoners – lijkt in een aantal opzichten tekort te schieten. Bas van Stokkom pleit daarom in een aantal publicaties voor de introductie van strategieën van disorderpoli-cing, zoals in de Verenigde Staten en Engeland beproefd. Dit kan de Nederlandse gebiedsge-bonden politie een nieuwe stimulans geven.

72 Innes 2004; Herrington en Millie 2006

Een vroegtijdige aanpak van veelvoorkomende criminaliteit, overlast en vormen van asociaal gedrag kan een effectieve bijdrage leveren aan het veilig en leefbaar houden of te maken van wijken. Politie en lokaal bestuur moeten daarin nauw samenwerken met bewoners van die buurten (van Stokkom, 2008). Buurtsignaal is een van die methoden.

De kern van ‘Buurtsignaal’Het veiligheidsgevoel van buurtbewoners wordt in sterke mate beïnvloed door zoge-noemde signalcrimes. Welke waarde kennen bewoners toe aan bepaalde delicten? Waar bij de gebiedsscan Criminaliteit & overlast (par. 6.2) de koppeling tussen systeemkennis en straatkennis centraal staat (logica van de professionals), staat bij ‘Buurtsignaal’ de logica van de burger centraal. Het ontbreekt momen-teel in Nederland nog aan werkbare methodes om als een doorlopende activiteit samen met bewoners die problemen te identificeren en daar samen mee aan de slag te gaan73. De politie en andere in de wijk aanwezige profes-sionals kunnen burgers en ondernemers onder-steunen bij de aanpak van onveiligheid door direct aan te sluiten bij situaties en gebeurte-nissen die door hen als meest bedreigend wor-den ervaren. Door een combinatie van burger-participatie en selectieve waarneembare inzet van de overheid (signalcontrol: het toekennen van waarde aan de inzet van de professionals) kan effectief worden bijgedragen aan de leef-baarheid en veiligheid in de wijk en het herstel van het vertrouwen van burgers in de aanwe-zige professionals. Het doel hierbij is: efficiënte

73 Wel wordt in de Politiemonitor/Veiligheidsmonitor maximaal 1 maal per jaar aan de burger gevraagd welke problemen met voorrang aangepakt zouden moeten worden. Maar dat zou je kunnen beschouwen als eenrichtingverkeer.


handhaving en een effectieve samenwerking met burgers, bedrijven en professionele part-ners. ‘Buurtsignaal’ is niet bedoeld als extra monitor maar een methode om samen gericht en afgestemd te handelen. Het is aanvullend toe te passen op de gebiedsscan Criminaliteit & Overlast.

De uitgangspuntenEen politie die reageert op alle denkbare ‘cri-me-signals’ is haalbaar noch wenselijk. Het kan niet vanwege de beschikbare handhavingsca-paciteit, maar het zou ook onvoldoende posi-tief effect hebben op de veiligheidsbeleving. Om die reden is een werkzame combinatie van selectieve inzet van middelen en bevordering van samenwerking met burgers en professio-nals wenselijk. De burger is dikwijls afhankelijk van de participatie van de politie bij het aan-pakken van overlast en onveiligheid.De methode ‘Buurtsignaal’ gaat uit van ‘samen denken en doen’. Samen met de partners (professionals, burgers en ondernemers) wordt verkend, gekozen, uitgevoerd en geëvalueerd. ‘Buurtsignaal’ veronderstelt dat bepaalde misdaden en verstoring van de sociale orde een onevenredige impact hebben op de wijze waarop individuen en gemeenschappen, hun overtuigingen over misdaad, orde en veilig-heid. Vanuit dit perspectief laat ‘Buurtsignaal’ zien, dat de overtuiging rond veiligheid, zoals bur-gers en gemeenschappen deze ervaren, sterk kan afwijken van de overtuiging die de profes-sionals hebben gevormd. Het verschil tussen de professionele logica en de logica van de burger (meer gebaseerd op beleving) wordt door de Engelse collega’s ‘reassurance gap’ genoemd.

Martin Innes74 ontwikkelde een methodische aanpak voor professionals om deze kloof in de veiligheidbeleving inzichtelijk te maken en te verkleinen.

De zes stappen van ‘Buurtsignaal’‘Buurtsignaal’ is opgebouwd uit zes stappen.

1 Is een wijk er klaar voor?Buurtsignaal is geen kunstje dat op iedere plek kan worden vertoond. Het te behalen succes is mede afhankelijk van de aanwezige (professi-onele) randvoorwaarden. Zijn er professionals van de gemeente, politie, welzijn en woning-corporatie in de wijk aanwezig? Zijn ze bereid en in staat gebleken om samen te werken? Zijn de organisaties die zij vertegenwoordigen in staat en bereid om opvolging te geven? En lastbutnotleast: is er draagvlak bij bestuur en management?

2 De selectie van de ‘nodale’75 burgers en ondernemersMet wie gaan we in gesprek? Over het alge-meen kan worden gezegd dat de professionals hun representatieve netwerk nog niet hele-maal op orde hebben76 of dat de bestaande netwerken minder geschikt zijn voor de methode ‘Buurtsignaal’. Met gebruikmaking van de demografische gegevens van de wijk wordt goed gekeken naar leeftijd, geslacht en herkomst van de respondenten en aan de hand van de plattegrond wordt gezorgd voor een goede spreiding van de respondenten

74 Hoogleraar Cardiff university75 Gabriel van den Brink gebruik deze aanduiding voor

burgers en ondernemers die meer dan gemiddeld betrokken zijn bij hun buurt en een betrouwbaar verhaal hebben over de ontwikkelingen in hun omgeving en de gevoelens bij andere bewoners.

76 Zie Prachtwijken (2007)


over straten en buurten. De professionals leren de sterke en zwakke plekken in hen eigen netwerk in beeld te krijgen.

3 InterviewsKern van de aanpak zijn de kwalitatieve inter-views die vervolgens door de wijkprofessionals worden uitgevoerd. Het interview richt zich op het verzamelen en duiden van informatie over:• incidentendiemensenwaarnemenophet

gebied van misdrijven, sociale en fysieke ordeverstoringen

• deinvloeddiedezewaarnemingenheb-ben op veiligheidgevoel van mensen voor zichzelf en hun naasten (familie, buren)

• dedaardooroptredendeeffectenophetgedrag van mensen, die kunnen variëren van angst of boosheid tot in actie komen of vermijden van plekken in de wijk

• dereactievandeoverheidhieropenhoedit wordt ervaren.

Er is sprake van een buurtsignaal, wanneer de confrontatie met een incident (expressie) invloed op veiligheidgevaar (inhoud) en op ef-fect (gedrag) oplevert. Bij de interviews wordt gebruik gemaakt van de Britse ervaringen en software. In een wijk van circa 5000 inwoners worden ongeveer 30 vooraf geselecteerde burgers en ondernemers geïnterviewd. Deze interviews worden bij voorkeur uitgevoerd door de professionals die in de wijk werkzaam zijn, volgens een degelijk en beproefd format. De beschikbare software maakt het mogelijk om antwoorden (op lokatie) eenmalig in te voeren. Ervaringen in Engeland en in de eerste Nederlandse pilot (Woensel-West in Eindho-ven77) wijzen uit, dat het voor de deelnemende

77 Met ondersteuning van de Directie Politie, het Korps Brabant Zuid Oost en Noord en de Universiteit Cardiff

professional leerzaam en verhelderend werkt om zo gestructureerd bewoners te bevragen. Anderzijds wordt de professionele aandacht door burgers gewaardeerd.

Analyse Er wordt gebruik gemaakt van GIS software waarmee geografische beelden van veiligheid in de wijk mogelijk gemaakt worden. In een analyserapport wordt ingegaan op de ontwik-keling van de veiligheidsperceptie gedurende het afgelopen jaar, er wordt een top vijf van buurtsignalen, locaties en effecten opgesteld. Zo wordt gekomen tot een gemeenschappelijk buurtprofiel waaraan conclusies en aanbeve-lingen worden gekoppeld.

OpvolgingOpwijkniveau.Na het moment dat de analyse door de betrok-kenen (inclusief een bewonersvertegenwoor-diging) is gedeeld, worden afspraken gemaakt over de aanpak. Alle betrokken partijen; bewoners, ondernemers, professionals nemen deel aan de aanpak. Iedere betrokkene neemt een eenvoudige top-3 op zich. Dit proces vol-trekt zich op wijkniveau, is kleinschalig en kan derhalve ook tussentijds worden geëvalueerd. Afgesproken actie kan in bepaalde gevallen snel tot resultaat leiden en dan is het zaak de prioriteiten te heroverwegen.

OpcentraalniveauBuurtsignaal levert nieuwe informatie en inzichten op met betrekking tot de veiligheid en leefbaarheid in de wijk. Deze additionele sturingsinformatie dient dan ook zijn weg te vinden in de richting van het lokale integrale

werd in het voorjaan in de wijk Woensel West te Eindhoven een pilot uitgevoerd.


veiligheidsbeleid en de beleids- en beheerscyli van de deelnemende organisaties. Echter dit is niet het primaire doel; buurtsignaal is bedoeld om vooral het handelingsniveau van burgers en professionals te ondersteunen.

EvaluatieNa enige tijd (in Engeland wordt over het alge-meen een jaar aangehouden), is de sturingsin-formatie over de houdbaarheidsdatum heen. Het resultaat van de gemeenschappelijke aanpak wordt geëvalueerd, evenals het proces. Vervolgens start de cyclus weer met stap 2.

Verdere introductie Buurtsignaal in NederlandDe ervaringen met Buurtsignaal in Enge-land zijn zeer bemoedigend. Toch lijkt het niet raadzaam de methode zomaar over te zetten op de Nederlandse situatie. In een eerste pre-pilot in Eindhoven is de methode getest en is kennis overgedragen door de Engelse collega’s. Deze zomer zullen in vier Nederlandse wijken pilots worden gestart. Het doel hiervan is een nadere kennismaking met deze methodische aanpak, het verken-nen van de mogelijkheden en de uitvoer-baarheid om de methode in te passen in de in Nederland gegroeide context. Deze pilots zullen wetenschappelijk worden geëvalu-eerd. De resultaten zullen worden gerap-porteerd aan de Raad van Hoofdcommissa-rissen. Daarna zal worden besloten over een eventuele bredere implementatie van deze aanpak als waardevol instrument voor de Nederlandse veiligheidspartners.

6.4 Probleemgericht werken78

Referentie 7;Uniform stappenplan probleemgericht werkenOm ervaringen te kunnen delen wordt ge-werkt met een uniform stappenplan

Een van de pijlers van gebiedsgebonden politie is probleemgerichtwerken, een methode die onderdeel uitmaakt van het lokale veiligheids-beleid. In de praktijk komt dit nog onvoldoen-de uit de verf. 79 Om professionalisering op dit gebied te bevorderen is na een uitvoerige inventarisatie en analyse een keuze gemaakt voor één uniform stappenplan van probleem-gericht werken binnen de gebiedsgebonden politie en een handleiding om deze correct toe te passen.

Probleemgericht werkenHet doel van een uniform stappenplan voor probleemgericht werken is om uiteindelijk de resultaten van de politie te verbeteren. Door te werken vanuit één professionele standaard wordt bevorderd dat de doelstellingen, zoals die zijn genoemd onder 6.1, worden bereikt. Door lokale netwerken te formeren rond actuele problemen en deze problemen op een gestructureerde wijze aan te pakken, kunnen duurzame resultaten op het gebied van veilig-heid worden behaald. Het stappenplan zal mede zorgdragen voor een verbetering van de resultaten op het gebied van veiligheid. Deze

78 Deze paragraaf is een beknopte samenvatting van het Rapport Probleemgericht Werken van Valérie Evers. (04-03-2008)

79 Wijkagenten en hun dagelijks werk, Jan Terpstra 2008, nog te verschijnen


verbetering wordt gerealiseerd door steeds voort te borduren op de behaalde successen. Het is essentieel dat de verantwoordelijkheden die ieder heeft, goed worden onderscheiden. Met behulp van deze helderheid en eenduidig-heid is het mogelijk om afspraken te maken over de taken en bevoegdheden van elke be-trokken partij die deel heeft in het probleem-gericht werken. De methodiek die wordt aan-bevolen, is ten behoeve van het oplossen van structurele problemen. Door te werken met een stappenplan blijft de aanpak overzichte-lijk. Probleemgericht werken houdt in dat men niet enkel op incidenten en symptomen rea-geert, maar dat men vooral de oorzaken van deze structurele problemen tracht te bepalen en deze aanpakt met het oog op het voorko-men, oplossen of beheersen van de problemen op korte, middellange en lange termijn. Het gaat dus in de praktijk om de vraag welke interventies (activiteiten, strategieën) door ‘wie’ gepleegd kunnen worden en welke ef-fecten die dan opleveren. Door zo te denken en te werken zal ook duidelijk worden dat veel veiligheidsproblemen niet alleen een politieproblemen zijn. Daarom is probleemge-richt werken ook zo’n belangrijke peiler van gebiedsgebonden politie. Deze aanpak past bij grotere en kleinere problemen. Het is interes-sant voor bijvoorbeeld een (gemeentelijk) projectleider rondom een probleemwijk, maar ook voor de wijkagent die te maken heeft met een aantal overlastpanden in een specifieke straat. Het mag duidelijk zijn dat de intensiteit waarmee de methodiek wordt toegepast een verschillende zal zijn.

Dé methodeDe probleemgerichte methode die het meest effectief, efficiënt en voor de Nederlandse politie het best toepasbaar is, is naar onze mening, het 6-stappenmodel. Zowel de stuur-groep die toezicht hield op de experimenten in Brabant Zuid-Oost en Brabant-Noord als de Strategische Beleidsgroep Gebiedsgebonden Politie hebben dit advies overgenomen.

Het 6-stappenmodel is overzichtelijk, eenvou-dig en voor iedereen (van korpschef tot wijk-agent) toe te passen. Alle eisen waaraan een uniforme probleemgerichte methode moet voldoen komen in dit model terug.


Zes stappen voor de politiemedewerker:

1a Actuele Oriëntatie Fase

3a Welke mogelijkeoplossingen bestrijdende oorzaken?

3b Doelen stellen

4a probleemdefinitie4b oorzaken 4c te realiseren doelen en gekozen oplossingen Stap 1, 2 en 34d uitvoeringsafspraken4e verantwoordelijke instantie / personen4f afspraken over rapportages, bijstelling en evaluatie

3c Goede mix vanoplossingen kiezen

5 Doen wat erafgesproken is metalle partners en eropzien dat het ookwordt gedaan

6 Wie heeft wat gedaan?Wat heeft het opgeleverd?Wat liep goed, wat kan beter?Zijn de doelen bereikt?Zijn de nodige afspraken verankerd?Zijn de succes- en verbeter factoren vastgelegd?

1b Informatieroos

1c Probleemdefinitie

Brainstormen

2a Over oorzaken en partijen

2b Welke oorzaken en partijen wegen het zwaarst?

Probleembeschrijving

Stap 1Evaluatie en borging

Stap 6

Probleemanalyse

Stap 2O

rgan

iser

en e

n ui

tvoe

ren

Stap

5

Probleemoplossingen

Stap 3

Plan van aanpakStap 4


Stap 1 ProbleembeschrijvingDe eerste stap heeft tot doel het probleem op systematische wijze in kaart te brengen, wat moet uitmonden in het formuleren van een heldere probleemdefinitie. De probleembe-schrijving geeft zicht op de aard, de omvang en de ontwikkeling van het probleem. Een goede, dat wil zeggen, concrete en specifieke probleembeschrijving, verschaft relevante en gedetailleerde informatie over plaats/locatie(s).

1a Actuele oriëntatie faseDe actuele oriëntatie fase is een fase die er voor zorgt dat we de volgende stappen onder-nemen met actuele informatie en niet die van bijvoorbeeld een jaar geleden.Actuele informatie bevat: cijfers van de politie, cijfers van gemeente en andere partners, eigen waarneming, het beeld van de collega’s en het beeld van de buurtbewoners.

1b InformatieroosOm het probleem op een gestructureerde en volledige manier in kaart te brengen kan gebruik worden gemaakt van de 7 gouden W’s (wat, waar, wanneer, wie, waarom, waardoor, welke wijze/omstandigheden). Het gaat erom dat de politiemedewerker en zijn partners zich een aantal vragen stelt, waardoor goed zicht op het probleem ontstaat. Deze 7 W’s kunnen beantwoord worden middels de informatie-roos. Dit model kan ook bij de andere stappen van probleemgericht werken gebruikt worden

De wellicht belangrijkste valkuil bij het beant-woorden van de ‘wie-vragen’ is het benoemen van een groep/categorie zonder toelichting. Bijvoorbeeld: ‘burgers’ of ‘hulpverleners’ of ‘winkeliers’. Van belang is dan ook om:• eenprofielschetstemakenvandedader(s)

en de slachtoffer(s)

Overige relevante informatieover het fenomeen

BeinvloedersDrugs, drank, Infrastructuur

Cultuur

Slechte zichtlijnen,weinig verlichting

Hulpmiddel, Waarmee gepleegdHot Tools

Materieel gewin,tijdwinst

Materieel gewin,tijdwinst

Overtreders / dadersVeelplegers, jeugd, (sociaal) milieu,...

Hot Shots

Hot Victimsslachtoffers van overlast /vandalisme / criminalitiet

Welke balansverstoringOvertreding

Overlast

Hoe is de balans verstoordWelke media gebruikt

Hoe van A naar B

Hot times

Hot spots

Waar is de balans verstoord...Stad, wijk, dorp, regio, gebied

10de keer in één maandZelfde tijden of dagen

Hot GroupsGroepsgedrag

Gezamenlijke balansverstoring

Hot ObjectsMotivatie: Statussymbool, tijdwinst,

Verveling, zinloos, relationeel

b.v. Bierglazen (geweld)Straatstenen (vandalisme)Auto (snelheid, gordel)

1 Wat?

WAARDOOR?

WANNEER?

OVERIG

fenomenen: de informatieroos WAAR?WELKE

OMGEVINGSKENMERKEN?

WAARMEE?

WAARVOOR?

WAARVOOR?

WIE?

WIE?

WAT?

WELKEdadergroep?

WELKE WIJZE?

WAARVAN/WAAROP?

1.5Beinvloeders

2Omgeving

2Omgeving

1Feit/ge-

beurtenis

1.4Ruimte

1.1FEITWat

5Slachtoffer

5Slachtoffer

partij

4DADERpartij

3OBJECTgoed

4.3DADER

groep

4.2DADER

dader

4.1DADER

motivatie

3.3OBJECT

Pand/goed

3.2OBJECT

waarvoor?

3.1OBJECT

Waarmee?1.2FEIT

Welke wijze

1.3Tijd


• eenkortprofielteschetsenvandeandere‘wie’s’ die uit de inventarisatie naar voren komen.

1c Essentie samenvatten in een probleemdefinitie

Het probleem moet nu in een probleemdefi-nitie samengevat gaan worden. De probleem-definitie is als het ware de conclusie van de probleembeschrijving. Deze probleemdefinitie wordt weergegeven in één of twee zinnen. Door dit helder en duidelijk neer te zetten voorkomt men later de veelvoorkomende dis-cussie. Zeker als het werken aan een probleem langere tijd in beslag neemt en er gaandeweg wisselingen in personele bezetting plaatsvin-den, is het van essentieel belang afspraken duidelijk op papier te zetten en te communi-ceren. Mogelijk al in de vorm van een conve-nant. Hoe concreter de probleemdefinitie, hoe minder ruimte voor discussie achteraf!

Het formuleren van een goede probleemdefi-nitie is lastiger dan op het eerste gezicht lijkt. De belangrijkste valkuil is dat vaak onbewust al ideeën over oorzaken in de probleemdefini-tie sluipen. Iets wat het zoeken naar oorzaken eerder belemmert dan bevordert. Ook reali-seren velen zich onvoldoende dat de definitie van het probleem sturend is voor de later te kiezen oplossingsrichting en de te kiezen part-ners. De probleemdefinitie ‘geluidsoverlast’ is een uitstekende definitie als op grond van de probleembeschrijving zeker is dat het uitslui-tend om geluid gaat en niet om ook andere zaken als bijvoorbeeld ‘hinderlijk gedrag’. De probleemdefinitie ‘geluidsoverlast’ leidt vrijwel automatisch naar de oplossing ‘iets aan het geluid doen’. Iets wat prima is als de ‘diag-nose’ juist blijkt te zijn, maar niet als ‘hinderlijk gedrag’ ook onderdeel van het probleem is.

Het is dan ook van belang de probleemdefini-tie in neutrale, brede termen te formuleren, zodat men zich niet vastpint op een deel van het probleem en de ruimte behoudt om alle mogelijke oorzaken én oplossingsrichtingen te onderzoeken.

Stap 2 ProbleemanalyseDeze stap heeft tot doel zicht te krijgen op de oorzaken van het probleem en antwoord te geven op de vraag wat de gevolgen zijn als aan een oorzaak niets wordt gedaan. Het laatste is van belang bij het bepalen van prioriteiten; niet alle oorzaken hebben immers dezelfde gevolgzwaarte. Het zoeken naar oorzaken is een essentiële stap in de methode probleemgericht werken. Deze methode gaat namelijk uit van de veronderstelling dat pro-blemen pas structureel worden opgelost als de oorzaken worden weggenomen in plaats van de symptomen bestreden!

2a Brainstormen over oorzaken en partijenOp het moment dat helder is wat precies het probleem is, gaat men bespreken wat de mogelijke oorzaken van het probleem zijn. Brainstormen is een techniek die creativiteit genereert. Alle deelnemers worden hierbij gestimuleerd de bij hen opkomende ideeën te uiten. Door deze te noteren ontstaat een lange lijst met mogelijke oorzaken. Creatief brainstormen is echter lastig. Deel-nemers aan een brainstormsessie moeten namelijk hun natuurlijke neiging om op elkaar te reageren onderdrukken. Als de lijst met mogelijke oorzaken klaar is, wordt besproken welke oorzaken meer of minder reëel worden gevonden. Valkuilen bij het benoemen van mogelijke oorzaken zijn:• tesnelwegstrepenvanoorzaken• blijvenstekeninverzamelbegrippen(com-


municatie, opvoeding, normvervaging). Zeg concreet wat er bedoeld wordt.

2b Welke oorzaken en partijen wegen het zwaarst?Op het moment dat een lijstje is ontstaan met oorzaken waarvan het alle partners reëel lijkt dat deze ten grondslag liggen aan het pro-bleem, is de volgende vraag: Welke oorzaken wegen het zwaarst? Met andere woorden: Het bestrijden van welke effect moet prioriteit krijgen?

Stap 3 Probleemoplossing (en)Na het vaststellen van de oorzaken is de vol-gende stap het zoeken naar de beste mix vanoplossingen. Oplossingen die de oorzaken be-strijden of, in het beste geval, zelfs wegnemen. Bij een probleem dat structureel van aard is, is vrijwel nooit één interventie maatgevend. Het is altijd een mix van verschillende interventies die tot het beste resultaat leidt.

3a Welke mogelijke oplossingen bestrijden de oorzaken?Deze vraag moet beantwoord worden met de partners. Samen met hen moet bedacht worden welke mogelijke oplossingen deze oorzaken zouden kunnen wegnemen of doen verminderen.

3b Doelen stellen Voordat uiteindelijk besloten wordt welke mix van oplossingen uitgevoerd gaat worden, is het van belang een doelstelling te formuleren. Een doelstelling geeft heel concreet weer wat er op welke termijn bereikt moet worden. Een niet onbelangrijke vraag die vaak vergeten wordt, is de vraag of er in voldoende mate menskracht en/of middelen zijn om het pro-bleem op de meest ideale manier op te lossen.

Bovendien geldt in veel gevallen: niet alles wat kan, hoeft ook daadwerkelijk te worden gedaan om het probleem duurzaam (= voor langere tijd) op te lossen. Om de doelstelling als richtinggevend te kunnen hanteren, is het heel belangrijk zo concreet mogelijk te maken hoe de situatie eruit moet zien nadat het pro-bleem is opgelost. Hulpmiddel bij het concreet maken van een doelstelling is SMART.

3c Goede mix van oplossingen kiezenOp het moment dat de doelstelling concreet geformuleerd is, kan uit de bedachte oplossin-gen de beste mix gekozen worden.

Stap 4 Plan van aanpakEen plan van aanpak is om meerdere redenen van groot belang. In de eerste plaats dient het plan om de gemaakte afspraken vast te leggen, zodat bij onduidelijkheid het plan hel-derheid kan verschaffen. In de tweede plaats kan het plan van aanpak eventuele informa-tieachterstand van betrokkenen en plaats fun-geert het plan van aanpak als leidraad bij het bewaken van de voortgang en bij de evaluatie. Ten slotte dient het plan van aanpak tevens als verantwoordingsinstrument naar derden.De inhoud van het plan van aanpak komt overeen met de stappen van de methode pro-bleemgericht werken. Door al deze stappen in een beknopt en leesbaar document samen te vatten, wordt het een goed bruikbaar commu-nicatiemiddel!

Stap 5 Het organiseren van de uitvoeringWanneer het plan van aanpak eenmaal staat, afspraken concreet zijn vastgelegd, is het de taak het politieaandeel in gang te zet-ten. Organiseren betekent niet dat de politie alles zelf moet doen. Een plan van aanpak volgens de principes van gemeenschappelijke


veiligheidskunde is duidelijk meer dan alleen aangeven wat de politie doet. Hier dient men ook specifiek te benoemen wat andere keten-partners zullen bijdragen om het probleem beheersbaar te maken of op te lossen. Een duidelijk plan van aanpak is voorwaarde voor een goede uitvoering, maar niet altijd een garantie. Steeds zal gevolgd moeten worden of afspraken worden nagekomen en zo nee, waar de kink in de kabel zit. Soms zullen af-spraken moeten worden bijgesteld, maar het is ook mogelijk dat moet worden teruggegrepen op een vorige fase (het is bijvoorbeeld zelf niet ondenkbaar dat doelen bijgesteld.

Stap 6 Evaluatie en borgingBij de evaluatie gaat men terug naar de pro-bleemdefinitie, de gestelde doelen, de geko-zen oplossingen en de gemaakte afspraken bij de uitvoering. Hierbij gaat het om vragen als:• Wieheeftwatgedaan?• Watheeftditopgeleverd(aansuccessenen

mislukkingen)? • Watlieptijdensdeuitvoeringgoedenwat

kan in het vervolg beter? • Inhoeverrezijndedoelenbereikt/ishet

probleem opgelost?Uiteraard worden dergelijke vragen niet alleen na, maar ook tijdens de uitvoering gesteld. Zonder op gezette tijden stil te staan bij de vraag hoe de uitvoering verloopt, zijn u en anderen immers niet in staat om tijdig (bij) te sturen.

Het stappenplan probleemgericht werken is uitgebreid beschreven. Daarnaast zijn een handleiding en een verantwoording voor de keuze van dit model opgesteld. Zie PKN.De portefeuillehouder Gebiedsgebonden Politie in de RHC zal het College van Bestuur van de Politieacademie verzoeken deze me-thode op te nemen in het onderwijs.

6.5 Handreiking voor netwerken80

Referentie 6Werken in operationele samenwerkingske-tens.Ieder korps hanteert een eenduidige voor externen opvraagbare werkwijze bij het par-ticiperen in externe samenwerkingsketens.

U zit goed in uw netwerken en u heeft veel contacten in de wijk, zowel met professio-nals als met burgers. Maar uw agenda komt steeds voller te staan met afspraken met deze partners. Soms betwijfelt u of al die tijd die u investeert in de netwerken wel zo effectief is. Aan welk netwerk zou u wel of niet moe-ten deelnemen? En als u deelneemt aan een netwerk hoe zou u dat dan het beste kunnen doen zodat u het meeste rendement uit het netwerk haalt? Wat mag van de politie in lokale netwerken worden verwacht? Het doel van de netwerk-agenda is tweeledig. Enerzijds wordt duidelijk-heid verschaft in de richting van de partners: wat mogen ze van ons verwachten? Anderzijds willen we met deze netwerkagenda uw be-wustzijn, gedrag en handelen in netwerksitua-ties bevorderen: Hoe blijf ik binnen de politiële

80 Deze paragraaf is een beknopte samenvatting van de ‘Handreiking voor netwerkers’. De gehele tekst is te vinden op Politie Kennis Net.


kerntaken, hoe draag ik effectief bij aan de resultaten en hoe ga ik tegelijkertijd integer om met kennis en informatie.

De ‘politienetwerker’ kan een wijkagent zijn, een teamchef, een districtschef, beleidsmede-werkers, de korpschef, et cetera. De aard van de problematiek en de verhoudingen in die samenwerking verschillen weliswaar, maar in de meeste gevallen werken ze allemaal op het eigen niveau samen met medewerkers van andere organisaties.

Netwerk en ketenEen netwerk is dus gericht op visieontwikke-ling, op verbinden, op koers, kennis, eenheid van begrip en kent geen of nauwelijks aan-sturing of coördinatie. Een keten heeft haar bestaansrecht veel meer in de ordening van de netwerkactiviteiten en het uitvoeren van geschakelde handelingen, dingen regelen, samenwerken, afstemmen en het gericht zijn op een resultaat. De werking van een keten is gebaseerd op een (beschreven) ketenproces.81 De organisaties die de keten uitvoeren vormen veelal samen een netwerk. Maar binnen dit netwerk kunnen ook meerdere ketens worden uitgevoerd. Netwerken zijn gericht op het oplossen van problemen; dus overleggen met de juiste partners, afspraken maken en een keten ontwikkelen rondom de aanpak van een probleem.

Het probleem de baas?Niemand is de baas in een netwerk. Uiteinde-lijk vertegenwoordigen de mensen in een net-werk ‘hun’ organisatie. Deze organisaties zijn

81 Van ‘need to know’ naar ‘need to share’, Masterthesis opleiding Executive Master in Information Management (EMIM), Ton Valckx, 2006

autonoom en worden stuk voor stuk afgere-kend op hun eigen resultaten. Samenwerking in het netwerk onder druk van een probleem, dat alleen gezamenlijk kan worden opgelost. Feitelijk stuurt dus de gezamenlijke probleem-stelling het netwerk, want van daaruit worden ook oplossingen gezocht om het probleem de baas te worden.In vergadertechnisch opzicht is de beschikbaar-heid van een goede voorzitter een absoluut vereiste. Netwerken doe je niet volgens een vast recept. U bent ook niet de kok die de gerechten bereidt. Maar er zijn wèl een paar ingrediënten die u kunnen helpen succesvol te zijn. Deze ingrediënten zijn:

1. Veiligheid Het doel van het netwerk waarin u zitting

heeft, is altijd direct verbonden met het thema ‘Veiligheid’.

2. Persoonlijke betrokkenheid Netwerksamenwerking staat of valt met

betrokkenheid van de deelnemers. 3. Organisatiebetrokkenheid Niet alleen moeten de betrokkenen deelne-

mers het doel van het netwerk onderschrij-ven, maar ook de organisatie die zij verte-genwoordigen.

4. Probleemgerichte aanpak Om tot een gezamenlijk optreden te komen

moet er eerst overeenstemming zijn over wat het probleem is, wat hiervan de oor-zaken zijn en hoe tot een plan van aanpak gekomen kan worden.

5. Mandaat Zonder mandaat geen handelingsruimte.

Dit geldt voor u als politienetwerker en ook voor uw netwerkpartners. Netwerkpartners die alleen informatie komen halen maar zelf geen handelingsmandaat hebben, zijn van geen waarde voor het netwerk.


6. GelijkwaardigheidTe grote verschillen op competentie- of hiërar-

chisch niveau binnen één netwerk belem-meren het eigen functioneren en dat van de groep. U hoeft niet allemaal dezelfde sterren of strepen te hebben. Evenmin gaat het om het verdiende salaris. Van belang is vooral dat u zich ‘thuis’ voelt in de groep, dat u gesprekspartner bent, dat u kunt halen en brengen.

7. Kennis Wanneer u goed op de hoogte bent van de

partnerorganisaties dan weet u ook beter wat de mogelijkheden en onmogelijkheden zijn van de organisaties.

Daar waar u geconfronteerd wordt met een nieuw onderwerp, is het belangrijk om u zich erin te verdiepen.

8. Integer samenwerken Om een netwerk te laten slagen blijkt de

manier van samenwerken hèt belangrijkste element te zijn. Onderling vertrouwen en prettige (doelgerichte) samenwerking is de benzine van de netwerkmotor. Tegelijker-tijd is het waarborgen van integriteit erg belangrijk.

9. Open deuren Met open deuren worden afspraken be-

doeld die eigenlijk voor iedere bijeenkomst of vergadering opgeld doen. Denk aan het voorzitterschap, vergaderagenda, notule-ren, wat moet worden vastgelegd, locatie, vergaderfrequentie, et cetera.

De handleiding is goedgekeurd door de strategische beleidsgroep Gebiedsgebonden Politie en kan worden geraadpleegd op Politie Kennis Net.

6.6 Afloopbericht

Referentie 2.1Afloopbericht aangever/melderVan ieder incident wordt een afloopbericht gegeven aan aangever/melder.

Een kort zinnetje in referentie 2 met verstrek-kende gevolgen.

Om ervoor te zorgen dat een aangever/melder:• zichserieusgenomenvoelt,• opdehoogtewordtgehoudenvanmel-

dinggerelateerde activiteiten en • temakenkrijgtmeteenactievepolitie,is het gebruik van een afloopbericht cruci-aal. (=actieve wederkerigheid) Het dwingt de korpsen tot een klantgerichte houding en levert een bijdrage aan een goede informatie-uitwisseling en samenwerking tussen politie en melders (burgers/ondernemingen/instellingen). Binnen de werkgroep is echter het standpunt ingenomen dat - in plaats van voornoemd punt 2 - de klant op de hoogte gebracht wordt van de afloop en de motivatie die tot het besluit van de betreffende afloop heeft geleid. Het afloopbericht wordt dus niet gezien als een voortgangsbericht.

Door de opdrachtgever is verzocht om deze productbeschrijving voornamelijk te richten op het afloopbericht bij een geregistreerde melding en een gedane aangifte.

Uitgangspunten:1. Het product ‘afloopbericht’ wordt der-

mate abstract ingericht dat het mogelijk is het binnen alle uitvoerende processen te gebruiken, indien nodig. De uitvoerende processen bepalen de criteria en de feite-lijke inhoud.


2. Alleen geregistreerde meldingen (waaron-der aangiftes) kunnen van een afloopbe-richt worden voorzien, omdat het afloopbe-richt geregistreerd dient te worden.

3. Het product ‘afloopbericht’ kan vooralsnog op de volgende drie manieren worden over-gebracht: schriftelijk (per brief of e-mail), telefonisch of in persoon. Hierbij geldt dat de vorm van het afloopbericht primair gelijk is aan de vorm van de geregistreerde melding. Dat betekent, een mondelinge melding krijgt een mondeling afloopbe-richt, een schriftelijke een schriftelijk afloopbericht, een melding via email een afloopbericht via email.

4. Het afloopbericht betreft in principe de afloop van een politieproces. Zij heeft geen betrekking op processen van ketenpartners zoals bijvoorbeeld het openbaar ministerie. Wel geeft bijvoorbeeld het afloopbericht ‘Dossier verzonden OM’ aan dat het proces voor de politie is afgerond en er een proces bij het OM van start gaat, namelijk de ver-volging van de verdachte.

5. Antwoorden op vragen/verzoeken van burgers en daarmee het zelfstanding af-handelen van deze vragen/verzoeken in het intakeproces vallen niet onder het afloop-bericht.

6. Bij het telefonische afloopbericht wordt ervan uitgegaan dat tweemaal getracht wordt contact op te nemen met de betrok-kene. Mocht dan nog geen contact hebben plaatsgevonden, wordt een bericht inge-sproken. Het bericht bevat inhoudelijk het besluit en de motivering van het besluit. Daarbij kan gelegenheid aangeboden wor-den tot terugbellen.

DefinitieBij een afloopbericht krijgt de betrokkene een terugkoppeling over de afloop van een door hem gedane melding bij de politie.

Plaats in de procesarchitectuur politie NederlandHet afloopbericht is dermate abstract vormge-geven zodat het op meerdere plaatsen in de procesarchitectuur ingepast kan worden. In diverse proces(beschrijvingen) kan het product ‘afloopbericht’ gemaakt worden. Hierbij valt te denken aan het aanvragen van een vergun-ning (proces handhaving) of een aangifte zon-der verdere opsporingsindicatie (opsporing).

De notitie afloopbericht is behandeld in de SBG Gebiedsgebonden Politie en zal ook worden ingebracht in de SBG Service en Intake.


6.7 Doorverwijzing naar andere instellingen

Referentie 2.2Doorverwijzing aan andere instellingenDoorverwijzing aan andere instellingen wordt vastgelegd en teruggekoppeld naar aangever/ melder. Meldingen van zaken die niet behoren tot de politietaak en niet verwijsbaar zijn worden als zodanig geregistreerd.Als uitstel niet verantwoord is, neemt het team(lid) de zaak ter hand. Hierover vindt altijd terugkoppeling plaats binnen de lijn (team). Vooral bij structurele problemen worden zonodig andere niveaus in de lijn afdelingsleiding, politiechefs en/of korps-leiding -ingeschakeld in de richting van de verantwoordelijke instanties en/of bestuur.Dit onderwerp maakt deel uit van de trimes-terrapportages.

Het belang van doorverwijzen is burgers te informeren over de juiste / geëigende instantie waar ze met hun vraag / verzoek / opmerking / klacht terecht kunnen.

De politie werkt met veel partijen samen (onder andere in ketens) om zo gezamenlijk tot een veiligere samenleving te komen. Om in een keten te kunnen werken, moet helder zijn wie wat doet. Daarnaast mag je van ketenpart-ners verwachten dat zij, wanneer een activiteit niet aansluit bij hun kerntaak, de activiteit cor-rect en snel doorgeven wordt aan een andere partij of afdeling. Op deze wijze valt de klant niet tussen wal en schip.

Uitgangspunten:1. Doorverwijzen is als product een onderdeel

van het proces Intake.2. Van een doorverwijzing is slechts sprake

wanneer dit een externe instantie of instel-ling betreft, niet zijnde een politieorganisa-tie.

3. Mogelijk besluit een korps niet alle door-verwijzingen vast te leggen. Indien hiertoe besloten wordt, kunnen criteria benoemd worden, aan de hand waarvan bepaald wordt welke doorverwijzingen wél altijd worden vastgelegd. Bijvoorbeeld:- Een melding waarbij sprake is van mo-

gelijke toekomstige bemoeienis van de politie, bijvoorbeeld binnen handhaving of opsporing.

- Als het gevoel bestaat dat er sprake is van een trend, zoals veel telefoontjes over een bepaald onderwerp, waarop men wil monitoren om inzicht te krijgen in een eventuele trend.

- Als de doorverwijzing of juist het niet doorverwijzen het gevolg is van speci-fieke afspraken met een ketenpartner. Voorbeelden kunnen zijn: bij discrimi-natie doorverwijzen naar meldpunt discriminatie of bij geluidsoverlast/bu-renoverlast niet door te verwijzen naar de gemeente vanwege een bij de politie bekend zijnd adres.

4. Het onder 2 gestelde heeft dan als resultaat dat, indien voor beperkte vastlegging wordt gekozen, geen vastlegging nodig is als er geen gevaar dreigt en/of er geen terugkop-peling hoeft plaats te vinden.

5. Indien er eigenlijk sprake is van een door-verwijzing maar men de klant wel het juiste antwoord kan geven, geeft men het antwoord en vermeld daarbij wáár de klant de volgende keer de benodigde informatie


kan krijgen. Indien men het antwoord niet weet, dan wordt de klant direct en correct doorverwezen. Een goede doorverwijzing is net zo goed als een goed antwoord.

DefinitieDoorverwijzen is het verstrekken van relevante informatie aan iemand die een verzoek (of melding) doet aan de politie over een voor de politie oneigenlijke taak. Relevante informatie kan het geven van het antwoord betreffen en/of de gegevens van de juiste persoon of instan-tie waar het antwoord te halen is. Het kan het gehele of gedeeltelijke verzoek betreffen.

Plaats in de procesarchitectuur politie NederlandHet proces ‘doorverwijzen’ vindt haar plaats in de procesarchitectuur van politie Nederland binnen het proces Intake. Kijkend naar het lan-delijk model van het proces Intake (CIP), maakt ‘doorverwijzen’ logischerwijs onderdeel uit van de procesbeschrijving van de processtap ‘verwerken klantverzoek’. In dit proces wordt het product ‘doorverwijzing’ gerealiseerd.

De inhoud van de paragraaf Doorverwijzen is besproken in de SBG Gebiedsgebonden Politie en zal worden besproken in de SBG-Intake. De totale beschrijving is te vinden op PKN.


7 Resultaatgericht sturen en ondersteu-nen

7.1 Inleiding

In referentie 7 (Relatie tussen het team, specialisten en management) staat: ’Ieder korps beschikt over een visie over interne verantwoordelijkheidsverdeling en samen-werking tussen basisteam, district en regio en tussen de teams en de specialistische onderdelen en hanteert deze visie bij haar korpsontwikkeling. Het gebiedsgebonden team geldt daarbij als kern van de organisa-tie. Er wordt versterking beoogd van samen-hang en overbodige overlap moet worden tegengegaan(interne keten).•Deteamchefisdespilindeteamontwikke-ling en is verantwoordelijk voor het resultaat en de ontwikkeling van het team.•Hetuitgangspuntisnietalleenexterne,maar ook interne partnership en dienstver-lening. •Werkenindewijkisteamwork;doel-enresultaatgericht.•Dekorpsenvolgeneenstrategievanstaps-gewijs ontwikkelen naar resultaatgerichte hechte en sterke teams in een probleemge-richte keten.•Wemoetengerichtzijnophetcontinueverbeteren van de samenwerking met onze partners.

Geen eenvoudige opgave, vooral omdat dit streven niet los gezien kan worden van de ontwikkelingen in de externe samenwerkings-keten.

Bij de in diverse korpsen uitgevoerde team-analyses bleek in veel gevallen de resultaat-gerichtheid (prestatiecontracten top down) wel te zijn toegenomen, maar ontbrak de koppeling met de veiligheidsproblemen in de fijnmazigheid van wijken en buurten (bottom

up, zoals beschreven in hoofdstuk 6). Daardoor is resultaatsturing vaak nog onvoldoende ge-aard (in verbinding met de omgeving). Parallel daaraan plaatste de kerntakendiscussie de frontlijnwerkers vaak voor een lastige opgave. Door onvoldoende afstemming met partners in de gebieden ging de kerntakendiscussie onvoldoende gepaard met een ‘zorgvuldige overdracht’ aan partners. Samenwerken werd gaandeweg ‘wegzetten’. Partners zijn terecht kritisch over de gevolgen van deze dubbele spagaat.Een ander punt van zorg is de mate waarin leidinggevenden in de teams zich daadwerke-lijk bezig (kunnen) houden met de uitvoering door onze frontlijnwerkers op straat. Veel gesignaleerde verbeterpunten in de uitvoering blijven hierop steken. Op middelmanagers wordt nu nog vaak een ander appèl gedaan.

Leiderschap is door de SPL in opdracht van de Raad van Hoofdcommissarissen opnieuw onder de loep genomen. In paragraaf 7.2 schetsen we kort welke visie daarbij ontwikkeld is. In de volgende paragraaf gaan we in op de bedoelingen en resultaten van het experiment ‘Kwalitatieve Formatie’ waaraan het korps Hol-lands Midden veel aandacht heeft besteed. In paragraaf 7.4 wordt uiteengezet hoe informa-tievoorziening de sturing van gebiedsgebon-den politie kan ondersteunen. In paragraaf 7.5 wordt de koppeling gemaakt tussen de teamresultaten en het lokaal integraal veilig-heidsbeleid en tot slot worden enkele voor-beelden gegeven van innovaties op het gebied van resultaatmeting.

7.2 Stilstaan bij politieleiderschapWelk leiderschap is gewenst …..een herken-baar verlangen?In de SPL publicatie ‘Stilstaan bij politieleider-

7 Resultaatgericht sturen en ondersteunen


schap’82 wordt de volgende gewenste ontwik-keling in leiderschap getypeerd;

minder meerGericht zijn op binnen Gericht zijn op buiten

Aandacht voor systemen/procedures/ regels en cijfers

Aandacht voor het vak/bezieling, waarden en mensen

Beleidslogica Praktijklogica

Sturen op telbare output Sturen op zinvolle bij-dragen

Gerichtheid op eigen organisatie(deel)

Gerichtheid op groter geheel, netwerk

Antwoorden Vragen

Politieleiderschap: het bevorderen van goed politiewerkVoordat kan worden stilgestaan bij politielei-derschap moeten we stilstaan bij politiewérk. Daar is het immers om te doen. Politiewerk is bemoeizorg. Elke dag bemoeien duizenden politiemensen zich – gevraagd en ongevraagd – met de kwaliteit van het samenleven: ze roepen mensen tot de orde, ze spreken ze aan op hun verantwoordelijkheid, verlenen hulp, sporen op, houden toezicht en handhaven de wet. Dat is waardevol, maar moeilijk werk. Het betekent voortdurend kiezen: dit kan ik laten lopen, hier moet ik ingrijpen. Alerte terughou-dendheid zou je kunnen zeggen.

Bouwen aan vertrouwen in een onzekere samenleving; dat lijkt de kernopgave van de politie.

Een heel bijzondere opgave die veel vraagt van politiemensen; het is immers aannemelijk dat het wantrouwen en de angst voor vrijheid zich niet alleen buiten hen bevindt.

82 Deze paragraaf geeft daarvan een korte samenvatting. De publicatie is bij de SPL te verkrijgen.

Politiemensen moeten ook (leren) omgaan met hun eigen wantrouwen, hun eigen angst voor vrijheid. Bouwen aan vertrouwen. Hoe doen ze dat?

Politiewerk is moreel geladen handelen. In een wereld van verschillen moeten we telkens in concrete situaties, waar het vanzelfsprekend en geweldloos samenleven onder druk staat, handelen: vrijheid waarborgen, orde garande-ren. In dat handelen klinkt onvermijdelijk een opvatting door over ‘het goede samenleven’. In het politie-handelen wordt getoond ‘hoe het hoort’. Politie-handelen is voorbeeldig handelen. In het handelen van politiemensen zie je de rechtstaat in actie. De politie begrenst het gedrag van mensen die – al dan niet ge-welddadig – te veel ruimte nemen en anderen verdringen. De politie beschermt de mensen die in de verdrukking komen, biedt veiligheid aan hen die dat behoeven en bekrachtigt het gedrag dat het goede samenleven, dat wil ze-gen het geweldloos samenleven met verschil-len bevordert. Dat alles maakt politiewerk tot een heel veeleisend en belangrijk ‘ambt’.

Wat vraagt mijn aandacht; wat krijgt mijn aandacht? Stel dat je een tijdsbestedingonderzoek zou doen, of misschien beter: een energiebeste-dingsonderzoek, wat zou je dan zien? Gaat de meeste tijd en energie naar die onderwerpen die voor jou ook het belangrijkst zijn? En hoe zit dat met de verdeling tussen het rechter- en het linkerrijtje? Word je geleefd door de waan van de dag of ben je in staat te kiezen en gericht aandacht te richten op de kern: belangrijke ontwikkelingen in je team, in het bewakingsgebied of je mensen die dat nodig hebben.


Waarmee en met wie ben ik in verbinding?Als gesproken wordt over leiderschap gaat het vaak over verbinding, of over een gebrek daaraan. Verbinding is een noodzakelijke voorwaarde voor leiderschap. Je kunt niet ontwikkelen of beïnvloeden als je niet verbonden bent met je externe opgave – je burgers – en je interne opgave - je mensen -. Dat kan alleen als je ver-binding hebt met jezelf. Dat is een voorwaarde voor geloofwaardig leiderschap; zichtbaar zijn, werking hebben, authenticiteit uitstralen.

Een organisatie is een samenlevingsverband met een externe opgave en doel. Leiders moeten antwoorden geven met betrekking tot deze externe opgave waarbij het gaat om de toevoeging van kwaliteit aan de samenleving. Voor de politie betreft dat vraagstukken van veiligheid en leefbaarheid, orde en vrijheid, goed en kwaad. Maar er is meer. Een orga-nisatie is geen machine en mensen zijn geen onderdelen. Een organisatie is ook een leefge-meenschap, een samenlevingsverband waarin mensen tot hun recht kunnen komen en zich kunnen ontwikkelen. Dat kan gezien worden in functie van het externe doel, maar ook als een doel op zichzelf. Dus ook de interne leefbaarheid stelt een leiderschapsopgave, zelfs een heel vitale. Een leider die dit deel verwaarloost, geen oog heeft voor de kwaliteit van het samenleven, zal – op wellicht onge-wenste wijze - merken dat het vraagstuk van het interne samenleven aandacht vereist. Als leiders onder druk komen te staan, wijst dat vaak op een gebrek aan verbinding met wat in de eigen gemeenschap leeft. Je hoort mensen in de teams wel zeggen: “Ik zie de baas nooit”. Vaak betekent dat: “Ik word niet gezien”. Dat gaat ook over verbinding.

Waarmee en met wie kan ik mij verbinden, zodanig dat de kans op veiligheid en leef-baarheid toeneemt? Hier komen we op het vertrouwde terrein van de gemeenschappelijke veiligheidszorg: wie zijn de relevante partners op het gebied van veiligheid en leefbaarheid. Met wie kan ik me verbinden, zodanig dat zij hun bijdrage kunnen en willen leveren? Ben ik in verbinding met wat mensen ‘buiten’ echt beroert? Dat wordt lastiger en relevanter naar de mate dat de samenhang en structuur in de samenleving onduidelijker, beweeglijker en vluchtiger wordt. Maar leiderschap zonder verbinding is onmogelijk. Een kernvraag voor leiders is: waarmee, waartoe en met wie ben ik in verbinding?

Tussen droom en daad... ...wat tref ik daar aan?Het is niet al te moeilijk om aan te geven hoe het zou moeten. Luister naar jezelf als je spreekt over goed politiewerk en goed leider-schap. Lees wat er geschreven staat in alle beleidsstukken of visiedocumenten. Denk aan de momenten dat je merkte: dit is echt goed, hier gaat het om! Momenten van bezieling. Er zijn mooie noties over de vrede bewaren, ‘van buiten naar binnen’, samenwerken in netwer-ken en ketens, ontwikkelen van talenten, et cetera.

Als de zuigkracht van het ‘linkerrijtje’ (8.2.1) groot is, heeft dat rijtje misschien iets heel aantrekkelijks voor je. Ook daar zit iets van een droom of de veiligheid van het bekende; eenheid, duidelijkheid, voorspelbaarheid. Daar is niets mis mee. Het rechterrijtje is voor de één aantrekkelijk, voor de ander dreigend: onzekerheid, onvoorspelbaarheid, verschil. Bij ‘grip op de zaak’ ligt verstarring op de loer, maar bij het rechter rijtje loert de verwarring.


Je staat als leider – al denk je dat soms - niet buiten het ingewikkelde samenlevingsverband. Je bestuurt het niet vanuit een vast punt. Je bent geen onbewogen beweger, nee, je maakt er deel van uit. De invloed die je als leider inbrengt is slechts één van de vele invloeden die in dat verband hun werking hebben. Het is niet anders. Maar tegelijkertijd weten we dat het echt uitmaakt wie wanneer de leiding heeft. Met de komst van die teamchef begint het ineens te lopen. Je kent de voorbeelden. Almachtig ben je niet, maar je ‘doet’ er enorm toe. Des te belangrijker om te kijken naar wát je doet en hóe je dat doet.

Goede bedoelingen leiden niet persé tot goe-de effecten. Goede bedoelingen kunnen zelfs averechts werken. Tegenspraak organiseren kan helpen; door jezelf vragen te stellen, maar beter nog door anderen daarbij te betrekken. Zijn er mensen met wie je openlijk, ‘shame-enblamefree’ je praktijken onder ogen kunt zien en met wie je kunt verkennen waarom je soms dingen doet die eigenlijk ongewenst zijn? Die de spanning tussen woord en daad kunnen tonen? Met wie bespreekbaar is wanneer, welke emoties een rol spelen in je leiderschap en voor welke verborgen verleiders’ je kwets-baar bent?

Tussen droom en daad kan er van alles in de weg staan, maar het kan ook gebeuren dat al-les klopt, dat het loopt zoals je hoopte. Ieder-een heeft die ervaringen. Dat zijn momenten van bezieling. Natuurlijk is het goed om onder ogen te zien waar de moeite zit, maar het is ook buitengewoon zinvol en inspirerend om de mooie kanten van de praktijk te beschou-wen. Kan dat misschien op andere plaatsen, op andere momenten ook werken?

Essenties van leiderschap, essenties van politieleiderschapMaarwatisleiderschapeigenlijk………..?We proberen niet de laatste definitie van leiderschap te vinden, maar we willen wel aangeven waar wij denken dat de essenties van leiderschap gezocht moeten worden. Waar zit de kern?

In 8.2.2 schreven we, dat politieleiderschap het bevorderen van goed politiewerk is. Het is es-sentieel om te weten wat er in de frontlijn aan de orde is en daarin mee te groeien. Politie-leiders moeten niet alleen bureaucracy wise, maar vooral ook street wise zijn; ze moeten weten wat er gaande is, ook of misschien wel juist, in de onderstromen. Binnen en buiten de organisatie. Als persoon aanwezig zijn. We beschrijven hieronder een aantal meer algemene uitgangspunten.

groei,verbeeldingenvrijheid:welketoekomsthoudikvoormogelijk?Leiderschap gaat natuurlijk over resultaten boeken, maar in essentie gaat leiderschap over ontwikkeling, over gezonde groei. Wat is hier, in dit systeem, nodig voor een gezonde, toekomstbestendige ontwikkeling? En wat kan of moet mijn bijdrage zijn? Leiderschap gaat over ontwikkeling; mogelijke – en noodzake-lijke ontwikkeling. Het probleem en het mooie daarbij is, dat die ontwikkeling niet vastligt, zeker nu niet meer. Inspirerende leiders zijn op een geloofwaardige manier enthousiast over de vruchten van hun eigen verbeelding. Leiderschap is een creatief beroep: vormgeven aan vrijheid. Dat is spannend, dat vergt zelf-vertrouwen en moed.


vertrouwen,onzekerheidenonzekerheidsre-ductieLeiders leven op gespannen voet met het bestaande. Zij zijn gericht op wat zou kunnen zijn. Dit betekent niet persé dat de leider iets hoeft toe te voegen. Het kan zijn dat zinvolle ont-wikkeling vanzelf gaat. Het samenlevingsver-band heeft dan een eigen, immanente ont-wikkelkracht. Leiders doen er verstandig aan aandacht te schenken aan de eigen ontwikke-lingsgang van het samenlevingsverband waar-aan zij leiding geven. Om te voorkomen dat zij met eigen initiatieven zinvolle ontwikkeling blokkeren of frustreren. Wat gebeurt er als ik niets doe? Is mijn toekomstbeeld echt zinvoller dan waar het vanzelf op uit lijkt te komen?

Maar hoe het ook zij, leiders zijn eigenlijk bezig met de vraag: is het zinvol wat we doen, kan het beter? Een leider toont een inspi-rerend perspectief of een kansrijke uitweg. Leiderschap wordt ook getoond als de lei-der het op zich neemt om voor en namens het geheel te handelen. Hij of zij neemt een moeilijke taak zelf op zich en overwint zo de handelingsverlegenheid van het geheel. Die moed wordt beloond met dankbaarheid van de volgers. Zij kunnen delen in de getoonde daadkracht en voelen zich gerepresenteerd in het handelen van de leider. Via de leider kun-nen ze (weer) trots zijn op zichzelf.

sturendaanwezigzijn,vergrotenvandekansopzinvolhandelenLeiderschap is geen daad, maar een proces. Leiderschap houdt niet op als de richting is geduid en de middelen zijn verstrekt. Leider-schap is mee op reis gaan, onderweg aanwezig zijn. Je bent weliswaar niet overal bij. Het leiderschap verspreidt zich onvermijdelijk en

noodzakelijk over alle leden. Leiderschap is niet de kunst van het beheersen van gedrag, maar het vergroten van de kans op zinvol han-delen. Niet afgedwongen maar beaamd.

macht,afhankelijkheid,offerbereidheidDe leider is er voor de ontwikkeling van de delen (de mensen) maar ook, en in feite in de eerste plaats, voor de ontwikkeling van het geheel. De leider representeert het geheel. De individuele ontwikkeling wordt altijd in het perspectief gezien van de gewenste ontwik-keling van het geheel. De leider ondersteunt de volger, maar neemt hem ook de maat. Er kan nog zoveel oprechtheid en goede wil zijn, maar onvermijdelijk is er sprake van macht en afhankelijkheid. Dat is niet alleen lastig voor de volger, ook van de leider wordt veel ge-vraagd. Hij of zij moet immers bereid zijn tot het brengen van offers; ondanks een mogelijk uitstekende – menselijke – relatie. Leiderschap heeft ook een rauw randje en soms een rouw-randje.

innerlijkezekerheidontwikkelenDe functie van leiderschap is ook het verbeel-den van het mogelijke, zien van wat er is en het reduceren van onzekerheid bij anderen. Tot slot moet de leider bereid zijn tot het bren-gen van offers. De grote opgave is echter: het overwinnen, dat wil zeggen, het toelaten en hanteerbaar maken (niet het overschreeuwen) van de eigen vragen en onzekerheid. Waaraan ontleen je voldoende zekerheid? Uit welke bronnen put je? Op welke bakens koers je?

genietenvanleiderschap,devreugdevanont-wikkeling,essentievanleiderschapWat maakt het op je nemen van leider-schapstaken de moeite waard? Waar is het je om te doen?


Laten we daarbij voorbij gaan aan duistere motieven; die zijn er ook, macht kan heerlijk en verslavend zijn. Het is bekend: macht cor-rumpeert. Als je niet oplet, kan je bedwelmd raken door je invloedrijke positie. We weten waarvoor we moeten waken. Maar er is meer. Eerder spraken we van de creërende kant van leiderschap; vormgeven aan vrijheid, bijdragen aan zinvolle ontwikkeling. Dat is een mooie en vreugdevolle kant van leiderschap. Leiders kunnen (!) bijdragen aan zinvolle groei; van anderen, van de organisatie en aan zinvolle maatschappelijke ontwikkeling. Kunnen bij-dragen: het is een keuze. In essentie gaat leiderschap over ontwikkeling. Ervaren dat je echt hebt kunnen bijdragen aan zinvolle ontwikkeling is verrijkend en een gro-te bron van vreugde voor leiders (en anderen). Het is ook de essentie van hun persoonlijke ontwikkeling: met jouw kwaliteiten bijdragen aan een zinvolle toekomst. Misschien klinkt het je te idealistisch, maar waarom zou je anders een leider willen zijn?

De SPL-publicatie ‘Stilstaan bij politieleider-schap’ beschrijft zeven thema’s waaruit politieleiderschap bestaat. Elk thema wordt toegelicht aan de hand van een aantal uitwer-kingen. Ze staan hieronder beschreven.

1. Bij jezelf beginnen• Ruimtemakenvoorreflectie;hoe(vaak)

sta ik stil bij mijn politieleiderschap?• Zitikinde‘noodhulp’ofwerkik(ook)

aan ‘voorkant van het probleem’? Wie of wat stuurt mijn agenda?

• Kenjewerking!Weetikwatiklosmaak,weet ik wat ik vastzet? Heb ik betrouw-bare kritische feedback georganiseerd?

• Benikscherp/alert.Maakikhetmijzelfen anderen voldoende lastig?

• Hoewerkik(nog)aanmijneigenont-wikkeling? Voed ik mezelf voldoende (ook zielzorg?)

• Beniknogtrotsophetpolitievakenopmijn eigen bijdrage?

• Waarishetmijomtedoen?Watzieikals mijn opgave? Wat bezielt me?

2. Gericht op goed politiewerk• Watismijneigenvisieopgoedpolitie-

werk?• Hoeverbindikpolitieinontwikkeling

met de vragen van een samenleving in ontwikkeling? Hoe ruim is mijn blik (wijk en wereld)?

• Hoestuurikopzinvolleresultaten?3. Gewenste leiderschap verbinden met de

externe opgave• Erisnietonebestway.Hoezorgikvoor

de juiste fit: mens, context en opgave?• Watishierdeopgave?Wiepastofpas-

sen daarbij; pas ik daarbij?• Leiderschapsopgaveiseencollectieve

(team) opgave: is mijn team een fit met de opgave?

4. Verbinding met ( de mensen in) het primair proces• Weetikwaterspeeltinhetprimairpro-

ces/ken ik de uitvoeringsdilemma’s?• Metwiehebikechtverbinding;weetik

wat mensen bezighoudt en beroert?• Hoeverbindikdeuitvoeringspraktijken

geloofwaardig met de visie/strategie?5. Aanwezig zijn

• Hoebenikvoordemensenbinnenaan-wezig. Wie ontmoet ik? Wie ontmoet-mij?

• Hoeaanwezigbenikbuiten?Inwelkenetwerken werk ik? Heb ik echt wer-king?

• Hoebenikaanwezigindemedia?Welkbeeld toon ik daar?


6. Oog voor systeemwerking (goede bedoelin-gen, onbedoelde effecten)• Helpthetsysteemofverstikthet?Hoe-

veel ruimte ervaren mensen?• Hoezieikhetconcern:kansofkeurslijf?• Blijfikvoldoendesysteemvreemd?

7. Gericht op groei, ontwikkeling, diversiteit• Wordenmensen‘groter’doordemanier

waarop ik leiding geeft?• Kenikdeambities,verlangensentalen-

ten van mijn mensen. Komen ze tot hun recht?

• Zenden,luisterenenvragen.Hoevaakstel ik een vraag?

• Hebbenwijdetoekomstinhuis? (diversi-teit als voorwaarde voor ontwikkeling)

Wat is voor mij een inspirerend verhaal over goed politiewerk? Vertel ik dat wel eens?In deze paragraaf stond de kwaliteit en stijl van leiderschap centraal. In ‘Gebiedsgebonden politie organiseren’ (zie par. 5.1) is met betrekking tot leiderschap het volgende opgenomen: “De stijlen van leiderschap en management bewegen zich in een continuüm tussen een faciliterende en disciplinerende leiderschaps-stijl. Een tussenvorm is een leiderschapsstijl waarbij het gewenste gedrag en de beoogde resultaten inhoud krijgen op basis van afspra-ken tussen leiding en uitvoering.De leiderschapsstijl die past bij gebiedsgebon-den politie vraagt een mengvorm van facilite-rende leiderschapsstijl en leiderschap op basis van afspraken. De lijnchefs op strategisch/tactisch en operationeel niveau (districtschefs en chefs van basiseenheden) hebben een voorwaardenscheppende en coachende stijl van leidinggeven. Via afspraken over aanpak en resultaten, krijgt het principe van ‘vrijheid in gebondenheid’ inhoud.

De leiderschapsstijl van de korpsleiding is door diens rol als ‘architect van de organisatie’ van grote invloed voor de dominante sturings-opvattingen in het korps Het kan dan ook als een verklarende factor beschouwd wor-den voor de keuzen die in korpsen gemaakt worden ten aanzien van de negen aspecten van sturing en inrichting83/84 die bepalend zijn voor de vormgeving van gebiedsgebonden politie.85”

In het korps Hollands Midden is gedurende het jaar 2006 gewerkt aan een experiment waarbij op teamniveau zowel de kwaliteit als de kwantiteit van sturingsprocessen op uitvoe-ringsniveau zijn uitgeplozen en heringericht. Het experiment heet: ‘Kwalitatieve formatie’. Het raakt niet alleen de kwaliteit van het tactisch en operationeel leiderschap, maar ook de kwantiteit.

83 Gebiedsgebonden politie organiseren, Politieacademie/ AEF mei 2008

84 Zie ook paragraaf 8.285 Zie in dit verband .A. Boin, E.J van der Torre en P ‘t

Hart; Blauwe bazen. Het leiderschap van de korpschefs, Apeldoorn 2003


7.3 Kwalitatieve formatie

Referentie 7 Relatie binnen het team en met specialisten en management Ieder korps beschikt over een visie over interne verantwoordelijkheidsverdeling, samenwerking binnen en tussen basisteam. Het gebiedsgebonden team geldt daarbij als kern van de organisatie.

Wat is ‘Kwalitatieve Formatie’‘Kwalitatieve Formatie’ draait feitelijk om rolverdeling. Wie beslist? Wie bereidt voor? Wie voert er uit? In de ‘oude’ teamstructuur is dat vaak erg onduidelijk, of lopen de rollen door elkaar. Zeker als het om de coördinato-ren gaat. In de loop der tijd hebben zij zoveel taken gekregen, dat ze eigenlijk bijna alles doen. Maar allemaal op hun eigen manier, en eigenlijk ook zonder de benodigde bevoegd-heden.‘Kwalitatieve Formatie’ maakt daar een einde aan met een heldere taakomschrijving van elke functie. Simpel gezegd: de teamchef neemt de besluiten, over wat het team gaat doen. De uitvoerend teamchefs gaan samen met de coördinatoren van dienst en de pro-cescoördinatoren over de werkvoorbereiding. En de senior-medewerker ‘buiten’ heeft een coachende rol bij de uitvoering in complexe situaties en naar jonge collega’s. De medewer-kers BPZ voeren opdrachten uit en geven ver-volgens terugkoppeling. Met deze informatie kan de teamchef zijn plannen weer bijstellen en verbeteren.Een duidelijke taakverdeling dus. Iedereen weet precies wat van hem of haar wordt ver-wacht. Daarnaast heeft kwalitatieve formatie nog twee doelen: meer ervaring op straat en meer loopbaanmogelijkheden in de uitvoering

én gerichter sturen. Dat laatste betekent dat op basis van het jaarplan alle activiteiten en de benodigde menskracht voor een heel jaar worden vastgelegd. Zodoende zijn, als het goed is, aan het einde van het jaar de beoogde doelstellingen ook gehaald. Niet toevallig, maar omdat er gericht op is ingezet.

Invoering van kwalitatieve formatie: een slimme keuzemethodiek en professionalise-ring van de uitvoering

In drie stappen naar een slimme keuzemethodiekAan het proces van kiezen (in een Teamveilig-heidsoverleg - TVO -, briefing en dergelijke) kan over het algemeen wel wat verbeterd worden. Vaak worden beslissingen die ergens genomen worden, in een later stadium nog eens dunnetjes over gedaan of leiden ze in onvoldoende mate tot duidelijke doelen die bereikt moeten worden. Bij de implementatie van ‘Kwalitatieve Formatie’ wordt achtereen-volgens ingezoomd op de manier waarop het TVO werkt en de manier waarop het ingericht is. Vervolgens worden afspraken gemaakt over hoe de besluitvorming in een team vorm-gegeven moet worden en wie daarin welke rol speelt. Tenslotte wordt een relatie gelegd tussen de beleidsplanning (lange termijn) en de dagdagelijkse sturing met briefing en debriefing. Als deze stappen doorlopen zijn, is er een slimme keuzemethodiek op het team ontstaan waarmee goede keuzes gemaakt kunnen worden in minder tijd en met minder betrokkenen.

Professionalisering uitvoeringDoor het keuzeproces zorgen we ervoor dat ‘WAT’ we als politie doen, zo optimaal mo-gelijk geregeld is. Maar het gaat natuurlijk


niet alleen om het ‘wat’, het gaat ook om het ‘hoe’. Dit tweede element draait dan ook om het vergroten van de professionalisering van de uitvoering. In het traject van ‘Kwalitatieve Formatie’ is veel aandacht geschonken aan het organiseren van senioriteit in de uitvoering. Meer ervaring op straat krijgen bijvoorbeeld, ten behoeve van complexe situaties of de coa-ching van jonge collega’s. Een achterliggend doel hiervan is de wens om ook meer loop-baanmogelijkheden te bieden in de uitvoering. Was het tot voor kort alleen maar mogelijk om carrière te maken door te gaan leiding geven, gelukkig wordt steeds meer onderkend dat ‘doorgroeien in het vak’ noodzakelijk is en dus ook beloond moet worden.

Aansluiting op eerdere ontwikkelingenBeide delen van ‘Kwalitatieve Formatie’ zor-gen er dus voor dat we beter gaan bepalen WAT we moeten gaan doen en daarnaast zor-gen we ervoor dat de uitvoering daarvan ook professioneler wordt. Met andere woorden; we zullen hiermee als politie betere kwaliteit en resultaten gaan bereiken; en dat was het achterliggende doel. ‘Kwalitatieve Formatie’ sluit daarbij naadloos aan op eerdere ontwik-kelingen in het korps. Het borduurt voort op het IGP-gedachtegoed. Want binnen IGP staat ook het bereiken van resultaten centraal. Door gerichte briefing, informatievergaring op straat, en –verwerking aan het bureau mid-dels debriefing is het mogelijk om beelden te maken, die binnen het TVO gebruikt worden bij het maken van keuzes. Voorafgaand aan IGP hadden we de F1-F4 beweging. Hierin werden tal van instrumenten en werkwijzen ontworpen die in het dagelijks werk gebruikt (kunnen) worden bij de sturing op resultaten. Allemaal trajecten waar we als korps mee aan-geven dat we al jaren stappen zetten om meer

resultaatssturing te gaan bereiken. ‘Kwalita-tieve Formatie’ zal dan ook niet de laatste stap zijn. De voorbereidingen voor het verbeteren van ons capaciteitsmanagement zijn name-lijk al in volle gang. Want als we straks na de implementatie van de ‘Kwalitatieve Formatie’ een goed keuzeproces hebben en ook de uitvoering van deze keuzes verbeterd hebben, halen we natuurlijk alleen resultaten als we zorgen dat we de juiste mensen op het juiste moment in dienst hebben. Kortom het mana-gen van capaciteit.

De implementatie in Hollands Midden

Fundamenteel veranderingstrajectHet project ‘Kwalitatieve Formatie’ is een fun-damenteel veranderingstraject voor de teams BPZ met betrekking tot de manier van werken. Het beoogde resultaat is een verhoging van de operationele capaciteit van de teams BPZ, een efficiëntere en effectievere bedrijfsvoe-ring en het reduceren van capaciteit die wordt gebruikt voor coördinatie, keuzes maken en voorbereiden.Dankzij ‘Kwalitatieve Formatie’ ontstaat een duidelijke rolverdeling binnen het team, een besluitvormingsproces op basis van goede voorbereiding en niet in de laatste plaats senioriteit op straat. Dit laatste wordt bereikt door carrière mogelijk te maken in senioriteit/coachen en kennisoverdracht en niet als van-ouds alleen in coördineren en leidinggeven. Het inrichten van de teams BPZ wordt gedaan aan de hand van concepten, zoals het INK ma-nagementmodel, het 5+ venstermodel en het Referentiekader Bedrijfsprocessen Politie. Deze concepten zijn niet nieuw maar de samenhang aangebracht in de concepten wordt wel als


vernieuwend ervaren.De ontstane natuurlijke behoefte binnen de teams om te komen tot duiding van rollen is wel nieuw. Door het optimaal laten werken van de concepten en het duiden van de rollen wordt er aanspraak gemaakt op een herijking van de tot dan toe gebezigde werkwijze. Deze ‘oude’ werkwijze is geborgd als ‘zo doen we het hier’ en maakt deel uit van een cultuur. Het regionaal implementeren van de herinrich-ting is dan ook een cultuurverandering.

Aanpak implementatieDe regionale implementatie in Hollands Midden is vormgegeven door een kader van concepten met prestatie-indicatoren vast te stellen. Dit is de stip op de horizon over hoe de inrichting van het team er uiteindelijk uit ziet. Het wordt bereikt door een afgewogen implementatietraject van ruim een jaar, waarin door professioneel leiderschap (met onder-steuning) het hele team betrokken wordt bij de rolvervulling. De teamchef gaat in gesprek met zijn medewerkers om hen zelf de keuze te laten maken welk werk het beste past. Om deze keuze te ondersteunen wordt gebruik gemaakt van een Simulatie (SIMPOL) waarin de teamleden ‘mee kunnen maken’ hoe de nieuwe werkwijze zal zijn. Vervolgens is er in het implementatietraject veel aandacht voor persoonlijke communicatie over de onderwer-pen: ‘Wat gaan we doen?’ ‘Waarom doen we het?’ en ‘Wat betekent dat voor mij’.

Resultaten pilotsIn 2006 heeft er een pilot ‘Kwalitatieve Forma-tie’ gedraaid in twee teams in Hollands Mid-den: Alkemade en Leiden-Midden. De resulta-ten per 1 oktober 2006 waren:• Besturenenvoorbereidenisvanhogere

kwaliteit en kost minder capaciteit

• 50%vandecoördinatorenisinzetbaarvoorde uitvoering

• Debesluitvormingisefficiënteren effectiever

• Deoperationelecapaciteitismet20%toe-genomen, wat ten goede komt aan veilig-heid in het gebied

• Desenioriteitencoachingcapaciteitbinnende uitvoering is vormgegeven

Korpsbrede invoering‘Kwalitatieve Formatie’ wordt nu (mei 2008) ingevoerd in heel Hollands Midden. In ieder district gaan de teamchefs, samen met de on-dersteuner en begeleid door de projectleider één dag in de week bezig zijn met het inrich-ten van het team. Hiermee wordt een klimaat geschapen dat continu verbeteren en inrichten van een team het werk is van een leidingge-vende. Er zijn concept functiebeschrijvingen en competentieprofielen gemaakt van de aange-paste rollen van de verschillende functionaris-sen. De competentieprofielen sluiten aan bij het Landelijke Functiegebouw Nederlandse Politie (LFNP).

Resultatie van de implementatie Kwalitatieve Formatie in het kortGeneriek keuzeproces:• 1keerkiezen• 1keervoorbereiden• 1keeruitvoerenenverbeteren

Verschuiving in capaciteitbesteding:Was.• Kiezen

16%vandenettotebestedencapaciteit• Voorbereiden

16%vandenettocapaciteit• Uitvoerenenverbeteren

68%vandenettotebestedencapaciteit


Wordt:• Kiezen

2%vandenettotebestedencapaciteit• Voorbereiden

8%vandenettocapaciteit• Uitvoerenenverbeteren

90%vandenettocapaciteit

Duiden van rollen op generieke componenten proces (concept functiebeschrijvingen):

Gestandardiseerd TVO:Standaard input• Veiligheidsinfo• Keuzeinfo• Managementinfo

Standaard samenstelling• TC• Seniorproces

Standaard onderwerpen• Gehelebedrijfsvoering• Standaardoutput• Projecten• Werkplannen• Actieplannen• Opdrachtformulieren

Sturingsmodel:• Jaarplan

Richtenenkiezen• Jaarplanning

Inrichtenenvoorbereiden• Periodeplanning

Inrichtenenvoorbereiden.• Dagplanning

Verrichtenenuitvoeren• Briefing-debriefing

Verrichtenenverbeteren

Tot slot: Tien vragen over ‘Kwalitatieve Formatie’ aan de korpschef van Hollands Midden: Jan Stikvoort (Dit interview is eerder gepubliceerd in het personeelsblad HMProfiel, juli 2007)

“Politiewerk wordt effectiever en dus leuker”“De BPZ-ers werken hard, heel hard – aan hen ligt het absoluut niet – , maar de resulta-ten zijn te mager. Dat komt door de manier waarop we georganiseerd zijn. Met kwalitatie-ve formatie gaat het roer om: strakke rolver-deling tussen teamleiding en coördinatoren, betere aansturing van de teamleden levert tijd op en meer ervaring op straat betekent kwa-liteit. Meer tijd, meer kwaliteit is meer effect, en dus meer plezier in je werk”

1.Wat is Kwalitatieve Formatie nu eigenlijk?“Elke dag komen er vanuit de samenleving veel en vaak moeilijke vragen op ons af. We kunnen niet overal op af blijven vliegen, want we hebben zoals bekend maar een beperkte capaciteit. Daarom moeten we slimmere

Teamchef Richten KiezenPlv. teamchef Inrichten (vervanging richten) Voorbereiden (plv kiezen)

Senior Proces Inrichten Voorbereiden

Senior medewerker Verrichten en herinrichten (expertise) Uitvoeren en verbeteren

Medewerker Verrichten Uitvoeren


keuzes maken. ‘Kwalitatieve Formatie’ is een methode om ons werk slimmer te organiseren. Feitelijk komt het hierop neer: ervoor zorgen dat we de juiste man of vrouw en het juiste aantal, met de juiste kennis en kunde, op de juiste zijn.”

2. Wat is er mis met onze huidige werkwijze dat invoering van Kwalitatieve Formatie nodig is?

“Allereerst hebben we vaak de neiging om problemen te lijf te gaan met nieuwe regel-tjes, zonder de oude ooit op te ruimen. Het resultaat: een verkokerde, bureaucratische organisatie. Een tweede probleem is dat we worden geleefd door de waan van de dag. Er gebeurt iets en daar rennen we op af. Maar op die manier blijven we achter de feiten aan hollen. We werken dus keihard, maar tegelij-kertijd zien we de veiligheid niet verbeteren en daalt het vertrouwen van de burger. Het resultaat: collega’s hebben het gevoel met te weinig mensen te zijn, twijfelen aan de zin van hun werk en dreigen hun motivatie te verlie-zen. Dat moeten we doorbreken.”

3. Kunnen we dat niet oplossen door meer agenten in dienst te nemen?

“Ik erken zeker dat er capaciteitsproble-men zijn, met name in de 24-uursdiensten. Alleen meer mensen erbij is niet de oplos-sing: dat leidt alleen maar tot meer werk. Waarom?Omdat wij nu geen duidelijke keuzes maken. We pakken alles aan wat op ons afkomt. Maar op die manier werken we altijd aan de achterkant van het probleem, terwijl we toch echt aan de voorkant moeten zijn.”

4. Hoe gaat ‘Kwalitatieve Formatie’ ons daarbij helpen?

“Door – om te beginnen – onze BPZ-teams anders te organiseren. Nu vindt er nogal wat dubbel werk plaats in teams, omdat iedereen overal iets over te zeggen heeft. Daar moeten wij vanaf. Er wordt straks één keer een keuze gemaakt en wel door degene die daartoe be-voegd is en verantwoordelijkheid draagt. Als de teamchef bepaalt dat we een horecacon-trole gaan doen, dan gaan we die ook doen. Hoe, daar mogen de agenten zich over buigen. Om dat voor elkaar te krijgen, moeten we naar duidelijke, afgebakende rollen toe.”

5. Hoe zien die rollen eruit?“De teamchef bepaalt wat het team gaat doen, gebaseerd op het veiligheidsbeeld van het gebied en bijvoorbeeld door gesprekken met de burgemeester en allerlei maatscappe-lijk organisaties. Vervolgens verdelen de uit-voerend teamchefs het werk. Ook coachen zij de coördinatoren. Een klein clubje coördinato-ren houdt zich bezig met het voorbereiden van het werk, zowel inhoudelijk als qua capaciteit. Zij formuleren duidelijke opdrachten voor de medewerkers op straat, niet meer maar beter. Door slimmer – en dus met minder mensen – voor te bereiden, zijn er meer mensen beschik-baar voor de uitvoering.”

6. Gerichte opdrachten: wordt het werk op-straat daardoor niet saaier?

“Het wordt zinvoller. Nu gaan nog al wat agenten aan het einde van de dag met een ontevreden en onvoldaan gevoel naar huis, omdat ze voor hun gevoel geen zinvol werk hebben gedaan. Dat verandert als je met een duidelijk omschreven opdracht op pad wordt gestuurd die je – met zichtbaar resultaat – kunt uitvoeren. We tillen de uitvoering weer


op het schild. Maakt dat het werk saaier? Nee. We vertellen medewerkers weliswaar wat ze moeten doen, maar niet hoe. Dat is hun exper-tise, daar ligt hun uitdaging.”

7. ‘Kwalitatieve Formatie’ zorgt dus voor meer mensen op straat, minder achter het bureau. Nemen daarmee ook de carrière-kansen af?

“Nee. Het is de bedoeling om – onder strikte voorwaarden – medewerkers op straat de kans te geven verder in salaris door te groeien dan nu het geval is. Dat is ook echt nodig. Te veel ervaren krachten zitten vastgespijkerd achter een bureau, niet omdat ze dat nou zo leuk vinden, maar puur voor een betere beloning. Doodzonde. We hebben dringend behoefte aan vakvolwassen senior medewerkers op straat , die jonge collega’s in het vak kunnen coachen en begeleiden. Op die manier bevor-deren we de kwaliteit van het werk op straat, maar houden we ook ervaren medewerkers gemotiveerd.”

8. Hollands Midden heeft net F1-F4 achter de rug: was deze doorontwikkeling nog niet-voldoende?

“’Kwalitatieve Formatie’ is een logisch gevolg van F1-F4. De doorontwikkeling hebben we in het leven geroepen onder het motto: ‘eerst binnen op orde, dan buiten beter’. Met dat ‘binnen op orde’ zijn we bijna klaar. Daarmee hebben we de basis gelegd om ons nadrukke-lijker op de buitenwereld te oriënteren: daar gaat Kwalitatieve Formatie over. Op dezelfde manier is de Informatie Gestuurde Politie (IGP) een noodzakelijkevoorwaarde: om gerichte keuzes te kunnen maken, moet je over de juiste informatie beschikken. Kwalitatieve Formatie is gewoon de volgende stap in onze ontwikkeling.”

9. Dus geen modegril, maar de toekomst van ons korps?

“Absoluut geen modegril! Deze manier van werken is de toekomst van de Nederlandse politie. Daarom is het ook een groot voordeel dat we er nu al mee beginnen: nu hebben we nog zelf de regie. Als dit straks breed wordt opgepakt, moet je noodgedwongen in de pas lopen. Nu kunnen we nog zelf experimente-ren. Want voor de duidelijkheid: we hebben dit project nog niet tot op drie cijfers achter de komma ingevuld. We kennen het einddoel, we weten de richting, maar de weg er naartoe moeten we min of meer ontdekken.”

10.Wat zeg je tegen BPZ-ers die geen zin heb-ben in veranderingen?

“Wij doen dit niet om het beste korps van Nederland te worden. Dat is absoluut niet aan de orde. Waar het wel om gaat, is dat de medewerkers van Hollands Midden keihard werken, maar tegelijkertijd zo weinig concrete resultaten zien. Daar baal ik van. Ik wil ons korps zo veranderen dat collega’s meer resul-taten kunnen boeken en daardoor weer lol in hun werk krijgen. Daar gaan we voor zorgen met ‘Kwalitatieve Formatie’.”Op intranet vind je meer

Het herinrichten van de sturingsprocessen in twee geografische onderdelen in Hol-lands Midden, heeft aangetoond dat er in de praktijk veel te winnen is, maar ook dat het niet eenvoudig is om dat goed voor elkaar te krijgen.

Dit experiment heeft nog een regionale status. Het is nog niet voor validering aange-boden aan de portefeuillehouder Gebieds-gebonden Politie.


In de volgende paragraaf wordt een aantal uitgangspunten geformuleerd over informa-tievoorziening en de mogelijke innovaties die nodig zijn om de processen in de eenheden beter te ondersteunen.

7.4 Informatievoorziening gebiedsgebonden politie86

Referentie 10; Wijkagent en informatiegestuurde politie De wijkagent vervult binnen het team en het korps een belangrijke rol in de informatiege-stuurde politie

Informatie Gestuurde Politie is in korte tijd een algemeen begrip geworden. We ken-nen inmiddels zelfs een landelijk programma Intelligence dat zich gaat bezighouden met de verdere uitwerking en Implementatie van het NIM (National Intelligence Model). Het huidige NIM is echter sterk gericht op de op-sporingstaak. In deze paragraaf willen de daar iets aan toevoegen vanuit de invalshoek van Gebiedsgebonden Politie. Eerder deden we dat al met de Gebiedsscan Criminaliteit & Overlast (6.2) en Buurtsignaal (6.3).

86 ‘Informatievoorziening Gebiedsgebonden Politie’ is een rapport van Boer en Croon. Deze paragraaf is daarvan een verkorte weergave.

Visie op informatievoorzieningDe drie leidende principes van informatievoor-ziening gebiedsgebonden politie zijn:

1. Informatievoorziening vindt plaats op basis van actieve wederkerigheidActieve wederkerigheid is de sleutel voor ef-fectieve informatie-uitwisseling met burgers en partners. Het houdt in dat de politie niet alleen informatie uit het veld ontvangt, maar ook informatie verstrekt. Hetzelfde principe geldt voor de interne organisatie. Toege-voegde of ingevoerde informatie moet in de vorm van nieuwe kennis zijn weg weer kunnen vinden naar de medewerker. De verschillende dimensies van samenwerking zijn: participe-rende burger, participerende politie, consul-tatie en informatie. Ze staan uitgewerkt in paragraaf 4.1..

2. Informatievoorziening dient kenniswerkersDe wijkagent is een kenniswerker. Hij heeft een spilfunctie in het verzamelen van informa-tie. Door informatie uit verschillende bronnen

informatievoorzieningop basis van

actievewederkerigheid

informatievoorziening

dientkenniswerkers


sluit aan op dedynamiek van

de operatie


gebiedsgebondenpolitie


bij elkaar te brengen en te analyseren kan hij/zij effectief acteren binnen de buurt. Voor-waarde is wel dat de wijkagent:- Snel toegang heeft tot informatie en deze

ook snel weer kan terugvoeren in het sys-teem

- Op elke plek toegang heeft tot informatie- Op maat toegang heeft tot informatie die

op zijn situatie van toepassing is

3. Informatievoorziening sluit aan bij de dynamiek van de operatiePolitiewerk is ‘anytime, anywhere werk. De informatievoorziening moet zo georganiseerd zijn dat de medewerker zijn werk ook anytime, anywhere kan doen met de juiste (sturings-)informatie voor zijn rol. Hoe sneller de om-loopsnelheid van informatie, hoe effectiever er gehandeld kan worden op alle niveaus, van strategisch tot operationeel.

InformatieproductenInformatieproducten ontsluiten de informatie die nodig is om effectief op te kunnen treden. Deze informatieproducten moeten de manier van werken van de wijkagent en de overige teamleden ondersteunen door bijvoorbeeld het mobiel invoeren en ophalen van informa-tie mogelijk te maken, de territoriale afdeling tijdig van stuurinformatie te voorzien en een goede informatiecoördinatie functie op afde-lingsniveau te realiseren.

De uitdagingen van Gebiedsgebonden Politie hebben hun weerslag op het informatiedomein

organisatiedomein informatiedomein

Het door oorzaak gerichte interventievoorkomen van criminaliteit en overlast

Het verwerven van een informatiepositie dieoorzaakgerichte interventies mogelijk maakt

Het via informatie-uitwisseling vergrotenvan betrokkenheid van burgers

Het inrichten van een planningsproces ininteractie met burgers en partners

het verwerven van informatie over beleefdeveiligheid en het beïnvloeden van de beleving

door informatie-uitwisseling

Het realiseren van keteninformatie die eengemeenschappelijke aanpak mogelijk maakt

Het verwerven van tijdige en correctestuurinformatie

Het mobiliseren van de burger omPersoonlijk bij te dragen aan veiligheid

Het verbinden van prestatiewensen van deOverheid met problematiek van de wijk

Het verbeteren van debeleefde veiligheid

Het stimuleren van een gemeen-schappelijke veiligheidsaanpak

Resultaatgericht sturen binnen de politieen in samenwerking met partners


De drie leidende principes van informatie-voorziening gebiedsgebonden politie worden hierna in het kort uitgewerkt.

1 Informatievoorziening op basis van actieve wederkerigheid:

Noot:Zievoorderelatiemetburgersenbedrijvenookparagraaf4.1

2 Informatievoorziening dient kenniswerkersDe samenleving wordt gedomineerd door kennis en informatie. De wijkagent heeft een spilfunctie in het verzamelen van informatie. Door informatie uit verschillende bronnen bij elkaar te brengen en te analyseren ontstaat kennis die aangewend kan worden om effec-tief te handelen.

De kenmerken van een kenniswerker zijn: procesgerichtheid, zij kunnen alleen optimaal functioneren als zij de samenwerking opzoe-ken, zij hebben de vaardigheid om (met be-hulp van analisten) uit een grote hoeveelheid informatie kennis te halen

De effectiviteit en productiviteit van de ken-

niswerker wordt verhoogd als hij: snel toegang heeft tot informatie en deze ook snel weer kan terugvoeren in het systeem, op elke plek toegang heeft tot informatie en op maat toe-gang heeft tot informatie die op zijn situatie van toepassing is

Alle taken binnen de gebiedsgebonden politie dienen ondersteund te worden vanuit infor-matievoorziening. Daarin zijn de volgende fasen te onderscheiden; toevoegen, veredelen, verkrijgen en gebruiken.

Toevoegen• Verwijderbarrièresvoorhettoevoegenvan

informatie• Baseertoevoegenopactievewederkerig-

heid• Zorgvoortijdenruimteomgegevenstoe

te voegen• Creëereenroldiehettoevoegenonder-

steunt• Ondersteundeuitwisselingvanpersoonsge-

bonden kennis

Veredelen• Betrekgebruikersinhetprocesvanverede-

ling

verkrijgen

vertrouwenimago

verstrekken

toevoegen

Taakuitvoering

veredelen

gebruiken verkrijgen

PolitieBurgerspartners


• Benutinterneenexternebronnenomkruis-verbanden te leggen

• Waarborganalysecapaciteitopelkniveauinde organisatie

• Benutmodernetechnologiezoalsdatamining

• Benut(grafische)presentatiesalsveredelingvan gegevens

Verkrijgen• Informatiebronnenzijnduidelijkvindbaar• Balanceerpushenpullinformatie• Creëereenroldiehetverkrijgenvaninfor-

matie ondersteunt• Gebruikexpertsalsinformatiefilter

Gebruiken• Creëereenomgevingdieinformatie-uitwis-

seling stimuleert• Waarborghetgebruikvaninformatieonge-

acht tijd en locatie.

3. Informatievoorziening sluit aan op de dynamiek van de organisatie87

Hoe dichter bij de uitvoering, hoe groter de dynamiek van de informatiebehoefte. Binnen de territoriale afdelingen is die toenemende dynamiek als volgt te onderscheiden. Aller-eerst is er de jaarlijkse planningscyclus waarin de prestatienormen van de regio zijn verwerkt, afstemming met de partners is gevonden (zie ook par.7.3) en de input vanuit de wijk is aangebracht (zie ook de gebiedsscan 6.2 en buurtsignaal 6.3).

Vervolgens is er de wekelijkse werkvoorbe-reiding vanuit het activiteitenplan met de

87 Het Korps Hollands Midden gaat dit jaar op kleine schaal experimenteren met een backoffice dat de frontlijnwerkers ondersteuning bied vanuit de principes die hier worden gegeven.

daaraan gerelateerde analyses en hypothe-ses. Hier wordt de voorlaatste herschikking aangebracht in vraag en aanbod (capaciteits-planning) aan de hand van recente ontwik-kelingen. De dagelijkse sturing van het werk kent een nog grotere dynamiek. Inbreuken in het rooster en het werkplan worden verwerkt of opgevangen, de voortgang van projecten wordt bewaakt en bovenal moet zo effectief mogelijk gereageerd worden op meldingen. Tot slot is er het meest dynamische deel van het politiebedrijf: de uitvoering zelf. Welis-waar aangestuurd vanuit de (de)briefings en met IGO’s. De politieprofessie zal in de aan-sturing in toenemende mate afhankelijk van informatie die altijd en overal beschikbaar is.

TijdDe medewerker op straat kan op elk gewenst moment tijdens het uitvoeren van zijn taak informatie krijgen en toevoegen,

TijdigheidDe specifiek aan de taak gerelateerde informa-tie is beschikbaar tijdens het uitvoeren van de taak.

PlaatsDe medewerker kan op elke plaats informatie verkrijgen en toevoegen.

Boer en Croon komt tot negen aanbevelingen voor het bepalen van de inrichting van de informatievoorziening voor territoriale teams binnen Gebiedsgebonden Politie.1. Richt een portaal in voor actieve interactie

met de burger (via www.politie.nl)2. Koppel actief terug op alle meldingen van

burgers


3. Optimaliseer de interactie met burgers en partners in het planningsproces

4. Implementeer een keteninformatiesysteem gericht op jeugdproblematiek en dranken drugsmisbruik

Informatievoorziening dient kenniswerkers:5. Ondersteun de wijkagent met informatieco-

ordinatie op afdelingsniveau6. Implementeer integraal opvragen7. Implementeer actieve communities op de

gebieden jeugdproblematiek en dranken drugsmisbruik

Informatievoorziening sluit aan op de dyna-miek van de operatie8. Ondersteun de factoren tijd en plaats met

een mobiel werkstation9. Realiseer tijdige stuurinformatie op basis

van de gegevens in de operationele syste-men

De aanbevelingen zullen ook worden inge-bracht bij het landelijk programma Intel-ligenceHet rapport ‘Samen werken, informatie-voorziening gebiedsgebonden politie’, is opgesteld in opdracht van de regio’s Brabant Zuid-Oost en Brabant-Noord door Boer & Croon, 2008, is te vinden op Politie Kennis Net.

7.5 Handreiking voor uitvoering integraal veiligheidsbeleid

Referentie 1.2 luidt:Maak een Format (onderdeel van het inte-graal lokaal plan) en bijbehorende procedu-re waarin de volgende zaken zijn geborgd:-de koppeling tussen het lokale politiebeleid

en de uitvoering daarvan- het lokale integrale veiligheidsbeleid - de gemeenschappelijke resultatenReferentie 1.5 luidt:Verbindt het lokale politiebeleid met het lokale integrale veiligheidsbeleid. Breng haar uitvoeringsplannen (waar mogelijk) in relatie met de lokale gemeenschappelijke resultaten (convenanten).

Deze paragraaf bevat een korte uitwerking van de twee genoemde referenties.

In de korpsen wordt nogal eens geklaagd over de regie van gemeenten en het ontbreken van een gemeentelijk integraal veiligheidsbeleid. Dit beeld is snel aan het veranderen. 76% van de gemeenten geeft inmiddels aan dat er een nota of plan van aanpak voor lokaal integraal veiligheidsbeleid (IV-beleid) bestaat. 82% hier-van is gebaseerd op een veiligheidsanalyse. Dit houdt een stijging in ten opzichte van de nul-meting in 2005 (respectievelijk 62% en 75%).88 Er ligt een wetsvoorstel gereed om achterblij-vende gemeenten over de streep te trekken.

88 Deze informatie komt uit de evaluatie van het Project Veilige Gemeenten (Berenschot, 11 februari 2008). Er is voor deze evaluatie een internetenquête uitgezet onder alle gemeenten. Het responspercentage bedroeg 39%. De nulmeting waaraan wordt gerefereerd doelt op het in 2005 uitgevoerde behoefteonderzoek door TNS-NIPO.


Dat is voor de politie een belangrijk gegeven, want resultaatgerichte politiesturing kan en mag alleen binnen de IV- context gestalte krijgen. Er is dan ook veel energie gestoken in de ontwikkeling van een handreiking. Als hulpmiddel voor politie, maar mede geschre-ven vanuit het gezichtsveld van de gemeente. Er is aansluiting gevonden bij het model Kernbeleid Veiligheid van de VNG, dat vorig jaar het daglicht zag en er is gezocht naar meer gemeenschappelijke taal. Onder meer door de vijf veiligheidsvelden van de VNG met de onderliggende dertig veiligheidsthema’s te benutten.De politie kan het als hulpmiddel in de praktijk inzetten bij haar samenwerking met gemeen-ten binnen deze gemeenschappelijke kaders. De handreiking helpt de tactisch leidingge-vende89 met het beantwoorden van de vragen: “Wie is waarmee mee bezig’ op het gebied van veiligheid”, “Wat moet/ kan de bijdrage van de politie zijn?” en “In hoeverre kunnen de gestelde doelen worden behaald?” De tactisch leidinggevende (politiechef) is name-lijk op lokaal niveau in de meeste gevallen de direct aanspreekbare persoon voor de ge-meente.

Veiligheidsbeleid wordt ontwikkeld op zowel landelijk, provinciaal als lokaal niveau. Het gemeentebestuur, in het bijzonder de burge-meester, heeft lokaal de eindverantwoordelijk-heid voor het veiligheidsbeleid.

89 In het referentiekader Gebiedsgebonden Politie wordt de teamchef opgevoerd als het boegbeeld van het gebiedsgebonden team. Echter in een aantal korpsen bestaat er geen functie met de benaming teamchef, maar kennen ze een wijkchef, wijkteamchef, netwerker, et cetera. Daarom is in dit rapport gekozen om het niveau aan te geven waarbinnen de leidinggevende opereert. Met de term tactisch leidinggevende wordt dus het boegbeeld van het gebiedsgebonden team bedoeld.

Zij voert de regie maar neemt niet de verant-woordelijkheid over van burgers, bedrijven, politie en andere partners, die allen een eigen verantwoordelijkheid voor onderdelen van dat Integraal Veiligheidsbeleid hebben en houden. De essentie van de gemeentelijke rol is het versterken van de samenhang en samenwer-king. Dat niet eenvoudig. Doorzettingsmacht ten aanzien van partijen als welzijnsinstel-lingen ontbreekt en veiligheidsaspecten zijn meestal over verschillende bestuurlijke porte-feuilles verdeeld.Hoe dan ook, de gemeente is straks verplicht een Integraal Veiligheidsbeleid (IVB) te voeren, dat te onderscheiden is in drie fasen:1. De uitwerking van de lokale uitgangspun-

ten en prioriteiten in de Kadernota Inte-graal Veiligheidsbeleid op alle veiligheids-thema’s, voor een periode van 4 jaar.

2. Het opstellen van een jaarlijks Uitvoerings-programma met de deelnemende partners opgesteld, op basis van de eerder geschre-ven kadernota.

3. Het voorzien in een lokaal activiteitenplan, waarin op operationeel niveau de concrete activiteiten en de verschillende partijen zijn uitgewerkt.

Deze gemeentelijke beleidscyclus herhaalt zich jaarlijks tot en met het vierde jaar. Tussentijds wordt aan college van B&W en gemeente-raad gerapporteerd over de voortgang en de resultaten. Op gemeentelijk niveau zijn er ten aanzien van het Uitvoeringsprogramma twee momenten - ook voor de politie - van belang, namelijk in het voorjaar en in het najaar. In het voorjaar (periode maart/ april) wordt het Uitvoeringsprogramma opgesteld. In het najaar (periode november/ december) wordt de voortgang gemeld, waarin ook (financiële) afwijkingen zijn opgenomen.


Inhoud Kadernota Integraal Veiligheidsbeleid (IVB)De Kadernota IVB geeft richting aan het inte-grale veiligheidbeleid in de gemeente, zorgt voor overzicht en coördinatie tussen betrokken partners (in- en extern). Daarnaast richt het zich op een effectief gezamenlijk optreden en optimalisatie van de veiligheid in de gemeente door:• eenstrategischevisie• veiligheidsanalyse• prioriteitenvanhetbeleid(somsalsver-

deeld per jaar)• overigeaanpakopdeveiligheidsvelden• organisatorischeborging

Dezeinhetmodelbeschrevenprocesstappenzijnindehandleidinggedetailleerduitgewerkt.

UitvoeringsprogrammaAls de Gemeenteraad akkoord is, krijgt een integrale werkgroep, onder leiding van een gemeenteambtenaar namens de burgemees-ter, de opdracht om - op basis van deze Kader-nota - het zogeheten Uitvoeringsprogramma (ook wel jaarplan genoemd) uit te werken. Het lokale driehoeksoverleg (burgemeester, of-ficier van justitie, politiechef) is bij de formele vaststelling van dit Uitvoeringsprogramma betrokken.

SamenstellenWerkgroep

Overzicht processtappen

Inventariserenproblemen

Selecterenproblemen

Besluitvorming

vaststellenieders

bijdrage

Analyserengeselecteerde

problemen

Kiezeneffectieve

oplossingenConcipiërenuitvoering

programma

Uitvoeren &voortgangbewaken

Vaststellenresultaten &

effecten

Integrale

12

3

4

56

7

8

9

10

Gemeentelijke

Werkgroep


Kritische factorenIeder proces kent zijn risico’s. Dit geldt zeker voor een goede voortgang van de samenwer-king tussen de partijen die zich verplichten om vanuit hun (eigen) verantwoordelijkheid maatregelen te treffen om gezamenlijke doe-len, in dit geval een Uitvoeringsprogramma, te bereiken. Als deze kritische factoren van te voren zichtbaar en transparant zijn gemaakt dan is het mogelijk om tegenmaatregelen te nemen ter voorkoming van vertraging. Kriti-sche factoren zijn bedreigingen die de voort-gang van het Uitvoeringsprogramma kunnen belemmeren. Denk aan onvoldoende verte-genwoordiging van deelnemende organisaties, te lage opkomst, te weinig mandaat, slechte analyses etc. 90

VoortgangsbeheerTijdens de uitvoering controleert de integrale werkgroep regelmatig de voortgang. Als de afwijking van de activiteiten naar verwachting groter is dan de afgesproken tolerantie, wordt daarover in het voortgangsverslag gerappor-teerd aan de genoemde autoriteiten. De mate en omvang van de voortgangsverslagen is afhankelijk van de gemeenteraad. De kwali-teit van de activiteiten van de onderscheiden partners wordt bewaakt door de integrale werkgroep en getoetst op de afgesproken inspanningsverplichting. Er zijn idealiter twee soorten voortgangsrapportages aan de besluit-vormers te onderscheiden: een bestuursrap-port en een eindrapport.

Lokaal activiteitenplanDe politie moet goed beslagen ten ijs te ko-men, in het bijzonder de tactisch leidinggeven-

90 De kritische factoren zijn in de handleiding uitvoerig uitgewerkt.

de (politiechef) als gebiedsverantwoordelijke politiefunctionaris. De gebiedsscan C&O gaat daarbij natuurlijk ook een rol spelen, want de politie moet een goed eigen verhaal hebben. We anticiperen op de ontwikkeling van het Integraal Veiligheidsbeleid, maar gaan zeker niet de regisserende rol overnemen! Een politiekorps geeft vorm en inhoud aan het politiebeleid met behulp van de beleids- en be-heercyclus, waarin de zogeheten Deming-circle (Plan- Do- Check- Act) een rol speelt. Daarbij spelen intern de volgende politiedocu-menten een rol: • hetmeerjarigeKorpsbeleidsplandatinvul-

ling geeft aan missie, visie, strategie en doelstellingen.

• eenafgeleidevanhetKorpsjaarplan:hetjaarlijkse Activiteitenplan op districtelijk niveau.

Ten behoeve van een gemeente moeten – op lokaal niveau - dus onderdelen uit het Korps-jaarplan door een districtschef of tactisch leidinggevende worden geoperationaliseerd. Hiervoor neemt de gebiedsgebonden verant-woordelijke politiefunctionaris contact op met de gemeente. Een belangrijk startpunt daarbij is in het voorjaar (maart/ april). Deze tactisch leidinggevende neemt zitting in de Integrale Werkgroep van de gemeente. Een belangrijke rol voor de politie is weggelegd in het ver-schaffen van informatie.


Deze informatie is in veel korpsen afgeleid van een gebiedsscan 91 en/of uit GIDS en/of uit de Politiemonitor.

Het stappenplan is er om samen met partners samenhangende activiteiten te ontplooien ter vermindering of oplossing van een gesigna-leerd veiligheidsprobleem. Het stappenplan is geschreven voor de tactisch leidinggevende (politiechef). Deze tactisch leidinggevende speelt in het integrale veiligheidsbeleid een aantal rollen. Onder andere die van signaleer-der, adviseur, regievoerder (cq. probleemei-genaar), manager (cq. strateeg). Een tactisch leidinggevende (politiechef) moet voor ogen houden dat de politie vanuit haar wettelijke taak een signaal- en adviseringsfunctie heeft naar de gemeente. En de gemeente op haar buurt (binnenkort wettelijk gezien) de regie-functie op het gebied van integrale veiligheid heeft. Daarnaast dient de opbouw en termino-logie met de gemeente - zoals de dertig veilig-heidsthema’s en de probleemfasering - goed te worden afgestemd. Hij moet beschikken over actuele informatie over de aard van de problematiek bijvoorbeeld uit de gebiedsscan, of wel in het kader van ‘informatie gestuurde politie’ (IGP). Hij moet rekening houden met de besluitvorming en draagvlak binnen de or-ganisaties van alle betrokken partners en waar mogelijk bewoners betrekken bij oplossingen (burgerparticipatie stimuleren) et cetera.

91 Voor een betere informatieafstemming met de gemeente is een belangrijke aanbeveling om hetzelfde informatiekader te gebruiken als de gemeente hanteert in haar Uitvoeringsprogramma. Dit geldt ook zeker voor de wijkscan. Met koude informatie wordt bedoeld de objectieve informatie uit bijvoorbeeld GIDS. Met warme informatie wordt bedoeld de subjectieve informatie van bijvoorbeeld de wijkagent, die vast moet stellen of de informatie nog steeds actueel is.

De handreiking ‘Uitvoering integraal veiligheidsbeleid’ geeft uitvoerige uitwer-king van deze thema’s. De handreiking is in opdracht van de korpsen Brabant Zuid-Oost en Brabant-Noord ontwikkeld door Klaas Stuive en Roy Johannink met medewerking van Marleen Haage en in nauwe samenwer-king met vertegenwoordigers van diverse korpsen. De handreiking is na behandeling door de SBG GGP geplaatst op PKN,

7.6 Het experiment Ketenbreed Veiligheidsbeeld (Kennemerland)

Referentiekader gebiedsgebonden Politie: De politie ziet programmasturing als ade-quaat middel om samenhang in het veilig-heidsbeleid te organiseren tussen politie en verschillende partners van de politie. Deze brede programmatische aanpak van veiligheidsproblemen stoelt op de volgende uitgangspunten: Bestuurlijke verantwoorde-lijkheid, Veiligheidsprogramma’s, Resultaat-afspraken en Samenwerking en informatie uitwisseling.

Deverschillendepartners(politie,gemeentenenOpenbaarMinisterie)inKennemerlandhebbenbehoefteaaneenproductwaarmeekeuzesgemaaktkunnenwordenenwaarinnietalleencijferszijnopgenomen,maardieookeenverklaringvoordecijfersgeeftenhetinzichtindecijfersvergroot.Daarnaastisookhetbesefontstaandatdeaanpakvandeveiligheid(criminaliteitenoverlast)andersmoet,namelijkgezamenlijk.Voorafgaandaandeaanpakgaathetstellenvanprioriteitenendatkanpasnahetordenenenanalyserenvanbeschikbareinformatie.


Hetprojectrichtzichophetordenenenana-lyseren.

In projectvorm wil de politie Kennemerland samen met het Openbaar Ministerie en de gemeenten in de regio bij de partners beschik-bare informatie die relevant is om veiligheids-problemen inzichtelijk maken en bijeenbren-gen. Dit moet een gezamenlijk gedragen beeld opleveren van de veiligheidsproblemen in de regio. (Noot: deze opzet is breder dan de onder 6.2 beschreven gebiedsscan C&O).Er is geprobeerd om informatie van de part-ners van de politie, zoals gemeenten en het Openbaar Ministerie, te integreren in het veiligheidsbeeld. Dat is beperkt gelukt. Infor-matie van gemeenten was verschillend wat betreft aanwezigheid en inhoud waardoor een vergelijking van veiligheidsproblemen niet mogelijk bleek. Het stramien veiligheidsana-lyse - onderdeel van het kernbeleid Veiligheid, de landelijke handreiking voor gemeenten (zie ook 8.5) - werd door de meeste gemeenten nog niet gebruikt.

In 2007 is het project Ketenbreed Veiligheids-beeld van start gegaan in Kennemerland en in-middels zijn er al verschillende producten door de projectgroep opgeleverd, zoals een Keten-breed Veiligheidsbeeld en een thematische en een geografische analyse. Deze producten zijn hieronder kort toegelicht.

Ketenbreed Veiligheidsbeeld voor het beleidsjaar 2009In deze strategische rapportage worden verschillende bronnen aan elkaar gekoppeld om een veiligheidsbeeld van de regio weer te geven. Voor de totstandkoming van het veiligheidsbeeld zijn de volgende bronnen geraadpleegd:

1. Veiligheidsbeeld misdrijven2. Veiligheidsbeeld incidenten leefbaarheid3. Informatie over criminele samenwerkings-

verbanden4. Veiligheidsmonitor Rijk (informatie over

buurtproblemen) 5. Politiewijkplannen

Voor elke bron is nagegaan wat de grootste veiligheidsproblemen zijn. Daarnaast wordt in het rapport aangegeven welke onderwerpen het, op basis van de analyses en de achter-liggende informatie, in zich hebben om als regionaal beleidsthema aanbevolen te worden bij het verantwoordelijk bestuur.

BeschrijvingtotstandkomingKetenbreedVei-ligheidsbeeldDit is een afzonderlijke notitie waarin is om-schreven hoe de bovenstaande rapportage is samengesteld.

ThematischeanalyseVoor de thematische analyse is onderzoek ge-daan naar de coffee- en growshops in de regio Kennemerland. In deze analyse staat beschre-ven welk beleid zowel landelijk als gemeente-lijk wordt gevoerd ten aanzien van deze shops. Er is een overzicht gemaakt van de aanwezige coffee- en growshops in de regio. Daarnaast is geïnventariseerd wat aan overlast en misdrij-ven in verband kan worden gebracht met de


aanwezigheid van deze coffee- en growshops. Tot slot wordt weergegeven of de shops een relatie hebben met criminele samenwerkings-verbanden.

GeografischeanalyseIn de geografische analyse is de problematiek van de wijk Graan Visch (Hoofddorp) onder de loep genomen. Er is gekeken naar wat er precies speelde en hoe de verschillende keten-partners tot een aanpak van het probleem zijn gekomen. Daarnaast is in de analyse beschre-ven of de gehanteerde methodiek in Graan Visch toepasbaar is op andere problemen in de regio. Ook wordt onderzocht of en hoe de landelijk ontwikkelde Gebiedsscan Criminali-teit & Overlast binnen het project uitgevoerd kan worden.

Nadere informatie kan opgevraagd worden bij:[email protected] [email protected] [email protected] analist

Dit experiment heeft nog een regionale status. Het is nog niet voor validering aangeboden aan de portefeuillehouder Gebiedsgebonden Politie.

7.7 MeetinstrumentenIn deze paragraaf beperken we ons slechts tot informatie over enkele innovaties op het terrein van resultaatmeting. Allereerst Burger-zicht, een experiment van het korps Utrecht, vervolgens ‘Publiekstevredenheid’, een expe-riment van het korps Rotterdam-Rijnmond en

tot slot enkele methodes om de voortgang van de implementatie van Gebiedsgebonden Politie te monitoren.

7.7.1 Burgerzicht; professionele interactie voor verhoogde klanttevredenheid

Referentie 1Samenwerking met externe partnersElk korps onderhoudt structureel relaties met haar omgeving. Dit raakt in beginsel alle medewerkers van de organisatie met als doel:- Bijdragen aan de samenwerking binnen de Gemeenschappelijke Veiligheidsaanpak- Weten wat er speelt en weten wat de bij-drage van anderen kan zijn- Afstemming wederzijdse verwachtingen- Samenwerken en terugkoppeling van ver-richtingen en resultaten.

In2006iseenafvaardigingvanhetkorpsUtrechtopbezoekgeweestinhetkorpsWest-Yorkshire(Engeland).Indatkorpswordtopeenbijzonderemanierinvullinggegevenaanhetmetenvanklanttevredenheid:metbehulpvanQUADS(QualityAssuranceDipSampling).QUADSgeeftnietalleeninformatieoverdetevredenheidvanburgers,maarhetmaaktleidinggevendenenmedewerkersbewustvanhetbelangvandetevredenheidvanburgers.DoorQUADSkrijgtdeleidinggevendefeed-backdiehijmetzijnmedewerkerkanbespre-ken.Doordaternietinalgemenetermenoverdienstverleningwordtgesproken,maarovereenspecifiekcontact,wordtdewaardevandefeedbackvoordemedewerkerendeleiding-gevendengroter.QUADSheeftinWestYork-shirebijgedragenaaneencultuuromslagindenkenenhandelen.Hetheeftertoegeleid,datdekwaliteitvandienstverleningdoorelke


medewerkeralseenbelangrijkenonontbeer-lijkonderdeelvanhettotalefunctionerenwordtervaren.Gedurendehetjaar2007heeftderegioUtrechteenexperimentgestartronddezemethode.

Verbeteren dienstverlening politieBij het experiment ging men uit van een nieu-we definitie van dienstverlening. Er is vooral toegespitst op de interactie tussen de burger en de politie.Positioneren en informeren burgersIn de gesprekken met betrekking tot de inter-actie tussen de burger en de politie raakten burgers beter geïnformeerd over hoe zij in sa-menwerking met de politie kunnen bijdragen aan een veiligere samenwerking. Zo hoorde men hoe de politie bereikbaar is en welke informatie van de burger uiterst gewaardeerd wordt door de politie.Verder verlagen criminaliteit en overlastHet experiment richtte zich niet primair op het verlagen van de criminaliteit en de overlast. De verhoogde professionaliteit in de interactie en de goed geïnformeerde en gepositioneerde burger kunnen echter wel degelijk resulteren in een dergelijke verlaging.Het doel lag binnen het experiment op het meten en verbeteren van burgertevredenheid. Daarmee is in het klein begonnen. Er is geko-zen voor de start met een klein aantal groepen van elk maximaal tien medewerkers. Uiteinde-lijk zijn drie enthousiaste groepen gevonden die binnen het proces Intake werkzaam zijn. Het experiment had niet het doel om direct resultaat te boeken in een verbeterde uitslag van de Veiligheidsmonitor Rijk, daarvoor was het experiment te klein.

UitvoeringIn de uitvoeringsfase is er getraind, gebeld en gemeten. Het trainen begon met een startbij-eenkomst waarbij de groepen bekend werden gemaakt met de doelen van het experiment. De opzet van de aandachtspuntenlijst op basis van het rapport Actieve Wederkerigheid is sa-men met de medewerkers bruikbaar gemaakt. Tijdens belrondes is er zes maanden lang maandelijks gebeld met burgers. De benodig-de tijd per chef bedroeg gemiddeld tweeën-eenhalf uur per maand. In de belrondes werd door de chef informatie over de competenties van de medewerkers verzameld en is doorge-vraagd over klanttevredenheid. De chef gaf hiervan terugkoppeling aan de groep mede-werkers.

Evaluatie en borgingEen projecteindrapport wordt momenteel opgesteld. De resultaten van de metingen op de geformuleerde doelstellingen komen in dit rapport naar voren. Duidelijk is in ieder geval dat Burgerzicht kan leiden tot leren op het niveau van inzichten. De leer-cycli lopen via het individu, de collega’s, de chef en de burger. Om beweging tot stand te brengen, is een aantal randvoorwaarden van belang. Deze worden in de rapportage nader uitgewerkt.



7.7.2 Analysemodel Publiektevredenheid politiedienstverlening

Referentie 6Werken in operationele samenwerkings-ketensIeder korps hanteert een eenduidige voor externen opvraagbare werkwijze bij het par-ticiperen in externe samenwerkingsketens. Dit is uitgewerkt in 6.5. Deze referentie beoogt structuur te geven aan externe relaties bij probleemaanpak, de samenhang te versterken, overbodige overlap van werkzaamheden tegen te gaan, een betere doorstroming te bewerkstelligen en een grotere tevredenheid te bereiken. In deze paragraaf wordt aan dit laatste nadere uitwerking gegeven.

Tevredenheidoverdepolitiedienstverleningkanwordengeoperationaliseerdals:ervarin-gendiemensenhebbenmetditwerkversushunverwachtingendaarover.DoorhetkorpsRotterdam-Rijnmondis,insamenwerkingmetdeUniversiteitUtrecht,eennieuwemanierontwikkeldomtevredenheidoverhetpoli-tiewerktemeten.Nietmetenomhetmeten,maarbetekenisvolenmeervoudigmetenalsmiddelomzichttecreëren,tekunnenvergelij-kenengerichttekunnenverbeteren.

Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van een analysemodel waarin verschillende aspecten van tevredenheid terugkomen. Dit Analyse-model Publiekstevredenheid Politiedienstver-lening leidt tot efficiënt en effectief meten en dient drie doelen: 1. Het kan gebruikt worden voor het inven-

tariseren van bestaande meetinstrumenten binnen een korps en het ontdekken van plekken en actoren waarbij nog niets geme-

ten wordt of juist (te) veel.2. Het is bruikbaar voor het evalueren van

bestaande en het opstellen van nieuwe meetinstrumenten.

3. Het dient voor het samenhangend analyse-ren van (vergelijkbare) meetresultaten en zodoende het gericht interveniëren.

Om vergelijkbaar en handelingsgericht meten mogelijk te maken, zijn in het ontwikkelde analysemodel drie dimensies te onderscheiden: • deproductieorganisatie• deproductieomgeving• demaatschappelijkeomgeving(metdank

aan prof. dr. Mirko Noordegraaf, Universi-teit Utrecht).

De dimensies onderscheiden zich van elkaar als het gaat om de onderwerpen die gemeten worden (zoals productieaantallen, doorloop-tijden, bejegening of legitimiteit), de respon-denten die geraadpleegd dienen te worden (bijvoorbeeld medewerkers, ketenpartners of schoolkinderen), de periodiciteit van meten (bijvoorbeeld na elk contact of eens in de twee jaar) en het abstractieniveau van de meetresul-taten.

Schematisch:

Productieorganisatie, 1e dimensieOmschrijving – In deze dimensie staat de productiecapaciteit centraal. Het gaat om het organiseren van het primaire proces zelf. Daar-bij zijn factoren van belang als: medewerkerte-vredenheid, ziekteverzuim, personeelsverloop, trots, arbeidsethos en intra-organisatorische processen.Kernwoorden – effectiviteit, efficiëntie, pro-ductiviteit, motivatie. Respondenten – de medewerkers van de poli-tieorganisatie.


Periodiciteit – continue of hoog frequent meten.

Productieomgeving, 2e dimensieOmschrijving – In deze dimensie staat de interactie tussen het primaire proces van de politieorganisatie en haar omgeving centraal. Daarbij moet rekening gehouden worden met verschillende typen ‘afnemers’ van politie-diensten. Zo gaat het in deze dimensie over burgertevredenheid, maar ook om de bestuur-lijke mening van de korpsleiding met betrek-king tot het functioneren van de politie en om ketenpartners als OM, GGD en gemeente.Kernwoorden - tevredenheid in contact tussen uitvoerende politie en anderen.Respondenten – burgers met direct politiecon-tact (in de rol van dader, slachtoffer of getui-ge), ketenpartners en bestuur.Periodiciteit – hoog tot laag frequent meten.

Maatschappelijke omgeving, 3e dimensieOmschrijving – In deze dimensie staat het alge-mene beeld centraal dat er over de politieor-ganisatie (soms nog breder: over de overheid) bestaat. Het gaat hierbij met name om het imago van de politie en haar presentatie naar buiten toe.Kernwoorden – legitimiteit.Respondenten – alle burgers (ongeacht direct, indirect of geen politiecontact).Periodiciteit – laag frequent meten, bijvoor-beeld eens per twee jaar.

Met dit onderscheid wordt meer recht gedaan aan de politiedienstverlening dan met alleen het meten van de tevredenheid van burgers over politiecontact (2e dimensie). Zo mogen burgers bijvoorbeeld heel tevreden zijn over verijdelingacties waarvan zij niet op de hoogte zijn (1e dimensie), is ook de mening van ke-

tenpartners van belang voor het inzichtelijk maken van publiekstevredenheid (een uitbrei-ding van de 2e dimensie) en biedt bijvoorbeeld de mogelijke vraag “Waarom willen mensen als kind politieagent worden maar volwas-senen niet meer?” een graadmeter voor de maatschappelijke reputatie van de politie (3e dimensie).

In het analysemodel staat het meten van tevre-denheid centraal. Als basisdocumenten gelden in het bijzonder twee onderzoeksrapporten van het ministerie van BZK: ‘Actieve wederke-righeid’ (2005) en ‘100% Vertrouwen’ (2007).

In 100% Vertrouwen worden zeven verkla-ringsfactoren gegeven voor vertrouwen van burgers in de politie: het handelen van politie-medewerkers als crimefighter, actieve weder-kerigheid, beschikbaarheid, communicator, burgertevredenheid over het laatste contact, buurtrelevantie en het vermijden van onuitleg-bare bekeuringen. Op de twee belangrijkste factoren – ook te beschouwen als rollen van politiemedewerkers - leggen we de nadruk: 1) de actieve wederkerige en 2) de crime fighter.

1 Actieve Wederkerige Typering van het handelen - De politie helpt burgers (als gelijkwaardige partner) om de misdaad te bestrijden, met eigen actie of als doorverwijzer, heeft hierover contact met ze en werkt goed samen.Kernwoord – aandachtig. (betrokken)Concreter - benaderbaar zijn, luisteren, be-wuste en gerichte belangstelling, interesse tonen, op de hoogte willen zijn, de tijd nemen, faciliteren.


2 Crime FighterTypering van het handelen - De politie weet hoe zij op vakkundige manier boeven moet vangen, doet dit ook daadwerkelijk en ver-krijgt hiermee gezag. Kernwoord – daadkrachtig. (blauw)Concreter - actie ondernemen, misdaad ver-minderen, doortastend. Deze twee gedragspatronen – blauw & be-trokken - zijn niet alleen belangrijk voor het vertrouwen in, maar ook voor tevredenheid over de politiedienstverlening. Ondanks het gegeven dat de basisdocumenten – de twee BZK-rapporten – zich richten op vertrouwen, is in de ontwikkeling van het analysemodel bewust gekozen voor een focus op het meten van tevredenheid. Een keuze die gestaafd wordt met onderzoek, onder andere naar vertrouwen in de rechtspraak waarbinnen ge-concludeerd wordt dat vertrouwen in vergelij-king tot tevredenheid lastiger of onmogelijk te meten is (Sociaal en Cultureel Planbureau, Paul Dekker et al, 2004).Om betekenisvol te kunnen meten, is draag-vlak op de werkvloer cruciaal. Dit is immers de plaats waar de meeste metingen plaatsvinden, zeker voor wat betreft de 1e en 2e dimensie, en medewerking dus essentieel is. Dit is boven-dien een van de plaatsen waar de resultaten van de metingen betekenis moeten krijgen om tot verbetering te kunnen leiden.

Voor het creëren van draagvlak is communi-catie - breed in de regio’s - dan ook van groot belang. Het gaat hierbij om de boodschap waarom er wordt gemeten en wat een korps en haar medewerkers kunnen doen met de resultaten van de metingen. Verder is het zeer belangrijk bij het ontwikkelen van meetin-strumenten dat het dicht bij de werkvloer, op

lokaal niveau, zeggingskracht heeft. Mensen weten zeer goed wat zij willen meten. Wel van belang is dat dit overal op vergelijkbare wijze, dus via het analysemodel, wordt vormgege-ven en centraal gecoördineerd. Met andere woorden, met het analysemodel kunnen lokale initiatieven beter vergelijkbaar worden ge-maakt zonder de opstellers en gebruikers het initiatief en/of eigenaarschap te ontnemen. Zo kunnen lokale en regionale instrumenten een bijdrage leveren aan het ontwikkelen van een (landelijk, regionaal en lokaal) vergelijkbaar en handelingsgericht meetinstrumentarium dat bovendien bijdraagt aan het creeren van draagvlak voor het meten van publiekstevre-denheid.

Nadere informatie kan verkregen worden bij het korps Rotterdam-Rijnmond:Leo de Haas, adviseur Kwaliteitsmanage-ment, Tel: 010-2743419 e-mail: [email protected]



7.7.3. Monitoring ontwikkeling gebiedsgebonden politie

Hoekandevoortgangvandeontwikkelingvanhet‘gebiedsgebondenwerken’wordengemeten?Hieropzijniniedergevalvierantwoordentegeven.

Collegiale toetsAllereerst is er de ‘collegiale toets Gebiedsge-bonden Politie’ die dit voorjaar in de board Handhaving is afgeprocedeerd. Deze toets richt zich op het regionale niveau. Het ont-werp is erop gericht dat collega’s van een naburig korps doormiddel van interviews een quick scan op korpsniveau uitvoeren. De coördinatie hiervan berust bij het programma Ontwikkeling Gebiedsgebonden Politie. Voort-gang en resultaten worden jaarlijks gerappor-teerd aan de Raad van Hoofdcommissarissen. Bij de uitrol van het programma zal deze toets aan ieder korps worden aangeboden.92

TeamanalyseTen tweede is er de teamanalyse. Deze door de Politieacademie ontwikkelde methode richt zich op het teamniveau. Tijdens eendaagse bij-eenkomsten met een representatieve doorsnee van de teammedewerkers wordt vastgesteld op welk niveau het team zich bevindt in relatie tot de vier hoekstenen van het referentieka-der: 1. Samenwerking met externe partners (ex-

terne integratie),2. Planmatig en methodisch werken,3. Resultaatgericht sturen en ondersteunen

(effecten worden bereikt binnen gemeen-schappelijke veiligheidsaanpak),

92 Informatie kan worden ingewonnen bij het landelijk programma Ontwikkeling Gebiedsgebonden Politie.

4. Samenwerken met teamleden en interne partners (interne integratie en taakintegra-tie).

Daarnaast wordt nagegaan in hoeverre men vertrouwd is met de begrippen rond gemeen-schappelijke veiligheidsaanpak en gebieds-gebonden politie en hoe het staat met de veranderingsbereidheid van de medewerkers. De teamanalyse gaat uit van de perceptie van de medewerker en heeft tot doel om te komen tot een team-ontwikkelplan om het continue verbeteren te structureren. Deze methode is toegepast in Limburg-Zuid, Brabant Zuid-Oost, Brabant-Noord, Noord-Holland-Noord en Fryslân en wordt momenteel toegepast in Haaglanden.93

Twee korpsen hebben een methode toegepast die nog een tandje dieper gaat. Allereerst noemen we Kennemerland, dat met externe ondersteuning (‘In de basis’, basisteam richting horizon 2009) uitgebreid onderzoek instelde. Gedeeltelijk is daarbij de methode van de teamanalyse benut, er zijn waarnemingen gedaan en documentenstudies verricht. De uitkomst van dit onderzoek heeft geleid tot een korpsbrede verbeteraanpak.94

Tot slot is er de Monitor GGP van het korps IJsselland. De standaard en Monitor GGP zijn al in 2003 ontwikkeld. In 2005 is de monitor organisatiebreed toegepast. Momenteel wordt gewerkt aan een versieverbetering, zowel technisch als inhoudelijk. De meest recente regionale en landelijke ontwikkelingen op

93 Informatie kan worden ingewonnen bij Politieacademie Maatwerk, domein Gemeenschappelijke Veiligheidskunde.

94 Informatie kan worden ingewonnen bij het korps Kennemerland.


het gebied van gebiedsgebonden politiewerk worden hierin meegenomen. De standaard is een vertaling op teamniveau van de verschillende velden van het INK-model naar gebiedsgebonden werken. Zo is het (vrij abstracte) INK-model toepasbaar gemaakt voor het korps en kreeg het gebiedsgebonden werken een herkenbaar en meetbaar ‘gezicht’. Beelden over gebiedsgebonden werken zijn omgezet naar concrete referentiepunten of kwaliteitseisen waaraan het gebiedsgebonden in onze regio moest voldoen. Ook is een mo-nitor gebouwd om deze referenties meetbaar te maken en de resultaten digitaal beschikbaar te stellen. Zo ontstond een vorm van een 360˚ feedbacksysteem op teamniveau.95

95 Informatie kan worden ingewonnen bij Gerrit Breider van het korps IJsselland.

7.7 Paragraaf in meerjaren beleidsplan

In het referentiekader Gebiedsgebonden Politie staat in referentie 1 (samenwerking met externe partners) als normering opge-nomen: “De beïnvloeding door de politie van de kwaliteit van de gemeenschappelijke veiligheidsaanpak is onderwerp van korps-beleid”.

Aan deze normering kan invulling worden gegeven door onder andere een heldere en leesbare paragraaf in het meerjarenplan / koers van het korps op te nemen, waarin de in-tentie wordt uitgesproken om de kwaliteit van haar omgevingsontwikkeling daadwerkelijk te gaan beïnvloeden. De beïnvloeding door de politie van de kwaliteit van de gemeenschap-pelijke veiligheidsaanpak behoort namelijk onderwerp van korpsbeleid te zijn. De korpsen beschikken daartoe over een strategie, zowel ten aanzien van de veiligheidsontwikkeling als ten aanzien van de gewenste samenwerking in het interorganisatorische veldOnderstaande tekst helpt om de uitgesproken intentie verder uit te werken in gewenste acti-viteiten zodat de intentie meer wordt dan een ‘papieren tijger’.

Voorbeeld paragraafVoorbeeld van een dergelijke paragraaf in een meerjaren beleidsplan:


Gebiedsgebonden Politie (GGP) als vertrek-puntMede gezien ‘Politie In Ontwikkeling’ ( PIO) is gebiedsgebonden politie het concept waarmee we onze kerntaken vervullen. Op alle niveaus en op alle functies vormt de gebiedsgebonden aanpak ons vertrekpunt. De territoriale onderdelen zijn het funda-ment voor de invulling van het gebiedsge-bonden werken. De basis van onze gebieds-gebonden politie is een probleemgerichte benadering die deel uit maakt van de lokale veiligheidsaanpak. Voortdurend zoeken wij de samenwerking met burgers, bedrijven en professionele partners. Onze buurten zijn ons werkterrein. Ons gebiedsgebon-den concept vraagt om actief, creatief, met durf en bevlogenheid, werken in de buurt. Zo kan de veiligheidssituatie aantoonbaar en duurzaam worden verbeterd. Er wordt gestreefd naar geloofwaardigheid, vertrou-wen en legitimiteit. Onze gebiedsgebonden medewerkers treden stabiliserend en mobil-iserend op. Vriendelijk als het kan en streng als het moet. Zij kennen en worden gekend.

Met het opnemen van een dergelijke para-graaf in het Meerjaren Beleidsplan is een eerste stap in de goede richting gezet. Deze paragraaf alleen is geen garantie voor de feitelijke uitvoering van de hierin beschreven intentie. In PIO is al beschreven dat gebieds-gericht werken een van de peilers is waarop de politie, lees de regio-organisatie, ingericht dient te worden als leidend principe. Ingericht als concept (als geheel) of als functie. Welke vorm gekozen wordt, is van wezenlijk belang voor de inrichting van de organisatie en voor de positionering van de politie als partner in veiligheid. Om de kwaliteit van die samenwer-king te verbeteren en te garanderen, is het

voor de politie zaak om zelf professioneel te handelen en de juiste kwaliteiten en instru-menten hiertoe in te zetten.

Handreikingen hiertoe zijn in een deelrap-portage uitgewerkt. Deze rapportage is behandeld in de SBG-GGP en is beschikbaar op Politie Kennis Net.


Tot slot In de inleiding van deze publicatie stond al aangegeven, dat de uitgewerkte producten die in de laatste vier hoofdstukken werden gepresenteerd, erg divers van aard zijn en zich in diverse ontwikkelstadia bevinden. Vast staat, dat in de korpsen veel belangstelling bestaat voor de ontwikkeling van gebiedsge-bonden politie. Er is een duidelijke wil om te investeren. Het zal dan ook de kunst zijn voor het team van het kersverse ‘programma Ont-wikkeling Gebiedsgebonden Politie’, om deze energie niet te frustreren, maar maximaal te ondersteunen. Deze publicatie is daartoe een eerste aanzet.

Een deel van de hiervoor beschreven expe-rimenten (het merendeel van de ‘Brabantse deelprojecten) is inmiddels ondergebracht bij het programma Ontwikkeling Gebiedsgebon-den Politie. Voor een groot deel van de andere experimenten geldt dat nog niet. Korpsen kunnen ervoor kiezen om korpsexperimen-ten aan te bieden aan de portefeuillehouder Gebiedsgebonden Politie, Bryan Rookhuijzen. De uitkomst van de experimenten kunnen dan inhoudelijk gevalideerd worden door een van de Strategische Beleidsgroepen en zo nodig voorgelegd aan een of meerdere gremia van de Raad van Hoofdcommissarissen. Het ligt in de rede, dat een deel van deze producten een landelijke standaard kan worden.

Ook zijn er onderwerpen in de publicatie opgenomen (denk aan Burgernet, SMS alert en leiderschap) die wel nauw verwant zijn aan het kennisdomein Gebiedsgebonden Politie, maar waarvoor het programma geen rechtstreekse verantwoordelijkheid draagt.

Op 9 oktober 2008 zal het NIK een themadag wijden aan een groot deel van de in deze pu-

blicatie beschreven deelproducten.

DankDeze publicatie kon tot stand komen dank zij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, de korpsen Brabant Zuid-Oost, Brabant-Noord en Hollands Midden en het lectoraat Gemeenschappelijke Veiligheids-kunde van de Politieacademie.

Verder werkten mee aan de voorbereiding:

Ton Valckx en Piet kouwenhoven, Brabant Zuid-Oost

Jan Donders, Maaike Siskens en Kitty Appelman, Brabant-Noord

Ed Faas, Hollands Midden

Monique Wiltink, lectoraat Gemeenschappelijke Veiligheidskunde

Aan de inhoudelijke redactie van de paragra-fen is meegewerkt door:

Roy Johannink, adviseur Bestuur en Veiligheid, Van der Minnen, Monchen en Partners bv.

Klaas Stuive MCM, programmamanager Burgernet

Herman Olijerhoek, projectmedewerker Directe Opsporing, politie Fryslân

Jankees van Baardewijk, Reinforce, projectleider digitaal klantenpanel, politie Haaglanden

Bert de Leeuw, programmamanager Gebiedsgebon-den Politiezorg, politie Limburg-Noord

Ries Straver, senior adviseur lectoraat Gemeen-schappelijke Veiligheidskunde

Jan Nap, senior adviseur Politieacademie

Leo de Haas, adviseur Kwaliteitsmanagement, poli-tie Rotterdam-Rijnmond

Mark Timmermans, adviseur Politieproces Handha-ving en projectleider Ketenbreed Veiligheidsbeeld, politie Kennemerland

Eindredactie: Angélique van Campen, Totaal-tekst - Stolwijk.

8 Tot slot


Colofon UitgavePolitieacademieLectoraat Gemeenschappelijke Veiligheidskunde

DatumJuni 2008

Oplage2.000 exemplaren

ProductiebegeleidingCommunicatie & Marketing, Politieacademie

FotografieRoland Pierik

VormgevingCLIC-soft & design BV, Enschede

DrukwerkOBT, Den Haag

© 2008 PolitieacademieNiets uit deze uitgave mag worden overgeno-men zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Colofon

De eerste oogst is binnen - Politieacademie

Documents

Transcript of De eerste oogst is binnen - Politieacademie