Versie 1.1 December 2005 - Politieacademie

"Wees uw eigen hoofdcommissaris"

Onderzoek naar (zelf)sturing en hoe de informatievoorziening daarbij kan ondersteunen

Versie 1.1

December 2005

Ing. Pieter Kornelis de Vries

Thesis ter afronding van de opleiding tot Master of Business Administration

(Public Governance MBA) aan de Nyenrode Business Universiteit.

Voorwoord

PG-MBA 4 | Public Governance MBA, Nyenrode Business Universiteit | i

Voorwoord

Deze afstudeeropdracht is geschreven in het kader van mijn studie aan de Business Universiteit Nyenrode te Breukelen. Het is de afronding van de Postdoctorale opleiding Public Governance Master of Business Administration (MBA).

Dit rapport is tot stand gekomen mede door de onvoorwaardelijke steun van mijn begeleiders Ruud Staijen en Rob Blomme. Hen, wil ik bedanken voor de inspirerende gesprekken en kritische blik, die eraan hebben bijgedragen dat het document tijdig is afgekomen. In dit kader spreek ik ook mijn dank uit voor Mascha van Yperen voor haar redactionele werk. De korpsleiding in de persoon van Hans Schönfeld dank ik voor het bieden van de unieke kans deze opleiding te volgen. De geïnterviewden dank ik voor hun kostbare tijd, opinies en ideeën.

Tot slot: met dit rapport sluit ik naast deze tweejarige opleiding, ook een periode van ongeveer zeven jaar studeren af. Een periode waarin veel is gebeurd, zowel privé als binnen mijn werk. Studeren doe je niet alleen en ik wil dan ook iedereen bedanken voor de steun die ze mij hebben gegeven in de afgelopen jaren. In het bijzonder bedank ik mijn vrouw en mijn twee kinderen voor hun onvoorwaardelijke steun. Zonder die steun was een prestatie als deze niet haalbaar.

Pieter de Vries

Lelystad, december 2005

"Kennis is opheffing van de scheiding tussen mij en de ander."

Swami Prajnanpad

ii | Public Governance MBA, Nyenrode Business Universiteit | PG-MBA 4

Inhoudsopgave

PG-MBA 4 | Public Governance MBA, Nyenrode Business Universiteit | iii

Inhoudsopgave SAMENVATTING 1 1 INLEIDING 3

1.1 PROBLEEMSTELLING 4 1.2 ONDERZOEKSVRAGEN 5 1.3 METHODE VAN ONDERZOEK 5

1.3.1 Betrouwbaarheid en validiteit 6 1.4 LEESWIJZER 6

2 DE PROBLEEMSTELLING NADER UITEENGEZET 9 2.1 DE NEDERLANDSE POLITIE 9

2.1.1 De historie 9 2.1.2 Het huidige politiebestel 10 2.1.3 Het regiokorps Amsterdam-Amstelland 11

2.2 TRENDS EN ONTWIKKELINGEN 15 2.2.1 Eén Nederlandse politieorganisatie 15 2.2.2 New Public Management 16 2.2.3 NPM binnen regiokorps Amsterdam-Amstelland 17 2.2.4 Public governance 20

2.3 STURING EN STRUCTUUR 22 2.4 STRUCTUUR EN INDIVIDU 22 2.5 PROBLEEMSTELLING SAMENGEVAT 23

3 STUREN OP OUTPUT 25 3.1 INLEIDING 25 3.2 DEFINITIES 25 3.3 ORGANISATIESTRATEGIE 26

3.3.1 Planning & control cyclus 29 3.3.2 Besturingsmodellen als hulpmiddel 30

3.4 PRESTATIEMETING 32 3.4.1 New Public Management 34

3.5 OUTPUTSTURING SAMENGEVAT 35 3.5.1 Concluderend 36

4 OUTPUTSTURING EN ORGANISATIESTRUCTUUR 37 4.1 INLEIDING 37 4.2 DEFINITIE 37 4.3 THEORETISCH KADER 38 4.4 DE ORGANISATIESTRUCTUUR 42

4.4.1 Informatievoorzienig 43 4.5 ORGANISATIESTRUCTUUR SAMENGEVAT 46

4.5.1 Concluderend 47 5 ORGANISATIESTRUCTUUR EN DE INDIVIDUELE MEDEWERKER 49

5.1 INLEIDING 49 5.2 DEFINITIE 49 5.3 CONTRACTVORMEN 50 5.4 HET PSYCHOLOGISCH CONTRACT 50

5.4.1 Belangrijke variabelen binnen het contract 52 5.5 INDIVIDUELE MEDEWERKER SAMENGEVAT 56

5.5.1 Concluderend 56

Inhoudsopgave

iv | Public Governance MBA, Nyenrode Business Universiteit | PG-MBA 4

6 DE PARADOX 57 6.1 INLEIDING 57 6.2 BALANS: GEWENSTE SITUATIE 57 6.3 DISBALANS: ONGEWENSTE SITUATIE 58 6.4 PARADOX SAMENGEVAT 59

6.4.1 Concluderend 61 7 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN 63

7.1 CONCLUSIES 63 7.2 AANBEVELINGEN ALGEMEEN 64 7.3 AANBEVELINGEN GERELATEERD AAN DE INFORMATIEVOORZIENING 66

BIJLAGE 1: ORGANOGRAM REGIOPOLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND 71 BIJLAGE 2: DIMENSIES VAN DE VIJF CONFIGURATIES 73 BIJLAGE 3: LIJSTEN: GEÏNTERVIEWDEN, AFKORTINGEN EN FIGUREN 75 BIJLAGE 4: RELEVANTE CITATEN 77 BIBLIOGRAFIE 79 TREFWOORDENREGISTER 81

Samenvatting

PG-MBA 4 | Public Governance MBA, Nyenrode Business Universiteit | 1

Samenvatting

De laatste decennia is publieke sector geconfronteerd met een aantal trends en ontwikkelingen, waaronder New Public Management en Public Governance. Dit heeft binnen het regiokorps Amsterdam-Amstelland geleid tot een verschuiving van inputsturing naar een sturingvorm meer gericht op de outcome. Aangezien het korps voor de levering van deze outcome (veiligheid en leefbaarheid) in belangrijke mate afhankelijk is van ketenpartners en het nader definiëren en omzetten naar prestatie-indicatoren en normen van de outcome complex is, stuurt het korps (vooralsnog) steeds meer op de output.

Om haar functie binnen de maatschappij te realiseren en handhaven formuleert een organisatie doelstellingen. Via de strategische planning wordt de koers bepaald waarlangs deze doelstellingen bereikt dienen te worden, een cyclisch proces. Om tussentijds te toetsen of de organisatie op koers ligt, worden prestatie-indicatoren en normen vastgesteld en gemeten. Op basis van eventuele afwijkingen ten opzichte van de oorspronkelijke doelstelling kan besloten worden tot bijsturing.

Het basisidee achter prestatiemanagement is:

'If you can't measure it, you can't manage it.'

Van belang bij de inrichting van prestatiemanagement is aandacht voor de "three legged stool". Deze gaan uit van een gelijkmatige ontwikkeling tussen de mate waarin een manager verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgt toegekend, de ontwikkeling van het prestatiemeetsysteem (PMS) en de beloning door de organisatie voor de behaalde doelstellingen. Outputsturing leidt tot een transparantere en zakelijkere bedrijfsvoering.

Verandering van sturing leidt veelal tot een veranderde organisatiestructuur. Bij verandering van input- naar outputsturing richt de aandacht zich meer op de throughput en de output (efficiency en resultaten).

Mintzberg (2003) geeft aan dat een organisatie diverse stadia doorloopt, waarbij het uitgangspunt is dat georganiseerde activiteit van mensen aan twee fundamentele en tegengestelde waarde voldaan moet worden: de arbeidsdeling, zijnde de verdeling van het werk in verschillende uit te voeren taken, en de coördinatie van deze taken. Hij stelt daarbij dat het management gedurende de levenscyclus van een organisatie regelmatig keuzes moet maken over de inrichting van de organisatie. De mate en wijze van sturing, centralisatie of decentralisatie en dergelijke, staan daarbij centraal. Het hebben van kennis van de voor- en nadelen van de diverse typen organisatiestructuren spelen daarbij een belangrijke rol.

Sturing op output leidt daarmee tot de keuze van een bepaalde vorm van coördinatie, in dit geval: standaardisering van de output. De politie is van oudsher echter gewend te werken vanuit een doeluitkering (lumpsum) met een coördinatievorm gericht op standaardisatie van kennis en vaardigheden. Een dergelijke verschuiving leidt daarmee tot herinrichting van de (organisatie)structuur.

Samenvatting

2 | Public Governance MBA, Nyenrode Business Universiteit | PG-MBA 4

In geval van het regiokorps Amsterdam-Amstelland treedt een verschuiving op die gaat in de richting van een divisiestructuur, waar eenheden verantwoordelijk zijn voor het behalen van de 'eigen' resultaten. Dit brengt, mede door de toenemende aandacht voor efficiency en effectiviteit (veranderen werkprocessen, procedures, etc), een voor de medewerker minder motiverende omgeving met zich mee. De medewerker wordt geconfronteerd met standaardisatie en regelgeving, terwijl deze van oudsher gewend is aan een grote vrijheid in handelen en regelcapaciteit.

Een dergelijke verandering kan leiden tot heroriëntatie op het psychologisch contract. Een contractvorm tussen het individu en een organisatie die niet 'zwart op wit' staat. Het gaat uit van normen, verwachtingen en/of beloften voornamelijk vanuit de perceptie van de medewerker. Het is een impliciet contract dat iets zegt over de betrokkenheid c.q binding met de organisatie anders dan de binding voortkomend uit het economisch contract waarin zaken als arbeidsduur en het salaris geregeld zijn. Schending van de impliciete verwachtingen en verplichtingen kunnen leiden tot herbezinning en heroriëntatie of zelfs tot een breuk in de relatie tussen de medewerker en organisatie.

Belangrijk is te realiseren dat voornamelijk veranderingen binnen het gebied van het team, leiderschap, motivatie en werkindeling kunnen leiden tot een ander gedrag bij het individu, veroorzaakt door (gedwongen) verlegging van de perceptieve grenzen.

Organisatie: de verandering van sturing is door de organisatie ingegeven om te komen tot een efficiëntere en effectievere organisatie, om daarmee te voldoen aan de functie van de organisatie en de wensen van de stakeholders.

Medewerker: de wens van de medewerker is te kunnen werken binnen een omgeving waarin tegemoet wordt gekomen en recht wordt gedaan aan zijn opvattingen over de inhoud van zowel zijn arbeidscontract als zijn psychologisch contract.

Een juiste balans tussen beider opvattingen is daarmee van belang!

De neiging tot management by rules dient te worden omgezet naar management by exceptions. Dit kan bereikt worden door meer aandacht te leggen op zelfsturing van de medewerker, door hem zelf te laten bepalen hoe en in welke volgorde hij de (vooraf gedefinieerde) resultaten oplevert. Dit draagt tevens bij aan de creatie van een evenwicht (balans) in de flexibiliteit van de medewerker en de efficiency van de organisatie. Daarmee aandacht voor beider belangen. Tevens leidt dit tot een verschuiving van de traditionele sturingsmechanismen met een andere manier van leidinggeven en cultuur tot gevolg.

De informatievoorziening kan hierbij ondersteunen en daarmee een bijdrage leveren in het managen van de balans, door het aanbieden van een persoonlijke monitor. Daarnaast kan de informatievoorziening ondersteunen bij een bredere participatie, communicatie en informatie van en naar de medewerker door het aanbieden van: functionaliteit vergelijkbaar met nieuwsgroepen, een stemmodule ter ondersteuning aan een op een referendum gelijkende methodiek en het aanbieden van objectieve functiegerichte informatie.

Inleiding


1 Inleiding

De maatschappelijke druk op meer inzicht en resultaten van de Nederlandse overheid neemt toe. De burger, vertegenwoordigd door de Staten Generaal, wil weten of haar belastinggelden goed besteed worden – ‘value for money’. Discussie over de salariëring van topbestuurders uit het bedrijfsleven leiden tot discussies over de salariëring en regelingen van (top)ambtenaren. Daarnaast worden 'excessen' zoals de verbouwingskosten bij het UWV in de media uitvergroot en leiden tot vragen in de Kamer en brede maatschappelijke discussies.

Mede vanuit deze ontwikkelingen wordt ook de financieringsstructuur van overheidsorganisaties in toenemende mate onder de spreekwoordelijke loep genomen. Op rijksniveau doet VBTB (Van Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording) haar intrede, waardoor een verschuiving van input - naar output financiering heeft plaatsgevonden. In toenemende mate worden overheidsorganisaties geconfronteerd met de vraag meer inzicht te bieden in de resultaten. In een aantal gevallen worden daar al (financiële) consequenties aan verbonden.

Na de introductie van New Public Management (NPM) eind jaren 80, begin jaren 90 wordt van de Nederlandse overheid meer en meer verwacht dat zij marktconform werkt. Managementtechnieken uit het bedrijfsleven vinden hun weg binnen de publieke sector. Een nieuwe vorm van management wordt geïntroduceerd: New Public Management, een managementstijl die uitgaat van deregulering, toepassen van marktwerking en privatisering waar mogelijk (J. Bossert, 2003, p.28).

Beursschandalen in de Verenigde Staten, maar ook in Nederland, leiden tot discussies rond de transparantie en integriteit van organisaties. Binnen een systeem van 'corporate governance' vindt een discussie plaats, waarbij een krachtige rol voor de commissarissen, andere c.q meer inzichtelijke verantwoordingsinformatie evenals zwaardere/andere eisen aan de sturing wordt bepleit. Binnen deze discussie komt de shareholder en optimalisering van de shareholdervalue sterk in de belangstelling te staan. Ook in Nederland wordt een dergelijke discussie aangeslingerd. De Commissie Peters wordt ingesteld die uiteindelijk uitspraken en aanbevelingen doet omtrent: management & gezag, verantwoordelijkheid & invloed en accountability & supervisie (J. Bossert, 2003).

Deze gedachte, die dan nog voornamelijk op het bedrijfsleven is toegesneden, wordt ook binnen de publieke sector opgepakt. Public governance doet haar intrede, waarbij de shareholderbenadering een verbreding ondergaat naar de stakeholderbenadering. De publieke sector kent immers geen aandeelhouders, maar wordt over het algemeen geconfronteerd met vele stakeholders. Stakeholders die allen vanuit hun eigen terrein belang (kunnen) hebben bij het al dan niet functioneren van de organisatie.

Ook voor de Nederlandse politie geldt dat zij de laatste decennia op diverse wijze geconfronteerd is met deze trends en ontwikkelingen. Ligt de laatste omvangrijke reorganisatie van 1992 nog vers in het geheugen, wordt op het moment van het schrijven

Inleiding


van dit document gedebatteerd en besluiten genomen om te komen tot een andere, meer centrale vorm, van sturing op de Nederlandse politie. Dat terwijl de discussies rond de zogenoemde prestatiecontracten tussen de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en de individuele en autonome regionale politiekorpsen nog vers in het geheugen liggen. Eén van de stappen gericht op meer transparantie en sturing vanuit BZK, die heeft geleid tot de introductie van prestatiebeloning, (nu nog) naast de bestaande financieringsstructuren.

1.1 Probleemstelling

Het moge duidelijk zijn dat voornoemde ontwikkelingen ook hun effect hebben op de (be)sturing van de politieorganisatie en de inrichting van zaken als de planning en control cyclus. Naast bestaande worden (vele) nieuwe indicatoren geïntroduceerd. Binnen de planning en control cyclus spelen informatiemanagement en ICT een steeds prominentere rol. Managementcontracten hebben hun intrede gedaan waardoor managers in toenemende mate (mede)verantwoordelijk worden gesteld voor het behalen van de afgesproken prestaties.

Daar staat echter tegenover dat medewerkers steeds meer eigen verantwoordelijkheid opeisen. De hedendaagse medewerker is steeds beter opgeleid en zijn1 professionaliteit neemt toe. De 'functie voor het leven' heeft plaats gemaakt voor 'employability'. Steeds vaker wordt ruimte gecreëerd voor beloningsstructuren die beter aansluiten bij de individuele werknemerswensen.

Hier lijkt zich een paradox te manifesteren. Enerzijds zal de organisatie haar medewerkers sturen op het behalen van de vastgestelde resultaten; anderzijds zal de professional meer ruimte en verantwoordelijkheid voor zichzelf opeisen. Bij een toenemende druk en controle op de medewerker en het inperken van de perceptieve 'grenzen' bestaat het gevaar van verzet en uiteindelijk 'afhaken', wat zijn weerslag zal hebben op de prestatie van de organisatie als geheel. Het bereiken van de organisatiedoelen, zoals productiviteit, efficiency, flexibiliteit en innovatie, is immers in hoge mate afhankelijk van de factor mens. Het creëren van een 'fit' tussen sturing, structuur en het individu is daarmee van belang.

Trunbill (1986, p203) vatte dit als volgt samen:

"... the organization and management of employees, together with their attitudes, are perhaps the most important (and certainly the most idiosyncratic) resource on which productivity and competitative performance ultimately depend."

Dit vormt de kern van het probleem:

"Onduidelijkheid over de geschetste paradox en in hoeverre deze van invloed kan of zal zijn op de prestaties van het regiokorps Amsterdam-Amstelland als geheel".

1 Daar waar in dit document de mannelijke persoonsvorm wordt gebruikt, dient ook het vrouwelijke gelezen te worden.

Inleiding


De steeds prominentere rol van informatiemanagement en ICT werd al even aangehaald. Binnen de Nederlandse politie en binnen de politie Amsterdam-Amstelland in het bijzonder, is de laatste jaren veel geïnvesteerd in een goede en adequate informatievoorziening. Vele kanten van het politiewerk en de organisatie zijn en worden onderzocht om te beoordelen of het efficiënter en effectiever kan worden ingericht. Nu vele business cases verder, blijkt dat bij dergelijke 'operaties' een goede informatievoorziening van wezenlijk belang is voor het welslagen van dergelijke verbetertrajecten. Of het nu gaat over het 'klantvriendelijker' inrichten van het aangifteproces of de controlling op de gestelde prestatienormen.

Daarom en vanwege het feit dat scribent werkzaam is binnen de Dienst Bedrijfsinformatie, een dienst belast met het informatiemanagement en de informatievoorziening binnen het korps, dat de volgende vraag is voorgelegd:

Op welke wijze kan de informatievoorziening ondersteunen bij het managen van geschetst paradox, opdat een negatieve invloed op de prestaties van de organisatie zoveel mogelijk achterwege blijft?

1.2 Onderzoeksvragen

Voor het doen van onderzoek bleek het noodzakelijk voornoemde vraag nader uiteen te zetten. Deze is daarom opgesplitst in meerdere onderzoeksvragen. Dit onderzoek zal daarmee proberen antwoord te vinden op de volgende vragen:

Ten aanzien van de geschetste paradox:

1. Wat houdt het sturen op output in voor een organisatie?

2. Wat bindt een medewerker aan een organisatie?

3. In hoeverre zijn deze twee strijdig met elkaar?

Ten aanzien van de ondersteuning op het gebied van de informatievoorziening:

4. Welke mogelijkheden biedt de informatievoorziening bij het managen van de geschetste paradox?

1.3 Methode van onderzoek

Ter beantwoording van deze onderzoeksvragen is gekozen voor een aanpak waarbinnen zowel theorie als de empirie aan bod komen. Het onderzoek heeft exploratief karakter.

Om antwoord te vinden op de vraag wat het sturen op output voor een organisatie inhoudt, is literatuuronderzoek gedaan. Omdat dit een breed onderzocht en beschreven veld betreft, bleek het noodzakelijk het onderzoeksveld enigszins in te kaderen. Hierop wordt binnen het desbetreffende hoofdstuk nader ingegaan.

De tweede onderzoeksvraag over wat een medewerker bindt aan een organisatie, is eveneens middels literatuuronderzoek beantwoord. Hier is ingegaan op literatuur over het zogenoemde psychologisch contract van een medewerker.

Inleiding


Ook voor beantwoording van de derde onderzoeksvraag is de literatuur geraadpleegd. Uitkomsten van eerder gehouden onderzoeken zijn hierin meegenomen.

Ter toetsing zijn diepgaande semi-gestructureerde interviews gehouden met enkele personen binnen de organisatie, die op basis van hun positie en functie een autoriteit zijn binnen het korps.

1.3.1 Betrouwbaarheid en validiteit

Bij selectie van de literatuur is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van vooraanstaande auteurs binnen het desbetreffende vakgebied. Vanzelfsprekend zijn deze opgenomen binnen de bibliografie aan het einde van dit document. Binnen de bijlagen is een lijst opgenomen van de geïnterviewden, die tot stand is gekomen in nauw overleg met de interne begeleider. Van de interviews, die allen ongeveer één tot anderhalf uur in beslag namen, is verslaglegging gepleegd. Deze zijn na toetsing door de geïnterviewden gebundeld en zijn opvraagbaar bij de auteur. Citaten uit deze interviews zijn herkenbaar opgenomen binnen de tekst.

De keuze voor het houden van deze vorm van interviewen is weloverwogen. Het levert een goede respons op en biedt de mogelijkheid tot het vragen van toelichting. Ook biedt het bij onduidelijkheid de mogelijkheid tot het doorvragen aan zowel de kant van de geïnterviewde als aan de kant van de interviewer. In praktijk is eveneens gebleken dat alle geïnterviewden zeer geïnteresseerd bleken in het onderwerp, hetgeen niet alleen positieve reacties opleverde, maar ook resulteerde in diepgaande gesprekken die veelal langer duurde dan de geplande tijd. Dit leverde veel extra informatie op.

1.4 Leeswijzer

Na deze inleiding waarin kort de probleemstelling en uiteindelijk de onderzoeksvragen naar voren zijn gebracht, wordt in het tweede hoofdstuk de probleemstelling nader uiteengezet. Hierin wordt dieper ingegaan op de Nederlandse politie en het regiokorps Amsterdam-Amstelland in relatie tot voornoemde trends en ontwikkelingen.

Het derde hoofdstuk gaat in op de beantwoording van de eerste onderzoeksvraag, waarbij het sturen op output centraal staat. Er wordt op basis van de literatuur ingegaan op belangrijke elementen bij de formulering van de organisatiestrategie en prestatiemeting.

In het vierde hoofdstuk wordt op basis van de literatuur ingegaan op de gevolgen van sturing op de structuur van de organisatie. Centraal hierin staat de theorie van Mintzberg. De uitkomsten van de hoofdstukken drie en vier tezamen geven antwoord op de eerste onderzoeksvraag.

Het vijfde hoofdstuk is eveneens resultaat van literatuuronderzoek. Deze richt zich op beantwoording van de tweede onderzoeksvraag en gaat in op het psychologisch contract van een medewerker.

Inleiding


In het zesde hoofdstuk worden de resultaten van de voorgaande hoofdstukken bijeengebracht. Op deze wijze wordt de geschetste paradox weergegeven en nader uiteengezet, ter beantwoording aan de derde onderzoeksvraag.

In het zevende en tevens laatste hoofdstuk worden conclusies en aanbevelingen gepresenteerd. Hierbij worden ter beantwoording aan de vierde en tevens laatste onderzoeksvraag de aanbevelingen gerelateerd aan de informatievoorziening.

Het document wordt afgesloten met een aantal bijlagen, een bibliografie en een trefwoordenregister.

Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting gevolgd door enkele conclusies. Hiervoor is bewust gekozen. Het leidt weliswaar tot enige vorm van redundantie, maar biedt de lezer met minder tijd de mogelijkheid kennis te nemen van de essenties van het onderzoek.

Als gezegd, zijn citaten uit de gehouden interviews ter toetsing en ondersteuning aan de gehanteerde literatuur en conclusies tussengevoegd. Voor de herkenbaarheid zijn deze geplaatst binnen een lichtblauw tekstvlak.

Inleiding


De probleemstelling nader uiteengezet


2 De probleemstelling nader uiteengezet

In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling nader uiteengezet. Trends en ontwikkelingen worden besproken in relatie tot de Nederlandse politie in z’n algemeenheid en waar relevant tot de regiopolitie Amsterdam-Amstelland in het bijzonder. In het eerste deel wordt een kort overzicht van de historie van de Nederlandse politie weergegeven, gevolgd door een beschrijving van het huidige politiebestel. De paragraaf wordt afgesloten met een bondige uiteenzetting van de sturing en organisatiestructuur van het regiokorps Amsterdam-Amstelland. Insiders zouden dit deel kunnen overslaan en aanvangen bij paragraaf 2.2, waar wordt aangevangen met een uiteenzetting van de trends en ontwikkelingen op het gebied van de sturing, structuur en de individuele medewerker.

2.1 De Nederlandse politie

2.1.1 De historie

Tijdens de Franse bezetting werd rond 1810 het Franse politiebestel ingevoerd. Een bestel dat na de bezetting in 1813 voor een gedeelte weer werd afgebroken. Wat bleef waren enkele grote onderdelen, zoals de plaatselijke - en justitiële politie. De justitiële politie kreeg verantwoordelijkheden binnen de strafwetgeving, opgesteld door de centrale overheid. De opsporing daarentegen kwam in handen van de plaatselijke politie en viel derhalve niet onder de verantwoordelijkheid van het centrale gezag. Naast haar opsporingstaken vielen ordehandhaving en handhaving van de plaatselijke wetgeving eveneens binnen het takenpakket van de plaatselijke politie. Hiermee werd een fundament in de tegenstelling tussen de landelijke - en de lokale politie gelegd.

In 1850 kwam de toenmalige Gemeentewet tot stand en werd de plaatselijke politie mede dienstbaar aan de rijkspolitiezorg. Daarnaast werd in 1815 de Rijksveldwacht opgericht via het Rijkspolitiebesluit. Vanaf 1850 t/m 1940 worden discussies gevoerd over de verhoudingen tussen de rijks- en de plaatselijke politiezorg. De inefficiëntie van de politieorganisatie was onderwerp van gesprek. Nederland kende in die tijd een lokaal georganiseerde gemeentepolitie en een gemeente veldwacht in de kleinere gemeenten. De militaire politiezorg was in handen van de marechaussee en de rijkswacht. In 1918 werd het landelijk georganiseerde Korps Politietroepen geïntroduceerd. Dit leverde een situatie op waarbij gemeenten en het rijk streden om de macht en zeggenschap van deze organisatie. Dat naast de strijd op departementaal niveau tussen de ministers van Justitie, Defensie en Binnenlandse Zaken.

In de donkere dagen van de tweede wereldoorlog vormde de Duitse bezetter de politieorganisatie om tot een efficiënt en effectief apparaat. Naast het Nederlandse politieapparaat zette de bezetter haar eigen politieapparaat in en centraliseerde het Nederlandse. Hierdoor verdwenen voor korte tijd tegenstellingen tussen plaatselijke - en landelijke politie. Direct na de oorlog werd begonnen met de opbouw van het Nederlandse



politiebestel. Een bestel dat net als voor de oorlog bol stond van de tegenstellingen, zoals bestuur versus justitie, centralisatie versus decentralisatie en gemeentepolitie versus rijkspolitie.

Tot aan de reorganisatie van 1992 concentreerde de discussie omtrent de politie zich nog steeds rond de zeggenschap van de ministers van Justitie en BZK (respectievelijk rijks- en gemeentepolitie) en niet te vergeten op een verdere efficiencyverbetering. De marechaussee vallend onder de minister van Defensie speelt hierbij nauwelijks een rol. De verdeling tussen rijks- en gemeentepolitie was vormgegeven op basis van het aantal inwoners per gemeente. In gemeenten met minder dan 40.000 inwoners werd doorgaans de rijkspolitie aangetroffen in gemeenten met meer inwoners doorgaans de gemeentepolitie. De taak van beiden vastgelegd in de Politiewet van 1957, artikel 28, waren wel gelijk. Een artikel dat overigens na de reorganisatie tot regiopolitie is overgenomen in de Politiewet van 1993, onder artikel 2 (R.M.J. Staijen en G.W. Medendorp, 1992, p 13-17).

2.1.2 Het huidige politiebestel

Het Voorontwerp Politiewet 1990 voorziet in de oprichting van 25 regionale politiekorpsen, waartoe het Nederlandse grondgebied is opgesplitst in 25 enigszins gelijke delen. Voor de verrichting van de landelijke politietaken wordt een Korps Landelijke Politiediensten ingericht, ook wel de 26e regio genoemd. Ook binnen het huidige bestel is nog steeds sprake van dualisme in gezag en beheer en van tegenstelling tussen landelijk en lokaal.

Lokaal beheer en gezag: het beheer van een regionaal korps is in handen van het regionaal college, bestaande uit de burgemeesters van de deelnemende gemeenten. De burgemeester van de provinciehoofdplaats of anders de grootste gemeente is voorzitter van het college en tevens korpsbeheerder.

De burgermeesters zijn verantwoordelijk voor de openbare orde en daarmee ook voor politieactiviteiten op dat gebied. De hoofdofficier van justitie is verantwoordelijk voor opsporingsonderzoeken die de politie uitvoert. Ten behoeve van de dagelijkse bedrijfsvoering heeft de korpsbeheerder een aantal beheerderbevoegdheden gemandateerd aan hoofdcommissaris tevens korpschef, die deze daarmee zelfstandig kan uitvoeren.

Het beleid binnen een regio wordt vastgesteld in de zogenaamde driehoek: het overleg tussen korpsbeheerder, de hoofdofficier en de hoofdcommissaris. Lokaal beleid wordt op gemeentelijk niveau bepaald in de lokale driehoeken. Hierin hebben zitting: de burgemeester, de officier van justitie en de lokale (politie)districtschef. In Amsterdam fungeren ook nog sub-driehoeken: dat is het overleg tussen de stadsdeelvoorzitter, een vertegenwoordiger van de burgemeester, de officier van justitie en de lokale (politie)districtschef.

Beheer op afstand: naast de regionale, lokale beheersbevoegdheden kent ook het Rijk een aantal beheersbevoegdheden, bestempeld als "beheer op afstand". De minister van BZK is verantwoordelijk voor een doelmatig opperbeheer van de Nederlandse politie. Voor de uitvoering van haar taken stelt de Minister jaarlijks een bijdrage beschikbaar, die het karakter heeft van een brede doeluitkering (lumpsum).



De Minister kan regels geven over het beheer van de regionale korpsen (Politiewet 1993, art.45). Daarnaast stelt de Minister de maximale formatie van de leiding van de korpsen vast. De betrokken korpsbeheerders verstrekken de Minister alle informatie over het beheer van de regionale politiekorpsen die hij nodig heeft. Voornoemd artikel zegt tevens dat de Minister toezicht houdt op het financiële beheer van de regionale politiekorpsen. Indien een regio daarbij niet voldoet aan de gestelde regels, kan de Minister besluiten tot vermindering van de bijdragen die aan de regio beschikbaar worden gesteld ten behoeve van de inrichting en het beheer.

Ook beschikt de Minister over de bevoegdheid regels te geven over de samenwerking tussen de regionale politiekorpsen. Hiertoe kan hij vooraf de korpsbeheerders horen. Mochten deze regels voorschriften bevatten ten behoeve van de strafrechtelijke handhaving en/of de vervulling van taken ten dienste van justitie, zal dit in gezamenlijkheid met de minister van Justitie plaatsvinden.

De minister van BZK heeft met het oog op een goede taakuitvoering door de politie en een doelmatig en effectief beheer van de politiekorpsen een aantal bevoegdheden. Deze bevoegdheden richten zich op het toetsen en onderzoeken van de kwaliteit van de taakuitvoering, de resultaten, het beheer en de politieopleidingen en examinering.

Zo beschikt de Minister bijvoorbeeld over de mogelijkheden tot de inzet van de Inspectie van politie, die gevraagd en ongevraagd rechtstreeks rapporteert aan de ministers van BZK en Justitie (Politiewet 1993, art.53a).

Het moge duidelijk zijn dat toezicht op het juist handelen van de ministers van BZK en Justitie is belegd bij de Staten-Generaal. Afgezien van het voornoemde bestaat er feitelijk geen wettelijke basis voor de uitoefening van een centraal gezag over de Nederlandse politie, een punt dat inzet is van de huidige discussies over de Nationale politie.

2.1.3 Het regiokorps Amsterdam-Amstelland

Om de sturing binnen het regiokorps Amsterdam-Amstelland efficiënt, effectief en transparant vorm te geven, is gekeken naar een juiste inrichting. Duidelijk moet zijn wie waarvoor verantwoordelijk is. Daarom is op strategisch niveau een onderscheid gemaakt tussen de operationele resultaten en wat genoemd wordt het kernbeheer. Binnen de 'vijfkoppige' korpsleiding (directie) is het Hoofd Operationele Zaken (HOZ) verantwoordelijk gesteld voor het beheer van de operationele resultaten van het korps en stuurt daarmee de districten en operationele diensten rechtstreeks aan. Hiertoe behoort de bepaling van de te bereiken resultaten korpsbreed en per onderdeel. Daarnaast is de HOZ verantwoordelijk gesteld voor het tot stand brengen en de inhoud van de beleidsplannen, en is hij eerste aanspreekpunt naar het bevoegd gezag (het regionaal college).

Het Hoofd Politiële Bedrijfsvoering (HPB) daarentegen is verantwoordelijk voor het kernbeheer en de stafdiensten binnen het korps. Het kernbeheer heeft betrekking op de aansturing vanuit het korps op alle onderdelen en processen die betrekking hebben op personeel, financiën, middelen, informatiebeheer en algemene ondersteuning van de korpsleiding. Hij is verantwoordelijk is voor de diensten en taken vallend binnen dit 'pakket',



in het bijzonder de begroting, de rekening, de formatie en alles wat daarmee samenhangt. Evenals de HOZ is de HPB voor dit takenpakket het eerste aanspreekpunt naar het bevoegd gezag.

De Hoofden Bedrijfsvoering Bedrijfsprocessen (HBB) en Professionalisering en Innovatie (HPI) zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van al die aspecten van het korps die met hun portefeuille te maken hebben. Vanuit dien hoofde stuurt de HPI rechtstreeks de zogenoemde Academie Politie Amsterdam-Amstelland aan, een organisatieonderdeel verantwoordelijk voor de opleiding en training van medewerkers binnen het korps. De HBB is direct verantwoordelijk voor de prestaties van de Dienst Bedrijfsinformatie, een organisatieonderdeel verantwoordelijk voor een integrale informatievoorziening binnen het korps.

Binnen de jaarlijkse beleidscyclus worden door de HOZ en de HPB met het algemeen management per onderdeel het onderdeelbeleid en -resultaten vastgesteld. Vanzelfsprekend zijn deze in lijn met het gestelde korpsbeleid en -resultaten. Het algemeen management is verantwoordelijk voor het behalen van de resultaten en het beheer van het eigen onderdeel. Hierbij wordt benadrukt dat het integraal managen van het eigen onderdeel dient te geschieden met het oog op een maximale bijdragen aan de belangen van het korps. Om deze taak efficiënt en effectief uit te kunnen voeren hebben zij binnen een mandaatbesluit bevoegdheden en verantwoordelijkheden meegekregen.

Met het algemeen management wordt jaarlijks een managementcontract gesloten. Op basis hiervan kunnen zij een bonus (prestatiebeloning) ontvangen van maximaal 8% van het bruto jaarsalaris. Periodiek vindt een managementgesprek - ook wel resultatengesprek genoemd - plaats. In dit gesprek komen zowel de operationele resultaten als de stand van zaken met betrekking tot het (kern)beheer aan bod.

Om de sturing op resultaten goed vorm en inhoud te geven, is het van belang de beschikbare politiecapaciteit zo effectief mogelijk in te zetten. Hiertoe wordt binnen het korps het effect van de verschillende wijzen van aanpak op de voet gevolgd door middel van een tweewekelijks operationeel overleg van de districtchefs met het HOZ. Resultaten worden dan geanalyseerd en acties worden besproken. Een systematiek die feitelijk (zowel formeel als informeel) ook plaatsvindt tussen het algemeen- en het functioneel management, met dien verstande dat met het functioneel management geen managementcontract wordt afgesloten. Op deze wijze is invulling gegeven aan de sturing op de strategische doelstelling(en) van de organisatie.

De missie en de resultaatgebieden van het korps worden binnen de organisatie vertaald in voor ieder (onderdeel) te behalen resultaten. Hiertoe dient de jaarlijkse beleidscyclus. Nadat het korpsbeleid (opnieuw) is vastgesteld, worden de te behalen korpsresultaten vastgesteld. Het moge duidelijk zijn dat het afgesproken prestatiecontract (convenant) met de minister van BZK hierin is meegenomen.



De missie van het korps luidt:

"De politie Amsterdam-Amstelland richt zich in het bijzonder op het tegengaan van bedreigingen van de samenleving en het verhogen van de kwaliteit van de leefomgeving in de regio. Zij werkt aan een verhoging van de veiligheid en leefbaarheid, een verbetering van de maatschappelijke integriteit en meer zorgzaamheid. Resultaatgerichtheid en dienstbaarheid aan de burger zijn leidend voor de activiteiten binnen de politie Amsterdam-Amstelland."

Algemene doelstelling voor het korps vormt het vergroten van de veiligheid en leefbaarheid in de regio Amsterdam-Amstelland.

Hiervoor heeft het korps een viertal resultaatgebieden (werkvelden) gedefinieerd, waarop zij haar activiteiten richt.

Deze resultaatgebieden zijn:

Figuur 1: Resultaatgebieden politie Amsterdam-Amstelland.

Veiligheid Persoonlijke integriteit van mensen: leven, lichaam en geest. Inbreuk op integriteit rond huis en eigendom.

Leefbaarheid De relatie tussen mensen en hun omgeving, inbreuken op deze relatie: openbare orde en overlast.

Maatschappelijke integriteit De criminaliteit die invloed heeft op integriteit van maatschappij en democratie: georganiseerde criminaliteit, discriminatie, racisme en (bestuurlijke) corruptie.

Dienstverlening Hulp en service aan iedereen die daarom vraagt: bereiken beschikbaarheid, slachtofferzorg en preventie.

Korpshouding: In alles wat we doen streven we de korpshouding na: Integer,

eerlijk, onafhankelijk, onpartijdig, we doen wat we zeggen en zeggen wat we

doen, zorgzaam en streng indien nodig en liefdevol als het kan.

Voor de uitvoering van haar taak is de regiopolitie Amsterdam-Amstelland onderverdeeld in lijndiensten en ondersteunende diensten (zie Bijlage 1: Organogram regiopolitie Amsterdam-Amstelland). De ondersteunende diensten kunnen globaal worden getypeerd als ondersteunend en dienstverlenend aan de lijnorganisatie, terwijl de lijndiensten verantwoordelijk zijn voor het primaire (politie) proces.



De lijnorganisatie bestaat uit 5 districten (geografische indeling), de diensten Centrale Recherche, Verkeerspolitie en Vreemdelingenpolitie (functionele specialisatie). De districten bestaan uit twee of meer wijkteams, een bureau ondersteuning ten behoeve van het rechercheproces en een bureau facilitaire ondersteuning ten behoeve van de decentrale beheerstakken (materieel, financieel en personeel) De wijkteams zijn verantwoordelijk voor de totale politiezorg binnen het geografische gebied.

Naast het strategische, het algemene, het functionele en operationele niveau kent het korps sinds een jaar naast het algemene niveau ook programmamanagers (matrixorganisatie). Operationele projecten met een regiobrede invalshoek worden binnen deze programma's gebundeld. De programma's richten zich op de aanpak van operationele prioriteiten die korpsbreed van belang zijn en in samenwerking met externe partners (ketenpartners) aangepakt moeten worden. De werkzaamheden van het programmamanagement richten zich met name op vernieuwing (Jaarplan 2006, politie Amsterdam-Amstelland, p.6).



2.2 Trends en ontwikkelingen

2.2.1 Eén Nederlandse politieorganisatie

We hebben gezien dat de inrichting en daarmee de sturing op de Nederlandse politie door de eeuwen heen onderwerp van discussie is. De tegenstellingen tussen landelijke en lokale belangen staan dan ook regelmatig op de agenda. Ook nu is dit gegeven weer onderwerp van gesprek. Het centraal gezag probeert op diverse fronten meer grip op de Nederlandse politie te krijgen, terwijl de regionale korpsen en de lokale politiek argumenten aandragen waarom de sturing dient te blijven zoals deze nu is. Het belangrijkste argument daarbij: bij een centraal aangestuurde politie zal onvoldoende aandacht zijn voor de specifieke (lokale) problemen in wijken en buurten. De Amsterdamse korpschef dhr. B.J.A.M. Welten spreekt over: “De noodzakelijke aandacht tot in de haarvaten van de samenleving”.

Recentelijk is in dit kader voorgesteld tot de oprichting van één Nederlandse politieorganisatie onder de centrale aansturing van de minister van BZK. Ook dan zal er sprake zijn en blijven van dualisme aangezien de verantwoordelijkheid van de opsporing een verantwoordelijkheid blijft van de minister van Justitie. Voor de dagelijkse leiding wordt een centrale directieraad ingericht. De huidige regionale korpsen zullen opgaan in 25 werkeenheden, waarbij het gezag voor de openbare orde en handhaving blijft liggen bij de burgemeester. Het regionale college behoudt haar instemmingsrecht bij de formulering van het lokale beleid en de verdeling en vaststelling van de begroting binnen het werkgebied, de voormalige regio. De Minister geeft in een interview aan dat er op deze wijze recht wordt gedaan aan zowel de landelijke als de lokale prioriteiten. Hij zegt bij het vaststellen van het beleid open te staan voor discussies over lokale prioriteiten, opdat deze meegenomen kunnen worden. Doelstelling van deze reorganisatie is een einde maken in het denken en werken in eilandjes opdat (met name het) beheer efficiënter kan worden ingericht, aldus de Minister. De Minister spreekt in het interview zijn verwachting uit dat het huidige kabinet Balkenende nog in deze regeerperiode zal komen tot bijbehorende wetgeving, dit in relatie tot het wetsvoorstel 'Versterking Rijksbevoegdheden'. (Bron: www.minbzk.nl)

In de inleiding werden kort een aantal trends en ontwikkelingen van de laatste decennia weergegeven die van invloed zijn op de publieke sector. Ook de Nederlandse politie kan hier niet aan voorbij gaan. Hier geldt eveneens een toenemende maatschappelijke druk op meer inzicht en resultaten. Veiligheid wordt door de burger geëist, maar veiligheid kost ook veel geld. Een verschuiving van inputfinanciering (doelfinanciering) naar outputfinanciering treedt ook hier op. De afgesloten prestatiecontracten zijn daar een voorbeeld van. In de discussies rond één Nederlandse politieorganisatie worden het beheer en bestuur genoemd als belangrijkste argument. Deze moeten efficiënter en daarmee goedkoper.



2.2.2 New Public Management

In de achterliggende jaren hebben vele overheidsorganisaties (delen van) New Public Management (NPM) ingevoerd. Het NPM is gebaseerd op economische, rationele management theorieën waarbij het bereiken van resultaten prominent gesteld is. Het zou leiden tot een efficiëntere en effectievere overheid. Kernelement van NPM is het definiëren en (financieel) waarderen van prestaties wat efficiënte prijsvorming mogelijk maakt en voorkomt dat overheidsinstanties budgetten maximaliseren en prestaties minimaliseren. Hierdoor zou de accountability verbeteren, mogelijkheden bieden om over te gaan tot variabele beloning als stimulans voor betere prestaties, doelincongruentie reduceren, besluitvorming door managers verbeteren en de allocatie van middelen verbeteren (Cavaluzzo & Itter (2003); Hyndman & Eden (2000)).

Diverse auteurs stellen dat de introductie van een rationeel management model de prestaties kunnen verbeteren indien de doelstellingen helder, eenduidig en meetbaar (SMART) zijn gedefinieerd. Voldoende beslisrechten voor de managers wordt eveneens als voorwaarde gezien, evenals het feit dat prestatiemeetsystemen (PMS) voldoende ontwikkeld zijn. Hier speelt de informatievoorziening een belangrijke, zoniet een prominente rol. Ook biedt een goed ingericht PMS een mogelijkheid tot prestatiebeloning.

Wordt een rationeel management model geïntroduceerd binnen organisatie met moeilijk meetbare doelstellingen, bestaat de kans dat de prestaties van de organisatie negatief beïnvloed worden. Hierdoor bestaat het gevaar dat niet goed bepaald kan worden welke doelstellingen de prioriteit hebben. Ook bestaat het gevaar dat men zich richt op alleen de meetbare prioriteiten, waardoor andere doelstellingen geen of onvoldoende aandacht krijgen. Het NPM-model is gebaseerd op de theorie van de "three legged stool". Deze gaat uit van een gelijkmatige ontwikkeling tussen de mate waarin een manager verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgt toegekend, de ontwikkeling van het PMS en de beloning door de organisatie voor de behaalde doelstellingen.

Meten van prestaties

Toekennen: bevoegdheden &

verantwoordelijkheden Belonen & compensatie

Figuur 2: The three legged stool



2.2.3 NPM binnen regiokorps Amsterdam-Amstelland

Ook binnen de politie hebben elementen van NPM haar intrede gedaan. Dit vraagt van de politie een andere manier van werken en denken. De te leveren 'producten' veiligheid en leefbaarheid moeten omgezet in doelstellingen die gemeten kunnen worden middels vastgestelde prestatie-indicatoren en normen. Deze zijn daarmee niet meer alleen gericht op de interne bedrijfsvoering, zoals het bereiken van een lager ziektecijfer of op het toetsen van de vaardigheden en professionaliteit van de politiemedewerker, maar de outcome van de organisatie.

Binnen het regiokorps Amsterdam-Amstelland richt de korpsleiding zich meer en meer op deze outcome. Dit brengt echter een aantal problemen met zich mee: het korps is immers niet de enige leverancier van veiligheid en leefbaarheid, de afhankelijkheden van andere (keten)partners is groot. Daarnaast is het nader definiëren en omzetten naar prestatie-indicatoren en normen van de outcome complex.

IInnppuutt

TThhrroouugghhppuutt

OOuuttppuutt

OOuuttccoommee ((vveeiilliigghheeiidd)) Politie

Gemeente

Justitie

Doelmatigheid (efficiency)

Doeltreffendheid (effectiviteit)

Figuur 3: Input-throughput-output-outcome model

Binnen dit model komen bij de input mensen, middelen, materialen, vragen en dergelijke het systeem binnen. Binnen het throughput proces vindt een transformatie van de input plaats, via werkprocessen, protocollen en dergelijke. Op deze wijze wordt toegevoegde waarde gecreëerd. Het resultaat van dit proces wordt binnen de output zichtbaar, bijvoorbeeld het aantal processen-verbaal of aangiften. Alle resultaten samen moeten bijdragen aan de outcome: de veiligheid en leefbaarheid binnen de regio.

Als gezegd is outcomesturing (nog) niet haalbaar, daarom richt de korpsleiding zich (vooralsnog) op de output. Om de relatie tussen de geleverde output en de outcome enigszins vast te stellen wordt de outcome getoetst aan instrumenten als de bevolkingsmonitor (een periodiek onderzoek onder de bevolking binnen de regio naar het gevoel van veiligheid).

Verwacht wordt wel dat de ketenpartners elkaar in de komende jaren meer en meer opzoeken en zullen vinden. Nu al worden, zij het nog op kleinere schaal, projecten en producten geleverd met betrekking tot deze ketensamenwerking. Voorbeelden als de (keten)aanpak tussen politie en de zorg om de problemen met personen met een psychische indicatie efficiënter en effectiever aan te pakken zijn geen fictie, maar dagelijkse praktijk. Een



recenter voorbeeld is het 'Digitale dossier', dat zorg gaat dragen dat gegevens en processen-verbaal ingevoerd en aangemaakt door de politie, digitaal worden aangeboden aan het Openbaar Ministerie, waardoor onder andere de doorlooptijden worden teruggebracht. Sinds kort worden de resultaten daarvan teruggemeld aan de politiemedewerker, die daarmee het resultaat van zijn inspanningen kan zien en meten.

Als laatste voorbeeld Bosz, acroniem van: Betere Opsporing door Sturing Zaken. Een nieuw geautomatiseerd systeem, waarbij misdrijven worden geanalyseerd (het systeem ondersteunt daarbij door in voorkomende gevallen relevante kenmerken van een delict te rubriceren en te presenteren op basis van kennisregels) en beoordeeld worden door case screeners om zo levensvatbare zaken om te zetten in onderzoeksdossiers. Deze dossiers worden ter afhandeling aan een medewerker toegekend en door een workflow verder gemanaged. Na afhandeling worden zij verzonden naar het Openbaar Ministerie, dat overigens in het kader van de keten, nauw samenwerkt bij de totstandkoming en invoering van het systeem.

Om dergelijke initiatieven nu en in de toekomst nog succesvoller te laten zijn, wordt nagedacht over verleggen van de coördinatiepunten van binnen de organisaties, naar één coördinatiepunt binnen de keten, aangeduid met de 'ketenregisseur'. Het is nog te prematuur om te spreken van een verschuiving van sturingsmechanismen.

Op de vraag: “In hoeverre ondersteunt u de opvatting dat er binnen het korps een verschuiving optreedt van input - naar outputsturing?”, antwoordden alle geïnterviewden het eens te zijn met deze stelling.

Enkele reacties op de vraag dit toe te lichten:

“Ik zal dit doen op basis van de veranderingen van de laatste jaren binnen mijn eigen dienst. Hier hebben we drie jaar geleden de Balanced Scorecard geïntroduceerd. Zo was er bijvoorbeeld sprake van lange doorlooptijden voor ogenschijnlijk eenvoudige zaken. In veel gevallen was het onduidelijk welke redenen hieraan ten grondslag lagen. Hierop hebben we op basis van de missie en visie, doelstellingen geformuleerd, die uiteindelijk zijn vertaald in te behalen targets. Ook zijn de werkprocessen beschreven om inzicht te krijgen (ordenen) en sturing op de targets mogelijk te maken. Uiteraard heeft ook de registratie de nodige aandacht gekregen. … De medewerkers binnen de dienst zijn betrokken geweest bij de totstandkoming van de targets. Hun betrokkenheid vind ik van groot belang aangezien zij beschikken over de kennis van de processen en producten en daarom ook goed kunnen aangegeven hoe deze tot stand komen. Daarnaast is het ook van belang voor het creëren van een draagvlak.”



Wel belangrijk is e.e.a. te zien met een zekere onthechting, cijfers alleen is veel te beperkt. Het werk van volwassen mensen, verstandige individuen met eigen verantwoordelijkheden, perk je teveel in als je blik gefixeerd is op getallen en procenten. Daarom is de kern van BOSZ ook dat beslissingen die medewerkers hebben genomen in onderzoeken worden vastgelegd. Zo is iedereen individueel aanspreekbaar en kan hij of zij uitleggen waarom besloten is zoals er besloten is.”

Kijkend naar het model werken we dus van achter naar voren, tegen de leesrichting in, van outcome naar input. Anders gezegd: we kijken van buiten naar binnen. We gaan daarmee steeds meer en beter de samenhang zien en zijn ook beter in staat integraal te managen. Kortom, het leert ons veel en geeft meer inzicht in de samenhang van de input – throughput – output en meer indirect outcome. Die gestructureerde aanpak draagt bij aan de totale kwaliteit van het werk.

3. Ik voorzie, naast de wisselwerking tussen de uitvoering van de werkprocessen en de geleverde resultaten, straks ook een discussie die zich zal richten op de input. Immers als resultaten uit het regionale convenant (dat gesloten is met de ministers van BZK en Justitie) niet gehaald worden zal het noodzakelijk zijn aan te geven waarom of waardoor dat komt. Als je geen aangiften binnenkrijgt kun je ook geen zaken leveren aan justitie. Dus is voorzienbaar dat er een discussie zal ontstaan over bijvoorbeeld het aantal aangiften (input) gerelateerd aan het aantal rechtzaken. Ook discussies over definities van verschillende typen zaken komen dan aan de orde. En vragen over welke normen moeten gelden bij beslissingen of welke richtlijnen van kracht zijn en hoe die moeten worden geïnterpreteerd. Dat zie je nu al voorzichtig ontstaan na de ingebruikneming van het nieuwe zakenbeheersysteem Bosz., de onderlinge vergelijkingen rijzen als vanzelf de verschillen en daarmee de vragen naar een verklaring op. Het prikkelt de nieuwsgierigheid.

2. Na definitie van de output en de invoering van GIDS in alle korpsen waardoor een basis werd gelegd voor gerichte sturing en analyse, werd gaandeweg de aandacht verlegd naar de throughput, de werkprocessen, de vaardigheden en kwaliteiten van mensen, de inrichting van de ondersteunende systemen en de efficiency.

“Kijk naar de ontwikkelingen tot nu toe:

1. Landelijk is het in de jaren ’90 van de vorige eeuw met de Politie Output Monitor (POM) begonnen. Dit is feitelijk de introductie geweest van een besturingsmodel. GIDS (noot: datawarehouse voor de Nederlandse politie) is daar het uiteindelijke product van. Bij POM richtte men zich aanvankelijk op de outcome. Dit bleek echter niet haalbaar, vandaar dat de aandacht daarna verschoof naar de output. Dat sloot ook veel beter aan bij de praktijk van alledag.



“Ik ben vanaf eind jaren 70 in dit korps opgevoed met selectie van goede mensen, die goed geschoold en getraind moesten zijn. De aandacht ging uit naar professionaliteit. Er was veel ruimte voor eigen initiatief, zeg maar 'zelf doen', zonder dat daarbij voldoende aandacht was voor samenhang of bewaking van de noodzaak en/of behoefte. (noot: geïnterviewde heeft in de periode van 1990 tot 1997 elders gewerkt). ... Bij mijn terugkomst bemerkte ik dat er veel veranderd was. In die tijd was de hoofdcommissaris Nordtholt al begonnen met het aanbrengen van meer structuur in de organisatie, veranderingen die in mijn optiek ook echt nodig waren. Zo bemerkte ik bijvoorbeeld dat initiatieven veel meer dan daarvoor beargumenteerd moesten worden. Waarbij er steeds meer en beter gekeken werd naar samenhang en toegevoegde waarde, ook van de medewerkers. Contacten en netwerken in bijvoorbeeld buurten, maar ook in de horeca werden belangrijker, evenals resultaten.”

2.2.4 Public governance

Ook de governance van de politieorganisatie is anno 2005 een belangrijk issue. Het draait natuurlijk niet om de output alleen, ook de wijze waarop deze tot stand wordt gebracht speelt een belangrijke rol. De stakeholder wil immers kunnen beoordelen of dit op een effectieve en efficiënte wijze is gebeurd. Het gaat daarbij dus niet over het product alleen, ook over de totstandkoming ervan en de transparantie die de organisatie daarbij betracht spelen mee. De stakeholder laat meer en meer van zich horen, of dat nu is via een klacht, de media of de politiek. Juist een organisatie als de politie moet in staat zijn inzicht te bieden, transparantie te betrachten en verantwoording daarover af te leggen. Of het nu gaat om het opstellen en hanteren van een mandaatbesluit, de jaarlijkse beleidscyclus of het transparant afhandelen van klachten. Het gaat erom dat de overheid en zeker de politieorganisatie oog heeft (en meer) voor de maatregelen, systemen en methoden noodzakelijk voor de inrichting van een goede governance.

Governance is ontstaan binnen het bedrijfsleven en mede vormgegeven naar aanleiding van de grote beursschandalen in de VS. Grote ondernemers bleken onvoldoende transparant voor de aandeelhouder, waardoor deze bij haar beleggingen te veel (onnodige) risico's moest nemen, met alle gevolgen van dien. Deze trend, ook wel corporate governance genoemd, is ook binnen de non-profit organisaties opgemerkt en wordt public governance genoemd.

Het doel van governance is: het scheppen van waarborgen voor de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. De organisatie dient daartoe gestuurd en beheerst te worden. Over die activiteiten dient verantwoording aan de belanghebbenden te worden afgelegd, in veel gevallen via een formele of informele toezichthouder die namens de belanghebbenden opereert. Daarmee omvat governance de activiteiten sturen (oriëntatie: meer intern, langere termijn), beheersen (oriëntatie: meer intern, kortere termijn), toezicht houden (oriëntatie: meer extern, langere termijn) en verantwoorden (oriëntatie: meer extern, kortere termijn).



De definitie van public governance:

“Governance is het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden van een organisatie, gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden” (Ministerie van Financiën, 2001).

Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Toezicht Verantwoorden

Sturen Beheersen

Governance

Lange termijn

Korte termijn

Interne organisatie

Externe organisatie

Figuur 4: Schematisch overzicht: Public Governance.

Dit staat nog los van de trend om te komen tot meer ketenintegratie. Binnen de overheid en zeker binnen het veiligheidsdomein worden zoals gezegd steeds vaker 'allianties' gesloten met de ketenpartners (justitie, gemeenten, gezondheidszorg, brandweer, etc.). Efficiencyverbetering binnen de keten als geheel is hier een belangrijke motivatie voor. Op deze manier worden pogingen ondernomen om de producten Veiligheid en Leefbaarheid breder te aanschouwen en integraal aan te pakken. Dit zal vragen om het delen van informatie, kennis en middelen en niet te vergeten wederzijdse verantwoordelijkheden en transparantie. De governance van de keten verdient daarmee (nog) de nodige aandacht.

Hoe het ook zij, het veiligheidsdomein waaronder de politie is de laatste jaren volop in beweging. Waar dit toe zal leiden is een moeilijk te beantwoorden vraag. Wel is duidelijk dat de ombuiging van input- naar outputfinanciering (nu nog naast elkaar) de introductie van het new public management gericht op sturing van outcome, de governance van organisatie en keten gevolgen hebben voor de totale sturing binnen de politieorganisatie.



2.3 Sturing en structuur

De wijze van sturing heeft een relatie met de inrichting van de organisatie. Het korps Amsterdam-Amstelland heeft, om de sturing binnen haar organisatie zo efficiënt en effectief mogelijk te laten zijn, gekeken naar de inrichting van de organisatie.

Binnen het regiokorps Amsterdam-Amstelland hebben zaken als de ombuiging van input - naar outputfinanciering, de introductie van het new public management en de governance invloed gehad op bijvoorbeeld de informatievoorziening, de planning en control, maar ook op het primaire proces. Zo vormt de informatievoorziening een steeds belangrijker onderdeel van de beleidsanalyse en daarmee -vorming, evenals de inrichting van de planning en control cyclus binnen het korps. Er wordt meer en meer gemeten en geanalyseerd ter beoordeling aan de juiste koers. De instelling van het managementcontracten leidt tot een organisatiestructuur waarbij de districten en diensten binnen de organisatie binnen bepaalde kaders verantwoordelijk worden gesteld voor het behalen van de 'eigen' resultaten. De districten binnen hun geografisch werkgebied en de diensten binnen hun eigen specifieke functionele domein. Ook de medewerker wordt 'gevraagd' zijn steentje bij te dragen aan de overeengekomen resultaten van de 'divisie' en daarmee de organisatiedoelstellingen.

2.4 Structuur en individu

Een veranderende sturing leidt tot een veranderde organisatiestructuur. Maar hebben deze veranderingen dan ook gevolgen voor de individuele (politie)medewerker? Het zijn immers de medewerkers binnen de organisatie die zorgdragen voor de totstandbrenging van de te leveren resultaten.

In de theorie worden zij naast elementen als natuur, kapitaal en informatie genoemd als één van de belangrijke productiefactoren van een organisatie. Zij zijn het die zorgen dat de invoer (input) getransformeerd wordt naar uitvoer (output). Hiervoor gebruikmakende van de bestuurlijke-, secundaire en primaire processen van de organisatie.

Wil een organisatie succesvol zijn, moet zij een (interne) omgeving creëren die erop is gericht dat de medewerkers zich veilig en prettig voelen. Het is niet alleen het salaris dat telt, ook zaken als flexibiliteit, mobiliteit, cultuur spelen daarbij een belangrijke rol. Het is niet alleen voor de organisatie van belang dat gebruik gemaakt wordt van de creativiteit en talenten van de medewerkers, ook voor de medewerker zelf is dit van belang.

De medewerker speelt een cruciale rol binnen de organisatie en het bereiken van de organisatiedoelen. Het is daarom belangrijk te onderkennen wat een medewerker bindt aan de organisatie. Dit kan immers van belang zijn bij een verandering van de sturing en de daaruit voortkomende verandering binnen de organisatiestructuur. Kan het zo zijn dat deze veranderingen leiden tot een grotere of erger, smallere binding? Dit laatste zou dan tot gevolg kunnen hebben dat medewerkers afhaken en zelfs vertrekken.

In geval van de politie wordt een medewerker steeds vaker geconfronteerd met door hem geleverde individuele bijdrage: zijn geleverde prestatie en de gevolgen daarvan. Zo leidde in



de zomer van 2004 een publicatie in een landelijk dagblad tot kamervragen. Het bericht vermeldde dat binnen het Amsterdamse korps het niet halen van het te schrijven quotum bonnen, voor politiemedewerkers, negatieve gevolgen zou hebben voor hun carrière tot zelfs ontslag aan toe. Een voorbeeld van, in dit geval, negatieve consequenties op een (niet) geleverde prestatie.

Dit lijkt zich niet te verhouden tot de hedendaagse medewerker die steeds beter is opgeleid en toegerust op zijn taak. Zijn professionaliteit neemt toe, op basis waarvan hij meer bewegingsruimte en verantwoordelijkheden voor zich opeist. De 'functie voor het leven' heeft plaats gemaakt voor 'employability, ook wel inzetbaarheid'. In toenemende mate wordt ruimte gecreëerd voor beloningsstructuren die meer rekening houden met de individuele werknemerswensen.

Ook bij de politie is dit het geval: duurde een opleiding tot agent twintig jaar geleden nog ongeveer anderhalf jaar, zo is hij nu vijf jaar bezig. Theorie wordt afgewisseld met praktijkblokken, waarbij de nieuwbakken agent na vijf jaar doorbevorderd wordt tot hoofdagent maar daarmee wel alle diensten van de organisatie heeft gezien. Meer en meer worden hogere eisen aan zijn kennis en vaardigheden gesteld, hierbij ondersteund door persoonlijke ontwikkelingsplannen, stagemogelijkheden en dergelijke. In de "De Dialoog" (d.d. 08 januari 2004, p.10) een regeling voor functioneringsgesprekken, persoonlijk ontwikkelingsplan en personeelsbeoordeling binnen de politie Amsterdam-Amstelland worden hiervoor een aantal uitgangspunten gegeven, waaronder:

- de mens is de vitale factor in de organisatie; - het korpslid is verantwoordelijk voor zijn/haar eigen loopbaan; - een competentiegerichte lerende organisatie; - ontplooiingsmogelijkheden voor ieder korpslid; - zelfstandigheid en professionaliteit.

2.5 Probleemstelling samengevat

Trends en ontwikkelingen hebben binnen het regiokorps Amsterdam-Amstelland geleid tot verlegging van het aandachtsveld van sturing op de input naar sturing op de outcome. Zij is voor het leveren van deze outcome echter in belangrijke mate afhankelijk is van 'medeleveranciers', de ketenpartners. Ook is het nader definiëren en omzetten naar prestatie-indicatoren en normen van de outcome complex. Om die reden richt het korps zich op outputsturing. Om de relatie tussen de geleverde output en de outcome enigszins vast te stellen wordt de outcome getoetst aan instrumenten als de bevolkingsmonitor (een periodiek onderzoek onder de bevolking binnen de regio naar het gevoel van veiligheid).

De keuze tot outputsturing heeft tot een veranderde structuur binnen de organisatie geleid. Een verandering die ook van invloed is zaken als de informatievoorziening, de planning en control en het primaire proces.

Daarmee gaan deze veranderingen niet voorbij aan de individuele medewerker, deze wordt geconfronteerd met vooraf gedefinieerde te behalen resultaten. Voor het bereiken van deze



resultaten wordt meer en meer aandacht besteed aan de totstandkoming ervan. Efficiëntie en effectiviteit spelen hier een belangrijke rol, werkprocessen en procedures worden vastgesteld. Hierdoor wordt de medewerker geconfronteerd met meer standaardisatie en regelgeving. Dat terwijl hij van oudsher gewend is aan een grote vrijheid in handelen, waartoe hij immers is opgeleid. Een juiste ‘fit’ tussen de drie genoemde elementen is van belang.

Sturingswijze

Individuele medewerker

Organisatie structuur

FIT / Alignment

Figuur 5: Fit: sturing, structuur en medewerker.

Sturen op output


3 Sturen op output

3.1 Inleiding

Na deze uiteenzetting zijn we aangekomen bij de behandeling van de eerste onderzoeksvraag: Wat houdt het sturen op output voor een organisatie in?, de centrale vraagstelling binnen dit hoofdstuk. Om hier antwoord op geven is literatuuronderzoek gedaan. Als eerste is gekeken naar de verschillende begrippen in de vraag en wat hierover in de literatuur is terug te vinden. Dit om vóór beantwoording een eenduidig begrippenkader te creëren en het onderzoeksveld alvast enigszins in te kaderen. Deze zijn: sturen, prestatie en organisatie. Na behandeling van de begrippen wordt op basis van de literatuur een antwoord gegeven op voornoemde onderzoeksvraag.

3.2 Definities

Sturen: een veel gebezigd woord in het dagelijkse taalgebruik, 'Van Dale' geeft hier dan ook vele betekenissen aan mee. Als kern wordt vermeld: het (mee)geven van een zekere richting. In de literatuur wordt relatie tot een organisatie veelal gesproken van 'besturen', het besturen van een organisatie. In voorkomende gevallen wordt bijvoorbeeld gesproken over 'het gericht beïnvloeden' (E. Pascoe-Samson, 2003, p.41) of van 'pogingen tot gerichte beïnvloeding' (Van Dam & Markus, 1998, p.145).

Van Dam & Markus hebben dit nader uiteengezet in: richting geven aan de processen die in een organisatie plaatsvinden. De richting wijst in dit geval naar een doel die vooraf bepaald is. De processen vinden plaats in het kader van een structuur, waarbij het vormgeven en aanpassen van de structuur een belangrijk onderwerp van besturing is. De mate waarin deze besturing slaagt, draagt bij aan het resultaat en wordt aangeduid met het begrip effectiviteit, ook wel doeltreffendheid.

Dit is slechts een zeer beperkte greep uit de literatuur over het begrip 'sturen'. In dit schrijven is gekozen tot het hanteren van de volgende definitie: 'het gericht beïnvloeden'. Essentieel is de gerichtheid van de beïnvloeding, deze gaat uit van een bewuste keuze. Onbewuste beïnvloeding wordt daarmee uitgesloten en valt daarmee buiten de definitie.

Prestatie: hierover vermeldt: 'Van Dale', dat het gaat om 'het doen of het vervullen van een zekere taak'. Bij een prestatie gaat het er dus om dat er iets geleverd wordt. Meer toegespitst op organisaties kan gedacht worden aan het leveren of vervullen van een bepaalde taak die door de organisatie wordt voortgebracht en die toegevoegde waarde oplevert. Toegevoegde waarde die benodigd is voor het voortbestaan van de organisatie.

Beoordeling van deze organisatieprestatie zal uiteindelijk plaatsvinden door de stakeholders en/of de shareholders. Van belang voor deze beoordeling is of de organisatie de gestelde doelstelling(en) weet te realiseren.

Sturing op output


Het stellen van (organisatie)doelen en het afzetten van de geleverde producten en/of diensten is daarmee waar het om gaat bij het vaststellen van de definitie. De definitie die binnen deze scriptie gehanteerd wordt is daarmee vastgesteld op: 'het verschil tussen de geleverde diensten en/of producten en de daaraan gelieerde en vastgestelde doelstelling(en) van de organisatie'.

Organisatie: het laatste begrip binnen de centrale vraagstelling van dit hoofdstuk. Ondanks dat deze scriptie zich feitelijk richt op de politie Amsterdam-Amstelland als organisatie, wordt in dit hoofdstuk nog gezocht naar een bredere definitie van dit begrip. In de literatuur zijn diverse definities te vinden, voor deze scriptie wordt de definitie gebruikt als gehanteerd door Van Dam & Markus, 1998, p.xv: 'Elke vorm van menselijke samenwerking voor een gemeenschappelijk doel'. Van Dam & Markus stellen dat het hierbij gaat om mensen die samenwerken voor het bereiken van een bepaald doel. Mensen werken daarmee dus samen in organisatieverband om bepaalde doelstellingen te bereiken omdat deze door een individu niet bereikt kan worden. Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan het feit dat er in de maatschappij behoefte bestaat aan nuttige en belangrijke producten en diensten, waarin zij kunnen voorzien, de functie van de organisatie. Het doel van de organisatie wordt veelal bij de oprichting van de organisatie weergegeven in de statuten. Dat doel is een concrete neerslag van de visie van de oprichter(s) op de activiteiten die de organisatie gaat verrichten voor de omgeving waarin die organisatie verkeert.

Voor de Nederlandse politie geldt dan dat zij conform artikel 2 van de Politiewet werkt aan het gemeenschappelijke doel: het handhaven van de rechtsorde en het verlenen van hulp. Populairder gesteld: zorgdragen voor een veiligheid en leefbaar Nederland.

Samengevat gaat het bij de beantwoording van de vraag wat het sturen op prestatie voor een organisatie inhoudt, om: Het gericht beïnvloeden van het verschil tussen de geleverde diensten en/of producten en de daaraan gelieerde, vastgestelde doelstellingen binnen de organisatie, die gedefinieerd wordt als: elke vorm menselijke samenwerking voor een gemeenschappelijk doel.

3.3 Organisatiestrategie

In de voorgaande paragrafen komt nadrukkelijk naar voren dat een organisatie een gemeenschappelijk doel nastreeft. Om zo goed mogelijk vorm en inhoud te geven aan deze gemeenschappelijke doelstelling wordt (veelal) een strategie geformuleerd.

'Een strategie is een langetermijnbelang inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en met welke middelen en langs welke wegen ze die doelstellingen wil bereiken' (S. Douma, 1998, p21).

Strategie is een planmatige uitwerking van de lange termijn toekomstvisie - veelal 3 tot 5 jaar - van de organisatie. Het heeft betrekking op de functie van de organisatie in de samenleving, waarvoor inzicht moet worden verkregen. Anders gezegd, de organisatie moet weten hoe ten behoeve van de externe omgeving waarde toegevoegd kan worden. Ook

Sturing op output


geeft een strategie inzicht in de interne ontwikkeling om de externe doelen mogelijk te maken. Voor het verkrijgen van een dergelijk inzicht wordt ook wel een interne - en externe analyse gemaakt. De externe analyse richt zich op de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving: de markt, klanten, leveranciers en de bedrijfskolom. De interne analyse richt zich daarentegen op de sterkten en zwakten van de mensen, middelen, structuur en cultuur binnen de organisatie zelf.

In de literatuur wordt dit ook wel aangeduid als de strategische planning. Hierbij gaat het om het vaststellen van een strategie door het management. Een verkorte definitie van strategie is: "Een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren. Plannen is daarmee een van de belangrijkste taken van het management." (Van Dam & Markus, 1998, p.46).

De missie en de visie vormen het fundament van de strategie. Zij geven naast de identiteit, ook het bestaansrecht en een (globaal) toekomstbeeld van de organisatie weer. Het is de strategie die dit toekomstbeeld concretiseert door de formulering van doelstellingen waardoor de gewenste situatie bereikt moet worden. Het pad waarlangs deze situatie vervolgens bereikt moet worden, wordt weergegeven door maatregelen en/of scenario's.

Missie: het bestaansrecht, de primaire functie van de organisatie.

Visie: toekomstbeeld, waar gaan we naartoe.

Doelen en targets: specifieke horizon, korte en lange termijn.

Strategie: hoe bereiken we dit?

Kritische succesfactoren: unieke organisatiefactoren, kerncompetenties, etc.

Prestatie-indicatoren: hoe resultaat te meten, streefcijfers en dergelijke.

Voortgang en bijsturen

Prestatie-indicatoren

Voortgang en bijsturen

Succesfactoren

Missie Visie

Doelen & targets

Strategie

Figuur 6: Measurement and control pyramid.

Sturing op output


Strategie is daarmee geen eenmalige activiteit, het is een zich herhalend proces en dient daarmee verankerd te worden in de besturende processen van de organisatie. De strategie begint met een toekomstvisie van 3 tot 5 jaar, deze bevindt zich op het strategische besturingsniveau. Deze koers is daarmee kaderstellend voor het tactische- en operationele niveau. Op deze niveaus wordt de strategie nader verfijnd en concreet gemaakt. Hieraan ligt ten grondslag het besturingsproces van Deming, omschreven als 'plan (doelen stellen), do (de uitvoering), check (bepalen van de voortgang) and act (bijsturen)'.

Figuur 7: De Deming-circle

In voorgaand figuur wordt 'act' onderverdeeld in Pro-act en Re-act. Re-act betreft het reactief (achteraf) bijstellen van de plannen, het bijsturen van het management op basis van de (tussen)resultaten. Pro-act is als het ware een subproces waarin nieuwe ontwikkelingen en plannen tot stand komen.

De Deming-circle kan op zowel het strategische, als het tactische alsook op het operationele niveau worden onderscheiden. In feite zijn ze aan elkaar gekoppeld, aangezien de doelstellingen op het laagste niveau wel bij moeten dragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Bij de strategische besturing (PDCA-circle) draait het om het beleidsplan, businessplan of bedrijfsplan. De tactische besturingslaag werkt met meerjarenplannen, terwijl de operationele laag een veelheid kent aan uitvoeringsplannen op jaar, kwartaal, maand of wekelijkse basis.

In de literatuur worden vele methoden van strategische planning aangedragen en besproken. In het boek 'Stategy safari, the complete guide through the wilds of strategic management', 1998, zet Henry Mintzberg met Bruce Ahlstrand en Joseph Lampel de tien meest gepubliceerde, op een rij. Mintzberg probeert hiermee voornamelijk aan te tonen dat er niet één juiste manier is om naar strategie te kijken. Hij probeert vooral te benadrukken dat het gaat om de juiste combinatie van de verschillende inzichten op het gebied van strategie.

Sturing op output


Figuur 8: Bron: http://www.silentera.com/CBD/elephant.html

Volgens Mintzberg is strategie dan ook te vergelijken met de olifant die in een bekende anekdote door een groep blinde mannen wordt betast. De één voelt aan de poot en denkt dat de olifant een soort gebouw is. De tweede voelt aan de staart en denkt dat de olifant een soort touw is. Enzovoort. Het is daarom dat Mintzberg aangeeft dat we al deze verschillende inzichten nodig hebben om ons voordeel te kunnen doen bij het bepalen van de juiste strategie. We moeten als het ware de gehele olifant kunnen zien, wat dus meer is als de som der delen.

3.3.1 Planning & control cyclus

Voor het cyclisch doorlopen van de PDCA-circle wordt een zogenoemd 'planning & control cyclus' vastgesteld. Hierin wordt aangegeven welke plannen op welk moment opgesteld dienen te worden. Deze lopen als het ware van boven naar beneden, van het strategisch niveau naar het operationele niveau. De control daarentegen loopt van beneden naar boven, via diverse rapportages waarin de (tussen) resultaten worden weergegeven op basis waarvan beoordeeld kan worden in hoeverre het management bij moet sturen. Anders gezegd: het management wordt daarmee in de positie gebracht tot het 'gericht beïnvloeden'.

Planning & control: het systematisch beheersen en besturen van de organisatie, waarbij gemeten productie en effecten gerelateerd worden aan de concrete doelen van de

Sturing op output


organisatie, verschillen worden geanalyseerd in relatie tot de ingezette middelen en gericht wordt op bijsturing.

In de dagelijkse praktijk van vele organisaties wordt gewerkt met een zogenoemde P&C kalender. Hierin worden inzicht gegeven in de samenhang van de verschillende P&C- producten. Er wordt een definiëring gegeven van de aard en het doel, taken en verantwoordelijkheden weggezet en ten behoeve van de totstandkoming ervan worden de verschillende stappen gecoördineerd en geborgd in de organisatie.

3.3.2 Besturingsmodellen als hulpmiddel

Het is bij het vormen van een strategie niet alleen belangrijk rekening te houden met externe ontwikkelingen en partijen, maar ook met interne factoren, zoals de structuur, cultuur, middelen en mensen. Om al deze aandachtsgebieden in een juiste samenhang te zien, wordt binnen organisaties veelal gebruik gemaakt van zogenoemde besturingsmodellen.

In een besturingsmodel geeft een set van prestatie-indicatoren, een vertaling van de organisatiestrategie. De Balanced Scorecard (BSC) en het Model Nederlandse Kwaliteit (INK) - een afgeleidde van het European Foundation for Quality Management model (EFQM) - zijn besturingsmodellen die kunnen worden toegepast in het kader van verbetermanagement. Ze vormen een totaal concept voor het besturen (elke vorm van doelgerichte beïnvloeding) van een organisatie. Hierbij is besturen niet alleen gericht op beheersen, maar het moet ook een bijdrage leveren aan de continue verbetering van een organisatie. Uiteindelijk gaat besturen daarmee om het beïnvloeden van gedrag.

De meerwaarde van een goed functionerend integraal besturingsmodel is dat het de strategische doelen weet te realiseren met een minimale inspanning en inzet van middelen, en stelt het de organisatie in staat adequaat te reageren (gerichte beïnvloeding) op veranderde omstandigheden.

De Balanced Scorecard: de Balanced Scorecard is door Kaplan en Norton ontwikkeld. In eerste instantie om prestaties te beschrijven en bij te houden. Maar het levert ook een bijdrage aan de vertaling van missie en strategie naar concrete acties en het ziet toe op de uitvoering van missie en strategie. De BSC bestaat uit vier aandachtsgebieden namelijk: het klantenperspectief, het financieel perspectief, het perspectief interne bedrijfsprocessen en het perspectief lerend vermogen. Deze perspectieven hangen met elkaar samen: een vergrote medewerkertevredenheid heeft invloed op de klanttevredenheid en dit leidt tot extra vraag, wat weer de financiële positie verbetert. De visie wordt uitgewerkt en meetbaar gemaakt met doelstellingen (critical succes factor), prestatie-indicatoren (key control variable), prestatienormen en de initiatieven: wat ga je doen om de cijfermatige normen te halen.

De BSC methodiek wordt zeer gewaardeerd door met name financiële deskundigen. Het voordeel is dat de methodiek tamelijk dwingend is in het beperken van de doelen en

Sturing op output


maatstaven. Nadeel is dat het leggen van een relatie met de organisatiegebieden beperkt is. Het model achter BSC is zeer outputgericht en besteedt weinig aandacht aan processen.

Balanced business

score card

Financieel perspectief

Wat telt voor onze aandeelhouders?

Bedrijfsprocessen

Wat is de toegevoegde waarde van onze

belangrijkste bedrijfsprocessen?

Organisational learning

In welke mate zijn we in staat tot innovatie,

verandering en verbetering?

Klantenperspectief

Hoe komen we over op onze klanten?

Figuur 9: De Balanced Scorecard

Sturing op output


Het INK-model:

Aan het INK-model ligt de cirkel van Deming: Plan, Do, Check en Act ten grondslag. Alle activiteiten worden gerelateerd aan deze cirkel.

Leiderschap

1

Management van

processen

5

Bestuur en

financiers

9

Management van

medewerkers 3

Strategie en

beleid 2

Management van

middelen

4

Medewerkers

7

Klanten en

leveranciers 6

Maatschappij

8

Organisatie Resultaat

Verbeteren en vernieuwen

Figuur 10: Het INK-model.

In de praktijk blijkt het voor organisaties moeilijk de cirkel te sluiten. Dit komt ondermeer omdat er op drie niveau’s wordt ingestoken: strategisch, tactisch en operationeel. Daarnaast is het zo dat op tactisch niveau vaak sprake is van meerdere cirkels, zoals bijvoorbeeld de beleidscyclus en de begrotingscyclus. Het INK-model zoekt de verbanden op tussen de verschillende cirkels. Kenmerkend voor dit model zijn de negen resultaatgebieden (zie Figuur 10):

De grote meerwaarde van het INK-model is dat het naast een besturingssysteem ook een diagnose-instrument is, zodat handreikingen beschikbaar komen voor het bepalen van verbeterpunten. Het INK-model is minder output- en meer procesgericht.

3.4 Prestatiemeting

Prestatiemeting ofwel performance measurement werd door Welch (1999) gedefinieerd als:

"A process of continuously assessing progress towards achieving predetermined goals, including information on the efficiency and quality of the delivered outputs (goods and services) as well as effectiveness of the operations (contribution to the strategy)."

Sturing op output


De centrale gedachte achter prestatiemeting is een eenvoudige: een organisatie formuleert beoogde prestaties en geeft aan hoe deze kunnen worden gemeten door prestatie-indicatoren te definiëren. Vervolgens kan, nadat de organisatie haar inspanningen heeft verricht, duidelijk worden gemaakt of de beoogde prestaties zijn gerealiseerd en wat deze hebben gekost (H. de Bruin, 2001, p.16).



Volgens een definitie van Armstrong (1994) wordt performancemanagement gedefinieerd als:

"Getting better results from the organization, teams and individuals by understanding and managing performance within an agreed framework of planned goals, standards and competence requirements."

Zijn de producten en/of diensten gedefinieerd, kan periodiek op basis van meting vastgesteld worden in hoeverre er sprake is van een afwijking ten opzichte oorspronkelijke doelstelling. De organisatie doorloopt daarmee dus de eerder genoemde de planningscyclus, waarin de prestaties worden gepland, gemeten en geanalyseerd.

Volgens H. de Bruin (2001, p17) kan prestatiemeting een aantal functies vervullen. De volgende worden het meest genoemd:

- Transparantie: prestatiemeting leidt tot transparantie en kan zo een rol spelen in verantwoordingsprocessen. Een organisatie kan duidelijk maken welke producten zij levert en - door middel van een input- outputanalyse - welke kosten hieraan verbonden zijn. Iets wat ook in het kader van de governance van de organisatie van belang is.

- Leren: het is een stap verder wanneer een organisatie prestatiemeting gebruikt om te leren. Dankzij de transparantie die ontstaat kan een organisatie leren wat ze goed doet en waar verbeteringen mogelijk zijn.

- Oordelen: op grond van de prestaties is een oordeel (door de leiding van de organisatie, door derden) mogelijk over het functioneren van een organisatie. Gerichte beïnvloeding wordt mogelijk gemaakt.

- Afrekenen: oordeelsvorming kan worden gevolgd door een positieve sanctie bij goed presteren of door een negatieve sanctie, wanneer een onvoldoende prestatie is geleverd. Veelal zal dit een financiële sanctie zijn.

Binnen de politie Amsterdam-Amstelland wordt op basis van de afgesloten management contracten tot maximaal 8% van het bruto jaarsalaris als 'beloning' uitgekeerd. Hier is sprake van een positieve sanctie. Daarentegen kan het niet voldoen aan de gestelde normen op bijvoorbeeld het aantal geschreven processen-verbaal (boetes) leiden tot een negatieve sanctie op het gebied van een aantekening in de beoordeling van de politiemedewerker.

Sturing op output


Naast voornoemde interne functies kan prestatiemeting ook zijn dienst bewijzen om organisatie onderling te vergelijken, het zogenoemde benchmarking.

3.4.1 New Public Management

New Public Management kwam bij de uiteenzetting van de probleemstelling al even naar voren. Prestatiemeting binnen de overheid wordt in de praktijk veelal afgedaan als niet haalbaar. Als belangrijkste argument hiervoor wordt aangedragen:

- overheidsprestaties zijn meervoudig en komen vaak in coproductie tot stand;

- een direct verband tussen de interventie en de outcome is vaak lastig vast te stellen, zeker bij abstracte doelstellingen zoals 'veiligheid';

- de doorlooptijd tussen de interventie en het uiteindelijke effect is vaak lang.

Wel meetbaar zijn daarentegen de directe effecten, de output, zoals het aantal processen verbaal, het aantal aangiftes of het aantal alcoholcontroles. Deze zouden uiteindelijk bij moeten dragen aan een verhoging van de veiligheid en leefbaarheid in het algemeen.

Verbeeten stelt in zijn artikel "Leidt de toepassing van NPM technieken tot betere prestaties?” uit 2004, vast dat ook in de non-profit sector het stellen van meetbare en eenduidige doelstellingen leidt tot betere prestaties. Net zo belangrijk is de conclusie dat prestaties niet afnemen na de invoer van NPM in organisaties met minder eenduidige doelstellingen. Hierbij dient wel te worden opgemerkt dat bij het ontbreken van 'harde' meetbare indicatoren het moeilijk is om een eventueel falen van NPM in een dergelijke organisatie te bewijzen (Hofstede, 1981). De introductie van NPM, als rationeel managementmodel, kan de prestaties verbeteren indien de doelstelling helder, eenduidig en meetbaar zijn gedefinieerd. Hier wordt ook wel de term SMART gehanteerd: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Voorwaarden hierbij is dan wel dat de managers voldoende beslisrechten hebben, de prestatiemeetsystemen voldoende ontwikkeld zijn en daarmee de informatie tijdig, betrouwbaar en volledig geleverd wordt.

Over het op de juiste wijze definiëren van de doelstellingen toonde Hyndmann & Eden (2000) aan dat er in de meerderheid van de door hun onderzochte agentschappen (N=24) een relatie is geconstateerd tussen doelstellingen en targets. In het NPM zijn doelstellingen afgeleid van missiestatements en kent iedere doelstelling een aantal targets. Zijn deze in samenhang met elkaar dan draagt dat bij aan de prestatieverbeteringen. Hier geldt het uitgangspunt dat samenhangende missiestatements, organisatiedoelstellingen en prestatie-indicatoren en targets leiden tot focus op prestatieverbetering door de mogelijkheid ze te meten, te sturen en daardoor te verbeteren. Het strikt toepassen van het relationele managementmodel in de non-profit sector zou niet werken omdat niet alle targets gekoppeld zijn aan de doelstellingen. Het ontbreken van deze samenhang kan in voorkomende gevallen leiden tot een gebrek aan coördinatie en daarmee ten koste gaan van een goede en eenduidige sturing.

Over beslissingsbevoegdheden zeggen diverse auteurs (waaronder Cavaluzo & Ittner) voorts dat beslissingen genomen op een ander managementniveau van directe invloed zijn

Sturing op output


op de prestaties van de eenheid. Het prestatieniveau van de eenheid is het directe gevolg van de mate van beslissingsbevoegdheid van de managers en de afhankelijkheid van de prestaties van andere afdelingen of organisatieonderdelen. Dit betekent daarmee dat er sprake zal zijn van decentralisatie.

In zijn boek "Accounting for Decision Making and Control" legt J.L. Zimmerman één op één een relatie tussen de output en het meten van de daaraan gerelateerde prestaties en het beloningssysteem. Het beloningssysteem, dat onderdeel is van het performance management, gaat uit van het belonen naar inzet en uitkomst. Van belang is derhalve dat deze uitkomst (output) gemeten kan worden, zo ook binnen de publieke sector.

3.5 Outputsturing samengevat

Een organisatie vervult binnen onze maatschappij een functie. Om deze functie te realiseren en handhaven formuleert zij doelstellingen. Via de strategische planning wordt de koers bepaald waarlangs deze doelstellingen bereikt dienen te worden, een cyclisch proces. Om te tussentijds te toetsen of de organisatie op koers ligt worden prestatie-indicatoren en normen vastgesteld en gemeten.

Voor de inrichting van dit proces worden ook wel businessmodellen gehanteerd, een set van prestatie-indicatoren, die de organisatiestrategie vertalen in heldere objectieve maatstaven, doelen en initiatieven. Een business model helpt het management bij het vaststellen van de strategie, de strategie te communiceren, te meten of de strategie is geïmplementeerd, actie te ondernemen indien de resultaten afwijken en te leren van gemaakte fouten. De inrichting van een goede planning en control cyclus is hierbij van belang.

Om te komen tot het meten van prestaties dient een organisatie de beoogde prestaties te formuleren, daarnaast definieert zij prestatie-indicatoren. Vervolgens kan, nadat de organisatie haar inspanningen heeft verricht duidelijk worden gemaakt of de beoogde prestaties zijn gerealiseerd en wat deze hebben gekost.



Zijn de producten en/of diensten gedefinieerd, kan periodiek op basis van meting vastgesteld worden in hoeverre er sprake is van een afwijking ten opzichte oorspronkelijke doelstelling. De organisatie doorloopt daarmee de eerder genoemde de planningscyclus, waarin de prestaties worden gepland, gemeten, geanalyseerd en eventueel bijgestuurd.

New Public Management kan ook binnen de non-profit sector leiden tot betere prestaties. Hierbij is van belang dat doelstellingen SMART gedefinieerd kunnen worden, managers binnen de decentrale eenheden voldoende beslisrechten hebben en prestatiemeetsystemen voldoende ontwikkeld zijn. Binnen het New Public Management zijn doelstellingen afgeleid van missiestatements en kent iedere doelstelling een aantal targets. Zijn deze in samenhang met elkaar, dan draagt dat bij aan de prestatieverbeteringen. Het strikt toepassen van het relationele managementmodel in de non-profit sector zou niet werken omdat niet alle targets

Sturing op output


gekoppeld zijn aan de doelstellingen. Het ontbreken van deze samenhang kan in voorkomende gevallen leiden tot een gebrek aan coördinatie en daarmee ten koste gaan van een goede en eenduidige sturing. Prestatiebeloning zou bijdragen aan het bereiken van de gewenste resultaten, omdat deze uitgaat van het belonen naar inzet en uitkomst.

3.5.1 Concluderend

Outputsturing binnen de non-profit sector leidt daarmee tot:

- een focus op de output (in plaats van op input);

- de noodzaak tot het definiëren van een samenhangend geheel tussen missiestatements, organisatiedoelstellingen, prestatie-indicatoren en targets;

- de noodzaak tot het inrichten en hanteren van een goede planning & control cyclus;

- de noodzaak tot invoering van een goedwerkend prestatiemeetsysteem;

- voldoende aandacht voor de toekenning van beslisrechten aan de managers van de eenheden;

- het belonen (negatief of positief) van de geleverde inzet en prestatie.

‘Een transparante en zakelijke bedrijfsvoering.’

Het (eerste deel van het) antwoord op de eerste onderzoeksvraag naar wat het sturen op de output voor een organisatie inhoud is daarmee:

Outputsturing en organisatiestructuur


4 Outputsturing en organisatiestructuur

"Structure follows strategy" (Alfred Chandler)

4.1 Inleiding

In voorgaand hoofdstuk heeft u kennis kunnen nemen van de basiselementen van outputsturing. Daarmee is het antwoord op de onderzoeksvraag: "Wat houdt het sturen op output voor een organisatie in?" nog niet compleet. Immers om sturing binnen een organisatie vorm te geven, moet de organisatiestructuur hierop ingericht zijn. Zo kwam in de paragraaf aangaande New Public Management naar voren dat het voor de inrichting van prestatiesturing onder andere noodzakelijk is voldoende beslisrechten bij de managers van de eenheid neer te leggen. Ook bleek de inrichting van een goede planning & control cyclus van belang. Evenals de inrichting van een goed prestatiemeetsysteem, met daaraan de gekoppelde voorwaarden dat de benodigde informatie tijdig, betrouwbaar en volledig is. Kortom: om het antwoord op genoemde onderzoeksvraag te completeren wordt in dit hoofdstuk dieper ingegaan op de consequenties van het sturen op output voor de organisatiestructuur.

Hiervoor wordt als eerste ingegaan op het begrip organisatiestructuur om daarna op basis van de theorie van Henry Mintzberg, als beschreven in zijn boek 'Organisatie Structuren', (16e druk, 2003) antwoord te geven op de gevolgen van outputsturing voor de organisatiestructuur. Mintzberg gaat hier in op organisatiestructuren door mensen verzonnen als oplossing voor het probleem van de arbeidsdeling en de daaruit voortvloeiende noodzaak van coördinatie. De uitkomsten van voorgaand en dit hoofdstuk tezamen vormen het antwoord op bovenstaande onderzoeksvraag.

4.2 Definitie

Organisatiestructuur: Mintzberg zegt hierover: "De structuur van een organisatie kan eenvoudigweg gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd."

Uitgangspunt is dat bij iedere georganiseerde activiteit van mensen aan twee fundamentele en tegengestelde waarden voldaan moet worden: de arbeidsdeling, zijnde de verdeling van het werk in verschillende uit te voeren taken, en de coördinatie van deze taken.

Mintzberg spreekt dan ook van het (her)ontwerpen van een dergelijke structuur, waarbij hij niet uitgaat van wat jarenlang in de managementliteratuur werd gehanteerd, zoals het opstellen van regels en een strakke hiërarchie van gezag of aandacht voor een juiste mix van lange termijn planning, taakverruiming en matrixstructuur. Hij heeft gepoogd te komen tot een synthese van de belangrijkste theorieën (tevens het argument achter de keuze voor



Mintzberg) betreffende de wijze waarop organisaties gestructureerd zouden moeten worden. Hij omschrijft zijn benadering als: "de elementen van een structuur moeten zo geselecteerd worden dat interne consistentie of harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie van de organisatie." Hiermee doelend op de omvang en leeftijd van de organisatie, de omgeving waarin zij functioneert, de gebruikte technische systemen etc. Om zijn theorie te illustreren hanteert Mintzberg een vijftal (later breidt hij deze met twee uit) wat hij noemt basisconfiguraties.

In zijn boek onderscheidt hij een beperkt aantal organisatiedelen, coördinatiemechanismen en ontwerpvariabelen waaruit een beperkt aantal typen organisaties vloeien. Daarnaast onderkent hij de contingentie ofwel situationele factoren. Mintzberg stelt dat het management gedurende de levenscyclus van een organisatie regelmatig keuzes moet maken over de inrichting van de organisatie. De mate en wijze van sturing, centralisatie of decentralisatie en dergelijke staan daarbij centraal. Het hebben van kennis van de voor- en nadelen van de diverse typen organisatiestructuren spelen daarbij een belangrijke rol.

4.3 Theoretisch kader

De organisatiedelen: het werk aan de basis wordt verricht door een uitvoerende kern. Zij brengen de diensten en producten voort (het primaire bedrijfsproces). Iedere vorm van organisatie kent minimaal één manager, die leiding geeft aan de organisatie. Deze manager vinden we terug in de strategische top. Hij ziet er op toe dat de organisatie haar missie effectief uitvoert - dit heeft een nauwe relatie met de eerdergenoemde functie van de organisatie - en draagt tevens zorg dat wordt voldaan aan de behoefte van degene die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben, zoals de share- en stakeholders.

Neemt een organisatie in omvang toe ontstaat er een behoefte aan meer management, het middenniveau. Dit betreft de leidinggevende gelegen tussen de strategische top en de uitvoerende kern. Het middenniveau verzamelt tevens de 'feedbackinformatie' over de prestaties van de eenheid en geeft een deel daarvan door aan de managers boven hen. Ook mengt het middenniveau zich in de beslissingsstroom. Hier ligt in belangrijke mate een relatie met de besproken beslisrechten uit voorgaand hoofdstuk.

Wordt de organisatie complexer ontstaat er behoefte aan medewerkers binnen de zogenoemde technostructuur. Zij analyseren en ondersteunen de primaire processen. Vanuit een staffunctie worden plannen gemaakt en het werk bestuurd. Zij ondersteunen het management bij het nemen van beslissingen. Hoe meer standaardisatie de organisatie toepast, hoe sterker gesteund wordt op de technostructuur. Medewerkers binnen dit onderdeel zijn bijvoorbeeld controllers, planners en werkvoorbereiders. Voor de inrichting van een goed prestatiemeetsysteem zal derhalve voldoende aandacht uit moeten gaan naar de werkzaamheden en medewerkers binnen de technostructuur.



Als laatste een groep van mensen, de ondersteunende staf, zij verlenen allerlei diensten aan de organisatie, zoals de salarisadministratie, research & development, public relations en dergelijke.

Figuur 11: De vijf basisonderdelen van een organisatie.

De coördinatiemechanismen: de werkzaamheden binnen een organisatie moeten niet alleen verdeeld worden (arbeidsdeling), maar ook gecoördineerd om zo zorg te dragen voor een efficiënte en effectieve uitvoering. Dit gerelateerd aan kwaliteit, kosten en transparantie (inzicht in wie is verantwoordelijk voor welke werkzaamheden).

Als eerste onderkent Mintzberg de coördinatievorm van onderlinge afstemming, een (in)formele manier van communicatie tussen medewerkers onderling. Iedere organisatie groot of klein kent deze vorm wel, echter het kenmerk van veel beginnende organisaties is dat dit vaak de enige coördinatievorm is. De volgende vorm is die van de rechtstreekse leiding, direct toezicht. Eén leidinggevende geeft direct aanwijzingen met betrekking tot de uit te voeren werkzaamheden. Standaardisatie van werkprocessen is coördinatievorm drie. In dit geval worden de werkzaamheden gespecificeerd en genormaliseerd (veelal het werk van de technostructuur). Instructies, handboeken en procedures worden opgesteld en gehanteerd. De vierde coördinatievorm is die van standaardisatie van de output (resultaten). In dat geval worden de resultaten gespecificeerd, en niet het proces om te komen tot een dergelijk resultaat zoals bij standaardisatie van werkprocessen. Hier moet gedacht worden vastlegging van de resultaten van de financiële doelstellingen van een eenheid, kwaliteitscriteria van de te ontwikkelen producten en bijvoorbeeld normen aangaande de klanttevredenheid. Wat dichter bij huis: Het aantal te schrijven bonnen, op te nemen



aangiften en de bevolkingsmonitor. De volgende coördinatievorm is de standaardisatie van kennis en vaardigheden. De werkzaamheden (kunnen) worden gecoördineerd op grond van de hiermee verbandhoudende opleiding van de uitvoerders. Zo spelen een technisch - en een tactisch rechercheur op een 'plaats delict' nagenoeg automatisch in op elkaars gestandaardiseerde procedures.

In een later stadium voegde Mintzberg een zesde coördinatievorm toe: Standaardisatie van normen. Een zelfde stelsel van normen speelt een belangrijk onderdeel in de coördinatie van de werkzaamheden. Gedacht kan worden aan een religieuze orde.

Mintzberg stelt dat er sprake is van een bepaalde rangorde in de coördinatiemechanismen. Met andere woorden een kleine en eenvoudige organisatie begint meestal met de meest eenvoudige vorm, de onderlinge afstemming. Wordt de organisatie groter en complexer, neemt de noodzaak tot direct toezicht toe, daarna tot standaardisatie van werkprocessen enzovoort. Dit betekent niet dat bijvoorbeeld onderlinge afstemming niet meer noodzakelijk is. Deze zal naarmate de organisatie nog groter of complexer wordt wederom noodzakelijk zijn.

Ontwerpvariabelen: na bespreking van de organisatiedelen en de coördinatiemechanismen zijn we toegekomen aan de arbeidsdeling. Hiervoor onderscheidt Mintzberg de navolgende ontwerpvariabelen.

Als eerste omschrijft hij de functiespecificatie. Hierbinnen worden per functie de taken, verantwoordelijkheden en niet te vergeten de daarbij behorende bevoegdheden gespecificeerd. De volgende stap is het bepalen van de omvang van afdelingen of groepen, die vanzelfsprekend betrekking heeft op het aantal medewerkers per afdeling of groep. De mate waarin bevoegdheden aan medewerkers en managers toegekend worden lager in de hiërarchie gerelateerd aan centralisatie of decentralisatie. Een belangrijk onderdeel van het NPM, het toekennen van beslisrechten is één van de belangrijke elementen benodigd om te komen tot een goede vorm van outputsturing. De laatst in rij is formalisering van gedrag. Middels meer regels, procedures en functiebeschrijvingen wordt de uitvoering van de werkzaamheden verder gestandaardiseerd.

Situationele factoren: de situationele factoren komen voort uit de zogenoemde contingentiebenadering die gekenmerkt wordt door de aanname dat er niet één beste organisatie bestaat, maar dat deze afhankelijk is van de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Deze factoren beïnvloeden de keuze van de voornoemde onderdelen: de organisatiedelen, de coördinatiemechanismen en ontwerpvariabelen, die overigens hierdoor zelf ook weer beïnvloed worden.

Daarmee is de organisatiestructuur volgens Mintzberg dus mede afhankelijk van het technisch systeem van een organisatie. Denk hierbij aan nieuwe technische mogelijkheden die de automatisering met zich meebrengt. Wat overigens gevolgen heeft voor de ondersteunende staf van een organisatie. Zo is het door de voortschrijdende technieken



inmiddels voor een agent binnen Amsterdam-Amstelland mogelijk op straat diverse systemen via een zogenoemde Personal Digital Assistent (PDA) te bevragen. Dit vereist uiteraard extra kennis en beheer binnen de organisatie.

De omgevingskenmerken van de organisatie is de volgende factor. Een dynamische omgeving vertaalt zich veelal in een organieke organisatiestructuur. Een complexe omgeving vertaalt zich vaak in de keuze voor decentralisatie van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De laatste factor is de leeftijd en de omvang van de organisatie. Hoe ouder en/of groter, hoe formeler van aard.

Organisatietypen: op basis van de hiervoor besproken eigenschappen, die zodanig in elkaar gepast moeten worden dat er samenhang ontstaat, komt Mintzberg uiteindelijk tot een beschrijving van verschillende organisatietypen. Hij onderscheidt hierbij:

De eenvoudige structuur, dit betreft een platte organisatie gebaseerd op direct toezicht, met de 'strategische top' als belangrijkste onderdeel en met als coördinatiemechanisme voornamelijk het 'directe toezicht'. Een organisatievorm veelal aangetroffen bij nieuwe en kleine organisaties.

De machinebureaucratie is gebaseerd op standaardisatie van werkprocessen met de technostructuur als belangrijkste onderdeel. Ook de ondersteunende stafafdelingen zijn binnen deze organisatie goed vertegenwoordigd. De strategie komt tot stand aan de hand van allerlei planningsprocedures. Deze structuur treft men aan bij grote organisaties met een relatief stabiele organisatieomgeving. Beheersingsobsessie waarbij men alles in regels en procedures wil vangen, ligt echter op de loer. Ook is de organisatie niet echt veranderingsgezind, hetgeen een negatieve uitwerking kan hebben op de efficiency en effectiviteit. Voor de medewerkers een niet altijd even inspirerende en motiverende omgeving.

De professionele bureaucratie komt veel voor bij organisaties met hoog opgeleide medewerkers, professionals. De uitvoerende kern vormt hier het belangrijkste onderdeel, gebaseerd op standaardisatie van de vaardigheden tamelijk routinematig en ambachtelijk. Ook de ondersteunende stafafdelingen zijn rijk vertegenwoordigd. De strategie is stabiel, in de details verandert deze echter voortdurend. Deze organisaties zijn doorgaans democratischer en motiverende voor de mensen in de uitvoerende kern. Coördinatieproblemen liggen echter op de loer tussen de verschillende functie- of vakgebieden. Vernieuwing en verandering komen door de autonomie van de professional soms moeilijk van de grond.

De divisiestructuur is gebaseerd op standaardisatie van output en opgebouwd uit semi-zelfstandige eenheden verbonden door een centraal bestuur. Het middenkader fungeert als belangrijkste onderdeel en op centraal niveau is er sprake van een kleine technische staf (technostructuur). Deze is immers ook aanwezig binnen de semi-zelfstandige eenheden. Daar staat tegenover dat de ondersteunende staf redelijk omvangrijk is. Bij de meeste multinationale organisaties is deze vorm te onderscheiden, bijvoorbeeld Shell en Unilever. Feitelijk bestaan deze eenheden uit verschillende machineorganisaties (verantwoordelijk voor de te leveren output) die verslag uitbrengen aan het hoofdkantoor. Voordelen zijn de



risicospreiding van de concernactiviteiten en de decentralisatie van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze staan dichter bij de markt, waardoor signalering en reactie directer zijn. Een gevaar is dat niet goed presterende divisies (te) lang in stand worden gehouden, hetgeen ten koste gaat van de goed presterende eenheden.

De adhocratie is gebaseerd op onderlinge aanpassing, met als belangrijkste onderdeel de ondersteunende diensten (in sommige gevallen met de uitvoerende kern). Een innovatie organisatie leent zich goed voor deze vorm, een vorm veelal aangetroffen in turbulente markten, zoals de filmindustrie of reclamebedrijven.

Mintzberg voegde hier in een later stadium de zendingsorganisatie en de politieke organisatie aan toe. Respectievelijk gericht op een sterke ideologie en een organisatie waarin een aantal invloedsystemen het functioneren van de organisatie bepaald, namelijk: ideologie, gezag, deskundigheid en politiek. In het kader van dit schrijven laten we deze verder buiten beschouwing.

Onderkend moet worden dat het niet (altijd) zo zal zijn dat bestaande organisaties voor de volledige honderd procent passen binnen de hiervoor genoemde organisatietypen. Een organisatie groeit en doorloopt diverse stadia die geheel of gedeeltelijk passen binnen de genoemde organisatietypen.

4.4 De organisatiestructuur

Bij de keuze voor het gericht sturen op output is het van belang te onderkennen welke coördinatievorm nu wordt toegepast. Het sturen op output/resultaten zal immers leiden tot een coördinatievorm door Mintzberg omschreven als standaardisering van de output. Is een organisatie zoals de politie van oudsher gewend te werken vanuit een doeluitkering (lumpsum), met een coördinatievorm gericht op standaardisatie van kennis en vaardigheden leidt dit tot herstructurering van de organisatie.

Een dergelijke verandering is binnen het korps Amsterdam-Amstelland de laatste jaren ook zichtbaar. De organisatiestructuur van het korps verschuift van een organisatietype die grote overeenkomsten vertoond met de door Mintzberg omschreven professionele bureaucratie naar een vorm met grote overeenkomsten met die van een divisiestructuur.

Een verschuiving dus van een organisatietype: met professionals, een coördinatievorm op basis van standaardisatie van vaardigheden en niet te vergeten een voor de medewerker redelijk democratische en motiverende omgeving. Naar een organisatiestructuur waarbij meer sprake is van standaardisatie van output en waarbinnen eenheden in toenemende mate door het centraal bestuur - of dit nu is de korpsleiding of een landelijk centraal bestuursorgaan - gehouden zullen worden aan de vooraf gedefinieerde en op te leveren resultaten. Semi-zelfstandige eenheden die, zoals Mintzberg dat beschrijft, grote overeenkomsten vertonen met de machinebureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van werkprocessen en waarbij de strategie voornamelijk tot stand komt op basis van allerlei planningsprocedures. Een voor de medewerkers niet altijd even inspirerende en motiverende omgeving.



Daarmee betreft de structuur meer dan alleen het neerzetten van een organogram en het definiëren van een aantal functies ten behoeve van de verdeling van taken en bevoegdheden. Het omvat eveneens alle regels, methodes en procedures benodigd om het gedrag van de medewerkers zodanig te sturen dat deze, op een voor de organisatie acceptabele wijze (normen en waardestelsel) zal leiden tot de oplevering van de gewenste resultaten.

4.4.1 Informatievoorzienig

Voor de inrichting van een goed werkend prestatiemeetsysteem is een goed ingerichte informatievoorziening anno 2005 onontbeerlijk, zeker in geval van organisaties van enige omvang. De tijd van de kaartenbak en het handmatig bijgehouden van een grootboek liggen inmiddels ver achter ons. Tegenwoordig maken we gebruik van complexe geautomatiseerde systemen die het mogelijk maken om met één druk op de knop alle benodigde informatie beschikbaar te hebben, althans dat is de wens. In werkelijkheid worstelen vele organisaties nog met vele vraagstukken over hoe de informatie op een efficiënte en effectieve wijze te verzamelen, op te slaan en te transporteren.

In de voorgaande paragraaf kwam al naar voren dat divisiestructuur gebruik maakt van een redelijk omvangrijke ondersteunende staf. Dit is ook het geval binnen het korps Amsterdam-Amstelland, waar om redenen van efficiency en effectiviteit gekozen is tot de inrichting van een centrale dienst (de Dienst Bedrijfsinformatie), verantwoordelijk voor informatiemanagement en -voorziening. Met name de homogeniteit en bewaking van een integrale informatievoorziening liggen hieraan ten grondslag. Hierdoor is het onder andere beter mogelijk eenduidige informatie aan te leveren in relatie tot de gedefinieerde prestatie-indicatoren, zowel op centraal als decentraal niveau.

Ook met betrekking tot de informatievoorziening is het van belang te onderkennen hoe de coördinatievorm en daarmee de organisatiestructuur is vormgegeven. Redeneren vanuit het bestaande, zonder zich de vraag te stellen welke rol de informatievoorziening binnen de organisatie inneemt. Of beter gezegd, in zou moeten nemen kan tot problemen en zelfs mislukking van de businessstrategie leiden.

Regelmatig zou de strategisch top zich de vraag moeten stellen in hoeverre de informatievoorziening nog aansluit bij de structuur en de strategische koers. Het is denkbeeldig dat naast verandering van de organisatiestructuur, bedrijfs- en werkprocessen en dergelijke, ook de informatievoorziening een grote verandering dient te ondergaan. Dit kan zelfs tot buiten de organisatie reiken, zoals in het geval van een strategie dat gericht op de ketensamenwerking. Daar komt bij dat hoe prominenter de rol van de informatievoorziening binnen de organisatie, hoe groter de impact op de daaraan gelieerde afdelingen (in mens en middelen). Om maar te zwijgen van een toenemende complexiteit van deze informatievoorzienig. In onderstaande piramide wordt dit op een eenvoudige wijze weergegeven.



Strategisch niveau (3): extern gericht op de effectiviteit.

Tactisch niveau (2): intern gericht, op de effectiviteit.

Operationeel niveau (1): intern gericht, op de efficiency.

Strategisch niveau

Tactisch niveau

Operationeel niveau

Figuur 12: Drie niveaus waarop ICT toepast kan worden

1. Toepassing van ICT, intern:

De ICT wordt gezien als hulpmiddel. Het doel van de inzet van de ICT is vooral gericht op de inrichting van efficiëntere werkprocessen. Kenmerken zijn: vertalen van routine handelingen, uitgaande van bestaande werkprocessen en daarmee dus een beperkte verandering van de processen als geheel.

2. Toepassen van ICT, intern:

De ICT wordt gezien en gehanteerd als verbeterinstrument. Het doel is voornamelijk gericht op de effectiviteit van de werkprocessen en het verbeteren van de besturing. Kenmerkend is dat er een grondige herziening van de werkprocessen plaatsvindt, die uitgaat van de bestaande organisatie. De veranderingen in de processen zijn groot.

3. Toepassen van ICT extern:

De ICT wordt gezien als strategisch wapen. Het doel is voornamelijk gericht op het behalen van concurrentievoordeel. Kenmerkend is dat er sprake is van zeer omvangrijke veranderingen in processen en organisatie.

Het is daarom dat vele (grotere) organisaties een informatiebeleid opstellen om de relatie tussen de organisatiestrategie (businessdomein) en de informatievoorziening (technologiedomein) te borgen. Het informatiebeleid dient daarmee doelen als: De afstemming op het (strategisch) beleid, de integratie van deelsystemen, het definiëren, verzamelen en verstrekken van gemeenschappelijke gegevens, de verbetering



(ondersteuning) van het (primaire) proces, de prioriteitstelling van de projecten en de borging en beheersing van implementaties.

Implementeren

Bedrijfsbeleid

Structuur & processen

Informatie technologie

Informatie- verzorging

Alignment

Impact

Organiseren

Technologiedomein Businessdomein

Figuur 13: Strategie en ICT Alignment

De keuze van een organisatie om tot outputsturing over te gaan, kan daarmee (grote) gevolgen voor de inrichting van de informatievoorziening met zich meebrengen, immers de output moet gemeten kunnen worden opdat analyse en bijsturing mogelijk worden. De huidige - en de toekomstig gewenste stand van de informatievoorziening is daarmee (naast vele andere) een belangrijk aspect om rekening mee te houden bij verandering van sturing.

“Een homogene informatievoorziening is van strategisch belang… Informatie is immers een belangrijke grondstof voor veiligheid. Wij zijn een kennis- en informatie verwerkende organisatie. Door onze 24-uurs aanwezigheid op straat zijn wij als geen andere organisatie in staat binnen ons werkgebied informatie te verzamelen op basis van waarneming ter plaatse, vanuit contacten met de burgerij en via de netwerken waarin wij participeren. Die politiële informatie wordt vastgelegd in systemen…De visie op politiële informatievoorziening voorziet niet alleen in de wijze waarop de informatie-uitwisseling tussen korpsen op een nog hoger peil kan worden gebracht, maar eveneens in de wijze waarop het knelpunt van de informatiehuishouding van- en dus uitwisseling met ketenpartners moet worden benaderd. …

De visie op politiële informatie-uitwisseling leidt tot een beheerst programma waarbij de informatievoorziening zowel op het gebied van de primaire, de ondersteunende als besturende processen op een hoger niveau wordt gebracht.”



“In toenemende mate zal gebruik worden gemaakt van de beschikbare informatie om te sturen. Niet alleen reactief, maar ook proactief: Informatie Gestuurde Politie (IGP). Het gaat daarbij om de opbouw: met gegevens vorm je informatie, dat leidt tot kennis waaraan je betekenis geeft. Het gaat om de betekenis, ‘sensemaking’. Sturing en alertering principes zijn daarbij van belang. Wanneer een persoon binnen een periode voor de zoveelste keer aangifte doet van vermissing of diefstal van zijn identiteitsbewijs moet je de verbalisant geautomatiseerd een ‘vingerwijzing’ kunnen gegeven. De verbalisant bepaalt bijvoorbeeld op basis de omstandigheden of en hoe te handelen. Je kunt je zelfs voorstellen dat je rekening houdt de (geografische) positie, de functie of mate van professionaliteit van de medewerker of je een alertering uit doet gaan. Het wie, wat en waar bepaald dan de ruimte van zelfsturing.”

4.5 Organisatiestructuur samengevat

Een organisatie doorloopt diverse stadia, waarbij het uitgangspunt is dat georganiseerde activiteit van mensen aan twee fundamentele en tegengestelde waarde voldaan moet worden: de arbeidsdeling, zijnde de verdeling van het werk in verschillende uit te voeren taken, en de coördinatie van deze taken (Mintzberg, 2003).

Mintzberg stelt dat het management gedurende de levenscyclus van een organisatie regelmatig keuzes moet maken over de inrichting van de organisatie. De mate en wijze van sturing, centralisatie of decentralisatie en dergelijke staan daarbij centraal. Het hebben van kennis van de voor- en nadelen van de diverse typen organisatiestructuren spelen daarbij een belangrijke rol.

Sturing op output leidt tot de keuze van een bepaalde vorm van coördinatie, in dit geval: standaardisering van de output. De politie is van oudsher echter gewend te werken vanuit een doeluitkering (lumpsum) met een coördinatievorm gericht op standaardisatie van kennis en vaardigheden. Een dergelijke verandering leidt tot herinrichting van de (organisatie)structuur.

De organisatiestructuur van het korps Amsterdam-Amstelland verschuift daarmee van een organisatietype die grote overeenkomsten vertoond met een professionele bureaucratie naar een vorm met grote overeenkomsten met die van de divisiestructuur. Dit leidt tot een verschuiving van een organisatietype met: professionals, een coördinatievorm op basis van standaardisatie van vaardigheden en niet te vergeten een voor de medewerker redelijk democratische en motiverende omgeving. Naar een organisatiestructuur, waarbij meer sprake is van standaardisatie van output en waarbinnen eenheden in toenemende mate door het centraal bestuur gehouden zullen worden aan de vooraf gedefinieerde en op te leveren resultaten. Semi-zelfstandige eenheden die grote overeenkomsten vertonen met de machinebureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van werkprocessen en waarbij de strategie voornamelijk tot stand komt op basis van allerlei planningsprocedures. Een voor de medewerkers niet altijd even inspirerende en motiverende omgeving.



Belangrijk is dat de organisatie zich realiseert dat het herontwerpen van een structuur meer is dan alleen het neerzetten van een organogram en het definiëren van de functies ten behoeve van de verdeling van taken en bevoegdheden. Het omvat eveneens alle regels, methodes en procedures benodigd om het gedrag van de medewerkers zodanig te sturen dat deze, op een voor de organisatie acceptabele wijze (normen en waardestelsel) zal leiden tot de oplevering van de gewenste resultaten. Een dergelijke wijziging leidt daarmee tot het verleggen van de perceptieve grenzen van de medewerker.

Ook vraagt een dergelijke coördinatievorm aandacht voor de informatievoorziening binnen de organisatie. Het inrichten van een prestatiemeetsysteem anno 2005 is voor een groot deel afhankelijk van een goed ingericht informatiemanagement en -voorziening. Onderkenning van dit feit door het management is van belang omdat het hier vaak gaat om grote investeringen en een afhankelijkheid van het welslagen van de businessstrategie. De informatievoorziening en de daaraan gelieerde organisatieonderdelen dienen op deze taak te zijn ingericht en toegerust.

4.5.1 Concluderend

Een verandering van input- naar outputsturing leidt daarmee voor de politieorganisatie tot herinrichting van de organisatiestructuur, onder andere tot gevolghebbend:

- een verschuiving van een organisatietype met grote gelijkenissen met een professionele bureaucratie naar een organisatietype met gelijkenissen met een divisiestructuur;

- een voor de medewerker veranderde omgeving van een motiverende omgeving waar inspraak gewoon is naar een minder inspireerde en motiverende omgeving. Een mogelijke heroriëntatie op de perceptieve grenzen van de medewerker tot gevolghebbend;

- een veranderende en omvangrijke informatievoorziening ter ondersteuning aan het prestatiemeetsysteem.

Het antwoord op de eerste onderzoeksvraag naar wat het sturen op de output voor een organisatie inhoud is daarmee:

‘Een transparante en zakelijke bedrijfsvoering, ook voor de medewerker.’

Organisatiestructuur en de individuele medewerker


5 Organisatiestructuur en de individuele medewerker

5.1 Inleiding

In voorgaande hoofdstukken hebben we kunnen lezen dat sturing kan leiden tot herontwerp van de organisatiestructuur en dat verandering van deze structuur gevolgen kan hebben voor het verleggen van de perceptieve grenzen van de medewerkers binnen de organisatie. In het geval van de politie die zich meer en meer richt op sturing van de output, is aan de hand van de theorie van Mintzberg geconcludeerd dat dit leidt tot een aanpassing van deze 'grenzen'. Van een motiverende omgeving waar inspraak gewoon is naar een minder inspireerde en motiverende omgeving.

In dit hoofdstuk staat het gedrag c.q reactie op een dergelijke structuurverandering van een medewerker centraal. De onderzoeksvraag waar een antwoord op gezocht wordt, is: Wat bindt een medewerker aan een organisatie? Om hier antwoord op te kunnen geven is literatuuronderzoek gedaan. Voor een eenduidig begrippenkader wordt als eerste in dit hoofdstuk ingegaan op het begrip 'binding'. Daarna zal op basis van de literatuur antwoord worden gegeven op bovengenoemde onderzoeksvraag, waarna inmiddels gewoontegetrouw wordt afgesloten met een samenvatting en conclusies.

5.2 Definitie

Binding: 'Van Dale' hanteert hierbij onder andere begrippen als: een band, een relatie. In de geraadpleegde literatuur wordt in relatie tot dit onderwerp meer gesproken over de betrokkenheid van een medewerker bij een organisatie.

Deze betrokkenheid hangt meer dan alleen af van het salaris of aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden. Gevoelsmatige aspecten worden daarbij niet altijd onderkend, terwijl deze minstens even belangrijk zijn. Het zijn veelal deze aspecten die ervoor zorgen dat een medewerker zich betrokken voelt bij het werk en daarom bereid is zich extra in te zetten voor het behalen van de gestelde resultaten. Deze vorm van betrokkenheid wordt in de literatuur affectieve betrokkenheid genoemd. Uit onderzoek is naar voren gekomen dat het gedrag van teamleden uitsluitend voorspeld kan worden door de mate waarin zij zich betrokken voelen bij de groep c.q organisatie. Zelfs wanneer het deel uitmaken van de groep weinig oplevert, blijft deze affectieve betrokkenheid bestaan (Ellemers, 2000).

Naast de affectieve betrokkenheid wordt ook genoemd de calculatieve betrokkenheid. Deze richt zich voornamelijk op de kosten die ontstaan bij het beëindigen van de relatie, de meer rationele kant van de zaak.

Vertrouwen is van invloed op de affectieve betrokkenheid. Zit het met het vertrouwen binnen de 'relatie' goed, zal men zich minder bezighouden met de calculatieve betrokkenheid. Hier is immers geen reden toe. Echter wanneer een medewerker de balans van de relatie



opmaakt en tot de conclusie komt dat het vertrouwen in de organisatie is verminderd, zal hij zich meer richten op de calculatieve betrokkenheid en van daaruit de balans opmaken. Het verbreken van de relatie is in dat geval één van de opties. Uiteraard zal hij hierbij ook rekening houden met zaken als de situatie op de arbeidsmarkt en zijn positie daarbinnen.

De definitie van binding is daarmee vastgesteld op: de verhouding in de affectieve - en calculatieve betrokkenheid die de mate van binding van de medewerker weergeeft.

5.3 Contractvormen

Dit impliceert dat een medewerker naast een contractuele binding op economisch vlak, waarin arbeidsduur, salaris en dergelijke zijn geregeld, nog een andere vorm van binding met de organisatie heeft. Een ander en meer impliciet contact waar gevoelens van betrokkenheid een belangrijke rol spelen in relatie tot het gedrag van de medewerker. Een vorm waarbij het meer gaat om elementen als werken in een goed en prettig team, het hebben van een motiverende en betrokken leidinggevende, gewaardeerd voelen, in ruil waarvoor hij een prestatie voor de organisatie levert. Deze contractvorm wordt ook wel het psychologisch contract genoemd.

5.4 Het psychologisch contract

Het psychologisch contract is daarmee geen contract dat 'zwart op wit' staat. Het geeft de relatievorm weer, in dit geval tussen de medewerker en haar organisatie. Voor de jaren 1990 lag de essentie in vele definities aangaande het psychologisch contract bij "verwachtingen". Zo stelde Schein (1980) de volgende definitie:

"Het psychologisch contract is een serie van ongeschreven verwachtingen die op ieder moment gelden tussen elk lid van een organisatie en de verschillende managers en anderen in die organisatie."

Rousseau (1989) bracht een specifieke dimensie van het psychologisch contract naar voren. Zij meende dat dit niet alleen gekenmerkt wordt door verwachtingen, maar ook door "wederzijdse verplichtingen". Zij definieerde het psychologisch contract in termen van:

"individual beliefs regarding the terms and conditions of a reciprocal agreement between that focal person and another party."

of als:

"individual beliefs in a reciprocal obligation between the individual and the organization."

Spreekt zij in haar eerste definitie nog over een "wederzijdse afspraak/overeenkomst", komt in haar tweede definitie het aspect van "wederzijdse verplichtingen" duidelijk(er) naar voren.

De reden om de focus van verwachting naar verplichting c.q belofte te verleggen omschrijven Rousseau en Tijoriwale (1998) als: "Although all psychological contracts entail expectations that a person or firm will act in a particular way, not all expectations are



contractual. An important aspect of a psychological contract is that the beliefs comprising that contract result from promises. Expectation is a far broader concept than psychological contract, entailing not only beliefs based upon promises but also other expectations arising from causal reasoning (...) or descriptive beliefs (...) as found in research on organizational climate" (Ten Brink, 2004, p.29). Daarmee perkten ze het psychologisch contract meer in en ontstond er een smallere definitie.

In de opvatting van Rousseau zijn plichten daarmee sterker dan verwachtingen, die zouden te vrijblijvend zijn. Het verbreken van verplichtingen leidt tot grotere emotionele en extreme reacties dan het niet voldoen aan de verwachting, dat zal leiden tot teleurstelling. Anders gezegd, het niet nakomen van verplichtingen leiden tot gevoelens van woede en zelfs wrok, waarmee ook de relatie van het individu met de organisatie in een ander daglicht komt te staan (Makin, Cooper & Cox, 2004, p.12).

Makin, Cooper & Cox (2004, p.14) menen overigens dat veel onder de noemers 'meetellen' en 'deelname aan het maatschappelijk verkeer' valt. Hierbij geven ze aan dat het individu verwacht geraadpleegd te worden, alvorens veranderingen in werkzaamheden geïmplementeerd worden, bijvoorbeeld naar aanleiding van herstructurering van de fysieke werkomgeving of verandering van werktijden. In ruil voor dit 'meetellen' geeft het individu blijk van deelname aan het maatschappelijke verkeer door bijvoorbeeld het hebben van de bereidheid tot overwerken of het steunen van de organisatiedoelen.

Hoe dan ook het psychologisch contract - binnen het kader van dit schrijven - zegt iets over relatie tussen de medewerker en werkgever en over de perceptie (voornamelijk van de medewerker) aangaande (impliciete) verwachtingen en verplichtingen jegens de ander. Het schenden hiervan kan leiden tot herbezinning en heroriëntatie of zelfs tot een breuk.

Schein (1990) zegt hierover: "Hoewel het psychologisch contract niet 'zwart op wit staat', is het een belangrijke factor voor gedrag in de organisatie".

Ten behoeve van een eenduidig begrippenkader binnen dit schrijven wordt uitgegaan van de definitie (in engere zin): "individual beliefs in a reciprocal obligation between the individual and the organization."

Aangevuld met een alternatieve en bredere interpretatie geïntroduceerd vanuit het standpunt dat het concept als gedefinieerd door Rousseau te restrictief zou kunnen zijn. In een bredere opvatting zou de nadruk meer liggen op de actuele ervaringen van de medewerker in termen van bijdragen van de organisatie, ook wel de staat van het psychologisch contract genoemd. Dit betreft daarmee meer de ervaren bijdragen van de organisatie aangaande uitdagend werk, autonomie in het werk, ontwikkelingsmogelijkheden, interne mobiliteitsmogelijkheden, een goed werksfeer, een duidelijke taakomschrijving, mogelijkheden voor een goede balans tussen werk en privé, salaris, promotiemogelijkheden, prestatiebeloning en werkzekerheid (Ten Brink, 2004, p.258-259).



5.4.1 Belangrijke variabelen binnen het contract

De complexiteit van het psychologisch contract is groot. Het concentreert zich immers voornamelijk op het geloof c.q vertrouwen (de perceptie) van de medewerker (individual beliefs). Het staat niet 'zwart op wit' en is impliciet van aard. Enorme toewijding door bijvoorbeeld extra inzet van de medewerker schept in zijn 'perceptie van wederzijdsheid' (norm of reciprocity) de verwachting, zo niet de verplichting tot het 'terugbetaling' door de werkgever, bijvoorbeeld in de vorm van een promotie, bonus of salarisverhoging (Ten Brink, 2004).

Empirisch onderzoek heeft indirecte aanwijzingen gevonden voor deze 'norm of reciprocity'. Komt een organisatie bijvoorbeeld haar verplichtingen niet na (schending van het psychologisch contract), zullen medewerkers deze op gelijke wijze 'terugbetalen' door bijvoorbeeld hun inzet te verminderen (e.g. Robinson, 1995). Het verwijst daarmee naar een verlies aan vertrouwen en respect, belangrijke aspecten binnen een relatie (Robinson, 1996).

Het psychologisch contract wordt met meerdere variabelen binnen een organisatie in verband gebracht. In feite zijn het deze (hoofd)variabelen binnen een organisatie die het gedrag van een individu (kunnen) beïnvloeden.

Problematic

situation

Work Performance

Teams

Motivation

Leadership

Figuur 14: Wat beïnvloed het gedrag van een individu? Bron: sheets R. Blomme.

Teams: binnen een formeel team, bestaande uit een groep van medewerkers dat zich door een zekere tijd heeft ontwikkeld, is een systeem ontstaan van (on)uitgesproken normen, waarden, verwachtingen en aannames over (de) ideale teamrollen. Het zijn deze eigenschappen van een groep die bepalen waarop een groep en groepsleden zich ontwikkelen. Zij zijn direct van invloed op de wijze waarop de groep en het individu omgaan



met veranderingen binnen en buiten de groep. De effectiviteit van de groep wordt (mede) bepaald door de (in)formele communicatie, mensen moeten elkaar derhalve leren kennen, samenwerken en afspraken maken over de verdeling van het werk en de verantwoordelijkheden daarbinnen (De onderlinge afstemming, Mintzberg).

Deze voorwaarden bieden een basis met ruimte voor feedback, reflectie, coaching en persoonlijke ontwikkeling. Bedreiging van dit proces ontstaat bijvoorbeeld wanneer er een te 'nadrukkelijke' groepsmening ontstaat, waardoor de individuele verschillen verdwijnen (the Asch effect). Er ontstaat een groepsconformisme waarin mensen erg hun best doen er bij te horen. De omvang van een groep moet zo zijn dat deze nog steeds recht doet aan het individu, het effect van de eenling overstijgen en er voldoende (individuele) betrokkenheid blijft bestaat voor het behalen van de resultaten.

Binnen een team hebben leden een rol die complementair of tegengesteld zijn, beiden beïnvloeden de resultaten van een groep. Een juiste verdeling van teamrollen is van belang en daarmee de onderkenning ervan binnen het team. Schein onderkent drie situaties waarin een rol destructief kan zijn: Role overload (de verwachtingen van de omgeving zijn groter dat het individu in die rol kan waarmaken), role conflict (het individu ervaart in die specifieke rol tegengestelde belangen), role ambiguity (de omgeving van het individu, of dit nu de groep is of de organisatie, is onduidelijk over datgene wat van hem wordt verwacht) (Flikkema, De Graaf, Valk, Verweij & De Vries, 2004).

Leiderschap: binnen de literatuur wordt een variëteit aan verschillende stijlen van leiderschap beschreven. Er is niet één leiderschapsstijl - de wijze waarop en de houding waarmee er leiding wordt gegeven - het beste of het meest effectieve. Deze kan afhangen van factoren als ontwikkelfase van de organisatie en cultuur.

Een leiderschapsstijl laat zich typeren aan de hand van een aantal kenmerken. In de organisatietheorie hebben verschillende auteurs zich gebogen over het onderwerp leiderschapsstijl. Elke theorie bekijkt leiding op een andere manier. Bovendien bestudeert elke theorie met betrekking tot leiderschapsstijl bepaalde facetten aan leiding geven, waardoor geen integrale theorie bestaat met betrekking tot leiding geven.

Bij de Scientific Managementtheorie ligt de nadruk op taakgericht leiderschap terwijl bij de Human Relations Beweging meer de nadruk ligt op een mensgerichte leiderschapsstijl (Flikkema, De Graaf, Valk, Verweij & De Vries, 2004).

"Een goede leider is iemand die in staat is door sterk appellerende uitnodigingen de daadkracht en inzet van mensen te verhogen." (Warren Bennis)

Ten Brink (2004, p260) zegt naar aanleiding van haar empirisch onderzoek: "...de leidinggevende als representant van de organisatie lijkt gedeeltelijk op directe wijze en gedeeltelijk via het vervullen van de verwachting van medewerkers en het creëren van vertrouwen in het management een rol te spelen in de affectieve betrokkenheid van medewerkers."



Motivatie: is een belangrijk element voor zowel werknemer als werkgever. Het niet gemotiveerd zijn van een medewerker leidt tot 'ongewenst' gedrag, dat contraproductiviteit in de hand leidt. In de hedendaagse literatuur beschrijven vele auteurs hun motivatietheorie. Eén van de bekendste is de behoeftenhiërarchie van Abraham Maslow. Deze onderscheidde vijf niveaus van behoeften, naar de bevrediging waarvan elk mens streeft. Hiermee het gedrag van de mens verklarend. Zodra een lager niveau is bevredigd is het streven gericht naar een hoger niveau.

Behoefte aan zelfontplooiing: dragen van verantwoordelijkheid, ontwikkelingskansen, creativiteit etc.

Behoefte aan erkenning: prestige, succes.

Behoefte aan acceptatie: vriendschap, erbij horen.

Behoefte aan zekerheid en veiligheid: bescherming, stabiliteit, regelmaat.

Zekerheid

Fysiologische behoeften

Acceptatie

Erkenning

Zelf - ontplooiing

Fysiologische behoeften: eten, drinken, slapen, sex.

Figuur 15: De behoeftenhiërarchie van Maslow

Een motivatietheorie probeert het waarneembare gedrag te verklaren en te voorspellen. Zowel exogene als endogene variabelen kunnen een rol spelen in de motivatie van in dit geval een werknemer. Dit impliceert dat demotivatie niet altijd veroorzaakt worden door interne organisatorische factoren. Verandering brengen in dergelijke situaties is daarmee voor een werkgever moeilijk.

“Al met al is in mijn optiek het middenmanagement erg belangrijk voor het motiveren van de medewerkers voor het behalen van de gestelde resultaten.”

De werkinrichting/Arbeidsdeling:

Belangrijk binnen deze variabel zijn vakbekwaamheid en commitment van de medewerker. De organisatie zoekt voor de uitvoer van bepaalde werkzaamheden een medewerker. Het is belangrijk dat het management van de organisatie zich als eerste richt - dit kan bijvoorbeeld op basis zijn van de strategie van de organisatie - op welke werkzaamheden verricht moeten worden en nog belangrijker aan welke competenties de toekomstig medewerker moet voldoen. Een juiste fit is in deze belangrijk om problemen in de toekomst te voorkomen. Bij



het bepalen van deze fit is het tevens van belang rekening te houden met de behoeften van de medewerker. Hier ligt ook een relatie met de behoeftenpiramide van Maslow, als hiervoor weergegeven.

Voldoet een medewerker (nog) niet aan de benodigde competenties, bestaat de mogelijkheid tot training om hem op deze wijze de benodigde kennis, vaardigheden of houding bij te brengen. Vakbekwaamheid is naast commitment van essentieel belang voor het succes van medewerker en organisatie. Bij commitment speelt loyaliteit en motivatie een belangrijke rol. Deze moeten in belangrijke mate aanwezig zijn om als individu succesvol binnen een organisatie te zijn.

Naast voldoende inzicht op de benodigde functievereisten, werkstandaarden, kennis en kunde en de moeilijkheidsgraad van de werkzaamheden moet ook aandacht zijn voor zaken als: Biedt de functie (voor de medewerker) voldoende voldoening (intrinsieke motivatie) en wordt goed presteren in voldoende mate onderkend (PMS) en beloond (extrinsieke motivatie). Vindt er überhaupt wel terugkoppeling plaats over de geleverde prestaties? Dit naast zaken als voldoende capaciteit, middelen en goede werkcondities.

“Het stellen van objectieve criteria is belangrijk, ook in geval van typen functies en de daaraan gekoppelde opleidingen. Een ieder moet kunnen zien waaraan hij of zij moet voldoen wil men een bepaalde functie bekleden. Gemaakte uitzonderingen hierop leiden tot onrust en presidentwerking. Wanneer je wilt sturen op resultaten is ook een integraal personeelsbeleid van belang, waarbij er voor een ieder inzicht is in wat benodigd is voor een bepaalde functie. Het competitie-element moet eruit, het gaat om het totaal. We moeten af van de oude structuur van bevorderingen, waarin ogenschijnlijk subjectieve criteria nog een rol spelen. Er moet meer gestuurd worden op omgang en betrokkenheid, een cultuuraspect.”

Het management dient dus zorg te dragen voor een juiste fit tussen de invulling van de werkzaamheden en de behoeften van een medewerker. Hij moet zoeken naar een oplossing waarbij de inzet en vakbekwaamheid voldoen aan de behoefte van de medewerker en organisatie. Ook dient aandacht te zijn voor aandacht en feedback op de geleverde prestaties naast voldoende capaciteit, middelen en goede werkcondities.

Ten Brink (2004, p 262-265) zegt naar aanleiding van haar empirisch onderzoek: "...organisaties door het bieden van een uitdagende en interessante werkinhoud, ontwikkelingsmogelijkheden, autonomie in het werk, goede werksfeer, interne mobiliteitsmogelijkheden, duidelijkheid in het werk, werkzekerheid, mogelijkheid voor een goede balans tussen werk en privé, promotiemogelijkheden, salaris en prestatiebeloning vooral een bijdrage leveren aan de affectieve en continuïteitsbetrokkenheid en bereidheid tot ontwikkeling en in mindere mate aan de extra inzet en bereidheid tot interne mobiliteit van medewerkers."

Voorts concludeert zij: "Vergeleken met de andere bijdragen van de organisatie spelen met name uitdagend en interessant werk en een goede werksfeer een rol bij de affectieve betrokkenheid."



"Interessant en uitdagend werk en ontwikkelingsmogelijkheden hangen positief samen met de extra inzet van medewerkers terwijl een goede werksfeer, mogelijkheden voor een goede balans tussen werk en privé, een duidelijke taakomschrijving en salaris negatief samenhangen met de extra inzet van medewerkers."

"... de bereidheid van medewerkers om van functie of werkplek te veranderen vooral samenhangen met hun huidige werkinhoud en mogelijkheden tot een goede balans tussen werk en privé en minder met interne mobiliteits-, ontwikkelings- en promotiemogelijkheden die door de organisatie worden geboden."

5.5 Individuele medewerker samengevat

Het psychologisch contract betreft een contractvorm tussen een individu en een organisatie die niet 'zwart op wit' staat. Het gaat uit van normen, verwachtingen en/of beloften voornamelijk vanuit de perceptie van de medewerker. Daarmee heeft een medewerker een impliciet contract die iets zegt over de betrokkenheid c.q binding met de organisatie anders dan de binding voortkomend uit het economisch contract waarin zaken arbeidsduur en het salaris geregeld zijn.

Het schenden van deze impliciete verwachtingen en verplichtingen kan leiden tot herbezinning en heroriëntatie of zelfs tot een breuk in de relatie tussen de medewerker en de organisatie. Belangrijke (hoofd)variabelen die hierbij onderkend dienen te worden zijn: het team, leiderschap, motivatie en werkindeling. Veranderingen binnen het gebied van deze variabelen, bijvoorbeeld door verandering van de organisatiestructuur, kunnen leiding tot een ander gedrag van het individu, veroorzaakt door (gedwongen) verlegging van zijn perceptieve grenzen.

5.5.1 Concluderend

Het psychologisch contract is voor zowel medewerkers als werkgever van belang.

- Een goede balans in de affectieve - en calculatieve betrokkenheid leidt tot een grote binding met de organisatie en daarmee tot betere prestaties, zowel voor het individu als de organisatie als geheel.

- Wijzigingen in de organisatiestructuur kunnen leiden tot een verstoring in de verhouding van de affectieve - en calculerende betrokkenheid van de medewerker. Het leidt tot het hernieuwd opmaken van het psychologisch contract.

‘Naast het arbeidscontract (expliciet en economisch) het psychologisch contract (impliciet en meer sociaal gericht), waarin tegemoet wordt gekomen aan de

opvattingen van de medewerker over zaken als werkcontext, taken, vrijheid van handelen, wijze van aansturing.’

Het antwoord op de tweede onderzoeksvraag naar wat een medewerker bindt aan een organisatie daarmee:

De paradox


6 De paradox

6.1 Inleiding

Hiermee zijn we aangekomen bij de derde onderzoeksvraag: In hoeverre zijn deze twee strijdig met elkaar? Voor het overzicht nog even de eerste twee onderzoeksvragen met bijbehorende antwoorden:

1) Vraag : Wat houdt het sturen op output in voor een organisatie? Antwoord : Een transparante en zakelijke bedrijfsvoering, ook voor de medewerker. 2) Vraag : Wat bindt een medewerker aan een organisatie? Antwoord : Naast het arbeidscontract (expliciet en economisch) het psychologisch

contract (impliciet en meer sociaal gericht), waarin tegemoet wordt gekomen aan de opvattingen van de medewerker over zaken als werkcontext, taken, vrijheid van handelen en wijze van aansturing.

6.2 Balans: gewenste situatie

Organisatie: de verandering van sturing is door de organisatie ingegeven om te komen tot een efficiëntere en effectievere organisatie om te voldoen aan de functie van de organisatie en de wensen van de stakeholders.

Medewerker: de wens van de medewerker is te kunnen werken binnen een omgeving waarin tegemoet wordt gekomen en recht gedaan wordt aan zijn opvattingen over de inhoud van zowel zijn arbeidscontract als zijn psychologisch contract.

Organisatie Medewerker

BELANGEN

Figuur 16: Balans belangen organisatie en medewerker

Binnen de opvattingen van beide partijen dient hier sprake te zijn van een balans.

De paradox


6.3 Disbalans: ongewenste situatie

Disbalans leidt tot verstoring en heroriëntatie, wat een verminderende performance voor zowel de organisatie als de medewerker tot gevolg kan hebben. Vanzelfsprekend nemen de risico's op performanceverlies voor de organisatie toe naarmate er disbalans ontstaat met meerdere medewerkers.

In het specifieke geval van het regiokorps Amsterdam-Amstelland leidt de verschuiving van input - naar output sturing tot het verleggen van de coördinatiemechanismen. De aandacht en sturing zijn steeds meer gericht op efficiency (meer nadruk op werkprocessen en protocollen) en resultaat. De verzakelijking neemt toe, met het gevolg dat de individuele vrijheden en regelcapaciteit van de medewerker afnemen. De perceptieve grenzen van de medewerker worden verlegd en het gevaar op disbalans dreigt.

Enkele reacties op de vraag in hoeverre met de paradox ziet c.q onderschrijft:

“Ik zie dat niet zo. Binnen de dienst heeft het, als aangegeven, alleen maar een positieve werking gehad. Natuurlijk is het wel belangrijk de mensen erbij te betrekken.”

“Ik wil hier graag op reageren door een tweetal voorbeelden te noemen. Als eerste: we worden als politie in toenemende mate geconfronteerd met een bewakingstaak (noot: bewaking van consulaten, ambassades, synagogen etc.). Hier gaat enorm veel tijd en daarmee capaciteit verloren. Dit is zo langzamerhand niet meer uit te leggen aan de diender. Als tweede: het schrijven van de welbekende aantallen bonnen kan ik op zich wel uitleggen, mits deze ook door de medewerker te koppelen zijn aan de aanpak van een voor hem zichtbaar probleem. Geef meer sturing aan bijvoorbeeld de locatie. Laat collega's bijvoorbeeld bekeuren bij een school of op andere zogenaamde hot spots. De productie moet gekoppeld worden aan een probleem, daar moet meer sturing op plaatsvinden. ... Er moet een koppeling komen tussen de doelstellingen en de diender. Deze moeten herkenbaar zijn om de behaalde resultaten te kunnen koppelen. …”

Als ik je goed begrijp zeg je dat het betrekken van de mensen randvoorwaardelijk is voor het behalen van goede resultaten?

“Dat klopt, ik mis dat nu. Ik zie nog te veel dat dit van bovenaf komt. Ik geloof niet in het feit dat alles van bovenaf goed is. Het is belangrijk dat mensen de doelstellingen begrijpen en de samenhang ook zien. Zoals het nu is vormgegeven kan men de vertaalslag niet maken naar de problemen in de 'eigen' wijk. De te behalen resultaten die van bovenaf zijn ingegeven sluiten hier niet zichtbaar op aan.”

De paradox


Ik geloof in het feit dat we toe gaan en moeten naar nieuwe vormen van verlichting, waar bij het geven van leiding de nadruk ligt op zaken als motiveren. De professional moet nog meer volwassen worden en praten over hoe hij de verkregen ruimte heeft ingevuld, het moet gewoon zijn dat medewerkers zich verantwoorden. Dit ligt overigens ook opgesloten in het nieuwe mandaatbesluit dat we in de achterliggende periode hebben ingevoerd binnen het korps, waarbij het gaat over bevoegdheden, verantwoordelijkheden en verantwoording.”

We hadden het zojuist al even over Bosz, waar het om gaat is dat het naast een coördinatiemechanisme ook een communicatiemiddel is. Een medewerker kan daarmee uitleggen wat en hoe hij een zaak heeft aangepakt, daarmee doe je recht aan de professional. Belangrijk is het gesprek terug te brengen, samen moeten we praten over het de uitvoering van het werk, binnen het korps maar ook met de ketenpartners.

“Ik zie dat heel duidelijk. Het gaat hier over discretionaire bevoegdheden. Een medewerker heeft in een bepaalde situatie ruimte nodig om zelf beslissingen te nemen. Anders ontstaat het gevaar dat je jezelf verliest. Bovendien blijkt steeds duidelijker dat je professionals in frontlijn organisaties niet straffeloos in een keurslijf kunt stoppen. Waar dat met veel (cijfer)druk wel gebeurt, verliest men de arbeidsvreugde, de motivatie, raakt gefrustreerd, wordt ziek of zoekt een andere baan. Men stamt met de voeten en het zijn altijd de besten die het eerst vertrekken.

We moeten ons bij de hang naar sturing dus hoeden voor de verleiding alles te willen weten. Dat is een fantoom. Faust wilde ook de totale kennis, dat lukt niet, dus sta je aan het eind met lege handen. Die teleurstelling moet je jezelf willen besparen. Er is dus een verschil tussen een stapel cijfers en wijsheid. Het gevaar bij het beperken van de professional is dat je een ééndimensionaal mens creëert, dat is niet goed.

Wie alles wil kwantificeren schept voor zichzelf vaak een statisch wereldbeeld, terwijl het leven zo dynamisch en rijk geschakeerd is. Je moet niet de illusie hebben dat je vanuit 1 punt of van bovenaf alles kunt sturen.

6.4 Paradox samengevat

Een goede balans tussen de belangen van de organisatie en de medewerkers is belangrijk voor het welslagen van de verandering van sturing zoals deze binnen het regiokorps Amsterdam-Amstelland plaatsvindt. Hierbij spelen de variabelen (team, leiderschap, motivatie en werkinrichting/arbeidsdeling) als beschreven in voorgaand hoofdstuk een belangrijke rol.

De organisaties is van oudsher gericht op het sturen van kennis en vaardigheden (standaardisatie van vaardigheden, Mintzberg). Door de toenemende complexiteit waarbinnen de politiemedewerker zijn werk moet doen valt niet te verwachten dat de aandacht voor kennis en vaardigheden zal verminderen. Sterker nog, de eisen worden alleen maar hoger. Het management zal dit spanningsveld, ter voorkoming van een disbalans,

De paradox


moeten managen rekeninghoudend met de verschillen in denken tussen het management en de professional.

Weggeman (2004, p.71) presenteert in zijn boek "Leiding geven aan professionals, Het verzilveren van creativiteit" ter indicatie van deze verschillen tussen het management en de professional het volgende overzicht.

De manager van professionals De professionele medewerker

- Weet dat succes grotendeels afhankelijk is van anderen

- Wordt gemotiveerd door positiemacht en verticale carrière

Personeel - Weet dat succes grotendeels afhankelijk is van hemzelf

- Wordt gemotiveerd door professionele uitdagingen en de quality of working life.

- Neemt formele beslissingen op

basis van... - Heeft vaak moeite met delegeren

en managet liever in zijn vrije tijd. - Vindt dat hiërarchie telt: wie de

baas is mag het zeggen.

Management stijl

- Stelt bij op basis van intercollegiale toetsing.

- Trekt leuke dingen naar zich toe en is self-managing.

- Vindt dat deskundigheid telt: wie het weet mag het zeggen.

- Werkt aan veel verschillende

dingen per dag. - Krijgt iteratieve, trage feedback

met veel ruis afkomstig van verschillende bronnen boven, naast en onder hem.

- Houdt van efficiency: plan-do-check-action.

Systemen - Werkt aan een of twee (project)activiteiten per dag.

- Krijgt gerichte, snelle, heldere feedback afkomstig van enkele klanten en vakgenoten.

- In niet geïnteresseerd in managementsystemen, want is self-managing.

- Vindt dat fouten maken tijd en geld

kost. - Is gericht op teambuilding: 'We

moeten het samen maken'. - Hoort er niet echt bij.

Cultuur - Vindt dat je ook van mislukte experimenten kunt leren.

- Doet aan self-exposure: 'Wat is een groep?'.

- Het gaat om ons, laat men dat goed beseffen.

- Geeft aan HOE het moet gebeuren

want middelenbesturing is bekend terrein.

Strategie - Vraagt WAT er moet gebeuren. HOE het gebeurt is het primaat van de professional.

- Overtuigt, inspireert en

consensueert op basis van gedefinieerde verantwoordelijkheden.

- Vindt dat de beste professional manager wordt.

Structuur - Acht professionele waarde en normen richtinggevend.

- Wenst een dual ladder en wil intern

ondernemen.

*Mogelijke verschillen tussen professioneel werken en het managen daarvan. (Weggeman, 2004, p71)

Opvallend binnen dit overzicht is de paradox als gepresenteerd bij 'Strategie', waar de manager van mening is HOE (throughput) er gestuurd dient te worden, terwijl de professional 'slechts' wenst te weten WAT er moet gebeuren en het HOE zelf wenst te bepalen.

De paradox


6.4.1 Concluderend

Balans in de belangen van de organisatie en de medewerker is een absolute noodzakelijk.

‘Deze zijn strijdig indien er onvoldoende aandacht is voor beider belangen, waardoor een disbalans optreedt.’

Het antwoord op de derde onderzoeksvraag naar de strijdigheid tussen de eerste twee onderzoeksvragen is daarmee:

De paradox


Conclusies en aanbevelingen


7 Conclusie en aanbevelingen

Op basis van de hiervoor gehanteerde literatuur en de gehouden interviews worden in dit hoofdstuk de conclusies getrokken. Deze zijn gebaseerd op de conclusies als gepresenteerd aan het einde van ieder hoofdstuk. Na de conclusies worden enkele algemene aanbevelingen weergegeven. Als laatste onderdeel worden aanbevelingen aangedragen ter beantwoording aan de vierde en tevens laatste onderzoeksvraag: Welke mogelijkheden biedt de informatievoorziening bij het managen van de geschetste paradox?

7.1 Conclusies

Onderzoeksvraag 1: ‘Wat houdt het sturen op prestatie voor een organisatie in?’

Outputsturing binnen een organisatie houdt in een focus op de throughput en output (efficiency en resultaten). Dit leidt tot de noodzaak tot het definiëren van een samenhangend geheel tussen missiestatements, organisatiedoelstellingen en prestatie-indicatoren en targets. Hierbij is de inrichting en het hanteren van een goede planning en contolcyclus noodzakelijk, evenals de inrichting van een goed werkend prestatiemeetsysteem. De informatievoorziening speelt hier anno 2005 een cruciale rol.

Belangrijk is dat de aandacht uitgaan naar een gelijkmatige ontwikkeling tussen de mate waarin een manager verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgt toegekend, de ontwikkeling van het prestatiemeetsysteem en de beloning c.q compensatie door de organisatie voor de behaalde doelstellingen.

De verandering van input - naar outputsturing leidt daarnaast tot de herinrichting van de organisatiestructuur. Dit leidt tot een verschuiving van de coördinatiemechanismen. In het geval van het regiokorps Amsterdam-Amstelland van een organisatietype met grote overeenkomsten met de professionele bureaucratie, naar een organisatietype met grote overeenkomsten met de divisiestructuur.

'Het sturen op prestatie levert daarmee een transparante en zakelijke bedrijfsvoering, ook voor de medewerker.'

Onderzoeksvraag 2: ‘Wat bindt een medewerker aan een organisatie?’

Een medewerker heeft naast een contractuele binding op economisch vlak nog een andere vorm van binding met de organisatie. Dit betreft een impliciet contract waarbinnen gevoelens van betrokkenheid een belangrijke rol spelen en van invloed zijn op het gedrag van de medewerker, de affectieve betrokkenheid. Elementen als werken in een goed en prettig team, het hebben van een motiverende en betrokken leidinggevende, werkcontext, taken, vrijheid van handelen en gewaardeerd voelen spelen hier een belangrijke rol. In ruil hiervoor levert hij een prestatie voor de organisatie, het zogenoemde psychologisch contact.



Naast de affectieve betrokkenheid is ook de calculatieve een rol. Deze richt zich voornamelijk op de kosten die ontstaan bij het beëindigen van de relatie, de meer rationele kant van de zaak. Vertrouwen is van invloed op de affectieve betrokkenheid. Zit het met het vertrouwen binnen de relatie goed, zal de medewerker zich minder bezighouden met de calculatieve betrokkenheid, hier is immers geen reden toe.

'Een medewerker heeft naast het bekende arbeidscontract (expliciet en economisch van aard) ook een binding in de vorm van een psychologisch contract (impliciet en meer sociaal gericht). Hierin wordt tegemoet gekomen aan de opvattingen van de medewerker over zaken als werkcontext, taken, vrijheid van handelen en wijze van aansturing.'

Onderzoeksvraag 3: ‘In hoeverre zijn deze twee strijdig met elkaar?’

Een balans tussen de belangen van de organisatie en medewerker is van groot belang. Een disbalans leidt tot verstoring en heroriëntatie van het psychologisch contract. Dit kan leiden tot een verminderde betrokkenheid en daarmee performance bij de medewerker. Het kan aanleiding zijn tot zijn vertrek. Naarmate een dergelijke disbalans bij meerdere medewerkers optreed zal dit negatieve gevolgen hebben voor de performance van de organisatie.

'Deze zijn strijdig indien er onvoldoende aandacht is voor beider belangen, waardoor een disbalans optreedt.’

7.2 Aanbevelingen algemeen

De aanbevelingen: deze richten zich op wegneming van de weergegeven paradox. Ze richten zich daarmee op de belangen van zowel de organisatie als de medewerkers ter voorkoming van de disbalans.

- Informatie en communicatie: voor velen een 'open deur' en desondanks nog steeds een veel besproken onderwerp. Een veel gehoord misverstand bij de professionals is dat met het management verwijt dat zij veel meer weet dan men zegt te weten. Terwijl bij het management het misverstand leeft dat ze de medewerkers niet lastig moeten vallen met alternatieven en onzekerheden. Informeren wordt pas gedaan als de besluiten zijn genomen (Weggeman, 2004, p.79).

Belangrijk te realiseren is dat de effectiviteit van de beslissing niet alleen afhankelijk is van de kwaliteit van de beslissing. Naast de kwaliteit van de beslissing is ook de acceptatie van groot belang voor het welslagen van de genomen beslissing en daarmee de effectiviteit ervan. Dit wordt uitgedrukt met behulp van de (quasi exacte) formule Effectiviteit = Kwaliteit van de beslissing * de Acceptatie ervan: E = K * A.

Betrek daarom de medewerkers bij interessante, uitdagende en complexe problemen. Dit leidt tot het inbrengen en mengen van kennis uit de gehele organisatie, kennis vanuit de operationele praktijk. Dit zal de teamgeest ten goede kunnen komen.



Vertel de medewerker duidelijk waarop hij wordt afgerekend en in welke vorm. Het voorbeeld van het krantenbericht over de Kamervragen met betrekking tot het niet halen van het quotum te schrijven bekeuringen kan binnen de organisatie tot onrust leiden.

- Participatie en acceptatie: betrek de medewerker nadrukkelijk bij het vaststellen van de doelen en targets. Voornamelijk bij de vaststelling van de zogenoemde ‘couleur locale’ (de gebiedsgebonden (wijkteam / buurt) problemen). Dit levert niet alleen een goed beeld en daarmee goede doelen en resultaten op, het draagt ook bij aan een bredere acceptatie (E = K * A). Voorop moet staan het definiëren van herkenbare, haalbare maar uitdagende groeps- en persoonlijke doelen.

Kanteling van het input naar output denken levert inzicht in de relatie tussen wat de organisatie ingaat en wat de organisatie levert. Inzet van mens en middelen wordt omgezet naar producten en diensten. Binnen het omzettingsproces, de throughput worden werkprocessen, protocollen en dergelijke gehanteerd. Dit leidt in de meeste gevallen tot een grotere en nadrukkelijke aandacht voor het productieproces: in hoeverre komen de producten en diensten op een efficiënte wijze tot stand? Het management is daarmee geneigd om zich naast het WAT (resultaten) ook sterk te richten op het HOE (efficiency). Dit terwijl de professionele medewerker het HOE graag zelf invult. Verregaande aandacht van het management op de throughput leidt tot een inperking van de vrijheden en regelcapaciteit van de medewerker. Het gevaar van de paradox en daarmee een disbalans tussen de belangen van de organisatie en de medewerker liggen op de loer. Een proces dat kan leiden tot een heroriëntatie op het psychologisch contract. Aan de andere kant dient de medewerker zich ook te realiseren dat de organisatie een functie heeft en aandacht moet hebben voor de eisen en wensen van de shareholders. Betrek de medewerker bij het efficiency vraagstuk (het HOE), richt het gesprek in op de maximalisatie van de ‘shared values’ van organisatie en medewerker.

Anders gezegd, een eventuele neiging tot management by rules and procedures - overmatige aandacht voor de throughput - dient te worden omgezet naar management by exceptions. Dit draagt bij aan de creatie van een evenwicht in flexibiliteit van de medewerker en efficiency binnen de organisatie.

- Stimulans en motivatie: binnen het regiokorps Amsterdam-Amstelland worden tot op heden (prestatie)contracten opgesteld met het algemeen management (districts- en dienstenniveau). Deze worden doorvertaald naar het functionele managementniveau. Ook de individuele politiemedewerker dient periodiek (jaarlijks) te voldoen aan het leveren van een aantal vooraf gedefinieerde resultaten, zoals het jaarlijkse quotum te schrijven processen-verbaal (bekeuringen). Het halen van de afgesproken resultaten leveren het functionele niveau en de medewerker geen tastbare beloning of compensatie op.

Een van de drie kernelementen is het belonen c.q compenseren om een prikkel, een ‘incentive’ te geven. Genoemde drie kernelementen dienen in evenwicht met elkaar te zijn. Onderzoek in hoeverre het mogelijk is voor het functionele en operationele niveau te komen tot het afgeven van een positieve prikkel door de introductie van een vorm van prestatiecontract (extrinsieke motivatie) op basis van een persoonlijke scorecard.



Ook is gebleken dat inzicht in de benodigde functie-eisen, kennis & kunde en werkstandaarden van groot belang zijn voor de motivatie van de medewerker. Deze dienen te zijn gebaseerd op objectieve en zichtbare criteria. Bied integraal inzicht in deze objectieve criteria.

- Cultuur: onder een effectieve organisatiecultuur wordt een situatie bedoeld waarin de professionals langdurig en intensief bezig willen zijn met het bereiken van de overeengekomen doelen (Weggeman, 2004, p.87).

Daarom is het van belang dat de medewerker zich kan identificeren met de doelen (participatie en acceptatie). In dat geval is de kans dat hij de beschikbare energie zal aanwenden tot het bereiken van de doelen groot. Naarmate de organisatie erin slaagt overeenstemming te bereiken tussen de (hogere) doelen van de organisatie en de persoonlijke doelen van de medewerkers (balans), zal de cultuur van de organisatie steeds meer gericht zijn op het doen en laten van deze groep van medewerkers. Blijf alert op de uitvoering van verbeterpunten uit het Medewerkers Tevredenheids Onderzoek, zowel op regionaal als onderdeelniveau, monitor deze waar mogelijk.

Immers: uiteindelijk is de individuele verandering de basis voor elke verandering.

7.3 Aanbevelingen gerelateerd aan de informatievoorziening

In deze paragraaf worden een aantal van de hiervoor gegeven aanbevelingen gerelateerd aan de informatievoorziening. Op deze wijze wordt antwoord gegeven op de vierde en tevens laatste onderzoeksvraag: Welke mogelijkheden biedt de informatievoorziening van het regiokorps Amsterdam-Amstelland de paradox te managen?

Binnen het regiokorps Amsterdam-Amstelland wordt al veel gedaan om de medewerkers te informeren en betrekken bij nieuwe ontwikkelingen, trends en beslissingen. Het korpsbericht (dagelijks informatiebulletin), het Amsterdam-Amstelland magazine, het Intranet en vele andere bronnen spelen daarbij een belangrijke rol. Ook de Ondernemingsraad en de (decentrale) Onderdeelscommissies spelen hier een belangrijke rol in. Naast haar adviesrecht bezit zij in specifieke gevallen ook instemmingsrecht. Toch blijft het zaak om ook binnen het gebied van de informatievoorziening te blijven zoeken naar nieuwe mogelijkheden die nieuwe technologieën en ontwikkelingen ons bieden.

In de hiervoor weergegeven (algemene) aanbevelingen is gepleit voor een juiste balans tussen de belangen van de organisatie en de medewerker. De neiging of het gevaar tot management by rule and procedures moet worden omgezet naar management by exceptions. Dit moet bijdragen aan de creatie van evenwicht in flexibiliteit van de medewerker en efficiency binnen de organisatie.

Om dit te bereiken is het aanbevelingswaardig meer nadruk te leggen op het zelfsturing van de medewerker. Tijdens één van de jaarlijks terugkerende korpsbijeenkomsten (15 april



2005) sprak de hoofdcommissaris B.J.A.M. Welten, de aanwezige collega's toe. Een paar korte aan dit onderwerp gerelateerde citaten:

"Wat is uw resultaat? Daar moeten we over nadenken. Hier moeten we over praten en afspraken maken." "Wees uw eigen hoofdcommissaris! Zelfwerkzaamheid is belangrijk. U hebt een eigen verantwoordelijkheid, maak zelfstandig keuzes"

Besturend orgaan (korpsleiding)

Besturend systeem

(medewerker)

Diagnose

PMS

Indicator

Norm

Sturing m.b.t.

Persoonlijke monitor

sturingsinstrumenten

Figuur 17: Zelfsturing

Om hier invulling aan te geven moeten de te behalen individuele resultaten vooraf bepaald zijn, opdat de medewerker zelf kan bepalen hoe, wanneer en in welke volgorde (empowerment) hij deze resultaten levert.

Om zichzelf te managen moet er inzicht zijn in zijn 'persoonlijke scorecard'. De traditionele sturingsmechanismen schuiven daarmee op. Het management zet de doelstellingen en te behalen resultaten (in gezamenlijkheid) weg en kan zich daarna richten op de medewerkers die (dreigen) niet te voldoen aan de gemaakte afspraken. Management by exceptions, zij passen de 80 - 20% regel toe.

De ICT kan hierbij ondersteunen door het inrichten aan aanbieden van een persoonlijke monitor. Binnen het korps is hiermee op bescheiden schaal enige ervaring opgedaan, de zogenoemde 'Persoonlijke pagina'. Herdefinieer en bouw de ‘persoonlijke pagina’ uit.

Ook kan de ICT ingezet worden bij de totstandkoming van de (lokale) doelstellingen en/of discussies over efficiency. Beoordeel voor dit doel de wenselijkheid en toepasbaarheid van



functionaliteit gelijkend op nieuwsgroepen op het Internet als communicatiemiddel. Vormgeving van dergelijke functionaliteit kan bijdragen aan een bredere participatie van de medewerkers.

Overweeg binnen het management en/of de Ondernemingsraad tot de instelling van een op het referendum gelijkende methodiek, ter ondersteuning aan het nemen van bepaalde besluiten. Dit creëert bij het management een beter beeld in welke mate een onderwerp leeft. Daarnaast draagt het bij een bredere participatie en draagvlak. De ICT kan hierin faciliteren door gebruikmaking van functionaliteit gelijkend op die van een stemmodule.

Als laatste de objectieve criteria aangaande de functie-eisen, kennis & kunde en werkprocessen: binnen het korps is hier veel informatie over, ook zijn initiatieven genomen tot het bieden van inzicht aangaande de functie-eisen en competenties. Onderzoek in hoeverre deze informatie compleet en integraal inzichtelijk is. Bundel indien nodig de informatie door deze eenduidig aan te bieden via het Intranet.

d. bundeling en aanbieden van objectieve functiegerichte informatie via het Intranet.

b. beoordeel de wenselijkheid en haalbaarheid van functionaliteit vergelijkbaar met de nieuwsgroepen op Internet als communicatiemiddel;

c. overweeg binnen het management en/of de OR tot de instelling van een op een referendum gelijkende methodiek. Bied hiervoor functionaliteit aan gelijkend op die van een stemmodule.

Het antwoord op de vierde onderzoeksvraag naar de mogelijkheden die de informatievoorziening biedt bij het managen van de geschetste paradox is daarmee:

a. een persoonsgerichte monitor, ter ondersteuning aan zelfsturing. Herdefinieer

en bouw de ‘persoonlijke pagina’ uit.

Bijlagen

Bijlage 1: Organogram regiopolitie Amsterdam-Amstelland


Bijlage 1: Organogram regiopolitie Amsterdam-Amstelland

Academie Politie Amsterdam-Amstelland

Dienst Executieve Ondersteuning (DEO)

5 districten

Beheer

Staf

Operationeel

Figuur 18: Organogram politie Amsterdam-Amstelland

Hoofd-commissaris

Hoofd Operationele zaken

Hoofd Politiële Bedrijfsvoering

Hoofd Professionalisering en

Innovatie

Beleidsstaf

Dienst Algemene Ondersteuning (DAO)

Dienst Verkeers- Politie (DVKP)

Dienst Centrale Recherche (DCR)

Dienst Materiele Ondersteuning (DMO)

Dienst Bedrijfsinformatie (DBI)

Financiële Econ. Ondersteuning (FEO)

Dienst Personeel en Arbeidsvoorw. (DPA)

31 wijkteams

Dienst Vreemdelingenpolitie

Hoofd Bedrijfsvoering en bedrijfsprocessen

1 wijkteam

Bijlage 2: Dimensies van de Vijf Configuraties



Eenvoudige

structuur

Machine

bureaucratie

Professionele

Bureaucratie

Divisiestructuur

Adhocratie

Primair coördinatiemechanisme

Direct toezicht Standaardisatie van het werk Standaardisatie van vaardigheden

Standaardisatie van output Onderlinge aanpassing

Centraal deel van de organisatie

Strategische top Technostructuur Uitvoerende kern Middenkader Ondersteunende diensten (samen met de uitvoerende kern in de operationele adhocratie)

Ontwerpparameters:

Specialisatie van taken Weinig specialisatie Veel horizontale en verticale specialisatie

Veel horizontale specialisatie Enige horizontale en verticale specialisatie (tussen divisies en hoofdkantoor)

Veel horizontale specialisatie

Training en indoctrinatie Weinig training en indoctrinatie Weinig training en indoctrinatie Veel training en indoctrinatie Enige training en indoctrinatie (van divisiemanagers)

Veel training

Formalisatie van gedrag, bureaucratisch / organisch

Weinig formalisatie, organisch Veel formalisatie, bureaucratisch

Weinig formalisatie, bureaucratisch

Veel formalisatie (binnen divisies), bureaucratisch

Weinig formalisatie, organisch

Groepering van eenheden Gewoonlijk functioneel Gewoonlijk functioneel Functioneel en marktgericht Marktgericht Functioneel en marktgericht Grootte eenheden Groot Groot aan de basis, klein

elders Groot aan de basis, klein elders

Groot (aan de top) Klein over de hele linie

Planning en controlesysteem Weinig planning en controle Actieplanning Weinig planning en controle Veel prestatiecontrole Beperkte actieplanning (vooral in bestuurlijke adhocratie)

Verbindingsmiddelen Weinig verbindingsmiddelen Weinig verbindingsmiddelen Verbindingsmiddelen in bestuur

Weinig verbindingsmiddelen Veel verbindingsmiddelen over de hele linie

Decentralisatie Centralisatie Beperkte horizontale decentralisatie

Horizontale en verticale decentralisatie

Beperkte verticale decentralisatie

Selectieve decentralisatie

Functioneren:

Strategische top Als het bestuurlijke werk Fijneafstemming, coördinatie van functies, conflictoplossing

Externe contacten, conflictoplossing

Strategische portfolio, prestatiecontrole

Externe contacten, conflictoplossing, werkproportionering, projectbewaking

Uitvoerende kern Informeel werk met weinig Routine, geformaliseerd werk Gekwalificeerd, Tendens naar formalisatie door Losgekoppeld (in bestuurlijke



zeggenschap met weinig zeggenschap gestandaardiseerd werk met veel individuele autonomie

divisionalisering adhocratie) of gemengd met bestuur voor informeel projectwerk (in operationele adhocratie)

Middenkader Onbeduidend Uitgebreid en gedifferentieerd; conflictoplossing, stafverbindingen, ondersteuning voor verticale stromen

Beheerst door professionals; veel onderlinge aanpassing

Formalisering van de divisiestrategie, management van de uitvoering

Uitgebreid maar gemend met staf; betrokken bij projectwerk

Technostructuur Geen Uitgebreid voor formalisering van het werk

Weinig Uitgebreid op hoofdkantoor voor prestatiecontrole

Klein en vermengd in centrum van projectwerk

Ondersteunende diensten Klein Vaak uitgebreid om onzekerheid te verminderen

Uitgebreid voor ondersteuning professionals; Machinebureaucratie-structuur

Scheiding tussen hoofdkantoor en divisies

Zeer uitgebreid (vooral bestuurlijke adhocratie) maar vermengd in centrum in projectwerk

Gezagsstructuur Significant vanuit tor Significant over hele linie Insignificant (behalve in ondersteunende diensten)

Significant over hele linie Insignificant

Invloed gereguleerde systeem

Insignificant Significant over hele linie Insignificant (behalve in ondersteunende diensten)

Significant over hele linie Insignificant

Belang informele communicatie

Significant Ontmoedigd Significant in bestuur Enige tussen hoofdkantoor en divisies

Significant over hele linie

Werkeenheden Geen Insignificant, vooral op lagere niveaus

Enige in bestuur Insignificant Significant over hele linie (vooral in bestuurlijke adhocratie)

Besluitvorming Top-down Top-down Bottum-up Gedifferentieerd tussen hoofdkantoor en divisies

Gemengd, alle niveaus

Situationele factoren:

Leeftijd en grootte Typisch jong en klein (eerste stadium)

Typisch oud en groot (tweede stadium)

Varieert Typisch oud en zeer groot (derde stadium)

Typisch jong (operationele adhocratie)

Technisch systeem Eenvoudig, niet regulerend Regulerend maar niet geautomatiseerd, niet geavanceerd

Niet regulerend of geavanceerd

Geschikt voor divisiestructuur, anders typisch zoals de machinebureaucratie

Zeer geavanceerd, vaak geautomatiseerd (in bestuurlijke adhocratie); niet gereguleerd of geavanceerd (in operationele adhocratie)

Omgeving Eenvoudig en dynamisch Eenvoudig en stabiel Complex en stabiel Relatief eenvoudig en stabiel; diverse markten (vooral producten en diensten)

Complex en dynamisch; soms turbulent (in bestuurlijke adhocratie)

Macht Macht bij topman; vaak management door eigenaar; niet onderhevig aan mode

Technocratisch en soms externe macht; niet onderhevig aan mode

Macht bij professional; onderhevig aan mode

Macht bij expert; zeer onderhevig aan mode

Macht bij middenkader; onderhevig aan mode (vooral in industrie)

*Cursief geeft voornaamste ontwerpparameters aan. (Bron: Mintzberg, 2003, p297)

Bijlage 3: Lijsten: geïnterviewden, afkortingen en figuren



Lijst van geïnterviewden:

Mevr. drs. L. van der Heijden Politie Amsterdam-Amstelland, Hoofd Dienst Personeel en Arbeidsvoorwaarden (DP&A).

Dhr. L. Luinenburg Politie Amsterdam-Amstelland, coördinator beleidsstaf & hoofd korpscontrolling.

Dhr. G. Putman Politie Amsterdam-Amstelland, voorzitter van de ondernemingsraad

Dhr. J.J. Schönfeld MCM Politie Amsterdam-Amstelland, Korpsleiding, Hoofd Bedrijfsvoering en Bedrijfsprocessen (HBB).

Dhr. drs. R.M.J. Staijen MBA Politie Amsterdam-Amstelland, Hoofd Dienst Bedrijfsinformatie (DBI).

Lijst van gehanteerde afkorting:

BSC Balanced Scorecard

BZK Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

HBB Hoofd Bedrijfsvoering en Bedrijfsprocessen

HOZ Hoofd Operationele Zaken

HPB Hoofd Politiële Bedrijfsvoering

HPI Hoofd Professionalisering en Innovatie

HRM Human Resource Management

ICT Informatie en Communicatie Technologie

IGP Informatie Gestuurde Politie

INK Model (Instituut) Nederlandse Kwaliteit

KLPD Korps Landelijke Politiediensten

NPM New Public Management

P&C Planning and Control

PDA Personal Digital Assistent

PDCA Plan-Do-Check-Act

PMS Prestatiemeetsysteem

RPAA Regiopolitie Amsterdam-Amstelland



Vervolg: lijst van gehanteerde afkorting:

SMART Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden

UWV Uitvoeringsorgaan Werknemers Verzekeringen

VBTB Van Beleidsbegroting tot Beleidsverantwoording

VS Verenigde Staten

Lijst van gehanteerde figuren: FIGUUR 1: RESULTAATGEBIEDEN POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND. 13 FIGUUR 2: THE THREE LEGGED STOOL 16 FIGUUR 3: INPUT-THROUGHPUT-OUTPUT-OUTCOME MODEL 17 FIGUUR 4: SCHEMATISCH OVERZICHT: PUBLIC GOVERNANCE. 21 FIGUUR 5: FIT: STURING, STRUCTUUR EN MEDEWERKER. 24 FIGUUR 6: MEASUREMENT AND CONTROL PYRAMID. 27 FIGUUR 7: DE DEMING-CIRCLE 28 FIGUUR 8: BRON: HTTP://WWW.SILENTERA.COM/CBD/ELEPHANT.HTML 29 FIGUUR 9: DE BALANCED SCORECARD 31 FIGUUR 10: HET INK-MODEL. 32 FIGUUR 11: DE VIJF BASISONDERDELEN VAN EEN ORGANISATIE. 39 FIGUUR 12: DRIE NIVEAUS WAAROP ICT TOEPAST KAN WORDEN 44 FIGUUR 13: STRATEGIE EN ICT ALIGNMENT 45 FIGUUR 14: WAT BEÏNVLOED HET GEDRAG VAN EEN INDIVIDU? BRON: SHEETS R. BLOMME. 52 FIGUUR 15: DE BEHOEFTENHIËRARCHIE VAN MASLOW 54 FIGUUR 16: BALANS BELANGEN ORGANISATIE EN MEDEWERKER 57 FIGUUR 17: ZELFSTURING 67 FIGUUR 18: ORGANOGRAM POLITIE AMSTERDAM-AMSTELLAND 71

Bijlage 4: Relevante citaten


Bijlage 4: Relevante citaten

Hieronder worden nog een aantal relevante citaten gepresenteerd:

In hoeverre hebt u een beeld bij zelfsturing van de politiemedewerker?

Hebt u verder nog iets, wat relevant is in dit kader?

“Ook hier ben ik de mening toegedaan dat een politiemedewerker betrokken zou moeten worden bij het bepalen van datgene wat er binnen een buurt of wijkteam zou moeten gebeuren c.q. aangepakt. Mede op basis daarvan geef je ook in dat geval richting aan door het stellen van targets. De politiemedewerker kan dan op basis daarvan zelf invulling geven aan de uitvoer en aanpak.

Er moet altijd voldoende ruimte zijn voor een stuk eigen invulling, uiteraard binnen kaders. Zeker binnen het politiewerk maken incidenten (brand o.i.d) dat er ruimte en flexibiliteit moet zijn.”

“Ik geloof niet dat een mens geneigd is tot het goede, althans niet in absolute vorm. Vroeg of laat is de kans groot dat het eigen belang prevaleert boven het algemeen belang. Kaders en richting zijn altijd nodig. Ik geloof in checks and balances, niet in absolute waarheden. Het gaat altijd om het evenwicht en om duidelijkheid. Je moet samen zoeken naar de balans door te communiceren, openheid te betrachten en consensus te zoeken. Daarbij moet wel alles op tafel. Creativiteit ontstaat in mijn optiek uit wrijving, samen verbinding maken.”

“Ja, in mijn optiek zou er aandacht moeten komen voor het geïntroduceerde programmamanagement in relatie tot het districtsmanagement. Wanneer je op resultaten gaat sturen en daarover zelfs contracten afsluit, ontstaat er mijns inziens een spanningsveld met het programmamanagement die capaciteit en resultaten vraagt van de districten. Dit kan op gespannen voet (komen te) staan.”

Bibliografie


Bibliografie

Brink ten, B.E.H., (2004). Psychological contract: A useful concept?. Academisch proefschrift, Vrije Universiteit.

Bossert, J., (2003). Public Governance: Leidraad voor goed bestuur en management, Nyenrode – Deloitte & Touche.

Bruel, M. & Colsen, C., (1998). De geluksfabriek: Over het binden en boeien van mensen in organisaties, scriptum management.

Bruijn de, H., (2001). Prestatiemeting in de publieke sector: Tussen professie en verantwoording, Lemma.

Cavalluzzo, K.S. & Ittner, C.D., (2004). Implementing performance measurement innovations: evidence from government. Accounting, Organizations & Society, 29, p. 243-267.

Dam van, N.H.M. & Marcus, J.A., (1998). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie & Management, Stenfert Kroese.

Douma, S., (1998). Ondernemingsstrategie, Kluwer BedrijfsInformatie.

Ellemers, N., (2000, September). Betrokkenheid bij het werk: Een kwestie van verstand of gevoel?, Persbericht 11 september 2000.

Flikkema, A., Graaf de, W., Valk, I., Verweij, N. & Vries de, P.K., (2004). Rijksdienst voor de keuring van vee en vlees. Management and Organization Dynamics.

Flikkema, A., Graaf de, W., Valk, I., Verweij, N. & Vries de, P.K., (2004). Prestatiesystemen in de non-profit sector. Policy Implementation Accounting.

Hyndman, N. & Eden, R., (2000). A study of the coordination of mission objectives and targets in UK executive agencies. Management Accounting Research, 11, p.175-191.

Makin, P., Cooper, C. & Cox. C., ( 2004). Het psychologisch contract in organisaties., Economie en bedrijfskunde, Academic Services.

Medendorp, G.W. & Staijen, R.M.J., (1992). Niet omdat het moeilijk is, durven wij het niet aan, maar omdat wij het niet aandurven, is het moeilijk: Sturing regionale politiekorpsen., Scriptie in het kader van een studie arbeids- en organisatiesociologie, Rijksuniversiteit Groningen.

Mintzberg, H., (2003). Organisatiestructuren, Academic service.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J., (1998). Strategie safary: The complete guide through the wilds of strategic management., Prentice Hall.

Nyenrode business universiteit, (2004-2005). Slides: Public Governance.

Nyenrode business universiteit, (2004-2005). Slides: Management Accounting.

Bibliografie


Nyenrode business universiteit, (2004-2005). Slides: Management and Organization Dynamics.

Nyenrode business universiteit, (2004-2005). Slides: Human Resource Management

Politie Amsterdam-Amstelland, (2002). Een proeve van een "corporate governance" van het korps Amsterdam-Amstelland".

Politie Amsterdam-Amstelland, (2004, Januari). De Dialoog, Een regeling voor functioneringsgesprekken, persoonlijk ontwikkelplan en personeelsbeoordeling. Dienst Personeel & Arbeidsvoorwaarden.

Politie Amsterdam-Amstelland, (2005). Mandaatbesluit Regionale Politiekorps Amsterdam-Amstelland.

Politie Amsterdam-Amstelland, (2005, Augustus). Korpsjaarplan 2006 (concept), Politie Amsterdam-Amstelland.

Politiewet 1993.

Weggeman, M., (2004). Leidinggeven aan professionals, Het verzilveren van creativiteit. Management en organisatie, Kluwer.

Verbeeten, F.H.M., (2004). Leidt de toepassing van NPM-technieken tot betere prestaties? Een empirisch onderzoek. Accounting, maart, p. 21-28.

Verbeeten, F.H.M., (2005). Vragenlijst PIA en toelichting, presentatie gegevens eerder onderzoek.

Vries de, P.K., (2005, Augustus). Public Governance: Politie Amsterdam-Amstelland.

Zimmerman, J.L., (2003). Accounting for Decision Making and Control.

Zwaan van der, A.H., (1995). Leerboek voor de praktijk: het ontwerp van onderzoek in organisatie., Organisatieonderzoek, Van Gorcum.

Internet sites:

http://www.minbzk.nl (interview Minister van BZK)

http://www.silentera.com/CBD/elephant.html (figuur: Olifant met blinde mannen)

http://www.the-art.nl/index.html (figuur: Deming circle) (Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), ISBN 90-806665-1-3, 2003.)

Trefwoordenregister


Trefwoordenregister

A

accountability.................................................... 3, 16 adhocratie..................................................42, 73, 74 affectieve betrokkenheid......................49, 53, 55, 64 anekdote............................................................... 29 arbeidsdeling .............................1, 37, 39, 40, 46, 59

B

Balanced Scorecard ..................................30, 31, 75 beheer op afstand................................................. 10 behoeftenhiërarchie.............................................. 54 beleidscyclus .............................................12, 20, 32 besturingsmodel ................................................... 30 bevolkingsmonitor......................................17, 23, 40 BSC .................................................................30, 75 businessstrategie.............................................43, 47

C

calculatieve betrokkenheid ............49, 50, 51, 56, 64 coördinatiemechanismen...............38, 39, 40, 58, 63 corporate governance............................................. 3 cultuur............................................22, 27, 30, 53, 66

D

definitie ..............................21, 25, 26, 27, 33, 50, 51 Deming ......................................................28, 32, 80 divisiestructuur...............2, 41, 42, 43, 46, 47, 63, 74 doeluitkering ..........................................1, 10, 42, 46 driehoek................................................................ 10

E

economisch contract......................................... 2, 56 eenvoudige structuur ............................................ 41 effectief ............................................9, 11, 12, 22, 38 efficiënt ..................................................9, 11, 12, 22 EFQM ................................................................... 30 employability..................................................... 4, 23 exploratief ............................................................... 5

F

fit 4, 54, 55

G

geïnterviewden .........................................i, 6, 75, 77 gericht beïnvloeden ...................................25, 26, 29

H

HBB .................................................................12, 75 heroriëntatie.........................2, 47, 51, 56, 58, 64, 65 hoofdcommissaris........................................1, 10, 67 hoofdofficier van justitie ........................................ 10 HOZ...........................................................11, 12, 75 HPB ...........................................................11, 12, 75 HPI ..................................................................12, 75 HRM ..................................................................... 75 Human Relations Beweging ................................. 53 Human Resource Management.......................75, 80

I

ICT.........................................4, 5, 44, 45, 67, 68, 75 impliciet contract..........................................2, 56, 63 informatiebeleid .................................................... 44 informatiemanagement ............................4, 5, 43, 47 INK ............................................................30, 32, 75 input...1, 3, 15, 17, 21, 22, 23, 33, 36, 47, 58, 63, 65

K

ketenintegratie ...................................................... 21 ketensamenwerking.........................................17, 43 korpsbeheerder .................................................... 10 korpschef .............................................................. 15

L

leiderschap ............................................2, 53, 56, 59 literatuuronderzoek..................................5, 6, 25, 49 lump-sum...............................................1, 10, 42, 46

M

machinebureaucratie ...........................41, 42, 46, 74 managementcontracten.................................... 4, 22 mandaatbesluit ................................................12, 20 Maslow ............................................................54, 55 missie ............................................12, 13, 27, 30, 38

Trefwoordenregister


Model Nederlandse Kwaliteit ...........................30, 75 motivatie ..............................2, 21, 54, 55, 56, 59, 65

N

New Public Management.......1, 3, 16, 34, 35, 37, 75 norm of reciprocity ................................................ 52 NPM ..........................................3, 16, 17, 34, 75, 80

O

ontwerpvariabelen ...........................................38, 40 organisatiedelen ..............................................38, 40 outcome...........................................1, 17, 21, 23, 34 output ...1, 3, 5, 6, 15, 17, 20, 22, 23, 25, 32, 33, 34,

35, 36, 37, 39, 41, 42, 45, 46, 49, 58, 63, 65, 73

P

paradox .......................4, 5, 7, 57, 60, 63, 64, 65, 66 PDCA-circle .....................................................28, 29 perceptieve grenzen ....................2, 4, 47, 49, 56, 58 performance measurement .............................32, 79 planning en control cyclus ...........................4, 22, 35 PMS.......................................................1, 16, 55, 75 prestatiebeloning .................................12, 16, 51, 55 prestatiecontract ..............................................12, 65 prestatiecontracten ........................................... 4, 15 prestatie-indicatoren ......1, 17, 23, 30, 33, 34, 35, 43 prestatiemanagement..................................1, 33, 35 prestatiemeting ....................................32, 33, 34, 79 professionele bureaucratie ............41, 42, 46, 47, 63 psychologisch contract2, 5, 6, 50, 51, 52, 56, 57, 65,

79 public governance ............................................ 3, 20 Public Governance .........................1, i, 1, 21, 79, 80

R

regelcapaciteit .............................................2, 58, 65

regionaal college .............................................10, 11 resultaatgebieden ......................................12, 13, 32

S

Scientific Managementtheorie .............................. 53 shareholder............................................................. 3 situationele factoren ........................................38, 40 stakeholder ....................................................... 3, 20 standaardisatie van kennis en vaardigheden .. 1, 40,

42, 46 Standaardisering van de output........................ 1, 46 sub-driehoeken..................................................... 10

T

team ....................................2, 50, 52, 53, 56, 59, 63 three legged stool ..................................1, 16, 63, 65 throughput .......................................1, 17, 60, 63, 65 transparant ......................................................11, 20

V

value for money ...................................................... 3 VBTB ................................................................ 3, 76 veiligheid en leefbaarheid......................1, 13, 17, 21 veiligheidsdomein ................................................. 21 verbetermanagement ........................................... 30 vrijheid in handelen........................................... 2, 24

W

werkindeling...................................................... 2, 56

Z

zendingsorganisatie.............................................. 42

Versie 1.1 December 2005 - Politieacademie

Documents

Transcript of Versie 1.1 December 2005 - Politieacademie