De boeck management accounting2011

Management AccountingManagement Accounting

Prof Dr. Filip Roodhooft

Katholieke Universiteit Leuven

2

Introductie

1. Inhoud management accounting

2. Kenmerken management accounting

3. Doelstellingen management accounting

4. Uitdagingen

5. Cost drivers

6. Nieuwe methodes

7. Stages

3

1. Inhoud management accounting

Management accounting= systeem dat beslissingsnemers op alle niveaus van de

organisatie in staat stelt betere beslissingen te nemen.

- Meten- Analyseren- Interpreteren- Communiceren- Plannen en controleren

Dient los te staan van de verplichte externe rapportering.

Moet de doelstellingen van de organisatie nastreven.

4

2. Kenmerken management accounting

• Publiek: werknemers, managers en executives (intern).• Doel: het op de hoogte brengen van interne beslissingen,

genomen door werknemers en managers; feedback en controle op geleverde prestaties.

• Beperkingen: geen regulering; systemen en informatie worden door het management vastgelegd teneinde tegemoet te komen aan strategische en operationele behoeften.

• Type informatie: financiële, operationele en fysische maatstaven voor processen, technologie, leveranciers, klanten en concurrenten.

• Soort informatie: meer subjectief en beoordelend, gefundeerd, relevant, accuraat.

• Draagwijdte: niet geaggregeerd; rapporten van lokale beslissingen en acties.

5

3. Doelstellingen management accounting

• Voorraadwaardering en resultaatbepaling

• Korte termijn beslissingen

• Planning

• Controle

• Lange termijn beslissingen

6

4. Uitdagingen

Sleutelsuccesfactoren• kosten• kwaliteit• tijd• innovatie

Totale waardeketen analyse

Klanten-tevredenheid

Gelijktijdigeinterne/externefocus

Voortdurendeverbetering

7

4. Uitdagingen

Onderneming als waardeketen

Ondersteunende functies

Onderzoek Planning Productie Marketing Distributieen en ontwikkeling ontwerp

Kernactiviteiten

Waardeketen

8

5. Cost DriversStructural en executional cost drivers• Structural cost drivers: strategische beslissingen over fundamentele

economische kenmerken van een organisatie– schaal– graad van verticale integratie– ervaring– technologie– complexiteit

• Executional cost drivers: bekwaamheid van organisatie om product of dienst succesvol te leveren– werknemer participatie– total quality management– capaciteitsgebruik– efficiëntie van fabriekslay-out– productconfiguratie– relaties met leveranciers

9

6. Nieuwe methodes

• Activity based costing en management• Customer profitability analysis• Leveranciersselectie• Verticale (de)integratie• Kwaliteitskosten• Niet-financiële prestatiemaatstaven• Boordtabellen• Benchmarking• Target costing• Life cycle costing

10

7. Stages

Bron: Kaplan & Cooper, ‘Cost and Effect’, Harvard Business School Press, p.12

11

Management Accounting

1. Besluitvorming

2. Management controle

Hoofdstuk 1Besluitvorming

13

Besluitvorming

1.1 Relevante kosten en opbrengsten

1.2 Beperkende factoren

1.3 Theory of Constraints

1.4 Prijsbeslissingen

1.5 Beslissingen onder risico

1.6 Activity Based Management

1.7 Customer Profitability Analysis

1.8 Target Costing en Life Cycle Costing

1.9 Kwaliteitskosten

1.10 Selectie en Beoordeling van Leveranciers

14

1.1 Relevante kosten en opbrengsten

= kosten en opbrengsten die verschillend zijn voor de diverse beslissingsalternatieven

Voorbeeld: eigenaar danszaal

1.200 cursisten aan 90 EUR– mogelijkheid 1: dansleraar inhuren

• volledig lidgeld• bar: 6.000 EUR• leraars: 67.500 EUR• verwarming e.a.: 17.500 EUR

– mogelijkheid 2: verhuren aan dansschool• 40% lidgeld• bar: 6.000 EUR• geen leraars• verwarming e.a.: 17.500 EUR

15

dansleraars dansschool Opbrengsten Lidgeld Bar

108.000 6.000

43.200 6.000

Kosten Leraars Verwarming e.a. Resultaat

67.500 17.500 29.000

17.500 31.700

dansleraars dansschool Relevante opbrengsten Lidgeld

108.000

43.200

Relevante kosten Leraars Relevant Resultaat

67.500 40.500

43.200

Opbrengsten en kosten

Relevante opbrengsten en relevante kosten

16

Sunk costs

= kosten die voortvloeien uit beslissingen genomen in het verleden en die ongewijzigd blijven in de toekomst ongeacht het alternatief

Voorbeeld: ziekenhuis (catering)1. make: 4.500.000

buy: 3.700.000

2. make: 4.500.000

buy: 3.700.000

keuken: 1.500.000 (niet meer te gebruiken)

17

Opportuniteitskost: make or buy

• BUY500.000

• MAKEcapaciteit onvoldoende20 machine-uren nodig

nu: contributie per m.u. van 8.000 DM 100.000

DA 300.000 VIK 50.000

18

1.2 Beperkende factoren

Korte termijn: veel elementen liggen vast

Lange termijn: veel meer elementen beïnvloedbaar

Beperkende factoren:- inputbeperkingen- marktbeperkingen- technische beperkingen

* 1 schaarse factormaximale contributie per eenheid schaarse factor

* meerdere schaarse factorenlineaire programmering

19

Voorbeeld: meerdere schaarse factoren

Printers en computers• 2 productielijnen

- lijn 1: max 24 uur per dagprinter: 6 uur/stukcomp.: 4 uur/stuk

- lijn 2: max 20 uur per dagprinter: 10 uur/stukcomp.: geen

• printers nooit afzonderlijk verkopen• contributie per stuk

printer: 200computer: 100

Gevraagd: Hoeveel printers en computers per dag maken en verkopen?

20

Methode: Lineaire programmering

1. Beslissingsvariabelen

2. Doelfunctie

3. Nevenvoorwaarden

4. Oplossing

- grafisch: 2 beslissingsvariabelen

- algoritme

21

Oplossing

Max. 200 P + 100 C

nevenvoorwaarden:6 P + 4 C 24 bindend10 P 20 bindendP C niet bindendP, C 0

P = 2C = 3

22

1.3 Theory of Constraints

FilosofieOptimaliseren van prestaties door knelpunten beter te

gebruiken

= korte termijn beslissing

• Throughput contribution (omzet – materiaalkost)

• Investments

• Operational costs

23

Stappen

1. Analyse van de productiecapaciteit

2. Optimaal gebruik van het knelpunt

3. Planning productie in functie van het optimaal gebruik van het knelpunt

4. Door acties de capaciteit van het knelpunt verhogen

5. Een dynamisch proces van continue bijsturing

24

Voorbeeld: productie XX en YZ op machines A, B, C en D

Type XX Type YZ Totaal

Marktvraag per week 200 eenh 100 eenh

Verkoopprijs 180 EUR 200 EUR

Materiaalkost 90 EUR 80 EUR

Contributie per eenheid 90 EUR 120 EUR

Totale contributie 18.000 EUR 12.000 EUR 30.000 EUR

Operationele kosten (zonder materiaal) 12.000 EUR

Resultaat per week 18.000 EUR

Opbrengsten en kosten

25

Type XX Type YZ

Toevoeging onderdeel

10 euro per onderdeel D D

10 min. 5 min.

C C B

10 min. 5 min. 15 min.

A B A

15 min. 15 min. 10 min.

Materiaal T Materiaal U Materiaal Z

40 euro/ eenh 40 euro/eenh 40 euro/eenh

Productieflow

Vervolg voorbeeld

26

Machinepark tijdsbezetting beschikbare tijd bezettingsgraad per week (min) per week (min) A 15 x 200 = 3.000 10 x 100 = 1.000 4.000 4.800 4.000/4.800 = 83% B 15 x 200 = 3.000 15 x 100 = 1.500 15 x 100 = 1.500 6.000 4.800 6.000/4.800 = 125% C 10 x 200 = 2.000 5 x 200 = 1.000 5 x 100 = 500 3.500 4.800 3.500/4.800 = 73% D 10 x 200 = 2.000 5 x 100 = 500 2.500 4.800 2.500/4.800 = 52%

Machinecapaciteit = 4.800 minuten per week

Bezetting indien volledige marktvraag zou vervuld worden

Vervolg voorbeeld

1. Analyse van de productiecapaciteit

Machine B is overbezet en vormt een knelpunt

27

Vervolg voorbeeld

2. Optimaal gebruik van het knelpunt

Product Type XX Type YZ Prijs 180 EUR 200 EUR Materiaalkost 90 EUR 80 EUR Contributie per eenheid 90 EUR 120 EUR Gebruik schaarse factor B (min.) 15 30 Contributie per minuut schaarse factor B 6 EUR 4 EUR

Contributie per schaarse factor of per knelpunt

voorrang geven aan product met hoogste contributie per eenheid schaarse factor (type XX)

28

Vervolg voorbeeld3. Planning productie in functie van het optimaal gebruik van het knelpunt

Product Type XX Type YZ Totaal

Potentiële vraag 200 eenh. 100 eenh.

# maximum te produceren 200 x 15 min = 3000 min.

eenheden op machine B van XX

Overblijvende capaciteit op machine B 4.800 min – 3.000 min = 1.800 min

# eenheden nog te produceren van YZ 1.800/ 30 = 60 eenheden

Productievolume gegeven het knelpunt 200 eenh 60 eenh

Contributie per eenheid 90 EUR 120 EUR

Totale contributie 18.000 EUR 7.200 EUR 25.200 EUR

Operationele kosten (excl.materiaal) 12.000 EUR

Wekelijks resultaat 13.200 EUR

Resultaat bij optimaal gebruik van machine B

29

Vervolg voorbeeld

4. Door acties de capaciteit van machine B verhogen

1. Machine continu in werking:

Omsteltijden minimeren, machinedefecten vermijden, voldoende tussenvoorraad voor B voorzien

2. Capaciteit van machine B intern uitbreiden door investering in extra machine

3. Capaciteit van machine B extern uitbreiden door uitbesteding van productiestappen

5. Een dynamisch proces van continue bijsturing

Analyse van de nieuwe situatie kan leiden tot nieuwe knelpunten

30

1.4 Prijsbeslissingen

Bijdragen uit:– Micro-economie

vraag en aanbod

prijselasticiteit– Strategisch management

afroomstrategie

penetratiestrategie– Management accounting: hier

korte versus lange termijn

prijsvolger versus prijszetter

31

A. Korte termijn

Relevante opbrengsten > relevante kosten

maar1. Opportuniteitskosten als geen overcapaciteit

2. Meer rendabele opportuniteiten opzoeken

3. Eenmalige orders

32

Prijsvolger korte termijn

Capaciteit: 110.000 stuksNu: 80.000 stuks

p = 10

v = 5

F = 250.000

VS = aantal geproduceerde stuksOffer:

20.000 stuks aan 7,5 / stuk

33

Prijszetter korte termijnNu productie 500.000 liter roomijs

Prijsofferte 100.000 liter roomijs

Capaciteit 800.000 liter roomijs

Kosten per maand (in Euro) Directe materiaalkosten - ingrediënten 250.000 - verpakking 50.000 Directe arbeidskosten 75.000 Indirecte productiekosten - afschrijving installaties 500.000 - materiaalbehandelingskosten 100.000 Marketingkosten 125.000 Distributiekosten 500.000 Totale Kosten 1.600.000

34

Relevante kosten

voor 100.000 liter Directe materiaalkosten - ingrediënten 50.000 - verpakking 10.000 Directe arbeidskosten 15.000 Materiaalbehandelingskosten 20.000 Totale Kosten 95.000

PrijsMinimumprijs: 0,95 EUR per liter

Andere gegevens: marktverhoudingen

onderhandelingskracht

35

B. Lange termijn

Lasersnijmachines: kostprijs (ABC)

Directe materiaalkosten 4.000 EUR Directe arbeidskosten 2.000 EUR Aankopen 45 onderdelen x 20 euro 900 EUR Materiaalbehandeling 0,4 euro x 4000 euro 1.600 EUR Inspectie 75 euro x 6 inspectie-uren 450 EUR Totale kost per snijmachine 8.950 EUR

36

Prijsvolger lange termijn

Prijs: 8.700

Kost: 8.950

niet op ingaan

target costing

- value engineering

- functionele analyse

37

Prijszetter lange termijn

1. Marktgericht2. Cost plus

variabele kostprijs + mark-upintegrale kostprijs + mark-up

mark-up op basis van- return on investment- gewoontes sector- elasticiteit vraag- intensiteit vraag- concurrentie

3. Combinatie

38

1.5 Beslissingen onder risico

• Vroeger: beslissingen onder zekerheid

= elke actie heeft 1 resultaat• Nu: beslissingen onder risico

= omgeving neemt verschillende staten aan, met een bepaalde kans

• Vier situaties– Beslissingen zonder informatie– Beslissingen met perfecte informatie– Beslissingen met verfijnde informatie– Beslissingen met imperfecte informatie

39

Voorbeeld van een beslissings-probleem

• Beslissing = keuze machinepark- volautomatisch- hoogautomatisch- semi-automatisch

• Staten van de omgeving A priori kans

Vraag : 5.000

Vraag: 4.000

Vraag: 3.000

Vraag: 2.500

0,1

0,4

0,3

0,2

40

Variabele kost Vaste kost Prijs

Volautomatisch 10 200.000 100

Hoogautomatisch 40 100.000 100

Semi-automatisch 60 40.000 100

• Resultaten van de acties onder de verschillende staten van de omgeving

5.000 4.000 3.000 2.500

Volaut.

Hoogaut.

Semi-aut.

250.000

200.000

160.000

160.000

140.000

120.000

70.000

80.000

80.000

25.000

50.000

60.000

41

Beslissingen zonder informatie

Actie = maximale resultaat

volautomatisch: 115.000

hoogautomatisch: 110.000

semi-automatisch: 100.000

42

Beslissingen met perfecte informatie

= elk signaal geeft aanleiding tot slechts 1 staat

Algemeen: bij informatie worden de a priori kansen omgezet in a posteriori kansen

Met hier: p (yi si) = 1

p (yk si) = 0 (k verschilt van i)

Verwachte waarde van de optimale actie: 125.000

Verwachte waarde van de perfecte informatie: 10.000

iiki

kk sypsp

spsypysp

(*)(

)(*)()( 11

1

43

= elk signaal kan aanleiding geven tot meerdere staten

Stel: het informatiesysteem of nog

Kansen op signalen:

A posteriori kansen:

Verwachte waarde onder dit systeem: 125.000Verwachte waarde van de verfijnde informatie: 10.000

Beslissingen met verfijnde informatie

4321 ,,, ssss 1

1

1

1

43

33

22

11

syp

syp

syp

syp

0

0

0

1

14

13

12

11

ysp

ysp

ysp

ysp 0

0

1

0

24

23

22

21

ysp

ysp

ysp

ysp 4,0

6,0

0

0

34

33

32

31

ysp

ysp

ysp

ysp

5,0

4,01,0

3

2

1

ypypyp

44

= een signaal kan een verkeerde staat van de omgeving oproepen

Stel: consultant is voor 85% betrouwbaar

Kansen op signalen:

A posteriori kansen:

Verwachte waarde onder dit systeem = 122.690Verwachte waarde van de imperfecte informatie = 7.690

p (y1 s1) = 85% p (y2

s1) = 8% p (y3 s1) = 5% p (y4

s1) = 2% p (y1

s2) = 6% p (y2 s2) = 85% p (y3

s2) = 6% p (y4 s2) = 3%

p (y1 s3) = 3% p (y2

s3) = 6% p (y3 s3) = 85% p (y4

s3) = 6% p (y1

s4) = 2% p (y2 s4) = 5% p (y3

s4) = 8% p (y4 s4) = 85%

Beslissingen met imperfecte informatie

p (y1) = 0,122 p (y2) = 0,376 p (y3) = 0,3 p (y4) = 0,202

p (s1 y1) = 0,697 p(s1

y2) = 0,021 p (s1 y3) = 0,017 p (s1

y4) = 0,010 p (s2

y1) = 0,197 p(s2 y2) = 0,904 p (s2

y3) = 0,080 p (s2 y4) = 0,059

p (s3 y1) = 0,074 p(s3

y2) = 0,048 p (s3 y3) = 0,850 p (s3

y4) = 0,089 p (s4

y1) = 0,032 p(s4 y2) = 0,027 p (s4

y3) = 0,053 p (s4 y4) = 0,842

45

Prijszetter korte termijnNu productie 500.000 liter roomijs

Prijsofferte 100.000 liter roomijs

Capaciteit 800.000 liter roomijs

Kosten per maand (in Euro) Directe materiaalkosten - ingrediënten 250.000 - verpakking 50.000 Directe arbeidskosten 75.000 Indirecte productiekosten - afschrijving installaties 500.000 - materiaalbehandelingskosten 100.000 Marketingkosten 125.000 Distributiekosten 500.000 Totale Kosten 1.600.000

46

1.6 Activity based management

• Product design• Product-line and customer mix• Supplier relationships• Customer relationships

Pricing, Order size, Delivery, Packaging

• Market segmentation• Distribution channels

Bron: Kaplan & Cooper (1997), ‘Cost and Effect’, Harvard Business School Press, p.4

Activity Based Costing

Operational ABM Strategic ABM

Doing Things Right Doing the Right Things Performing activities Choosing the activities more efficiently we should perform

• Activity management• Business process

reengineering• Total quality• Performance measurement

47

Valkuilen bij de implementatie van ABM

• Individueel verzet uit angst• Departementaal verzet tegenover veranderingen• Verzet tegen omschakeling van waarden en

overtuigingen• Moeilijkheden bij het omzetten van ABM-gegevens

naar concrete plannen• Onduidelijke en moeilijk verstaanbare rapporten• Problemen rond de rapporteringsfrequentie• De onderneming is ‘te’ winstgevend• Het systeem is te duur om de te onderhouden

Opm: Chrysler : succesvolle implementatie

48

De winstgevendheid van producten

Effen Met figuur

PrijsDirect materiaal / stukDirecte arbeidsurenKost / direct arbeidsuurHoeveelheidAantal machine-uren / stukAantal instellingenAantal bestellingen

152,5

1/8 uur12

2.400½6

12

182,7

3/20 uur12960¾1523

Activiteiten Indirecte kosten Activity driver

Machinale bewerkingAankoopInstellen machinesVerpakkenAdministratie

12.0003.0006.0003.5003.916

Aantal machine-urenAantal aankoopordersAantal instellingenAantal bestellingenAantal bestellingen

Aantal aankooporders: 8 aankooporders voor wol (alle truien) en 12 aankooporders voor figuren

Voorbeeld: productie van wollen truien: effen en met figuur

49

Resultaat volgens traditioneel systeem

Resultaat volgens activity based costing

Effen Met figuur

PrijsDirect materiaalDirecte arbeidIndirecte kostenResultaat

152,51,583

182,71,89,63,9

Effen Met figuur

PrijsDirect materiaalDirecte arbeidIndirecte kosten

Machinale bewerkingAankoop

Instellen machineVerpakken

AdministratieResultaat

152,51,5

3,130,360,710,50,565,74

182,71,8

4,692,234,462,4

2,68- 2,96

50

Vervolg voorbeeld: wat ondernemen?

• Prijszetting producten aanpassen

• Producten vervangen door substituten

• Producten onderwerpen aan nieuwe design

• De processen verbeteren

• Investeren in flexibele technologie

• Eliminatie producten

51

Kostenreductie: traditioneel vs. ABC

– Eliminatie van activiteiten– Vermindering van activiteiten– Samenbrengen van activiteiten– Ontwikkelen van nieuwe activiteiten

Traditionele analyse Activity based costing analyse

Lonen 290Afschrijvingen 84Verplaatsingskosten 158Klein materiaal 31Telefoon 29Totaal 592

Klantencontrole 90Bestellingen opnemen 114Afsluiten contracten 38Prijszetting 105Contacten met klanten 91Problemen oplossen 84Verzenden 70Totaal 592

52

Prestatiemeting

Bron: Turney, ‘What an activity based cost model looks like’, Journal of Cost Management, 1992, p. 54-60

resources

performance measures

process drivers

activities

cost objects

53

1.7 Customer profitability analysis

• Customer profitability analysis

= identificatie en analyse van de kosten en opbrengsten per klant of klantengroep

– Gebaseerd op ABC-systeem – Kostendrager = klant

Ook klantgerichte activiteiten opnemen– Om winstgevendheid te kennen zodat hierop acties

kunnen gebaseerd worden

54

Informatie

– Opbrengsten per klant(engroep)– Direct toewijsbare kosten per klant(engroep)– Indirecte kosten die samenhangen met

activiteiten

Op basis hiervan kan de werkelijke bijdrage van de verschillende klanten(groepen) bepaald worden.

55

Gebruik

– Verband tussen activiteiten en klanten– Inzicht in de manier waarop activiteiten gedreven

worden door klanten– Mogelijkheden voor

• inkomstengeneratie• kostenreductie

– Nadruk op de juiste klanten– Nadruk op resultaat en niet op omzet– Informatie voor verlenen van kortingen– Informatie voor afstoten van klanten

56

10020

Cumulatief % van de klanten

100

150

Cum

ulat

i ef

% v

an d

e w

inst

Winstgevende versus verlieslatende klanten

57

Verborgen winst en verborgen klantenkosten

CustomerA

CustomerB

Traditional Costing Activity-Based Costing

Customer Customer A B

ApparentProfits

Hiddencosts

Hidden Profits

Costs

Revenues

Bron: Kaplan & Cooper (1997), ‘Cost and Effect’, Harvard Business School Press, p.191

58

Karakteristieken van hoge en lage servicekost klanten

High cost-to-serve customers Low cost-to-serve customers1. Order custom products 1. Order standard products

2. Small order quantities 2. High order quantities

3. Unpredictable order arrivals 3. Predictable order arrivals

4. Customised delivery 4. Standard delivery

5. Change delivery requirements 5. No changes in delivery requirements

6. Manual processing 6. Electronic processing (EDI)7. Large amounts of presales support 7. Little to no presales support (marketing, technical and sales (standard pricing and ordering) resources)

8. Large amounts of postsales support 8. No postsales support (installation, training, warranty, field service)

9. Require company to hold inventory 9. Replenish as produced10. Pay slowly (high accounts 10. Pay on time receivable)Bron: Kaplan & Cooper (1997), ‘Cost and Effect’, Harvard Business School Press, p.191

59

De levenscyclus van een klant

Marktpotentieel

Hoog

LaagLaag Hoog

Compatibiliteit

60

Voorbeeld

Verkoop compactdiscs (cd) en muziekcassettes (mc) aan 3 klantengroepen

- internationale groepen

- regionale groepen

- lokale winkels

IG RG LW

Prijs per stuk

cd

mc

Hoeveelheid

cd

mc

12,25

5,5

60.000

8.000

13

6

20.000

6.000

13,5

6,38

12.000

7.000

61

Vervolg voorbeeld

cd mcDirecte arbeid

Direct materiaal

Verpakking

Totaal

2

2,88

0,75

5,63

1,25

1,25

0,25

2,75

cd mc TotaalInstellingen

bestellingen

92

4

105

6

197

10

62

Vervolg voorbeeld

Kostensoort Bedrag (EUR)

Instellingskosten

Bestelkosten

Leveringskosten

Lonen vertegenwoordigers

Promotie

Naverkoopkosten

Algemene kosten

73.875

11.500

74.500

57.600

100.000

62.500

168.750

Totaal 548.725

IG RG LW

Leveringen

Bezoeken

Promotie

Naverkoop

44

24

25%

20%

72

72

35%

30%

480

480

40%

50%

63

IG RG LWOpbrengsten

cdmc

Kosten Direct

cdmc

Instellingencd

mc Bestellingen

cdmc

Levering Vertegenwoordigers Promotie Naverkoop Resultaat

735.00044.000

337.80022.000

22.50015.000

3.0002.6295.5002.400

25.00012.500

330.671

260.00036.000

112.60016.500

7.50011.250

1.0001.9719.0007.200

35.00018.75075.229

162.00044.660

67.56019.250

4.50013.125

6002.300

60.00048.00040.00031.250-79.925

Algemene kosten In totaal: 168.750

64

1.8 Target costing en Life cycle costing

• Target costingA. Gemaakte en veroorzaakte kosten

B. Definitie target costing

C. Methodologie target costing

D. Target costing versus traditionele technieken

E. Eigenschappen target costing

F. Voorbeeld

G. Rol van ABC in target costing

• Life cycle costing A. De vijf fasen van een levenscyclus

B. Voorbeeld

65

A.Gemaakte en veroorzaakte kosten

Cost commitment %

Product and ProcessPlanning and DesignPhase

Product Manufacturingand product salesand servicephase

Cost incidence %

ProductAbandonmentPhase

Per

cent

com

mit

ted

100%

0%

Product Life Cycle Phase

Percent Committed Life Cycle Costs

Bron: Cooper & Kaplan (1998),’The design of Cost Management Systems’, p.396, Exhibit 8-1, Cost Commitment vs Incidence

66

B. Definitie target costing

= kostenbeheersingstechniek die kostprijs van product over de ganse levenscyclus vermindert door ontwerpprocedures, productspecificaties en ondersteunende activiteiten

80% van de kosten worden bepaald in de R&D-planning en ontwerp-fasen

67

C. Methodologie target costing

Marktonderzoek en concurrentieanalyse

Productkenmerken

Geschatte Toegelaten kostprijs kostprijs

Target kostprijs

Productie

69

D. Target costing versus traditionele technieken

Target costing Traditioneel

Stap 1 Target prijs Productontwerp

Stap 2 Target winst Geschatte kost

Stap 3 Target cost Target winst

Stap 4 Productontwerp Prijs

70

E. Eigenschappen target costing

Voordelen flexibiliteit marktgerichtheid belangrijke kostenreducties toekomstgericht aandacht voor design

Beperkingen langere duurtijd ontwikkeling burn-out van werknemers verwarring op de markt organisatorische conflicten

71

F. Voorbeeld

Nieuwe printer Direct materiaal

manueel geplaatste onderdelen 140 automatisch geplaatste onderdelen 90

arbeidskost per manueel geplaatst onderdeel 4,5 aantal manueel geplaatste onderdelen: 12 machinekost per automatisch geplaatst onderdeel 3 aantal automatisch geplaatste onderdelen: 10 ontvangstkost per onderdeel 1,5 verpakkingskost per printer 9

Totaal geschatte kostprijs: 356

Schatting marketingafdeling mogelijke

Verkoopprijs: 363 exl. BTW

Vereiste winstmarge 9,09 %

Toegelaten kostprijs: 330

72

Vervolg voorbeeld

Na toepassing target costing en value engineering direct materiaal

manueel geplaatste onderdelen 128 automatisch geplaatste onderdelen 95

arbeidskost per manueel geplaatst onderdeel 4,5 aantal manueel geplaatste onderdelen: 8 machinekost per autom. geplaatst onderdeel 3 aantal automatisch geplaatste onderdelen: 12 ontvangst per onderdeel 1,5 verpakkingskost per printer 7,5

73

Vervolg voorbeeld: vergelijkende tabel

Eerste ontwerp Finale versie

* Onderdelen 140 128 manueel gepl.* Onderdelen 90 95 autom. gepl.* Manuele 54 36 plaatsing* Automatische 30 36 plaatsing* Ontvangst van 33 30 onderdelen* Verpakking 9 7,5Totale kostprijs 356 332,5

74

G. Rol van ABC in Target Costing

Traditioneel: JapanBesparing in materiaal

arbeid

assemblage

= Unit-level kosten ABC

Ook inzicht in ondersteunende kosten

= Afwegen kosten op : Unit level

Batch level

Product level

75

Life cycle costing

= houdt rekening met de kosten verbonden aan de volledige levenscyclus van een product of dienst

Vroeger: - nadruk op kosten in productiefase

- nadruk op resultaat van een boekjaar

Nu: - nadruk ook op kosten in pré- en postproductiefase

- nadruk op resultaat tijdens de levensduur van een product of dienst

76

A. De 5 fasen van een levens-cyclus

Stadium Introductie Groei Competitie Maturiteit Neergang

Omzet

Prijzen

Winst per

eenheid

Klanten

Concurrenten

Globale strategie

Laag

Hoog

Negatief

Vernieuwers

Weinig

Bewustzijn

creëren

R&D is

kritisch voor

welslagen

Sterk stijgend

Dalend

Sterk stijgend

Early

adopters

Groeiend

aantal

Opdrijven

van het

marktaandeel

Vertragend

Laag

Dalend

Vroege

meerderheid

Uitschakelen

begint

Beschermen

en versterken

van niche

Hoogtepunt

Laag

Gemiddeld

Late

meerderheid

Dalend aantal

Beschermen

van marktaandeel

Benadrukken

van

concurrentiële

kosten

Dalend

Dalend

Dalend

Laatkomers

Verdere

afname

Uitgaven

verminderen

en oogsten

77

B. Voorbeeld

Model 1 Model 2

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Jaar 6

Jaar 7

-3.000- 2.750

9.345

16.550

9.395

7.065

- 45

-2.000

4.275

9.100

12.187,5

7.237,5

2.362,5

- 37,5

Totaal 36.560 33.125

Model 1 Model 2

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

Jaar 6

Jaar 7

-2.727,28-2.272,73

7.021,05

11.303,8

5.833,55

3.988

- 23,1

-1.818,18

3.533,05

6.836,98

8.324,23

4.493,93

1.333,58

- 19,25

Totaal 23,123,37 22.684,34

Resultaten voor de volledige levenscyclus voor model 1 en 2

Zonder rekening te houden met actuele waarden

Resultaten voor de volledige levenscyclus voor model 1 en 2

Rekening houdend met actuele waarden (10%)

78

1.9 Kwaliteitskosten

Soorten– Kwaliteit van design

= karakteristieken van product / dienst moeten voldoen aan wensen van de klant (kost zelden opgenomen)

– Kwaliteit van conformiteit= performantie van product / dienst door zijn design

Wat? - preventiekosten: opleiding personeel - keurings- en inspectiekosten: controle van de

aangekochte materialen - interne faalkosten: kosten van afgekeurde

goederen - externe faalkosten: behandeling van klachten

COQ = kwaliteitskosten

79

Meting van kwaliteitskosten

• Berekening van de kwaliteitskosten via ABC kostprijssysteem ( zie voorbeeld Tartufo)

+opportuniteitskosten

• Identificeren van kwaliteitskosten via• de controlekaart• het pareto-diagram• het oorzaak-gevolg-diagram

80

Voorbeeld Tartufo

Kwaliteitactiviteiten Waardeketen-categorie

Activity driver Hoeveelheid activity driver

Tarief per eenheid activity

driver

Totale kost % van verkopen

Preventiekosten Aankoop excellente cacao voor speciale producten

Design

kg productie

speciale producten

4.500 kg

2,5 Eur

11.250 Eur

1,125%

Inspectiekosten Controle melk op zuurtegraad Proeven van elke batch geproduceerde chocolade Verkeerde vormen detecteren

Productie

Productie

Productie

Aantal machine-

uren Aantal arbeidsuren

Aantal arbeidsuren

1.000 uren

250 uur

1.920 uur

1 Eur

15 Eur

10 Eur

1.000 Eur

3.750 Eur

19.200 Eur

0,1%

0,375%

1,92%

Interne faalkosten Verkoop foute vormen aan lage prijs Verwijderen chocolade met slechte smaak

Marketing

Productie

Aantal kg foute

vormen Aantal kg met slechte smaak

30.000 kg

1.560 kg

1,5 Eur

2,5 Eur

45.000 Eur

3.900 Eur

4,5%

0,39%

Externe faalkosten Het terughalen van een slechte levering

Klantenservice

Aantal km tot klant

80.000 km

0,25 Eur

20.000 Eur

2%

Totaal 104.100 EUR 10,41%

81

Relatie tussen 4 soorten kwaliteits-kosten

• Traditioneel

• Kritiek– Geen onderscheid tussen preventie- en inspectiekosten– Geen onderscheid tussen interne en externe faalkosten– Optimale niveau = zero-defect punt??

Faalkosten

Totale kwaliteitskosten

Preventie- en inspectiekosten

0

0 1

82

1.10De selectie en beoordeling van leveranciers

A. Het aankoopproces

B. Total Cost of Ownership

C. Beoordeling van leveranciers

83

Possible improvements

5% DECREASE IN TCO

10% INCREASE IN SALES

Sales 100 100External purchases 60 57Other variable costs 10 10Fixed costs 20 20Profit 10 13

Sales 100 110External purchases 60 66Other variable costs 10 11Fixed costs 20 20Profit 10 13

A. Het aankoopproces

84

Shell’s vision

“For many years procurement has been an undervalued activity in its contribution to corporate performance improvement and value for money management. Inadequate planning, poor communication between departments involved in the procurement of materials and equipment and weak performance measurement have resulted in delays and compromise on requested specifications. The acceptance of total procurement as a business process that embraces all disciplines involved in the activities of the operating companies directly addresses these issues.…

Procurement covers the series of activities which need to be performed to acquire and deliver to a user an item or a material or a service. It covers the whole cycle of activities from conception of the need, through designing, purchasing, storage and delivery to the user, monitoring and feeding back operational experience and ultimately disposal…

It therefore follows that procurement does not lie within the domain of one department or discipline but is a process which requires inter-disciplinary co-ordination....”

Source: Procurement Business Strategy, Shell International Oil Company 1991

85

Criteria of supplier selection

• Net price• Quality• Customer services• Delivery• Geographic location• Financial position• Production facilities• Amount of past business• Technical capability• Management • Future purchases• Communication systems

• Operational controls• Position in the industry• Labour relations record• Attitude• Desire for your business• Warranties and claims policies• Packaging• Impression• Aids to the purchasing function• Compliance with your procedures• Performance history

86

4 dimensions

Importance of suppliers

Risk

I II

III IV

Most attention

87

Definition of the Total Cost of Ownership

True cost of buying a particular good or service from a given internal or external supplier

goes beyond price to consider all other cost elements using activity based costing

B. Total Cost of Ownership

88

TOTAL COST OF OWNERSHIP MATRIXThe concept of the TCO was merged with the ABC cost drivers

concept and the cash/non cash aspects of the cost elements.

Supplier level costs

Sales discount

Other ASP

Payment delay

Other AOP

PricePrice evolutionProduct discounts

Service costTesting cost

Other AUP

Supplier quotation costContract costSupplier follow-up costSupplier change cost

Other ASO

Order cost

Other AOO

Other AUO

Cash

Non cash

Other

Cash

Non cash

Other

Cash

Non cash

Other

Other RSP

Transporta-tion cost

Other ROP

Other RUP

Other RSO

Invoicing costQuantitative reception costQualitative reception costLitigation cost

Other ROO

Other RUO

Order level costs

Inventory cost

Other PUP Other PUO

Other USP

Other UOP

ConsumptionIntrinsic efficiencyReplacement cost

Costs linked to production failureCosts linked to product failureMaintenanceInstallation cost

Other UUP

Other USO

Other UOO

Cost of quality controlCost of personnel trainingCost of adaptations

Other UUO

Reception Possession UtilizationAcquisitionCosts linked to

P/SCosts linked to

the OCosts linked to

P/SCosts linked to


P/SCosts linked to


P/SCosts linked to

the O

Other ESP

Other EOP

Waste valorisation

Other EUP

Other ESO

Other EOO

Other EUO

Costs linked to P/S

Elimination

Unit level costs

Costs linked to the O

Othercosts

Other general supplier level costs

Other general order level cost

Other general unit level costs

89

Approach

Current Resources

Current Activities

Current Suppliers

Model

Future Resources

Future Activities

Future Suppliers

90

Essentials

January February … December1 2 3 4 5 6 7 8 K 49 50 51 52

59 62 12 8 82 36 33 68 48 31 17 5 7

Supplier IProduct JPeriod K

1JKS

IJKX

JKS Inventory

Amount purchased

JKD

KJJKJK

KJIIJKIJK

KIIKIK

III

IIK

IKIJIJK

JKJKI

IJKJK

SHXCYFZGMIN

levelpliersupZY

levelorderYMX

levelunitSDXS

,,,,

1

91

Ball bearings case

DESCRIPTION

The ball bearings are mainly used for transportation of the hot steel slabs after steel has been produced in the blast furnaces and collected to form the slabs

The transportation lines consist of several rows of steel cylindersThe steel cylinders and the ball bearings are used in very rough conditions

under extremely high temperatures. This causes the surface of the steel cylinders to deteriorate quickly such that they have to be replaced frequently and brought to a maintenance department for remodelling

At the time of replacement of the steel cylinders, the ball bearings are also replaced in anticipation of potential problems and thus before they have been

used for their full useful live

BALLBEARINGS

92

Ball bearings case (Cont’d)

DIFFERENCES AMONG SUPPLIERS

Prices differences for 33 itemsService levels for suppliers

S1 and S2 highest levelS5 lowest level

S1 and S2: ordering and invoicing with EDI

COMMENTS

Payment delay modelled as a discount of 1% per period

BALLBEARINGS

93


CASE 1 :CURRENT POLICY

S1 S2 S3 S4 S5 S6

Supplier Level -1,818,160 Sales Volume

38,706,206

5,861,042 31,918,164 0.0 0.0 0.0 927,000

Order Level 438,504 Market Share 15.1% 82.5% 0.0% 0.0% 0.0% 2.4%

Unit Level 53,624,630

Total 52,244,974 Total Savings 0.0% Sales Savings 0.0%

CASE 2 :OPTIMAL POLICY

S1 S2 S3 S4 S5 S6

Supplier Level -889,383 Sales Volume31,451,

322

0 16,178,339 563,496 0 11,039,618 3,669,869




CASE 3 :3 SUPPLIERS NOT S5

S1 S2 S3 S4 S5 S6

Supplier Level -1,287,870 Sales Volume

33,109,034

0 17,091,794 1,133,736 0 0 14,883,504

Order Level 609,312 Market Share 0.0% 51.6% 3.4% 0.0% 0.0% 44.9%Unit Level 48,081,740


94


CASE 4:2 SUPPLIERS

S1 S2 S3 S4 S5 S6

Supplier Level -1,007,515Sales Volume

33,166,937

0 20,650,300 0 0 12,516,637 0



Total 47,513,691Total Savings 9.1% Sales Savings 14.3%

CASE 5 :

SINGLE SOURCING S2

S1 S2 S3 S4 S5 S6

Supplier Level -1,954,976Sales Volume

39,499,519

0 39,499,519 0 0 0 0



Total 52,585,282Total Savings -0.7% Sales Savings -2.0%

95

C. Beoordeling van leveranciers

C1. Losstaande financiële en niet-financiële

indicatoren

C2. Gewogen puntenplan

C3. Activity based vendor rating

96

C1. Losstaande financiële en niet-financiële indicatoren

• Prijs• Prijs leverancier / prijs goedkoopste leverancier• Aantal dagen leverancierskrediet

• Kwaliteit• Aantal defecte producten / totaal aantal producten• Aantal stilstanden door kwaliteitstekort leverancier

• Tijd• Aantal tijdige leveringen / totaal aantal leveringen• Geleverd aantal producten / totaal aantal producten• Tijd tussen bestelling en levering

• Dienstverlening• Tijd tussen vraag om herstelling en herstelling

• Financiële gezondheidspositie leverancier• Current ratio• Rentabiliteitsratio’s• Eigen vermogen / totaal vermogen

= afzonderlijke evaluaties voor verschillende criteria zonder toegekende wegingsfactoren

97

C2. Gewogen puntenplan

= Wegingsfactoren aan de criteria geven aanleiding tot een globaal waarderingscijfer

Stel volgende gegevens zijn beschikbaar voor een leverancier

Criteria Gewicht DeelscorePrijsLeveringsbetrouwbaarheidKwaliteitadministratie

30%20%40%10%

70%90%60%80%

Totaalscore van de leverancier = 71%

)s*w( = S iii

wi= gewicht

si = score voor criterium i

98

C3. Activity based vendor rating

= Wat zijn de extra activiteiten + bijhorende kosten van activity drivers voor een bepaalde leverancier?

Dxc+q)xp-p(=S ijjjii min

Si=

totaalscore van leverancier i

pi =

verkoopprijs per eenheid leverancier i

pmin =

verkoopprijs van goedkoopste leverancier

q =

aantal aangekochte eenheden

cj =

kost per cost driver j in de aankopende onderneming

Dij =

aantal eenheden cost driver j in de aankopende onderneming veroorzaakt door leverancier j

Baars Chan Debro

1 rol papier TS

1 rol papier WB

1 rol papier RB

200

282

405

208

290

410

215

306

420

Voorbeeld: Xylos doet aankoop papier bij drie leveranciers

99

Baars Chan Debro

Aantal leveringenAantal rollen per leveringTransportCommunicatieKwaliteitstekort (rollen)Geen tijdige leveringTe weinig geleverdAantal facturenAantal creditnota’s

640

BaarsGewoon

81162

460

XylosGewoon

60020

2120

DebroEDI

10010

Activiteit Activity driver Kost

TransportOntvangst

leveringrol

Stilstand machineBestelling

gewoonEDI

Verwerking factuur

Aantal transporten

Aantal leveringenAantal rollenAantal stilstanden

Aantal bestellingenAantal bestellingenAantal facturen

200

15010

200

30010050

100

Oplossing voorbeeld

Baars Chan Debro

Prijs

Transport

Bestelling

Levering

Stilstand

Facturatie

1.800

3.450

1.800

400

1.920

800

1.200

3.000

1.200

100

3.600

200

2.700

200

50

Score 7.450 8.220 6.750

Baars: goedkoopste prijzen op de markt, slechts tweede score Debro: hoogste prijzen op de markt, maar laagste score

Hoofdstuk 2Managementcontrole

Management Controle

2.1 Inhoud en Definitie

2.2 Bouwstenen

2.3 Financiële Controle

Budgettering

Financiële Controle

Transferprijzen

2.4 Niet-Financiële Indicatoren

2.5 Keuze Controlesysteem102

2.1 Inhoud en Definities

• Controle

• Oorzaken van Controle

• Vermijden van Controle

103

104

Controle

= informatiesystemen die management toelaten

- te bepalen of doelstellingen gerealiseerd werden

- gedrag van de werknemers te sturen

105

Oorzaken van controle

• Lack of direction• Motivatieproblemen

– Eigenbelang– Investeringen– Fraude en diefstal

• Persoonlijke beperkingen– Opleiding– Intelligentie– Informatie– Jobomschrijving– Te moeilijke beslissingen

106

Vermijden van controle

– Uitbesteden– Automatiseren– Centraliseren– Risk sharing

2.2 Bouwstenen

• Types van Controle

• Control Tightness

• Beloningssystemen

107

108

Types van controle

• Actiecontrole; sociale en culturele controle; resultaatscontrole

• Feedback en feedforward controle

• Diagnostische vs interactieve controle

109

A. Actiecontrole

SOORTEN– Behavioral constraints

• Fysisch• Administratief• Scheiding functies

– Proaction reviews– Action accountability– Redundancy

110

B. Sociale en culturele controle

SOORTEN– Persoonlijke controle

• Selectie• Training• Job design• Self-monitoring

– Culturele controle• Gedragscode• Groepsbeloningen• Rotatie functies• Fysische organisatie• Houding aan de top

111

C. Resultaatscontrole

ELEMENTEN– Definieer dimensies

– Meet prestaties op dimensies

– Zet targets

– Bepaal beloningen

Control Tightness

• Strikte controles versus losse controles– Actiecontrole– Sociale en Culturele Controle– Resultaatscontrole

112

Beloningssystemen

• Monetaire versus niet-monetaire beloningen en sancties

• Kenmerken– Duidelijk en motiverend– Individueel en groep– Elementen

• Percentages• Grenzen• Bonus

– Controleerbaarheid en beloning• Organisatiestructuur• Economische en competitieve factoren• Onvoorziene gebeurtenissen 113

2.3 Financiële Controle

• Budgettering

• Financiële Controle

• Transferprijzen

114

115

A. Budgettering

= vertalen van planningsactiviteiten van een organisatie in financiële termen (lange termijn en korte termijn)

• Operationeel budget- opbrengsten- kostenresultaat

• Financieel budget- investeringsbudget- kasbudget- balans

116

Masterbudget

Verkoopbudget

Productiebudget

Directe arbeidsbudget

Indirecte kostenbudget

Direct materiaalbudget

Kost van de verkochte goederen budget

Eindvoorraadbudget

Gebudgetteerde resultatenrekening

Budget van onderzoeks- en ontwikkelingskosten en

ontwerpkosten

Marketingkostenbudget

Distributiekostenbudget

Budget voor klantenondersteunings-

kosten

Administratieve kostenbudget

Kapitaalbudget Kasbudget Gebudgetteerde balans

Budget van de cash-flows

(1)

(2)

(1) = operationeel budget (2) = financieel budget

117

Budgetten: voorwaarden

• Bepalen doelstellingen

• Duidelijke structuur

• Positieve houding

• Goede tijdsplanning

118

Budgetten: voordelen

• Planning

• Coördinatie

• Communicatie

• Motivatie en participatie

• Evaluatie

119

Budgetten: beperkingen

• Machtsspel

• Budget slack

• Te hoge doelstellingen

120

Budgetten: soorten

• Flexibel budget

• Continue budgettering

• Top down versus bottom up

• Zero base budgettering

• Incrementele budgettering

• Activity based budgettering

121

Voorbeeld 1

Voor onderneming beta zijn volgende gegevens bekend:Verkoopbudget

product 1 product 2Hoeveelheid 6.000 3.000Prijs 50 75

De beginvoorraad is 500 producten 1 (tegen 20 EUR per stuk gewaardeerd) en 400producten 2 (tegen 32,5 EUR per stuk gewaardeerd). De gewenste eindvoorraad is 300producten 1 en 150 producten 2. De waarderingsmethode is FIFO.

AankoopbudgetEr is geen beginvoorraad grond- en hulpstoffen. Volgende grondstoffen zullen wordenaangekocht:Materiaal A: 100.000 kg aan 0,5 EUR/kgMateriaal B: 90.000 kg aan 0,375 EUR/kgHet materiaalverbruik per stuk wordt geraamd op:

product 1 product 2Kg materiaal A 10 13

Kg materiaal B 8 14

122

Direct arbeidsbudget (per stuk) product 1 product 2

Uren 0,5 1Uurloon 15 15

Indirecte variabele kosten (diensten en diverse goederen)2,5 EUR per machine-uur (per product 1 wordt 1 machine-uur gebruikt, perproduct 2 worden er 2 machine-uren gebruikt).

Indirecte vaste kosten (afschrijvingen)In totaal 21.375 indirecte kosten worden verdeeld over het aantal producten.

VerkoopkostenHet gaat om het loon van een vertegenwoordiger. Dit bedraagt 10.000 EURvermeerderd met een surplus van 0,5 EUR per verkocht stuk.

AdministratiekostenHet gaat hier om lonen die 12.500 EUR bedragen

123

Gevraagd

Stel volgende elementen op:– Verkoopbudget– Productiekostenbudget– Eindvoorraadbudget– Verkoop- en administratiekostenbudget– Kost der verkochte goederen budget– Previsionele resultatenrekening

124

Oplossing

product 1 product 2

Verkoopbudget 300.000 225.000Productiekostenbudget

Direct materiaal A 29.000 17.875Direct materiaal B 17.400 14.437,5Directe arbeid 43.500 41.250Indirecte variabele kosten 14.500 13.750Indirecte vaste kosten 14.500 6.875

Eindvoorraadbudget 6.150 5.137,5Kost v. verkochte goederenbudget 122.750 102.050

Verkoop- en administratiebudgetVerkoopkosten 14.500Administratiekosten 12.500

Gebudgetteerd resultaat 273.200

125

Previsionele resultatenrekening

II. A. Aankoop 83.750 I. A. 525.000

Voorraadwijz. – 5.037,5

B. 28.250 B. -11.712,5

C. 111.750

D. 21.375

Winst voor belastingen: 273.200

126

Voorbeeld 2: Groenteconserven

• Periode: mei N1 tot april N2• Producten: bokalen worteltjes

bokalen erwtjesbokalen boontjes

• Verkoop over hele jaar• Productie van mei tot augustus• Opstarten bedrijf

– Inbreng: 126.250 EUR– Lening: 250.000 EUR

Rente 7,5%: eerste betaling mei N2Aflossing hoofdsom: eerste keer N5Rentesubsidie voor 100%: verkregen in mei N2

• BTW en belastingen onbestaand• Bokaalleverancier sluit in augustus• Geen directe arbeid• Lenen en ontlenen korte termijn: altijd 1.250 EUR aanwezig

– Tekort: 1% rente op maandbasis– Overschot > 1.250 EUR: 0,5% rente op maandbasis– Afrekening tekort op 30/4/N5(geen kapitalisatie)

– Afrekening overschot op 30/7/N2

127

juni augustus oktober december februari april

Aantal bokalen worteltjes* verkoopprijsOmzet

Aantal bokalen erwtjes* verkoopprijsOmzet

Aantal bokalen boontjes* verkoopprijsOmzet

10.000

0,858.500

10.000

110.000

10.000

1,1511.500

10.000

0,85 8.500

10.000

1 10.000

10.000

1,15 11.500

10.000

0,85 8.500

10.000

1 10.000

10.000

1,15 11.500

10.000

0,85 8.500

10.000

1 10.000

10.000

1,15 11.500

10.000

0,85 8.500

10.000

1 10.000

10.000

1,15 11.500

10.000

0,85 8.500

10.000

1 10.000

10.000

1,15 11.500

Verkoopbudget

Ontvangst: einde van de daarop volgende maand

128

Materiaalverbruikbudget

• Geen beginvoorraad of gewenste eindvoorraad• Elke bokaal 0,5 kg groenten• 10% afval voor groenten en 5 % hogere productie• Beschikbaarheid van groenten

mei juni juli augustus

WortelenErwtenBonen

10.000 kg

10.000 kg

10.000 kg

10.000 kg

14.650 kg

/

14.650 kg

10.000 kg

/

/

/

24.650 kg

129

Materiaalkostenbudget

1. Groenten 1 kg wortelen: 0,25 EUR 1 kg erwten: 0,35 EUR 1 kg bonen: 0,5 EUR

2. Bokalen 5% beschadigingen 1000 buffer

3. Betaling Groenten: 1 maand later Bokalen: 2 maand later

(in EUR) mei juni juli augustus totaalWortelenErwtenBonen

2.5003.5005.000

2.5005.127,5

/

3.662,53.500

/

//

12.325

8.662,512.127,517.325

Totaal 11.000 7.627,5 7.162,5 12.325 38.115

(in EUR) mei juni juliAantal eenheden* prijskost

70.0000,107.000

60.000 0,106.000

60.000 0,10 6.000

130

Indirecte kostenbudget

(in EUR) jaartotaal januari februari maart april mei juni

ArbeidEnergieAfschr koelinstallAfschr prodinstallHuur

18.1508.400

12.50025.00015.000

/500

//

1.250

/500

//

1.250

/500

//

1.250

/500

//

1.250

4.9501.100

//

1.250

3.3001.100/

/1.250

(in EUR) juli augustus september oktober november december

ArbeidEnergieAfschr koelinstallAfschr prodinstallHuur

3.3001.100

//

1.250

3.3001.100

//

1.250

3.300500

//

1.250

/500

//

1.250

/500

//

1.250

/500

//

1.250

Betaling: Arbeiders, energie en huur: zelfde maand

Machines: zelfde maand

131

Distributiekostenbudget

Transportkosten: bij elke levering

Betaling: 1 maand later

BeheerskostenbudgetMaandloon: 2.500 EUR

Betaling: zelfde maand

(in EUR) juni augustus oktober december februari april

Kosten 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500

132

Liquiditeitenbudgetmei X1 juni X1 juli X1 aug X1 sept X1 okt X1

Beginsaldo 0 1250 1250 1250 1250 1250OntvangstenVerkopen 0 0 30000 0 30000 0Kapitaalinbreng 126250Lening op LT 250000Totaal ontvangsten 376250 0 30000 0 30000 0UitgavenMateriaal bokalen 0 0 7000 6000 6000 0Materiaal groenten 0 11000 7627,5 7162,5 12325 0Totale uitgaven materiaal 0 11000 14627,5 13162,5 18325 0Arbeid 4950 3300 3300 3300 3300 0Energie 1100 1100 1100 1100 500 500Huur 1250 1250 1250 1250 1250 1250Transport 0 0 1500 0 1500 0Loon zaakvoerder 2500 2500 2500 2500 2500 2500InvesteringenProductie-installatie 250000Koelinstallatie 125000Totaal uitgaven 384800 19150 24277,5 21312,5 27375 4250Verlopig saldo -8550 -17900 6972,5 -20062,5 3875 -3000Definitief eindsaldo 1250 1250 1250 1250 1250 1250Beleggen (uitstaand saldo)Ontlenen (uitstaand saldo) 9800 28950 23227,5 44540 41915 46165Afrekening rente(kaskrediet rente op uitstaand saldo)Betalen 98 289,5 232,28 445,4 419,15 461,65

Ontvangen

133

nov X1 dec X1 jan X2 feb X2 maa X2 apr X2 TotaalBeginsaldo 1250 1250 1250 1250 1250 1250OntvangstenVerkopen 30000 0 30000 0 30000 0KapitaalinbrengLening op LTTotaal ontvangsten 30000 0 30000 0 30000 0 526250UitgavenMateriaal bokalen 0 0 0 0 0 0Materiaal groenten 0 0 0 0 0 0Totale uitgaven materiaal 0 0 0 0 0 0 57115Arbeid 0 0 0 0 0 0 18150Energie 500 500 500 500 500 500 8400Huur 1250 1250 1250 1250 1250 1250 15000Transport 1500 0 1500 0 1500 0 7500Loon zaakvoerder 2500 2500 2500 2500 2500 2500 30000InvesteringenProductie-installatieKoelinstallatieTotaal uitgaven 5750 4250 5750 4250 5750 4250 511165Verlopig saldo 25500 -3000 25500 -3000 25500 -3000Definitief eindsaldo 1250 1250 1250 1250 1250 1250Beleggen (uitstaand saldo) 18085 13835Ontlenen (uitstaand saldo) 21915 26165 1915 6165 0 0Afrekening rente(kaskrediet rente op uitstaand saldo)Betalen 219,15 261,65 19,15 61,65 2507,575

betalen op 30.04Ontvangen 90,43 69,18 159,61

ontvangen op 30.07uitstaande belegging 11327,43

Definitief einsaldo liquide middelen april 19X2 1250

134

Balans en resultatenrekening

Gebudgetteerde resultatenrekeningBedrijfskosten Bedrijfsopbrengsten

- grond- en hulpstoffen 57.115 Omzet 180.000- diensten en div goederen 32.400

- energie 8.400- huur 15.000 - distributie 9.000

- bezoldigingen 48.150- afschrijvingen 37.500

Financiële kosten 21.098 Financiële opbrengsten 18.750Resultaat 2.487

Gebudgetteerde balansMateriële vaste activa 337.500 Kapitaal 126.250Vorderingen < 1 jaar 30.000 Overgedragen winst 2.487Geldbeleggingen 11.327 Schulden > 1 jaar 250.000Liquide middelen 1.250 Schulden < 1 jaar 1.500Overlopende rekeningen 18.910 Overlopende rekeningen 18.750

Totaal 398.987 Totaal 398.987

135

Voorbeeld 3: Activity based budgettering

Traditioneel: volume-gerelateerde sleutels

Unit-level: variabele kostenAndere niveaus: vast

ABB: ook andere drivers

KOSTENOBJECTEN

ACTIVITEITEN

RESOURCES

136

Vervolg voorbeeld

• 100 stuks in 10 lotenonderdelen: X (1 stuk) : 3 EUR

Y (1 stuk): 2 EUR T (1 stuk): 4 EUR Q (1 stuk): 1 EUR R (1 stuk): 2 EUR

• aankopers in te huren per 20 uur

• Activiteit Activity driver Kost per activity driver

Omstellen van de machines

Materiaalbehandeling

Inspectie

Aankopen

Aantal productieloten



Aantal aankooporders

60 x 10 = 600 EUR

40 x 10 = 400 EUR

80 x 10 = 800 EUR

100 x 5 = 500 EUR

137

Vervolg voorbeeld

• Budget

• Capaciteitsaanpassing

1 aankooporder: 10 EUR x 10 uurnodig: 50 urenin te huren: 60 uren

= overcapaciteit: 10 uren x 10 EUR = 100 EUR

Direct materiaalOmstellen van de machinesMateriaalbehandelingInspectieAankopen

1.200 EUR 600 EUR 400 EUR 800 EUR 500 EUR

Totaal 3.500 EUR

B. Financiële Controle

• Decentralisatie

• Verantwoordelijkheidscentra

• Financiële indicatoren

138

139

Decentralisatie

= vrijheid op lagere echelons voor beslissingsname• Voordelen

– tijd vrij voor topmanagers– motivatie– voorbereiding– informatie

• Nadelen– verlies controle– interne concurrentie– dupliceren inspanningen

140

Verantwoordelijkheidscentra

Responsibility accounting– Kostencentrum– Opbrengstencentrum– Resultatencentrum– Investeringscentrum

Controllability principe

141

Financiële indicatoren Financiële prestaties meten van verantwoordelijkheidscentra

Kostencentra Opbrengsten-centra

Resultaten-centra

Investerings-centra

Management van de afdeling heeft controle over

Kosten Opbrengsten Kosten Opbrengsten

Kosten Opbrengsten Investeringen

Mangement van de afdeling heeft geen controle over

Opbrengsten Investeringen

Kosten Investeringen

Investeringen

Traditionele prestatie-indicatoren

Kostenverschil werkelijkheid t.o.v. budget

Opbrengst-verschil werkelijkheid t.o.v. budget

Opbrengst en kostenverschil werkelijkheid t.o.v. budget

ROI RI EVA

142

B1. Kostencentrum

Standaardkostencentrum• duidelijke input-output relatie

» operationele activiteiten

» diensten• flexible budgetten en niet - financiële indicatoren

verschillenanalyse

Discretionair kostencentrum• geen duidelijke input-output relatie of relatie moeilijk meetbaar• Budgetten en vooral niet - financiële indicatoren

143

Verschillenanalyse

Totale productiekosten – variantie

Materiaal variantie Directe arbeids – kosten variantie

Indir. variabele kosten variantie

Indir. vaste kosten variantie

Materiaalprijs

variantie Loon-

variantie I. Var. kosten

uitgave variantie

I. Vaste kosten uitgave

variantie Materiaal –

verbruik variantie

Arbeids-efficiëntie variantie

I. Variabele kosten

efficiëntie variantie

Volume variantie

144

Voorbeeld 1: verschillenanalyse

Budget (50.000 stuks) verkoop 50.000 stuks à 14 EUR

DM 12 kg/stuk à 0,4 EUR/kgDA 0,25 au/stuk à 6 EUR/auI Var K 10 EUR/au

I Vaste K 90.000

Werkelijk (45.000 stuks)Verkoop 45.000 stuks à 15 EURDM 11 kg/stuk à 0,45

EUR/kgDA 1/3 au/stuk à 5,8

EUR/auI Var K 165.000 EURI Vaste K 87.500 EUR

145

S.B. F.B. Werk. Verkopen 700.000 630.000 675.000

Verkoopvolume-

verschil

DM

240.000

216.000

222.750

DA 75.000 67.500 87.000 I Var K 125.000 112.500 165.000

I Vaste K 90.000 90.000 87.500 Bezettingsverschillen

Resultaat

170.000

144.000

112.750 Productiekosten-

verschillen

!Verschillen< 0 : W>S

> 0 : W<S

146

DM-verschillenWP x WH = 0,45 x 495.000

= 222.750

SP x SHFB = 0,4 x 540.000 = 216.000Materiaalprijsvariantie(SP – WP) x WH = (0,4 – 0,45) x 495.000 = - 24.750Materiaalverbruik-variantie

(SHFB – WH) x SP = (540.000 –495.000) x 0,4 = 18.000

Verantwoordelijkheid

Verschil = - 6.750

147

DA-verschillenWUL x WU = 5,8 x 15.000

= 87.000

SUL x SUFB = 6 x 11.250 = 67.500

Loonvariantie(SUL – WUL) x WU

= (6 – 5,8) x 15.000 = 3.000Arbeidsefficiëntievariantie

(SUFB – WU) x SUL = (11.250 –15.000) x 6

= - 22.500


Verschil = - 19.500

148

Indirecte variabele kosten-verschillenWOB x WIVK (WOB)

= 15.000 x 11 = 165.000

SOBFB x SIVK (SOB) = 11.250 x 10 = 112.500

I Var K uitgave variantie(SIVK (SOB) – WIVK (WOB)) x WOB = (10 – 11) x 15.000= - 15.000I Var K efficiëntievariantie

(SOBFB – WOB) x SIVK (SOB) = (11.250 – 15.000) x 10 = - 37.500


Verschil = - 52.500

149

ABC verschillenanalyse: voorbeeld 2Gegevens: jaarbudget Component 1 Component 2

Geproduceerde eenheden

Unit related-kosten

Kosten per eenheid

Batch related-kosten

Aantal batches

Kosten per batch

245.000

13.230.000 EUR

54 EUR

1.592.500 EUR

490

3.250 EUR

385.000

12.320.000 EUR

32 EUR

1.047.200 EUR

154

6.800 EUR

Gegevens: werkelijke kosten Component 1 Component 2

Geproduceerde eenheden

Unit related-kosten

Kosten per eenheid

Batch related-kosten

Aantal batches

Kosten per batch

297.000

16.127.100 EUR

54,3 EUR

1.658.250 EUR

495

3.350 EUR

345.000

10.971.000 EUR

31,8 EUR

1.005.000 EUR

150

6.700 EUR

150

Vervolg voorbeeld Component 1

– Unit related-kosten

toegelaten kosten: 297.000 x 54 EUR/eenheid = 16.038.000 EUR

werkelijke kosten: 297.000x 54,3 EUR/eenheid = 16.127.100 EUR

nadelig: 89.100 EUR

Enkel prijsverschil: (54 EUR/eenheid – 54,3 EUR/eenheid) x 297.000 = - 89.100 EUR

– Batch related-kostentoegelaten series: 297.000/ 500 eenheden per serie = 594 series

werkelijke series: 297.000/600 eenheden per serie = 495 series

toegelaten kosten: 594 series x 3.250 EUR/serie = 1.930.500 EUR

werkelijke kosten: 495 series x 3.350 EUR/serie = 1.658.250 EUR

voordelig: 272.250 EUR

Prijsverschil: (3.250 EUR/serie – 3.350 EUR/serie) x 495 series = - 49.500 EUR

Efficiëntieverschil: (594 series – 495 series) x 3.250 EUR/serie = + 321.750 EUR

+ 272.250 EUR

151

Vervolg voorbeeld Component 2

– Unit related-kosten

toegelaten kosten: 345.000 x 32 EUR/eenheid = 11.040.000 EUR

werkelijke kosten: 345.000x 31,8 EUR/eenheid = 10.971.000 EUR

voordelig: 69.000 EUR

Enkel prijsverschil: (32 EUR/eenheid – 31,8 EUR/eenheid) x 345.000 = 69.000 EUR

– Batch related-kostentoegelaten series: 345.000/ 2.500 eenheden per serie = 138 series

werkelijke series: 345.000/2.300 eenheden per serie = 150 series

toegelaten kosten: 138 series x 6.800 EUR/serie = 938.400 EUR

werkelijke kosten: 150 series x 6.700 EUR/serie = 1.005.000 EUR

nadelig: 66.600 EUR

Prijsverschil: (6.800 EUR/serie – 6.700 EUR/serie) x 150 series = 15.000 EUR

Efficiëntieverschil: (138 series – 150 series) x 6.800 EUR/serie = - 81.600 EUR

- 66.600 EUR

152

B2. Opbrengstencentrum

resultaatvarianties

verkoopvarianties kostenvarianties verkoopprijs verkoopvolume verkoopmix productiekosten niet-productiekosten variantie variantie variantie

marktomvang marktaandeel indirecte directe materiaal directe arbeid indirecte vaste kosten kosten kosten variabele kosten prijs hoeveelheid uurloon efficiëntie prijs efficiëntie variantie variantie variantie variantie variantie variantie mixvariantie yieldvariantie

153

Verkoopvarianties: vervolg voorbeeld 1

SB FB (werkelijke verkopen)

omzet 700.000 675.000var. K. 440.000 396.000contrib. 260.000 279.000

Verkoopvariantie = 19.000

Verkoopprijs-variantie= (WC/e - BC/e) x WV= (6,2 – 5,2) x 45.000= 45.000Verkoopvolume-variantie= (WV - BV) x BC/e= (45.000 - 50.000) x 5,2= - 26.000

154

Assortiment van producten: voorbeeld 3

Verkoopprijsvariantie

Verkoopvariantie Verkoopvolumevariantie

Verkoopmixvariantie

Gegeven: Verkoop van drie soorten tickets:

weekend tickets contributie = 1.000

gewone tickets contributie = 3.500

1ste klasse tickets contributie = 4.000

Stel: gebudgetteerde verkoopprijs = werkelijke verkoopprijs

Marktomvang

Marktaandeel

155

Vervolg voorbeeld

Soorten tickets Aandeel Aantal Totale contributie

Weekend tickets

Gewone tickets

1ste klasse tickets

30%

45%

25%

30.000

45.000

25.000

30.000.000

157.500.000

100.000.000

Totaal 100% 100.000 287.500.000

Soorten tickets Aandeel Aantal Totale contributie

Weekend tickets

Gewone tickets

1ste klasse tickets

49%

32%

19%

55.000

36.000

21.000

55.000.000

126.000.000

84.000000

Totaal 100% 112.000 265.000.000

Gebudgetteerde verkopen van de industrie

Werkelijke verkopen van de industrie

Gebudgetteerd marktaandeel

Werkelijk marktaandeel

Gebudgetteerde gemiddelde contributie

250.000 stuks

300.000 stuks

40%

37,33% (112.000/300.000)

2.875 (287.500.000/100.000

156

Vervolg voorbeeld: oplossing

Verkoopvariantie (werkelijke contributie – gebudgetteerde contributie)

= 265.000.000 – 287.500.000 = - 22.500.000

Verkoopprijsvariantie = 0 (gebudgetteerde verkoopprijs = werkelijke verkoopprijs)

Verkoopmixvariantie ((werkelijk verkoopvolume – werkelijk verkoopvolume volgens

gebudgetteerde proporties) x standaardcontributie)

weekendtickets (55.000 – 33.600) x 1.000 = 21.400.000

gewone tickets (36.000 – 50.400) x 3.500 = - 50.400.000

1ste klasse tickets (21.000 – 28.000) x 4.000 = - 28.000.000

Totaal = - 57.000.000

157

Vervolg voorbeeld: oplossingVerkoopvolumevariantie ((werkelijke verkopen volgens gebudgetteerde proporties –

gebudgetteerde verkopen) x standaardcontributie)

weekendtickets (33.600 – 30.000) x 1.000 = 3.600.000

gewone tickets (50.400 – 45.000) x 3.500 = 18.900.000

1ste klasse tickets (28.000 – 25.000) x 4.000 = 12.000.000

Totaal = 34.500.000

Marktomvangvariantie (gebudgetteerd marktaandeel x (werkelijke industrie verkopen –

gebudgetteerde industrie verkopen) x gemiddelde contributie per eenheid)

0,4 x (300.000 – 250.000) x 2.875 = 57.500.000

Marktaandeelvariantie (werkelijk marktaandeel – gebudgetteerd marktaandeel) x (werkelijke industrieverkopen x gemiddelde contributie per eenheid)

(0,3733 – 0,4) x (300.000 x 2.875) = - 23.000.000

158

B3. Resultatencentrum

= verantwoordelijk voor kosten en opbrengsten onder hun controle

Beoordelen op basis van controleerbare winst=– kosten en opbrengstenverschillen– niet controleerbare elementen eruit

• afschrijvingen

• toegerekende indirecte kosten

• transferprijzen

159

B4. Investeringscentrum

• Traditionele criteria– Return on Investment (ROI) = resultaat / investeringen

• DuPont-formule• niet altijd in belang van onderneming• bepaling resultaat en investeringen

– Residual Income (RI) = resultaat - (minimaal rendement x investering)

• werkt nadeel ROI weg• absoluut getal

• Recent criterium– EVA

160

DuPont-formule

resultaat omzetomzet

kosten

ROI =

bedrijfskapitaalomzetinvesteringen vaste activa

productiekosten

verkoopkosten

distributiekosten

administratiekosten

voorraad

vorderingen

liquide middelen

161

ROI en RI: voorbeeld

Afd. X Afd. Y

Resultaat 16.000 11.000

Activa 100.000 100.000

minimaal rendement = 13%

• ROI Afd. X = 16% Afd. Y = 11%

• RI Afd. X = 3.000 Afd. Y = -2.000

162

Nadeel ROI

A B Tot. ond.Resultaat 200 100 300Activa 1.000 800 1.800ROI 20% 12.5% 16.7%

Stel A project met resulaat = 45; investering = 250 ROI = 18%– standpunt A: niet doen– standpunt onderneming: wel doen

163

Economic value added

Economic bedrijfs- gewogen

Value = resultaat na - - x gemiddelde

Added belastingen kapitaalkost

kost van het marktwaarde kost van het marktwaarde

Gewogen vreemd vermogen x van het + eigen vermogen x van het

Gemiddelde = na belastingen vreemd vermogen eigen vermogen

Kapitaalkost marktwaarde van het + marktwaarde van het

vreemd vermogen eigen vermogen

totaal vlottende

actief passiva

164

EVA: voorbeeld Gegeven: 3 hotels (Brussel, Antwerpen, Gent)

waarde eigen vermogen (keten): 32.000.000 EURwaarde vreemd vermogen (keten): 45.000.000 EURrentevoet op vreemd vermogen (keten): 8%gewenste return van aandeelhouders: 11%belastingvoet: 30%

OplossingGewogen gemiddelde kapitaalkost = 0,0784EVA Brussel = 61.600EVA Antwerpen = 41.048EVA Gent = 38.640

bedrijfsresultaat na belastingen activa kortlopende schulden

Brussel: 100.800

Antwerpen: 63.000

Gent: 50.400

Brussel: 900.000

Antwerpen: 600.000

Gent: 300.000

Brussel: 400.000

Antwerpen: 320.000

Gent: 150.000

165

C. Transferprijzen

= de waarde waartegen een goed of dienst van de ene entiteit van een onderneming naar een andere entiteit geleverd wordt

– Verkopende entiteit: opbrengst– Aankopende entiteit: kost

Motivatie entiteit

Handelen in voordeel van totale onderneming

166

Probleem: make or buy

Product X verkocht extern: 84

Product Y verkocht intern: 88

Externe leverancier product Y: 76

- Totaal bedrijf: best make

- Afdeling A: best make

- Afdeling B: best buy

Product X Product Y

Directe materialenDirecte arbeidVariabele indirecte kosten per stukVaste indirecte kosten per stukVariabele verkoopkost per stuk

202020154

30202015/

Totale kostprijs per stuk 79 85

167

Soorten

Invalshoek Marktgericht Kostprijsgericht Onderhandeld Opgelegd

Bepaling

transferprijs

Voordeel

Nadeel

Marktprijs

Objectief

Geeft

economische

prikkels

Er is geen

marktprijs

voor handen

of moeilijk

te bepalen

Kostprijs

Kostprijsgegevens

zijn veelal

beschikbaar

Er zijn veel

mogelijkheden en

elke afwijking v/d

marginale kost

geeft niet de juiste

economische

prikkel

Directe

onderhandeling

Ligt in de lijn

van de geest

van

decentralisatie

Geeft geen

garantie dat de

onderneming in

zijn geheel een

economisch

optimum

bereikt

Toepassing

bepaalregel

Eenvoudig

toe te

passen, geen

confrontatie

Gaat in tegen

de geest van

decentralisatie

en verant-

woordelijkheid

168

Voorbeeld

Afdeling 1: schillen variabele kost: 30.000vaste kost: 20.000marktprijs: 55.000

Afdeling 2: puree variabele kost: 10.000vaste kost: 30.000marktprijs: 100.000

Afdeling 3: kroketten variabele kost: 20.000vaste kost: 10.000marktprijs: 130.000

169

Voorbeeld

Transferprijs Variabele kostprijs Integrale kostprijs Marktprijs

Eerste afdelingOpbrengsten - variabele kosten - vaste kosten = resultaat

30.00030.00020.000

(20.000)

50.00030.00020.000

0

55.00030.00020.0005.000

Tweede afdelingOpbrengsten - getransfereerde kosten - variabele kosten - vaste kosten = resultaat

40.00030.00010.00030.000

(30.000)

90.00050.00010.00030.000

0

100.00055.00010.00030.0005.000

Derde afdelingOpbrengsten - getransfereerde kosten - variabele kosten - vaste kosten = resultaat

130.00040.00020.00010.00060.000

130.00090.00020.00010.00010.000

130.000100.00020.00010.000

0

170

Internationaal: fiscaal

• Venootschapsbelasting

• Invoerrechten

• Accumulatie fondsen

• Bepalingen overheden

171

Voorbeeld

Ierland kost: 120 (t = 10%)

België kost: 20 (t = 50%)

Klant prijs: 200Lage transferprijs Ierland België Groepsresultaat

Verkopen - kost verkochte goederenResultaat vóór belastingBelastingResulaat na belasting

120120

000

200 140 (120+20)

603030

200140603030

Hoge transferprijs Ierland België Groepsresultaat

Verkopen - kost verkochte goederenResultaat vóór belastingBelastingResulaat na belasting

180120606

54

200 200 (180+20)

0 00

200140606

54

172

2.4 Niet-financiële indicatorenTraditioneel: financiële controle

– Financiële maatstaven

– Beperkte set niet-financiële indicatoren uit productie

= kostencontrole en efficiënte productieprocessen

Echter niet voor moderne onderneming

manipuleerbaar

korte termijn

Nu: strategische controle geheel van andere maatstaven

173

Productie en logistiek

• Leverancier• Werkelijke versus vooropgestelde levertijden• Tijd tussen bestelling en levering

• Tijdens productie• Verwerkingstijd / doorlooptijd• Omsteltijden machines• Aantal verschillende bewerkingen van een machine• Aantal nieuwe onderdelen• Omloopsnelheid voorraden• Bezettingsgraad machines

• Aflevering aan klant• Total cycle time

174

Kwaliteit

• Leverancier• Werkelijke versus vooropgestelde kwaliteit

• Tijdens productie• Controlekaarten

• Percentage afgekeurde goederen• Afvalkost / totale kost

• Aflevering aan klant• Aantal klachten• Aantal teruggezonden goederen

materiaalverbruik

productielijn

+

-

• • • • • • • •

175

Marketing en verkoop

• Marktaandelen

• Aandeel grote klanten in omzet

• Aantal verloren klanten

• Herstellingstijd

• Aantal contacten met pers

176

Innovatie

• Aantal nieuwe producten in de omzet• Time to market van nieuwe producten

(ontwikkelingstijd + commercialisering)

• Aantal technische aanpassingen na lancering• Aantal vernieuwingen aan bestaande producten• Aantal nieuwe patenten• Aantal nieuwe klanten t.o.v. bestaande klanten• Aantal nieuwe markten t.o.v. bestaande markten• Aantal nieuwe toepassingen van een bestaand

product

177

Werknemerstevredenheid

• Absenteïsme

• Verloop

• Aantal gevolgde opleidingen

• Aantal ziektedagen

• Tevredenheidsenquête

178

Administratie en interne processen

• Tijdigheid van financiële verslagen

• Tijdigheid van andere documenten

• Doorlooptijd van poststukken in de organisatie

• Aantal geïmplementeerde beslissingen

• Aantal niet geïmplementeerde beslissingen

• Tijd nodig om de beslissingen te implementeren

179

2.5 Keuze controlesysteem

Verschillende systemen voor

keuze indicatoren

verhouding tussen indicatoren

beperking aantal indicatoren

structurering indicatoren

– In functie van de strategie

– In functie van het niveau binnen de organisatie

– Benchmarking

– Tableau de Bord

– EFQM

– Balanced Scorecard

180

In functie van de strategie

– Strategische keuzes– Kritische succesfactoren– Kritische bedrijfsprocessen– Prestatie-indicatoren– Verzameling informatie– Invloed op gedrag medewerkers

strategie

actie prestatiemeting

181

In functie van het niveau binnen de organisatie

STRATEGIE

ACTIVITEITEN

EXTERN INTERN

markt financieel

klanten- flexibiliteit productiviteit tevredenheid

kwaliteit leverings- doorlooptijd verlies betrouwbaarheid financieel

Business units

Business operating systems

Afdeling & werkposten

182

Benchmarking

= eigen prestaties meten, evalueren en vergelijken met de best presterende andere ondernemingen voor bepaalde onderzochte domeinen

Hoe? Met behulp van zowel financiële als niet-finaciële maatstaven

Re-engineering

Continue verbetering om winstgevendheid van de onderneming te verhogen

183

Re-engineering versus stapsgewijze procesverbetering

• Re-engineering• Radicale verandering• Invloed op totale organisatie• Vernietigt het bestaande• Gedreven door structurele veranderingen• Hoog risico met weinig ruimte voor fouten• Grote investeringen

• Stapsgewijze procesverbetering• Incrementele veranderingen• Invloed op beperkt aantal processen• Stabiliseert en verbetert het bestaande• Gedreven door training en cultuur• Eerder beperkt risico• Matige investeringen

184

Re-engineering: radicale verandering

prestatie

actietijd

185

Voorbeeld Xerox

• Aantal machines met kwaliteitsproblemen

gedaald van 90% tot 14%

• Productiekosten gedaald met 50%

• Ontwikkelingstijd van nieuwe machine

gedaald met 66%

• Aantal specifieke onderdelen gedaald met

50%

186

Soorten benchmarking

Volgens keuze van de partner1. Interne benchmarking

2. Competitieve benchmarking

3. Generische benchmarking

intern competitief generisch gegevensverzameling gemakkelijk moeilijk moeilijk vertrouwelijkheid laag hoog gemiddeld kostprijs laag gemiddeld hoog vergelijkbaarheid laag hoog gemiddeld impact verbeteringen laag gemiddeld hoog

187

Soorten benchmarking

Volgens voorwerp van benchmarking

– Productbenchmarking– Procesbenchmarking– Functionele benchmarking– Benchmarking van strategieën

188

Succesfactoren

• Continu proces• Betrokkenheid directie en uitvoerende werknemers• Bereidheid vertrouwelijke informatie uit te wisselen• Beide partijen hebben voordeel aan het project• Grondige kennis van de eigen processen• Grondige kennis van de processen van de partner• Goede prestatiemaatstaven• Relevante targets• Vergelijkbare processen• Systematische aanpak• Keuze van een sterke partner

189

Het EFQM* - model

*EFQM : European Foundation for Quality Management

Innovatie en lerende organisatie

LEIDERSCHAPKERN-

RESULTATENPROCESSEN

PERSONEELS-

MANAGEMENT

BELEID &

STRATEGIE

PARTNERSHIPS

EN

MIDDELEN

PERSONEELS-

RESULTATEN

KLANTEN-

RESULTATEN

SAMENLEVINGS-

RESULTATEN

ACTIECRITERIA RESULTAATSCRITERIA

190

Balanced Scorecard

• Wat?

• Strategie

• Band strategie en Balanced Scorecard

• Perspectieven

• Voorbeeld

191

Wat?

• Balanced Scorecard

= een verzameling indicatoren die de prestaties van een organisatie meet in vergelijking met de door de belangen- groepen nagestreefde doelstellingen.

= vertaling van de missie en strategie van een organisatie in een uitgebalanceerde set van prestatiemaatstaven op vier domeinen.

192

Wat?

• Kenmerken– Duidelijke focus op beperkt aantal maatstaven – Meting en ondersteuning strategie– Streven naar continue verbetering– Interne of externe maatstaven– Gebaseerd op modern management accounting

systeem– Verschillend naargelang organisatie– Op verschillende echelons

193

Strategie

= bepalen van de lange termijn objectieven van de organisatie zoals gewenst door de stakeholders:– eigenaars– klanten– personeel– leveranciers– gemeenschap

194

Strategie

• VROEGEREfficiënte allocatie van financiële fysische middelen door financiële controle– Korte termijn– Gericht op verleden– Louter financieel

• NUOok andere elementen belangrijk– Klantentevredenheid– Vernieuwde producten en diensten– Gebruik informatietechnologie– Talenten werknemers– Hoge kwaliteit tegen beperkte kostprijs

195

Band strategie en BSC

STRATEGIE

ACTIE PRESTATIEMETING

196

Clarifying andTranslating theVision and Strategy•Clarifying the vision•Gaining consensus

Communicating and Linking• Communicating and educating•Setting goals•Linking rewards to performance measures

Planning and Target Setting•Setting targets•Aligning strategic initiatives•Allocating resources•Establishing milestones

Strategic Feedback and Learning•Articulating the shared vision•Supplying strategic feedback•Facilitating strategy review and learning

BalancedScorecard

Bron: Kaplan & Norton (1996), “The Balanced Scorecard”, p.11

Band strategie en BSC

197

Perspectieven

“To succeedfinancially, howshould weappear to ourshareholders?” O

bjec

tives

Mea

sure

sTa

rget

sIn

itiat

ives

FinancialFinancial

Obj

ectiv

esM

easu

res

Targ

ets

Initi

ativ

es

Obj

ectiv

esM

easu

res

Tar

gets

Initi

ativ

es

Obj

ectiv

esM

easu

res

Tar

gets

Initi

ativ

es

CustomerCustomer InternalInternal BusinessBusiness ProcessProcess

LearningLearning andand GrowthGrowth

“To achieveour vision,how should we appear to ourcustomers?”

To satisfy ourshareholdersand customers,what businessprocesses mustwe excel at?”

“To achieve ourvision, how willwe sustain ourability tochange andimprove?”

VISION ANDSTRATEGY

Bron: Kaplan & Norton (1996), “The Balanced Scorecard”, p.9

198

• Oorzaak en gevolg

Financial Return on capital employed/Economic Value Added

Customer Customer loyalty

On-time delivery

Initial business process Process quality Process cycle time

Learning and growth Employee skills

Perspectieven

199Source: Kaplan & Norton (2000), “Having trouble with your Strategy? Then map it”, p. 168

Balanced Scorecard: Strategy Map

200Source: Kaplan & Norton (2000), “Having trouble with your Strategy? Then map it”, p. 171

Balanced Scorecard: Strategy Map

201

• Financieel perspectief– Inkomstengeneratie

• marktaandeel• groei verkopen• nieuwe producten en klanten• nieuwe productmix

– Kostenreductie• productiviteit• activity based costing

– Gebruik activa• return on investment• economic value added

Perspectieven

202

• Klantenperspectief– Info over klantengroepen

• marktaandeel• behoud klanten• nieuwe klanten• tevredenheid klanten• winstgevendheid klanten

– Info over prestaties naar de klanten• kwaliteit• tijd• prijs

Perspectieven

203

• Interne processen– pré productie– productie– post productie

Op verschillende vlakken– kost– tijd– kwaliteit– ...

Perspectieven

204

• Leer- en groeiperspectief– werknemers

• tevredenheid• turnover• productiviteit

– capaciteit informatiesystemen– participatie werknemers

Perspectieven

205

Source: Kaplan & Norton (1996), “The Balanced Scorecard”, p. 155

Voorbeeld 1

206

Source: Kaplan & Atkinson, (1998), “Advanced Management Accounting”, p. 424

Voorbeeld 2

207

Source: H. Ahn, “Applying the Balanced Scorecard Concept: An experience Report”, Long Range Planning, 2001

Voorbeeld 3: case study ABB

De boeck management accounting2011

Documents

Transcript of De boeck management accounting2011