De binnenkant en buitenkant van een KCC - VNG...Echte organisatieverandering De bedachte wereld De...

De binnenkant en buitenkant van een KCC !!!

Buitenkant

• Klassieke aspecten/aanvliegroute van veranderkunde

Proces A

Proces-besturing

Fin.gegevens

Doc.gegevens

gegevens

Processpecifixke

functies

Loket Loket Loket Loket

Van procesgebonden ..

Proces B

Proces-besturing

Fin.gegevens

Doc.gegevens

gegevens

Processpecifieke

functies

Proces C

Proces-besturing

Fin.gegevens

Doc.gegevens

gegevens

Processpecifieke

functies

Proces D

Proces-besturing

Fin.gegevens

Doc.gegevens

gegevens

Processpecifieke

functiesDocumentaire gegevens

Basis gegevens

Financiële gegevens

Zaak gegevens

Procesgenerieke functies

Procesgegevens

Procesgegevens

Procesgegevens

Procesgegevens

Proces

specifiekefuncties

Proces A

Proces

specifiekefunctixs

Proces B

Proces

specifiekefuncties

Proces C

Proces

specifiekefuncties

Proces D

Procesbesturing

Concernbrede dienstverlening

LoketfunctieNaar

Burger, bedrijf, bestuurder en ambtenaar

Fax

Telefonie

Email

Digitaal kanaal

Fysieke baliePost / papier

Handhaving

Openbare ruimte

Politiek

Beleid

Dienstverlening InformatiehuishoudingCentrale ontsluiting

GFO zaken

Centraleregistratie

Fax

Telefonie

Email

Digitaal kanaal

Fysieke baliePost / papier

Informatiestroom

Overzicht

technische infrastructuur

gegevens

applicaties

processen

architectuurProjectm

atig

werken

Proc

esge

richt

behe

er

dienstverlening

KCC

burgers

bedrijven overigepartijenfrontoffice

backofficebedrijfsdoel

Resultaatgericht werken

Binnenkant

• Elementen uit de tekst/denken van Thijs

Wat betekent het KCC voor mij?

Veranderstrategieën

6,67

5,00

Karakter van de ontwikkelingVerbetering (a > a`)Vernieuwing (a > b)

AspectenInstrumenteelSociaal politiek

VraagstukProbleem en oplossing eenduidigProbleem en oplossing meerzinnig

omgeving betrekken

veel openheid

weerstand als betrokkenheid

organisatie denkt mee

gedifferentieerde doorvoering

sociaal politieke rationaliteit

staande organisatie

let op tijdsplanning!!

iteratief proces

open aanpak

veel participatie

probleemgericht

Ontwikkelen

omgeving niet betrekken

weinig openheid

weerstand als hindernis

organisatie informeren

uniforme doorvoering

zakelijke rationaliteit

projectorganisatie

strakke tijdsplanning

lineair proces

gestuurde aanpak

weinig participatie

oplossingsgericht ontwerp

Ontwerpen

Balans in aandacht voor……

+

Ontwerpen1. Hard2. Voorspellen3. Objectief4. Structuur5. Verstand6. Zichtbaar7. Berekenen8. Lineair9. Risico10. Reactie11. Beslissing12. Bewijs13. Technisch

Ontwikkelen1. Zacht2. Visie3. Subjectief4. Proces5. Gevoel6. Onzichtbaar7. Intuïtie8. Cyclisch9. Onzekerheid10. Interactie11. Betrokkenheid12. Begrip13. Sociaal

© TNO MC Customer Management

Mechanische en bezielde klantgerichtheid

Mechanische klantgerichtheid(bureaucratie)

Bezielde klantgerichtheid(klantocratie)

Veel instrumentenMetingen

Wat op papier staatTastbare zaken

Kaders, regels, normenDe klant als object

Rechtmatigheid

Cultuur, mentaliteitPassie, ziel van mensen

Komt uit de mensenService

Waarvoor doe je je werkKlant boven regelsDe klant als mens

Relatie

Relatief eenvoudig, door directie en staven te organiseren

Moeilijk, je hebt elke leidinggevendeen medewerker nodig

© TNO MC Customer Management

Paradigmashifts voor het veranderenVrijblijvend en gericht op

zelfinitiatiefVerplicht en zowel top

down als bottom up

Gericht op vaardigheden Gericht op mentaliteit en vaardigheden

Actieprogramma Borging, blijvende verandering

Veel papier, staf is aanjager

Verandering komt van het lijnmanagement

Inspanningsverplichting Resultaatverplichting

Regels en procedures Regelruimte

Wij denken voor de klant De klant zijn wensen en behoeften staan centraal

Groei enVerandering

=

Verwarringgeen samenhang & visie

=

Chaosgeen besturing & beheersing

CultuurLeiderschap &Basiswaarden

MensenCompetentiesVaardigheden

MiddelenICT, Geld

Faciliteiten

ResultatenProducten &

Effecten

StrategieScenario's &Architectuur

+ + + + =

Weerstandgeen binding

=

Ongerustheidgeen vaardigheden

=

Frustratiegeen voorzieningen

=

= Nutteloosheidgeen toegevoegde waarde

+

StructuurProcessen &Organisatie



MiddelenICT, Geld

Faciliteiten


Effecten+ + + ++



MiddelenICT, Geld

Faciliteiten


Effecten


+ + + ++



MiddelenICT, Geld

Faciliteiten


Effecten


+ + + ++





Effecten


+ + + ++




MiddelenICT, Geld

Faciliteiten


+ + + ++




MiddelenICT, Geld

Faciliteiten


Effecten


+ + + ++

Bezint eer ge begint………

Kenmerken ‘aanpak’KCC

• Zie communicatie. Boekjes etc..• Klassiek verandertraject• Ontwikkeltraject• Duiden hoger kader

Hoe benader ik het KCC?

• Klassiek verandertraject• Ontwikkeltraject• Duiden hoger kader

Managementflits1 19/02

Ludieke opstart

Onderwerp:In- en externe klant-gerichtheid.

Peter Tunissen, SVB Wil van Rooij, SVB

Uitzetten uitwerktaak

Uitwerking

1e onderwerp binnen de sectoren, afdelingenen teams


Terugkoppeling 1e onderwerp

Onderwerp: Oriëntatie op verander-processen.

Thijs Homan, Open Universiteit.




Onderwerp: Klantcontact van de gemeente Den Haag

Henk Smulders, Gemeente Den Haag




Onderwerp: Samenwerken in eendienstverlenende gemeente

Pim van der Kalk, Gemeente Schiedam


Uitwerking

2e onderwerp binnen de sectoren, afdelingenen teams

Uitwerking

3e onderwerp binnen werkgroepen en met medewerkers

Uitwerking

4e onderwerp binnen werkgroepen en met medewerkers

Managementflits 5 26/06

Terugkoppeling 3e

onderwerp

Beelden integreren

Veranderorganisatie

• Eensgezindheid aan de top van de organisatie. Hettopmanagement is sponsor van de verandering.

• Middenkader heeft een sleutelpositie. Samenspel tussentopmanagement en middenkader is succesfactor.

• Op de cultuur intervenieren kan alleen door middel van de juistehefbomen via andere organisatievariabelen (zo-als personeel, structuur, systemen, managementstijl).

• Cultuurverandering beoogt de organisatie te veranderen op hetniveau van het gedrag van mensen. Participatie van de medewerkers staat centraal.

Middenkader als veranderagent

• Wees helder in doelstellingen

• Breng sleutelfiguren bij elkaar

• Kijk naar potentiële coalities + en –

• Stel grenzen Top en Down

• Neem afstand en bezie het breder perspectief

Waarden

Normen

Leiderschapsstijlen

Gedragingenin de organisatie

Centrale vraag:wat is de ‘veranderconditie’ van de

organisatie??

Veranderconditie

• Ambitie/verankering– SVR 2020

• Verander- en leervermogen.• De ‘doe alsof verandering’.• Succes en faalfactoren

Betekenisgeving

• Formele en informele kant• Betekenisgeving is een sociale activiteit• Het ‘hoe’ en ‘wat’.

‘lokaal’

‘multi-lokaal’

‘interlokaal’

Drie niveaus van de binnenkant

Prof. Dr. Thijs H. Homan

Gemeente Roermond

Formele organisatie

Werkelijke organisatie

Twee organisatiewerelden

De bedachte wereld

De wolkenwereld

Gemeente Roermond

Formele organisatie

Werkelijke organisatie

Echte organisatieverandering

De bedachte wereld

De wolkenwereld

Veranderconditie

Gemeente Roermond

Ontstaan van alternatieve lokale betekenissen.De stabiliteit neemt af

Alternatieve betekenissenrijgen zich aaneen en vormeneen ‘redelijk alternatief’ voor

de dominante patch. Het systeem bevindt zich ‘on the edge’

Bijna-stabiele situatie

Focal event

Het systeem ‘zoekt’ tastenderwijsnieuwe betekenissen, door te

experimenteren.Het systeem is nu in een dissipatief stadium

Alternatievewolken1 2

3 4

Experimenteren, opweg naar nieuwe orde

Dominante betekeniswolk

Gemeente Roermond

De organisatie zoalsontworpen

De organisatie als constellatievan communities

Het ‘organisatielandschap’

Prof. Dr. Thijs H. Homan

• netwerken van schaaltjes

Organiseer en faciliteer de dialoog

Samenwerken

De binnenkant en buitenkant van een KCC - VNG...Echte organisatieverandering De bedachte wereld De...

Documents

Transcript of De binnenkant en buitenkant van een KCC - VNG...Echte organisatieverandering De bedachte wereld De...