DE BEHEERSING VAN EEN ORGANISATIE PER FASE VAN … Lia Tesselaar 10-03-2011... · 2 Samenvatting In...
36
DE BEHEERSING VAN EEN ORGANISATIE PER FASE VAN ONTWIKKELING Scriptie geschreven in het kader van de Executive Master Internal Audit (EMIA) opleiding Universiteit van Amsterdam Epe, juni 2010 Ing. E.G. (Lia) Tesselaar
Transcript of DE BEHEERSING VAN EEN ORGANISATIE PER FASE VAN … Lia Tesselaar 10-03-2011... · 2 Samenvatting In...
DE BEHEERSING VAN EEN ORGANISATIE
PER FASE VAN ONTWIKKELING
Scriptie geschreven in het kader van de
Executive Master Internal Audit (EMIA)
opleiding Universiteit van Amsterdam
Epe, juni 2010
Ing. E.G. (Lia) Tesselaar
1
Woord vooraf
Deze scriptie is geschreven ter afsluiting van de postdoctorale Executive Master Internal Audit
(EMIA) Opleiding van de Universiteit van Amsterdam. Het doel is om meer inzicht te krijgen in de
wijze waarop het vraagstuk van de besturing, de beheersing, toegepast kan worden en aangepast kan
worden aan de ontwikkelingsfase waarin een organisatie zich bevindt.
Bij de realisatie van deze scriptie kon ik rekenen op de hulp van verschillende personen.
Graag wil ik in eerste instantie mijn dank betuigen aan mijn begeleider Prof. Dr. Hans Strikwerda die
mij heeft bijgestaan met nuttige informatie en advies. Eveneens veel dank aan mijn collega Hielkje
van Staa-Oldenhuis voor de constructieve feedback. Ten slotte wil ik het thuisfront bedanken voor de
morele steun tijdens het schrijven van deze scriptie.
Lia Tesselaar
juni 2010
2
Samenvatting
In de praktijk blijkt voor audits waarbij een uitspraak moet worden gedaan naar de beheersing van een
organisatie (de zogenaamde “besturingsaudits”) geen eenduidig toepasbaar referentiekader te bestaan
dat op elke ontwikkelingsfase van een organisatie toepasbaar is. Terwijl de criteria die voor een
dergelijke audit dienen te worden gehanteerd mede bepaald worden door de fase van ontwikkeling van
een organisatie respectievelijk een afdeling.
In deze scriptie wordt gekeken aan de hand van welke normen de beheersbaarheid van een
afdeling/organisatie is te toetsen en of deze normen afhankelijk zijn van de ontwikkelingsfase waarin
de organisatie zich bevindt.
De ontwikkeling van een organisatie kan, vanaf het moment van oprichting, worden weergegeven in
een achttal ontwikkelingsfasen:
- groei door creativiteit
- groei door dirigeren
- groei door delegatie
- groei door coördinatie
- groei door participatie
- groei door verzakelijking
- groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid
- groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur
Wat betreft het beheersingsvraagstuk, omvat het 7-S raamwerk van McKinsey de elementen die
betrekking hebben op de besturing, beheersing van een organisatie. Dit zijn de elementen:
- strategie
- structuur
- systemen
- cultuur
- leiderschapstijl
- medewerkers
- vaardigheden
Deze zeven elementen maken gedurende de tijd en de groei van de organisatie een eigen ontwikkeling
door. Elke ontwikkelingsfase van deze zeven elementen is vervolgens gepositioneerd in een specifieke
fase van organisatie-ontwikkeling. Op deze wijze is een referentiemodel tot stand gekomen.
Dit referentiemodel omvat de elementen die in het kader van internal governance en management
control van belang zijn en die vervolgens gekoppeld zijn aan de verschillende organisatie
ontwikkelingsfasen.
Met de constructie van het referentiemodel zijn alle onderzoeksvragen beantwoord. Afsluitend kan
gesteld worden dat de centrale onderzoeksvraag ”aan de hand van welke normen is de
beheersbaarheid van een afdeling/organisatie te toetsen en zijn deze normen afhankelijk van de
ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt”, beantwoord is.
3
Inhoudsopgave
1 Inleiding ............................................................................................................................. 4
1.1 Aanleiding en relevantie .............................................................................................. 4 1.2 Onderzoeksdoel ........................................................................................................... 4 1.3 Definities ..................................................................................................................... 5 1.4 Afbakening van het onderzoek .................................................................................... 5 1.5 Vraagstelling ................................................................................................................ 6
1.6 Opbouw scriptie ........................................................................................................... 6 2 Algemeen ontwikkelingsproces van organisaties .............................................................. 7
2.1 Inleiding ....................................................................................................................... 7 2.2 De fasen volgens Lippitt & Schmidt ........................................................................... 7 2.3 De fasen volgens Greiner ............................................................................................ 8
2.4 Uitbreiding van de fasen van Greiner .......................................................................... 9
2.5 Vergelijking ............................................................................................................... 10 3 Beheersing van een organisatie ........................................................................................ 11
3.1 Inleiding ..................................................................................................................... 11 3.2 Het 7-S raamwerk versus beheersing ........................................................................ 11 3.3 Samenvatting ............................................................................................................. 13
4 De ontwikkeling van de aspecten van een organisatie ..................................................... 15 4.1 Inleiding ..................................................................................................................... 15 4.2 Strategie ..................................................................................................................... 15
4.3 Structuur .................................................................................................................... 17 4.4 Systemen .................................................................................................................... 18
4.5 Cultuur ....................................................................................................................... 21 4.6 Managementstijl ........................................................................................................ 23 4.7 Medewerkers en vaardigheden .................................................................................. 26
4.8 Toepassing referentiemodel ....................................................................................... 28
5 Conclusies en aanbevelingen............................................................................................ 31 Literatuurlijst ............................................................................................................................ 40 Bijlage 1 De fasen van Greiner, aangevuld met de fasen door Keuning & Eppink .............. 42 Bijlage 2 De vijf ontwikkelingsfasen en hun karakteristieken volgens Greiner ................... 43
4
1 Inleiding
1.1 Aanleiding en relevantie
De scriptie richt zich op de wijze waarop de beheersing van organisaties kan worden getoetst, waarbij
rekening wordt gehouden met de fase van ontwikkeling waarin de organisatie zich bevindt.
Driessen en Molenkamp (2008) geven aan dat beheersing het centrale thema is bij internal auditing en
dat de internal auditfunctie primair is ingericht om de beheersbaarheid van de organisatie te toetsen.
Bij de organisatie waar ik als auditor werkzaam ben (Rabobank), zijn regelmatig verzoeken voor
audits om een oordeel te geven over de mate van beheersing van een bestaande afdeling/organisatie
onderdeel. Ik constateerde dat een dergelijk type audit, met name bij betrekkelijk nieuwe afdelingen
vaak niet van start ging, maar na het vooronderzoek met een nota werd afgerond. Terwijl naar mijn
mening ook in die gevallen een audit toegevoegde waarde zou kunnen hebben. Dit was voor mij de
aanleiding voor deze scriptie.
In de praktijk blijkt voor deze zogenaamde “besturings”-audits in veel gevallen COSO1 als
referentiemodel wordt genomen. In COSO hebben zowel de “hardere”aspecten als “zachte”aspecten
van de sturing en beheersing een plaats. Wat betreft de hard controls, die de “hardere” aspecten van de
sturing en beheersing omvatten is het minder moeilijk om deze in een audit verder uit te werken. Deze
zijn namelijk concreet hanteerbaar en betrekkelijk eenvoudig te toetsen. De zachte, de ongrijpbare
elementen, de soft controls, zijn minder goed te toetsen en worden in de praktijk daarom minder vaak
in het normenkader opgenomen. Juist deze soft controls zijn essentieel met betrekking tot de
beheersing van een organisatie. Bogtstra (in Wielard 2009) meent dat goed presterende bedrijven
vooral vaak sterke soft controls hebben en pleit voor meer aandacht daarvoor bij de internal auditor.
Het blijkt in de auditpraktijk bij de Rabobank dat in een aantal gevallen COSO als referentiemodel niet
goed bruikbaar is; voor sommige audits niet “passend” is. In discussie met auditors binnen mijn
afdeling werd gesuggereerd dat de fase van ontwikkeling waarin de organisatie c.q. afdeling, zich
bevindt, de mogelijke oorzaak zou kunnen zijn dat het COSO-model niet generiek toepasbaar is.
Dit is de reden geweest op zoek te gaan naar een beheersingsmodel dat in meerdere fasen van
organisatie ontwikkeling toegepast kan worden. Een beheersingsmodel waarbij ook aandacht wordt
geschonken aan de soft controls.
In deze scriptie wil ik, op basis van beschikbare literatuur, een mogelijk referentiemodel opstellen
voor de diverse ontwikkelingsfases die een organisatie (onderdeel) gedurende de tijd doorloopt, als
handreiking voor de auditor die zich begeeft op het terrein van beheersing van organisaties.
1.2 Onderzoeksdoel
Voor deze scriptie heb ik de volgende onderzoeksdoelstelling bepaald:
Het verkrijgen van inzicht in wijze waarop de normen ten aanzien van de beheersing kunnen worden
toegepast rekening houdend met de specifieke fase van ontwikkeling waarin een organisatie zich
bevindt.
1 Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)
5
1.3 Definities
Beheersing (interne beheersing, internal control) is volgens Driessen en Molenkamp (2008) het gehele
raamwerk van binnen de organisatie getroffen inrichtingsmaatregelen, zoals missie, doelstellingen,
regelgeving, resultaatafspraken beheersingskaders en (informatie)systemen. Driessen en Molenkamp
stellen dat de geldende intenties, de geopperde ideeën en de gemaakte afspraken met betrekking tot dit
raamwerk voor de auditor het referentiekader (de opzet) vormt met behulp waarvan de vast te stellen
feitelijke inrichting (het bestaan) en het daadwerkelijke gebruik (de werking) kunnen worden
vergeleken. Strikwerda (2010) stelt daarnaast dat deze toetsing dient plaats te vinden aan de in het
maatschappelijk verkeer geldende algemene normen.
Voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie is het noodzakelijk dat zowel een
beheersingskader als een effectieve en efficiënte set beheersingsmaatregelen wordt toegepast. Onder
een beheersingskader verstaan Driessen en Molenkamp alle organisatiebrede en procesgebonden
doelstellingen, productspecificaties, richtlijnen, uitgangspunten, randvoorwaarden en dergelijke die de
top (Raad van Bestuur) formuleert als basis voor de uitvoering van de bedrijfsprocessen van de
organisatie. En de beheersmaatregelen zijn de voorzieningen die de proceseigenaar zelf stelt, op basis
van de beheersingskaders, om de processen succesvol te laten verlopen.
Het begrip organisatie is niet eenduidig te definiëren. Dé organisatie bestaat niet, omdat zij,
afhankelijk van de theoretische benadering die wordt gehanteerd, namelijk meerdere gezichten heeft.
Verschillende auteurs hebben verschillende definities gegeven voor de term organisatie.
Beckers (2000) komt tot een algemeen begrip van organisatie als een patroon van gecoördineerde
actie.
Wanneer je alleen op de structuur let, lijkt een organisatie vaak een statisch geheel. Echter organisaties
ontwikkelen zich in de loop van de tijd en spelen in op veranderingen in hun omgeving.
Veranderingen kunnen zowel gepland/geforceerd plaatsvinden, in bijvoorbeeld project- of
programmavorm en in sommige gevallen ontwikkelt de organisatie zich in de loop van de tijd.
Bennis (1969) heeft, als een van de eerste, een definitie aan organisatieontwikkeling gegeven: Organisatieontwikkeling is een complexe educatieve strategie met het doel de overtuigingen, houdingen,
waarden en structuur van organisaties zodanig te veranderen dat zij zich beter kunnen aanpassen aan nieuwe
technologieën, markten en uitdagingen, en de duizelingwekkende snelheid van verandering als zodanig.
Om een scherp beeld te krijgen van organisatieontwikkeling is het belangrijk om te kunnen bepalen of
er verschillende fases kunnen worden onderscheiden. Voor een auditor biedt dit de mogelijkheid om
een organisatie te positioneren in een raamwerk waarmee een hulpmiddel ontstaat bij het vaststellen
van problemen en onderkennen van risico‟s.
1.4 Afbakening van het onderzoek
Dit onderzoek is gericht op het opstellen van een referentiemodel met daarin aandachtspunten voor de
interne auditor waarmee een beeld van de besturing, de beheersing, van een organisatie kan worden
verkregen. Dit betekent dat het onderzoek niet nagaat of alle besturing c.q. beheersingsaspecten vanuit
wet en regelgeving geïntegreerd zijn in dit model.
6
1.5 Vraagstelling
Om de onderzoeksdoelstelling te realiseren heb ik de volgende centrale vraag geformuleerd:
Aan de hand van welke normen is de beheersbaarheid van een afdeling/organisatie te toetsen en zijn
deze normen afhankelijk van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt?
Met daarbij de subvragen:
Welke van de betreffende fasemodellen voor organisatie ontwikkeling is bruikbaar voor de internal
auditor?
Aan de hand van welke elementen is de beheersbaarheid van een organisatie te toetsen?
Is in de normen een ontwikkelingsfase te bepalen?
Is er een referentiekader op te stellen waarmee de aandachtpunten ten aanzien de beheersing per
ontwikkelingsfase van een organisatie inzichtelijk gemaakt kan worden?
1.6 Opbouw scriptie
In hoofdstuk 1 worden de context van het onderwerp, het onderwerp zelf, de aanleiding, doelstelling
en de centrale vraag met de subvragen van scriptie beschreven.
In hoofdstuk 2, 3 en 4 vindt de literatuurverkenning plaats. Hierbij ga ik in hoofdstuk 2 in op
verschillende organisatiefaseringen die in de theorie worden onderscheiden. Vervolgens wordt in
hoofdstuk 3 op het beheersingsvraagstuk nader ingegaan. Dit leidt uiteindelijk tot een referentiekader
dat toepasbaar is in diverse ontwikkelingsfasen van een organisatie. Dit wordt behandeld in
hoofdstuk 4. De conclusies en aanbevelingen worden ten slotte gepresenteerd in hoofdstuk 5.
7
2 Algemeen ontwikkelingsproces van organisaties
2.1 Inleiding
Over organisatieverandering/-ontwikkeling is veel literatuur beschikbaar. Van de Ven & Poole (1995)
hebben betracht hier een ordening in te brengen en geven vier basistheorieën, of typen van
verandering, die te onderscheiden zijn naar de bron van de verandering. De vier theorieën sluiten
elkaar niet uit, omdat deze alternatieve beelden geven van hetzelfde organisatieproces.
life cycle theory: organische groei, de organisatie wordt geboren, groeit, oogst en sterft;
teleological theory: organiseren is een zelfscheppend proces (wit veranderen), dat ontstaat
door onvrede of verlangens van de betrokkenen, die doelen stellen en hun energie steken in de
verwezenlijking ervan;
dialectical theory: verandering door introductie van nieuwe denkbeelden die bestaande
denkbeelden ter discussie stellen. Uit these en antithese ontstaat een synthese, die een nieuwe
toekomst voor de organisatie mogelijk maakt;
evolutionary theory: verandering is een continu, zich herhalende cyclus van variatie, selectie
en „retention‟. De bron van verandering is „survival of the fittest‟, biologische evolutie.
In dit hoofdstuk ga ik de life cycle theorie verder uitwerken omdat deze theorie de ontwikkelingsstadia
van een organisatie gedurende de tijd typeert. Ik baseer mij hierbij op de inzichten van Lippitt &
Schmidt en van Greiner.
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag “welke van de betreffende
fasemodellen voor organisatie ontwikkeling is bruikbaar voor de internal auditor”.
2.2 De fasen volgens Lippitt & Schmidt
Een algemeen groeimodel is dat van Lippitt & Schmidt (1967). Een onderneming doorloopt in hun
visie drie ontwikkelingsstadia namelijk geboorte, jeugd en ten slotte volwassenheid en in principe
wordt de neergang van de onderneming alleen veroorzaakt door mismanagement dan wel drastische
veranderingen in omgeving en/of marktvraag. Het belangrijkste element bij het vaststellen van het
ontwikkelingsstadium van een organisatie is de managementvaardigheden met betrekking tot
voorspelbare crises. Als een adequate reactie van het management achterblijft, is deze van invloed op
de groei van de organisatie.
Bij de geboorte van een organisatie is het aan de manager om het systeem op te zetten en te
inventariseren op welke wijze een product of dienst op de markt kan worden gebracht. Essentieel
hierbij is te bepalen welke doelen het bedrijf na wil streven en hoe met tegenslagen omgegaan moet
worden. Samen met de beschikbare middelen en mensen zullen de ideeën tot uitvoering moeten
worden gebracht. Wanneer dit gerealiseerd is komt de uitdaging om het bedrijf te laten overleven. De
vraag voor het management is hoeveel hiervoor opgeofferd moet worden. Hierbij moeten keuzes
worden gemaakt: hoeveel tijd wil men bijvoorbeeld besteden om het bedrijf te laten groeien?
Maar als dit stadium is overbrugd, volgt een periode van stabiliteit en groei. Vaak komen ook anderen
van buiten het bedrijf versterken. Hierbij rijst de vraag op welke wijze het bedrijf georganiseerd moet
gaan worden. Een lange termijn planning is essentieel en er zal een bepaalde mate van discipline
afgedwongen moeten worden om de planning te laten realiseren.
Vervolgens komt het bedrijf voor de uitdaging te staan om, vaak onder druk van de omgeving, kritisch
naar de eigen producten of diensten te kijken. Vaak is men geneigd om defensief te reageren op kritiek
van buitenstaanders, maar het is essentieel om hier goed mee om te gaan. PR-activiteiten zijn heel
belangrijk.
8
De volwassenheidsfase geeft weer nieuwe uitdagingen in de sfeer van: zijn we als bedrijf bereid om
noodzakelijke veranderingen door te voeren om het bedrijf uniek te laten zijn. Research &
development is essentieel voor het bedrijf om voorbereid te zijn op de toekomst.
Een aantal bedrijven lukt het uiteindelijk om in een soort stabiliteitsfase te komen waarbij het bedrijf
ook haar bijdrage aan de maatschappij moet gaan vormgeven. Maar daarnaast wordt er ook naar
binnen gekeken om de eigen medewerkers te laten ontwikkelen.
2.3 De fasen volgens Greiner
Greiner (1998) identificeert een vijftal ontwikkelingsfases in de groei van organisaties waarbij elke
fase start met een periode van groei en stabiliteit en uiteindelijk resulteert in een organisatorische
verandering/crisis. De oplossing van een dergelijke revolutionaire periode bepaalt uiteindelijk of een
bedrijf door zal gaan naar de volgende ontwikkelingsfase. Uit zijn onderzoek is gebleken dat er vijf
dimensies zijn die een organisatie ontwikkeling vormgeven namelijk de leeftijd en omvang van de
organisatie, de ontwikkeling- en revolutiefase en de groei van de bedrijfstak.
Elke fase in de organisatie ontwikkeling heeft een dominante managementstijl om groei te kunnen
bereiken en elke revolutionaire periode wordt gekarakteriseerd door een dominant
managementprobleem dat opgelost moet worden wil de groei gecontinueerd worden.
Greiner start met de creativity-fase waarin veel individualistische activiteiten plaatsvinden en de
creativiteit overheerst. Er is veel informeel overleg maar het is mogelijk dat een leiderschapscrisis
ontstaat. Er moet een strenge manager worden gevonden die de organisatie bij elkaar houdt.
Als er een goede manager gevonden is komt een periode van groei in een organisatie en gaat het
bedrijf de directionfase (“groei door dirigeren”) in. In deze fase is er sprake van directief leiderschap
en ontstaat een goede functionele structuur, accounting systems, doelen en communicatie. Het lagere
management wordt echter meer behandeld als functionele specialisten dan autonome besluitnemers. In
de loop van de tijd wordt dit niet meer geaccepteerd en ontstaat er een crisis. De mogelijkheid bestaat
dat het lagere management de organisatie verlaat en de centrale hiërarchie in stand blijft. Een andere
mogelijkheid is dat er een decentrale organisatiestructuur ontstaat, waarmee het bedrijf in de
delegation-fase (“groei door delegatie”) komt; fase 3 van Greiner.
Karakteristiek voor de delegation-fase is dat er meer verantwoordelijkheid wordt gegeven aan
managers en profit centers en bonussen worden gebruikt om mensen te motiveren. De kans op een
volgende crisis ontstaat als het topmanagement out-of control raakt en geen zicht meer hebben op het
functioneren van de rest van de organisatie. Teruggaan naar centrale aansturing is geen optie. De
bedrijven die verder gaan vinden meestal een oplossing in het gebruik van speciale coördinatie
technieken.
In de coordination-fase wordt gebruik gemaakt van formele systemen om de benodigde coördinatie te
verkrijgen. Deze coördinatie systemen zijn meer gericht om groei te bewerkstelligen, dan om een
efficiënte allocatie van de resources van het bedrijf te verkrijgen. Hoewel een grote mate van
besluitvorming bij managers ligt is er een control-apparaat aanwezig. De kans bestaat dat er een
vertrouwenscrisis ontstaat tussen de lijn en de staf. Beide partijen bekritiseren het bureaucratische
systeem waarin ze zitten. Kortom de organisatie is te groot geworden en te complex om gemanaged te
worden door formele programma‟s en rigide systemen. Greiner noemt deze crisis een Red-tape crisis.
In de collaboration-fase (“groei door participatie”) wordt de formele controle vervangen door sociale
controle en zelfdiscipline. Deze transitie is moeilijk voor de experts die het coördinatiesysteem zelf
hebben ontwikkeld evenals voor lijnmanagers die vertrouwen op formele methoden en antwoorden.
Deze fase bouwt meer rondom flexibele teams, soms een matrix organisatie, waarbij nieuwe methoden
wordt aangemoedigd door de organisatie.
9
Over de revolutie in de collaboration-fase is Greiner niet zeker. Hij verwacht dat er een crisis zal
ontstaan rond het mentale vermogen van de werknemers die emotioneel en fysiek uitgeput zullen
raken door de intensiteit van het teamwork en de grote druk die wordt gelegd op vernieuwing. Hij
verwacht als oplossing dat werkperiodes zullen worden afgewisseld met periodieke sabbaticals om
weer op te laden.
2.4 Uitbreiding van de fasen van Greiner
Keuning en Eppink (2004) hebben het model van Greiner aangevuld met een aantal fasen. Zij gaan
ervan uit dat in de fase “groei door participatie”, zoals Greiner deze heeft omschreven, uiteindelijk
door allerlei competentiekwesties en gebrek aan samenwerking, de kwaliteit van het onderlinge
overleg te wensen overlaat hetgeen leidt tot een crisis. Vervolgens komen zij tot de volgende fasen:
- Fase 6: Groei door verzakelijking. Groei treedt weer op door verzakelijking en deregulering,
zodat er weer sprake is van resultaatgerichtheid. Een crisis ontstaat als de efficiency jacht de
boventoon gaat voeren met als gevolg verkilling en snijden zonder visie. Doordat er sprake is van
een verzameling individuen die elkaar op leven en dood bestrijden ontstaat intern een sociale
identiteitscrisis; extern een legitimiteitscrisis;
- Fase 7: Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid. Deze fase is, volgens Keuning &
Eppink, nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Het management dient aandacht te besteden aan het
werken aan een effectieve en positief gerichte organisatiecultuur en het imago en een identiteit
waarin medewerkers zich herkennen. Intern gezien is het belangrijk te letten op de samenhang
tussen werkbevrediging en kwaliteit, efficiency en productiviteit. Extern zijn public affairs en
milieu van belang. Daarnaast is het nodig te werken aan een corporate identity vanuit de missie
die de organisatie zichzelf stelt en ook echt wil vervullen. De crisis in deze fase is niet duidelijk,
maar heeft wellicht een vorm van verantwoordelijkheidscrisis: lager management begrijpt de
taken, verantwoordelijkheden niet, er worden te veel activiteiten uitbesteed en de organisatie
wordt te lean en mean.
- Fase 8: Groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een netwerkcultuur. In
deze fase is er aandacht voor missie en strategiebepaling, draagvlak, bepaling taakstellingen en
toegevoegde waarde op basis van competenties, coöperatieve strategieën, lerende organisatie,
metasturing en zelfsturing. Ook de crisis in deze fase is nog niet duidelijk. Wellicht een
vertrouwenscrisis door overschatting van de samenwerkingscapaciteit, een tekort schieten van
ethische codes en onderlinge samenwerkingsregels?
Tenslotte geven Keuning en Eppink nog een eerste zicht op fase 9 waarin uitbesteding van activiteiten
aan samenwerkingspartners als een nieuw probleem wordt gezien. Men gaat zicht meer richten op de
interne netwerkstructuren.
Voor een grafische weergaven van de verschillende fasen, verwijs ik u naar bijlage 1.
10
2.5 Vergelijking
Lippitt & Schmidt Greiner
Geboorte Groei door creativiteit
Jeugd Groei door dirigeren
Groei door delegatie
Volwassenheid Groei door coördinatie
Groei door participatie
Keuning & Eppink
Groei door verzakelijking
Groei door geïntegreerd mens- en
omgevingsgericht beleid
Groei door coöperatieve strategie in externe
netwerkstructuur
Tabel 2.1 Overzicht van de fasen in de groeimodellen van Lippit & Schmidt en Greiner, aangevuld door Keuning &
Eppink
Wanneer we de modellen van Greiner en Lippitt & Schmidt met elkaar vergelijken, zie tabel 2.1, kan
een verschillende opstelling van de groeicyclus vastgesteld worden. Greiner spreekt van vijf fasen
terwijl Lippitt & Schmidt er drie hanteren. Echter in beide modellen wordt gesproken van crises die
leiden tot groei, waarbij groei enkel mogelijk is door een goede reactie van het management. Uit zowel
het groeimodel van Lippitt & Schmidt als van Greiner kan worden geconcludeerd dat een organisatie
ingewikkelder en complexer wordt naarmate deze groeit.
In het model van Lippitt & Schmidt vragen crises zowel om een interne reactie (bijvoorbeeld
organiseren, evalueren) als externe reactie (bijvoorbeeld reputatie, bijdragen aan de gemeenschap). In
het tweede model, het model van Greiner, zijn de acties voornamelijk gericht op de organisatie binnen
de onderneming. Greiner gaat ook het verst in de beschrijving van de karakteristieken van de fasen,
hetgeen voor de auditor een makkelijker aanknopingspunt geeft voor het onderzoek.
De fasen die toegevoegd zijn door Keuning en Eppink worden niet uitsluitend bepaald door de criteria
die Greiner als uitgangspunt neemt. Een door hen toegevoegd aspect is namelijk de externe en sterk
maatschappelijke oriëntatie. Strikwerda (2009) heeft, in het kader van de kredietcrisis, aangegeven dat
het ontbreken van voldoende sensitiviteit door de leiding voor de ontwikkelingen in de omgeving, een
belangrijke factor is waarom een onderneming in de problemen blijkt te komen. In de position paper
update 2008 van de internal auditor in Nederland (IIA 2008) wordt ook de complexe, veranderende en
sterker eisende omgeving als ontwikkeling gesignaleerd. Benadrukt wordt dat dit een element is
waarmee de internal auditor rekening dient te houden bij het beheersingsvraagstuk.
Dit legitimeert de uitbreiding met de fasen zoals die door Keuning & Eppink zijn aangegeven.
In deze paragraaf heb ik een tweetal fasemodellen met elkaar vergeleken en gekeken welke bruikbaar
zou kunnen zijn voor een auditor. Voor de auditor biedt het fasemodel van Greiner een goed
aanknopingspunt om de fase waarin de organisatie zich bevindt, te kunnen bepalen. Greiner heeft elke
fase voldoende uitgewerkt om een beeld van een ontwikkelingsfase te kunnen krijgen (zie bijlage 2),
en aan de hand hiervan kan beoordeeld worden of de organisatie beschikt over het vermogen om
soepel te reageren op interne en externe ontwikkelingen.
Aangezien er op dit fasemodel vervolgens een uitbreiding door Keuning & Eppink heeft
plaatsgevonden, biedt dit overzicht van fasen mijns inziens een actueel beeld voor de auditor.
Hiermee is vanuit de theorie een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag “welke van de
betreffende fasemodellen voor organisatie ontwikkeling is bruikbaar voor de internal auditor”.
11
3 Beheersing van een organisatie
3.1 Inleiding
In hoofdstuk 2 heb ik beschreven hoe Greiner elke ontwikkelingsfase in de tijd heeft gekenmerkt aan
de hand van een aantal karakteristieken. Hij is hierbij voornamelijk gericht op acties in de interne
omgeving. Echter om een meer volledige positie te bepalen van een organisatie ten opzichte van zowel
zijn externe omgeving, de organisatie zelf en de mensen die er werkzaam zijn, maak ik gebruik van het
7-S raamwerk van McKinsey (Pascale en Athos, 1982). De reden hiervoor is dat meerdere aspecten
van een organisatie aan de orde komen en hiermee ook de samenhang tussen deze onderdelen kan
worden getoond.
In dit hoofdstuk wordt onderzocht of de 7 elementen in het raamwerk van McKinsey, als
referentiekader kunnen dienen ten aanzien van de internal control van een organisatie. Hierbij ga ik
zowel uit van de opvattingen van Strikwerda, die vindt dat het fenomeen organisatie een
onlosmakelijk onderdeel is van het werk van de interne auditor, als Paape, die de Management Control
als basis neemt voor het werk van een auditor.
Vanuit deze twee perspectieven wordt een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag „aan de hand
van welke elementen is de beheersbaarheid van een organisatie te toetsen‟.
3.2 Het 7-S raamwerk versus beheersing
Het 7-S raamwerk van McKinsey is oorspronkelijk opgezet om de effectiviteit van een organisatie te
beoordelen. Het raamwerk geeft aan dat er nadrukkelijk moet worden nagedacht over een strategie en
hoe deze staat in verhouding met andere organisatie kenmerken.
Het 7-S raamwerk van McKinsey bestaat uit zeven organisatie aspecten die, volgens Pascale en
Athos, in overeenstemming met elkaar moeten zijn.
Deze zijn:
„Strategy‟: refereert aan de doelen van de organisaties en de manier waarop en de middelen
waarmee doelen worden gerealiseerd;
„Structure‟: organisatiestructuur verwijst naar de verdeling van taken, verantwoordelijkheden
en bevoegdheden (organogram);
„Systems‟: alle systemen die zorgen dat taken goed uitgevoerd kunnen worden. Tevens de
processen van de organisatie en de regels en procedures die het dagelijks leven sturen;
„Shared values‟ (cultuur): het onderling verbindende centrum wat de basis is van het bedrijf.
Het omvat de gemeenschappelijke cultuur, normen en waarden van het bedrijf en
verwachtingen die mensen daarvan hebben;
„Style‟: de kenmerken en gedragspatronen van het management;
„Staff‟: karakteristieken van de medewerkers en de groepsontwikkeling;
„Skills‟: onderscheidende mogelijkheden van het personeel of van de organisatie als geheel.
De zeven organisatie aspecten kunnen worden verdeeld in harde en zachte elementen. De „harde‟ zijn
strategy, structure en systems, de „zachte‟ zijn shared values, style, staff en skills.
12
3.2.1 Internal governance
Strikwerda (2010) spreekt over internal governance: het geheel van bestuurlijke verhoudingen tussen
de Raad van Bestuur en het management van operationele eenheden, waarover helderheid door de
Raad van Bestuur moet zijn afgegeven. Strikwerda ziet Control als onderdeel van governance
processen en Risicomanagement, vallend binnen Management Control, als onderdeel van het normale
planningsproces.
De onderdelen die, volgens Strikwerda, in het systeem van internal governance een logisch geheel
vormen, zijn:
1) Missie;
2) Waardenhiërarchie: wat is belangrijk voor de organisatie
3) Visie: de interpretatie van de bedrijfstak, markt, klanten etc.
4) Strategie en gemeenschappelijke doelstellingen
5) Het business model met oorzaak en gevolg relaties, resource scope van de onderdelen,
business scope van de onderdelen
6) Het resource allocatie proces (planning / budgeteringsproces)
7) Attributie van beslissingsrechten / voorbehouden bevoegdheden
8) Balanced Scorecard aan de hand waarvan de prestatie meting van de organisatie wordt
beoordeeld en gerapporteerd
9) Het stellen van doelen
10) Het stellen van eisen en het geven van beloning aan medewerkers
11) Het monitoring/control proces, correctieve acties, beoordeling van medewerkers
Een logisch geheel hiervan resulteert vervolgens in het voldoen aan de eisen van de stakeholders,
wensen van de klanten, effectieve en efficiënte processen en tevreden medewerkers.
3.2.2 Management control
Paape (2008) geeft aan dat de internal auditfunctie als uitgangspunt de beoordeling van de kwaliteit
van het management control systeem in brede zin moet omvatten. Volgens Merchant & van der Stede
(2003) is “Management control all the devices or systems managers use to ensure that the behaviors
and decisions of their employees are consistent with the organization‟s objectives and strategies”.
De 11 punten die Paape als uitgangspunt neemt heb ik vertaald als:
1) De processen en functies die betrekking hebben met de strategie;
2) Doelen en doelstellingen bepalen en afstemmen met de stakeholders
3) Organisatiestructuur
4) De wijze waarop verantwoordelijkheden worden belegd
5) De cultuur van een organisatie
6) Planning & Control cyclus
7) Feedback mechanisme: gebaseerd op informatie en rapportage
8) Performance measurements systems
9) Beloningssystemen
10) Feedback mechanisme: gebaseerd op aanpassings- en leervermogen
11) De wijze waarop veranderingen tot stand komen.
Het 7-S raamwerk van McKinsey is oorspronkelijk opgesteld om een uitspraak te kunnen doen over de
effectiviteit van de organisatie. De onderdelen die zowel Strikwerda als Paape noemen met betrekking
tot de beheersing van een organisatie, kunnen gerelateerd worden aan het 7-S raamwerk van McKinsey
(zie tabel 3.1).
13
Strikwerda Paape McKinsey
Missie
Visie
Strategie en
doelenstellingen
De processen en functies die
betrekking hebben met de strategie;
Doelen en doelstellingen bepalen en
aligning met de stakeholders
1. Strategie
(refereert aan de doelen van de
organisaties en de manier waarop
en de middelen waarmee doelen
worden gerealiseerd)
Attributie van
beslissingsrechten
Organisatiestructuur
2. Structure
(refereert aan de organisatie-
structuur, verdeling van taken,
verantwoordelijkheden,
organogram)
Business model
Planning-
/budgetteringsproces
Balanced Scorecard
Monitoring-& control
proces/correctieve
acties/belonen van
medewerkers
Feedback mechanisme: gebaseerd
op informatie en rapportage;
Planning & Control cyclus;
Feedback mechanisme: gebaseerd
op aanpassings- en leervermogen;
Beloningssystemen;
Performance measurements systems
3. Systems
( refereert aan alle systemen,
processen, regels en procedures)
Waardenhiërarchie
De cultuur van een organisatie
(leiderschap en waarden);
De wijze waarop veranderingen tot
stand komen.
4. Cultuur
(de cultuur, normen en waarden van
het bedrijf)
Stellen van doelen en
eisen;
De wijze waarop
verantwoordelijkheden worden
belegd;
5. Managementstijl
(kenmerken en gedragspatronen
management)
6. Medewerkers
(karakteristieke medewerkers en
groepsontwikkeling)
7. Vaardigheden
(onderscheidende mogelijkheden
van het personeel/organisatie)
Tabel 3.1 beheersings elementen van zowel Strikwerda als Paape, gerelateerd aan het 7-S raamwerk
3.3 Samenvatting
In dit hoofdstuk heb ik de organisatie aspecten uit het 7-S raamwerk van McKinsey gerelateerd aan de
onderdelen die zowel volgens Strikwerda, als Paape in het kader van de interne beheersing belangrijk
zijn. Een van de opvallende elementen in deze vergelijking is dat het onderdeel systems” van
McKinsey de meeste elementen van zowel Strikwerda als Paape omvat. De “softe”elementen
managementstijl, medewerkers en vaardigheden van McKinsey, worden door zowel Strikwerda als
Paape in één element genoemd.
14
Het blijkt dat alle zowel door Strikwerda als Paape genoemde beheersingselementen een plaats in dit
7-S model hebben gekregen.
Mogelijkerwijs zouden deze beheersingselementen ook in een ander model kunnen worden geborgd.
Aangezien het 7-S raamwerk ontwikkeld is vanuit het perspectief om de kwaliteit te meten van de
prestaties die een onderneming levert, er meerdere aspecten van een organisatie aan de orde komen die
met elkaar samenhangen én het betrekkelijk eenvoudig toepasbaar is, is het voor de auditor een goed
hulpmiddel om te komen tot een uitspraak over de beheersbaarheid van een organisatie.
Hiermee heb ik een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag: „aan de hand van welke elementen is
de beheersbaarheid van een organisatie te toetsen‟.
15
4 De ontwikkeling van de aspecten van een organisatie
4.1 Inleiding
In hoofdstuk 3 heb ik aangetoond dat het 7-S raamwerk van McKinsey gebruikt kan worden om een
uitspraak te doen over de beheersing van een organisatie in relatie tot de taak van de interne auditor.
We hebben in hoofdstuk 2 gezien dat een organisatie zich kan ontwikkelen in de tijd. Dit betekent dat
de verschillende aspecten van een organisatie ook een ontwikkeling door kunnen maken.
In dit hoofdstuk wil ik de ontwikkeling van de organisatie aspecten van het 7-S raamwerk verder
uitwerken en hiermee koppeling maken met de organisatieontwikkeling zoals deze in hoofdstuk 2 door
Greiner en Keuning & Eppink zijn beschreven. In dit hoofdstuk wordt, vanuit de theorie, een antwoord
gegeven op de onderzoeksvragen „is in de normen een ontwikkelingsfase te bepalen‟ en „is er een
referentiekader op te stellen waarmee de aandachtpunten ten aanzien de beheersing per
ontwikkelingsfase van een organisatie inzichtelijk gemaakt kan worden‟
4.2 Strategie
Daft (2004) heeft in zijn boek over organisatietheorie de volgende definitie voor strategie gehanteerd: “A strategy is a plan for interacting with the competitive environment to achieve organizational goals (….) goals
define where the organization wants to go and strategies define how it will get there”.
Alvorens een goede strategie te kunnen bepalen is het noodzakelijk om een missie, waardenhiërarchie
en visie te hebben gedefinieerd. Een missie geeft de duurzame doelstelling van een onderneming of
non-profit instelling aan: wat is het doel en bestaansrecht. De waardenhiërarchie geeft aan wat
belangrijk is voor de organisatie. Zowel missie als waardenhiërarchie is een basis voor besluitvorming
en inspireert en motiveert medewerkers op gemeenschappelijke doelstellingen. Een visie is gebaseerd
op externe informatie en geeft aan hoe de organisatie de omgeving, markten, klanten en concurrenten
interpreteert. Strikwerda (2010).
Vanuit de strategie wordt de koers van de organisatie uitgezet als basis voor de strategische doelen
voor producten en diensten in relatie to de markten en afnemers. In dit kader wordt ook het begrip
strategisch management gebruikt. Strategisch management gaat verder dan alleen strategieformulering.
Naast het afstemmen op de externe omgeving gaat het bij strategisch management ook om het op peil
houden en ontwikkelen van bekwaamheden die noodzakelijk zijn om de veranderingen te realiseren
Keuning (2004). Dit is ook terrein waarover de auditor een uitspraak moet doen in het kader van
beheersing. Vandaar dat het begrip strategisch management beter aansluit bij scope van de
werkzaamheden van de internal auditor dan de term strategie.
Schwenker en Spremann (2009) geven aan dat strategisch management begin jaren 70 is ontstaan en
zij geven aan hoe het strategisch perspectief van een organisatie wijzigt gedurende haar ontwikkeling.
Hierbij leggen zij een relatie met het financiële perspectief.
Zo richt een bedrijf zich in de opstartfase zich allereerst op de geografische locatie. Vervolgens komen
ook elementen aan de orde met betrekking tot innovatie, technologie, producten, markten. Eigenlijk
alle elementen moeten in ogenschouw worden genomen om een marktpositie in te nemen. In deze fase
is bedrijfsfinanciering belangrijk. Na deze fase van positionering komt de innovatiefase. Ideeën
worden omgezet in een product. Hier komt het aan op ondernemerschap om een product goed af te
stemmen op de verwachtingen van de markt. De ondernemer moet goed zicht hebben op de kostprijs
in deze fase.
In feite vindt deze strategische oriëntatie plaats als een organisatie zich in de fase “groei door
creativiteit” bevindt.
16
In de groeifase komt de nadruk te liggen op een goed gebruik van de aanwezige resources binnen
bedrijf. Het is belangrijk om efficiënt te produceren en gebruik te maken van economies of scale and
scope. (Schwenker en Spremann). In deze fase overheerst het financiële denken boven het strategische
en deze vorm van strategie vind ik passend in de organisatieontwikkelingsfase “groei door dirigeren”.
In de laatste fase ten slotte moeten de winstgevende producten volgens Schwenker en Spremann
zorgvuldig worden behandeld. Een juiste afweging moet worden gemaakt tussen prijs, kosten en
productvariatie. Dit is de periode dat er geld binnenkomt, waarmee ook de basis kan worden gelegd
om over nieuwe producten na te denken. Vanaf de organisatieontwikkelingsfase “groei door delegatie”
is deze strategiefilosofie van toepassing.
Foss (2003) gaat verder in het strategisch management denken. Hij geeft aan dat het competentie
element het dominante perspectief is in de huidige strategie van bedrijven en dat bedrijven in eerste
instantie gezien moeten worden als een verzamelplaats van kennis. De essentie is om de kennis
zodanig te exploiteren dat daaruit een competitief voordeel voor het bedrijf wordt behaald. Deze vorm
van strategisch management vind ik goed passend vanaf de fase “groei door geïntegreerd mens- en
omgevingsgericht beleid” omdat in deze fase de ontwikkeling van de mens in relatie tot zijn omgeving
wordt benadrukt.
Chesbrough (2006) komt met “open innovation” als nieuw paradigma om de industriële innovatie te
begrijpen. “open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as
internal ideas, and internal and external paths to market as they look to advance their technology”
Open innovatie gaat ervanuit dat Research & Development een open system is en dat waardevolle
ideen zowel van buiten af (de markt) als van binnenuit (de organisatie) kunnen komen.
Aangezien in deze denkwijze het externe element nadrukkelijk naar voren komt, past dit bij de fase
“groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur”.
In tabel 4.1 heb ik de ontwikkeling in strategisch management weergegeven per
organisatieontwikkelingsfase zoals genoemd in hoofdstuk 2:
Ontwikkelingsfasen Ontwikkeling strategisch management Groei door creativiteit Gericht op positionering bedrijf en product
Groei door dirigeren Gericht op efficiency en financieel denken
Groei door delegatie Gericht op marketing en Research &
Development
Groei door coördinatie Gericht op marketing en Research &
Development
Groei door participatie Gericht op marketing en Research &
Development
Groei door verzakelijking Gericht op marketing en Research &
Development
Groei door geïntegreerd mens- en
omgevingsgericht beleid
Gericht op innovatie door middel van
kennisexploitatie
Groei door coöperatieve strategie in externe
netwerkstructuur
Gericht op open innovatie
Tabel 4.1 Ontwikkeling in strategisch management gerelateerd aan ontwikkelingsfase van organisaties
In de praktijk blijken veel kleinere en ook middelgrote ondernemingen geen expliciete, maar een
impliciete, niet uitgeschreven, soms onbewuste strategie te hebben. Dit hoeft niet verkeerd te zijn,
maar Porter (1996) geeft aan dat een strategie essentieel is om een superieure performance te kunnen
realiseren.
Voor een auditor is het van belang om vast te stellen of de strategie op een missie, waardenhiërarchie
en visie van de onderneming is gebaseerd, omdat dit het uitgangspunt is voor een goede
strategieformulering.
17
Hierdoor vindt tevens alignment met de stakeholders plaats, hetgeen door Paape (2008) wordt
genoemd als een van de punten die van belang is bij de beoordeling van het management control
system.
4.3 Structuur
„Structure” betreft de hiërarchie in verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de toewijzing van
beslissingsrechten, waarmee de inrichting van de onderneming zichtbaar wordt gemaakt. De
organisatiestructuur draagt bij aan het functioneren van processen.
De activiteiten van een organisatie groeperen zich in operationele eenheden zoals business units en
divisies en dergelijke. Strikwerda (2010) onderscheidt vanuit historisch perspectief, zes vormen van
interne operationele organisatie.
Als eerste is de functionele organisatie. Deze klassieke organisatievorm bestaat uit een centrale
coördinatie van gespecialiseerde activiteiten. Deze vorm is geschikt voor een onderneming die een
beperkt pakket standaardproducten wil aanbieden.
Vervolgens wordt overgegaan naar de unit-organisatie, als een onderneming een bredere markt wil
bedienen met een breder productenpakket. Er vindt decentralisatie van de coördinatietaak plaats, want
de business unit coördineert zelf haar activiteiten. Het centrale niveau van de organisatie houdt zich
daar niet mee bezig.
In de daaropvolgende organisatievorm, de matrix organisatie, krijgen de medewerkers aansturing door
verschillende managers die ieder vanuit een eigen perspectief handelen: markt, product en technologie.
De matrix organisatie typeert de toenemende complexiteit van ontwikkelingen op deze gebieden.
De organisatie kan zich verder ontwikkelen naar een procesorganisatie waarbij de klassieke
bedrijfsfuncties als een proces worden weergegeven. De operationele organisatie wordt zowel door
een hiërarchische als door een rekenschaprelatie (afspraken tussen procesfasen) weergegeven.
Men spreekt van een synergie organisatie (multidivisionele) als door middel van shared services, de
synergie binnen de individuele business groepen wordt benut. De shared service centers hebben
betrekking op activiteiten op het gebied van administratie en ICT.
In de Multi-dimensionale organisatie ten slotte worden de resultaten van de onderneming (omzet en
winst) tegelijkertijd over meerdere dimensies (product, afnemer, regio, marktsegment) gerapporteerd
en voor elk van deze dimensie wordt een manager verantwoordelijk gehouden voor de resultaten
(omzet en winst) over die dimensie. Deze organisatiestructuur wordt als een nieuwe organisatievorm
getypeerd (Strikwerda, 2008).
De beschreven ontwikkeling is vanuit een historisch perspectief beschreven, maar is in feite ook de
lijn die een organisatie kan doorlopen gedurende haar eigen ontwikkeling. Zo geeft Greenberg (2010)
aan dat de functionele organisatie de wijze is waarop ondernemingen zich organiseren als ze worden
opgericht. Een matrixorganisatie is een complexere vorm van organisatiestructuur en worden vaak
toegepast bij middelgrote bedrijven, waarbij sprake is van verschillende producten waarbij
onvoldoende resources aanwezig is om tot een organisatiestructuur van zelfstandig opererende units
over te gaan.
In tabel 4.2 zijn deze structuur ontwikkelingen gekoppeld aan de organisatieontwikkelingsfasen zoals
genoemd in hoofdstuk 2.
18
Ontwikkelingsfasen Ontwikkeling in structuur Groei door creativiteit Ad hoc organisatie
Groei door dirigeren Functionele organisatie
Groei door delegatie Unit-organisatie
Groei door coördinatie Unit-organisatie
Groei door participatie Matrix organisatie
Groei door verzakelijking Proces organisatie
Groei door geïntegreerd mens- en
omgevingsgericht beleid
Proces organisatie/Synergie organisatie
Groei door coöperatieve strategie in externe
netwerkstructuur
Multidimensionale organisatie
Tabel 4.2 Structuurontwikkelingen gepositioneerd naar ontwikkelingsfasen van een organisatie.
Aangezien de structuur een basis geeft voor de inrichting van een organisatie is het voor de internal
auditor van belang om hiernaar te kijken.
4.4 Systemen
Onder „Systems” wordt door Pascale en Athos verstaan de managementinformatiesystemen, financiële
systemen, beloningssystemen en alle formele en informele werkwijzen en processen. Overbeek (2008)
geeft als definitie voor een informatiesysteem: “een samenhangende gegevensverwerkende functionaliteit
die kan worden ingezet om bedrijfsprocessen te ondersteunen of te besturen”.
De term “business model‟ heb ik in hoofdstuk 3 onder de organisatiedimensie “systemen” geplaatst.
Osterwalder (2004) geeft als omschrijving van business model: “A business model is a description of the value a company offers to one of several segments of customers and the
architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and
relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams”.
“The architecture of the firm”, omvat zowel de attributie van beslissingsrechten (die ik onder
“structuur heb geplaatst) als de methode van beloning en het systeem van meten en beoordelen van de
performance. (Strikwerda 2010). Op basis van deze laatste twee aspecten heb ik de term “business
model”onder “systemen”opgenomen..
Een verzameling van informatiesystemen zorgt voor de informatievoorziening van een organisatie.
Strikwerda (2010) onderscheidt 5 typen van informatie in de controlfunctie :
- doel informatie: de missie van het bedrijf
- motivering (axiologische) informatie: de waarden van het bedrijf; wat is belangrijk
- omgevingsinformatie: dat bestaat uit materiële en eidetische informatie
- instructie- of effect informatie: hierin komen met name de causale relaties aan de orde,
die betrekking hebben op de visie, strategie en uiteindelijk de identificatie van de
kernprocessen.
- pragmatische informatie: de managementinformatie.
Deze typen informatie dienen beschikbaar te zijn voor managers ten behoeve van de besluitvorming.
De balanced scorecard is zowel onderdeel van de effect informatie als de managementinformatie. In de
balanced scorecard is sprake van een causaal verband tussen de elementen; er kan sturing plaatsvinden
op basis van oorzaak en gevolg.
Maar voordat sturing kan plaatsvinden, moet managementinformatie eerst geanalyseerd worden.
Davenport (2004) onderscheidt vijf ontwikkelingsfasen in informatieanalyse, die in tabel 4.3 zijn
weergegeven:
19
Fase Omschrijving Analytically impaired Beperkt inzicht in de klant, markten en concurrenten. Men mist
gegevens, dan wel de kwaliteit van de gegevens is slecht. Data geeft
weinig toegevoegde waarde
Localized analytics Er is een behoefte aan objectieve data. Data-analyse ligt bij specifieke
afdeling. Meting beperkt zich tot ROI, of individuele toepassingen
Analytical aspirations Analyse vindt plaats op verschillende plaatsen binnen de organisatie;
beperkte interactie. Bepaalde business information tools aanwezig.
Analyse richt zich op toekomstige performance en marktwaarde
Analytical companies Hoge kwaliteit van data aanwezig; Analytische processen zijn aanwezig
en men wil een fact-based cultuur opbouwen. Analyses zijn een
belangrijke drijfveer voor performance en waardecreatie
Analytical competitors Er is sprake van een continu verbeterproces, ingebed in de organisatie,
op basis van een fact-based en leer cultuur. Organisatiebrede business
information structuur geïmplementeerd. Data analyse is de primaire
drijfveer voor performance en waardecreatie
Tabel 4.3 Ontwikkeling in data analyse, op basis van Davenport (2004)
Davenport geeft aan dat succesvolle bedrijven hun informatiesystemen inzetten als strategisch wapen.
Deze bedrijven analyseren in elke fase van hun ontwikkeling, data op een structurele wijze en
gebruiken deze analyses in het besluitvormingsproces binnen alle lagen van de organisatie.
In de Nederlandse corporate governance code (Monitoring Commissie Corporate Governance Code
2008) wordt expliciet aangegeven dat een systeem van monitoring en rapportage aanwezig dient te
zijn. Voor de auditor is het belangrijk te onderkennen op welke wijze de informatiesystemen een
bijdrage leveren aan het monitoring en control proces
4.4.2 Belonings- en prestatiemetings systeem
Ook de belonings- en prestatiemetingssystemen hebben in de loop van de tijd ontwikkelingen
doorgemaakt. Het groeimodel van Scott, waarin de nadruk wordt gelegd op veranderingen in vorm en
functioneren in organisaties, geeft hierbij drie fasen aan (Keuning 2004). In de laatste fase wordt het
kader afgerekend op basis van de eigen business-unit performance.
Bower (2003) noemt een vervolgfase. Hij geeft aan dat als bij een multi business unit organisatie een
groot deel van de variabele beloning van managers gebaseerd is op de performance van het bedrijf in
totaliteit, dit een belangrijke bijdrage levert aan het succes van de organisatie.
In tabel 4.4 geef ik de ontwikkelingsstadia in beloningssystemen weer.
Fase Prestatiemeting Beloning/salariëring Kleine organisatie Door persoonlijk contact en op
basis van subjectieve criteria
Vaak onsystematisch en
paternalistisch
Volledige, afdelingsgewijs
opgebouwde organisatie
In toenemende mate onpersoonlijk,
indirect en gebaseerd op technische
en economische criteria
Systematisch en objectiverend,
waarbij de nadruk veelal komt te
liggen op stabiliteit en dienstjaren
Gedecentraliseerde
multidivisionele organisatie
Onpersoonlijk, waarbij primair
financiële of marktcriteria worden
toegepast
Systematisch, bij het topkader
gerelateerd aan prestaties
Multidimensionale organisatie Op basis van de contributie aan het
corporate resultaat
Individuele beloning
Tabel 4.4 Groeimodel met betrekking tot prestatiemeting en beloning/salariëring
Een falend bonus- beloningssysteem wordt als een van de oorzaken van de kredietcrisis gezien. Zowel
in de Nederlandse corporate govenance code (2008) als in de code banken (Nederlandse Vereniging
van Banken 2009) is nu aangegeven dat het beloningsbeleid in relatie moet zijn met de strategie en de
hierbij behorende risico‟s die de organisatie neemt. Dit betekent dat het beloningsbeleid een belangrijk
aandachtspunt is in de werkzaamheden van de interne auditor. Hierbij moet nadrukkelijk worden
20
gekeken of de beloning in balans is (variabele beloning), er realistische financiële doelen worden
gesteld en mensen niet aangezet worden tot onethisch gedrag.
4.4.3 Risicomanagementsysteem
Voor de auditor is ook het risicomanagementsysteem een belangrijk element. In de beroepseisen van
het IIA (2007) wordt in 2110-A expliciet de aandacht op dit proces gevestigd. Deze eis is in januari
2009 aangescherpt door het IIA, waardoor de internal audit functie een uitspraak moet doen over de
effectiviteit van de risicomanagement processen.
De wijze waarop tegen risico‟s en risicomanagement wordt aangekeken heeft een ontwikkeling
doorgemaakt. Vanuit het vakgebied van verzekeren is het besef gekomen, na diverse crises bij banken
en bedrijven, dat risicomanagement in een breed perspectief moet komen te staan.
In 2001 is het COSO-1 framework ontwikkeld om effectief risico‟s te kunnen identificeren,
beoordelen en managen. Dit model is vervolgens doorontwikkeld waarin Enterprise Risk Management
(ERM) is geïntegreerd. De basisgedachte van ERM is dat iedere onderneming zijn bestaansrecht
ontleent aan het creëren van waarde voor zijn stakeholders. De doelstellingen van ERM zijn:
bereiken van de strategische doelstellingen
de effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen
de betrouwbaarheid van de informatieverzorging
de naleving van wet en regelgeving
Momenteel is risicomanagement een onderwerp op het hoogste niveau van de organisatie, genoemd in
eenzelfde adem als strategie. Bij de implementatie van Enterprise Risk Management (ERM) binnen
een bedrijf wordt de risk-appetite afgestemd op de strategie die het bedrijf wil volgen. (Chapman
2006). In de Nederlandse corporate governance code (2008) is ook aangegeven dat de strategie met
bijbehorend risicoprofiel moet zijn opgesteld.
Chapman geeft ook aan dat het omgaan met risico‟s in combinatie met onverwachte omstandigheden
een goede indicator is voor het succes van een onderneming. Hieruit kan geconcludeerd worden dat in
elke ontwikkelingsfase van een organisatie, het omgaan met risico‟s, risicomanagement in brede zin,
een belangrijk aspect is. Een nadere uitwerking van de ontwikkeling in het risicomanagement proces is
dan ook niet noodzakelijk.
Samenvattend heb ik de elementen die onder „Systemen‟ vallen, gepositioneerd in de
ontwikkelingsfasen van organisaties in tabel 4.5 weergegeven.
Ontwikkelingsfasen Ontwikkeling in “systems”-elementen Groei door creativiteit Weinig analyse van informatie
Onsystematische en paternalistische beloning
Groei door dirigeren Gedecentraliseerde analyse van informatie
Systematisch, objectiverende beloning; dienstjaren
Groei door delegatie Gedecentraliseerde analyse van informatie
Systematisch, objectiverende beloning; dienstjaren
Groei door coördinatie Eerste vorm gecoördineerde analyse van informatie
Systematisch, objectiverende beloning; dienstjaren
Groei door participatie Geïntegreerde Informatie-analyse
Systematisch, objectiverende beloning; dienstjaren
Groei door verzakelijking Geïntegreerde Informatie-analyse
Systematische beloning; gerelateerd aan prestaties
Groei door geïntegreerd mens- en
omgevingsgericht beleid
Competitieve informatie-analyse
Individuele beloning
Groei door coöperatieve strategie in externe
netwerkstructuur
Competitieve informatie-analyse
Individuele beloning
Tabel 4.5 De ontwikkelingsfasen van een organisatie waarin de ontwikkelingen van de “systems”-elementen zijn
opgenomen
21
4.5 Cultuur
„Shared Values‟ kunnen worden omschreven als de cultuur van de organisatie. Het gaat hierbij vooral
over de hogere opvattingen en doelstellingen en de normen en waarden binnen de organisatie. Schein
(1992) geeft aan dat de organisatiecultuur richting geeft aan het gedrag van haar leden. De cultuur
schrijft voor welk gedrag acceptabel, correct of wenselijk is en bovendien verschaft zij een
gemeenschappelijk en normatief interpretatiekader waardoor de interactie tussen groepsleden wordt
vergemakkelijkt. Er worden in de loop van de tijd vaste patronen ontwikkeld voor de aanpak en het
oplossen van vraagstukken. Dit refereert ook aan het aspect wat Paape, in hoofdstuk 3, onder cultuur
heeft aangegeven.
Greenberg (2010) geeft aan dat een organisatie echter zelden slechts één cultuur, één set van gedeelde
waarden en verwachtingen, heeft. Met name binnen grote organisaties is sprake van verschillende
culturen. De cultuur van een organisatie wordt beïnvloed door onder andere factoren als nationale
cultuur, grootte en complexiteit van de organisatie, soort activiteiten en eisen van de omgeving en ook
door individuele persoonlijkheden. Er is echter een aantal overeenkomstige kenmerken waarmee het
element cultuur getypeerd kan worden.
Hofstede, Sanders en Neuijen onderscheiden zes dimensies waarop de positie van een bedrijfscultuur
kan worden aangegeven:
- procesgericht versus resultaatgericht;
- mensgericht versus werkgericht;
- organisatiegebonden versus professioneel;
- open tegenover gesloten;
- strakke tegenover losse controle;
- pragmatisch tegenover normatief;
Het resultaat op de dimensie procesgericht of resultaatgericht blijkt bepalend te zijn of de cultuur van
een bedrijf sterk of zwak is. Maar Keuning geeft ook aan dat ondanks deze dimensies het begrip
cultuur nog steeds ongrijpbaar is (Keuning 2004).
Quinn en Cameron hebben een andere benadering waarmee het begrip cultuur is te positioneren. Met
hun competing values framework geven zij aan dat de cultuur van een organisatie varieert tussen 2 sets
van tegengestelde waarden of dimensies. De eerste dimensie onderscheidt aan de ene kant
effectiviteitcriteria waarin de focus ligt op flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek. De andere
kant kent criteria die stabiliteit, ordening en beheersbaarheid benadrukken.
De tweede dimensie ziet als uitersten aan de ene kant interne gerichtheid, integratie en eenheid en aan
de andere kant externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit. Samen vormen de dimensies vier
kwadranten, met vier typeringen van cultuur (Greenberg 2010), zoals in figuur 4.1 is weergegeven.
22
Figuur 4.1 Competing Values Framework van Quinn
Quinn en Cameron hebben dit ook als een historische ontwikkeling van cultuur aangegeven.
Greenberg (2010) geeft aan dat elke cultuurtypering van Quinn en Cameron in een huidige organisatie
aangetroffen kan worden. Aangezien deze cultuurtyperingen dus ook een historische ontwikkeling
hebben doorgemaakt, kan deze historische ontwikkeling gekoppeld worden aan de ontwikkeling van
die een organisatie doorloopt.
Goffee en Jones (1998) kiezen in hun „Double S Cube‟ voor het individu als uitgangspunt voor de
typering van de organisatiecultuur. Zij onderscheiden twee assen:
- sociability: de mate waarin mensen vriendschappelijk met elkaar omgaan
(creativiteit/openheid versus informele groepen die innovatie en besluitvorming
tegenwerken)
- solidarity: de mate waarin de leden een gezamenlijk begrip hebben ten aanzien van de
uitvoering van taken en realisering van doelstellingen (grote mate van zelfcoördinatie
versus als gevolg moeizaam opnemen van nieuwkomers).
Dit leidt tot vier kwadranten:
1) de gemeenschapscultuur (hoge sociability en hoge solidarity) waarbij sprake is van een
intensieve samenwerking met sterke vriendschappelijke relaties. Dit is veelal bij starters het
geval
2) de netwerkcultuur ((hoge sociability en lage solidarity) waarbij mensen op zichzelf werken,
waarbij wel sprake is van sociability, maar die staat los van de uit te voeren taak
3) de gefragmenteerde cultuur (lage sociability en lage solidarity). Een typische omgeving voor
professionals
4) de resultaatcultuur, (lage sociability en hoge solidarity), waarbij het gaat om het resultaat en
niet het proces.
Zowel de cultuurtypering van Quinn en Cameron en die van Goffee en Jones kunnen worden
gekoppeld en gerelateerd worden aan de organisatieontwikkelingsfasen (tabel 4.6).
23
Ontwikkelingsfasen Ontwikkeling in cultuur Groei door creativiteit Gemeenschapscultuur
Groei door dirigeren Hiërarchische cultuur
Groei door delegatie Marktcultuur
Groei door coördinatie Marktcultuur
Groei door participatie Familiecultuur/Adhocracy cultuur
Groei door verzakelijking Gefragmenteerde cultuur
Groei door geïntegreerd mens- en
omgevingsgericht beleid
Gemeenschapscultuur
Groei door coöperatieve strategie in externe
netwerkstructuur
Gemeenschapscultuur
Tabel 4.6 Cultuur ontwikkeling gepositioneerd naar de organisatie ontwikkelingsfase.
Soms kan de organisatiecultuur een bedreiging gaan vormen voor het voortbestaan van een
organisatie, met name als de cultuur geen basis biedt om de gestelde organisatiedoelen te realiseren.
Een auditor dient echter te beseffen dat een ongewenste cultuur vaak als oorzaak wordt gegeven door
managers die het proces niet goed beheersen c.q. managen. Of er sprake is van een cultuurvraagstuk
vraagt altijd nader onderzoek.
Een specifiek element binnen het element “cultuur” is een gedragscode. Merchant (2003) vindt een
gedragcode, naast missie, code of ethics, een minimale poging waarmee een organisatie haar cultuur
wil vormgeven. Een gedragscode geeft aan waar een organisatie voor staat en de algemene
gedragsaspecten die van de medewerkers wordt verwacht. Vanuit wetgeving wordt van de auditor
verwacht om na te gaan of er een (ethische) gedragscode in de organisatie aanwezig is, dat deze wordt
gecommuniceerd en ook wordt nageleefd. Eveneens is belangrijk om te kijken welke maatregelen het
bestuur neemt als de code niet wordt nageleefd (Nederlandse corporate governance code 2008).
4.6 Managementstijl
Bij „Style‟gaat het volgens Pascale en Athos over de manier waarop de manager met de medewerkers
omgaat. In de theorie wordt gesproken over zowel leiderschap als management. Mintzberg (2004) stelt
dat leiderschap onlosmakelijk verbonden is met management: management zonder leiderschap is
inspiratieloos en leiderschap zonder management stuurloos. In de praktijk lopen de begrippen
managen en leiden voortdurend door elkaar heen. Het is zinvoller om leiderschap te gebruiken als
algemeen overkoepelende term.
In een organisatie is het de taak van een leidinggevende om het gedrag van de medewerkers zodanig te
beïnvloeden dat de organisatiedoelen worden bereikt. In het ontwikkelingsmodel van Greiner
(hoofdstuk 2) is de kwaliteit van het management bepalend om, als organisatie, een volgende
ontwikkelingsfase in te kunnen gaan. Elke fase eindigt met een periode van crisis, waarin de
organisatie voor problemen wordt gesteld die veroorzaakt is door een dominante managementstijl.
Deze managementstijl moet worden opgelost om verdere groei mogelijk te maken.
Greiner gaat ervan uit dat per fase, situatie waarin een organisatie zich bevindt ook een andere
managementstijl van toepassing is. In de 3-D-benadering van Reddin wordt dit ook onderkend. Reddin
noemt drie dimensies voor de effectiviteit van een manager: de dimensies taakgerichtheid, de dimensie
relatiegerichtheid en als laatste de kenmerken van een situatie. De kenmerken van de situatie bepalen
of een bepaalde stijl wel of niet effectief is. (Keuning 2004).
Volgens Reddin bepalen de volgende factoren de situatie:
- de organisatiefilosofie (cultuur, het klimaat waarin dingen worden gedaan)
- de technologie (de manier waarop het werk verricht wordt)
- (de verwachtingen/stijl van) superieuren, medewerkers en ondergeschikten
Uit de analyse van de situatie komt naar voren welke stijl van leiderschap het meest effectief zal zijn.
24
In de afgelopen eeuw ontwikkelden zich vier leiderschapsmodellen. Quinn (1983) beschrijft de
evolutie van deze modellen. In tabel 4.7 zijn deze modellen nader toegelicht aan de hand van de
factoren die volgens Reddin de situatie bepalen.
Model Organisatiefilosofie Manier waarop werk wordt verricht en de
verwachtingen daarbij Rationeel
doel model
Gebaseerd op de principes van
Frederick Taylor (1912);
gekenmerkt door een „laissez-
faire‟stijl
Technieken met betrekking tot arbeidsdeling, die het
werk rationeel maakte en veel efficiënter; Winst en
productiviteit zijn de belangrijkste aspecten om een
organisatie te laten floreren
Intern
proces
model
Uitgewerkt door Max Weber (1947)
en Henry Fayol (1949).
In dit model staan winst en
productiviteit minder centraal dan de
aspecten: stabiliteit en continuïteit
Alles wordt via regels en procedures georganiseerd.
Human
relations
model
De belangrijkste criteria van dit
model zijn: samenhang, inzet en
welzijn
Participatie van medewerkers wordt hierbij essentieel.
Gaat uit van de betrokkenheid van mensen. Verwacht
wordt dat mensen meedenken over oplossingen
Open
systeem
model
Gaat ervan uit dat de organisatie
moet overleven in concurrentie met
andere organisaties
Flexibiliteit en externe oriëntatie zijn essentieel om het
succes van de organisatie te borgen
Tabel 4.7 Leiderschapsmodellen van Quinn uitgewerkt op basis van de situatiefactoren van Reddin
Quinn baseert op deze vier managementmodellen zijn theorie van concurrerende waarden, waarin hij
een relatie legt tussen managementrollen die van toepassing zijn op de interne en externe omgeving
van een organisatie en op beheersing en flexibiliteit (figuur 4.2).
Figuur 4.2 Concurrerende waardenmodel van Quinn
In tabel 4.8 heb ik zowel de leiderschapsmodellen als de managementrollen gerelateerd aan de eerste
vijf ontwikkelingsfasen. Hierbij heb ik in de creativiteitsfase, als eerste fase in de
organisatieontwikkeling, een leiderschapsmodel én managementrol geplaatst dat gezien de historische
ontwikkeling juist in de fase “groei door participatie” zou passen. Hiervoor heb ik gekozen omdat
Greiner (1998) aangeeft dat juist in de creativiteitsfase het ondernemersschap belangrijk. Mijns inziens
komt dit in het “Open Systeem Model” het best tot uiting. Een verklaring voor het feit dat dit in de
historie pas later in de organisatie ontwikkeling zou plaatsvinden, zou kunnen zijn dat de creativiteit
uit de eerste fase noodzakelijk is om een doorontwikkeling van de organisatie te kunnen
bewerkstelligen.
25
Op basis van de modellen van Quinn kunnen de fasen die aangevuld zijn door Keuning & Eppink
echter nog niet worden getypeerd.
Stoker(2005), spreekt in haar rede over veranderend leiderschap, uitgesproken bij de aanvaarding van
het ambt van bijzonder hoogleraar, over transformational leadership. Transformational leadership staat
voor leiderschap dat inspireert tot verandering. Bij dergelijk leiderschap is de leidinggevende vooral
een inspirerend voorbeeld voor anderen en die zorgt voor de afstemming van visie, doel, strategie,
waarden, normen en structuur. De visie van de leider is helder en inspirerend en creëert volgers die in
staat zijn de visie te realiseren. Het zou er voor zorgen dat medewerkers organisatiedoelen
belangrijker vinden dan hun eigen individuele doelstellingen. Deze vorm van leiderschap past bij de
fase “groei door verzakelijking”, de fase waarin de resultaatgerichtheid weer de nadruk krijgt.
Transformational leadership heeft overeenkomsten met level 4 van de hiërarchische
leiderschapsniveaus die Collins (2005) noemt. Hij geeft aan dat er 5 niveaus van leiderschap zijn.
- level 1: highly capable individual: die grote productiviteit maakt door talent, kennis,
vaardigheden.
- level 2: contributing team member: die een effectieve bijdrage levert met de groep en
bijdraagt aan de groepsdoelstellingen
- level 3: competent manager: de manager die mens en middelen zodanig organiseert
dat op effectieve en efficiente wijze de doelen worden bereikt;
- level 4: effective leader: door het uitdragen van een heldere en duidelijke visie wordt
de groep gestimuleerd tot het leveren van grote prestaties;
- level 5: executive: duale leiders die door een combinatie van persoonlijke nederigheid
en professionele wil komen tot grote resultaten.
Collins geeft aan dat level 5 leiders veranderingen starten door eerst de goede mensen aan boord te
krijgen en van de verkeerde afscheid te nemen. De “wie”-beslissing is dus belangrijker dan de
“wat”(visie, strategie, structuur etc.).
Level 5 van Collins leiderschapshiërarchie past mijns inziens goed in de fase ”groei door coöperatieve
strategie in externe netwerkstructuur”, als er sprake is van intelligente, lerende organisaties.
Uhl-Bien (2007) komt met een nieuw leiderschapsmodel, complexity leadership, dat past in de context
van een dynamisch veranderende, informele netwerkstructuur. In het complexity leadership model is
er sprake van 3 leiderschapsfuncties die verstrengeld zijn tussen mensen en acties:
- Adaptive leadership: een informele dynamische vorm van leiderschap dat speelt bij de
interacties van een netwerk waarbij men komt tot “adaptive outcomes”;
- Administrative leadership: heeft te maken met acties van individuen in een
management rol die moeten plannen en coördineren;
- Enabling leadership: een vorm van leiderschap waarmee de condities worden
gecreëerd waarin adaptive leadership kan werken en de kennis die hieruit voortkomt
kan aansluiten aan administratieve structuren.
Aangezien deze vorm van leiderschap specifiek van toepassing is in netwerkorganisaties, is deze van
toepassing in de ontwikkelingsfase “groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur”.
In tabel 4.8 staan de genoemde leiderschap- en managementrollen vermeld per ontwikkelingsfase.
26
Ontwikkelingsfase Leiderschapsmodel Managementrollen
Groei door creativiteit Open systeem model Innovator
Groei door dirigeren Rationeel doel model Producent
Regisseur
Groei door delegatie Intern proces model Controleur
Groei door coördinatie Intern proces model Coördinator
Groei door participatie Human relations model Stimulator
Mentor
Groei door verzakelijking Open systeem model Bemiddelaar
Groei door geïntegreerd mens-
en omgevingsgericht beleid
Transformational leadership Level 4 leiderschapstijl
Groei door coöperatieve strategie
in externe netwerkstructuur
Complexity leadership Level 5 leiderschapstijl
Tabel 4.8 Leiderschapsmodel en managementrollen per ontwikkelingsfase van een organisatie
Voor de auditor is het belangrijk om te inventariseren of het management voldoende competent is.
Ernst & Young (2003) geven aan erop te letten dat het management voldoende brede functionele
ervaring bezit en bereid is in overleg te treden met auditors om belangrijke zaken met betrekking tot
interne controle te bespreken. Daarnaast moet het management zorgen dat het voldoende deskundig
personeel heeft om in pas te lopen met de groei en complexiteit van de business.
4.7 Medewerkers en vaardigheden
„Staff‟ betreft alle medewerkers binnen de organisatie. Hierbij kijk ik naar de ontwikkeling van
medewerkers op het gebied van samenwerking, omdat samenwerking van medewerkers cruciaal is om
de doelen van een organisatie te kunnen realiseren. Aangezien medewerkers over de juiste kennis,
kernkwaliteiten, competenties en vaardigheden hierbij moeten beschikken, behandel ik ook de
organisatiedimensie „Skills‟ hier tegelijkertijd bij.
Uit onderzoek blijkt dat groepen met een grote mate van cohesie c.q. samenhang, en waarbij
overeenkomst is tussen de doelstellingen van de groep en de organisatie meestal een grote
productiviteit realiseren. (Keuning 2004). Dit betekent dat teamontwikkeling belangrijk is voor het
bereiken van de organisatiedoelstellingen.
Een groep individuen ontwikkelt zich niet vanzelf tot een team. Bij de begeleiding van teams wordt
vaak het in Amerika ontwikkelde ontwikkelingsmodel van Hicks en Bone gebruikt. Dit model bestaat
uit vier min of meer afgebakende fasen. In iedere volgende fase neemt de zelfstandigheid van het team
toe. Het betreft de volgende fasen:
1. Bundeling individuen
2. Groep
3. Team
4. Zelfsturend, zelf coördinerend, team
Een team in fase 4 kan geheel zelfstandig de werkzaamheden regelen en sturen, is in staat om te leren
van eerder opgedane ervaringen, zelfstandig contacten te onderhouden met de omgeving en bij te
dragen aan de ontwikkeling van nieuw beleid. (Van Amelsvoort in Bootsma, 2008).
Voorwaarde hierbij is wel dat er sprake is van een duidelijke missie, waarden en
informatievoorziening.
Voor een auditor is het belangrijk om te bepalen of de kennis en ervaring van het team voldoende is
voor de verantwoordelijkheden die ze hebben, in combinatie met de complexiteit van de organisatie.
27
Hierbij is ook een afhankelijkheid met de managementstijl. Wanneer er sprake is van een betrekkelijk
eenvoudige situatie, kan worden volstaan met “management by instructions”. Deze gaat vervolgens
over naar “management by objectives”en tenslotte naar “management by values” bij toenemende
complexiteit van de organisatie. (Dolan, 2000).
Belangrijk hierbij zijn de vaardigheden van medewerkers, waarbij een onderscheid gemaakt kan
worden in:
- Vakmanschap of professionaliteit;
- Organiserend vermogen (regeltaken);
- Vermogen om samen te werken;
- Resultaatgerichtheid (ondernemerschap).
Deze vaardigheden kunnen worden gerelateerd aan het ontwikkelingsmodel van Hicks en Bone.
(Bootsma 2008):
- Bundeling individuen: hierbij ligt het accent op het creëren van vakvolwassenheid. De
teamleden gaan in zekere mate rouleren over uitvoerende taken en hun takenpakket wordt
breder. Er wordt gestreefd naar een bredere inzetbaarheid van de teamleden. Naast een
duidelijke taak- en rolverdeling is een periodiek werkoverleg, waarin onder andere een
terugkoppeling van de prestaties plaatsvindt, essentieel om samenwerking te bevorderen;
- De groep: in deze fase van de teamontwikkeling worden complexere taken door het team zelf
gedaan. Hierbij zijn de regels duidelijk en deze worden ook door een ieder onderschreven. Het
team krijgt ook een duidelijke rol wanneer er sprake is van conflicten en problemen zowel in
het team zelf als in de omgeving;
- Het team: het belangrijkste accent ligt in deze fase op de samenwerking en sociale
volwassenheid. Doelen en normen worden in deze fase in overleg tussen leiding en team
vastgesteld. Het team maakt gebruik van elkaars kwaliteiten en spreken elkaar aan op
ongewenst gedrag. Interne conflicten worden opgelost zonder tussenkomst van de
leidinggevende. In deze fase is ook plaats voor moderne beoordelingsvormen op basis van
meerzijdige feedback (leidinggevende, collega‟s, klanten).
- Het zelfsturende team: hierbij is er sprake van lokaal (ingekaderd) ondernemerschap:
teamdoelstellingen worden zelf bepaald, afspraken met klanten zelf gemaakt en de eigen
prestatie continue verbeterd. Ook ontstaan er gezamenlijke doelen van meerdere teams die
elkaar in de procesketen nodig hebben. Belangrijk in deze fase is de open cultuur waarbij
aandacht is voor de omgeving, klanten en de eigen interne organisatie.
Keuning (2004) geeft in de teamontwikkeling nog een aantal tussenfasen aan op basis van de
teamautonomie. Van traditionele werkgroepen via kwaliteitscirkels, semi-autonome werkgroepen
wordt de hoogste vorm van teamautonomie bereikt bij het zelfsturende team. De traditionele
werkgroep komt overeen met de hierboven beschreven fase 2.
De kwaliteitscirkel is een team dat op basis van vrijwilligheid tot stand is gekomen. Een cirkel heeft
tot doel om tot verbeteringen te komen, maar heeft niet de verantwoordelijkheid om deze ook door te
voeren. In de semi-autonome werkgroepen bereiden medewerkers hun taken, die binnen de eigen
verantwoordelijkheid liggen, zelf voor en managen deze ook. Een hoge teamautonomie wordt bereikt
in het zelfsturende team.
Samenvattend kunnen we de ontwikkeling van individu tot zelfsturend team en hun vaardigheden
koppelen aan de organisatieontwikkelingsfasen (tabel 4.9).
28
Ontwikkelingsfase Ontwikkeling medewerkers/vaardigheden
Groei door creativiteit Bundeling van individuen
Basis is vakmanschap/professionaliteit
Groei door dirigeren Groepsvorming
Beroep wordt gedaan op organiserend vermogen
Groei door delegatie Groepsvorming
Beroep wordt gedaan op organiserend vermogen
Groei door coördinatie Groepsvorming
Beroep wordt gedaan op organiserend vermogen
Groei door participatie Teamvorming
Vermogen om samen te werken
Groei door verzakelijking Zelfsturend team
Resultaatgerichtheid/ondernemerschap
Groei door geïntegreerd mens-
en omgevingsgericht beleid
Zelfsturend team
Resultaatgerichtheid/ondernemerschap
Groei door coöperatieve strategie
in externe netwerkstructuur
Zelfsturend team
Resultaatgerichtheid/ondernemerschap Tabel 4.9 De ontwikkeling van medewerkers en vaardigheden gedurende de organisatieontwikkelingsfasen
4.8 Toepassing referentiemodel
In hoofdstuk 4 heb ik de ontwikkeling van de aspecten van het 7-S raamwerk van McKinsey: strategie,
structuur, systemen, cultuur, managementstijl, medewerkers en vaardigheden gekoppeld aan de
ontwikkelingsfase die een organisatie doorloopt volgens Greiner, aangevuld door Keuning& Eppink.
In tabel 4.11 worden deze aspecten als referentiemodel weergegeven.
Een aantal aspecten, die mij het meest opvallen in deze tabel zijn:
- In de ontwikkeling van de fase “groei door delegatie”naar de fase „groei door coördinatie” is
er alleen sprake van een wijziging in de managementstijl en een eerste aanzet tot een
gecoördineerde analyse van informatie;
- In de fasen vanaf groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid is er sprake van
een wijziging in de strategie, structuur en leiderschapstijl. De vraag is of dit werkelijk van
toepassing is. Aangezien de laatste twee organisatiefasen nog niet zijn uitgekristalliseerd
moeten de organisatie aspecten met de nodige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd.
Opgemerkt moet worden dat groeimodellen met een kritisch oog moeten worden bekeken en niet te
letterlijk moeten worden opgevat. Een groeimodel is slechts een poging om de algemene trend weer te
geven.
Er zijn twee wijzen waarop het referentiemodel toegepast kan worden. Hierbij baseer ik mij op de
techniek die Saywer (2005) heeft aangegeven bij “the nature of audit findings”:
a) verzamelen van informatie, gebaseerd op feiten (what does exist);
b) vergelijken van de verzamelde informatie met wat er zou moeten zijn(what should exist);
c) zoeken naar de oorzaak als er een verschil is tussen de verwachte en huidige situatie
d) vaststellen wat het risico is als de organisatie niet kan voldoen aan de gestelde criteria;
e) opstellen van aanbevelingen.
29
In onderstaande tabel heb ik de te hanteren werkwijze weergegeven:
Werkwijze Toelichting Verzamelen van
informatie,
gebaseerd op feiten
Methode 1
Op basis van data elementen die onafhankelijk zijn van de genoemde
karakteristieken uit het 7-S raamwerk wordt de fase bepaald waarin het object
van onderzoek zich bevindt. Dit kunnen criteria zijn die Greiner (1998)
bepalend vindt voor de vormgeving van de organisatieontwikkeling: namelijk
de leeftijd en omvang van de organisatie en de groei van de bedrijfstak.
Vervolgens wordt van de elementen uit het referentiemodel de huidige
situatie van het object van onderzoek verzameld.
Methode 2
Gestart wordt om van de elementen uit het referentiemodel de huidige situatie
van het object van onderzoek in beeld te brengen.
Vergelijken van
verzamelde
informatie met het
referentiekader
Methode 1
Op basis van de vastgestelde ontwikkelingsfase toetsen of de verzamelde
informatie met betrekking tot de elementen uit het referentiemodel
overeenkomt met de normen uit het normenkader
Methode 2
Op basis van de verzamelde informatie met betrekking tot de elementen uit
het referentiemodel bepalen in welke fase van ontwikkeling de organisatie
zich bevindt
Zoeken naar de
oorzaak als er een
verschil is tussen
de verwachte en
huidige situatie
Methode 1
De elementen die afwijken van de fase waarin de organisatie zich bevindt,
verdienen een nader onderzoek.
Methode 2
Selecteer de elementen die sterk afwijken van de vastgestelde fase van
ontwikkeling (de “uitschieters”) en analyseer deze.
Vaststellen wat het
risico is als de
organisatie niet kan
voldoen aan de
gestelde criteria
Onderzoek wat het risico is als de afwijking niet overeenkomt met de, volgens
het referentiekader, gestelde norm.
Opstellen van
aanbevelingen
Stel aanbevelingen op waardoor de organisatie elementen weer kunnen
“aansluiten” op elkaar. Tabel 4.10 Werkwijze voor de toepassing van het referentiemodel
In deze hierboven beschreven werkwijze ben ik ervan uit gegaan dat de auditor vaststelt, ofwel vooraf
op basis van inschatting, dan wel na nader onderzoek van de organisatie aspecten van het 7-S
raamwerk, in welke fase van ontwikkeling de organisatie c.q. afdeling zich bevindt.
De inbreng van de opdrachtgever en auditee heb ik hierbij bewust buiten deze werkwijze gehouden
omdat de fase van ontwikkeling an sich niet belangrijk is. Juist de ontwikkeling van de organisatie-
aspecten en de samenhang ertussen is voor de auditor van belang om een kader te bieden voor
aanbevelingen. De ontwikkelingsfase biedt dan een ijkpunt.
In hoofdstuk 5 zal ik dit referentiemodel toetsen aan een audit die binnen Rabobank Nederland wordt
uitgevoerd.
Hiermee heb ik een antwoord gegeven op de onderzoeksvragen:
- „is in de normen een ontwikkelingsfase te bepalen;
- „Is er een referentiekader op te stellen waarmee de aandachtpunten ten aanzien de
beheersing per ontwikkelingsfase van een organisatie inzichtelijk gemaakt kan worden‟
Organisatie-
Dimensie
Ontwikkelings
fase
Strategie Structuur Systemen
Cultuur Leiderschap
stijl
Medewerkers
Vaardigheden
Groei door
creativiteit
Gericht op
positionering bedrijf
en product
Ad hoc
organisatie
Weinig analyse van informatie
Onsystematische en
paternalistische beloning
Gemeen-
schapscultuur
Innovator
Bundeling
individuen
Basis is
vakmanschap/
professionaliteit
Groei door
dirigeren
Gericht op efficiency
en financieel denken
Functionele
organisatie
Gedecentraliseerde analyse van
informatie
Systematisch, objectiverende
beloning; dienstjaren
Hiërarchische
cultuur
Producent
Regisseur
Groepsvorming
Beroep op
organiserend
vermogen
Groei door
delegatie
Gericht op marketing
en Research &
Development
Unit-
organisatie
Gedecentraliseerde analyse van
informatie
Systematisch, objectiverende
beloning; dienstjaren
Marktcultuur Controleur Groepsvorming
Beroep op
organiserend
vermogen
Groei door
coördinatie
Gericht op marketing
en Research &
Development
Unit-
organisatie
Eerst vorm van gecoördineerde
analyse van informatie
Systematisch, objectiverende
beloning; dienstjaren
Marktcultuur Coördinator Groepsvorming
Beroep op
organiserend
vermogen
Groei door
participatie
Gericht op marketing
en Research &
Development
Matrix
organisatie
Eerst vorm van gecoördineerde
analyse van informatie
Systematisch, objectiverende
beloning; dienstjaren
Familie
cultuur/
Adhocracy
cultuur
Stimulator
Mentor
Teamvorming
Vermogen om
samen te werken
Groei door
verzakelijking
Gericht op marketing
en Research &
Development
Proces
organisatie
Geïntegreerde informatie-analyse
Systematische beloning;
gerelateerd aan prestaties
Gefragmen-
teerde cultuur
Bemiddelaar
Zelfsturend team
Resultaat-
gerichtheid/
ondernemerschap
Groei door
geïntegreerd
mens- en
omgevings-
gericht beleid
Gericht op innovatie
d.m.v. kennis-
exploitatie
Proces
organisatie
/Synergie
organisatie
Geïntegreerde informatie-analyse
Systematische beloning;
gerelateerd aan prestaties
Gemeen-
schapscultuur
Level 4
leiderschapstijl
Zelfsturend team
Resultaat-
gerichtheid/
ondernemerschap
Groei door
coöperatieve
strategie in
externe
netwerk-
structuur
Gericht op open
innovatie
Multi-
dimensionale
organisatie
Geïntegreerde informatie-analyse
Systematische beloning;
gerelateerd aan prestaties
Gemeen-
schapscultuur
Level 5
leiderschapstijl
Zelfsturend team
Resultaat-
gerichtheid/
ondernemerschap
Tabel 4.11 De ontwikkeling van de organisatie aspecten van het 7-S raamwerk gekoppeld aan organisatie ontwikkelingsfasen.
31
5 Conclusies en aanbevelingen Het doel van dit onderzoek is om op basis van literatuuronderzoek inzicht te verkrijgen in de wijze
waarop de normen ten aanzien van de beheersing kunnen worden toegepast in een specifieke fase van
ontwikkeling waarin een organisatie zich bevindt.
Vanuit de literatuur is gebleken dat het mogelijk is een referentiemodel op te stellen hiervoor. Het
referentiemodel omvat de elementen die in het kader van internal governance en management control
van belang zijn, en die vervolgens zijn gekoppeld aan de verschillende organisatie ontwikkelingsfasen.
De toepassing van het referentiemodel kan vervolgens een bijdrage leveren aan te geven oordeel over
de beheersing van een organisatie in relatie tot de fase van ontwikkeling waarin het zich bevindt.
Bij de toepassing van het referentiemodel bestaat het risico dat, als er sprake is van een grote
diversiteit in de ontwikkeling is van de organisatie elementen, er geen “dominante”organisatie
ontwikkelingsfase valt vast te stellen. Om de auditor toch een handvat te kunnen bieden betekent dit
dat het model niet te normatief moet worden gehanteerd, maar met de nodige mate van flexibiliteit
moet worden toegepast c.q. geïnterpreteerd. Het feit blijft ook dat organisatiefasen nu eenmaal niet
scherp zijn te trekken evenmin als de ontwikkelingsstadia in de diverse beheersingselementen.
Voor de auditee is de toepassing van het referentiemodel van betekenis omdat een beoordeling
afhankelijk wordt gemaakt van de fase waarin zijn/haar organisatie of afdeling zich bevindt. Dit geeft
een realistischer beeld en zal ook bijdrage aan de acceptatie van de aanbevelingen.
Voor de auditor biedt het referentiemodel aanknopingspunten om het beheersingsvraagstuk nader te
analyseren. De term beheersing, of besturing is iets abstracts, maar kan aan de hand van het
referentiemodel concreter worden gemaakt. Vervolgens kan nader onderzoek van de afwijkende
organisatie elementen plaatsvinden om specifieke oorzaken te achterhalen. Op basis hiervan kan de
auditor concrete aanbevelingen opstellen.
Een aanbeveling voor nader onderzoek zou zijn om juist het element leiderschapstijl verder uit te
werken in specifieke aandachtspunten per ontwikkelingsfase. Dit kan een bijdrage leveren aan de
oorzakenanalyse en vervolgens aan de te geven aanbevelingen door de auditor.
40
Literatuurlijst Bekkers, V.J.J.M., ‟Voorbij de virtuele organisatie? Over de bestuurskundige betekenis van virtuele
variëteit, contingentie en parallel organiseren‟, Oratie EUR, Elsevier Den Haag, 2000
Bennis, W.G., „Organization Development: its nature, origins and prospects‟ Addison-Wesley
Publishing Company, Reading MA, 1969
Bootsma, A., „Leidinggeven aan hoogopgeleide professionals: een kwestie van schakelen tussen
sturen en coachen; Sneek, 2008
Bower, J.L. „Building the Velcro organization: creating value through integration and maintaining
organization-wide efficiency‟, Ivey Business Journal, 2003, 68(2) pg. 1-10.
Chapman, R.J., „Simple tools and techniques for enterprise risk management‟, John Wiley & sons,
West Sussex, 2006
Chesbrough, H., open business models, how to thrive in the new innovation landscape‟, Harvard
Business School Press, Boston, 2006
Collins J., „Level 5 Leadership The Triumph of Humility and Fierce Resolve‟, Harvard Business
Review, july-august 2005, pg. 136-146
Davenport T.H., „Competing on analytics‟, Harvard Business School Press, 2004
Daft, R.L., „Organization Theory and Design, 8th edition‟, South-Western, Mason, Ohio, 2004
Dolan, S.L., S. Garcia Sánchez, „Managing by vlues in the next millennium: cultural redesign for
strategic organizational change‟,SSRN eLibrary, 2000
Driessen, A.J.G. en A. Molenkamp, „Internal auditing, een managementkundige benadering‟ Kluwer,
Deventer, 2008
Ernst & Young, „Evaluating Internal Controls, considerations for evaluating internal control at the
entity level‟, 2003
Foss, N.J. en C. Knudsen, „Towards a competence theory of firm´, Routledge, London, 2003
Goffee, R., G. Jones, „The character of a corporation. How your company‟s culture can make or
brake your business‟, Harper Collins, London, 1998
Greenberg, J. „Managing behaviour in Organizations, 5th edition‟, Pearson, New Jersey, 2010
Greiner, Larry E., „Revolution as organizations Grow‟, Harvard Business Review, may-june, 1998, pg.
55-67
IIA, Nivra, Norea, De internal auditor in Nederland, position paper update, 2008
IIA-Research Foundation, „The professional practices framework‟, Altamonte Springs, march 2007
Keuning, D. en D.J. Eppink, „Management & organisatie‟ Wolters-Noordhoff, Groningen , 2004
41
Lippitt G.H., W.H. Schmidt, „Crises in developing organizations‟, Harvard Business Review, nov-dec,
1967, pg. 102-112;
Merchant, K. A., W.A. Van der Stede,. „Management Control Systems: Performance Measurement,
Evaluation and Incentives‟, Prentice Hall., London, 2003
Monitoring Commissie Corporate Governance Code, „De Nederlandse corporate governance code.
Beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen‟, 2008
Nederlandse Vereniging van Banken, ´Code Banken‟, 2009
Overbeek, P., E. Roos Lindgreen, M. Spruit, „Informatiebeveliging onder controle‟, Prentice Hall,
Amsterdam, 2008
Osterwalder, A. „The business Model Ontology, a proposition in a design science approach‟,
Université de Lausanne, Lausanne, 2004
Paape, L., „Corporate Governance: the impact on the Role, Position, and Scope of Services of the
Internal Audit Function‟, working paper ESAA, 2008
Pascale, R.T. en A.G. Athos, „The Art of Japanese Management‟ Allen Lane, Londen, 1982
Porter, M.E., „What is strategy?‟, Harvard Business Review, november-december 1996, pg. 61-78
Quinn R.E., „A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to
organizational analysis‟, Management science, vol. 29, no. 3, march 1983
Sawyer, L.B., M.A. Dittenhofer, J.H. Scheiner, Sawyer‟s internal auditing, the practice of modern
internal auditing‟, 5th edition, IIA, Florida, 2005
Schein, E.H. „Organizational culture and leadership. A dynamic view‟: Jossey-Bass Publ., San
Fransisco, 1992
Schwenker B., K. Spremann, „Management between strategy and finance: the four seasons of
business‟, Academic network, 2009
Stoker, J., „Leiderschap verandert‟, Rede Uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt
van bijzonder hoogleraar leiderschap en organisatieverandering, RUG, Groningen, 2005
Strikwerda, J., „Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties‟, Stichting management
studies, Assen, 2008
Strikwerda, J., „kredietcrisis of Governance crisis?‟, EMIA-Seminar, Amsterdam Business School,
maart 2009
Strikwerda, J., „internal governance‟ colleges Internal Governance, EMIA-opleiding , UVA
Amsterdam, 2010.
Uhl-Bien, M., M. Russ, B. McKelvey, „Complexity leadership theory, shifting leadership from the
industrial age to the knowledge era‟, The Leadership Quarterly, 18, 2007, pg 298-318.
Van de Ven A.H., M.S. Poole, „Explaining development and change in organizations‟Academic
Management Review, 1995, pg. 510-540
Wielard, N., „Uit het warme holletje‟, de accountant, mei 2009
42
Bijlage 1 De fasen van Greiner, aangevuld met de fasen door
Keuning & Eppink
43
Bijlage 2 De vijf ontwikkelingsfasen en hun karakteristieken
volgens Greiner
Ontwikke-
lings fase
Stages
of Crisis
Management
focus
Organizational
Structure
Top-management
Style
Control-System Management
Reward
Emphasis
Creativity Leader-
ship
Make and sell Informal Individualistic and
entrepreneurial
Market results Ownership
Direction Autono-
my
Efficiency of
operations
Centralized and
Functional
Directive Standards and
cost centers
Salary and merit
increases
Delegation Control Expansion of
market
Decentralized and
geographical
Delegative Reports and
profit centers
Individual bonus
Coordination Red
Tape
Consolidation
of
organization
Line staff and
product groups
Watchdog Plans and
investment
centers
Profit sharing
and stock
options
Collaboration ??? Problem
solving and
innovation
Matrix of teams Participative Mutual goal
setting
Team bonus
