Interne Beheersing en Organisatiecultuur-Scriptie Sander Zeijlemaker

5/7/2018 Interne Beheersing en Organisatiecultuur-Scriptie Sander Zeijlemaker - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/interne-beheersing-en-organisatiecultuur-scriptie-sander-zeijlemaker 1/81

Interne Beheersing

&

Organisatiecultuur

Sander Zeijlemaker

MSc Controlling

Nivra-Nyenrode



Interne beheersing & organisatiecultuur - 1 -

Take a look at this list of corporate values: Communication. Respect.Integrity. Excellence.

They sound pretty good, don't they?

Strong, concise, meaningful. Maybe they even resemble your owncompany's values, the ones you spent so much time writing, debating,

and revising.

If so, you should be nervous ...........

These are the corporate values of ..........

ENRON

Bron: Harvard Business Review juli 2002




DankwoordGraag bedank ik een ieder die mij geholpen heeft met de totstandkoming van deze scriptie.Het is onmogelijk om iedereen persoonlijk te bedanken voor hun inzet, participatie,medeleven en adviezen. Desondanks wil ik graag stil staan bij enkele personen:

• Mijn vrouw, kinderen, familie en vrienden voor de steun en de mogelijkheden die zij

mij gegeven hebben om dit onderzoek uit te voeren.• Professor Fred de Koning voor de begeleiding die hij gegeven heeft. Verder heb ik

onze vaktechnische gesprekken erg op prijs gesteld.• Professor Edgar Groenland voor de ondersteuning bij het kwantitatief onderzoek.• Professor Abdul Rahman voor zijn gesprekken over het opzetten van kwantitatief

onderzoek.• James Roth Phd, CIA voor onze e-mail correspondentie over het COSO – model en

het vertalen van dit model in onderzoeksvariabelen en het beoordelen van devragenlijst.

• Het Instituut voor Internal Auditors in Nederland voor het distribueren van devragenlijst.

Allen hebben mij de mogelijkheid geboden om dit wetenschappelijk onderzoek te mogendoen. Deze bijzondere ervaring heeft mij doen besluiten om een PhD – traject te willen gaanstarten.

Nogmaals bedankt.

Sander Zeijlemaker

September 2006




VoorwoordHet doel van dit onderzoek is tweeledig, namelijk:

Het afsluiten van mijn MsC Controllers opleiding aan Nivra-Nyenrode. Ik heb gekozen omkwantitatief onderzoek te doen op het gebied van organisatiecultuur en interne beheersing.

Het onderzoeken of ik een PhD – traject wil doen en onderzoeken of ik de vaardigheden bezitom dit te doen. De mensen die mij ondersteund hebben in dit onderzoek hebben mij eeninteressante en nieuwe kant van dit vakgebied laten zien. Dit is voor mij de aanleiding omverder te willen gaan met een PhD - traject. Het uitvoeren van dit onderzoek naar deinvloeden van de dominantie kenmerken van de organisatiecultuur op het interne

beheersingsmodel van de organisatie en deze scriptie als eindresultaat, bevestigt mijnvertrouwen dat mijn competenties van dien aard zijn dat ik een PhD – traject kan uitvoeren.

Ik hoop dat ik mijn fascinatie voor mijn vakgebied tot uiting kan brengen in deze scriptie. Ik wens u veel leesplezier toe in deze scriptie.

Sander Zeijlemaker

September 2006




Inhoudsopgave

DANKWOORD - 2 -

VOORWOORD - 3 -

INHOUDSOPGAVE - 4 -

INLEIDING - 7 -

1 DE ORGANISATIECULTUUR - 8 -

1.1 DEFINITIES - 8 - 1.2 HET MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDE - 8 - 1.3 HET MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDE UITGEWERKT - 10 - 1.4 DIVERSITEIT VAN CULTUUR - 13 - 1.5 DE VERSCHILLENDE NIVEAUS VAN CULTUUR - 13 - 1.6 SAMENVATTING - 14 -

2. DE ONTWIKKELING VAN EEN ORGANISATIE. - 15 -

2.1 DE LEVENSCYCLUS VAN EEN ORGANISATIE - 15 - 2.2 DE ONTWIKKELING VAN DE ORGANISATIE IN SAMENHANG MET HAAT CULTUUR - 16 - 2.3 SAMENVATTING - 18 -

3. INTERNE BEHEERSING VOLGENS COSO - 19 -

3.1 HET COSO - MODEL - 19 - 3.2 HET COSO MODEL TOEGEPAST IN KLEINE ORGANISATIES - 21 - 3.3 HET COSO – MODEL NADER UITGEWERKT - 21 - 3.3.1 CONTROL E NVIRONMENT - 22 - 3.3.2 R ISK ASSESSMENT - 23 - 3.3.3 CONTROL ACTIVITIES - 23 - 3.3.4 I NFORMATION & COMMUNICATION - 23 - 3.3.5 MONITORING - 24 - 3.3.6 NALEVING WET & REGELGEVING, BETROUWBAARHEID FINANCIËLE VERANTWOORDING EN

EFFICIENCY & EFFECTIVITEIT VAN DE BEDRIJFSVOERING - 24 - 3.4 SAMENVATTING - 24 - 4.1 LEVERS OF CONTROL - 25 - 4.2 LEVERS OF CONTROL EN DE ONTWIKKELING VAN DE ORGANISATIE - 26 - 4.3 MODEL VAN LEVERS OF CONTROL NADER GEANALYSEERD - 26 -

4.4 SAMENVATTING - 27 - 5.1 MERCHANTS VISIE OP INTERNE BEHEERSING - 28 - 5.2 MERCHANTS VISIE NADER GEANALYSEERD - 28 - 5.3 SAMENVATTING - 28 -




6. HET FALEN VAN DE INTERNE BEHEERSING “ILLUSION OF CONTROL”,“PSEUDO CONTROL” & “PRESSURE” - 29 -

6.1 “ILLUSION OF CONTROL” - 29 - 6.2 “PSEUDO CONTROL” - 29 - 6.3 “PRESSURE” - 30 - 6.4 SAMENVATTING - 30 -

7. HYPOTHESEN. - 32 -

7.1 ONDERZOEKSMODEL UITGEDRUKT IN WISKUNDIGE FORMULES - 32 - 7.2 HET ONDERZOEKSMODEL NADER TOEGELICHT - 33 - 7.2.1 BELONING & PERFORMANCE - 34 - 7.2.2 NALEVING - 35 - 7.2.3 MANAGEMENT PHILOSOPHY EN OPERATING STYLE - 35 - 7.2.4 MECHANISCHE OF ORGANISCHE ORGANISATIES - 37 - 7.2.5 STRATEGISCHE EVALUATIE - 37 - 7.2.6 R ISK MANAGEMENT - 38 - 7.2.7 CONTROL ACTIVITIES - 39 - 7.2.8 I NFORMATIEVOORZIENING - 39 - 7.2.9 COMMUNICATIE - 40 - 7.2.10 MONITORING ACTIVITIES - 41 - 7.2.11 HET FALEN VAN HET CONTROL FRAMEWORK - 41 -

8. ONDERZOEK - 43 -

8.1 HET ONTWIKKELEN VAN DE VRAGENLIJST - 43 - 8.2 HET UITVOEREN VAN HET ONDERZOEK - 45 - 8.2.1 R ESPONSE - 45 - 8.2.2 IMPACT OP HET ONDERZOEK - 46 - 8.2.3 OPZET VAN DE ANALYSE - 46 - 8.2.5 SAMENVATTING - 47 -

9. BEVINDINGEN & AANBEVELINGEN - 48 -

9.1 CULTUUR & ONTWIKKELING VAN DE ORGANISATIE - 48 - 9.1.1 DE FAMILIECULTUUR - 49 - 9.1.2 DE ADHOCRATIE - 50 - 9.1.3 DE HIËRARCHISCHE CULTUUR - 50 - 9.1.4 DE MARKTCULTUUR - 51 - 9.1.5 EEN OVERZICHT - 51 - 9.2 CULTUUR & INTERNE BEHEERSING - 51 - 9.2.1 BELONING & PERFORMANCE - 51 - 9.2.2 NALEVING - 52 - 9.2.3 MANAGEMENT PHILOSOPHY EN OPERATING STYLE - 53 -

9.2.4 MECHANISCHE OF ORGANISCHE ORGANISATIES - 54 - 9.2.5 STRATEGISCHE EVALUATIE - 55 - 9.2.6 R ISK MANAGEMENT - 56 - 9.2.7 CONTROL ACTIVITIES - 57 - 9.2.8 I NFORMATIEVOORZIENING - 58 - 9.2.9 COMMUNICATIE - 59 - 9.2.10 MONITORING ACTIVITIES - 61 -




9.2.11 I NTERNAL CONTROL EN HET FALEN VAN HET CONTROL FRAMEWORK - 62 - 9.3 GROEI VAN DE ORGANISATIE& INTERNE BEHEERSING - 64 - 9.3.1 BELONING & PERFORMANCE - 65 - 9.3.2 NALEVING - 65 - 9.3.3 MANAGEMENT PHILOSOPHY EN OPERATING STYLE - 65 - 9.3.4 MECHANISCHE OF ORGANISCHE ORGANISATIES - 65 - 9.3.5 STRATEGISCHE EVALUATIE - 66 -

9.3.6 R ISK MANAGEMENT

- 66

- 9.3.7 CONTROL ACTIVITIES - 66 -

9.3.8 I NFORMATIEVOORZIENING - 66 - 9.3.9 COMMUNICATIE - 67 - 9.3.10 MONITORING ACTIVITIES - 67 - 9.3.11 HET FALEN VAN HET CONTROL FRAMEWORK - 67 - 9.4 SAMENVATTING - 67 -

10. CONCLUSIE EN DISCUSSIE - 68 -

10.1 CONCLUSIE - 68 - 10.1.1 DE FAMILIECULTUUR - 68 - 10.1.2 DE ADHOCRATIE - 69 -

10.1.3 DE MARKTCULTUUR - 70 - 10.1.4 DE HIËRARCHISCHE CULTUUR - 70 - 10.2 DISCUSSIE - 71 - 10.2.1 DISCUSSIE OVER DE ONTWIKKELING VAN HET INTERNAL CONTROLE FRAMEWORK - 71 - 10.2.2 DISCUSSIE OVER DE VOLLEDIGHEID VAN HET INTERNAL CONTROL FRAMEWORK - 72 - 10.2.3 DISCUSSIE OVER HET FALEN VAN HET CONTROLFRAMEWORK - 72 - 10.2.4 DISCUSSIE OVER DE CORRELATIE TUSSEN DE GROEI VAN DE ORGANISATIE EN DE DOMINANTE

KENMERKEN VAN DE ORGANISATIECULTUUR - 72 - 10.2.5 DISCUSSIE OVER HET DERDE NIVEAU VAN CULTUUR - 72 - 10.2.6 DE DOMINANTE KENMERKEN VAN DE ORGANISATIECULTUUR - 72 -

BIJLAGE A: ELEMENTEN VAN DE ORGANISATIECULTUUR - 76 -

BIJLAGE B: DE ONDERZOEKSVARIABELEN - 78 -

BIJLAGE C: DE VRAGENLIJST - 80 -




Inleiding

Naar aanleiding van de Enron Affaire zijn er diverse artikelen gepubliceerd omtrent deinvloeden van de organisatiecultuur op het interne beheersingframework, waaronder “lessonsfrom the Enron Debacle: Corporate Culture Matters” van Paul T. Wong PhD, C. Psych.

Hij schrijft: “ I propose that the most important lesson is that corporate culture matters – it

can either bring prosperity or disaster to the organisation, depending on whether the

corporate culture is toxic or healthy. The Enron executives created a culture of greed,

corruption and deception, eventually, their house of cards collapsed because of the inevitable

correction by forces of the market place.”

Het belang van de organisatiecultuur wordt ook door andere bronnen erkent. Het COSO I enII rapport spreekt over “control environment”, respectievelijk “internal environment”,waarmee “the environment in which they (the entity’s people) in operate” wordt bedoeld.

Nu zullen er nog vele andere bronnen zijn die de belangrijkheid van de organisatiecultuur kunnen weergeven. Het opsommen van deze bronnen wil ik nu achterwege laten.

Wel zou je je de volgende vraag kunnen stellen: “als de organisatiecultuur zo belangrijk isvoor de organisatie wat is dan haar invloed op het stelsel van interne beheersingsmaatregelenvan de organisatie?” Opvallend is dat op deze vraag veel minder antwoorden aanwezig zijn.

Dit onderzoek is eerste aanzet gedaan om antwoord en inzicht te verkrijgen op deze vraag.Met andere woorden deze scriptie gaat over: de invloeden van de dominante kenmerken vande organisatiecultuur op het interne beheersingsmodel van de organisatie.

Als eerste zal uitleg gegeven worden over de organisatiecultuur en de ontwikkeling van deorganisatie (hoofdstuk 1 en 2). Vervolgens zullen verschillende modellen voor de interne

beheersing behandeld worden evenals het falen van deze modellen (hoofdstuk 3 tot en met 6).

Tot slot kunt u kennis nemen van het uitgevoerde onderzoek en de resultaten daarvan(hoofdstuk 7 tot en met 10).




1 De organisatiecultuur

Als eerste worden enkele definities gegeven van cultuur. Vervolgens worden twee modelleninzake de organisatiecultuur toegelicht. Tot slot vindt er een vertaling plaats van dezedefinities en modellen naar dit onderzoek.

1.1 Definities

Er zijn al veel discussies op het gebied van organisatiecultuur gevoerd. Vele specialistenhebben verschillende concepten en definities gehanteerd. Onderstaand zijn de definities vanenkele toonaangevende specialisten weergegeven:

Schein [2000] stelt: ” Een cultuur is belangrijk omdat ze een krachtig, latent en vaak onbewust

aanwezig stelsel vormt van krachten die bepalend zijn voor zowel het individuele als het

collectieve gedrag, de wijze van perceptie, de denkpatronen en de waarden. Vooral een

organisatiecultuur is belangrijk, doordat culturele elementen bepalend zijn voor de strategie

en de doelstellingen1.”

Quinn en Cameron [1999] beschrijven cultuur als: “hetgeen bepalend is voor de centrale

waarden, veronderstellingen, interpretaties en werkwijzen die voor organisaties kenmerkend

zijn2.”

Kroeber en Kluckhohn [1952] 3 hebben de volgende veronderstellingen op het gebied vancultuur:

• De organisatiecultuur bestaat.• Elke organisatiecultuur is relatief uniek.• Elke organisatiecultuur is een sociaal opgebouwd concept.• De organisatiecultuur geeft leden van de organisatie houvast en begrip bij bepaalde

gebeurtenissen en symbolen.• De organisatiecultuur is een machtige heftboom om organisatorisch (gewenst) gedrag

te beïnvloeden.

Kenmerkend voor de organisatiecultuur is dus dat zij een grote invloed heeft op het gedragvan de individuele en collectieve leden van de organisatie.

1.2 Het model van concurrerende waarde

Handy [1995] heeft bij het inventariseren van bedrijfsculturen een relatie gelegd met Grieksegoden wereld uit de oudheid. Handy positioneert deze culturen op de volgende twee assen:

• Onstabiel versus stabiel.• Introvert versus extrovert.

1 Edgar H. Schein, 2000, De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, zin en onzin over

cultuurveranderingen, Schiedam, Scriptum.2 Quinn en Cameron [1999], Onderzoeken en Veranderen van organisatiecultuur, Academic Serivce, Den Haag.3 Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press.




Quinn en Cameron [1999] hebben dominante kenmerken van de organisatiecultuur weergegeven in het model van concurrerende waarden. Dit model bestaat uit:

• Een reeks van mogelijkheden waar het ene uiterste ligt bij flexibiliteit, vrijheid vanhandelen en dynamiek, en het andere uiterste bij stabiliteit, ordening en

beheersbaarheid.• Een reeks van mogelijkheden waar het ene uiterste ligt bij interne gerichtheid,

integratie en interne eenheid, en het andere uiterste bij externe gerichtheid,differentiatie en rivaliteit.

Ik ben van mening dat de beschreven culturen van Handy (deels) een gelijkenis vertonen metde beschrijving van Quinn en Cameron. De plaats van de culturen in het model (“Quinn /Cameron” versus “Handy”) verschillen met betrekking tot familiecultuur / “clan culture” enadhocratie / “existential culture”.De onderstaande beschrijving van de verschillende culturen is ontleend aan Quinn enCameron [1999]. Uitgaande van deze uitersten kunnen de volgende vier typen culturengedefinieerd worden:

1. De familiecultuur. “ Dit is een mensvriendelijke plaats om te werken, waar

medewerkers veel met elkaar gemeen hebben. De organisatie wordt bijeen gehouden

door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In deze organisatie ligt de

nadruk op langetermijnvoordelen van persoonlijke ontwikkeling, waarbij moraal encohesie een belangrijke rol spelen. Succes wordt gedefinieerd in termen van werksfeer

en zorg voor mensen. De organisatie hecht veel belang aan teamwerk, participatie en

consensus.” Handy [1995] beschrijft deze cultuur als “club culture”.2. De adhocratie. “Dit is een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De

mensen steken hun nek uit en nemen risico. Effectief leiderschap is visionair,

risicogericht en vernieuwend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is een

gevoel van betrokkenheid bij experimenten en vernieuwing. De nadruk ligt op het

streven voorop te lopen waar het gaat om kennis, producten en/of diensten. Het is

belangrijk voorbereid te zijn op vernieuwingen en nieuwe uitdagingen aan te gaan.

Voor de lange termijn ligt de nadruk op snelle groei en het aanboren van nieuwe

bronnen. Succes betekent originele en unieke producten en diensten leveren.” Handy[1995] beschrijft deze cultuur als “existential culture.”

3. De hiërarchische cultuur. “Kenmerkend is een geformaliseerde en gestructureerde

werkplek. Procedures bepalen wat de mensen doen. Effectieve leiders zijn goede

coördinatoren en organisatoren. De instandhouding van een soepel draaiende

organisatie is belangrijk. De langetermijnzorgen van de organisatie betreffen

stabiliteit, de voorspelbaarheid en de efficiëntie. Regels en procedures houden de

organisatie bijeen.” Handy [1995] beschrijft dit als een “role culture.”4. De marktcultuur. “Dit is een resultaatgerichte werkomgeving. De leiders zijn

onvermurwbare producenten en concurrenten. Ze zijn hard en veeleisend. Het

bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is de nadruk op winnen. De

langetermijnzorgen betreffen concurrerend optreden en het behalen van ambitieuze

doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd in termen van marktaandeel en

marktpenetratie. De concurrent achter je laten en marktleider worden is het

belangrijkste.” Handy [1995] beschrijft dit als een “task culture.”




1.3 Het model van concurrerende waarde uitgewerkt

Quinn en Cameron hebben dit model uitgewerkt voor het organisatorische leiderschap,organisatorische effectiviteit, kwaliteitsstrategieën (TQM) en de functies van het

personeelsbeleid. Het model met deze uitwerking is weergegeven op de volgende bladzijde.

Mintzberg4 beschrijft de ontwikkeling van de organisatie aan de hand van internecoördinatiemechanismen. Deze beschrijving betreft meer de beschrijving van‘coördinatiestructuren’ dan van ‘organisatieculturen’. Strikwerda [2003] is van mening dezeindeling bezien is vanuit de sociologie en observator standpunt en niet vanuit eenondernemingsstandpunt. Ondanks dat coördinatie binnen een organisatie zeer belangrijk is, isom bovengenoemde reden gekozen om Mintzberg niet verder behandeld in dit onderzoek.

4 http://www.12manage.com/methods_mintzberg_configurations_nl.html gedownload op 30-07-2006.




Flexibiliteit &

Vrijheid van handelen

Element Familiecultuur Element AdhocratieType leider simulator, mentor, vader

figuur Type leider innovator, ondernemer,

visionair.

Effectiviteitcriteria cohesie, moreel,ontwikkeling van humanresouces

Effectiviteitcriteria Nieuwste van het nieuwste produceren, creativiteit,groei.

Managementtheorie Participatie bevordert betrokkenheid.

Managementtheorie vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren vannieuwe bronnen.

Kwaliteitsstrategie Empowerment,teamworking, betrokkenheid personeel, human resourcesontwikkeling, opencommunicatie.

Kwaliteitsstrategie verrassing en plezier,nieuwe normen creëren, behoefte voorzien,voortdurende verbetering,creatieve oplossingenverzinnen.

HRM Belangenbehartiger personeel

HRM Veranderaar

HRM: - middelen inspelen op behoefte van het personeel

HRM: - middelen Faciliteren transformaties

HRM – doelen cohesie, betrokkenheid,capaciteiten

HRM – doelen Organisatorischevernieuwing

HRM – competentie

beoordeling van het moreel,management ontwikkeling,verbetering van systemen

HRM – competentie Systeemanalyse,vaardigheden inorganisatorischeverandering, consultatie enfaciliteiten

Interne instandhouding &

integratie

Externe positionering &

Differentiatie

Element Hiërarchische

cultuur

Element Marktcultuur

Type leider coördinator, bewaker,organisator

Type leider opjager, concurrent, producent

Effectiviteitcriteria efficiëntie, tijdigheid, soepelfunctioneren

Effectiviteitcriteria marktaandeel, doelstellingen bereiken, concurrentenverslaan

Managementtheorie beheersbaarheid bevordertde efficiëntie

Managementtheorie concurrentie bevordert de productiviteit

Kwaliteitsstrategie foutenopsporing, meting, procesbeheersing,systematische probleemoplossing,toepassing vankwaliteitsinstrumenten

Kwaliteitsstrategie van voorkeuren, productiviteitsverbetering, partnerschappen creëren,concurrentievermogenvergroten, leveranciers enklanten mede betrekken

HRM bestuurlijk specialist HRM Partner in bedrijfsvoeringHRM: - middelen Re-engineeringsprocessen HRM: - middelen Personeelsmanagement in

overeenstemming brengenmet de bedrijfstrategieën

HRM – doelen Efficiëntie infrastructuur HRM – doelen Beïnvloeden vanwinstcijfers

HRM – competentie

Procesverbetering, relatiesmet klanten, vaststellenservice behoeften

HRM – competentie Algemeen zakelijkevaardigheden, strategischeanalyse, strategischleiderschap

Beheersbaarheid &

Stabiliteit




Quinn en Cameron hebben ook dit model toegepast bij het onderzoeken van de vooruitgangvan nieuwe en/of kleine organisaties en de veranderingen in hun organisatiecultuur. Deuitkomst van dit onderzoek is als volgt:“Denk er aan dat zo ongeveer elke organisatie eens begonnen is en in de loop der tijd groter

werd. In de eerste perioden van het bestaan van organisaties pleegt daarin de adhocratie –

geen formele structuur en vooral veel ondernemersschap - te overheersen. Officiële

beleidsstukken ontbreken en vaak worden ze geleid door alleen een krachtige en visionaire

leider. Naarmate de tijd voort schrijdt en zij zich verder ontwikkelen, wordt zij aangevuld met een familiecultuur – een familiegevoel, een sterk gevoel van verbondenheid en een

persoonlijke vereenzelviging met de organisatie (en leden van de organisatie). Wanneer de

organisatie groter wordt, doet zich vaak een potentiële crisis voor. Uiteindelijk ziet de

organisatie zich genoodzaakt nadruk te gaan leggen op structuren en standaard procedures,

om de zich steeds uitbreidende verantwoordelijkheden nog in de hand te kunnen houden.

Ordening en voorspelbaarheid worden dan noodzakelijk, en dus doet zich een verschuiving

voor in de richting van de hiërarchische cultuur. De heroriëntatie geeft de leden van de

organisatie vaak het gevoel dat het vriendschappelijke en persoonlijke gevoel dat ooit de

werksfeer bepaalde, is verdwenen, waardoor de satisfactie afneemt. De hiërarchische

gerichtheid wordt uiteindelijk aangevuld met een gerichtheid op de marktcultuur –

concurrentievermogen, resultaten boeken en een nadruk op externe relaties. De aandacht

verschuift van onpersoonlijke en formele controle naar klantgerichtheid en concurrentiebuiten de organisatie.”

Flexibiliteit & Vrijheid van

handelen

Familiecultuur Adhocratie

Interne beheersbaarheid

& integratie

Externe positionering

& differentiatie

Hiërarchische cultuur Marktcultuur

Stabiliteit & Beheersbaarheid

Quinn en Cameron hebben dit model en het OCAI-instrument (Organisational CultureAssessment Instrument), een specifieke vragenlijst, ontwikkeld ten behoeve van hetonderzoek naar organisatieen cultuurveranderingen. De organisatiecultuur kent enkeledominante kenmerken welke te vertalen zijn naar een familiecultuur, adhocratie, hiërarchischecultuur of marktcultuur. De nadruk op een of meer van deze cultuurtypen is afhankelijk van(de ontwikkeling van) de organisatie.




1.4 Diversiteit van Cultuur

Thomson [1967]5 6 beschrijft de volgende drie organisatorische niveaus welke mogelijk kunnen conflicteren ten aanzien van organisatorische effectiviteit:

•

Het technische level. Op dit niveau wordt de productieve functie van de organisatiegedragen.• Het managerial level. Op dit niveau worden activiteiten ontplooid om de productiviteit

te beheersen.• Het institutionele level. Op dit niveau worden activiteiten ontplooid om een relatie aan

te gaan met de gemeenschap(pen) en institutionele sectoren.

In zijn beleving is de inrichting van deze niveaus afhankelijk van het type organisatie en deomgeving waarin de organisatie opereert. Vanuit het perspectief van de organisatiecultuur ishet mogelijk om meerdere culturen binnen een organisatie te hebben, wat mogelijk ook uit dedefinitie van Schein te herleiden valt als gesproken wordt over een groep van individuen enhet collectief vergeleken wordt met de totale organisatie.Handy [1995] stelt dat er verschillende culturen nodig zijn voor verschillende taken. ‘’a club

culture for the accountancy department would nearly always be efficient.” Handy bevestigtde aanwezigheid van meerdere culturen binnen een organisatie. De diversiteit in voorkomenvan de organisatiecultuur is dan ook de belangrijkste reden waarom in dit onderzoek dedominante kenmerken van de organisatiecultuur onderzocht zijn.Verder schrijft Handy [1995] over de disfunctionerende organisatie(cultuur): ”…these

situations are interesting ones. They probably occur were you might least expect them. Not at

the top of the organisation but in the middle.” Om deze reden zal dit onderzoek primair aandacht besteden aan het “managerial level”.

1.5 De verschillende niveaus van cultuur

Schein [2000] beschouwt de bedrijfscultuur als de ziel van een organisatie. In zijn visie zijn er drie cultuurniveaus van zeer zichtbaar en impliciet tot onzichtbaar en expliciet. Hieronder zijndeze niveaus visueel weergegeven.

Cultuurniveaus (Bron: Schein, 2000)

5 Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press.6 Anthony & Davis spreken over operationeel, tactisch respectivelijk strategisch niveau.

Level 1. Artefacten

Level 2. Beleden

waarden

Level 3. Onder-li ende waarden

Zichtbare organisatiestructuren en processen.

Strategieën, doelstellingen en filosofieën.

Onbewust als vanzelfsprekend aangenomenovertuigingen, percepties, gedachten en gevoelens.




Level 1 omvat de geschreven en gesproken taal, de inrichting van kantoren en ruimtes, deorganisatiestructuur, de kledingcode, de aanwezige technologie en genormeerd gedrag. Ook worden patronen van gedrag tot level 1 gerekend.Level 2 omvat hoe mensen communiceren, uitleggen, rationaliseren en rechtvaardigen wat zezeggen en hoe ze acteren binnen een gemeenschap.Level 3 betreft de impliciet aanwezige veronderstellingen dat gedrag begeleidt en die de

groepen mensen vertelt hoe waar te nemen, te denken over en tevreden te zijn (Steven[1989])7.

Elementen van Niveau 1 zijn goed waar te nemen maar echter moeilijk te verklaren zonder gedegen kennis van de andere niveaus (Stathé [1985])8. Volgens Schein [2000] leidt kennisover alleen het eerste en tweede niveau tot het ontbreken van dieper inzicht. Hierdoor is hetniet mogelijk om voldoende inzicht te krijgen in expliciete inconsistenties tussen sommige

beleden waarden en het zichtbare gedrag.

1.6 Samenvatting

Deze scriptie betreft kwantitatief onderzoek naar de dominante invloeden van deorganisatiecultuur op de interne beheersing van de organisatie. Primair wordt aandacht

besteed aan het tactische niveau van de organisatie. Om de organisatiecultuur te analyseren,wordt gebruik gemaakt van het OCAI-instrument. Dit instrument beperkt zich tot het eerste entweede cultuurniveau, wat betekent dat dit onderzoek alleen als diagnostisch onderzoek aangemerkt kan worden. Het onderzoek geeft inzicht in het “wat” en niet het “waarom”.Verder richt dit onderzoek zich alleen op dominante kenmerken van de organisatiecultuur,omdat een onderzoek naar cultuur op een gedetailleerd niveau of naar de aanwezigesubculturen het onderzoek te omvangrijk en te complex maakt. In bijlage A is eengedetailleerde weergave gegeven van de elementen van de organisatiecultuur om zo dezeomvangrijkheid en complexiteit nader aan te tonen.

In bijlage B zijn de onderzoeksvariabelen nader uitgewerkt.

7 Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press.8 Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press.




2. De ontwikkeling van een organisatie.In dit hoofdstuk staat eerst een beschrijving van de ontwikkelingscyclus van organisaties.Vervolgens vindt vergelijking plaats met de ontwikkeling van de organisatiecultuur volgensQuinn en Cameron. Tot slot wordt de impact weergegeven op het onderzoek.

2.1 De levenscyclus van een organisatie

De levenscyclus van een organisatie is een natuurlijk traject van een dynamische chaotischevia een rigide organisatie die uiteindelijk afsterft en opnieuw begint (Lievegoed [1991], Galan[2002]). In deze levenscyclus van organisaties zijn duidelijk vier op elkaar volgende fases teonderscheiden: de expansiefase (I), de groeifase (II), de consolidatiefase (III) en de terugval(IV). Elke fase heeft zijn eigen kenmerken9:Kenmerken van het bedrijfsklimaat per ontwikkelingsfaseFase I. expansie II. groei III. consolidatie IV. terugvalGericht op Product of gat in de

marktStrategie en marketing Succes behouden Positie beschermen

Spirit Dynamisch, scoren,risico’s nemen

Flexibel, slim,strategisch handelen

Zorgvuldig, perfectionistisch, beheersen

Verdekkend, mythe in standhouden

Omgeving Haal je binnen Bepaalt ons resultaat Komt van zelf Is oneerlijk Top Een leider, de pionier Sterk team met beperkte

lijnondersteunende staf Groep (lijn en staf samen),formeel bestuur

Coalities, bureaupolitiek

Organisatie Chaotisch, weinig regels,ieder weet wat hij moetdoen

Gestructureerd, output-en resultaatgericht.

Gedetailleerd, functioneel,input- en taakgericht

Gefragmenteerd, metconstructies, ervaring telt,veel reorganisaties achter derug

Besluitvorming Haastige orders, geen papier

Vlot, interactief, besluitenlijst

Formeel, parafen, nota’s Non-decision’’, bureaucratisch, verhalenderapporten

Communicatie Ongestructureerd,onregelmatig

Helder, doelgericht endoelgericht in

Zorgvuldig, afgewogen Onduidelijke wandelgangen

HR-instrumenten Doen we niet aan,hebben we niet nodig,geen tijd voor

Zetten we weloverwogenen doelgericht in

Gebruiken we volgens onzeeigen procedures

We doen alsof: windowdressing, rituelen.

En:10

Kenmerken van het bedrijfsklimaat per ontwikkelingsfaseFase I. expansie II. groei III. consolidatieLeiding Autocratisch (pater fam.) Bureaucratisch beleidsvormend Democratisch gekozenCommunicatie Direct, soepel Hiërarchische

informatiedistributieDoofheid specialisme, topdown:ontkenning

Functieomschrijving Niet Volledig Volledig, maar wordt niet aangehouden

Stijl van de organisatie Persoonsgericht, flexibel Resultaat gericht, staf – lijn Persoonsgericht voor de eigen parochie

Arbeidsmotivatie Hoog Beperkt VerstarrenStijl van werken Improvisatie Mechanisch SpecialistischFactor ‘arbeid’ Een grote familie Afdelingen KennisMarkt Klantenbinding, persoonlijk

klantenbeheer Marktaandeel, product/marktcombinaties

Productgerichte klantengroepen

9 G. van Dijk, Levenscyclus organisaties biedt dynamisch perspectief op (re)organiseren, gids voor personeelsmanagement, jrg, 84, nr. 7/8 – 2005.10 In ’t Veld management support. In ’t Veld Management support gaat uit van drie fasen, omdat de vierde fasein de beleving van deze organisatie het einde van de organisatie betreft.




Hieronder volgt een beschrijving van de verschillende fases (Peters [2003]):• De expansiefase. “Een organisatie in de eerste fase kenmerkt zich door de pionier aan

het hoofd. Men is volledig gericht op het ‘gat in de markt’ en opereert agressief om

zich daar een plaats te bevechten. Intern zijn er weinig regels of structuren, maar wel

een enorme inzet en betrokkenheid van de – veelal jonge – medewerkers om de zaak

van de grond te krijgen. Er zijn nauwelijks formaliteiten, besprekingen gaan tussen de

bedrijven door, besluiten worden direct genomen en in het hele denken en handelen is

men buitengewoon extern georiënteerd. Het klimaat is direct en fel. Decommunicatiestructuur is simpel: de baas beslist wat er moet gebeuren.”

• De groeifase.”In de tweede fase groeit de organisatie door, maar kiest daarbij ook

richting. Groei betekent niet altijd streven naar meer omzet of omvang, maar kan ook

zijn gericht op het versterken van de expertise, impact of de marktpositie. Strategie,

planning en systematisch handelen zijn daarbij instrumenten. De leiding is nu

meerhoofdig met enkele lijnverantwoordelijke directieleden en enige staf. De

organisatieen werkstructuren zijn op hoofdlijnen uitgewerkt en vastgelegd. De

besluitvorming is gestructureerd, met een duidelijke positie voor de

eindverantwoordelijke beslisser. De communicatie is interactief, maar direct en

helder. Het klimaat is slim en alert. Men kent de markt en de eigen ambities en speelt

daar scherp en flexibel op in.”

• De consolidatiefase. “In de derde fase streeft de organisatie ernaar de behaalderesultaten te continueren en de daarbij optredende risico’s te beheersen. De aandacht

komt daardoor meer te liggen op verbetering en controle van de bestaande situatie.

Dit betekent een grotere rol voor beheersaspecten, waardoor de invloed van de

staforganen toeneemt. Het klimaat is vooral ‘safe’ en verantwoord. Hoewel de tendens

tot perfectionering begint op het vlak van de primaire processen, straalt dit ook vaak

door naar allerlei andere processen en procedures. De procedures beginnen

belangrijker te worden en de arrogantie slaat toe. Ook de interactie en de

besluitvorming krijgen een procedureel karakter. Het overleg wordt gevoerd aan de

hand van nota’s en beslissingen worden slechts na uitvoerig onderzoek en

geformaliseerde raadpleging genomen.”

• De terugval. “ In deze fase probeert men vast te houden aan de verworvenheden van

het verleden. Tegenvallende en teruglopende resultaten worden gebagatelliseerd of

met tijdelijke externe omstandigheden verklaard. Men ziet concurrentie als oneerlijk

en men vraagt om beschermende maatregelen. Het klimaat is defensief. De vaak

overgestructureerde formele organisatie krijgt in de praktijk een rituele uitwerking.

Beslissingen duren eindeloos en nieuwe ideeën worden slechts zelden gerealiseerd of

krijgen louter een cosmetisch karakter.”

2.2 De ontwikkeling van de organisatie in samenhang met haat cultuur

Als de ontwikkeling van de organisatie van Lievegoed en Galan wordt bezien vanuit hetmodel van concurrerende waarden dan zijn de volgende culturen aanwezig per groeifase.Ontwikkelingsfase Expansiefase Groeifase Consolidatiefase TerugvalCultuur Familiecultuur

AdhocratieAdhocratieMarktcultuur

Marktcultuur Hiërarchischecultuur

Hiërarchische cultuur Familiecultuur




Ten aanzien van de ontwikkeling van organisaties heeft Handy [1995] de volgendeopmerkingen:

• De “club culture” (familiecultuur) heeft het laagste niveau van operationele kosten.‘Trust is cheaper then control procedures’.

• De “role culture” (hiërarchische cultuur) wordt voornamelijk bepaald door de omvangvan de organisatie. Naarmate de omvang van de organisatie groeit, bestaat er meer

behoefte aan coördinatie en supervisie, die leidt tot meer bureaucreatie enonpersoonlijke beheersingstructuren. Deze ontwikkeling leidt tot verdere specialisatie,minder complexere functies alsmede een toename van het personeelsverloop enziekteverzuim. Verder is deze cultuur van toepassing bij routinematigewerkzaamheden.

• De “task culture” (marktcultuur) speelt en rol bij een toename van de veranderingen,het verkorten van de levenscyclus van producten.

Handy [1995] stelt verder dat organisaties door de omvang en de behoefte tot consistentwerken onder druk staan om strakker en formeler aangestuurd te worden. Ook geeft hij aandat een bureaucratische organisatie in een crisis kan verkeren en daarbij de volgendekenmerken heeft:

1. Het besluitvormingsproces is onzichtbaar: niemand weet waar beslissingen genomen

worden.2. Niet afgeronde activiteiten: te veel taken worden gestart en niet afgemaakt.3. “Coordination paralysis”: er worden geen activiteiten ontplooid zonder afstemming

met interdependerende bedrijfsonderdelen.4. Geen innovatie.5. Pseudo problemen: een bureaucratie heeft de neiging om nietszeggende incidenten te

vergroten totdat zij ten onrechte een organisatorische epidemie worden.6. Strijd: tussen het hoofdkantoor en de locale organisatorische eenheden.7. Negatieve deadlines: de rapportage deadlines en historische onderbouwingen zijn

belangrijker dan het uitvoeren van de werkzaamheden.8. “in-tray domination”: medewerkers reageren op binnenkomende opdrachten en niet op

basis van hun eigen initiatief.

Geconcludeerd kan worden dat de groeirichting volgens Lievegoed en Galan tegengesteld isaan die van Quinn en Cameron. Handy bevestigt dat er een ontwikkeling te onderkennen valtin de cultuur van de organisatie. Hij geeft aan dat de crisis eindigt bij een te ver doorgevoerde

bureauctratie / formalisatie van de organisatie. Ik leg dit laatste uit als een hiërarchischecultuur, waardoor mijns inziens Handy, Lievegoed en Galan zijn bevestigd.

Flexibiliteit & Vrijheid van

handelen

Familiecultuur Adhocratie

Interne beheersbaarheid

& integratie

Externe positionering

& differentiatie

Hiërarchische cultuur Marktcultuur

Stabiliteit & Beheersbaarheid




Opvallend is ook dat de fase van de terugval niet gesignaleerd kan worden met het model vande concurrerende waarden. Hetgeen ook door Schein wordt bevestigd (zoals eerder genoemdis): “kennis over alleen het eerste en tweede niveau leidt tot het ontbreken van dieper inzicht.

Hierdoor is het niet mogelijk om voldoende inzicht te krijgen in expliciete inconsistenties

tussen sommige beleden waarden en het zichtbare gedrag.” .

2.3 Samenvatting Zowel Quinn en Cameron als Lievegoed en Galan onderschrijven een ontwikkelingsproces

binnen de organisatie op cultureel, respectievelijk organisatorisch gebied. Over de wijzewaarop deze ontwikkeling aandacht besteedt aan de elementen flexibiliteit, beheersing,interne focus en externe focus zijn de meningen verschillend. Quinn en Cameron houden, integenstelling tot Lievegoed en Galan, geen rekening met het optreden van een terugval. Voor het onderzoek is het dus noodzakelijk om een eventuele kans op terugval te kunnensignaleren, omdat deze terugval afbreuk doet aan het behalen van strategische doelen. Vanuitdeze veronderstelling wordt aangenomen dat het ongemerkt belanden in de fase van deterugval is aan te merken als het falen van de interne beheersing. Dit onderwerp wordtverderop in hoofdstuk 6 nader uitgewerkt.




3. Interne beheersing volgens COSODit hoofdstuk begint met een beschrijving van de elementen volgens het COSO - model.Vervolgens zal een vertaling worden gegeven van het COSO – model naar deonderzoeksvariabelen. Waarnodig wordt een nadere toelichting op deze variabelen gegeven.

3.1 Het COSO - Model Er wordt bij dit onderzoek gebruik gemaakt van het COSO I rapport om de complexiteit vanhet onderzoek op een acceptabel niveau te houden.

Een definite van interne beheersing is (COSO I [1994]): “Internal control is broadly defined

as a process, effected by an entity’s broad of directors, management and other personnel,

designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the

following categories:

• Reliability of reporting.

• Compliance with law and regulation.

• Effectiveness and efficiency of operations.”

Het model voor interne beheersing, COSO – model, beschrijft de volgende vijf componentenwaaruit intern beheersing bestaat (COSO I [1994]):

Control Environment. “The control environment sets the tone of an organisation, influencingthe control consciousness of its people. It is the foundation for all other components of

internal control, providing discipline and structure. Control environment factors include the

integrity, ethical values and competence of the entity’s people; management’s philosophy and

operating style; the way management assigns authority and responsibility; and organizes and

develops its people; and the attention and direction provided by Board of Directors.”




Risk Assessment. “Every entity faces a variety of risks from external and internal sources that

must be assessed. A precondition to risk assessment is establishment of objectives, linked at

different levels and internally consistent. Risk assessment is the identification and analysis of

relevant risks to the achievement of objectives, forming a basis for determining how the risk

should be managed. Because economic, industry, regulatory and operating conditions will

continue to change, mechanisms are needed to identify and deal with the special risks

associated with change.”

Control Activities. “Control activities are the policies and procedures that help to ensure

management directives are carried out. They help ensure that necessary actions are taken to

address risks to achievement of the entity’s objectives. Control activities occur throughout the

organisation, at all levels and in all functions. They include a range of activities as diverse as

approvals, authorisations, verifications, reconciliations, reviews of operating performance,

security of assets and segregation of duties.”

Information and communication. “Pertinent information must be identified, captured and

communicated in a form and timeframe that enable people to carry out their responsibilities.

Information systems produce reports, containing operational, financial and compliance

related information, that make it possible to run and control the business. They deal not only

with internally generated data, but also information about external events, activities and conditions necessary to inform business decision-making and external reporting. Effective

communication also must occur in a broader sense, flowing down, across and up the

organisation. All personnel must receive a clear message from top management that control

responsibilities must be individual activities relate to the work of others. They must have

means of communicating significant information upstream. There also needs to be effective

communication with external parties such as customers, regulators and shareholders.”

Monitoring. “Internal control systems need to be monitored – a process access the quality of

the system’s performance over time. This is accomplished through ongoing monitoring

activities, separate evaluations or a combination of the two. Ongoing monitoring occurs in

the course of operations. It includes regular management and supervisory activities, and

other actions personnel take in performing their duties. The scope and frequency of separate

evaluations will depend primarily on an assessment of risks and the effectiveness of ongoingmotoring procedures. Internal control deficiencies should be reported upstream, with serious

matters reported to top management and the broad.”




3.2 Het COSO model toegepast in kleine organisaties

Naast het COSO – model is er een publicatie geweest over de implementatie van COSO inkleine organisaties. Het “COSO – committee” is van mening dat bij kleine organisaties meer nadruk ligt op de componenten “control environment” en “monitoring” en minder op “controlactivities” in vergelijking met grote organisaties. Verder wordt in de publicatie benadrukt datkleine organisaties meer informeel geregeld is (COSO [2005]).

3.3 Het COSO – model nader uitgewerkt

De verschillende COSO componenten zijn nader onder te verdelen in factoren. Deze factorenzijn weer te specificeren in onderzoeksvariabelen. COSO [2005 / 1994] beschrijft eenraamwerk voor interne beheersing. De feitelijke invulling van dit raamwerk kan opverschillende wijzen plaatsvinden (chaostheorie), terwijl deze verschillende wijzen vaninvulling allen beheerste bedrijfsvoering (contingentie theorie) tot doel hebben.

In bijlage B zijn de onderzoeksvariabelen nader uitgewerkt.




3.3.1 Control Environment

Hieronder staan de factoren weergegeven met onderzoeksvariabelen (indien van toepassinginclusief subvariabelen) en een eventuele toelichting. De onderzoeksvariabelen zijngedefinieerd op basis van een analyse van het COSO I – model, gehanteerde definities indiverse wetenschappelijke publicaties (zie paragraaf 8.1) en geverifierd bij een gerenomeerdeAmerikaanse COSO – specialist.Factor (Sub)variabele(n) volgens COSO I Toelichting Onderzoeksvariabelen

Integrity Prestatiebonussen. Van invloed zijn de wijzevan evaluatie (subjectief / objectief) door hoger management en het definiëren vanminimum en maximum grenzen en dehoogte van de bonus.

• Bonus %• Caps / floors.• Subjective / objective

measurement.

Verleiding. Van invloed zijn de aanwezige beslissingsbevoegdheden ((De)centralisatie),de kwaliteit van toezicht vanuit het bestuur en het bestraffen van niet wenselijk gedrag.

• (De)centralisation.• Commitment.•

Morele begeleiding. Van invloed zijn hetuitdragen en toezien op waarden en normen,coachen van medewerkers en het

voorbeeldgedrag van management.

De variabele morele begeleiding wordtals een variabelegetoetst waarbij ook rekening wordtgehouden met dekwaliteit vantoezicht vanuit het bestuur en het bestraffen van nietwenselijk gedrag.

• Compliance.• Commitment.•

Commitment De juiste man op de juiste plaats wordt bepaald door een afweging van kostenversus “kennis”, “kunde” en “mentaliteit”van de individuele personeelsleden.

De factor commitment wordtmeegenomen metde factor “HumanResource Policiesand Practices”.

• n/a

Involvement De betrokkenheid bij de organisatie isafhankelijk van de kwaliteit van hetauditcomité en bestuur alsmede huninteractie met de interne en externeauditfunctie.

Auditcomité valt buiten de scope vandit onderzoek

• Commitment.

Management’s philosophy &operating style

De stijl van leidinggeven wordt bepaald door de houding, de persoonlijkheid en risiconemend / mijdend gedrag van management.

n.v.t. • Risk taking behavior.• Management style.• Personality.

OrganisationStructure

De organisatorische inrichting is afhankelijk van duidelijke taken, bevoegdheden enverantwoordelijkheden; type organisatie;soort strategie; alsmede de rapportage lijnen.

n.v.t. • Clarity tasks,authority &responsibility.

• (De)centralisation.• Number of

management layers.• Procedures.• Information

asymmetry.• Strategy.

Assignment of Authority andresponsibility.

Het beleggen van bevoegdheden enverantwoordelijkheden is afhankelijk van demate van (de)centralisatie, kwaliteit van deinterne controle, kwaliteit monitoring functie

en aanwezigheid procedures.

n.v.t. • Internal controlactivities.

• Monitoring activities.• (De)centralisation.

HumanRecourse policies andPractices

Ethisch gedrag, kennis en kunde vanmedewerkers worden beïnvloed door HR beleid op de gebieden van: jobrotation,training & opleiding, beloning, disciplinairemaatregelen en werving & selectie.

Quinn & Cameronnhebben HR encultuur reedsonderzocht.(verwezen wordtnaar eerdere paragraven).

N.v.t.




3.3.2 Risk assessment

Hieronder staan de factoren weergegeven met onderzoeksvariabelen (indien van toepassinginclusief subvariabelen) en een eventuele toelichting.Factor (Sub)variabele(n) volgens COSO I Toelichting Onderzoeksvariabelen

Objectives De doelstellingen zijn afhankelijk van destrategie, gestelde doelen & kritischesuccesfactoren en de samenhang tussen de

doelen, KSF en strategie.

n.v.t. • Strategy.• (non) financial

evaluation

business.• Focus.• Subjective /

objectivemeasurement.

Risk management

De vormgeving van risicomanagement isafhankelijk van de planningshorizon, interneen externe invloeden en de integratie vanrisicomanagement met strategie en de bedrijfsvoering.

n.v.t. • Risk managementimplementation.

• Risk managementscope.

3.3.3 Control activities

Hieronder staan de factoren weergegeven met onderzoeksvariabelen (indien van toepassing

inclusief subvariabelen) en een eventuele toelichting.Factor (Sub)variabele(n) volgens COSO I Toelichting Onderzoeksvariabelen

Controlactivities

Dit betreft de aanwezigheid van beleid en procedures, functiescheiding, kritischesuccesfactoren, fysieke beveiligingsmaatregelen, toezicht van de directleidinggevende en controlemaatregelen bij deverwerking van informatie.

• Procedures.• Internal control

activities.• (non) financial

evaluation business.

Control over IT

Dit betreft de: general IT controls, data centreoperation controls, system support controls,access security controls, application revision &maintenance controls.

De variabele“internal controlactivities” betreftzowel dehandmatige,geprogrammeerdeen algemene ITmaatregelen vaninterne controle.

• Internal controlactivities

Risk

Management

De uit te voeren interne controleactiviteiten

zijn een logisch gevolg vanuit de uitgevoerderisicoanalyses en de gekozen risicostrategie.

n.v.t. • Risk management

implementation.

3.3.4 Information & Communication


Information Informatie heeft betrekking op de kwaliteit engebruik van informatie.

n.v.t. • Quality of information

• Neededimprovement of information.

• Informationasymmetry.

Communication Communicatie heeft betrekking op de wijzevan communicatie en de inhoud.

n.v.t. • Focus of communication.

• (In)Formalcommunicationwith superior.

Met opmaak: Engels(Groot-Brittannië)




3.3.5 Monitoring


Ongoingactivities

Het monitoren van reguliere bedrijfsactiviteitenheeft betrekking op toezicht van (hoger)management, het analyseren en vergelijken en

overige routinematige activiteiten.Separateevaluations

Verder kunnen specifieke specialistischeonderzoeken worden ingesteld. Een specifiek onderzoek wordt bepaald door de reikwijdte,frequentie en de type onderzoeksspecialist.

Dit betreft eenvariabele voor het onderzoek.

Monitoring activities.

3.3.6 Naleving wet & regelgeving, betrouwbaarheid financiëleverantwoording en efficiency & effectiviteit van de bedrijfsvoering

Het COSO I – model heeft aandacht voor naleving van wet en regelgeving, effectiviteit enefficiency van bedrijfsprocessen en betrouwbaarheid van de informatievoorziening.Onderstaand wordt weergegeven welke onderzoeksvariabelen betrekking hebben op dezeaandachtspunten.

Aandachtpunt Toelichting Onderzoeksvariabelen

Compliance Bij de naleving van wet- en regelgeving wordt met nameaandacht besteed aan het uitdragen van de relevantenormen (compliance), het toezien op naleving(commitment) en het bestraffen van niet wenselijk gedrag.

• Compliance.• Commitment.

Effectiveness &Efficiency of operations

De effectiviteit en efficiency van bedrijfsprocessen wordtmet name bepaald door de aanwezige samenhang tussende verschillende variabelen. Voor het aantonen van dezesamenhang wordt gebruik gemaakt van bestaandewetenschappelijke modellen. De variabelen ensamenhang worden in het hoofdstuk hypothesen nader gedefinieerd en uitgewerkt.

• n.v.t.

Reliability of

reporting

De betrouwbaarheid van de rapportage wordt bepaald aan

de hand van de noodzaak om de kwaliteit van de bestaande rapportages te verbeteren.

• Needed

improvement of information.

3.4 Samenvatting

Het COSO model kent 5 componenten en 17 factoren. Deze factoren zijn nader onderverdeeldin onderzoeksvariabelen. Op basis van recentelijk COSO publicatie valt te concluderen dateen ontwikkeling van een kleine organisatie naar een grote organisatie gepaard gaat met eenontwikkeling in de interne beheersing.




4. Interne beheersing volgens Simons

Eerst vindt een beschrijving van het “levers of control”- model van Simons plaats. Vervolgenswordt dit model gerelateerd aan de ontwikkeling van de organisatie. Tot slot wordtweergegeven op welke wijze dit model betrokken is in het onderzoek.

4.1 Levers of Control Simons [2000] 11meent dat het cybernetische besturingsmodel (Simons noemt dit “diagnosticcontrol systems”) ontoereikend is en dat andere beheersingsmechanismen nodig zijn. Simonsspreekt daarom over “levers of control”.

Het model van levers of controls ziet er als volgt uit (Simons [2000]):

De “diagnostic control systems” richten zich op het behalen van doelen. Hierbij vindt eenvergelijking plaats tussen het gestelde doel en het behaalde resultaat en worden verschillenverklaard.De “interactive control systems” richten zich op het lerend vermogen van de organisatie enhet zoeken naar kansen, het waarnemen van veranderingen in de markt en het bediscussiërenvan data, veronderstellingen en plannen.De “beliefs systems” hebben betrekking op het uitdragen van de visie, missie en gedragscodevan de organisatie, alsmede het motiveren van personeel.

De “boundary systems” hebben betrekking op het stellen van limieten, te denken valt aan het positioneren van de organisatie, het definiëren van de product/markt combinaties, hetvaststellen van een acceptabel risiconiveau, het vaststellen van bevoegdheden en het bepalenvan niet-wenselijk gedrag.

11 Fred de Koning [1998]




4.2 Levers of Control en de ontwikkeling van de organisatie

Simon [2000] stelt verder dat de implementatie van dit model afhankelijk is van deontwikkeling van de organisatie. Een relatie met de ontwikkeling van de organisatiegedefinieerd door Lievegoed [1991] en Galan [2002] is als volgt:

Bron: Simons [2000]

Ik ben van mening dat in een crisissituatie (lees: fase IV van de groei van een organisatie) eenof meerdere control systems niet werken. Dit is mijns inziens de reden waarom fase IV (

terugval) niet weergegeven in dit overzicht.Opvallend in dit overzicht is dat de ‘Beliefs Systems’ geen onderdeel zijn van deexpansiefase. Het kenmerk van een startende organisatie is dat de oprichter gelooft in een

bepaald product / service verlening. De oprichter zal geloof uitdragen en zijn personeelmotiveren en inspireren om zijn klanten de dienst / service te verlenen zoals deze klanten datwensen. De oprichter draagt deze waarden uit in zijn organisatie. Het kan mijns inziens nietanders zijn dat Simons zijn model baseert op de meer geformaliseerde systemen waarbijmissie, visie en waarden van de organisatie gedocumenteerd zijn. Het is mijns inziens eengemiste kans dat er geen aandacht is voor het informele beheersingssysteem.

4.3 Model van Levers of Control nader geanalyseerd

Een organisatie is in control als alle vier de “levers” in redelijke evenwichtige matevertegenwoordigd zijn in de beheersingsactiviteiten van de organisatie. In het onderzoek worden de volgende variabelen gekoppeld aan de “levers of controls” om hierover eenuitspraak te doen.Lever of control OnderzoeksvariabelenDiagnostic control systems. • (non) financial evaluation business

• Objective measurement.• Needed improvement of information.

Beliefs systems • Compliance.Boundary systems • Commitment.Interactive control • Informal communication with superior.

• Subjective measurement.Internal control systems • control activities

Kenmerken van het bedrijfsklimaat per ontwikkelingsfase:Introduction of control system I. expansie II. groei III. consolidatieInternal controlsProfit plans and Diognostic control SystemsBusiness Conduct BoundariesBeliefs SystemsStrategic BoundariesInteractice Constrol Systems

‘Control system’ is niet geïmplementeerd = ‘Control system’ is geïmplementeerd =




4.4 Samenvatting

Het model van Simons over “levers of control” is bij dit onderzoek betrokken. Uitgaande vanSimons’ model zou bij iedere ontwikkeling van de organisatie een of meer “levers” betrokkenzijn. Bij een hiërarchische cultuur en een marktcultuur zullen de “levers”in gelijke mate

binnen de organisatie aanwezig moeten zijn. In de familiecultuur en de adhocratie is het beheersingsmodel in opbouw. Daarom ligt in deze culturen de nadruk op “diagnostic” en“boundary control system”.




5. Interne beheersing volgens Merchant De indeling van controls van Merchant zal ook weergegeven worden. Vervolgens zal eenrelatie worden gelegd met deze indeling en het onderzoek.

5.1 Merchants visie op interne beheersing

Merchant [1997] maakt onderscheid in:o “Action Controls”: these controls involve ensuring that employees perform (or do not

perform) certain actions to be beneficial (or harmful) to the organisation. Action

controls are: Behavioural constrains which make it difficult or even impossible for people to

do things that shall not be done. Preaction reviews. Reviews can (dis)approve planned actions. Action accountability involves holding employee accountable for the actions

they take. For the purpose of control this means:1. Defining (un)acceptable actions.2. Communicating those to employees.3. Observing.4. Rewarding or punishing appropriate respectively inappropriate actions.

Redundancy which means having more resources than needed.o “Result Controls”: rewards the most talent and best performing employees (group

and/or individuals) for their actions which are in line with the interest of theorganisation.

o “Personnel Controls” helps employee to do a good job. They build on employees’natural tendencies to control themselves. Examples are self-control, intrinsicmotivation, ethics and morality, thrust and atmosphere and loyalty. Examples areselection and placement, training, job design and provision of necessary resources .

o “Cultural Controls” designed to encourage mutual – monitoring, an often powerfulsocial pressure extered by groups on individuals within the group who deviate fromthe groups’norms and values. These controls are build on shared tradition, norms,

beliefs values, ideologies, attitudes and way of behaving. Examples are: code of

conduct, group based rewards, intra organizational transfers, physical arrangementsand tone at the top.

5.2 Merchants visie nader geanalyseerd

Bij dit onderzoek is als uitgangspunt genomen dat de elementen betrekken hebben op HR (training, beloning (individueel of groeps-), selection, placement) gerelateerd aan dedominante kenmerken van cultuur.Verder is een gedetailleerd onderzoek op het gebied van “cultural controls”, ter wille vanomvang en complexiteit, beperkt tot de dominante kenmerken van de cultuur. Het gevolg isdat het onmogelijk is om een uitspraak te doen over de “cultural controls” (verwezen wordtnaar bijlage A inzake een gedetailleerde beschrijving van organisatiecultuur).

Omdat de “controls” zoals Merchant deze definieert niet goed meetbaar zijn in de opzet vandit onderzoek, zal Merchant niet verder behandeld worden.

5.3 Samenvatting

Merchants visie op interne beheersing is niet betrokken bij dit onderzoek.




6. Het falen van de interne beheersing “illusion ofcontrol”, “pseudo control” & “pressure”

In dit hoofdstuk vindt een beschrijving plaats van de begrippen “illusion of control”, “pseudocontrol” en “pressure”. Deze begrippen geven ieder op een eigen wijze invulling aan het falenvan de interne beheersing.

6.1 “Illusion of control”

“Internal control” wordt echter beïnvloed door directies, management en ander personeel vande organisatie. En een organisatie functioneert in een min of meer onzekere omgeving. Het isdus de vraag in welke mate de mens omgaat met deze onzekerheid en welke invloed dit heeftop ‘internal control’. Hier is het begrip ‘illusion of control’ van toepassing.

Langer [1975]12 definieert “illusion of control” als “an expectancy of a personal success

probability inappropriate higher than the objective probability would warrant”. Bezienvanuit het begrip internal control en de reikwijdte van het onderzoek is er sprake van “illusionof control” als management op basis van zijn persoonlijke capaciteiten en successen er vanuit

gaat dat hij de organisatie beheerst, terwijl dit vanuit de getroffen beheersingsmaatregelen niette herleiden valt.Dermer en Lucas [1986]13 geven aan dat de veronderstelling dat het management door hetveranderen van de beheersingsmodellen met succes op interne en externe veranderingenkunnen reageren tot “illusion of control” kan leiden. Hiermee wordt onvoldoende aandacht

besteed aan de effectiviteit en het repressieve karakter van veel beheersingsmodellen.Rosanas en Vellilla [2004]14 beweren: “the illusion of control can mislead managers into

believing that everything can be controlled and monitored.”

Bij de “illusion of control” staat het falen van de interne beheersing centraal door het toedoenvan het gedrag van de manager.

6.2 “Pseudo control” Hofstede [1994]15 is van mening dat het beheersen van de organisatie een sociaal proces is.De organisatorische onderdelen die betrokken zijn bij het meten, analyseren, evalueren en

bijsturen bestaan uit mensen. Hierdoor heeft het cybernetische besturingsmodel grote beperkingen. Het gevolg is dat het dit besturingsmodel doorbroken kan worden door menselijk handelen of andere processen die gelijktijdig plaatsvinden.Hofstede [1994]16 geeft aan dat er sprake is van “pseudo control” indien er meer aandacht isvoor de vorm dan voor de inhoud van het cybernetisch besturingsmodel. Bij “pseudo control”lijkt het proces beheerst te zijn, maar in werkelijkheid is dit niet het geval. Voorbeeldenhiervan zijn het aanpassen van de standaarden of die variabelen meten die het beste bij hetgewenste resultaat passen.

12 Durand [2002]13 Fred de Koning [1998]14 Fred de Koning [1998]15 Fred de Koning [1998]16 Fred de Koning [1998]




Volgens Dermer en Lucas [1986]17 wordt een belangrijk falen van de beheersingsmodellenveroorzaakt door geen rekening te houden met de heterogeniteit van de organisatie. Deorganisatie bestaat immers uit meerdere belangengroepen die door middel van onderhandelingtot overeenstemming moeten komen.Strikwerda [2005] geeft aan dat het geheel van internal en extern governance (en daarmee de

beheersing van de organisatie) negatief beïnvloed kan worden door psychologischewetmatigheden zoals: “bounded rationality”, “bounded knowledgeability”, “satisfying

behavior”, “cash flow trap”, “governance overhang”, “dominant logic”, “group think” en “rule following decision making.” Verder pleit hij ervoor [2004] dat de historisch-juridische

benadering van intern beheer aangevuld moet worden met een toekomstgericht en economischgeoriënteerd beheer.Simons [2000]18 meent dat het cybernetische besturingsmodel (Simons noemt dit “diagnosticcontrol systems”) ontoereikend is en dat andere beheersingsmechanismen nodig zijn. Simonsspreekt daarom over “levers of control”, welke eerder behandeld zijn in dit document.

Bij “pseudo control” staat het falen van de interne beheersing centraal omdat de beheersingssystemen onvoldoende de werkelijkheid weergeeft waarin de organisatie opereert.Het begrip “pseudo control“ richt zich met name op het falen van het cybernetische

besturingsmodel of de “diagnostic control systems”.

6.3 “Pressure”

Zoals eerder aangegeven houden Quinn en Cameron, in tegenstelling tot Lievegoed en Galan,geen rekening met het optreden van een terugval. Voor het onderzoek is dus noodzakelijk omeen eventuele kans op terug val te kunnen signaleren, omdat deze terugval afbreuk doet aanhet behalen van strategische doelen en derhalve een negatieve invloed heeft op de interne

beheersing.Om bij het onderzoek een terugval te kunnen signaleren wordt gebruik gemaakt van de “ risk exposure calculator” Simons [2000 / 2002]. Dit kwantitatief meetinstrument analyseert detotale druk op de organisatie, waarbij het risico bestaat dat strategische risico’s dusdanigworden opgeblazen dat de organisatie in een crisis kan belanden (lees: het interne

beheersingsframework wordt opgeblazen). Simons heeft aandacht voor groei, cultuur eninformatiemanagement. Ik ben van mening dat Simons onvoldoende aandacht besteed heeftvoor de werknemers op operationeel niveau. Een te hoge werkdruk kan leiden tot fouten in deuitvoeren of frauduleus gedrag. Om deze reden is het meet instrument aangevuld metwerkdruk / beschikbaarheid van mensen en middelen.

Bij “pressure” staat het “opblazen” van het interne beheersingsmechanisme centraal door eente grote organisatorische druk op het interne beheersingsmodel.

6.4 Samenvatting

Bij dit onderzoek worden “illusion of control”, “pseudo control” en “pressure” meegenomenom inzicht te verkrijgen in welke mate de organisatiecultuur invloed kan hebben op het falenvan het interne beheersingsmodel van de organisatie. Derhalve kunnen “illusion of control’,“pseudo control” en “pressure” een indicatie opleveren voor de mate waarin een organisatiezich in de fase van de terugval bevindt.

17 Fred de Koning [1998]18 Fred de Koning [1998]




Bij dit onderzoek worden “illusion of control”, “pseudo control” en “pressure” gemeten.Voor zover bekend is, is tot nu toe bij het onderzoeken van de organisatiecultuur, deontwikkeling van de organisatie en de interne beheersing slechts een beperkte of in het geheelgeen relatie gelegd met het falen van het interne beheersingmodel.




7. Hypothesen.In dit hoofdstuk treft u eerst een beschrijving van het onderzoeksmodel aan. In deze

beschrijving zijn de onderzoeksvariabelen weergegeven en de gemotiveerde verwachteuitkomsten . Tot slot kunt u kennis nemen van de hypothesen.

7.1 Onderzoeksmodel uitgedrukt in wiskundige formules

In dit onderzoek staat de samenhang tussen de dominante kenmerken van de bedrijfscultuur en interne beheersing centraal. Wiskundig gezien is deze samenhang als volgt te beschrijven:

∫Cultuur” = a + b*“control environment” + c*“risk assessment” + d*“control activities” +e*“information&communication” + f* “monitoring” + g*“failing framework”.

Ieder van deze componenten is weer nader wiskundig te specificeren.

o ∫Cultuur = za*”familie cultuur” + zb*”adhocratie” + zc*”marktcultuur” +zd*”hiërarchishce cultuur + ze.

o ∫Control environment = h + i*“bonus %” + j*“caps” + k*“floors” + l*“subjectivemeasurement” + m*”objective meadurement” + n*”centralisation” + o*”punichingimproper behaviour” + p*”commitment” + r*”compliance” + s*”involvement auditcommittee” + t * “risk taking behaviour” + u*”management style” + v * “personality”+ w*”clearity task, authorithy & responsibility” + x*”management layers” +y*”procedures” + z*“information asymmetry” + aa*“internal control activities” +ab”monitoring”

Waarbij geldt dat: ∫Personality = ah + ac*”extraversion” + ad*”agreeableness” +

ae*”consentiousness” + af*”emontional stability” + ag*”open to newexperiences”

∫management style = ai + aj*”stimulator, mentor, vader figuur” +ak*”innovator, entrepreneur, visionair’ + al*’coordinator, bewaker,organisator’ + am*’opjager, concurrent, producten’.

o ∫ Risk assessment = at* objectives + au* risk management scope + aw * risk managementimplementation + aw.

Waarbij geldt dat: ∫ objectives = an + ao*’strategy’ + ap*’financial evaluation’ + aq*’non-

financial evaluation’ + ar*’subjective measurement’ + as* ‘objectivemeasurement’ + br * focus.

En:•

∫

Financial evaluation = ax + ay*kosten + az*obrengsten + ba *winst / resultaat + bb * waarde creatie.• ∫ Non - financial evaluation = bc + bd * efficiency + be *

kwaliteit + bf * kwantiteit + bg * omgeving + bh * projectresultaat + bi * personeel + bj * persoonlijkeontwikkeling + bk * veiligheid + bl * imago + bm * marketing.




• ∫ focus = br + bs * financieel + bt * klanten + bu * medewerkers+ bv * bedrijfsactiviteiten + bw * kwaliteit + bx * allienties +

by * omgeving + bz * innovatie + ca * samenleving + cb *naleving wet & regelgeving.

Waarbij geldt dat: ∫ Risk management scope = bn + bo * strategische risico’s + bp * financiële

risico’s + bq * operationele risico’s.

o ∫ Control activities + Control over IT = cc + cd * control activities + ce * procedures + cf * financial business evaluation + cg * non financial businessevaluation.

o ∫ information = ch + ci * quality of information + cj * need for improvement + ck *information asymmetry.

Waarbij geldt dat: ∫ quality of information = cm + cn * scope + co * timeliness + cp *

aggregation + cq * integration. ∫ improvement = (1 - ∫ quality of information)

o ∫ communication = cr + cs * focus + ct * formal communication + cu * informalcommunication.

o ∫ Ongoing Monitoring + separate evaluations = cv + cw * monitoring activities.

Om de onderzoekgegevens te valideren zal de samenhang tussen de groei van de organisatieen interne beheersing onderzocht worden. Wiskundig gezien is deze samenhang als volgt te

beschrijven:

∫Groei” = a + b*“control environment” + c*“risk assessment” + d*“control activities” +e*“information&communication” + f* “monitoring” + g*“failing framework”.

De variabele “Groei” kan als volgt nader uitgewerkt worden:

∫Groei” = ea + eb * expansie + ec * groei + ed * consolidatie + ee * terugval.

Waarbij geldt dat:∫ expansie = da + ea* familiecultuur + eb * adhocratie.∫ groei = db + ec * adhocratie + ed * marktcultuur.∫ consolidatie = dc + ee * marktcultuur + ef * hiërarchische cultuur.∫ terugval = dd + eg * hiërarchische cultuur + eh * familiecultuur.

7.2 Het onderzoeksmodel nader toegelicht

Rekening houdend met eerder beschreven variabelen en functies en de vier typen culturen,staat in onderstaande tabellen de verwachte uitkomst van de variabele per typeorganisatiecultuur beschreven. Indien “??” staat weergegeven is een bepaalde verwachteuitkomst onbekend of wordt een éénduidige uitkomst niet verwacht.




7.2.1 Beloning & performance

Voor beloning en performance worden de mate van variabel belonen, het hanteren vanminima en maxima (caps & floors) en de wijze van evalueren van de performance (objectief en subjectief) beschouwd.

Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur

Adhocratie Marktcultuur

Bonus % ?? Laag ?? HoogCAPs / Floors Afwezig Aanwezig Afwezig Aanwezig(Subjective /objective)PerformanceMeasurement

Subjectief Objectief Subjectief ??

Bonus %

Zoals eerder beschreven is, staan bij de marktcultuur ondernemersschap en prestatie centraal.Om deze reden wordt daar een hoge variabele bonus verwacht. Bij een hiërarchische cultuur staat beheersing centraal. Naar verwachting zal hier een beperkte variabele bonus aanwezigzijn. Bij een familiecultuur en adhocratie is het mijns inziens niet mogelijk om een uitspraak

te doen.

Caps / Floors (& risiconemend gedrag)

Verbeeten en Bouwens [2006] geven in hun onderzoek aan dat de omvang van de bonusgeminimaliseerd en gemaximaliseerd is om het risicomijdend respectievelijk risiconemendgedrag van managers te beïnvloeden. Bij de marktcultuur zijn ondernemersschap enconcurrentievermogen belangrijk. Bij adhocratie is het innoverend vermogen kenmerkend. Bij

beiden wordt daarom een hoger risiconemend gedrag van management aanwezig geacht.Caps en Floors beheersen de hoogte van de bonus en daarmee de geleverde prestatie. Naar verwachting zal deze maatregel aanwezig zijn bij de hiërarchische cultuur en de marktcultuur,omdat beiden ook aandacht hebben voor beheersen / stabiliteit. Bij de adhocratie staat mijnsinziens het lerend vermogen centraal, dat niet beperkt wordt door maatregelen van interne

beheersing. Bij een familiecultuur is de sociale controle van dusdanige omvang dat eenformele beperking in de bonus niet nodig is. Strikwerda [2002] stelt dat unobstructive controls(van de informele organisatie) als veel dwingender kunnen worden beschouwd. Derhalve zijnCaps en Floors bij de familiecultuur afwezig.

Performance measuremen.Van Leeuwen [1999] heeft de relatie gelegd tussen enerzijds de beheersbaarheid en gevolgenvoor de managementinformatie volgens Earl / Hoopwood [1981] en Van Helden [1994] enanderzijds de vormen van besturing en beheersing volgens Hofstede. Uitgaande van dit modelen bezien vanuit het beoordelen van performance is een objectieve beoordeling alleenmogelijk in een stabiele omgeving; in dit geval bij een hiërarchische cultuur en marktcultuur.Govidarajan en Gupta [1985] stellen dat lange termijn criteria voor performance evaluatie vaneen groeistrategie beter zijn dan voor een oogststrategie. Tevens is bij een groeistrategie

subjectieve benadering effectiever voor de performance evaluatie. Uitgaande van de beschrijving van Miller en Snow [1987 / 1994] is een prospector strategie passend bij eenmarktcultuur en adhocratie. Derhalve is de subjectieve benadering ook passend bij eenmarktcultuur en adhocratie.Zoals eerder beschreven is in dit document heeft de bestuurder van een organisatie met eenfamiliecultuur veel invloed en zeggenschap. Vanuit deze rol als vader bepaalt hij




voornamelijk wat goed en niet goed is. Derhalve past een subjectieve benadering bij defamiliecultuur.

7.2.2 Naleving

Naleving steunt op twee activiteiten namelijk het uitdragen van nieuw beleid (compliance) ende controle op de naleving van dit beleid (commitment).

Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Commitment Laag Hoog Laag HoogCompliance Hoog Hoog Laag Laag

Compliance en committment

Bij een familiecultuur worden de normen en waarden uitgedragen door de pionier en stelt hijals vader zelf de naleving vast. Bij vooral de hiërarchie zal het uitdragen van normen en hettoezicht daarop gepaard gaan met procedures. Verwezen wordt tevens naar eerdereuiteenzettingen inzake ‘Boundary systems van Simons’ in deze paper.Bij extern gerichte organisaties ligt de nadruk meer op het bedienen van de klant in de vormvan innovatie en ondernemerschap in tegenstelling tot de intern gerichte organisatie. Hier is

meer vrijheid gewenst. Merchant [1998] stelt dat action controls creativiteit / innovatie beperken.

7.2.3 Management philosophy en operating style

De stijl van leidinggeven wordt bij het middenkader geanalyseerd op drieonderzoeksvariabelen, namelijk de mate van het vertonen van risiconemend / -mijdendgedrag, de gehanteerde managementstijl en de persoonlijkheidskenmerken van dezemanagers.

Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Risk taking behaviour Laag Laag Hoog Hoog

Management Style Stimulator, mentor,vader figuur

Coordinator, bewaker,organisator

Innovator, ondernemer,visionair

Opjager, concurrent, producten

Personality:- Extraversion.- Agreeableness.- Contentiousness.- Emotionally

stable.- Openness.

Extravert.Agreeable.Open.Very Instable.

Agreeable.Open. Not Stable.

Conscious.Open.

Very Stable.

Risk taking behavior

Verbeeten en Bouwens [2006] hebben in hun onderzoek naar innovatie aandacht besteed aanrisk taking behavior. Het nemen van risico wordt voornamelijk aanwezig geacht bijadhocratie (innovatie, creativiteit) en marktcultuur (concurrentiestelling). Gaspersz [2002]stelt dat voor de bevordering van creativiteit ondermeer uitdagingen & creatieve spanning,

ondernemerschap en tolerantie voor mislukkelingen noodzakelijk zijn. Simons [2000] steltdat het lerend vermogen van een organisatie soms erg kostbaar is. Verder worden innovatie encreativiteit beperkt door action controls aldus Merchant [1998]. Zie verder ook “Gaps &

floors”.




Management style

Voor management style is gebruik gemaakt van MSAI (Management Skills AssesmentInstrument) van Quinn en Cameron [1999].

Personality

Voor personality is gebruik gemaakt van het TIPI – instrument van Gosling e.a. [2003]. Omeen uitspraak te kunnen doen over persoonlijkheid zijn een aantal expert interviews gehouden

met een consultant op het gebied van gedrag en ontwikkeling van de organisatie en een bestuurskundige. De koppeling tussen de ontwikkeling van de organisatie en gedrag is alsvolgt:Fase I. expansie II. groei III. consolidatie IV. terugvalGedrag Dominant / Sociaal Afstandelijk / Dominant Afstandelijk / SociaalType manager Pionier / Oprichter Investeerder / saneerder Strateeg / netwerker Overlever

Extraversion + - / - - / - -/-Agreeableness + - / - + 0Contentiousness n.v.t. + n.v.t. +Emotionally stable - / - + + -/-Openness + - / - + 0

Op hoofdlijnen is het verhaal als volgt:

De oprichter / pionier richt een bedrijf op omdat hij kansen in de markt ziet om een bepaaldeservice / dienst te leveren. De oprichter is enthousiast, motiveert zijn personeel en bepaalt de bedrijfsvoering. Hij staat open voor wensen van klanten en is servicegericht richting deklanten. In deze fase gaat het bedrijf voor alles, hetgeen als emotioneel instabiel wordtervaren.In een volgende fase gaat het bedrijf groeien. Alle niet noodzakelijke activiteiten en functiesworden weggesaneerd en de organisatie wordt meer geformaliseerd en gestructureerd. Deinvesteerder / saneerder analyseert het bedrijf gedisciplineerd en verbetert de organisatie waar nodig. Historisch gegroeide routines, structuren en afspraken worden afgebroken. Om dezewerkzaamheden uit te voeren heeft deze persoon een afstandelijk karakter.In de derde fase is er een grote organisatie. De manager is een strateeg / netwerker die goedsignalen uit de omgeving en het netwerk kan oppakken. Hij heeft een warme en open

persoonlijkheid, waarbij anderen uitgenodigd worden om hun verhaal te doen. De strateeg /netwerker zal op basis van zijn kennis en ervaring rationele beslissingen nemen.In de fase van terugval is management bezig om te overleven in de organisatie. Het eigen

belang staat centraal. De overlever is zeer gedisciplineerd in het waarnemen van signalen enhet afwegen van besluiten.

Eerder in dit document heeft de volgende koppeling plaatsgevonden tussen cultuur enontwikkelingsfase van de organisatie.Ontwikkelingsfase Expansiefase Groeifase Consolidatiefase TerugvalCultuur Familiecultuur



Conflicteren tussenhiërarchische cultuur enfamiliecultuur

Een vertaling van het verwachte gedrag per cultuur zal als volgt zijnCultuur Familiecultuur Adhocratie Marktcultuur Hiërarchische cultuur

Extraversion + 0 0 0Agreeableness + 0 0 +Contentiousness 0 + 0 0Emotionally stable -- 0 ++ -Openness + + 0 +




7.2.4 Mechanische of organische organisaties

De type organisatie (mechanisch of organisch) wordt geanalyseerd aan de hand van de matevan (de)centralisatie, het aantal managementlagen, de aanwezigheid van procedures en demate van duidelijkheid in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Clarity tasks,authority andresponsibility

Duidelijk Onduidelijk Duidelijk Onduidelijk

(De)centralisation Centralisatie Centralisatie Decentralisatie Decentralisatie Number of management layers

Weinig Veel Weinig Veel

Procedures Weinig Veel Weinig Veel

Decentralisation, number of management layers & procedures

Keuning en Eppink [1996] stellen dat de mate van decentralisatie afhankelijk is van deverandelijkheid en heterogeniteit van de productmarkt-omgeving. Govidarian en Gupta[1985] hebben eerder vastgesteld dat een gecentraliseerde organisatie in een stabielereomgeving acteert. Burn en Stalker [1961] beschrijven mechanische en organischeorganisaties. Organische organisaties hebben flexibele, tijdelijke structuren gericht op hetaanpassen aan de wijzigende externe omgeving. Mechanische organisaties reageren niet opdeze aanpassing. Gosseling [1997] definieert de mechanische organisatie als eengecentraliseerde en geformaliseerde (lees: veel procedures) organisatie met veelmanagementlagen in tegen stelling tot de organistische organisatie.De familiecultuur en de hiërarchische cultuur zijn intern gericht. De marktcultuur enadhocratie zijn extern gericht. De familiecultuur en de adhocratie zijn flexibeler dan demarktcultuur en de hiërarchische cultuur. Concluderend zal de hiërarchische cultuur aangetroffen worden in een mechanische organisatie en de adhocratie in een organischeorganisatie. De familiecultuur en de marktcultuur zullen van beide kenmerken hebben. Bij defamiliecultuur heeft de “vader” het voor het zeggen. Centralisatie is daarom aannemelijk.

Clearity tasks responsibility and authorityStrikwerda [1999] bepleit dat juist flexibele organisaties duidelijk gedocumenteerde taken,verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben om zich snel aan te passen aan veranderendeomstandigheden.

7.2.5 Strategische evaluatie

In dit deel worden de type strategie en de wijze van evalueren van het functioneren van deorganisatie nader uiteengezet.

Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Strategy Analyser Defender Prospector Analyser

(non) financialevaluation business

?? Financial Non-financial ??




Strategy

Miles en Snow [1978, 1994] hebben onderzoek uitgevoerd naar strategie. Zij erkennen vier soorten strategische gefocuste organisaties:

• “Prospectors” zijn gericht op zoeken naar kansen in de markt, ontwikkelen (nieuwe) producten en service om te voldoen aan behoeften en investeren in onderzoek enontwikkeling.

• “Defenders” voeren agressieve concurrentie op het gebied van prijs, kwaliteit enservice en zijn voornamelijk gericht op efficiency.

• “Reactors” betreft de disfunctionerende organisatie zonder consistente strategie.• “Analysers” hebben kenmerken van zowel prospectors als defenders.

Veel kenmerken van de prospectors komen terug in de beschrijving van de adhocratie en demarktcultuur. Gelet op de focus op efficiency past de defender strategie beter bij eenhiërarchische cultuur en een marktcultuur. Derhalve wordt bij een markcultuur gekozen voor een analyser. Voor een familiecultuur is een duidelijke uitspraak niet mogelijk; daarom is ook gekozen voor een analyser. Er is niet gekozen voor de reactor omdat een goedfunctionerendeorganisatie als uitgangspunt is genomen bij dit onderzoek.

Performance evaluationGovidarajan en Gupta [1985] stellen dat lange termijncriteria voor performance evaluatie vaneen groeistrategie beter zijn dan voor een oogststrategie. Tevens is bij een groeistrategie eensubjectieve benadering effectiever voor de performance evaluatie. Hierbij wordt geacht datfinanciële indicatoren betrekking hebben op kortetermijnevaluatie en niet-financiëleindicatoren op een langetermijnevaluatie.Om deze reden is bij een hiërarchische cultuur sprake van evaluatie op basis van financiëleindicatoren en bij een adhocratie van niet-financiële indicatoren. Gelet op de strategischekenmerken van een familiecultuur en de marktcultuur is de verwachting dat evaluatie

plaatsvindt op basis van zowel financiële als niet-financiële kenmerken.

7.2.6 Risk management

Dit betreft de mate waarin risk management onderdeel is van de bedrijfsvoering en de matewaarin er sprake is van geïntegreerd.Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Risk managementintegration

Laag Laag Hoog Hoog

Risk managementscope

1. Financial2. Operational3. innovation

1. financial2. operational3. compliance

1. financial2. operational3. innovation4. community

1. financial2. operational3. customers

Integration of risk management

Meulenbroek [2002] stelt dat risicomanagement betrekking heeft op de kapitaalstructuur, hetgebruik van financiële instrumenten en integratie in operationele activiteiten. COSO I [1994]

stelt dat risicomanagementactiviteiten geïncorporeerd zijn in de organisatie en dat de controlactivities gebaseerd zijn op de uitkomsten van risicoanalyses. Handy [1995] geeft aan datvooral grotere organisaties gekenmerkt worden door specialisatie en formalisatie. Vanuit dit

perspectief is te verwachten dat riskmanagement meer geïntegreerd is in de bedrijfsvoering bijorganisaties met een marktcultuur en hiërarchische cultuur.




De kleinere organisaties (familiecultuur en adhocratie) zijn veelal niet in staat omspecialistische kennis inzake het risicomanagement te integreren en het zal naar verwachtingonderdeel zijn van de managementactiviteiten.

Scope of risk management

Ittner, Larcker en Randall [2003] hebben onderzocht dat de inrichting van deinformatievoorziening afhankelijk is van het gebruik. Hierbij hebben zij de relatie gelegd

tussen de inrichting van de informatievoorziening / het gebruik van informatie en enkeleactiviteten van management. Zie voor meer informatie de pragraaf 7.2.9 communicatie(onderdeel focus).De verwachting is dat de reikwijdte van risicomanagement een gelijke tred vertoont metfocus.

7.2.7 Control Activities

Deze paragraaf gaat over control activities.Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Internal ControlActivities

?? ?? ?? ??

Internal Control Activities

COSO [2005]: bij kleine organisaties ligt een mindere nadruk op de control activities en meer nadruk op de control environment en monitoring. Gelet op de ontwikkeling van organisatiesen cultuur hebben vooral de kleinere organisaties dominante kenmerken van de familiecultuur en adhocratie. Simons [2002] is van mening dat control activities ook plaatsvinden bij dekleinere organisaties en beschouwt control activities als het eerste systeem van interne

beheersing dat in een organisatie geïmplementeerd wordt. Derhalve is het niet mogelijk omhierover uitspraken te doen.

7.2.8 Informatievoorziening

Bij informatievoorziening zal ingegaan worden op de kwaliteit van informatievoorziening(tijdigheid, mate van aggregatie, reikwijdte en de mate van integratie), de behoefte totverbeteren van deze informatie en informatieasymmetrie.

Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Quality of information(timeliness,aggregation,integration andscope)

Low frequencyHigh integration

Low frequencyHigh integration

High frequencyLow integration.

High frequencyLow integration.

Neededimprovement of information

Low Low Low Low

Informationasymmetry

Low Low High High

Quality of information

Chenhall en Moris [1986] hebben de bruikbaarheid van de managementinformatieonderzocht. Zo is de tijdigheid afhankelijk van de onzekerheid van de bedrijfsomgeving.Verder is de mate van integratie van informatie afhankelijk van het niveau van decentralisatieen de samenhang tussen organisatorische onderdelen.




Bezien vanuit de verschillende culturen wordt verwacht dat de adhocratie en de marktcultuur frequenter informatie ontvangen dan de hiërarchische cultuur en de familiecultuur. Integratievan informatie zal voornamelijk plaatsvinden bij de hiërarchische cultuur en familiecultuur.

Needed improvement of information

Deze variabele heeft betrekking op de betrouwbaarheid van het rapportageproces.Uitgangspunt is dat het informatievoorzieningproces betrouwbaar is en niet verbeterd hoeft te

worden. Naarmate meer verbetering wenselijk is, wordt geacht dat het procesonbetrouwbaarder is.

Information assymetry

In aanvulling op Chennal en Moris stelt Merchant [1998] dat decentralisatie plaats vindt naar dat niveau waar de informatie beschikbaar is.Derhalve zal de informatieasymmetrie hoog zijn bij de adhocratie en de marktcultuur.

7.2.9 Communicatie

Communicatie betreft de wijze van communiceren ((in)formeel) en waarover voornamelijk over gecommuniceerd wordt (focus).

Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Focus 1. Financial shortterm results.2. operational performance.3. innovation.4. employeerelations.

1. Financial short termresults.2. operational performance.3. customers relations.4. quality.

1. Financial short termresults.2. operational performance.3. innovation.4. community.

1. Financial short termresults.2. operational performance.3. customers relations.4. quality.

(In)Formalcommunicationwith superior

Informal Informal Formal Formal

Focus

Ittner, Larcker en Randall [2003] bewijzen dat er verschillen in de reikwijdte zitten van de

interne en externe informatievoorziening. De interne informatievoorziening richt zich metname op financiële resultaten op korte termijn, de relatie met klanten, operationele

performance en kwaliteit. De externe informatievoorziening richt zicht met name opfinanciële resultaten op de korte termijn, operationele performance, innovatie en bijdrage aande leefgemeenschap.

(In)formal communication

COSO [2005]: bij kleine organisaties ligt een mindere nadruk op de informele organisatie.Gelet op de ontwikkeling van organisaties en cultuur hebben vooral de kleinere organisatiesdominante kenmerken van de familiecultuur en adhocratie.




7.2.10 Monitoring activities

Deze paragraaf gaat over monitoring activities.

Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Formal Monitoringactivities

Low High Low High

InformalMonitoringactivities

High Low High Low

Monitoring activities

COSO [2005]: bij kleine organisaties ligt een mindere nadruk op de control activities en meer op de control environment en monitoring. Oorspronkelijk legde COSO echter meer de nadruk op de formele monitoringactiviteiten. De formele monitoringactiviteiten zijn echter meer aanwezig in de grotere organisaties.Strikwerda [2002] stelt dat de informele organisatie tekortkomingen in de formele organisatiekan compenseren. Verder is het zo dat de informele organisatie ook corrigerende maatregelenhebben zoals fysiek geweld, uitsluiting of zelfs wegpesten. Het opvallende is dat deze

controls veel dwingender worden ervaren dan de formele controls.Concluderend kan worden gesteld, dat gelet op de ontwikkeling van organisaties en dedominante kenmerken van de cultuur, vooral de kleinere organisaties te maken hebben metinformele monitoring activities (familiecultuur en adhocratie) en de grotere organisaties(hiërarchische cultuur en marktcultuur) met formele monitoring activities. Mijns inziens is ditlogisch omdat de kleinere organisaties minder managementniveaus hebben, waardoor de

bestuurder veel meer contact heeft met het operationele niveau, bijvoorbeeld door regelmatigde werkvloer te bezoeken.

7.2.11 Het falen van het control framework

Deze paragraaf gaat over het falen van het control framework. In deze paragraaf worden de

variabelen “pressure”, “illusion of control” en “pseudo control” behandeld.

Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Pressure Average Low High AverageIllusion of control Low Low High HighPseudo control Average High Low Average

Pressure

Simons [2000 / 2002] heeft een meetinstrument, “de risk exposure calculator”, uitgevondendie de druk op de organisatie meet. Naarmate de druk hoger wordt, is de kans groter dat hetraamwerk van intern beheer het begeeft. De druk wordt bepaald aan de hand van de druk vanuit de groeistrategie, de druk vanuit de cultuur en de druk vanuit de informatievoorzieningaan het management.

De druk vanuit de groeistrategie wordt bepaald door:o De druk om prestatiemaatstaven te realiseren.o De groei van de organisatie.o Het gebrek aan ervaren medewerkers op sleutelposities.

De druk vanuit de cultuur wordt bepaald door:o Het belonen van ondernemersschap / risiconemend gedrag.




o Het niet accepteren van slecht nieuws.o De mate van aanwezigheid van interne competitie.

De druk vanuit de informatievoorziening aan management:o De complexiteit en snelheid van transactieverwerking.o De kwaliteit van het diagnostische beheersingssysteem.o De mate van decentralisatie.

Gelet op de beschrijving van de risk exposure calculator, de kenmerken van de culturen en de beschrijving van eerdere variabelen lijkt de druk het hoogste bij de adhocratie en het laagste bij de hiërarchie.

Illusion of control Op basis van onderzoek van Charness and Gneezy [2003], Durand [2002] en Koehler e.a.[1994] is de illusion of control afhankelijk van: betrokkenheid van de manager en vertrouwenin het eigen voorspellende vermogen. Tevens hebben zij geconstateerd dat er een zeer significante relatie is tussen betrokkenheid en de mate van decentralisatie. Bij illusion of control heeft de manager meer vertrouwen in zijn eigen voorspellende vermogen dan dat vanobjectieve, rationeel werkende systemen. Er is tot dusver geen onderzoek gevonden waarbijeen relatie is gelegd tussen illusion of control en organisatiecultuur.

Pseudo control Gelet op de ontwikkeling van organisaties heeft de hiërarchische cultuur een rol bij de fasevan terugval. Verder is eerder aangegeven dat Handy [1995] stelt dat een te ver doorgeslagen

bureaucratisering (lees: hiërarchische cultuur) kan leiden tot disfunctioneren.Strikwerda [2005] stelt dat een organisatie “out of control” is indien de organisatie niet instaat is om zich tijdig aan te passen aan de veranderende omgeving.Het kenmerk van de hiërarchische cultuur is dat zij op stabiliteit en intern gericht is. Om dezeredenen ben ik van mening dat de hiërarchische cultuur het meeste risico loopt op pseudocontrol en de adhocratie het minst. In mijn beleving zitten de familiecultuur en marktcultuur hier tussen in.




8. OnderzoekIn dit hoofdstuk kunt u kennis nemen van de totstandkoming van de vragenlijst en de opzetvan het onderzoek.

8.1 Het ontwikkelen van de vragenlijst Voor de vragenlijst is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande wetenschappelijkeliteratuur. Hieronder volgt een overzicht.

o Verbeeten en Bouwens [2006] in hun onderzoek naar long term value. Uit ditonderzoek zijn de vragen ontleend i.z. de bonusstructuur, prestatetie-evaluatie, capsen floors, risk taking behavior, informatie assymentrie en procedures. De vraag over de aanwezigheid van procedures is in dit onderzoek opgedeeld in het uitdragen vannormen (compliance) en toetsen op de naleving door het management (committent)Verder zijn de vragen over evaluatie uitgebreid met vragen omtrent formele eninformele communicatie.

o Gosseling [1997] heeft vragen over de mechanische en organische organisatiegedefinieerd. Govidarian en Gupta [1985] hebben onderzoek gedaan naar (de)centralisatie. De vragen omtrent (De)centralisatie, number of management layersen procedures zijn ontleend aan deze specialisten.

o Van Quinn / Cameron [1999] zijn het OCAI instrument (organisatiecultuur) enonderdelen van MSAI (stijl van leidinggeven) gebruikt.

o Voor het meten van personality wordt gebruik gemaakt van het TIPI-instrument(Gosling e.a. [2003]).

o Het meetinstrument voor strategie is ontleend aan Govidarajan en Gupta [1985].o De vragen omtrent de duidelijkheid van taken, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden zijn ontleend aan Striwerda [1999] inzake flexibiliteit van organisaties.o De vragen over risicomanagement zijn op basis van eigen inzichten geformuleerd

maar herleid naar Meulenbroek [2002] en COSO I [1994]. Verder is gebruik gemaaktvan een onderzoek van De Koning [2006].

o Vragen over internal control activities en monitoring zijn ontleend aan COSO I

[1994].o Van Ittner, Larcker en Randall [2003] is gebruikt voor het gebruik van management

informatie. Naar eigen inzicht zijn de vragen i.z. focus hiervan afgeleid.o De vragen over de kwaliteit van informatievoorziening zijn ontleend aan Chenhall en

Moris [1986]. Deze vragen zijn aangevuld met de tevredenheid van de gebruiker over dit kwaliteitsaspect uitgedrukt in de behoefte tot verbetering.

o De Risk exposure calculator is ontleend aan Simons [2000 / 2002]. Per onderdeel isweergegeven op welke wijze dit onderdeel is betrokken in het onderzoek

De druk vanuit de groeistrategie wordt bepaald door:Simons [2000 / 2002] Onderzoeksvariabele

De druk om prestatiemaatstaven te realiseren. Wordt bepaald aan de hand van % bonusDe groei van de organisatie. Wordt bepaald aan de hand van de strategie

Het gebrek aan ervaren medewerkers opsleutelposities.

Wordt bepaald aan de hand van het gebrek aanresources.




De druk vanuit de cultuur wordt bepaald door:Simons [2000 / 2002] Onderzoeksvariabele

Het belonen van ondernemersschap / risiconemendgedrag.

Wordt bepaald op basis van risicogedrag van demanager.

Het niet accepteren van slecht nieuws. Wordt bepaald op basis van enkele elementen van hetTIPI – instrument.

De mate van aanwezigheid van interne competitie. Wordt bepaald aan de hand van de cultuur van deorganisatie.

De druk vanuit de informatievoorziening aan management:Simons [2000 / 2002] Onderzoeksvariabele

De complexiteit en snelheid van transactieverwerking. Wordt bepaald aan de hand van:complexiteit van de transactieverwerking.snelheid van de transactieverwerking.

De kwaliteit van het diagnostisch beheersingssysteem. Wordt bepaald aan de hand van de ontoereikendheidvan de managementinformatievoorziening.

De mate van decentralisatie. Wordt bepaald aan de hand van de mate van(de)centralisatie.

Illusion of control

Op basis van onderzoek van Charness and Gneezy [2003], Durand [2002] en Koehler e.a.[1994] is de illusion of control afhankelijk van: betrokkenheid van de manager en vertrouwenin het eigen voorspellende vermogen. Bij illusion of control heeft de manager meer vertrouwen in zijn eigen voorspellende vermogen dan objectieve rationeel werkendesystemen.In dit onderzoek is betrokkenheid gemeten aan de hand van decentralisatie, omdatSubramaniam & Mia [2001], Ruffio [1996], Bradhan [1996], IRPA 11 [2004] aantonen datdecentralisatie leidt naar meer betrokkenheid.Het vertrouwen in eigen voorspellend vermogen wordt weerspiegeld door de mate waarin eenmanager objectieve prestatie-indicatoren op subjectieve wijze gaat beoordelen en de matewaarin een manager subjectieve prestatie-indicatoren op objectieve wijze gaat beoordelen. Ditis namelijk een indicatie dat een manager meer vertrouwt op zijn/haar eigen vermogen dandoor de organisatie gebruikte evaluatiesystemen.

Pseudo control

Voor het nader kwantitatief onderzoeken van pseudo control is voor zover bekend geenonderzoek beschikbaar. In dit onderzoek is pseudo control als volgt gemeten:

1. Als eerste is vastgesteld in welke mate het wenselijk is deze managementinformatie teverbeterden.

2. Onder interne beheersing is gevraagd in welke mate de informatievoorziening leidt tot betrouwbare, volledige en tijdige informatie.

Pseudo control is gemeten als “mate van ontoereikende managementinformatie” *(betrouwbaarheid + volledigheid + tijdigheid van de informatievoorziening).

Efficiency en effectiviteit Enkele specialisten hebben de samenhang tussen eerder genoemde variabelen aangetoond.Uitgangspunt is dat deze samenhang als effectief en efficiënt wordt beschouwd. In ditonderzoek zal onderzocht worden in welke mate deze samenhang aanwezig is en of dezeaanwezige samenhang een relatie heeft met de verschillende cultuurtypes. Onderzocht wordt:




o De waargenomen omgevingsonzekerheid leidt tot frequentere informatie (Chennhall& Moris [1986]).

o De waargenomen omgevingsonzekerheid en beschikbaarheid van informatie leiden totdecentralisatie (Gordon & Narayanan [1984] en Merchant [1998]).

o Het hanteren van lange termijn criteria en een subjectieve evaluatie methode bij eengroeistrategie (Govindarajan & Gupta [1985]).

8.2 Het uitvoeren van het onderzoek

Om de response op de questionnaire zo groot mogelijk te maken is samengewerkt metInstitute van Internal Auditors in Nederland. De vragenlijst bevat zowel logo van Nivra-

Nyenrode als het logo van het IIA. Verzocht is om de vragenlijst in te vullen door internalauditors en/of lijnmanagers waarbij een organisatieonderdeel in beschouwing wordt genomenmet tenminste 20 FTE aan personeelsleden. Er zijn ruim 1200 vragenlijsten uitgezet bijoverheid en bedrijfsleven.Het nadeel voor dit onderzoek is dat organisaties met een interne audit functie over hetalgemeen geen startende organisaties zijn, waardoor familieculturen en adhocratieën minder vertegenwoordigd zouden kunnen zijn. Dit argument kan deels weerlegd worden doordat

bestaande organisaties ook te maken hebben met nieuwe activiteiten. Verder kunnen

bedrijven met zeer goede (secundaire) arbeidsvoorwaarden ook kenmerken van eenfamiliecultuur hebben, zoals financiële dienstverleners en overheden (een levenlange carrièreondersteund door de organisatie kan dan centraal staan).Doordat ervoor gekozen is om het gehele COSO I model te onderzoeken is er eenomvangrijke vragenlijst ontstaan, hetgeen mogelijk kan leiden tot een lagere response.

8.2.1 Response

Naast het uitzetten van de vragenlijsten zijn er 2 interviews gehouden van ieder 1,5 uur enverder is er een groepssessie gehouden met 4 personen van 2,5 uur. In totaal zijn er 25vragenlijsten ontvangen vanuit 8 verschillende branches.

4% 8%4%

4%

8%

28%

28%

4%4% 8%

Visserij

Fabricage

electriciteitsp, gas en/of

watervoorziening

Bouw

Handel en reperatie

Financiële dienstverlening

Overheid, defensie of sociale dienst

Opleiding & scholing

Van de 25 respondenten hebben er 13 betrekking op een grote onderneming, 10 op eenmiddelgrote onderneming en 2 op een kleine onderneming uitgaande van het aantal FTE.




8.2.2 Impact op het onderzoek

Om een indruk te krijgen van de impact van de domante kenmerken van de organisatiecultuur op het interne beheersingsframework zijn 25 vragenlijsten minimaal noodzakelijk. Geletechter op de opzet van dit onderzoek is een aantal van 100 wenselijk.Doordat er 25 ingevulde vragenlijsten zijn ontvangen is het niet mogelijk om voor iederevariabele een significantie uitspraak te doen en kan in sommige gevallen slechts een nietsignificante tendens worden weergegeven.

8.2.3 Opzet van de analyse

Wijze van onderzoek

In hoofdstuk 2 is een uitspraak gedaan over de samenhang tussen dominante kenmerken vande organisatiecultuur en de ontwikkeling van de organisatie. In eerste instantie is onderzochtin welke mate er daadwerkelijk sprake is van deze samenhang.

Vervolgens is er een nadere analyse uitgevoerd op de dominantie kenmerken van deorganisatiecultuur en het beheersingsframework van de organisatie. Om een uitspraak tekunnend doen op totaalniveau is “structural equation moddeling” uitgevoerd.

Per cultuurtype zijn ook de individuele variabelen geanalyseerd. Om de samenhang teanalyseren tussen de individuele variabelen zijn Pearson, Kendall’s tau-b en spearman’scorrelatie-analyses uitgevoerd.In paragraaf 7.2 zijn voor ieder onderdeel van het beheersingsframework de verwachteuitkomsten per cultuurtype weergegeven. Op basis van de analyse wordt een uitspraak gedaanover de verwachte uitkomsten en uitkomsten uit het onderzoek.

Validatie van de onderzoekgegevensDe volgende werkzaamheden zijn uitgevoerd om de validiteit van de onderzoeksgegevens tewaarborgen:

• De vragenlijst die gebruikt is voor dit onderzoek is zoveel mogelijk gebaseerd op bestaande en bewezen onderzoeksmethodieken.

• De vragenlijst is tweemaal getest.• De vragenlijst is beoordeeld door enkele specialisten op het gebied van interne

beheersing.• De vragenlijst is in elektronische vorm verspreid. In deze vragenlijst is een

geautomatiseerde verwijzingsstructuur opgenomen en diverse controlemogelijkhedenwaaronder totaaltellingen, minimuminvoerwaarden en maximuminvoerwaarden.

• De onderzoeksresultaten zijn berekend met behulp van een standaardsoftwarepakket(SPSS).

• De onderzoeksresultaten zijn herberekend door een onderzoeksspecialist, waarbij de“structural equation moddeling” analyse alleen door deze specialist is uitgevoerd.

• De onderzoeksresultaten zijn op drie verschillende wijze berekend, waarbij resultatenzijn weergegeven als de meerderheid van deze berekeningen dezelfde uitkomsten

hebben voordat dit resultaat is weergegeven. Indien dit niet het geval is, wordtgesproken over het “beperkt ondersteunen” van de stelling of “beperkte samenhang”tussen variabelen.

• Voor sommige uitspraken worden zowel een positieve als negatieve toets uitgevoerdof direct en indirect bewijs verzameld.




Daarnaast is geanalyseerd of eerder vastgestelde onderzoeksresultaten ook bevestigd kunnenworden vanuit deze onderzoeksgegevens. De volgende onderzoeksresultaten zijn nader onderzocht:

• Gordon & Narayanan [1984]: er is samenhang tussen waargenomenomgevingsonzekerheid en de mate van (de)centralisatie. Deze onderzoekgegevens

bevestigen deze samenhang, helaas niet op een significante wijze. Dit komt door hetkleine aantalllen waarnemeningen.

• Govindarajan & Gupta [1985]: er is samenhang tussen “build” strategie, nietfinanciële doelstellingen en subjectieve beoordelingswijze. Wederom bevestigen dezeonderzoekgegevens deze samenhang, echter wederom niet op een significante wijze.Dit komt door het kleine aantalllen waarnemeningen.

• Govindarajan & Gupta [1985]: er is samenhang tussen “harvest” strategie, financiëledoelstellingen en objectieve beoordelingswijze. Deze onderzoekgegevens bevestigendeze samenhang niet. Uit deze onderzoeksresultaten blijkt wel een relatie tussen hetgebruik van financiële doelstellingen en een objectieve beoordelingswijze. Hetverschil tussen deze onderzoeksresultaten en het onderzoek van Govindarajan &Gupta wordt verklaard doordat :

o Voor dit onderzoek vragen zijn uitgezet bij managers op tactisch niveau enauditors waarbij een organisatorische eenheid is beschouwd.

o Govindarajan & Gupta topbestuurders hebben benaderd van sub-business unitsvan gedifersiviseerde ondernemingen die tevens vanuit “managementaccounting – perspectief” een “profit centre” waren.

8.2.5 Samenvatting

Op basis van de response en de analyse ten behoeve van het valideren van deonderzoeksgegevens zijn de gegevens betrouwbaar genoeg om indicatieve uitspraken tekunnen doen.




9. Bevindingen & aanbevelingenIn dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op de samenhang tussen de dominante kenmerken vande organisatiecultuur en de ontwikkeling van de organisatie. Verder bevat het een nadereuiteenzetting over de dominante kenmerken van de organisatiecultuur en het interne

beheersingsframework waarbij gedetailleerd ingegaan wordt op “procedures”, “controlactivities” en “monitoring activities”. Ter validatie wordt ook op een hoog geabstraheerdniveau de samenhang weergegeven tussen de ontwikkeling van de organisatie en het interne

beheersingsframework.

Voor alle variabelen is de samenhang weergegeven. Indien er een significantie samenhangaanwezig is, is dit als volgt weergegeven:

• * = de samenhang is in 95 van de 100 gevallen correct.• ** = de samenhang is in 99 van de 100 gevallen correct.

Indien de samenhang niet significant is worden er GEEN “*” of “**” weegeven of devolgende symbolen worden gebruikt:

• ?? = de samenhang is NIET significant en onduidelijk.

Indien er geen significantie samenhang is, betekent dit dat de samenhang in minder dan 95van de 100 gevallen correct is. Niet-significante relaties kunnen echter wel indicatief zijn.Daarom zijn indicatieve relaties wel zoveel mogelijk vermeld.

Verder is het niet mogelijk om op basis van de onderzoekgegevens een uitspraak te doen over de effectiviteit en efficiency van de bedrijfsvoering per cultuurtype. Deze uitspraak blijftdaarom achterwege in hoofdstuk 9.

9.1 Cultuur & ontwikkeling van de organisatie

In hoofdstuk 2 is aangegeven dat de volgende samenhang aanwezig is tussen de ontwikkelingvan de organisatie en cultuur:

Ontwikkelingsfase Expansiefase Groeifase Consolidatiefase TerugvalCultuur Familiecultuur



Hiërarchische cultuur enFamiliecultuur

Om deze samenhang aan te tonen zijn de scores van elk afzonderlijk cultuurtype getotaliseerd per ontwikkelingsfase conform bovenstaande tabel en is de samenhang onderzocht met deaantallen FTE, omzet en activa om zo een uitspraak te kunnen doen.

Expansiefase Groeifase Consolidatiefase Terugval

FTE - 0,312 (*) 0,66 0,314 (*) -0,44

Naarmate de organisatie groeit, neemt de omvang van de organisatie toe. Deze samenhangwordt beperkt ondersteund. Er is alleen een significante samenhang tussen aantallen FTE ende ontwikkeling van de organisatie. Uit nadere analyse blijkt dat de aantallen FTE nauwsamenhangt met de activa (0,550 (**)) en omzet (0,581 (**)). Deze samenhang wordt echter

beperkt ondersteund. Mijns inziens is er sprake van een indirecte samenhang tussen




ontwikkeling van de organisatie en activa en omzet. Het figuur op de volgende paginaverduidelijkt deze significante relaties.

Door de beperkte bevestiging van de samenhang tussen de ontwikkeling van de organisatie ende organisatiecultuur zal gescheiden aandacht besteed worden aan deze onderwerpen. Ter validatie van de onderzoeksuitkomsten moet de samenhang tussen de dominante kenmerkenvan de organisatiecultuur en het interne beheersingsframework in lijn zijn met de uitkomstenvan de samenhang tussen de groei van de organisatie en het interne beheersingsframework.Omdat de samenhang tussen de dominante kenmerken van de organisatiecultuur en hetinterne beheersingsframework het belangrijkste onderwerp is van dit onderzoek zal hieraanverhoudingsgewijs meer aandacht besteed zijn.

Uit hoofde van de structured equation modelling blijkt een uitspraak over de oorzaak gevolgrelatie mogelijk per cultuurtype. Uitgangspunt van structurered equation modelling is dat er uiteindelijk enkele bepalende variabelen gedefinieerd worden en dat de overige variabelen,die niet geïdentificeerd zijn elkaar beïnvloeden.Zo mogelijk kan een oorzaak-gevolg-relatie worden gelegd tussen de groei van de organisatieen het interne beheersingsframework. De uitkomsten zijn als volgt.

9.1.1 De familiecultuur

Een familiecultuur leidt tot een significante betere management informatievoorziening (alsonderdeel van het interne beheersingsframework) en zal ook leiden tot een organisatie die inde terugvalfase kan verkeren (groei van de organisatie). Zie onderstaande tabel.

Correlations

Familie terugval kwaliteit MIS

Familie 1,000 ,383 -,689

Terugval ,383 1,000 -,067

PearsonCorrelation

KwaliteitMIS

-,689 -,067 1,000

Toelichting op de tabel: de kwaliteit van de management informatievoorziening is gemeten door middel van een

negatieve vraagstelling (zie bijlage C).

Deze relaties zijn significant. Zie onderstaande tabel.ANOVA(b)

ModelSum ofSquares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 11,978 2 5,989 15,755 ,000(a)

Residual 8,363 22 ,380

Total 20,341 24

a Predictors: (Constant), kwaliteit MIS, terugvalb Dependent Variable: Familie

Ontwikkeling vande organisatie

Aantallen FTE Omzet

Activa




9.1.2 De adhocratie

Een adhocratie leidt tot een organisatie in de initiële opstartfase. Dit heet de zogenaamdeexpansiefase (groei van de organisatie). Naarmate de organisatie groeit, zal ook het aantalmaatregelen van interne controle toenemen (interne beheersingsframework). Derhalve leidteen adhocratie ook tot een toename van het aantal maatregelen van interne controle. Zie de

tabel hieronder:

Correlations

Adhoc Expansie ## IC

Adhoc 1,000 ,728 ,461

Expansie ,728 1,000 ,194

Pearson Correlation

## IC ,461 ,194 1,000

Deze relaties zijn significant. Zie de onderstaande tabel:

ANOVA(b)

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 2,002 2 1,001 19,233 ,000(a)

Residual 1,145 22 ,052

Total 3,147 24

a Predictors: (Constant), ## IC, expansieb Dependent Variable: Adhoc

9.1.3 De hiërarchische cultuur

Een hiërarchische cultuur leidt bij een organisatie tot terugval (groei van de organisatie). Met betrekking tot het interne beheersingsframework is geen uitspraak mogelijk. Zie onderstaande

tabel:Correlations

Hierachy Terugval

hierachy 1,000 ,597

Pearson Correlation

terugval ,597 1,000

Deze relatie is significant. Zie onderstaande tabel:

ANOVA(b)

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 3,393 1 3,393 12,739 ,002(a)

Residual 6,126 23 ,266

Total 9,519 24

a Predictors: (Constant), terugvalb Dependent Variable: hierachy




9.1.4 De marktcultuur

Een marktcultuur leidt tot groei en/of verankering van de voordelen van de organisatie behaald uit eerdere groei. Dit laatste heet consolidatie (groei van de organisatie). Met betrekking tot het interne beheersingsframework is geen uitspraak mogelijk. Zie de tabelhieronder :

Correlations

Markt Groei Consolidatie

Markt 1,000 ,701 ,653

Groei ,701 1,000 ,051

Pearson Correlation

Consolidatie ,653 ,051 1,000

Deze relaties zijn significant. Zie onderstaande tabel:

ANOVA(b)

ModelSum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 4,831 2 2,415 75,923 ,000(a)

Residual ,700 22 ,032Total 5,530 24

a Predictors: (Constant), consolidatie, groeib Dependent Variable: Markt

9.1.5 Een overzicht

Er blijkt een oorzaak-gevolg-relatie te bestaan tussen de dominante kenmerken van deorganisatiecultuur, de groei die een organisatie doormaakt en het interne

beheersingsframework. Nu is de vraag in welke mate er een samenhang is tussen deindividuele variabelen van de organisatiecultuur of groei van de organisatie enerzijds en hetinterne beheersingsframework anderzijds. In paragraaf 9.2 respectievelijk 9.3 zal dit nader worden behandeld.

9.2 Cultuur & interne beheersing

De indeling van paragraaf 9.2 is hetzelfde als de indeling van hoofdstuk 7.2 om zo degegevens gemakkelijk te kunnen vergelijken.



Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Bonus % Laagst (*) Laag Hoog Hoogst (*)CAPs / Floors(Financiëledoelstellingen)

Afwezig (*) Mogelijk afwezig Mogelijk aanwezig Aanwezig (**)

Performance Objectief (*) Objectief en subjectief Objectief en subjectief Subjectief (*)




Measurement(Financiëledoelstellingen)

Bonus %

Binnen de familiecultuur is de bonusstructuur laag of geheel afwezig (- 0,479 (*)). Hetzelfdegeldt mogelijk ook voor de hiërarchische cultuur (- 0,226). Bij de hiërarchische cultuur isdeze waarschijnlijk relatief laag. In de marktcultuur is er een relatief hoge bonusstructuur

(0,452 (*)) aanwezig. Ook bij de adhocratie kan dit het geval zijn (0,300).

Caps / Floors (alleen bij financiële doelstellingen)

Ten aanzien van het hanteren van minimum (floor) en maximum (gap) grenzen in de bonus en performance blijkt dat deze grenzen voornamelijk betrekking hebben op financieel gebied(winst, rendement op investeringen / waardecreatie, kosten en omzet). Uit het onderzoek kangeen relatie worden aangegeven tussen cultuur en minimum en maximum grenzen ten aanzienvan niet-financiële doelstellingen.De familiecultuur kent geen minimum grenzen (- 0,492 (*)) in tegenstelling tot demarktcultuur (0,658 (**)). Het is mogelijk dat de adhocratie ook minimum grenzen hanteertin de bonusstructuur (0,307) en dat de hiërarchische cultuur dit niet heeft (-0,211).Verder biedt het onderzoek ook geen mogelijkheden om een uitspraak te doen over maximum

grenzen.

Performance measurement (alleen bij financiële doelstellingen)

Het onderzoek biedt alleen voldoende informatie om de wijze van het evalueren van hetfunctioneren van de organisatie aan de hand van financiële doelstellingen nader te

beschouwen.Bij de familiecultuur vindt evaluatie niet op subjectieve wijze plaats (subjective evaluation (-0,585 (**)) en Management Discreation (-0,551 (**))). Binnen de familiecultuur zijn er echter geen vaste regels voor evaluatie (-0,559 (**)). Dit betekent mijns inziens dat per evaluatieperiode de regels voor evaluatie vastgesteld en gecomminiceerd worden door dedirecteur-eigenaar. Verder kan het zijn dat evaluatie alleen door de directeur eigenaar uitgevoerd wordt omdat er weinig managementlagen zijn (-0,426 (*)).De marktcultuur wordt gekenmerkt door subjectieve wijze van evaluateren (subjectiveevaluation (0,543 (**)) en Management Discreation (0,497 (*))), ondanks dat er vaste regelsvoor evaluatie vastgesteld zijn (0,465 (*)).Voor de hiërarchische cultuur en de adhocratie is het niet mogelijk om een uitspraak te doen.Hetzelfde geldt voor het evalueren van het functioneren van de organisatie op basis van niet-financiële doelstellingen.

9.2.2 Naleving


Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Commitment Laag Hoog Hoog ???Compliance Laag Hoog ??? Laag

Complaince en committment

Bij een familiecultuur is er minder aandacht voor het uitdragen van de normen en waarden (-0,188) en het vaststellen van naleving in formele zin (-0,285) in tegenstelling tot de




hiërarchische cultuur (0,387 respectievelijk 0,361). Een verklaring kan zijn dat dit bij defamiliecultuur op informele wijze gebeurt.Bij de marktcultuur is er verminderde aandacht voor het uitdragen van de normen en waarden(-0,212). Het is onduidelijk in welke mate naleving hiervan geformaliseerd is binnen demarktcultuur.Bij de adhocratie gaat men wel de verplichting aan om normen en waarden na te leven (0,005)en dit wordt ook vastgesteld. Het is onduidelijk in welke mate normen en waarden formeel

worden uitgedragen. Een mogelijke verklaring kan zijn dat de normen en waarden per project/ activiteit kunnen verschillen en/of dat het uitdragen op informele wijze gebeurt (integenstelling tot het vaststellen van de naleving).


De stijl van leidinggeven wordt in het middenkader geanalyseerd op drieonderzoeksvariabelen, namelijk de mate van het vertonen van risico nemend / -mijdendgedrag, de gehanteerde management stijl en de persoonlijkheidskenmerken van dezemanagers.

Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Risk taking

behaviour

Gemiddeld Laag (**) Hoog (**) Gemiddeld

Management Style Effectief is deondernemer,visionair eninnovator (**).

Geen opjager, geenconcurrent, geen producten (*) Niet effectief is deondernemer, visionair eninnovator (*).

Opjager, concurrent, producten (*)

Personality: ?? Traditioneel (**)Gesloten (*)Minder betrouwbaar (*)

?? ??

Risk taking behavior

Risiconemend gedrag is vooral aanwezig bij de adhocratie (0,501 (**) en afwezig bij dehiërarchische cultuur (- 0,553 (**)). Bij de familiecultuur en de marktcultuur is dit meer

behoudender.

Management style

Hoewel deze gegevens beperkt ondersteund worden, zijn de onderzoeksresultaten als volgt.De managementstijl behorende bij een opjager, concurrent, producent (concurrentie bevordertde productiviteit) komt tot zijn recht in de adhocratie (0,332 (*) en niet in de hiërarchischecultuur (- 0,451 (*)). Het is alleen opvallend dat vanuit de theorie deze managementstijl totzijn recht zou moeten komen in de marktcultuur.Verder is, hetzij beperkt bevestigd, binnen de hiërarchische cultuur de managementstijl

behorende bij de innovator, visionair en ondernemer niet effectief (-0,330 (*)) in tegenstellingtot de familiecultuur (0,530 (**)).Voor de andere culturen is het niet mogelijk om een uitspraak te doen.

Personality

Vanuit de onderzoeksresultaten is het niet mogelijk om de persoonlijkheid van management tedefiniëren, behoudens dat managers die meer een traditionele / behoudende (0,350 (*)) engesloten persoonlijkheid (0,346(*)) hebben, in de hiërarchische cultuur beter functioneren.Beperkt bevestigd wordt dat minder betrouwbare personen (0,451 (*)) in een hiërarchischecultuur kunnen functioneren. Mogelijk wordt een gesloten en traditionele persoonlijkheid alsminder betrouwbaar beschouwd.






Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Clarity tasks,authority andresponsibility

Mogelijk onduidelijk

Mogelijk duidelijk Mogelijk duidelijk Mogelijk duidelijk

(De)centralisation Centralisatie (**) Meer centralisatie Meer decentralisatie Decentralisatie (*) Number of management layers

Weinig (**) Minder Meer Veel (*)

Procedures Minder Meer ??? Minder

(De)centralisation

In tegenstelling tot de marktcultuur (-0,373 (*)) is er sprake van centralisatie bij defamiliecultuur (0,316 (**)). Bij de hiërarchische cultuur en de adhocratie zijn er nietsignificante resultaten, waarbij sprake is van meer centralisatie (0,50) respectievelijk meer decentralisatie (0,131).

Number of management layers

De familiecultuur is over het algemeen een zeer platte organisatie (- 0,426 (*)), dan wel beperkt ondersteund, terwijl de marktcultuur gekenmerkt wordt door een gelaagde organisatie(0,475 (*)). Bij de hiërarchische cultuur en de adhocratie zijn er wederom niet significanteresultaten waarbij mogelijk sprake is van minder managementlagen (- 0,33), respectievelijk meer managementlagen (0,50).

Clearity tasks responsibility and authority

Bij de familiecultuur kunnen de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van dediverse personeelsleden niet geheeld duidelijk zijn (- 0,401). Bij de overige culturen is dit niet(van 0,114 tot 0,259) het geval, waarbij binnen de hiërarchie de taken, bevoegdheden en

verantwoordelijkheden wel geïmplementeerd en gedefinieerd zijn (0,254), maar niet altijdduidelijk zijn (-0,143).

Procedures

De hiërarchische cultuur wordt mogelijk gekenmerkt door de aanwezigheid van veel procedures (0,211) in tegenstelling tot de familiecultuur (-0,85) en marktcultuur (0,113). Voor de adhocratie is het niet mogelijk om een uitspraak te doen.Op basis van factoranalyse is het mogelijk om de verschillende procedures onder te verdelen

in vijf verschillende groepen, waarbij met een positief getal aanduid wordt in welke mate een procudure tot een bepaalde groep behoort.

Component Matrix(a)

Profiel

1 2 3 4 5




1. Bedrijfsactiviteiten worden voor een groot deel beïnvloed doorstrakke procedures.

,469 ,452 ,188 ,554 ,295

2. Wanneer de manager, verantwoordelijk voor het beschouwdebedrijfsonderdeel, in dienst kwam, is hij zwaar beoordeeld op zijnnormen en waarden.

,784 -,186 -,090 -,071 ,440

3. Het topmanagement benadrukt regelmatig het belang van hetnaleven van de normen en waarden van de organisatie.

,668 ,331 -,129 -,408 -,042

4. Het topmanagement legt het naleven van de normen en waardenvan de organisatie op aan haar medewerkers.

,726 -,210 -,489 -,167 ,113

5. Het topmanagement toont grote betrokkenheid bij de implementatie

van en de voorlichting over de normen en waarden van de organisatie.

,677 -,056 ,138 -,452 ,341

6. Het topmanagement initieert de implementatie van nieuweprocedures binnen de organisatie.

,427 ,796 -,030 -,046 ,095

7. Naleving van de procedures is een belangrijk element van debeoordeling van het functioneren van de leidinggevende,verantwoordelijk voor het beschouwde bedrijfsonderdeel.

,590 ,515 ,341 ,094 -,031

8. Toen de leidinggevende, verantwoordelijk voor het beschouwdebedrijfsonderdeel, in dienst kwam, zorgde hij ervoor dat hij directbekend was met de procedures binnen de organisatie.

,763 -,383 -,175 -,132 -,158

9. Er worden regelmatig actuele versies van de procedures binnen deorganisatie verstrekt.

,418 -,224 -,351 ,634 ,114

10. De organisatie herinnert al haar medewerkers regelmatig aan hetbelang van de geïmplementeerde procedures.

,590 -,012 -,418 ,335 -,100

11. Als de leidinggevende, verantwoordelijk voor het beschouwdebedrijfsonderdeel, afwijkt van de bestaande normen en procedureszullen collega's vragen waarom hij dat doet.

,762 ,189 ,015 -,162 -,297

12. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijkgedocumenteerd binnen de organisatie.

,676 ,397 ,277 -,001 ,144

13. De genomen beslissingen worden nauwkeurig bewaakt indien en

voor zover de leidinggevende van het beschouwde bedrijfsonderdeelzelf activa mag aankopen en/of vervreemden.

,682 -,258 -,169 ,041 -,423

14. De hogere manager zal u itleg opeisen indien in strijd met eenprocedure gehandeld wordt.

,631 ,325 -,282 -,074 -,411

15. Degene die een procedure niet naleeft wordt gestraft. ,677 -,211 -,091 ,361 -,102

16. Het is absoluut onmogelijk om verplichtingen aan te gaan namensde organisatie die hoger zijn dan de toegewezen bevoegdheden.

,478 -,158 ,689 ,114 -,277

17. Vaste klanten worden jaarlijks gescreend. ,307 -,276 ,755 ,238 -,141

18. Vaste leveranciers worden jaarlijks gescreend. ,536 -,474 ,408 -,284 ,010

19. Voordat medewerkers in dienst komen of een sleutelpositiebetrekken, worden zij gescreend.

,598 -,388 ,076 ,035 ,431

Extraction Method: Principal Component Analysis.a 5 components extracted.

Ondanks deze analyse valt er nog steeds geen significante samenhang te onderkennen tussencultuur en de profielen en/of individuele procedures.



Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Strategy Analyser Analysers Prospector Prospector (non) financialevaluation business

Niet financieel (**) Mogelijk niet financieel Mogelijk financieel Financieel (**)

StrategyDe adhocratie (0,371) en de marktcultuur (0,390) hebben mogelijk een strategie die meer gericht is op zoeken naar kansen in de markt, ontwikkelen (nieuwe) producten en service omte voldoen aan behoeften en investeren in onderzoeken ontwikkeling. Terwijl dit nietduidelijk is aan te geven voor de familiecultuur en hiërarchische cultuur.




Performance evaluation

De marktcultuur wordt geëvalueerd op basis van financiële doelstellingen (0,663 (**) en defamiliecultuur op niet-financiële doelstellingen (0,579 (**)). Dit wordt nog eens bevestigddoordat de marktcultuur niet op basis van niet-financiële doelstellingen wordt geëvalueerd (-0,663 (**)) en de familiecultuur niet op basis van financiële doelstellingen (- 0,579 (*)).Mogelijk bestaat de nadruk op niet-financiële evaluatie bij de hiërarchische culturen (-0,107)in tegenstelling tot de adhocratie (0,278).


De mate waarin risk management onderdeel is in de bedrijfsvoering en de mate waarin er sprake is van geïntegreerd.Variabelen Familie-cultuur Hiërarchische

cultuur


Risk managementintegration

JaGeen integratieGeen standaardisatieBrede focus

JaStandaardisatieIntegratieBrede focus

NeeStandaardisatieIntegratieBeperkte scope

NeeGeen integratieGeen standaardisatieBeperkte scope


StrategieOperationeel

StrategieFinancieelOperationeel

Financieel Geen

De bevindingen met betrekking tot het risk management zijn niet significant omdat 33% vande respondenten (nog) geen risicomanagement activiteiten geïmplementeerd heeft in deorganisatie.

Integration of risk management

Organisaties met een familiecultuur (0,062) of hiërarische cultuur (0,084) zijn eerder geneigdom riskmanagement activiteiten te implementeren dan organisaties met een adhocratie (-0,73) en marktcultuur (-0,143).Indien tot implementatie wordt overgegaan is er nauwelijks sprake van formalisatie (lees:standaardisatie (-0,94) en integratie (-0,90)) bij de familiecultuur, terwijl dit wel zal gebeuren

bij de hiërarchische cultuur (0,243 respectievelijk 0,290) en de adhocratie (0,058respectievelijk 0,030)).

Scope of risk management

Alleen bij de hiërarchische cultuur zal er aandacht zijn voor enterpise risk management.Binnen de familiecultuur richt men zich voornamelijk op strategische en operationele risico’s.Bij de adhocratie heeft meer alleen aandacht voor financiële risico’s.

Strategische risico’s Financiële risico’s Operationele risico’s

Familiecultuur (0,093) (-0,114) (0,135)Hiërarchische cultuur (0,116) (0,135) (0,029)Adhocratie (- 0,060) (0,027) (-0,50)Marktcultuur (- 0,228) (-0,46) (-0,184)

Bij de marktcultuur richt men zich wellicht op de individuele en specifieke relevantemateriële risico’s rekenindhoudende met de specifieke bedrijfsactiviteiten. Bij dit onderzoek is dit helaas niet vastgesteld, omdat geen specifiek onderzoek is gedaan naar

bedrijfsactiviteiten.





Deze paragraaf gaat over control activities.Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Internal ControlActivities

Minder effectief Minder effectief Meer effectief Meer effectief

Internal Control Activities

Ondanks dat er geen significante bevindingen zijn, blijkt dat de familiecultuur (- 0,196respectievelijk – 0,131) en de hiërarchische cultuur (- 0,039 respectievelijk – 0,131) beidegekenmerkt worden door minder effectieve en aantallen geïmplementeerde maatregelen vaninterne controle vergeleken met de adhocratie (0,062 respectievelijk 0,80) en de marktcultuur (0,237 respectievelijk 0,165).

Vervolgens zijn met behulp van factor analyse 5 profielen met internal control activitiesvastgesteld. Verwezen wordt naar onderstaande tabel.

Component Matrix(a)

Profiel1 2 3 4 5

19. Medewerkers beschikken over handleidingen van de geautomatiseerde systemen enover procedurebeschrijvingen.

,818 -,363 ,074 -,155 ,116

20. Fouten in de uitvoering worden tijdig gesignaleerd en hersteld. ,708 ,538 ,017 -,072 ,021

21. Medewerkers zijn betrokken bij het doorvoeren van verandering en zonodig voerenzij ook testen uit.

,583 ,423 ,013 ,006 -,070

22. Medewerkers die problemen hebben bij de uitvoering van hun werkzaamhedenworden ondersteund door een specialist.

,769 ,128 -,118 -,293 -,383

23. Incidenten of verstoringen binnen het beschouwde bedrijfsonderdeel wordenbeschreven, geïdentificeerd en gerapporteerd.

,751 -,184 -,295 ,068 ,027

24. Uitgevoerde activiteiten kunnen tot de oorsprong, op basis van de aanwezigevastleggingen en documentatie, geanalyseerd worden.

,779 ,098 -,251 ,006 -,443

Automated controls ,950 -,255 ,002 ,039 -,042

Outscourcing _ control activities ,737 ,043 ,651 ,024 -,004

1. De uit te voeren ac tiviteiten worden vooraf gepland. ,596 ,515 -,087 ,301 ,417

2. De leidinggevende, verantwoordelijk voor het beschouwde bedrijfsonderdeel,analyseert de geplande activiteiten en de gerealiseerde activiteiten. ,767 ,058 -,337 -,389 ,203

3. De leidinggevende, verantwoordelijk voor het beschouwde bedrijfsonderdeel,participeert in overleggen met medewerkers / ondergeschikten.

,722 -,166 -,282 -,033 -,031




(vervolg) Profiel

1 2 3 4 5

4. De leidinggevende, verantwoordelijk voor het beschouwde bedrijfsonderdeel heeftcontact met leidinggevenden van andere relevante bedrijfsonderdelen.

,722 ,310 -,263 -,131 ,222

5. Bij het uitbesteden van activiteiten aan een interne of externe partij wordt informatieontvangen over de naleving van de getekende overeenkomst en SLA.

,666 -,003 ,667 ,176 -,056

6. Bij het uitbesteden van activiteiten aan een interne of externe partij wordt eenverklaring ontvangen (van een derde partij) waaruit blijkt dat de wederpartij zijnorganisatie beheerst en goed heeft ingericht (TPM).

,710 ,090 ,537 -,153 ,056

7. De verwerking van transacties en opdrachten zijn onderhevig aan gescheidenkwaliteitscontroles.

,612 -,115 -,184 ,520 ,337

8. De leidinggevende rapporteert aan hoger management over het functioneren van hetbeschouwde bedrijfsonderdeel.

,697 ,277 ,039 ,295 -,126

9. De leidinggevende rapporteert aan hoger management over het aanpakken enoplossen van incidenten en onregelmatigheden die hebben plaatsgevonden.

,625 ,072 ,144 -,634 ,236

10. Functiescheiding is geïmplementeerd in de bedrijfsvoering. ,895 ,098 -,109 ,106 ,249

11. Functiescheiding is geïmplementeerd in de computersystemen. ,832 -,165 ,030 -,131 ,064

12. Activiteiten op de geautomatiseerde systemen worden vastgelegd en geanalyseerd.Niet toegestane activiteiten worden gerapporteerd aan de leidinggevende.

,854 -,237 ,116 -,207 ,105

13. De verwerking van transacties en opdrachten zijn onderhevig aan beoordelings- engoedkeuringsprocessen.

,828 -,322 ,059 ,204 -,048

14. De geautomatiseerde systemen maken gebruik van authenticiteitcontroles. ,798 -,356 -,030 -,062 -,094

15. Rechten op de geautomatiseerde systemen voor de medewerkers zijn goedgekeurddoor de leidinggevende.

,889 -,191 -,118 ,041 -,145

16. Antivirus software is in gebruik. ,886 -,105 -,243 ,185 -,182

17. Veranderingen op de geautomatiseerde systemen die het functioneren van hetbeschouwde bedrijfsonderdeel beïnvloeden vinden na goedkeuring door deleidinggevende plaats.

,702 -,045 ,132 ,384 -,096

18. Bij een grote storing kunnen de werkzaamheden van het beschouwdebedrijfsonderdeel binnen een korte termijn elders hervat worden.

,389 ,659 -,015 -,021 -,288


Ondanks deze analyse valt er nog steeds geen significante samenhang te onderkennen tussencultuur en de profielen en/of individuele internal control activities.


Bij informatievoorziening zal ingegaan worden op de kwaliteit van informatievoorziening en

de nadruk (tijdigheid, mate van aggregatie reikwijdte en de mate van integratie), de behoefteom verbeteren van deze informatie en informatie-asymmetrie.Variabelen Familie-cultuur Hiërarchische cultuur Adhocratie MarktcultuurQuality of information(timeliness,aggregation,integration andscope)

Informatie is inovereenstemming metverantwoordelijkheden(*), geeft een goedsamenvattendoverzicht (*) van hetgeheel der activiteitenen hun interactie(*)

Informatie wordt te traagopgeleverd (*)

Informatie sluit niet aan metverantwoordelijkheden (*)

?? Aggregatie van informatieis slecht (*)


Totaal geenverbeterning nodig (*)

?? ?? Verbetering noodzakelijk (*)


Low Low High High

Quality of information & improvementBeperkt bevestigd wordt dat kwaliteit van de informatievoorziening in de familiecultuur het

beste is (scope -0,459 (*), aggregation -0,523 (**), integration -0,431(*)) en dat er nauwelijkseen behoefte om verbetering bestaat (scope -0,421 (*), aggregation -0,463 (*)). Voor dehiërarchische cultuur geldt beperkt dat de kwaliteit van de informatievoorziening slecht is(scope 0,474 (*) en timeliness 0,427 (*)). De managementinformatie is veelal te laat en de




reikwijdte van de managementinformatie sluit niet aan met de informatiebehoefte.Desondanks wordt dit niet zo ervaren wordt (geen significante wens tot verbetering).Bij de marktcultuur is de managementinformatie van redelijk niveau en er bestaat een

behoefte om verbetering (aggregation 0,447 (*) respectievelijk aggregation 0,502 (*)). Binnende marktcultuur is het moeilijk om een samenvattend overzicht van het geheel der activiteitente hebben wat vanaf de afzonderlijke activiteiten is opgebouwd.

Information assymetryBinnen de adhocratie (-0,113) en de marktcultuur (-0,035) lijkt een tendentie aanwezig te zijndat het hogere management meer weet dan het lagere management. Deze tendentie is echter niet significant.

9.2.9 Communicatie


Variabelen Familie-cultuur Hiërarchische

cultuur


Focus (gebruik financiëlecommunicatie)

Investeringsbeslissingen ?? Lange termijn succesIdentificeren van problemenExterne verantwoordingInvesteringsbeslissingen

Investeringsbeslissingen

Focus (gebruik nietfinanciëlecommunicatie)

Investeringsbeslissingen Investeringsbeslissingen Lange termijn succes Lange termijnsucces

Variabelen Familie-cultuur Hiërarchische

cultuur


Focus (inhoud) De omgeving van deentiteit

Een overview van hetfunctioneren van deentiteit

De omgeving van deentiteit

het functioneren van desupply chain van deentiteit in haar omgeving (*)

het functioneren van desupply chain van deentiteit in haar omgeving

(In)Formal

communicationwith superior

Formeel (*) ?? ?? Informeel (*)

Focus

Bij de communicatie heeft het onderzoek informatie opgeleverd over het gebruik en deinhoud van de communicatie. Er zijn nauwelijks geen significante tendenties te ontdekken bijde focus (inhoud en gebruik) van de communicatie en de verschillende culturen. Wel zijn devolgende tendenties te onderkennen:

• Met betrekking tot de inhoud:

o Ongeacht de organisatiecultuur is door middel van factoranalyse ophoofdlijnen de inhoud van de communicatie onder te verdelen in de volgendegroepen:

Een overzicht van het functioneren van de entiteit (profiel 1). Aandachtwordt besteed aan relaties met klanten / afnemers (tevredenheid),medewerkers (tevredenheid), het algemeen functioneren van de

bedrijfactiviteiten, allianties en samenwerkingsverbanden, invloeden ophet milieu, innovatie (vermogen), invloed op de samenleving ennaleving van wet en regelgeving.




Het functioneren van de supply chain van de entiteit in haar omgeving(profiel 2). Aandacht wordt besteed aan financiële resultaten op dekorte termijn, relaties met klanten / afnemers (tevredenheid), hetalgemeen functioneren van de bedrijfactiviteiten, invloeden op hetmilieu, innovatie (vermogen) en invloed op de samenleving.

De omgeving van de entiteit (profiel 3). Aandacht wordt besteedallianties en samenwerkingsverbanden, invloeden op het milieu,

invloed op de samenleving en naleving van wet en regelgeving.

Component Matrix(a)

Profielen

1 2 3

Financiële korte termijn resultaten. -,061 ,888 -,190

Relaties met klanten / afnemers; tevredenheid. ,761 ,031 -,374

Relaties met medewerkers; tevredenheid. ,730 -,013 -,249

Het algeheel functioneren van bedrijfactiviteiten. ,640 ,074 -,391

De kwaliteit van de geleverde producten / diensten. ,790 -,312 -,256

Allianties en samenwerkingsverbanden. ,443 -,630 ,201

Invloeden op het milieu en de omgeving. ,567 ,157 ,627

Innovatie / innoverend vermogen. ,723 ,382 -,043

Invloeden op de samenleving. ,678 ,323 ,590

Naleving van wet en regelgeving. ,556 -,116 ,168


o Bij de adhocratie (0,442 (*) is er in tegenstelling tot de familiecultuur (-0,431(*)) aandacht voor het functioneren van de supply chain van de entiteit in haar omgeving. De adhocratie heeft geen aandacht voor de omgeving afzonderlijk (-0,400 (*)).

o Bij de marktcultuur is er eerder aandacht voor het functioneren van de supplychain van de entiteit in haar omgeving (0,243)) in tegenstelling tot dehiërarchische cultuur (-0,009).

o Binnen de familiecultuur is er mogelijk minder belangstelling in een overzichtvan de entiteit (-0,073).

• Met betrekking tot het gebruik (dit betreft evalueren lange termijnsucces, identificeren

van problemen, nemen / evalueren investeringsbeslissingen en extern verantwoorden.

Er wordt alleen uitspraak gedaan over het mogelijk gebruik en niet over hoe

communicatie gebruikt wordt. De onderzoeksgegevens zijn hier te beperkt voor). o Bij de familiecultuur gebruikt men financiële (0,106) en niet-financiële

communicatie (0,108) om investeringsbeslissingen te nemen of te evalueren.o De hiërarchische cultuur wordt gekenmerkt door het nemen en evalueren van

investeringsbeslissingen op basis van niet-financiële informatie (0,363).

o Bij de adhocratie wordt financiële informatie gebruikt voor alle activiteitenmet uitzondering (lange termijnsucces (0,331), probleemindentificatie (0,393),investeringsbeslissingen (0,184) en extern verantwoorden (0,363) van het

beoordelen van lange termijnsucces (0,215)).o Het kenmerkende van de marktcultuur is dat investeringsbeslissingen en

evaluatie daarvan genomen wordt op basis van financiële communicatie




(0,144), terwijl lange termijnsucces bepaald wordt op basis van niet-financiëlecommunicatie (0,150).

(In)formal communication

De familiecultuur wordt gekenmerkt door meer formele communicatie (- 0,520 (*)) integenstelling tot de informele communicatie bij de marktcultuur (0,549 (**)). Het is nietmogelijk om een duidelijke uitspraak te doen voor de adhocratie en de hiërarchische cultuur.



Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Formal Monitoring activities Laag Laag Hoog HoogInformal Monitoring activities Laag (*) Laag ?? Hoog (*)

Monitoring activitiesOndanks dat er geen significante bevindingen zijn, blijkt dat de familiecultuur (- 0,174respectievelijk – 0,122) en de hiërarchische cultuur (- 0,048 respectievelijk – 0,064) beide

gekenmerkt worden door minder effectieve en aantallen geïmplementeerde maatregelen om tekunnen monitoren, vergeleken met de adhocratie (0,061 respectievelijk 0,74) en demarktcultuur (0,220 respectievelijk 0,165).Voor een monitoringmaatregel is een significante relatie aangetoond. Bij een familiecultuur (-0,467(*)) is het onaangekondigd langskomen van top management niet effectief integenstelling tot de marktcultuur (0,467(*)). Wellicht kan dit verklaard worden doordat bijeen familiecultuur veelal de manager frequent aanwezig is.

Vervolgens zijn met behulp van factor analyse 4 profielen met monitoring activitiesvastgesteld. Verwezen wordt naar onderstaande tabel.

Component Matrix(a)

Profiel

1 2 3 4

1. De toereikendheid van de toegangsbeveiliging van het computernetwerk wordtd.m.v. penetratietesten onderzocht.

,494 ,649 -,270 -,125

2. De organisatorische inrichting wordt beoordeeld door interne of externedeskundigen.

,719 -,113 -,213 -,244

3. De procesmatige inrichting en aansturing van deze processen worden beoordeelddoor interne of externe deskundigen.

,819 ,061 -,269 ,017

4. Het hogere management voert of geeft opdracht tot een zelfonderzoek ten aanzienvan de procesbeheersing.

,476 -,346 -,605 ,305

5. Het hoger management van het beschouwde bedrijfsonderdeel wordt tijdig envolledig geïnformeerd door externe partijen, externe accountants en toezichthouders.

,752 -,334 ,223 ,029

7.Veel voorkomende incidenten (klachten van klanten, problemen in processen, IT,milieuvervuiling, etc.) in de bedrijfsvoering worden aan hoger managementgerapporteerd.

,724 ,219 -,076 ,164

8. Incidenten met een grote invloed op de bedrijfsvoering worden aan hogermanagement gerapporteerd.

,799 ,055 -,038 -,137

9. Hoger management wordt geïnformeerd over significante transacties en

opdrachten.,700 -,346 -,330 ,229

10. Hoger management participeert in overleggen bij het beschouwdebedrijfsonderdeel.

,520 -,242 ,447 -,297

11. Belangrijke wijzigingen in de bedrijfsvoering worden goedgekeurd door hogermanagement.

,784 ,085 -,080 -,349

12. Hoger management vergelijkt het functioneren van het bedrijfsonderdeel met hetfunctioneren van de gehele organisatie.

,669 -,454 ,324 ,159

13. Hoger management vergelijkt de ingecalculeerde resultaten (planning) met degerealiseerde resultaten (realisatie) van het beschouwde bedrijfsonderdeel.

,708 -,364 ,133 ,107




(vervolg) Profiel

1 2 3 4

14. Hoger management participeert in trainingen, seminars en andere bijeenkomstenom feedback te ontvangen over het functioneren van het beschouwdebedrijfsonderdeel.

,610 ,390 ,094 ,321

15. Medewerkers worden regelmatig gevraagd of zij de normen en waarden van deorganisatie toepassen en begrijpen.

,692 ,573 ,071 ,065

16. Hoger management bezoekt op niet aangekondigde tijdstippen het beschouwdebedrijfsonderdeel. ,361 ,291 ,536 ,52017. Hoger management evalueert de toegekende mensen en middelen van hetbeschouwde bedrijfsonderdeel.

,713 ,065 ,227 -,417


Ondanks deze analyse valt er alleen voor de hiërarchische cultuur een significante uitspraak tekunnen doen. Er is een significante samenhang tussen de hiërarchische cultuur en profiel 3(0,407 (*)). Dit betekent dat alleen de volgende maatregelen werken in een hiërarchischecultuur:

• Geïnformeerd worden door externe partijen (accountant, toezichthouder, etc).• Participeren in overleggen.• Het functioneren van de eigen organisatie met de rest van de organisatie.• Confrontatie tussen planning en realisatie.• Participatie in trainingen met ondergeschikten• Medewerkers vragen stellen over normen en waarden die binnen de organisatie gelden.• Organisatie onderdelen bezoeken zonder dat dit is afgekondigd.• Evaluatie van resources.

9.2.11 Internal control en het falen van het control framework

Deze paragraaf gaat over de kwaliteit van het interne beheersingsframework, de levers of control en het falen van het control framework. Met betrekking tot het falen van het controlframework zal aandacht besteed worden aan de variabelen “pressure”, “illusion of control” en“pseudo control”.Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


In control Mindere mate Meerdere mate Meerdere mate Meerdere mate

Levers of control Lacking boundarycontrols systems(*)

`Over control` (*) In control (*) In control (*)

Variabelen Familie-

cultuur

Hiërarchische

cultuur


Het falen van het control frameworkAlgeheel falen Laagst (*) Hoogst (*) Lager Hoger Pressure Laagst (*) Hoogst (*) Lager Hoger Illusion of control Laagst (*) Hoog Lager Hoogst (*)Pseudo control Laag Hoogst (*) Lager Hoger

In control ?

Er valt geen significantie uitspraak te doen of een cultuur in of out control is. Er zijn weltendenties aanwezig, waarbij deze negatief zijn voor de familiecultuur (-0,199) en positief

voor de rest (0,008; 0,143 respectievelijk 0,078).In tegenstelling tot de marktcultuur (0,476 (*)) heeft de familiecultuur (0,467 (*)) geenaandacht voor de betrouwbaarheid van de informatievoorziening. Mogelijk wordt ditverklaard doordat de informatievoorziening binnen de familiecultuur relatief goed is (zie

paragraaf 9.2.8.).




Vervolgens zijn met behulp van factor analyse 4 profielen betreffende het in control zijnvastgesteld. Verwezen wordt naar onderstaande tabel.

Component Matrix(a)

Profiel

1 2 31. Het beschouwde bedrijfsonderdeel wordt beheerst. ,595 ,323 ,271

2. Het beschouwde bedrijfsonderdeel functioneert effectief en efficiënt. ,685 -,231 ,538

3. Het beschouwde bedrijfsonderdeel leeft wet- en regelgeving na. ,676 ,371 -,519

4. De managementinformatie die het beschouwde bedrijfsonderdeel oplevert isbetrouwbaar.

,810 ,123 -,379

5. Het personeel van het beschouwde bedrijfsonderdeel is betrouwbaar. ,192 ,624 ,235

6. De getroffen maatregelen ter voorkoming van incidenten zijn toereikend. ,752 ,229 -,036

7. De ontvangen informatie vanuit de activiteiten van het beschouwdebedrijfsonderdeel is toereikend om de bedrijfsvoering te beheersen.

,835 ,215 ,155

8. De leidinggevende, verantwoordelijk voor het beschouwde bedrijfsonderdeel,maakt zich geen zorgen om het eventueel plaatsvinden van fraude.

-,373 ,564 ,553

9. Informatie over het beschouwde bedrijfsonderdeel wordt niet te laatontvangen.

,784 -,418 ,086

10. Er hebben het afgelopen jaar geen grote incidenten plaatsgevonden. ,466 -,681 ,253


Er blijkt een negatieve significante relatie te bestaan tussen de hiërarchische cultuur en profiel3 (0,421 (*)). De vraag is of de hiërarchische cultuur nu een verhoogde kans heeft om “out of control” te raken of dat de accenten van het interne beheersingsframework liggen op nalevingvan wet en regelgeving, het voorkomen van incidenten en het opleveren van betrouwbareinformatie.

Levers of control

Simons [2002] stelt dat er, om in control te zijn, een evenwicht moet bestaan tussenverschillende levers of control. Om hierover een uitspraak te doen zijn de gemiddeldewaarden van de volgende variabelen: diagnostic systems, beliefsystems, interactive controls,

boundary controls, internal control activities en control van de gehele populatie bepaald.Vervolgens is de minimum en maximum waarde op basis van 95% zekerheid berekend.Daarna zijn de cases met de hoogste scores op een bepaalde cultuur gescheiden genomen enzijn wederom de gemiddelde waarden van deze variabelen berekend.

Diagnosticcontrolsystems Beliefssystems

Interactivecontrolsystem

Boundarycontrolsystem

Internalcontrolactivities Control Culture

6,27 5,78 3,83 3,93 5,67 4,38 familie

5,87 6,44 2,79 2,43 7,40 7,50 adhoc

5,95 5,93 4,24 3,88 4,83 6,26 markt

4,13 7,14 9,47 9,38 7,06 4,51 hiërarchie

3,956 5,021 2,378 4,263 2,358 6,121 min

5,723 7,590 7,247 6,704 7,322 7,845 max

Het blijkt dat voor iedere cultuur er geen evenwicht aanwezig is tussen de verschillende leversof control. Voor iedere cultuur (met uitzondering van de hiërarchische cultuur) blijkt dat er meer aandacht is voor het diagnostic control system en minder voor boundary controlsystems. Dit betekent dat bij iedere cultuur een bepaalde mate is van `out control´ zijn.




De hiërarchische cultuur wordt gekenmerkt door een overmaat van aandacht voor hetinteractieve control system en boundary control system. Opvallend is dat deze overmaat vanaandacht niet tot een betere beheersing leidt, hetgeen zou kunnen betekenen dat het

beheersingsframework bij een hiërarchische cultuur niet effectief is.Bij de familiecultuur geldt dat bij een gebrek aan boundary controls er sprake kan zijn van een“out of control” situatie.Bij de adhocratie en de marktcultuur blijkt dat de organisaties redelijk `in control´ zijn. Het

gebrek aan aanwezigheid van het boundary control system wordt wellicht gecompenseerddoor het ethisch gedrag van de medewerkers (beliefssytems zijn relatief hoger) en meer aandacht voor diagnostic control systems.

Het falen van het controle framework

Er blijkt een samenhang te zijn tussen het falen van het controleframework en dehiërarchische cultuur (0,418 (*)). Deze samenhang is negatief voor de familiecultuur (- 0,459(*)). Voor de adhocratie (-0,167) is er een niet significante negatieve tendens in tegenstellingtot de marktcultuur (0,234).

Het falen van het framework bij een hiërarchische cultuur (0,314 (*)) wordt vooral bepaalddoor:

• enerzijds negatieve druk vanuit de cultuur bestaande uit:o De wijze waarop ondernemersschap / risiconemend gedrag beloond wordt.o Het niet accepteren van slecht nieuws.o De aanwezigheid van interne competitie.o Gebrek aan ervaren medewerkers op sleutelposities.

• en anderzijds de kwaliteit van de management informatievoorziening (0,323 (*)),waardoor het risico van het opreden van pseudo control bestaat.

De negatieve tendens bij de marktcultuur wordt vooral bepaald door het betrokkenheid vanhet management (0,316 (*)) waardoor de kans op het optreden van illusion of control bestaat.

Bij de familiecultuur is er geen sprake van een aanwezige druk waardoor het framework zichzou kunnen begeven (-0,364 (*)). Verder is door een lage betrokkenheid (- 0,373 (*)) en eenrelatief hoge kwaliteit van de managementinformatievoorziening (- 0,242) de kans op hetoptreden van illusion of control en pseudo control klein.

Voor de adhocratie en de marktcultuur geldt wederom een niet significantie vergelijkbaretendens met het vraagstuk van “in control” / “out control” zijn. (pressure -0,183respectievelijk 0,295; illusion of control -0,043 respectievelijk 0,139 en pseudo control -0,158respectievelijk 0,237).

9.3 Groei van de organisatie & interne beheersing

Om de onderzoeksbevindingen inzake de invloed van de organisatiecultuur op het interne

beheersingsframework aan te tonen, zal summier de samenhang weergegeven zijn tussen degroei van de organisatie en het interne beheersingsframework.Met summier wordt bedoeld dat alleen de significante samenhang in een tabel gepresenteerdwordt met een zeer beperkte toelichting. Zoals eerder vermeld is, mogen er geentegenstrijdigheden zitten tussen paragraaf 9.2 en 9.3 om te spreken over valide uitkomsten.




De gehanteerde indeling is zoveel mogelijk in overeenstemming met paragraaf 7.2 en 9.2 omzo de leesbaarheid te behouden.



Variabelen Expansie Groei Consolidatie TerugvalBonus % Wellicht geen

bonus (- 0,130)Bonus (0,349 (*)) Mogelijk bonus (0,130) Geen bonus (- 0,358 (*))

CAPs / Floors ?? Minimum (0,628 (**))Maximum (0,410 (*))

?? Geen Minimum (- 0,631 (**))Geen Maximum (- 0,413 (*))

(Subjective /objective)PerformanceMeasurement

Niet subjectief (-0,472 (*’)Geen vaste regels (-0,468 (*))

Subjectief (0,429 (*)) vaste regels (0,467 (*)) Niet subjectief (- 0,425 (*’)

9.3.2 Naleving


Variabelen Expansie Groei Consolidatie TerugvalCommitment ?? ?? ?? ??Compliance ?? ?? ?? ??


De stijl van leidinggeven wordt in het middenkader geanalyseerd op drieonderzoeksvariabelen, namelijk de mate van het vertonen van risico nemend / mijdendgedrag, de gehanteerde managementstijl en de persoonlijkheidskenmerken van dezemanagers.

Variabelen Expansie Groei Consolidatie TerugvalRisk taking behaviour Hoog (0,498 (*)) Hoog (0,408 (*)) Laag (- 0,498 (*)) Laag (- 0,412 (*))Management Style Innovator,

ondernemer,visionair (0,586(*))

?? Geen Innovator,ondernemer, visionair (0,586 (*))

??

Personality:- Extraversion.- Agreeableness.- Contentiousness.- Emotionally

stable.- Openness.

Niet snel van streek (- 0,332 (*))

?? Snel van streek (0,332(*))

??






Variabelen Expansie Groei Consolidatie TerugvalClarity tasks,authority andresponsibility

Minder Duidelijk (- 0,322)

Meer duidelijk (0,244)

Meer duidelijk (0,318)

Minder duidelijk (- 0,245)

(De)centralisation Centralisatie(0,426 (*))

Meer decentralisatie(-0,329)

Decentralisatie(- 0,425 (*))

Meer centralisatie(0,396)

Number of management layers

Minder (- 0,337)

Veel(0,408 (*))

Meer (0,313)

Weinig(- 0,418 (*))

Procedures Weinig Veel Weinig Veel



Variabelen Expansie Groei Consolidatie TerugvalStrategy Analyser

(0,013)Prospector (0,415 (**))

Analyser (- 0,013 )

Defender (- 0,430 (*))

(non) financialevaluation business

Niet financieel( 0,407 (*))

Financieel(0,618 (*))

?? Niet financieel(0,621 (*))

Adequate resources Adequaat(0,533 (*))

Minder adequaat(- 0,017 (*))

Niet adequaat(- 0,529 (*))

Meer adequaat(0,017)

Flexibility businessunit

More flexible(0,141)

More flexible(0,385)

Less flexible(- 0,150)

Not flexible(- 0,405 (*))


De mate waarin risk management onderdeel is in de bedrijfsvoering en de mate waarin er sprake is van geïntegreerd.Variabelen Expansie Groei Consolidatie TerugvalRisk managementintegration

?? ?? ?? ??


?? ?? ?? ??


Deze paragraaf gaat over control activities.Variabelen Expansie Groei Consolidatie TerugvalInternal ControlActivities

?? ?? ?? ??


Bij informatievoorziening zal ingegaan worden op de kwaliteit van informatievoorziening ende nadruk (tijdigheid, mate van aggregatie, reikwijdte en de mate van integratie), de behoeftetot verbeteren van deze informatie en informatie-asymmetrie.

Variabelen Expansie Groei Consolidatie TerugvalQuality of information(timeliness,

aggregation,integration andscope)

Reikwijdte is goed(- 0,345 (*))Samenvattend

overzicht is goed(- 0,379 (*))

?? Reikwijdte is slecht(0,345 (*))Samenvattend overzicht

is slecht (- 0,388 (*))

??


?? Samenvattend overzichtmoet niet verbeteren(0,321 (*))

?? Samenvattend overzichtmoet verbeteren (- 0,321(*))


?? ?? ?? ??




9.3.9 Communicatie


Variabelen Expansie Groei Consolidatie TerugvalFocus ?? ?? ?? ??

(In)Formalcommunicationwith superior

Niet informeel (-0,437 (*))

Informeel ( 0,451 (*)) Informeel ( 0,430 (*)) Niet informeel (- 0,454(*))Formeel (0,294 (*))



Variabelen Expansie Groei Consolidatie TerugvalFormal Monitoringactivities

?? ?? ?? ??

InformalMonitoringactivities

?? ?? ?? ??

9.3.11 Het falen van het control framework

Deze paragraaf gaat over het falen van het control framework. In deze paragraaf worden devariabelen “pressure”, “illusion of control” en “pseudo control” behandeld.

Variabelen Expansie Groei Consolidatie TerugvalPressure Laag (- 0,431 (**)) ?? Hoog (0,432 (**)) ??Illusion of control ?? Hoog (0,338 (*)) ?? Laag (- 0,322 (*))Pseudo control Laag (0,365 (*)) ?? Hoog ( 0,359 (*)) ??

9.4 Samenvatting

Er is een samenhang tussen de dominante kenmerken van de organisatiecultuur en het interne beheersingsframework. Soms is er spraken van significante samenhang, soms van eenindicatieve en soms is het niet mogelijk om een uitspraak te doen.

Van groter belang wordt geacht dat er geen tegenstrijdigheden zijn ontdenkt tussen deenerzijds de samenhang van de dominate kenmerken van de organisatiecultuur en het interne

beheersingsframework en anderzijds de groei van de organisatie en het interne beheersingsframework.

Dit laatste verstrekt namelijk de waarde van de geconstanteerde samenhang tussen dedominate kenmerken van de organisatiecultuur en het interne beheersingsframework.




10. Conclusie en discussie

10.1 Conclusie

Uit het onderzoek blijkt dat het interne beheersingsframework een ontwikkeling ondergaat dieafhankelijk is van de groei van de organisatie en de dominante kenmerken van deorganisatiecultuur. In iedere fase van deze groei en bij iedere dominante cultuur heeft hetinterne beheersingsframework zijn eigen karakteristieken.

Daarnaast blijkt dat ook de kans op het falen van het interne beheersingframework afhankelijk is van van de groei van de organisatie en de dominante kenmerken van de organisatiecultuur.

Dit zou betekenen dat de aanwezige beschrijving van de dominante kenmerken van deorganisatiecultuur van Quinn en Cameron over type leider, effectiviteitcriteria,kwaliteitscriteria, managementtheorie, kwaliteitsstrategie en Human Resource Managementuitgebreid kan worden met interne beheersingsprofielen. Hieronder volgt een voorstel voor deaanvulling deze profielen per cultuurtype.

10.1.1 De familiecultuur

In aanvulling op de beschrijving van de familiecultuur (zie bladzijde 11 e.v.) kan de volgendeinformatie worden toegevoegd met betrekking tot het interne beheersingsframework.

FamiliecultuurStrategie & evaluatie “Analyser” strategie en evaluatie op basis van niet-

financiële criteria. Naleving van wet &regelgeving

Is afhankelijk van de directeur / eigenaar.

Mechanische of organischeorganisatie

Hybride (sterke centralisatie, minder procedures,weinig managementlagen en mogelijk onduidelijke

taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden).Beloning & performance Geen variabel belonen. Beloning op basis van

objectieve criteria.

Control environment

Operating style Voor ieder initiatief en investering vindt afweging plaats. Risico nemend gedrag is gemiddeld.

Risk Management Risk Management Risk management is ingevoerd maar nietgeïntegreerd met de bedrijfsvoering en nietgestandaardiseerd. Primaire aandachtsgebiedenzijn strategische en operationele risico’s.

Control Actvities Control Activities Minder effectief en minder in aantallen.




Familiecultuur (vervolg)

Informatievoorziening Managementinformatie sluit aan bij de behoefte,sluit aan bij de verantwoordelijkheden, geeftinzicht in het geheel der activiteiten en hunsamenhang en de samenvattende informatie is betrouwbaar.Informatie is beschikbaar binnen de geheleorganisatie.

Information &

Communications

Communicatie Informele communicatie gericht op het opereren inde omgeving van de organisatie.

Monitoring Monitoring activities Minder effectief en minder in aantallen.

De werking van het

framework

De familiecultuur is in mindere mate in control; Met name boundary controlsontbreken.

Falen De kans op falen van het interne beheersingsframework is zeer laag.

10.1.2 De adhocratie

In aanvulling op de beschrijving van de adhocratie (zie bladzijde 11 e.v.) kan de volgendeinformatie worden toegevoegd met betrekking tot het interne beheersingsframework.

AdhocratieStrategie & evaluatie “Prospector” strategie en evaluatie mogelijk basis

van financiële criteria. Naleving van wet &regelgeving

Commitment aan initiatief is belangrijk.


Organisch (meer decentralisatie, minder procedures, minder managementlagen en mogelijk duidelijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden).

Beloning & performance Variabel belonen binnen bepaalde bandbreedte op basis van het halen van objectieve en subjectievecriteria.

Control environment

Operating style Management initieert risicovolle projecten.Risiconemend gedrag is hoog.

Risk Management Risk Management Over het algemeen niet ingevoerd. Indieningevoerd dan geïntegreerd en gestandaardiseerdmet de bedrijfsvoering voor zover dit financiëlerisico’s betreft (anders niet).

Control Actvities Control Activities Meer effectief en meer in aantallen. Informatievoorziening Acceptabel niveau.

Informatie is beschikbaar bij specifieke personen /afdelingen.

Information &

Communications

Communicatie Formele en informele communicatie gericht op hetfunctioneren binnen een keten en de invloed vandeze keten op de ondernemingsomgeving.

Monitoring Monitoring activities Meer effectief en meer in aantallen.

De werking van het

framework

De adhocratie is in redelijke mate in control en het beheersingsframework is in

evenwicht.Falen De kans op het falen van het beheersingsframework is acceptabel.




10.1.3 De marktcultuur

In aanvulling op de beschrijving van de marktcultuur (zie bladzijde 11 e.v.) kan de volgendeinformatie worden toegevoegd met betrekking tot het interne beheersingsframework.

Marktcultuur Strategie & evaluatie “Prospector” strategie en evaluatie op basis van

financiële criteria. Naleving van wet &regelgeving

Lage prioriteit.


Hybride (decentralisatie, minder procedures, veelmanagementlagen en mogelijk duidelijke taken,verantwoordelijkheden en bevoegdheden).

Beloning & performance Hoge variabele beloning binnen duidelijke bandbreedte op basis van het behalen vansubjectieve criteria.

Control environment

Operating style Voor ieder initiatief en investering vindt afweging plaats. Risiconemend gedrag is gemiddeld.

Risk Management Risk Management Over het algemeen niet ingevoerd. Indieningevoerd dan niet – geïntegreerd en niet –

gestandaardiseerd en voor een zeer beperkt aantalspecifieke risico’s.Control Actvities Control Activities Meer effectief en meer in aantallen.

Informatievoorziening Managementinformatie is ontoereikend en geeftgeen samenvattend overzicht van het geheel der activiteiten en hun interacties.Informatie is beschikbaar bij specifieke personen /afdelingen.

Information &

Communications

Communicatie Informele communicatie gericht op hetfunctioneren binnen een keten en de invloed vandeze keten op de ondernemingsomgeving.

Monitoring Monitoring activities Meer effectief en meer in aantallen.

De werking van het

framework

De marktcultuur is in redelijke mate in control en het beheersingsframework is inevenwicht.

Falen De kans op falen van het interne beheersingsframework is hoog en wordt vooralveroorzaakt doordat het management zeer betrokken is bij de bedrijfsvoering.Hierdoor zal de manager meer vertrouwen hebben in zijn eigen voorspellendevermogen dan de informatie opgeleverd uit objectief rationeel werkendemanagementinformatiesystemen.

10.1.4 De hiërarchische cultuur

In aanvulling op de beschrijving van de hiërarchische cultuur (zie bladzijde 11 e.v.) kan devolgende informatie worden toegevoegd met betrekking tot het interne

beheersingsframework.




Hiërarchische cultuur Strategie & evaluatie “Analyser” strategie en evaluatie mogelijk op basis

van niet-financiële criteria. Naleving van wet &regelgeving

Hoog


Mechanisch (centralisatie, veel procedures, minder managementlagen en duidelijke taken,verantwoordelijkheden en bevoegdheden).

Beloning & performance Zeer lage variabele beloning op basis van het halenvan objectieve en subjectieve criteria.

Control environment

Operating style Management neemt nauwelijks risico’s.Verder wordt management eerder meer traditioneel, gesloten en minder betrouwbaar beschouwd.

Risk Management Risk Management Risk management is geïntegreerd ingevoerd metde bedrijfsvoering en gestandaardiseerd. Primaireaandachtsgebieden zijn strategische, financiële enoperationele risico’s. Hier is sprake van ERM /IRM.

Control Actvities Control Activities Minder effectief en minder in aantallen. Informatievoorziening Managementinformatie is van redelijke kwaliteit,

maar sluit niet aan bij de verantwoordelijkhedenen is vaak te laat.Informatie is beschikbaar binnen de geheleorganisatie.

Information &

Communications

Communicatie Zeer veel formele en informele communicatiegericht op het opereren in de omgeving en eensamenvattend overzicht van het geheel der activiteiten.

Monitoring Monitoring activities Minder effectief en minder in aantallen.

De werking van het

framework

De hiërarchische cultuur is in mindere mate in control. Het beheersingsframework is relatief zwaar (over control) waarbij te veel aandacht besteed wordt aan ‘interactive control systems’ en ‘boundary control systems’.

Falen De kans op falen van het interne beheersingsframework is zeer hoog en wordtvooral veroorzaakt door:

• De wijze van belonen van ondernemersschap / risiconemend gedrag.•

Het niet-accepteren van slecht nieuws.• De aanwezigheid van interne competitie.• Het gebrek aan ervaren medewerkers op sleutelposities.• Het management denkt dat het interne beheersingframework een goede

weergave is van de werkelijkheid, terwijl de werkelijkheid afwijkt.

10.2 Discussie

Allereerst is dit onderzoek gebaseerd op 25 ingevulde enquêtes, 2 interviews en eengroepsessie. Dit is wat aan de lage kant. Verder kunnen inhoudelijk nog enkele opmerkingenworden geplaatst, die in volgende paragrafen zijn uitgewerkt. Allen zijn mogelijk reden voor toekomstig onderzoek.

10.2.1 Discussie over de ontwikkeling van het internal controleframework

Uit het onderzoek blijkt dat er een samenhang is tussen het interne-beheersingsframework, hetfalen van het interne-beheersingsframework en de dominante kenmerken van deorganisatiecultuur. Mijns inziens wordt het interne-beheersingsframework steeds groter




opgezet naarmate de organisatie groter wordt en naarmate het kans op falen steeds groter wordt. De invloed van de kans op het falen van het interne-beheersingsframework op deomvang van het interne-beheersingsframework is in dit onderzoek niet onderzocht.Interessante vragen zijn:

• Welke partijen stellen vast dat het tussenmanagement hun werkzaamheden naar behoren doen?

• In welke mate is het vraagstuk “wie controleert de controleur’ onderhevig aan ‘over control’ en hoe verhoudt zich dat tot waardecreatie binnen de organisatie?\

10.2.2 Discussie over de volledigheid van het internal controlframework

Strikwerda [2004] stelt dat het vraagstuk van beheersing bezien moet worden vanuit achtverschillende opvattingen. Het is de vraag of bij een vergelijking tussen het COSO I model endeze 8 opvattingen de conclusie getrokken kan worden dat bij een volledige implementatievan COSO I een organisatie “in control” is of niet. De vraag is in welke mate het COSO I – model het “in control” vraagstuk volledig afdekt is niet onderzocht in dit onderzoek.

10.2.3 Discussie over het falen van het controlframeworkBij het onderzoek naar het falen van het controlframework kan er ook sprake zijn van“resistance to control”. Dit begrip is niet onderzocht in dit onderzoek, hetgeen leidt tot eenonvolledig inzicht in het mogelijk falen van het controlframework.

10.2.4 Discussie over de correlatie tussen de groei van deorganisatie en de dominante kenmerken van deorganisatiecultuur

Dit onderzoek heeft primair aandacht besteed aan de dominante kenmerken van deorganisatiecultuur en heeft secundair ook de groei van de organisatie betrokken bij de analyse.De vraag is echter in welke mate de dominante kenmerken van de organisatiecultuur

afhankelijk zijn van de groei die iedere organisatie ondergaat en hoe deze samenhang deinterne beheersing beïnvloedt. Deze samenhang is beperkt onderzocht in dit onderzoek.

10.2.5 Discussie over het derde niveau van cultuur

Verwezen wordt ook naar paragraaf 1.5. De toegepaste systematiek van onderzoek verklaartdat iets aan- / afwezig is, maar geeft niet de reden waarom aan.

10.2.6 De dominante kenmerken van de organisatiecultuur

Dit onderzoek heeft aandacht besteed aan alleen de dominante kenmerken van deorganisatiecultuur. De organisatiecultuur bestaat uit zeer veel verschillende elementen (zie

ook bijlage A). De invloeden van deze verschillende elementen op het interne beheersingsframework is niet onderzocht in dit onderzoek.




Literatuurlijst

Bradhan [1996], Decentralized Development, Indian Economic Review Vol XXXI, no.2,1996, p139-156.

Burn en Stalker [1961], The Management of Innovations, London, Tavistock Publications.

Charness and Gneezy [2003], Portfolio Choise and Risk Attitudes: an Experiment, UCSBDept of Economics and the Chicago GSB, 2003.

Chenhall en Moris [1986], “The Impact of Structure, Environment and Interdependence onthe Preceived Usefulness of Management Accounting Information Systems”, The accountingreview vol, LXI, no.1. 1986.

COSO I [1994], Internal Contrl – Integrated framework, COSO, 1994.

COSO [2005], Internal Control – Integraded framework; Guidance for Smaller PublicCompanies Reporting on Control over Financial Reporting, COSO, 2005.

Dermer en Lucal [1986], “The illusion of managerial control”, Accounting, Organisation andSociety, Vol 11. no 6. pag 471 – 482.

G. van Dijk, Levenscyclus organisaties biedt dynamisch perspectief op (re)organiseren, gidsvoor personeelsmanagement, jrg, 84, nr. 7/8 – 2005

Durand [2002], Predicting a Firm’s forecasting ability: the roles of organisational illusion of control and organisational attention, Ecole de Management Lyon, 2002.

Earl / Hoopwood [1981], “From management information to information management, in:Lucas jr e.a. (red), The information systems environment, Noord-Holland, Amsterdam.

Galan [2002], De paradijsvogel, Contact.

Gaspersz [2002], Management van Creativiteit, pp 19 – 34 en De realisering van een creatieveorganisatie, p. 91 - 110. In: J.Gaspersz, Concurreren met creativitet, De kern van innovatiemanagement, Amsterdam: FT Prentice Hall, 2002.

Gosling e.a. [2003], A very Brief measure of the Big-Five personality domains, Elsevier Science, 2003.

Gosseling [1997], “The effect of strategy and organisational structure on the adoption andimplementation of activiry-based-costing”, Accouning, Organisation & Society Vol. 22 no.2

pp 105 – 122. 1997.

Govidarajan en Gupta [1985], Linking Control Systems to Business Unit Strategy: Impact onPerformance, Accounting Organisation and Society, Vol 10 no. 1 pp. 51-66, 1985.

Handy [1995], Gods of Management; the changing work of organisations, Arrow BooksLimited 1995.




Van Helden [1994]. De bedrijfsmatige non-profitorganisatie: perspectieven en belemmeringen. Vrije Universiteit Amsterdam, Amsterdam 1994.

Hofstede [1994], “uncommen sence about organisations”, stage publications, thousand oaks,Cal 1994.

IRPA 11 [2004], 11th Internaltional congress of the international radiation protect association,

discussion paper, Madrid 2004.

Ittner, Larcker en Randall [2003], “Performance implications of strategic performancemeasurement in financial service firms”, Accounting, Organisation & Society 28 715-741,2003.

Keuning en Eppink [1996], Management & Organisatie: theorie en toepassing, EducatievePartners Nederland B.V., Houten, 1996.

Koehler e.a. [1994], shattering the illusion of control: multi-shot versus single – shot gambles,Business Stanford University & University of Texas, 1994.

De Koning [1998], Informatie voor de beheersing van bedrijfsprocesses, AIS research B.V.Leiden

De Koning [2006], Vragenlijst Risk Management, Business University Nyenrode, 2006.

Langer [1975], The illusion of control, Journal of Personality and Personal Psychology, Vol32, no. 2, p 311-328.

Van Leeuwen [1999], Management en Informatie: de kunst van het kiezen, Samson B.V.,Alphen aan de Rijn, 1999.

Lievegoed [1991], Managing the developing organisation, Basil Blackwell, 1991.

Merchant [1997], Modern Management Control Systems, Prentice – Hall, Inc, 1998.

Meulenbroek [2002], Integrated Risk Management for the Firm: A Senior ManagementGuide, Harvard Business School, 2002.

Miller en Snow [1987 / 1994], Organisational Strategy, Structure and Process, New York,McGraw-Hill.

Mintzberg, organisatorische configuraties,http://www.12manage.com/methods_mintzberg_configurations_nl.html gedownload op 30-07-2006.

Ott, J. Steven [1980], the organizational culture Perspective, Chicago, Dorsey Press. In ditdocument wordt verwezen naar de volgende schrijvers echter nadere referentie ontbreken.

Peters [2003], Hoe vitaal is uw organisatie?, Management Executive 2003(http://MEbase.managementexecutive.nl

)




Quinn en Cameron [1999], Onderzoeken en Veranderen van organisatiecultuur, AcademicSerivce, Den Haag.

Rosanas en Vellilla [2004], The Ethics of Management Control systems, IESE BusinessSchool, 2004.

Ruffio [1996], Participatory management of fisheries in the Brazilian Amazon, Amazon

Foodplain Natural Resources Management Project, Manaus 1996.

Schein [2000], De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, zin en onzin over

cultuurveranderingen, Schiedam, Scriptum.

Simons [2000], Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy,Pretice Hall, New Jersey, 2000.

Simons [2002], The levers of Control, Exective forum 2002 (www.executive forum.net)

Strikwerda [1999], Geen Corporate Governance zonder Internal Governance. Nivra-NyenrodeReview, 1999 (http://home.planet.nl/~strik065/publicaties-G.htm)

Strikwerda [2002], College Organisatie en Verandering, Deel 1 de funtie van de organisatie(inedit), 2002, (http://home.planet.nl/~strik065/publicaties-G.htm)

Strikwerda [2003], College Organisatie en Verandering, Deel 2 de structuur van deorganisatie, organisatievormen (inedit), 2003, (http://home.planet.nl/~strik065/publicaties-G.htm)

Strikwerda [2004], Organisatievormen en intern, In A.D.Bac, A.J. Bindinga, J.C.A.Gortemaker, H.C. Kocks & P. Wallage, Handboek Accountantcy, Vol C 1040: 1-36 Deventer,Kluwer. (http://home.planet.nl/~strik065/publicaties-G.htm)

Strikwerda [2005], To be or not to be: in control, (http://home.planet.nl/~strik065/publicaties-

G.htm)

Subramaniam & Mia [2001], the relation between decentralised sructure, budgetary participation and organisational commitment: the moderating role of managers’valueorientation towards innovation, Griffith University, 2001.

Verbeeten en Bouwens [2006], Increasing Long Term Value, MAC 3-3 MSC6, Nivra- Nyenrode.

Wong [2002], “lessons from the Enron Debacle: Corporate Culture Matters” van Paul T.Wong PhD, C.Psych. (http://www.meaning.ca/articles/lessons_from_enron.htm).




Bijlage A: Elementen van de organisatiecultuurDe tabellen in deze bijlage zijn ontleend aan Ott, J. Steven [1980], the organizational culturePerspective, Chicago, Dorsey Press.Aan de linker kant van figuur 3-4 staan de verschillende elementen van de organisatiecultuur.Deze elementen zijn toebedeeld aan de drie niveaus beschreven door Schein (zie paragraaf

1.5). Steven [1980] is van mening dat niveau 1 onder te verdelen is in een subniveau a en b.Primair doel van deze bijlage is het begrip organisatiecultuur op een gedetailleerder niveau uitgewerkt te zien.




Bijlage B: De onderzoeksvariabelen

Onderzoeksvariabelen

Interne beheersing

Toelichting

Bonus % Dit betreft de mate waarin de beloning van een manager resultaat afhankelijk (lees:variabel) is van vantevoren gedefinieerde doelstellingen.

Caps / Floors Dit betreft de mate waarin de afhankelijkheid van de bonus beperkt wordt doordater geen bonus meer wordt uitgekeerd indien een bepaalde doelsteling gehaald is(cap), respectievelijk doordat de bonus pas wordt uitgekeerd indien bepaaldedoelstellingen minimaal gehaald zijn (floors)

Subjective / Objectivemeasurement

Subjective measurement betreft de mate waarin het vaststellen dat de van te vorengedefinieerde doelstellingen behaald zijn op subjectieve wijze plaatsvindt doordatde doelstellingen onduidelijk zijn (subjective targets) en/of de hogere leidinggevende deze evaluatie naar eigen inzicht kan uitlegen (management discreation).Objective measurement betreft de mate waarin het vaststellen dat de van te vorengedefinieerde doelstellingen behaald zijn op objectieve wijze plaatsvindt doordat dedoelstellingen duidelijk zijn (fixed rules) en/of de hogere leiding gevende dezeevaluatie niet naar eigen inzicht kan uitlegen (management discreation).

(De)centralisation Dit betreft de mate waarin er sprake is van (de)centralisatie. Dit wordt bepaald aan

de hand van de bevoegdheden van de manager.Compliance Compliance betreft de mate waarin medewerkers en managers geïnformeerdworden en zijn over de geldende procedures binnen de organisatie.

Commitment Commitment betreft de mate waarin vastgesteld wordt dat medewerkers enmanagers zich houden aan de procedures die gelden binnen de organisatie, alsmedede mate waarin medewerkers en managers gecorrigeerd worden bij het niet-nalevenhiervan.

Risk Taking Behavior Dit betreft de mate waarin management bereid is om risico’s te nemen en te lopen.Management Style Dit betreft de stijl van leidinggeven die noodzakelijk is voor een effectief

functionerende organisatie alsmede de mate waarin deze stijl effectief wordtuitgeoefend door de manager.

Personality Dit betreft de persoonlijkheidskenmerken van de manager.Clarity tasks, authority &responsibility

Deze variabele heeft betrekking op de mate waarin taken, bevoegdheden enverantwoordelijkheden duidelijk gedocumenteerd en gecommuniceerd zijn binnende organisatie.

Number of managementlayers

Dit betreft het aantal bestuurlijke lagen binnen de organisatie.

Procedures Procedures heeft betrekking op de hoeveelheid procedures binnen de organisatie.Strategy Strategy betreft de mate waarin een groeistrategie gehanteerd wordt door de

organsiatie.(non) financial evaluation of business

Deze variabele heeft betrekking op de wijze waarop het functioneren van eenorganisatie-onderdeel geëvalueerd wordt. Dit kan op basis van financiele of op niet-financiële gronden.

Risk managementimplementation

Risk Management Implementation gaat over het vraagstuk in welke mate deorganisatie risk management activiteiten heeft ingevoerd; indien deze ingevoerdzijn wordt ook gevraagd naar de mate van standardisatie en integratie met de bedrijfsvoering van deze acctiviteiten.

Risk mananagement scope Risk Management Scope betreft het vraagstuk in welke mate er sprake is vanIntegrated / Enterprise Risk Management of dat er afzonderlijk aandacht wordt besteed aan financiële risico’s, operationele risico’s of strategische risico’s.

Internal control activities Dit betreft de aantallen geimplementeerde controle maatregelen en de mate waarindeze maatregelen effectief zijn. Aandacht wordt besteed aan geautomatiseerde,niet-geautomatiseerde en controlemaatregelen met betrekking tot het uitbestedenvan activiteiten.

Quality of information Deze variabele gaat over de kwaliteit van de informatievoorziening. Aandachtwordt besteed aan tijdigheid, volledigheid, aggregatie en integratie van deinformatie.





Interne beheersing

Toelichting

Needed improvement of information

Deze variabele betreft de mate waarin de huidige management informatie systementoe zijn aan verbetering. Aandacht wordt besteed aan tijdigheid, volledigheid,aggregatie en integratie van de informatie.

Information assymmetry Informatie assymetry betreft het verschil in informatie / kennisachterstand tussenlager en hoger management.

Focus of communication Deze variabele weerspiegeld de onderwerpen waarover gecommuniceerd wordt binnen de organisatie en met welke frequentie. Aandachtspunten zijn:

• Het lange termijn succes.• Het identificeren van problemen.• Het evalueren van investeringen.• Het extern verantwoorden van activiteiten.• De financiële korte termijn resultaten.• De relaties met en tevredenheid van klanten.• De relaties met en tevredenheid van medewerkers.• Het algeheel functioneren van bedrijfsactiviteiten.• De kwaliteit van de geleverde producten en diensten.• De allianties en samenwerkingsverbanden van de organisatie• De invloeden op het millieu en de omgeving van de bedrijfsactiviteiten.• De innovatie / het innoverend vermogen van de organisatie.• De invloeden van de organisatie op de samenleving.• De naleving van wet- en regelgeving door de organisatie.

(In)formal communicationwith superior

Dit betreft de mate waarin (in)formele communicatie plaats vindt binnen deorganisatie.

Monitoring activities Dit betreft de aantallen geimplementeerde monitoring maatregelen en de matewaarin deze maatregelen effectief zijn. Separaat wordt aandacht besteed aaninformele monitoring maatregelen.


Dominante kenmerken

organisatiecultuur

Toelichting

Dominante kenmerken Deze variabelen weerspiegelen de dominante kenmerken van de

organisatie.De leiding van de organisatie Deze variabelen hebben betrekking op de kenmerken van de stijl van

leidinggeven van het management.Personeelsmanagement Personeelsmanagement heeft betrekking op de kenmerken van het

gevoerde personeelsbeleid.Het bindmiddel van de organisatie Deze variabelen hebben betrekking op de mate waarin de organisatie

als een kan worden beschouwd.Strategische accenten Deze variabelen betreffen de kenmerken van de strategie.Succescriteria Deze variabelen weerspiegelen de wijze waarop succes is gedefinieerd

door de organisatie.




Bijlage C: De vragenlijst

Interne Beheersing en Organisatiecultuur-Scriptie Sander Zeijlemaker

Documents

Transcript of Interne Beheersing en Organisatiecultuur-Scriptie Sander Zeijlemaker