Concept Plan Verbeteringen...

Click here to load reader

  • date post

    03-Apr-2020
  • Category

    Documents

  • view

    1
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Concept Plan Verbeteringen...

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  1  -‐    

    Verkoopplan  

     Ondernemers:   Erik  Hoogma     Daan  Janssen     Brian  Lemmen     Michiel  Mons     Lisa  Quik     Fawad  Rashidi     Angélique  Venhorst      Begeleidend  docent:   Henk  Groenhuis  Bedrijfsbegeleider:   Wilco  van  Brandenburg  Financieel  begeleider:   Marcel  Hilbrands      Groepsnummer:   SB-‐6751  Datum:   14  januari  2011    Bedrijfsnaam:   B-‐Box  SC  Verkoopdocent:   René  van  Hoften        

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  2  -‐    

    Inhoudsopgave  Inhoudsopgave     2  Inleiding     3  Hoofdstuk  1:  Analyse:  de  positie  van  de  verkoop     4  Hoofdstuk  2:  Analyse:  de  verkoopbuitendienst     6  Hoofdstuk  3:  Analyse:  de  verkoopbinnendienst     12  Hoofdstuk  4:  Analyse:  de  personele  kant  van  de  verkoopafdeling     14  Hoofdstuk  5:  Forecasting     16  Hoofdstuk  6:  Targetting  en  commerciële  kengetallen     19  Hoofdstuk  7:  Putketting  en  kortingenbeleid     21  Hoofdstuk  8:  Leadgeneratie:  de  ordertrechter     24  Hoofdstuk  9:  Leadgeneratie  e-‐commerce     26  Hoofdstuk  10:  Prospectkwalificatie:  direct  mail     30  Hoofdstuk  11:  Prospectkwalificatie:  teleselling     33  Hoofdstuk  12:  Prospectkwalificatie:  beursverkoop     36  Hoofdstuk  13:  Orderrealisatie:  offertering     41  Hoofdstuk  14:  Orderrealisatie:  het  verkoopgesprek     45  Hoofdstuk  15:  Klantretentie:  de  inkoopcyclus  bij  de  klant     48  Slot:  de  integrale  verkoopcyclus  en  het  operationele  verkoopplan     51  Bijlage  1     53  Bijlage  2     54  Bijlage  3     55  Bijlage  4     56  Bijlage  5     57  Bijlage  6     62  Bijlage  7     63  Bijlage  8     64  

         

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  3  -‐    

    Inleiding    Een  bedrijfscyclus  begint  meestal  met  de  fase  van  het  analyseren  van  het  verleden.  Hoe  is  het  gegaan,  zijn  de  doelen  gehaald,  wat  zijn  de  oorzaken  van  het  slagen  of  falen?  Nadat  is  teruggekeken  naar    het  verleden,  gaat  een  bedrijf  in  een  interne  verkoopcyclus  vooruit  kijken  naar  de  mogelijke  toekomst  aan  de  hand  van  kwalitatieve  en  kwantitatieve  methoden  (forecasting).  Op  basis  van  de  gegevens  uit  het  verleden  en  gegevens  over  de  toekomst  stelt  een  bedrijf  haar  doelen  vast:  verkoopdoelen,  marketingdoelen,  financiële  doelen.  Dit  zijn  zo  genoemde  targets.  Als  die  doelen  bepaald  zijn,  worden  de  daarvoor  benodigde  budgetten  vastgesteld  en  verdeeld  over  de  afdelingen,  functies  en  activiteiten.  Vervolgens  worden  de  taken  uitgevoerd  in  de  operating  fase.  En  als  laatste  worden  in  het  laatste  kwartaal  van  het  kalenderjaar  alle  doelen,  budgetten  en  de  uitvoering  ervan  geëvalueerd.  Dit  is  de  evaluating  fase.        Verder  wordt  in  dit  verkoopplan  de  theorie  uit  het  boek  “Operationele  Verkoopcyclus,  -‐René  van  Hoften”  gebruikt.    Interne  verkoopcyclus:  

       B-‐Box  SC  B-‐Box  SC  is  een  Student  Company.  B-‐Box  SC  verkoopt  bierkrathouders  voor  achterop  de  fiets.  Dit  product  zorgt  ervoor  dat  mensen  die  een  bierkrat  met  de  fiets  kunnen  vervoeren  vanaf  de  supermarkt  en  dan  dus  nog  veilig  kan  fietsen.  Een  foto  vind  u  in  de  bijlage  1.  In  ons  ondernemersplan  vind  u  alle  informatie  over  de  werknemers,  het  product  en  de  plannen  voor  het  komende  jaar.  Het  ondernemingsplan  kunt  u  inzien  via  deze  link:  http://www.b-‐box.nl/aandeelhouders        De  visie  Er  wordt  tegenwoordig  veel  meer  milieubewust  gedacht  en  mensen  pakken  steeds  vaker  de  fiets  om  naar  de  supermarkt  te  gaan.  Mensen  spenderen  ook  steeds  meer  in  supermarkten,  waardoor  het  moeilijker  wordt  om  alles  mee  te  nemen  op  de  fiets.  De  bekende  fietstas  is  een  oplossing  voor  de  losse  boodschappen,  maar  aangezien  de  bierverkoop  ook  stijgt,  willen  wij  op  die  ontwikkeling  inspelen  door  met  een  eenvoudige  oplossing  te  komen  voor  het  vervoeren  van  het  krat.  Wij  geven  mensen  de  mogelijkheid  om  een  krat  bier  mee  te  kunnen  nemen  zonder  dat  het  ten  koste  gaat  van  de  veiligheid  in  het  verkeer  voor  de  persoon  zelf  en  haar  omgeving.    De  missie  Wij  willen  de  mensen  een  mogelijkheid  bieden  om  met  meer  gemak  het  krat  bier  te  kunnen  vervoeren.  

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  4  -‐    

    Hoofdstuk  1:  Analyse:  de  positie  van  verkoop    Een  bedrijfscyclus  begint  meestal  met  de  fase  van  het  analyseren  van  het  verleden.  Hoofdstuk  1  behandelt  de  analysefase.  Gestart  wordt  met  de  positie  van  verkoop  via  de  plaats  van  operationele  verkoop  en  beschrijving  van  de  verkoopafdeling  door  middel  van  een  organogram.      Zoals  u  hierboven  in  de  inleiding  kan  lezen  zijn  wij  een  Student  Company.  Student  Company  staat  uiteraard  voor  student  bedrijf.  B-‐Box  SC  verkoopt  bierkrathouders  voor  achterop  de  fiets.  Dit  product  zorgt  ervoor  dat  mensen  die  een  bierkrat  met  de  fiets  kunnen  vervoeren  vanaf  de  supermarkt  en  dan  dus  nog  veilig  kan  fietsen.  Een  foto  vind  u  in  de  bijlage  1.                    In  ons  ondernemersplan  hebben  wij  een  marketingplan  geschreven  op  operationeel  niveau.    Het  ondernemingsplan  kunt  u  inzien  via  deze  link:    http://www.b-‐box.nl/aandeelhouders      De  onderwerpen  die  in  dit  plan  naar  voren  komen  zijn:    

    § Product-‐markt-‐combinaties  § Marktanalyse  § Marktonderzoek  § SWOT-‐Analyse  § Marketingdoelstellingen  § Marketingmix  

     Wij  hebben  in  ons  plan  geen  Abell  model  gemaakt,  geen  BCG  matrix  gebruikt  en  geen  Ansoff  model  gebruikt.  Wel  hebben  we  bij  de  SWOT-‐analyse  de  waardestrategieën  van  Treacy  en  Wiersema  toegepast.  Verder  hebben  wij  het  krachtenmodel  van  Porter  ook  niet  toegepast.  Al  deze  modellen  behoren  tot  de  marketing  op  strategisch  niveau.    Verder  gaan  wij  een  salesplan  schrijven  op  operationeel  niveau.  In  dit  plan  komen  de  volgende  onderdelen  aanbod:  

    § Buiten-‐  en  binnendienst  § Targetting,  buitendienstomvang,  forecasting  en  soll-‐ist  analyse  § Verkoopfilosofie,  sellogramanalyse  § DMU/PSU  koppeling  § Commerciële  calcullatie  § Rayonnering/Routering  

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  5  -‐    

    § Customer  rating  

       In  het  bovenstaande  schema  valt  te  zien  dat  de  marketing  en  sales  op  operationeel  niveau  met  elkaar  in  verband  staan.    Ons  organogram  ziet  er  als  volgt  uit:  

     Zoals  te  zien  valt  is  er  geen  verkoopafdeling.  Zoals  u  kan  lezen  in  het  ondernemingsplan  hebben  wij  ervoor  gekozen  dat  elk  bestuurslid  ongeveer  25  tot  30  producten  krijgt  en  ervoor  moet  zorgen  dat  deze  verkocht  worden.  De  directeur  is  de  verkoopleider.  Wij  hebben  dus  een  functionele  organisatieprincipe.  De  reden  dat  wij  niet  voor  een  verkoopafdeling  hebben  gekozen  is  omdat  wij  vinden  dat  iedereen  zich  bezig  moet  houden  met  verkoop  van  ons  product.  Ook  hebben  wij  maar  7  personen  in  de  groep  zodat  de  taken  vaak  veelomvattend  zijn.  Verdere  informatie  over  de  verkooptaken  staat  beschreven  in  hoofdstuk  2.      

    Directeur  

    Produche  en  Inkoop   Markehng/Sales  

    Markehng  communicahe  

    Personeelszaken   Financiën  

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  6  -‐    

    Hoofdstuk  2:  Analyse:  de  verkoopbuitendienst  

     Het  vorige  hoofdstuk  beschreef  de  positie  van  de  verkoopafdeling.  Dit  hoofdstuk  vervolgt  met  de  analysefase  en  laat  zien  hoe  de  buitendienst  is  opgebouwd  en  functioneert  binnen  B-‐Box  SC.      Functies  en  taken:  Binnen  een  bedrijf  zal  in  het  organogram  een  afdeling  verkoop  staan.  Want  elk  bedrijf  moet  toch  zijn  producten  of  diensten  op  de  markt  verkopen.  Dan  wordt  hiernaast  vaak  de  afdeling  verkoop  in  3  soorten  verkoopafdelingen  ingedeeld.  Dit  zijn  verkoop  buitendienst,  verkoop  binnendienst  en  accountmanagers.  Binnen  de  afdeling  verkoop  buitendienst  kunnen  weer  verschillende  soorten  verkopers  worden  onderscheiden.  Deze  worden  hieronder  toegelicht.    Er  zijn  verschillende  type  verkopers  te  onderscheiden,  dit  zijn:  

    -‐ Chaffeur-‐verkoper;  -‐ Orderophaler;  -‐ Nieuwe  klantenwinner;  -‐ Missonary-‐salesman;  -‐ Service-‐merchandiser;  -‐ Handelsagent;  -‐ Accountmanager;  -‐ Vertegenwoordiger.  

     Deze  hebben  wederom  allemaal  verschillende  taken.  Binnen  het  bedrijf  B-‐Box  SC  zijn  alle  bestuursleden  vertegenwoordigers.  De  200  B-‐Boxen  die  wij  willen  gaan  verkopen  worden  verdeeld  onder  de  7  bestuursleden  om  deze  zo  per  persoon  in  een  andere  regio  aan  de  man  te  brengen.  Hierdoor  zijn  er  in  dit  bedrijf  vrijwel  alleen  vertegenwoordigers  aanwezig.    Deze  hebben  de  taken:  

    -‐ Het  binnenhalen  van  orders  bij  nieuwe  en  bestaande  klanten;  -‐ Het  behalen  van  de  jaarlijkse  verkooptargets/verkoopdoelen  in  omzet  en  marge  per  product,  

    klant,  rayon,  periode,  actie,  kanaal  en  segment;  -‐ Het  toezien  op  after-‐salestaken  zoals  reparatie  en  levering  van  onderdelen;  -‐ Het  bijwonen  van  verkoopvergaderingen  met  salesmanager  en  verkoopbinnendienst.    

     De  verkopers  verkopen  veel  producten  persoonlijk  en  een  aantal  via  internet.  Bij  B-‐Box  SC  geldt  dat  persoonlijke  verkoop  via  verkoopbuitendienst  meer  accent  krijgt    omdat  het  product  uitleg  en  demonstratie  behoeft.      Voor  het  vaststellen  van  de  omvang  van  de  verkoopbuitendienst  zijn  er  drie  methoden:  

    1. De  taakstellende  methode;  2. De  marginale  methode;  3. De  naïeve  budgetteringsmethode.  

     Met  betrekking  tot  B-‐Box  SC  wordt  hier  de  taakstellende  methode  uitgevoerd.  De  taakstellende  methode  gaat  uit  van  een  vooraf  gesteld  doel  dat  moet  worden  bereikt  met  de  inzet  van  een  aantal  vertegenwoordigers.    Er  is  gekozen  voor  de  taakstellende  methode  omdat  deze  het  beste  aansluit  bij  hoe  B-‐Box  SC  werkt.  Bij  de  marginale  methode  probeer  je  vast  te  stellen  wat  de  extra  winstbijdrage  is  als  er  een  extra  vertegenwoordiger  wordt  ingezet.  Dit  is  voor  B-‐Box  SC  niet  te  bereken  aangezien  wij  nog  geen  verkopen  hebben  gedaan.  Daarnaast  is  de  naïeve  

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  7  -‐    

    budgetteringsmethode  ook  niet  toe  te  passen  omdat  ze  daarbij  een  vast  percentage  van  de  omzet.  Doordat  B-‐Box  SC  pas  net  is  opgestart  kan  er  nog  geen  percentage  van  de  omzet  worden  genomen.      En  deze  methode  is  ook  wat  meer  oppervlakkig  omdat  je  het  alleen  deelt  door  het  brutoloon  van  een  vertegenwoordiger,  maar  ons  brutosalaris  wordt  uitgekeerd  over  alle  uren  die  gewerkt  worde  in  de  SC  dus  is  hier  geen  onderscheid  in  te  maken.  Hierdoor  is  de  taakstellende  methode  de  beste  methode  om  uit  te  voeren.        Omvang  van  de  verkoopbuitendienst:  De  omvang  van  de  buitendienst  kan  simpel  worden  berekend  door  een  vastgestelde  formule.  Door  deze  formule  uit  te  reken  voor  B-‐Box  SC  weten  zij  precies  hoeveel  vertegenwoordigers  zij  nodig  hebben.    Om  deze  formule  correct  uit  te  rekenen  wordt  vaak  in  overleg  met  de  klanten  de  bezoekfrequentie  en  de  bezoekduur  vastgesteld.  Maar  doordat  B-‐Box  SC  de  B2C  markt  bediend  bezoeken  zij  de  klanten  niet  na  aankoop.  Zij  verkopen  hun  product  en  spreken  de  klanten  alleen  nogmaals  als  er  een  klacht  of  reparatie  nodig  is.  Dus  wij  gaan  hier  uit  van  2  bezoek  per  klant  en  de  bezoekduur  van  een  15  min  aangezien  het  verkooppraatje  wel  binnen  dat  tijdsbestek  gepleegd  zal  zijn.      De  formule  is:  N  =  K  +  B  x  (G+W+R)/  60  x  U  x  D    N=  Aantal  vertegenwoordigers  K  =  Het  aantal  te  bezoeken  klanten  (verkooppunten)  B  =  Aantal  bezoeken  per  verkooppunt  per  jaar  G  =  Gemiddelde  gesprekstijd  in  minuten  per  bezoek  W  =  Gemiddelde  wachttijd  in  minuten  per  bezoek  R  =  Gemiddelde  rittijd  in  minuten  per  bezoek  U  =  aantal  uren  werk  per  dag  D=  aantal  werkdagen  per  jaar.      200  x    2  x  (15+10+10)  +(  14000)  /  60  /  12,32  /  150    =  0,2525    Toelichting  getallen:  K  =  200,  B-‐Box  heeft  zijn  afzetdoelstelling  op  200  producten  gezet.  Doordat  er  vrijwel  altijd  maar  1      B-‐Box  aan  één  persoon  wordt  verkocht  kunnen  wij  aannemen  dat  er  dan  ook  200  klanten  zullen  zijn.      B  =  2  bezoeken  per  klant,  het  wordt  alleen  verkocht  en  verder  zal  er  eventueel  contact  plaats  vinden  met  betrekking  tot  retourneren,  vragen  of  reparatie.  G  =15,  de  gesprekstijd  per  bezoek  zal  ongeveer  15  minuten  bedragen  omdat  dan  het  verkooppraatje  en  de  demonstratie  gedaan  zijn.    W  =  10,  er  is  een  korte  wachttijd  mogelijk  omdat  de  klanten  misschien  bezig  zijn  op  het  tijdstip  dat  de  vertegenwoordigers  van  B-‐Box  SC  hen  persoonlijk  benaderen  om  het  product  verkopen.    R  =  10,  er  is  een  korte  reistijd  ingesteld  omdat  er  maar  een  beperkt  aantal  vertegenwoordigers  een  rijbewijs  hebben  en  andere  met  het  openbaar  vervoer  zullen  moeten  of  fietsen.  Ook  om  het  te  verzenden  via  de  post  zou  er  een  ritje  naar  het  postkantoor  in  kunnen  zitten.    U  =  12,32  er  is  uitgerekend  in  het  ondernemingsplan  dat  elke  student  264  uur  aan  het  werk  is.  264  x  7  studenten  is  1848  uur.  Dit  gedeeld  door  het  aantal  werkdagen  150  is  12,32  uur  per  werkdag.    D  =  150,  na  de  goedkeuring  van  het  ondernemingsplan  door  de  aandeelhouders  gaan  de  werkdagen  van  de  vertegenwoordigers  in.  Dus  dit  is  vanaf  halverwege  november  tot  en  met  juni.  Dit  is  dus  7,5  maand.  Uitgaande  dat  een  maand  4  weken  heeft  zijn  dit  dus  30  weken  x  5  werkdagen  is  zijn  dit  150  werkdagen.    De  vakanties  zijn  ook  onze  verkoopweken  omdat  er  in  de  werkweken  gewoon  colleges  zijn.  Verdere  ziekte  kan  worden  opgevangen  door  andere  bestuursleden.    

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  8  -‐    

    Hierna  moet  er  wel  nog  100%  indirecte  verkooptijd  worden  bij  gerekend  waardoor  het  totaal  aantal  minuten  op  (200  x  2  =  400  x  (15+10+10)  =  14000  minuten)  dit  maal  2  is  totaal  aantal  minuten  wat  dus  op  28000  minuten  zal  komen.      28000  /  60  x  12,32  x  150  =  0,2525    Dus  de  conclusie  is  dat  voor  B-‐Box  SC  er  geen  hele  persoon  alleen  vertegenwoordiger  moet  zijn.  Dit  komt  ook  in  overeenstemming  met  de  opzet  van  het  ondernemingsplan  omdat  de  7  bestuursleden  van  B-‐Box  SC,  naast  de  gezamenlijke  verkoop,  ook  andere  taken  moet  vervullen  die  van  toepassing  zijn  op  het  bedrijfsproces.    Ook  moet  een  bedrijf  een  bezoekplan  maken.  Er  moeten  voor  het  maken  van  een  bezoekplan  een  aantal  vragen  worden  gesteld.  Hieronder  de  vragen  met  antwoorden  met  betrekking  tot  B-‐Box  SC.    

    1. Welke  prospects  zijn  er  en  waar  zijn  ze  gevestigd?  De  mogelijke  klanten  zijn  alle  studenten  die  aan  hoge  scholen  en  universiteiten  in  Nijmegen  en  omgeving  studeren  en  wonen.  Ook  kunnen  mensen  van  alle  leeftijden  die  met  de  fiets  boodschappen  doen  tot  de  prospects  behoren.    

    2. Wat  zou  hun  potentieel  kunnen  zijn?  Hun  potentieel  is  dat  zij  met  de  fiets  boodschappen  doen  omdat  omdat  zij  geen  auto  tot  hun  beschikking  hebben  of  het  lastig  is  om  de  auto  te  parkeren.  Of  simpelweg  omdat  zij  dichtbij  een  supermarkt  wonen.  En  hierdoor  ons  product  zouden  kunnen  gebruiken.  Het  aantal  studenten  dat  op  de  HAN  zit  in  28.2811  en  op  de  Radboud  universiteit  zitten  18.624  studenten.  2  Dit  is  dus  een  totaal  van  ongeveer  46.905  studenten.    

    3. Welke  marges  zouden  wij  moeten  maken?  Wij  hebben  een  brutowinst  marge  van  40,5  %.    

    4. Hoe  zijn  bezoeken  aan  prospects  in  te  passen  in  het  bezoekprogramma  van  bestaande  relaties,  zodat  ze  weinig  kostenverhogend  werken?  B-‐Box  SC  benadert  de  prospects  door  flyers  aan  hun  fiets  te  nieten  waardoor  zij  geïntroduceerd  worden  met  ons  product.  Aan  de  hand  hiervan  kunnen  zij  mailen  naar  een  e-‐mailadres  waardoor  B-‐Box  hun  vragen  kan  beantwoorden  via  mail  en  hier  dus  geen  bezoek  mee  gemoeid  gaat.  Wel  kunnen  er  bezoeken  worden  gepleegd  aan  studentenhuizen  of  verenigingen  waardoor  hier  wel  een  bezoekprogramma  voor  moet  worden  gemaakt.    

    5. Wat  zou  de  ordergrootte  kunnen  worden?  Per  student  zou  1  B-‐Box  verkocht  kunnen  worden.    

    6. Hoe  vaak  moeten  deze  prospects  jaarlijks  worden  bezocht  als  ze  eenmaal  klant  geworden  zijn?  Met  betrekking  tot  B-‐Box  hoeven  deze  prospects  waarschijnlijk  nooit  meer  bezocht  te  worden  aangezien  zij  een  eenmalige  aankoop  doen.  Verder  zouden  zij  alleen  ivm  met  klachten  weer  met  ons  in  contact  kunnen  komen.  Dus  hierdoor  zou  het  maximaal  aantal  bezoeken  op  2  komen.  

    7. Hoe  hoog  zijn  de  handelingskosten?  De  handelingskosten  zijn  aangezien  elke  vertegenwoordiger  €0,20  bruto  per  uur  verdient  en  dit  hem  of  haar  maximaal  35  minuten  kost  €0,12  groot.    

    8. Hoeveel  administratief  werk  brengen  ze  mee?  Dit  is  alleen  het  maken  van  de  factuur  en  het  inboeken    van  de  factuur  en  de  betaling  voldoen.  Dit  is  voor  de  financieel  directeur  niet  veel  werk  omdat  het  simpel  een  paar  handelingen  op  de  computer  zijn.    

       

                                                                                                                   1 http://www.han.nl/start/corporate/over-de-han/jaarverslag-en-verantwoording/#comp00004694ac6100000002d33434 2 http://www.ru.nl/over_de_universiteit/feiten_cijfers/

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  9  -‐    

    Rayonnering  en  routering:    Verkoopdistricten:  De  optimale  indeling  van  verkoopdistricten  of  verkooprayons  heeft  een  aantal  criteria:    1  Marktdekkingsprincipe  Alle  klanten  en  potentiële  klanten  moeten  kunnen  worden  gedekt  qua  verkoop.  Bij  de    B-‐Box  is  dit  niet  het  geval,  wij  dekken  maar  rond  de  0,5%  van  de  potentiële  klanten.  Er  zijn  ongeveer  46.000  studenten  in  Nijmegen  en  Arnhem  aanwezig,  en  wij  dekken  er  maar  200.  Dus  is  dut  nog  geen  halve  procent.  De  reden  hiervoor  licht  bij  onze  financiële  mogelijkheden.  Wij  kunnen  simpelweg  niet  alle  potentiële  klanten  iets  verkopen  omdat  wij  een  klein  bedrijf  zijn  en  afhankelijk  zijn  van  onze  leverancier.      2  Het  principe  van  de  volledige  belasting  Hierbij  moet  er  rekening  mee  worden  gehouden  dat  de  verkoopcapaciteit  volledig  moet  worden  belast.  In  ons  geval  hebben  wij  een  te  grote  gebied  dan  om  te  verkopen.  Aangezien  er  veel  klanten  niet  kunnen  worden  gedekt  omdat  er  enorm  veel  studenten  in  Nijmegen  en  Arnhem  zijn.  Hiernaast  hebben  wij  geen  concurrenten  met  precies  hetzelfde  product  dus  heeft  dit  niet  zoveel  invloed.    3  Het  afstandsminimalisatieprincipe  District  omtrek  moet  worden  geminimaliseerd  naar  districtoppervlakte.  Zie  de  2  vragen  hierboven.  Hieronder  ziet  u  een  kaart  van  het  afzetgebied.  Op  de  kaart  is  2.5  cm  10  km.  Hierdoor  is  1  cm  is  dus  4  km.  Nu  kan  er  worden  bereken  hoe  groot  het  afzetgebied  in  km  ongeveer  is.  Het  totale  oppervlakte  komt  ongeveer  op  81,4  cm.  Dit  vermenigvuldigen  met  4km  is  een  afzet  gebied  van  325,5  km.    Zie  in  bijlage  2  een  kaart  met  hoe  deze  berekening  is  gemaakt.      

         4  Het  beloningsprincipe  Bezoldiging  van  het  verkooppersoneel  moet  hoog  genoeg  zijn  om  het  gezin  van  de  verkoper  te  kunnen  onderhouden.  Dit  is  een  geen  van  de  gevalle  van  toepassing  bij  deze  Student  Company  omdat  wij  dit  als  schoolproject  doen  en  niet  als  onze  fulltime  baan.        

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  10  -‐    

    5  Het  dekkingsbijdrage  principe  Elk  district  moet  winst  maken.  Bij  ons  verkoopt  iedereen  een  aantal  B-‐Boxen  maar  dat  hoort  bij  de  gezamenlijke  winst.        6  Het  controleprincipe  Onder  het  controleprincipe  kan  met  betrekking  tot  B-‐Box  SC  Nijmegen  worden  ingedeeld  in  studentenwijken,  -‐huizen  en  –verenigingen.  In  bijlage  3  vind  u  een  kaart  met  alle  locaties.      7  Het  principe  van  de  natuurlijke  grenzen    Hierbij  moet  je  zorgen  dat  je  rivieren  en  bergen  e.d.  vermijdt  omdat  dat  moeilijkheden  oplevert,  maar  tegenwoordig  is  dit  niet  meer  van  belang.  Ook  niet  voor  de  B-‐Box  SC  omdat  er  nu  betere  vervoersmogelijkheden  zijn.    8  Het  infrastructuurprincipe  Dit  speelt  een  rol  als  de  bovenbouw  van  de  eigen  verkooporganisatie  wordt  bepaald  door    de  onderbouw  van  de  handels  en  afzetwegen.  Door  middel  van  intensieve  samenwerking  met  steunpunthandelaren  of  groothandelaren  kan  zorgen  dat  dit  punt  de  overhand  krijgt.  Wij  verkopen  alleen  in  Nijmegen  en  omstreken  dus  is  dit  niet  van  toepassing.    9  Het  etnisch  culturele  principe  Een  onderneming  wil  hierbij  zorgen  dat  de  verkopers  met  zo  min  mogelijk  verschillende  etnische  groepen  word  geconfronteerd.  Omdat  wij  alleen  in  Nijmegen  en  omstreken  gaan  verkopen  zullen  we  hiermee  weinig  te  maken  hebben  omdat  er  in  Nijmegen  geen  verschillen  zijn  in  taal  en  omgeving  van  mensen.      10  Het  egalisatieprincipe  Hierbij  draait  erom  dat  de  grote  van  het  district  moet  worden  afgestemd  aan  het  potentieel.  Zo  staat  in  bijlage  3  een  kaart  met  een  indeling  van  Nijmegen  qua  studentenlocaties.  Dit  is  dus  onze  rayon  indeling.      11  Het  harmonisatieprincipe  De  keuze  tussen  van  de  districtgrenzen  mag  maar  een  minimum  aan  spanningen  teweegbrengen.  Omdat  bij  B-‐Box  SC  alle  bestuursleden  in  andere  plaatsen  en  andere  wijken  van  Nijmegen  en  omgeving  wonen  hebben  wij  geen  problemen  met  het  aangeven  van  districtsgrenzen.  Ook  omdat  wij  de  verkoop  gezamenlijk  doen  zijn  er  geen  districtsgrenzen.      12  Het  flexibiliteitprincipe  Het  flexibiliteitprincipe  houdt  in  dat  de  structuur  en  de  opbouw  van  de  afzonderlijke  verkooprayons  moeten  zijn  afgestemd  op  de  langlopende  ontwikkelingen  in  de  markt.  Een  indeling  van  verkooprayons  die  nu  optimaal  is,  kan  over  een  jaar  minder  optimaal  zijn.  Voor  B-‐Box  SC  geldt  dat  omdat  het  bedrijf  maar  een  jaar  bestaat  deze  grensverleggingen  waarschijnlijk  niet  nodig  zijn.    Mogelijke  gebiedsindelingen  2  indelingen:  

    -‐ 50  CEBUCO  gebieden  Bedoeld  voor  fabrikanten  van  consumentenproducten  ivm  het  mediabereik  van  dagbladen.  

    -‐ Nielsen-‐districten  Bedoelt  voor  business  to  trade  bedrijven.  

    Wij  vallen  onder  de  50  CEBUCO  gebieden  omdat  wij  maar  een  klein  aantal  gebieden  bezetten  en  geen  hele  provincies.  De  CEBUCO  nummers  die  wij  bezetten  zijn  15  en  16.  3                                                                                                                  3 http://www.cebuco.nl/uploads/artikelimages/Cebuco_gebieden_2010.jpg

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  11  -‐    

    Routering:  Naarmate  de  reistijden  tegenwoordig  steeds  korter  worden  blijft  er  meer  effectieve  verkooptijd  over.    Voor  ons  geldt  eigenlijk  geen  Met  de  B-‐Box  moeten  we  een  routeplanning  maken  die  zo  effectief  mogelijk  is.  We  moeten  met  de  auto,  fiets  of  de  bus  langs  een  aantal  studentenflats  en  kijken  wat  de    makkelijkste  en  kortste  route  is.  Bij  de  routering  zitten  2  kanten:  

    -‐ Opbrengstenkant    -‐ Kostenkant  

     Kosten:  Omdat  onze  reiskosten  voor  zitten  in  het  ophalen  of  brengen  van  producten  naar  bepaalde  locaties  zoals  het  postkantoor  hoeven  we  alleen  daarmee  rekening  te  houden.  B-‐Box  SC  laat  verder  zoveel  mogelijk  producten  ophalen  bij  hun  verkoopadressen.    De  flyers  en  banner  kosten  in  totaal  samen  95  euro.  Daarnaast  lijkt  het  ons  het  handigst  om  te  kiezen  voor  de  bus  of  fiets  omdat  dat  gratis  is.      Opbrengsten:  We  kunnen  hier  niet  directe  opbrengsten  uit  halen,  alleen  de  verkoop  stimuleren.    Projectmethode  betreft  routering:  Hierbij  speelt  op  tijd  zijn  een  grote  rol.  Kom  je  te  laat  dan  is  er  vrijwel  altijd  sprake  van  ontevredenheid  bij  de  klant  en  kan  het  zijn  dat  hij  het  product  niet  meer  koopt.  Om  dit  te  voorkomen    moet  de  verkoper  een  aantal  factoren  berekenen:  

    -‐ Prestige  coëfficiënt  -‐ Reële  geschatte  kans  -‐ Maximale  bijdrage  

    Deze  moet  je  met  elkaar  vermenigvuldigen  en  dan  weet  je  de  kans  op  succes.    Stamklantenmethode  betreft  routering  Dit  betekent:  hoe  vaker  een  klant  wordt  bezocht,  hoe  groter  de  omzet  is.  Hoe  meer  een  klant  koopt  hoe  vaker  hij  ook  wordt  bezocht.  Dit  is  vaak  een  belangrijk  punt  bij  bedrijven,  en  daarom  worden  goed  opgezette  reisroutes  gemaakt:  

    -‐ Vermijden  van  scherpe  hoeken  in  de  gereden  trajecten  -‐ Vermijden  van  heenweg  -‐ Vermijden  van  kruisen  reeds  bereden  wegen.  

    Daarnaast  moet  er  rekening  mee  worden  gehouden  met:  -‐ Winkel  sluituren  -‐ Bezoekvoorkeur  uren  -‐ Opstoppingen  -‐ Winkelpromenades  

    Automatische  route  planners  spelen  dus  hierbij  ook  een  grote  rol  aangezien  die  al  snel  een  snelle  route  berekenen.    Voor  B-‐Box  SC  geldt  de  projectmethode  bij  routering  omdat  hier  om  principe  een  eenmalige  order  of  verkoopproject  centraal  staat.  B-‐Box  SC  verkoopt  99%  van  de  gevallen  maar  1  B-‐Box  aan  1  persoon.  Niet  meerdere,  alleen  in  gevallen  dat  iemand  er  meerdere  mensen  1  cadeau  doet.          

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  12  -‐    

    Hoofdstuk  3:  Analyse:  de  verkoopbinnendienst  

     Na  de  analyse  van  de  positie  van  de  verkoopbuitendienst  vindt  u  in  dit  hoofdstuk  de  positie  van  de  verkoopbinnendienst  terug.      De  verkoopafdeling  is  op  te  splitsen  in  3  afdelingen,  namelijk:  verkoop  buitendienst,  verkoop  binnendienst  en  accountmanagers.  De  binnendienst  kan  op  verschillende  de  manieren  georganiseerd  zijn  o.a.  geografisch,  per  klantcategorie,  per  product  of  per  budi.      Een  aantal  taakstellingen  van  de  binnendienst  kunnen  zijn:  routes  plannen,  bezoekafspraken  maken,  mailings  sturen,  verkooptelefoontjes  plegen  en  orders  afhandelen.  Bij  onze  Student  Company  worden  vooral  orders  afgehandeld  en  verkooptelefoontjes  gepleegd  naar  potentiële  klanten  van  de  B-‐Box.      De  omvang  van  de  verkoopbinnendienst  kan  met  een  soortgelijke  omvangberekening  worden  berekend  als  die  van  de  verkoopbuitendienst  in  hoofdstuk  2.  Dit  is  het  totaal  aantal  minuten  per  taak  berekenen  en  dat  uiteindelijk  delen  door  de  tijd  die  de  vertegenwoordiger  heeft.  Alle  bestuursleden  van  B-‐Box  SC  zijn  verkoopbinnendienst  medewerker  en  verkoopbuitendienst  medewerker.  Je  hebt  allemaal  je  eigen  contact  die  je  bezoekt  en  de  factuur  voor  maakt.    Bezoekafspraken:  Zoals  u  in  het  ondernemingsplan  kan  lezen  is  het  doel  dat  er  200  B-‐Boxen  worden  verkocht  aan  ongeveer  200  mensen  omdat  er  vrijwel  altijd  maar  1  B-‐Box  aan  één  persoon  wordt  verkocht.  Er  zou  dan  dus  maar  1  bezoek  plaats  vinden.  Maar  klanten  kunnen  eventueel  ook  klachten  of  op  of  aanmerkingen  hebben  waardoor  wij  een  tweede  bezoek  zouden  moeten  plegen.  Hierdoor  komt  het  maximaal  aantal  bezoeken  op  400.  Met  het  maken  van  een  afspraak  ben  je  +/-‐  5  min  bezig.    400  telefoontjes  of  mails  om  een  afspraak  te  maken  x  5  min  =  2.000  minuten.  Mailings  maken  versturen  naar  klanten:  200  x  60  min  =  12.000  minuten.  200  facturen  versturen  x  30  min  =  6.000  minuten.  Enquêteren:  100  x  15  min  =  1.500  minuten.      Dit  is  een  totaal  van  21.500  minuten.  Dit  gedeeld  door  150  dagen  is  143  minuten  per  dag.  143  minuten  /  60  minuten  =  2,38.  Per  werkdag  is  B-‐Box  SC  dus  2,38  uur  met  de  taak  verkoopbinnendienst  bezig.  Dit  is  dus  0,34  uur  per  bestuurslid.  Dit  is  dus  20,4  minuten  per  dag.      De  verkoopbinnendienst  kan  verder  nog  diverse  andere  taken  uitvoeren  zoals  speciale  adviezen  geven,  de  verkoop  administratie  bijhouden  verkoopgesprekken  afhandelen.  Het  is  ook  mogelijk  dat  de  binnendienst  trainingen  geeft  voor  nieuw  personeel.  Dit  komt  in  SC  B-‐Box  niet  voor  omdat  de  7  werknemers  eigenlijk  allemaal  nog  in  opleiding  zijn  als  ondernemer.      Aangezien  de  verkopen  nog  niet  zijn  begonnen  zijn  er  ook  nog  geen  offertes  opgesteld.  De  financiële  afdeling  houdt  wel  de  verkooptargets  op  termijn  in  de  gaten  en  houd  een  oogje  op  de  post  debiteuren,  crediteuren  en  dergelijke  financiële  zaken.      Aangezien  de  meeste  klanten  maar  1  B-‐Box  kopen,  is  het  niet  relevant  dat  SC  B-‐Box  aan  1  klant  probeert  meerdere  B-‐Boxen  te  verkopen,  tenzij  de  klant  geïnteresseerd  is  en  het  product  aan  zijn  netwerk  wil  cadeau  doen  of  verkopen.  Vandaar  dat  er  vooral  gericht  wordt  op  suspects  en  prospects.  

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  13  -‐    

    Suspects  zijn  potentiële  klanten  die  indirect  interesse  hebben  getoond.  Prospects  zijn  potentiële  klanten  die  directe  interesse  hebben  getoond.      Boven  deze  klantgroepen  zitten  nog  de  klantgroepen  inactief,  klein,  middelgroot,  groot  en  top.    Inactieve  klanten  heeft  B-‐Box  niet  omdat  het  bedrijf  net  opgestart  is  en  dus  nog  geen  klanten  bestand  heeft.  B-‐Box  heeft  verder  een  aantal  kleine  klanten,  dit  zijn  mensen  die  al  voor  de  echte  verkoop  van  start  is  gegaan  heeft  laten  weten  een  B-‐Box  te  kopen.  Verder  kunnen  er  nog  middelgrote  klanten  zijn,  deze  zijn  vaak  tevreden.  B-‐Box  SC  heeft  één  kleine  klant,  deze  klant  wilde  er  7  afnemen.  Dan  zijn  er  nog  grote  klanten  en  top  klanten.  Deze  worden  ook  wel  eens  accounts  genoemd  waarvoor  dus  ook  vaak  accountmanagers  zijn  ingehuurd.  Met  betrekking  tot  B-‐Box  SC  zijn  er  dus  geen  grote  klanten  en  top  klanten  omdat  wij  een  klein  bedrijf  zijn,  met  kleine  orders  en  geen  accountmanagers.      De  klantpiramide  ziet  er  als  volgt  uit:  

         Verder  zijn  onze  klanten  in  2  groepen  in  te  delen.  De  A-‐klanten,  zijn  studenten.  Dit  is  de  grootste  doelgroep.  Dan  zijn  de  B-‐klanten,  overige  klanten,  dit  zijn  bijvoorbeeld  huishoudens  die  in  het  centrum  van  Nijmegen  wonen  en  hierdoor  op  de  fiets  boodschappen  doen,    personen  die  de  B-‐Box  kopen  om  aan  iemand  cadeau  te  doen  of  studentenverenigingen  die  B-‐Boxen  afnemen.      De  binnendienst  heeft  deels  de  verantwoordelijkheid  ervoor  te  zorgen  dat  (potentiële)  klanten  niet  overgaan  tot  het  kopen  van  producten  van  de  concurrenten.    Mochten  de  B-‐Boxen  technische  problemen  opleveren  of  in  korte  termijn  niet  correct  meer  functioneren,  dan  kan  de  binnendienst  hiervoor  een  oplossing  vinden  samen  met  de  klant.  Hierdoor  blijft  de  klant  behouden.                                    

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  14  -‐    

    Hoofdstuk  4:  Analyse:  de  personele  kant  van  de  verkoopafdeling  

     In  dit  hoofdstuk  wordt  de  motivatie-‐,  belonings-‐  en  het  beoordelingsbeleid  voor  de  verkoopafdeling  toegelicht.      Maslow  en  Herzberg:  Abraham  Maslow  heeft  in  de  20e  eeuw  een  model  ontwikkeld  van  een  aantal  categorieën  van  algemene  menselijke  behoeften.  Dit  noemt  hij  de  piramide  van  behoeftehiërarchie  van  Maslow.  

     Maslow  stelde  dat  elk  levend  wezen  dezelfde  behoefte  nastreeft.  Wanneer  er  aan  een  behoefte  is  voldaan,  schuift  met  op  naar  een  volgend  niveau.      Psycholoog  Frederick  Herzberg  heeft  zich  verdiept  in  de  motivatie  van  werknemers.  Volgens  zijn  theorie  worden  mensen  op  twee  manieren  beïnvloed.  Namelijk  door  motivatiefactoren  en  hygiënefactoren.  Motivatiefactoren  kunnen  ervoor  zorgen  dat  een  werknemer  tevreden  is  over  zijn  werk  en  hygiënefactoren  kunnen  ervoor  zorgen  dat  een  medewerker  ontevreden  is  over  zijn  werk.    Een  overzicht  van  factoren  in  volgorde  van  belangrijkheid:  

    -‐ Succes  op  het  werk  (M)  -‐ Erkenning  op  het  werk  (M)  -‐ Het  werk  zelf  (M)  -‐ Verantwoordelijkheid  (M)  -‐ Vooruitkomen  (M)  -‐ Persoonlijke  groei  (M)  -‐ Personeelsbeleid  (M)  -‐ Leiding  (H)  -‐ Salaris  (M/H)  

     Motivatiebeleid  Het  is  ontzettend  belangrijk  om  je  medewerkers  te  motiveren.  Binnen  ons  bedrijf  is  dat  de  mogelijkheid  tot  zelfontplooiing,  studiepunten,  loon  (evt.  uit  te  keren),  beoordeling  door  middel  van  een  peerassesment.  Het  motiveert  ons  allen  om  onszelf  te  ontplooien  door  middel  van  het  starten  van  een  bedrijf.  Wij  hebben  allemaal  gekozen  voor  de  opleiding  Small  Business  &  Retail  Management,  vandaar  dat  mogelijkheid  tot  ontplooiing  binnen  ons  bedrijf  een  mooie  motivatie  is.  Studiepunten  is  eigenlijk  wel  de  belangrijkste  motivatie.  Je  kunt  namelijk  22.5  studiepunten  behalen  

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  15  -‐    

    voor  dit  project,  mensen  raken  hierdoor  extra  gemotiveerd.  Tevens  kan  er  gekozen  worden  om  loon  uit  te  keren,  dan  kan  voor  sommige  ook  een  motivatie  zijn.  De  beoordeling  door  middel  van  een  peerassesment  is  ook  een  goede  motivatie.  Doet  men  niet  zijn/haar  best,  dan  zal  men  een  slecht  peerassesment  krijgen  waardoor  het  zo  kan  zijn  dat  men  de  studiepunten  niet  toegekend  zal  krijgen.  Verder  houdt  B-‐Box  geen  wedstrijden  en  geeft  het  geen  bedrijfsauto’s  uit  om  de  motivatie  te  bevorderen.  Voor  een  bedrijfsauto  is  simpelweg  geen  geld.  En  wedstrijden  kunnen  wel  gehouden  worden  maar  wij  hebben  verder  alleen  een  target  voor  de  verkoop  van  200  B-‐Boxen.  Gaat  de  verkoop  niet  snel  genoeg,  dan  kan  er  een  wedstrijd  worden  gehouden  om  de  verkoop  te  bevorderen.      Meer  informatie  over  de  werknemers  zijn  te  lezen  in  het  ondernemingsplan.    Beloningsbeleid  Het  is  ook  erg  belangrijk  om  je  medewerkers  te  belonen,  voor  dingen  die  ze  goed  doen.  Onze  medewerkers  worden  uiteindelijk  beloond  met  studiepunten  en  eventueel  loon.  Verder  is  het  belangrijk  om  niet  alleen  aan  zulke  dingen  te  denken,  maar  ook  aan  bijvoorbeeld  een  hartelijk  woordje  of  een  schouderklopje.  Deze  kleine  dingen  maken  meestal  de  grootste  impact.  Studiepunten  en  loon  zijn  een  fijne  beloning,  maar  worden  op  den  duur  vergeten.  Een  schouderklopje  of  hartelijk  woordje,  blijven  altijd  in  gedachten  en  geven  je  een  goed  gevoel,  tevens  kunnen  deze  bijdragen  aan  de  motivatie.    Beoordelingsbeleid  Zoals  eerder  vernoemd  is  een  beloningsbeleid  ook  van  belang,  dit  gaat  door  middel  van  peerassesments  onderling  in  het  bedrijf.  Iedere  student  beoordeelt  zijn/haar  medestudenten.  Tevens  wordt  men  ook  beoordeeld  door  de  docenten/begeleiders,  wat  onder  andere  bijdraagt  aan  het  behalen  van  de  studiepunten.  Zij  beoordelen  via  een  eigen  beoordelingsformulier.  Verder  worden  er  in  de  loop  van  het  jaar  door  de  personeelsfunctionaris  functioneringsgesprekken  gevoerd  met  elk  bestuurslid.  Dit  functioneringsgesprek-‐formulier  vind  u  in  bijlage  4.  Doordat  er  te  weinig  gegevens  bekend  zijn  met  betrekking  tot  de  verkoop  van  de  B-‐Box  kan  het  standaard  beoordelingsmodel  van  Paul  Postma  en  het  beoordelingsmodel  volgens  Soll-‐Ist  benadering  niet  toegelicht  worden.                                                    

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  16  -‐    

    Hoofdstuk  5:  forecasting    Het  woord  forecasting  zegt  al  een  heleboel.  Letterlijk  vertaald  betekent  dit  “voorspelling”.  In  deze  paragraaf  verduidelijken  wij  van  welke  sales-‐forecasttechnieken  wij  gebruik  gaan  maken.      In  het  verkoopplan  speelt  de  planningscyclus  een  grote  rol.  De  forecasting  kan  gezien  worden  als  een  verantwoordelijkheid  van  het  gehele  managementteam.  Hierbij  moet  onderzoek  gedaan  worden  naar  de  mogelijke  verkopen.  Elke  afdeling  moet  hierbij  zijn  steentje  bijdragen  en  kijkt  naar  wat  de  mogelijkheid  voor  hen  is  om  kosteneffectief  en  resultaatefficiënt  te  werk  te  gaan.    Inkoop  &  productie:  maakt  een  prognose  van  snellere  en  goedkopere  inkoopprocessen  en  bekijkt  een  optimalere  inzet  van  productiemiddelen  en  kosten  daarvan.  Personeelsafdeling:  Voorziet  in  de  benodigde  personele  middelen  en  kosten  daarvan.  Marketing-‐  en  verkoopafdeling:  Maakt  een  voorspelling  van  macro-‐  en  meso-‐  economische  ontwikkelingen.  Tevens  prognosticeren  zij  de  mogelijkheden  op  het  niveau  van  klanten,  prospects,  producten,  seizoenen,  rayons,  acties,  segmenten  en  kanalen.  Financiële  afdeling:  Weegt  af  wat  de  mogelijkheden  zijn  binnen  de  financiële  ruimte.    Bij  forecasting  kun  je  drie  soorten  voorspellingen  onderscheiden;  lang,  middellang  en  kort.  Voor  B-‐Box  is  enkel  de  korte  termijn  voorspelling  van  belang,  aangezien  het  bedrijf  maar  één  jaar  in  leven  is.  Binnen  dit  proces  zijn  een  aantal  dimensies  te  onderscheiden:  periode,  gebied  en  verkoopniveau.  Voor  dit  proces  hebben  wij  een  stappenplan  opgesteld:  Stap  1:  Doel  van  de  verkoopprognose:  signaal  voor  beleid  Stap  2:  Kenmerken  van  de  markt:  consumenten-‐  of  bedrijvenmarkt  Stap  3:  Keuze  methoden  van  voorspelling  Stap  4:  Dataverzameling  Stap  5:  Wie  doet  wat  Stap  6:  Berekeningen  en  analyses  Stap  7:  Toetsen  en  evaluatie  van  het  proces    Hiervoor  maken  wij  gebruik  van  desk-‐research.  Denk  hierbij  aan  bronnen  als  KvK,  CPB,  CBS  etc.  Ook  zullen  wij  field-‐research  toepassen.    Als  afsluiting  van  dit  proces  speelt  het  ingrijpen  van  B-‐Box  een  rol.  Wanneer  klantverlies  optreed  zal  dit  gecompenseerd  moeten  worden  met  groeidoelstellingen.    Voor  de  ‘dagelijkse  ‘  praktijk  van  de  verkoopbinnen-‐  en  buitendienst  zijn  er  een  aantal  complexe  en  arbeidsintensieve  voorspelmethoden  ontwikkeld.  Maar  echter  in  de  praktijk  worden  een  aantal  simpelere  methoden  gebruikt.  Hierdoor  gaan  wij  verder  alleen  in  op  de  methodes  die  in  de  praktijk  meer  worden  toegepast.      De  eerste  is  een  objectieve  voorspelmethode  van  extrapolatie.  Dit  is  een  methode  waarbij  de  procedure  die  leidt  tot  een  prognose,  exact  vast  ligt.  Daarnaast  behandelen  we  ook  subjectieve  voorspelmethode.  Dit  zijn  methoden  waarbij  een  voorspelling  wordt  gemaakt  door  middel  van  een  onderzoeker,  deskundige  of  andere  betrokkene.  De  prognose  komt  hierdoor  niet  tot  stand  volgens  een  vaste  procedure.  Daarnaast  zijn  alle  methoden  ook  nog  te  onderscheiden  in  een  kwalitatieve  of  een  kwantitatieve  methode.  Kwantitatieve  methoden  zijn:  

    -‐ Extrapolatie;    -‐ Regressie  en  correlatieanalyse;    -‐ Analogie;  

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  17  -‐    

    -‐ Koopintentieonderzoek;  -‐ Osaka-‐analyse.  

     Extrapolatie  (objectief):  hierbij  worden  uitsluitend  variabele  gebruikt  die  het  bedrijf  zelf  wil  voorspellen.  Hier  worden  verschillende  patronen  van  het  verleden  doorgetrokken  naar  de  toekomst.  Deze  methode  is  niet  bruikbaar  voor  B-‐Box  SC  omdat  B-‐Box  SC  net  gestart  is  en  hierdoor  geen  verleden  kent.  Regressie-‐  en  correlatieanalyse  (objectief):  dit  is  een  statistische  techniek  om  te  onderzoeken  of  er  verbanden  bestaan  tussen  marktfactoren  en  de  omvang  van  verkopen.  Deze  methode  is  ook  niet  uitvoerbaar  voor  B-‐Box  SC  omdat  wij  te  weinig  gegevens  voor  deze  methode  tot  onze  beschikking  hebben.    Analogie  (objectief):  deze  methode  zoekt  een  overeenkomst  tussen  bepaalde  feiten  en  cijfers  waar  een  prognose  uit  voortkomt.  Deze  methode  is  ook  niet  uitvoerbaar  voor  B-‐Box  SC  door  gebrek  aan  gegevens.    Koopintentieonderzoek  (subjectief):  hierbij  wordt  naar  de  mening  en  het  gedrag  van  respondenten  gevraagd.  Deze  methode  is  uitgevoerd  door  B-‐Box  SC  door  middel  van  een  enquête.  Deze  enquête  met  de  uitslagen  vind  u  in  bijlage  5.    De  OSKA-‐anlyse  (subjectief):  voor  deze  methode  is  gekozen,  de  uitleg  volgt  later.    De  kwalitatieve  methoden  zijn:  

    -‐ Expert-‐opinion;  -‐ Panelonderzoek;  -‐ Focusgroeponderzoek;  -‐ Delphi-‐methode.  

     Expert-‐opinion  (subjectief):  hierbij  worden  een  of  meerdere  deskundigen  benaderd  en  wordt  hen  gevraagd  dat  zij  denken  dat  er  gaat  gebeuren  in  de  situatie  dat  zij  zelf  geen  directe  invloed  hebben.    Deze  methode  is  niet  bruikbaar  voor  B-‐Box  SC  omdat  wij  door  middel  van  weinig  financiële  ruimte  niet  om  de  diensten  van  een  expert  kunnen  vragen.    Panelonderzoek  (subjectief):  bij  een  panelonderzoek  wordt  met  regelmaat  een  onderzoek  gehouden  over  hetzelfde  onderzoeksonderwerp  bij  een  vaste  groep  eenheden.  Op  deze  manier  kunnen  mogelijke  toekomst  veranderingen  worden  opgespoord.  Deze  methode  is  niet  uitvoerbaar  voor  B-‐Box  SC  omdat  zij  geen  grootschalige  onderzoeken  kan  houden,  en  dit  niet  met  regelmaat  kan  doen  omdat  zij  maar  een  korte  tijd  in  leven  is.    Focusgroeponderzoek  (subjectief):  dit  is  een  onderzoek  waarbij  via  een  groepsgesprek  in  discussievorm  een  prognose  wordt  gesteld.  Deze  methode  is  mogelijk  door  middel  van  een  discussie  met  de  aandeelhouders  of  andere  personen  maar  is  minder  effectief  dan  de  OSKA-‐analyse  omdat  dit  meer  gemoeid  gaat  met  klanten.  En  daar  liggen  eerder  onze  belangen.      Delphi-‐methode  (subjectief):  dit  is  een  kleinschalig  kwalitatief  onderzoek.  Dit  onderzoek  gaat  over  de  meningen  van  deskundigen  en  een  groep  deelnemers  waarvan  de  meningen  worden  vergeleken.  Deze  methode  is  wederom  niet  goed  uitvoerbaar  voor  B-‐Box  SC  omdat  zij  geen  financiële  ruimte  heeft  voor  het  inhuren  van  de  diensten  van  deskundigen.      Keuze  voor  OSKA-‐analyse  Wij  hebben  ervoor  gekozen  om  de  forecast  van  de  B-‐Box  van  aankomend  jaar  te  bepalen  door  middel  van  de  OSKA-‐analyse.  De  OSKA-‐analyse  is  een  meer  genuanceerde  en  gekwantificeerde  expert-‐opinion  (offerte  scorings  kans  analyse-‐matrix).  Bij  dit  onderzoek  schatten  wij  in  hoe  wij  overkomen  op  de  klant.  Wij  hebben  voor  deze  techniek  gekozen,  omdat  deze  relatief  weinig  tijd  vergt  en  het  toch  een  duidelijk  beeld  schept  van  dit  verkooptraject.  In  onderstaand  schema  vindt  u  de  resultaten  en  de  daarbij  horende  conclusie.      

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  18  -‐    

    Resultaten  OSKA-‐analyse    

    Scores                               1   2   3   4   5      Factoren                          Bekendheid  bij  prospect   x                      Persoonlijk  contact  bij  prospect                   x      Eerder  geleverd       X                  Klanttevredenheid               X          Productbekendheid           x              Klantwaarde           x              Budget  beschikbaar       X                  Prijs  t.o.v.  concurrent           x              Interesse  in  uw  aanbod               X          Imago  als  leverancier               X          

    Totaalscore:   27                                                    Conclusie  OSKA-‐analyse  Uit  dit  OSKA-‐Model  kan  afgeleid  worden,  wat  de  score  is  per  verkoop-‐traject.  Voor  B-‐Box  geldt  dat  er  maar  één  verkooptraject  is.  Dit  wil  zeggen  dat  de  totaalscore  van  27,  alle  klanten  omvat.  De  score  is  gebaseerd  op  factoren  en  op  schattingen.  Per  factor  wordt  een  schatting  gegeven;  dit  wordt  omgezet  in  een  score.  Alles  bij  elkaar  opgeteld  is  de  totaalscore.  Aan  de  hand  van  deze  score  kan  men  afleiden  waar  de  hobbels  zitten.  Bij  een  score  van  27  is  het  volgende  van  toepassing:  “Een  score  van  20-‐30  punten  (=40%-‐60%):  een  aardige  kans  maar  er  zijn  nog  diverse  hobbels  die  genomen  moeten  worden.”  De  hobbels  die  voor  ons  van  belang  zijn,  zijn:  naamsbekendheid,  productbekendheid  en  budget.    Aangezien  B-‐Box  maar  één  verkooptraject  hanteert  is  er  geen  schema  nodig  voor  gecumuleerde  trefkansen.  Wij  kunnen  al  vaststellen  dat  de  orderkans  per  klant  tussen  40%  en  60%  ligt.                            

     

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  19  -‐    

    Hoofdstuk  6:  Targetting  en  commerciële  kengetallen  

     In  dit  hoofdstuk  worden  er  door  middel  van  historische  en  toekomstige  gegevens  doelen  voor  de  toekomst  vastgesteld.  Ook  wel  opbrengstargets  genoemd.  Dit  proces  valt  in  de  fase  Targetting  van  de  interne  verkoopcyclus.      Opbrengstentargets  In  de  periode  vanaf  november  2010  tot  en  met  juni  2011  moeten  er  200  B-‐Boxen  verkocht  worden.  Dit  betekent  dat  per  maand  ongeveer  25  B-‐Boxen  verkocht  moeten  worden.  Maar  doordat  de  producten  niet  geleverd  zijn  wanneer  B-‐Box  SC  startte  in  september  kunnen  de  verkopen  pas  beginnen  vanaf  november.  En  ook  omdat  B-‐Box  SC  halverwege  de  maand  juni  weer  geliquideerd  wordt  kunnen  wij  niet  veel  verkopen.  Hierdoor  houdt  je  7  volle  maanden  om  te  verkopen.  Dit  zijn  er  dan  uiteindelijk  dus  gemiddeld  29  per  maand.  En  aangezien  wij  zijn  met  zeven  personen  in  de  groep  dat  betekent  dat  er  per  persoon  dus  ook  ongeveer  29    B-‐Boxen  moeten  worden  verkocht.  Voor  de  klantgroep  studenten  geldt  dat  er  175  B-‐Boxen  verkocht.  De  overige  25  zullen  worden  verkocht  aan  de  overige  groepen.  Hierdoor  is  dit  naar  geografisch  inzicht  ingedeeld.      Per  actie  zullen  er  in    ongeveer  99%  van  de  gevallen  maar  1  B-‐Box  worden  verkocht  omdat  het  geen  routine  product  is.  Er  is  een  mogelijkheid  dat  mensen  hem  cadeau  willen  doen  aan  iemand  anders  en  er  hierdoor  meerdere  kopen,  maar  dit  zijn  alsnog  geen  hele  grote  aantallen.      Hieronder  zit  u  een  schema  met  de  planning  voor  het  aantal  verkopen  per  maand  die  u  kan  terug  vinden  aan  de  hand  van  de  liquiditeitsbegroting  in  het  ondernemingsplan  met  betrekking  op  de  opbrengsten:  Maand   Sep.   Okt.   Nov.   Dec.   Jan.   Feb.   Maa.   Apr.   Mei   Jun.  Aantal  verkopen  

    0   0   20   32   32   32   32   32   20   0  

    Per  medewerker  

    0   0   2   5   5   5   5   5   2   0  

     In  de  maand  november  worden  de  producten  geleverd  en  moet  de  verkoop  beginnen.  Doordat  er  nog  promotie  gemaakt  moet  worden  en  er  naamsbekendheid  moet  worden  opgebouwd  zal  er  niet  gelijk  veel  verkocht  kunnen  worden.  En  ook  in  de  laatste  maand  zal  er  minder  verkocht  kunnen  worden  doordat  wij  met  de  afsluiting  van  ons  project  bezig  zijn  en  er  al  volop  verkocht  is.  Hierdoor  verschillende  getallen  per  maand,  en  van  het  gemiddelde  van  29  B-‐Boxen.    Commerciële  kengetallen  In  het  boek  worden  diverse  kengetallen  genoemd.  Er  zal  nu  worden  aangegeven  waarom  deze  getallen  wel  of  niet  gebruikt  zullen  gaan  worden.    

    § Gemiddelde  orderomvang.  Voor  dit  kengetal  zijn  twee  parameters  nodig.  De  jaaromzet  en  het  aantal  orders  per  jaar.  Dit  kengetal  geeft  ons  zeer  weinig  informatie  aangezien  wij  maar  een  product  hebben.  Hierdoor  is  het  aantal  orders  gelijk  aan  de  gemiddelde  orderomvang.  Ook  zijn  wij  maar  een  jaar  bezig  met  ons  bedrijf.    

    § De  minimale  orderomvang.  Dit  kengetal  gebruiken  wel.  Dit  is  de  break-‐even  aantal.  Het  break-‐even  aantal  ligt  op  189  stuks.    

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  20  -‐    

    § Lost  clients-‐percentage.  Dit  kengetal  geeft  aan  hoeveel  bestaande  klanten  een  bedrijf  verloren  heeft.  Wij  gaan  ervan  uit  dat  een  klant  van  ons  slechts  een  keer  een  B-‐Box  koopt.  Om  die  reden  gaan  wij  ervan  uit  dat  ons  percentage  0%  zal  zijn.    

    § Verhouding  oude  klanten/nieuwe  klanten:  Dit  kengetal  heeft  voor  ons  geen  waarde.  Dit  kengetal  is  pas  te  gebruiken  na  ongeveer  1  jaar.  Hierdoor  valt  dan  te  zien  hoeveel  klanten  uit  het  vorige  jaar  opnieuw  een  order  plaatsen  bij  ons  bedrijf.    

    § Verhouding  oude  producten/nieuwe  producten.  De  verhouding  is  0%  tegen  100%.  Al  onze  producten  zijn  nieuw.    

    § Brutomarge.  Het  brutomarge  gaan  wij  wel  goed  in  de  gaten  houden.  Het  is  van  belang  dat  ons  brutomarge  moet  het  hele  jaar  constant  zijn  om  de  winst  te  maken  die  we  willen  maken.    

    § Omzet  per  medewerker.  Dit  kengetal  zullen  wij  gebruiken  aan  het  einde  van  het  collegejaar  om  individuele  studenten  te  beoordelen  in  een  peerassesment.      

    § Relatieduur.  Dit  kengetal  gaan  wij  niet  gebruiken.  Het  gaat  hierbij  om  de  duur  dat  het  bedrijf  een  relatie  onderhoud  met  een  klant.    Dit  kengetal  is  volgens  ons  ook  bedoeld  voor  de  B2B  markt  aangezien  zij  de  relaties  echt  onderhouden.  Wij  richten  ons  op  de  B2C  markt.    

    § De  distributiekengetallen  zullen  wij  niet  gebruiken.  Al  is  dit  alleen  maar  omdat  wij  ons  product  niet  in  een  winkel  verkopen  waardoor  de  normale  distributie    en  het  marktbereik  niet  te  berekenen  zijn.  Hierdoor  zijn  de  andere  kengetallen  ook  niet  te  bereiken.    

    § Het  winstaandeel  per  klanttype  kunnen  wij  wel  gaan  bereiken.  Hiermee  geef  je  aan  hoeveel  %  de  winst  is  in  bijvoorbeeld  de  klantgroep  studenten.    

    § Soll-‐ist-‐analyse.  Dit  kengetal  kunnen  wij  aan  het  einde  van  het  jaar  gebruiken  om  verantwoording  af  te  leggen  aan  de  aandeelhouders.      

                                       

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  21  -‐    

    Hoofdstuk  7:  budgetting  en  kortingenbeleid    Na  de  Targetting  fase  kom  je  in  de  budgetting  fase.  In  deze  fase  wordt  er  gekeken  naar  de  kosten  die  vooraf  vastgesteld  kunnen  worden.  Te  veel  kortingen  weggeven  zou  bijvoorbeeld  de  geplande  winstmarge  wel  eens  flink  onder  druk  kunnen  zetten.  In  deze  paragraaf  een  toelichting  op  de  budgetteringsfase.  Alle  kosten  en  een  uitgebreide  toelichting  hierop  vindt  u  in  het  financiële  deel  van  het  ondernemingsplan.      Kostenbudgettering:  Alle  medewerkers  van  B-‐Box  SC  moeten  inzicht  hebben  in  de  bepaalde  kosten  rondom  haar  eigen  salesactiviteiten.    Dit  begint  met  het  inzicht  in  het  opgezette  kostenbudget  en  de  daarin  genoemde  kostensoorten.    Verschillende  kostensoorten  zijn:  Salariskosten:    B-‐Box  SC  heeft  7  bestuursleden,  die  allemaal  €0,20  bruto  per  uur  verdienen.    In  de  syllabus  van  Jong  Ondernemen  staat  vermeld  dat  elke  student  ongeveer    264  uren  werkt.  264uur  x  7  studenten  =  1848  uur  in  totaal.  1848  uur  x  het  brutoloon  van  €0,20  =  €369,60  dat  is  rond  afgerond  ongeveer  €370.    Over  deze  netto  loon  moet  42%  loonheffing  betaald  worden.  €  369,60  x  42%  is  €155,23.    Hierdoor  komt  het  totaal  aan  loonkosten  op  een  bedrag  van  €525.    Trainingskosten:    B-‐Box  SC  heeft  geen  trainingskosten  omdat  dit  als  studentbedrijf,  studenten  in  dienst  heeft  die  via  hun  opleiding  al  trainingen  krijgen.  Dus  hierdoor  zijn  dit  geen  kosten  voor  het  bedrijf.    Variabele  afdelingskosten:  Dit  zijn  de  Algemene  kosten  van  B-‐Box  SC.  Deze  kostenpost  is  €256  groot.    Hier  vallen  de  kosten  voor  de  aandeelhoudersvergaderingen  onder,  de  onvoorziene  kosten  en  de  kosten  van  kantoorartikelen.      Vaste  afdelingskosten:  B-‐Box  SC  heeft  geen  vaste  kosten.  Dit  komt  doordat  het  een  studentbedrijf  is  en  zij  geen  vaste  vestiging,  voorraadopslag,  bedrijfsauto  of  computers  nodig  hebben.      Promotiekosten:  B-‐Box  SC  wilt  juist  doormiddel  van  de’  P’  Promotie  haar  product  vermarkten.  De  promotiemiddelen  die  zij  gaat  gebruiken  bestaan  uit  het  maken  van  promotiemateriaal  zoals  flyers,  banners  en  visitekaartjes  maar  ook  uit  de  website  en  het  plaatsen  van  advertenties.      Er  worden  5000  flyers  gedrukt  voor  €474.  Daarnaast  wordt  er  een  banner  aangeschaft  voor  de  marktdagen,  deze  kost  wederom  €475.  De  100  visitekaartjes  kunnen  worden  ontworpen  en  afgedrukt  via  de  pc,  deze  kosten  zijn  €4,20  voor  de  blanco  kaartjes.  Daarnaast  willen  we  nog  adverteren  in  bladen  en  op  het  internet.  Hiervoor  is  een  bedrag  van  €63  begroot.    Daarnaast  hebben  wij  een  website  deze  kosten  zijn  begroot  op  een  bedrag  van  €25.    Hierdoor  komt  het  totaal  aan  promotiekosten  op  een  bedrag  van  €186.    

                                                                                                                   4 http://www.drukland.nl/product/1/budget-‐flyers-‐135grs-‐-‐a6.html?gclid=CO-‐SyLKdzaQCFYmJDgodMRT9qA 5 http://www.drukland.nl/product/883/roll-‐-‐up-‐banners-‐-‐85-‐x-‐205-‐cm.html

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  22  -‐    

    Beurskosten:  B-‐Box  SC  staat  op  verschillende  marktdagen  in  stands,  maar  deze  zijn  door  de  Hogeschool  van  Arnhem  en  Nijmegen  georganiseerd  waardoor  dit  geen  geld  kost.  Hiervoor  zijn  de  promotiekosten  vrijwel  al  gemaakt  en  de  personele  uren  ook  al  gerekend.  Dus  wederom  hier  geen  kosten  voor.      Autokosten:  B-‐Box  SC  heeft  geen  bedrijfsauto.  Wel  hebben  2  bestuursleden  een  auto  tot  hen  beschikking  en  zullen  zij  eventueel  een  keer  rijden  naar  een  evenement  waardoor  dit  alleen  leidt  tot  benzinekosten.    Hiervoor  is  een  bedrag  begroot  onder  het  kopje  onvoorziene  kosten  in  de  kostenpost:  algemene  kosten.      Representatiekosten:  Deze  kostenpost  is  niet  van  toepassing  op  B-‐Box  SC.      Het  totale  kostenbudget  is  €967.  Dit  zou  dus  €4,84  per  B-‐Box  zijn.    Kortingenbeleid:  In  de  business  to  consumer  markt  spelen  een  aantal  criteria  een  belangrijke  rol  bij  de  aankoop  van  producten.  Één  daarvan  is  uiteraard  de  prijs.  De  consumenten  willen  natuurlijk  de  laagste  prijs  voor  producten  betalen.  Daardoor  kunnen  vaak  klanten  over  de  streep  worden  getrokken  door  middel  van  het  geven  van  kortingen.      Er  zijn  verschillende  kortingen  gangbaar:  

    -‐ Kwantum  korting:  korting  bij  aankoop  van  een  grote  hoeveelheid;  -‐ Cumulatieve  korting/  omzetbonus:  korting  voor  de  totale  per  periode  gekochte  hoeveelheid;  -‐ Seizoenskorting:  korting  voor  de  in  een  bepaald  seizoen  gekochte  producten  om  de  vraag  te  

    verspreiden;  -‐ Korting  voor  contant/betalingskorting:  korting  voor  een  de  binnen  een  bepaalde  periode  

    betaalde  vorderingen  in  verband  met  het  renteverlies;    -‐  Relatiekorting:  als  beloning  voor  de  lange  relatieduur;    -‐ Introductiekorting/actiekorting:    korting  om  bij  een  klant  binnen  te  komen  als  supplier;    -‐ Promotiebijdrage:  vergoeding  van  promotiekosten  van  een  klant;  -‐ Special  deal:  andere  mogelijkheden  om  een  klant  te  gemoed  te  komen.    

     B-‐Box  SC  gaat  gebruik  maken  van  de  volgende  gangbare  kortingen:  

    -‐ Kwantumkorting:  als  er  een  consument  of  bedrijf  is  wat  een  groot  aantal  B-‐Boxen  wilt  inkopen  dan  kan  daar  een  kwantumkorting  afspraak  voor  gemaakt  worden.  

    -‐ Promotiebijdrage:  stel  dat  er  een  bierbrouwerij  of  fietsenwinkel  met  B-‐Box  SC  in  zee  gaat  en  de  B-‐Box  vermeld  in  hun  promotie,  kan  daar  een  promotiebijdrage  tegenover  staan.    

                             

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  23  -‐    

    De  externe  verkoopcyclus:  Deze  cyclus  bestaat  uit  Leadgeneratie,  Prospectkwalificatie,  Orderrealisatie  en  Klantretentie.  Deze  fase  worden  allemaal  toegelicht  in  de  volgende  paragrafen.      

       

                         

                   

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  24  -‐    

    Hoofdstuk  8:  Leadgeneratie:  De  ordertrechter  

     De  ordertrechter  heeft  betrekking  op  de  Leadgeneratie  fase  in  de  externe  verkoopcyclus.  Leadgeneratie  is  het  vinden  van  mogelijke  geïnteresseerde  in  het  product,  het  opdoen  van  verkoopcontracten  en  prospects  uit  een  groot  bestand  van  suspects.      De  ordertrechter:  Dit  is  het  vinden  van  mogelijk  geïnteresseerden  in  ons  product,  het  opdoen  van  verkoopcontacten  en  prospects  uit  een  groot  bestand  van  suspects.  Een  ordertrechter  bestaat  uit:  

    • Logisch  stappenpatroon  bij  salesactiviteiten  • Verbinding  tussen  binnen-‐buiten  dienst  • Toont  acceleratiemogelijkheden  • Van  massacommunicatie  naar  persoonlijke  communicatie  • Conversieratio’s  tussen  de  stappen  uit  het  salesproces  • Verbinding  met  marketingacties  

    Er  zijn  twee  soorten  ordertrechters:    -‐ Eenvoudige  ordertrechter:  

    Dit  is  een  hulpmiddel  om  de  met  elkaar  in  verbandstaande  salesactiviteiten  van  de  verkoopafdeling  in  hun  onderlinge  kwantitatieve  samenhang  te  analyseren.  Het  ordertraject  bestaat  uit  5  stappen  die  elk  1  maand  duren  (wat  in  de  praktijk  niet  het  geval  is  i.v.m.  omzet  per  maand).  Belacties,  offertes,  spontane  acceptaties,  acceptaties  en  orders.  Hoe  meer  mensen  afvallen  bij  de  stappen,  des  te  smaller  de  trechter  wordt.    

    -‐ Intergrale  ordertrechter:  Dit  is  de  eenvoudige  ordertrechter,  maar  hierbij  gaan  ze  er  dieper  op  in:  • De  trechter  wordt  gekoppeld  aan  de  ondernemersdoelstellingen,  • Er  word  meer  vanuit  een  vier-‐fasen  structuur  in  het  sales  proces  geredeneerd.  • Er  is  een  nog  directere  link  met  de  marketing  • Er  word  rekening  gehouden  met  de  omvang  van  de  doelgroep/het  marktsegment  in  K  

    contactmogelijkheden  • Er  word  vooraf  bepaald  wat  de  scoringskans  kan  zijn  op  basis  van  het  verleden  • De  kostenkant  wordt  er  uitdrukkelijk  in  betrokken  

    De  B-‐Box  zal  gebruik  gaan  maken  van  de  eenvoudige  ordertrechter,  dit  is  omdat  we  een  nieuw  bedrijf  hebben  en  zelf  geen  oude  gegevens  kunnen  ophalen  dus  ook  geen  kans  berekenen.    

           

    De  eenvoudige  ordertrechter  flyeracties  1000  offertes  500  

    spontane  acceptaties  150  acceptaties  55  orders  205  

     

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  25  -‐    

     B-‐Box  gaat  in  plaats  van  belacties  flyeracties  houden,  we  hebben  maarliefst  1250  flyers  verspreidt  onder  studenten.  We  verwachten  dat  de  helft  wel  een  kijk  op  onze  website  neemt  en  daarmee  een  soort  van  offerte  aanvraagt,  omdat  ze  daar  de  prijs  kunnen  vinden.  Ze  zijn  dan  dus  geïnteresseerd  en  benieuwd  naar  de  prijs  ervan.  150  B-‐Boxen  zullen  een  spontane  acceptatie  zijn.  Daarnaast  heb  je  ook  nog  de  gewone  acceptaties  daar  verwachten  wij  er  55  van.  Het  totale  aantal  orders  komt  dus  op  205  neer.  Bij  189  spelen  wij  als  B-‐Box  SC  quitte,  dus  dit  is  een  reëel  beeld  van  de  eenvoudige  ordertrechter  voor  B-‐Box  SC.  Deze  ordertrechter  zal  gaan  duren  tot  de  liquidatie  van  B-‐Box  SC.                                                                                  

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  26  -‐    

    Hoofdstuk  9:  Leadgeneratie:    E-‐commerce    Ook  door  E-‐commerce  zijn  er  mogelijk  geïnteresseerden  in  het  product  te  vinden  en  verkoopcontracten  op  te  doen.  Hierdoor  valt  E-‐commerce  ook  onder  de  fase  Leadgeneratie.      Reclame,  sponsoring,  PR,  beurzen,  tentoonstellingen,  direct  marketing  en  verkoopcommunicatie  zijn  vormen  de  traditionele  communicatie-‐instrumenten  (=offline  marketing).  E-‐commerce  staat  voor  Electronic  Commerce  en  is  een  verzamelnaam  voor  alle  manieren  waarop  via  computernetwerken  handel  bedreven  kan  worden.  Er  zijn  verschillende  vormen  van  E-‐commerce:  

    -‐ Business  to  Business  -‐ Business  to  Consumer  -‐ Consumer  to  Consumer  -‐ Business  to  Business  for  Consumer  

     E-‐commerce  heeft  o.a.  de  volgende  gevolgen  op  partijen  die  betrokken  worden  met  E-‐commerce:  

    -‐ De  marktplaats  wordt  vergroot,  zelfs  vaak  geglobaliseerd.  -‐ De  informatiekosten  worden  verkleind.  -‐ De  communicatiekosten  worden  verkleind.  -‐ Voorraad-‐  en  overheadkosten  worden  verkleind  door  beter  te  realiseren  JIT-‐beleid.  -‐ E-‐commerce  geeft  ruimte  voor  speciale  klantwensen.  -‐ De  markt  transparanter  door  vergelijkingsapplicaties.  -‐ Snelle  communicatie  maakt  snellere  levering  mogelijk.  -‐ De  klant  kan  plaatsonafhankelijk  consumeren.  -‐ Door  logistiek  beperkte  gebieden  kunnen  door  E-‐commerce  worden  ontsloten.  

     B-‐Box  SC  zal  naast  traditionele  communicatie-‐instrumenten  ook  gebruik  maken  van  E-‐commerce  en  wel  de  vorm  Business  to  Consumer.    Internetmedia  zijn  via  E-‐commerce  op  de  volgende  manieren  te  vinden:  

    -‐ Spontaan  verkeer  -‐ Vindbaarheid  in  de  organische  organisatie  van  zoekmachines.  -‐ Vindbaarheid  door  betaalde  resultaten  van  zoekmachines.  -‐ Vindbaarheid  door  opname  in  directory’s.  -‐ Vindbaarheid  door  vermelding  op  andere  websites.  -‐ Vindbaarheid  door  e-‐mailmarketing.  -‐ Vindbaarheid  door  offline  marketing  -‐  

    B-‐Box  SC  is  te  vinden  door  spontaan  verkeer,  door  middel  van  de  organische  organisatie  van  zoekmachines,  door  e-‐mailmarketing,  door  vermelding  op  website  Marktplaats.nl  en  door  offline  marketing.    E-‐media:  Hieronder  de  meest  voorkomende  en  gebruikte  media  met  daaronder  een  toelichting  of  B-‐Box  SC  er  gebruik  van  maakt.    Affilatie-‐marketing  is  het  plaatsen  van  advertenties  op  een  site  van  een  affiliatie.  Dit  is  een  uitgever  of  webmaster  van  een  site.    Voor  elke  bezoeker,  lead  of  sale  die  de  adverteerde  genereert  via  de  advertenties  wordt  deze  webmaster  betaalt.  Hiermee  is  het  makkelijk  om  de  doelgroep  van  een  bedrijf  in  contact  met  het  bedrijf  te  brengen.  Zo  adverteert  navigatiesysteem-‐gigant  TomTom  op  RouteNet  en  Google  Maps.  

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  27  -‐    

     B-‐Box  SC  zal  hier  gebruik  van  kunnen  maken  maar  doet  het  niet.  De  doelgroep  van  B-‐Box  SC  is  studenten.  Omdat  de  medewerkers  van  B-‐Box  SC  een  wijd  netwerk  hebben  van  leeftijdsgenoten,  veelal  studenten,  is  het  makkelijker  en  kostenefficiënt  om  deze  doelgroep  via  social  medium  Hyves  te  bereiken  dan  via  advertenties.    Ook  omdat  het  plaatsen  van  advertenties  op  die  sites    erg  duur  zijn  en  wij  beter  op  andere  manieren  promotie  kunnen  maken.    Een  andere  directe  vorm  van  marketing  is  e-‐mailmarketing.  Hierbij  wordt  e-‐mail  gebruikt  om  boodschappen  naar  de  doelgroep  te  versturen.      Hier  kunnen  we  goed  gebruik  van  maken  omdat  er  zo  direct  contact  wordt  gemaakt  met  de  doelgroep  en  omdat  het  erg  goedkoop  is.  Alle  studenten  hebben  binnen  de  HAN  een  eigen  e-‐mailaccount  dus  hier  is  een  mooie  mogelijkheid  om  onze  naamsbekendheid  te  promoten.  Ook  zullen  we  e-‐mailadressen  voor  e-‐mailmarketing  verkrijgen  door  middel  van  ingevulde  prijsvraagformuliertjes  die  verkregen  zijn  op  marktdagen.  Onze  website  zal  daarnaast  bekend  gemaakt  worden  door  onze  exposities  op  de  marktdagen,  waarbij  wij  ook  flyers  met  de  link  naar  onze  website  duidelijk  vermelden.    Zoekmachinemarketing  (=Search  Engine  Marketing)  is  het  specialisme  dat  webpagina’s  vindbaar  maakt  bij  zoekdiensten.  Dat  wil  zeggen  dat  een  webpagina  op  een  prominente  plaats  bij  de  zoekresultaten  van  een  zoekmachine  komen  te  staan  als  een  zoekmachinegebruiker  een  voor  die  pagina  relevante  zoekterm  intypt.  Search  Engine  Marketing  is  een  engelse  term.  Dit  begrip  kan  worden  verdeeld  in  2  deelgebieden  waaronder:  -‐  Search  Engine  Optimisation  (SEO):  het  aanpassen  van  de  techniek  en  de  link  strategie  met  als  doel  het  beter  vindbaar  maken  van  webpagina’s  bij  zoekdiensten.  -‐  Search  Engine  Advertising  (SEA):  het  tegen  betaling    plaatsen  van  advertenties  boven  en  naast  de  natuurlijke  zoekresultaten  verstaan.  Hier  zijn  drie  doelen  aan  gekoppeld,  het  behalen  van  zoveel  mogelijk  vertoningen,  zoveel  mogelijk  clicks  en  het  realiseren  van  een  conversie.      Onze  SC  maakt  hier  geen  gebruik  van,  doordat  wij  het  voor  ons  product  met  onze  website  niet  als  kosten-‐efficiënt  hebben  beoordeeld.    Bij  social  media  gaat  het  om  het  onlineplatformen  waarop  de  bijvoorbeeld  weblogs,  fora,  social  netwerken,  zoals  Hyves  en  facebook,  of  nichediensten  zoals  Twitter  worden  vertoond.  Via  deze  media  delen  mensen  verhalen,  kennis  en  ervaringen  waardoor  je  hiermee  je  naamsbekendheid  enorm  kan  vergroten.      Social  media  is  zeker  een  belangrijke  soort  marketing  voor  B-‐Box  SC.  Sociale  netwerken  zoals  Hyves  en  Facebook    zijn  enorm  populair  tegenwoordig.  6Ook  nemen  er  enorm  veel  mensen  aan  deel  waardoor  het  bereik  enorm  groot  is.  De  grootse  deelnemers  zijn  mensen  uit  onze  doelgroep  waardoor  dit  een  goede  marketing  vorm  is  voor  B-‐Box  SC.  Naast  het  social  medium  Hyves  maken  wij  ook  gebruik  van  social  medium  Twitter.  Op  de  marktdagen  en  op  onze  website  maken  wij  bekend  dat  het  mogelijk  is  om  een  abonnement  te  nemen  op  onze  Twitteraccount.  Dit  stelt  ons  in  staat  om  nieuws  binnen  enkele  seconden  aan  al  onze  volgers  kenbaar  te  maken.  Denk  hierbij  aan  prijswijzigingen  en  het  bericht  dat  wij  op  een  bepaalde  dag  op  een  bepaalde  markt  staan.  Zo  kunnen  deze  abonnees  mogelijk  verzendkosten  uitsparen  door  het  product  bij  onze  stand  te  kopen.    Mobile  commerce  (=m-‐commerce)  is  de  naam  voor  het  bedrijven  van  handel  via  mobiele  telefoons,  PDA’s  en  smartphones.  M-‐commerce  is  sterk  in  ontwikkeling  en  wordt  steeds  aantrekkelijker  doordat  

                                                                                                                   6  http://www.nownederland.nl/nieuws/2010/10/social-‐media/    

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  28  -‐    

    de  infrastructuur  van  internetdiensten  snel  verbetert  en  daarnaast  zullen  de  functionaliteiten  van  internet  op  de  mobiel  alleen  maar  verbeteren  in  de  toekomst.    Ons  gebruik  van  Twitter  en  e-‐mailmarketing  is  hier  een  voorbeeld  van.  Door  middel  van  een  mobieltje  krijgen  mensen  toegang  tot  de  berichten  die  wij  via  deze  media  uitzenden.    Webvideo  is  de  naam  voor  digitale  videofilms  op  het  web  plaatsen.  Dit  kan  een  goedkope  manier  zijn  van  promotie,  maar  het  kan  ook  zijn  dat  helemaal  geen  massa’s  bereikt.  Het  hangt  van  geluk  af  of  het  veel  gezien  gaat  worden  als  er  gekozen  wordt  om  het  op  een  gratis  platform  te  zetten  als  YouTube.    B-‐Box  overweegt  om  voor  deze  vorm  van  promotie  te  kiezen,  doordat  het  mogelijk  tienduizenden  mensen  bereikt  en  het  goedkoop  is  om  te  maken.  Het  is  uiteraard  wel  van  belang  dat  de  video  er  professioneel  uitziet,  zodat  we  geen  imagoschade  oplopen.    In  tientallen  online  games  is  het  mogelijk  om  in-‐game  reclame  te  maken.  Voor  ons  is  dit  financieel  niet  haalbaar.    Rich  media-‐oplossingen  maken  het  mogelijk  om  nieuwste  technologieën  toe  te  passen  om  de  doelgroep  te  bereiken.  Buttons,  banners,  video’s,  teksten  et  cetera  kunnen  worden  geplaatst  waar  je  maar  wilt.        Voor  B-‐Box  SC  is  dit  een  erg  dure  manier  van  promoten  en  is  dit  ook  lastig  omdat  wij  als  student  zijnde  nog  niet  een  netwerk  hebben  opgebouwd  met  andere  bedrijven  en  ondernemers  waardoor  het  adverteren  op  veel  plaatsen  lastig  is.  En  wederom  ook  door  de  beperkte  financiële  middelen.      Crowdsourcing  is  een  term  die  wordt  gebruikt  om  de  recente  ontwikkelingen  aan  te  duiden,  waarin  organisaties  of  personen  gebruik  maken  van  een  grote  groep  niet-‐vooraf  gespecificeerde  individuen  voor  consultancy,  innovatie,  beleidsvorming  en  onderzoek.    Wij  maken  niet  bewust  gebruik  van  crowdsourcing,  omdat  het  voor  een  bedrijf  van  het  kaliber  van  B-‐Box  SC  te  duur  en  te  complex  is.    Met  betrekking  tot  de  bovenstaande  verschillende  media  staat  hieronder  een  overzicht:    Media   Kosten   Bereik  Affiliatie-‐marketing   Duur     Groot  E-‐mailmarketing   Goedkoop   Groot  Zoekmachinemarketing   Gemiddelde   Groot  Social  media   Goedkoop   Groot  Mobile  commerce   Duur   Groot  *  Webvideo   Goedkoop   Groot  Online  games   Duur   Gemiddeld  **  Rich  media   Duur   Klein  Crowdsourcing   Duur   Klein    *  Het  bereik  van  Mobile  commerce  kan  groot  zijn  als  je  daar  de  middelen  voor  hebt,  maar  dit  kan  ook  minder  groot  zijn  aangezien  dit  ook  alleen  de  grote  van  je  eigen  netwerk  kan  bevatten.  Ook  heeft  niet  iedereen  internetverbinding  op  zijn  telefoon.  Wel  wordt  verwacht  dat  binnen  een  aantal  jaar  70%  van  de  mobiele  gebruikers  internetverbinding  op  zijn  telefoon  heeft.  7  

                                                                                                                   7 Operationele verkoopcyclus, Rene van Hoften; Bladzijde 103.

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  29  -‐    

     **  Je  bereikt  alleen  mensen  die  games  spelen.    Conclusie:    De  keuze  die  wij  gemaakt  hebben  voor  het  uitvoeren  van  onze  marketing  hebben  wij  de  soorten                E-‐mailmarketing  en  social  media  te  gebruiken.    E-‐mailmarketing  is  voor  ons  een  goedkope  manier  waarmee  er  veel  mensen  mee  bereikt  kunnen  worden.  Daarnaast  is  social  media  een  uitstekende  manier  voor  ons  om  te  promoten.  Dit  komt  omdat  wij  allen  al  een  sociale  netwerken  hebben.  Binnen  deze  netwerken  zitten  natuurlijk  ook  veel  mensen  van  onze  doelgroep.  Hierdoor  is  dit  een  goede  manier  voor  de  promotie  van  de  B-‐Box.  Daarnaast  kan  er  nog  overwegen  worden  om  een  webvideo  te  maken.  Door  een  video  te  maken  en  deze  op  Youtube  te  zetten,  vergroten  wij  weer  ons  bereik  en  hierdoor  ook  onze  naamsbekendheid.                                                                      

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  30  -‐    

    Hoofdstuk  10:  Prospectkwalificatie:  Direct  mail  

     De  tweede  fase  uit  de  externe  verkoopcyclus  is  de  fase  van  prospectkwalificatie.  De  eerste  fase,  Leadgeneratie,  was  het  koud  benaderen  van  prospects  in  de  markt.  Nu  is  prospectkwalificatie  een  warme  benadering  van  prospects.  Dit  wil  zeggen  dat  er  een  persoonlijke  binding  wordt  gelegd.  De  eerste  stap  uit  deze  fase  is  het  inzetten  van  het  salesinstrument  direct  mail.      Direct  mail  als  salesinstrument:  De  direct  mail  is  een  standaardbrief  die  verzonden  wordt  naar  individuele  ontvangers  die  deel  uitmaken  van  een  groot,  speciaal  geselecteerd  bestand.  Deze  brief  wordt  op  verschillende  manieren  persoonlijke  gemaakt.  Ook  bevat  de  brief  vaak  bijlagen  zoals  antwoordkaarten,  brochures  of  ander  promotiemateriaal.  Een  direct  mail  is  in  de  meeste  gevallen  een  verkoopbrief.  Een  direct  mail  heeft  een  aantal  kenmerken:  

    • Direct  mail  is  persoonlijke  gericht;  • Het  heeft  meetbare  effecten;  • Is  flexibel  inzetbaar;  • Is  niet  opdringerig;  • Kan  verschillende  doelstellingen  hebben.  

     Doelstellingen:  Direct  mail  kan  veel  verschillende  doelstellingen  hebben.  Een  bedrijf  kan  zo  de  klantgroep  op  de  hoogte  houden  van  een  nieuw  productaanbod,  veranderde  leveringsvoorwaarden,  nieuw  management,  adreswijziging,  verbouwing  of  verhuizing.  Ook  kan  een  bedrijf  zo  nieuwe  klanten  werven  of  bestaande  relaties  onderhouden.  En  het  kan  ook  gebruikt  worden  om  een  verkoop  op  te  volgen  en  informatie  van  klanten  te  verkrijgen.  Echter  is  vaak  de  hoofddoelstelling  van  bedrijven  op  korte  termijn  het  afzetten  van  een  product  of  dienst.  In  deze  brief  wordt  dan  een  aanbieding  gedaan  waarnaar  er  gehoopt  wordt  dat  er  op  dat  aanbod  wordt  ingegaan.  Dus  het  ontvangen  van  respons.      Om  uiteindelijk  de  respons  te  verbeteren  en  de  kosten  te  drukken  worden  de  direct  mails  vaak  in  kleine  oplage  getest.  Dit  zijn  testmailings.  Voor  testmailings  zijn  8  ‘gouden  regels’.  Dit  zijn:  

    1. Test  maar  één  ding  tegelijk;  2. Kies  de  juiste  steekproefgrootte;  3. Test  niet  om  te  willen  testen;  4. Voorzie  de  testadressen  van  een  kenmerk;  5. Organiseer  de  testmaling  onder  dezelfde  omstandigheden;  6. Plan  de  verzending  van  de  hoofdmailing  vooraf;  7. Volg  de  resultaten  per  dag  en  wat  zeker  zo  belangrijk  is,  is  ze  blijven  volgen;  8. Zet  altijd  een  controlemailing  in  met  behulp  van  een  oude  mailing.  

     Opbouw  en  inhoud  direct  mail:    Bij  heb  openen  van  een  direct  mail  door  de  ontvanger  spelen  een  aantal  vragen  door  het  hoofd  van  de  ontvanger:  

    -‐ Van  wie  is  deze  boodschap?  -‐ Kan  ik  er  voordeel  uit  halen?  -‐ Wat  gaat  het  mij  kosten  qua  tijd,  inspanning  en  geld  om  het  voordeel  te  verwerven?  

     Een  effectieve  direct  mail  geeft  snel  antwoord  op  deze  vragen.  De  taken  die  de  zender  moet  hebben  om  snel  antwoord  te  geven  op  deze  vragen  zijn  uit  te  drukken  in  de  formule  PPPP,  het  vaste  format  

  • Verkoopplan  B-‐Box  SC   -‐  31  -‐    

    voor  een  direct  mail:  Picture,  Promise,  Prove  en  Push.  Deze  vier  P’s  geven  de  taken  van  de  zender  en  de  doelen  die  hij  wil  bereiken  weer.      Picture:  In  het  begin  van  de  brief  moet  een  krachtig  beeld  worden  opgewekt  bij  de  lezer.    Promise:  Na  het  opwekken  van  beelden  bij  de  lezer  die  gekoppeld  zijn  aan  negatieve  of  juist  positieve  emoties,  moet  de  tekst  de  lezer  een  belofte  doen.    Prove:  na  de  belofte  moet  het  bewijs  worden  geleverd.    Push:  de  lezer  moet  inmiddels  de  overtuiging  hebben  gekregen  dat  het  goed  voor  hem  is  als  hij  op  het  aanbod  ingaat.    Hieronder  vind  u  een  direct  mail  die  wij  aan  een  potentiële  klant  hebben  geschreven  om  zo  klanten  te  werven.    Deze  klant  heeft  dus  nog  geen  B-‐Box  gekocht.  We  hebben  gekozen  voor  het