Coaching 1 Romana

8/8/2019 Coaching 1 Romana

1/49

We Call for You 14.07.06 Coaching # 1 Aut: U. Palloni

IL COACHING COMEIL COACHING COME

RISPOSTARISPOSTA

AL CAMBIAMENTOAL CAMBIAMENTO

Coaching_Modulul 1


2/49


2

CuprinsCuprins

Definitia coaching-ului

Principalele tipologii de coaching gestionate de profesionistiexterni

Coaching-ul pentru imbunatatirea gestionarii colaboratorilor

Confruntarea dintre managerul traditional si manager-coach

Manager-coach in procesul de problem solving

Manager-coach in procesul de performance improvement

Strategii posibile pentru stimularea cresterii colaboratorilor

CoachingCoaching--ul ca raspuns la schimbareul ca raspuns la schimbare


3/49


3

DefinitiaDefinitia coachingcoaching--uluiului

Principalele tipologii de coaching gestionate de profesionisti

externi







4/49


4

DefinitieDefinitie

Coaching-ul consta intr-un proces de training personalizat efectuat

de experti profesionisti si destinat persoanelor care, in cadrul unei

firme sau al unei organizatii, doresc sa-si gestioneze mai bine

munca si sa creasca din punct de vedere profesional.

Coaching-ul este intotdeauna caracterizat de atentia acordata

individului si nevoilor sale de crestere profesionala

Coaching-ul face ca fiecare experienta de lucru sa fie transformata

intr-o experienta de invatatura, liniar cu obiectivul de a favoriza

procesul de invatare in cadrul firmei.


5/49


5


PrincipalelePrincipalele tipologiitipologii dede coachingcoaching gestionategestionate dede

profesionistiprofesionisti externiexterni







6/49


6

Principalele tipologii gestionate de profesionisti externiPrincipalele tipologii gestionate de profesionisti externi

Tipologie Teme Executant Modalitati

Coaching pentru

imbunatatirea gestionariicolaboratorilor

Problem solving

Performance improvement

Firma Formarea managerului pentru adeveni coach al propriilorcolaboratori; este realizat de unconsultant estern sau intern

care se adreseaza unui grup depersoane cu functii deconducere

Coaching pentrudezvoltarea persoanelor cufunctii executive

Gestionarea de situatii noi

Imbunatatirea

randamentului individual

Cresterea profesionala petermen lung

Elaborarea de strategiipentru firma

Firma Formarea executivului de catre

un consultant extern, in generalin forma individuala.

Coaching individual Teme individualizate de catremanagement intre factorii careii compun profilul (proces deautodezvoltare)

Persoana privata sau firma Dublarea si formareaindividuala realizata de unconsultant extern (prinintermediul discutiilor one-to-

one), in baza cazurilor sisituatiilor individualizate.


7/49


7

Dincolo de diferentele legate de finalitate, metodologie si modalitate

de formare, exista un numitor comun intre diversele forme de

coaching care poate fi rezumat in urmatoarele forme generale:

Coaching-ul ia nastere dintr-o conceptie de munca in care ceea ce

conteaza nu sunt numai capacitatile tehnice specifice, ci mai ales

dorinta invatarii continue

Coaching-ul are ca scop cresterea individului

Coaching-ul se bazeaza pe un proces realizat in etape

Coaching-ul este un proces care doreste integrarea cunostintelor

teoretice cu aplicarea lor concreta

Coaching-ul dezvolta in individ implicarea in propriul sau rol.


8/49


8


Principalele tipologii de coaching gestionate de profesionisti externi

CoachingCoaching--ulul pentrupentru imbunatatireaimbunatatirea gestionariigestionarii colaboratorilorcolaboratorilor






9/49


9

CoachingCoaching--ul pentru imbunatatirea gestionariiul pentru imbunatatirea gestionarii

colaboratorilorcolaboratorilor

Manager coach-ul care dubleaza colaboratorii pentru a le

imbunatati performantele e un manager care prezinta anumite

caracteristici particulare:

Modalitate de ascultare pozitiva

Capacitate de furnizare a unui suport continuu echipei sale

Capacitatea de creare a unui mediu in care comunicarea

intre persoane este fluida si transparenta.

Promovarea cresterii celor care lucreaza langa el este asadarobiectivul sau de fond.


10/49


10

Pentru a explica mai bine care este rolul si particularitatea unui stilmanagerial amprentat coaching-ului, se poate realiza paralela coach-

antrenor, din care pot rezulta cinci functii cheie comune celor doua

figuri:

1. Sa descopere capacitatilor tehnice si abilitatilor fiecarui individ si, pe

baza acestora, sa desemneze fiecaruia un rol precis in echipa (infirma);

2. sa atribuie fiecaruia obiective specifice de randament;

3. sa defineasca un program de pregatire profesionala;

4. sa monitorizeze si sa furnizeze feedback continuu;

5. sa atraga atentia asupra capacitatilor de integrare ale fiecaruia in

cadrul echipei de lucru si sa creeze un spirit de grup pozitiv.


11/49


11

O practica manageriala ce isi pune amprenta pe dezvoltareacolaboratorilor prezinta o serie de avantaje:

Managerul si colaboratorii lucreaza intr-un mediu mai linistit iar

energiilor lor sunt canalizate in munca, si nu se pierd in gestionarea

tensiunilor;

Promovand formarea colaboratorilor, managerul favorizeaza

achizitionarea de aptitudini si adoptarea unor comportamente care

cresc eficienta

Sprijinul continuu al manager-coach-ului creste posibilitatea de a

indeplini obiectivele prestabilite

Se reduc cauzele de nemultumire care ii fac pe cei mai buni sa

paraseasca organizatia (cu costuri ridicate de turn over pentru

firma).


12/49


12




Confruntarea dintre managerul traditional si managerConfruntarea dintre managerul traditional si manager--coachcoach





13/49


13

ConfruntareConfruntare

Manager-Coach Manager traditional

Calitatea muncii efectuate Excelent, intelegerea sarciniieste aprofundata

Buna, intelegerea sarcinii estelimitata deoarece executarea saeste suficienta

Abilitati capatate Cunoasterea aprofundata atemei

Cunoasterea temei

Motivatie Mai mare, deoarece nu este unsimplu executor ci este directimplicat

Mai mica, numai dacacolaboratorul nu este directimplicat in acea tema

Timp necesar pentru

executarea temei

Putin mai mare, in functie de

viteza de invatare acolaboratorului

Putin mai mica, cu conditia ca

tema sa fie una usoara

In care cazuri se folosesteabordarea

Pentru temele pe carecolaboratorul va trebui probabilsa le dezvolte pe viitor

Pentru temele foarte simple saupentru temele critice, fata decare nu este permisa niciogreseala


14/49


14





ManagerManager--coach in procesul de problem solvingcoach in procesul de problem solving




15/49


15

ManagerManager--coach in procesul de problem solvingcoach in procesul de problem solving

Aceasta forma de coaching ia nastere dintr-o nevoie a colaboratorului si

poate fi ceruta fie de acesta, care se adreseaza superiorului sau pentru a

obtine ajutor, fie de manager, care isi ofera sprijinul colaboratorului aflat

in dificultate.

Acest proces in care managerul dezvolta un rol de coach se realizeza prinintermediul conversatiei in doi dintre sef si colaborator.

Conditiile pe care un bun manager-coach trebuie sa le garanteze sunt:

Colaboratorul trebuie sa perceapa dorinta managerului de a efectua

o analiza obiectiva;

Conversatia trebuie sa creasca gradual in ordine de la un punct la

altul;

Conversatia trebuie sa fie concentrata pe un subiect sau pe un grup

de subiecte in stransa legatura.


16/49


16

Pentru ca conversatia sa fie eficace si in acelasi timp multumitoare,

colaboratorul trebuie:

Sa auda ca poate intr-adevar sa influenteze rezultatul,

Sa auda ca parerile lui sunt ascultate si intelese,

Sa incheie conversatia cu concluzia ca aceasta a fost completa.

Discutia de coaching este caracterizata de natura interactiva a schimbului

dintre manager si colaborator: o astfel de interactiune este condusa de

unul dintre cei doi participanti; managerul conduce intalnirea astfel incat

atfel incat sa maximizeze posibilitatile pentru ca aceasta sa duca la

rezultatele dorite.


17/49


17

Procesul de coaching astfel pornit este articulat prin stadiile

interdependente dar care por fi clar recunoscute, fiecare dintre ele fiind

caracterizat de obiective specifice, care la randul lor cer, din partea

manager-coach-ului abilitati si aptitudini specifice, care sa functioneze

pentru realizarea acestor obiective.


18/49


18

Procesul de problem solving

OBIECTIVE ABORDAREA COACH-ULUI

FAZA 1 IMPLICARE

Asteptarile sa fie clare Claritare: Sa stabileasca in mod clar obiectivele intalnirii

Sa-l faca pecolaborator sa sesimta in largul sau

Empatia: sa asculte fara sa judece si sa evalueze, sa comunice si saevalueze, sa comunice in special prin intermediul limbajului non verbal

Sa creeze un raport deincredere

Atentie: sa furnizez indicii verbale si non verbale depre propia implicare inconversatie

Respect: sa evite comportamentele care implica o judecata sau care suntpercepute ca didactice

Ascultare activa: sa puna intrebari care sa usureze intelegerea problemei

Sinteza: sa repete cu cuvintele proprii ceea ce colaboratorul a spus sau aexprimat prin comportamentul sau


19/49


19


FAZA 2 ELABORARE

Strangerea deinformatii(identificareaproblemei)

Tempistica: sa fie atent la ceea ce se intampla in timpul conversatiei

Sinteza: sa faca pauza dese de recapitulare in timpul conversatiei

Dezvoltarea invatarii Concretete: sa fie specifici si obiectivi in furnizarea informatiilor necesare, inexplicarea asteptarilor prestatiilor colaboratorului, si in oferirea deinformatii, sfaturi, indicatii operative

Sinteza: sa incheie faza, sa verifice daca informatiile au fost bine perceputeSi ca invatarea a avut loc


20/49


20


FAZA 3 REZOLVARE

Concluzie Sinteza: intoarcerea la punctele cheie ale intalnirii de coaching pentru aasigura faptul ca s-a cazut de acord asupra lor

Urmatorii pasi Planificare: Elaborarea unei strategii si ajungerea la un comun acord asupraurmatorilor pasi

Implicare pentru viitor Pozitivitate: comentarea punctelor forte ale colaboratorului si definirea

asteptarilor


21/49


21






ManagerManager--coach in procesul de performancecoach in procesul de performanceimprovementimprovement



22/49


22

ManagerManager--coach in procesul de performancecoach in procesul de performance

improvementimprovement

Aceasta forma de coaching are ca obiectiv crearea unei imbunatatiri in

performanta colaboratorului.

Procesul poate fi finalizat cu:

Imbunatatirea unei prestatii deja satisfacatoare

Indrumarea unui colaborator de la o prestatie nesatisfacatoare la

una satisfacatoare.

Al doilea caz este fireste mai dificil de gestionat, din cauza gradului decriticism al raportului sef-colaborator. Din acest motiv este important sa

fim constienti de diferenta dintre critica si coaching.


23/49


23

Coaching-ul pentru imbunatatirea performantei colaboratorilor este o

sarcina grea pe care managerii incearca mai degraba sa o evite, mai ales

pentru ca cere abilitati notabile si pentru ca genereaza tensiuni pe care nu

toti sunt in stare sa le gestioneze.

Inainte de a porni un proces de performance improvement, managerul

trebuie sa se asigure ca obiectivele cerute colaboratorului au fost destul declare.

De aici rezulta nevoia din partea oricarui manager de a oferi propiilor

colaboratori indicatii despre ariile rezultate, despre standardele de calitate

ce trebuie atinse intr-un proces de comunicare pe 2 cai care sa prevada si

unfee

dback punctual.Un pas cheie in procesul de performance improvement este acela in care

colaboratorul devine constient si are grija in primul rand de problema ce

trebuie rezolvata.


24/49


24

Practica manageriala a unui manager-coach bun prezinta urmatoarele

caracteristici:

Ofera timp si atentie contactului cu colaboratorii directi si indirecti

Instaureaza si mentine un raport de munca pozitiv cu oricare dintre

colaboratorii sai

Se intereseaza in mod special de dezvoltarea abilitatilor

colaboratorilor chiar in raport cu asteptarile lor profesionale

Incearca sa construiasca un mediu de colaborare si de implicare

pentru obiectivele comune in cadrul grupului de lucru

Tinde spre atingerea celui mai inalt nivel posibil al calitatii si

productivitatii prin imbunatatirea preformantelor si crestereaprofesionala a colaboratorilor.


25/49


25

Procesul de Performance Improvement


FAZA 1 PREZENTAREA PROBLEMEI

Reducerea rezistenteisi a emotiilor negative

Concretete: prezentarea clara a problemei

Delimitarea aspectuluiperformantei care sevrea a fi infruntata

Limitarea cadrului ambiental: limitarea cadrului ambiental al interventieiasupra unei singure probleme

Stabilirea uneiperspective a

schimbarii

Orientare spre viitor: declararea explicita a dorintei de schimbare si nucererea motivelor pentru un esec


26/49


26

Procesul de performance improvement - continuare


FAZA 2 FOLOSIREA LEGATURILOR PENTRU OBINEREA INFORMATIILOR

Eliminarea rezistentei Focus pe interlocutor: sa se concentreze pe colaborator, nu pe propriapersoana

Adunarea informatiilor Ascultarea activa: sa asculte, sa fie prezent, sa ofere recunostinta, sa punaintrebari, sa ofere un rezumat

Ajungerea la un comunacord asupraproblemei si asupracauzelor ei

Sinteza: sa incheie discutia numai atunci cand s-a ajuns la un comun acordasupra problemei si asupra cauzelor


27/49


27

Procesul de performance improvement - continuare


FAZA 3 REZOLVARE

Colaboratorul are grijade problema

Planificare: sa elaboreze o strategie si sa ajunga la un comun acord in ceeace priveste pasii succesivi

Stabilirea unei relatiipozitive

Sinteza: intoarcerea la punctele cheie ale intalnirii de coaching pentru aasigura faptul ca s-a cazut de acord asupra lor

Generarea sarcinilorpentru viitor

Pozitivitate: comentarea punctelor forte ale colaboratorului si definireaasteptarilor


28/49


28







Strategii posibile pentru stimularea cresteriiStrategii posibile pentru stimularea cresteriicolaboratorilorcolaboratorilor


29/49


29

Strategii posibile pentru stimularea cresteriiStrategii posibile pentru stimularea cresterii

colaboratorilorcolaboratorilor

Strategiile ce vor fi ilustrate in cele ce urmeaza, se diferentiaza una de

cealalta prin succesiunea actiunilor pe care fiecare dintre ele o prevede,

dar mai ales prin aspectul care are cea mai mare importanta intre

functiile unui bun manager-coach: crearea implicarii, motivarea,

promovarea schimbarilor de durata sau crearea unei autonomii in ceea cepriveste colaboratorii.

StrategiileStrategiile suntsunt:

1. Implicarea colaboratorilor

2. Capacitatea de delegare si dezvoltarea autonomieicolaboratorilor

3. Evaluarea performantei ca instrument de implicare.


30/49


30

StrategiaStrategia 11.. implicareaimplicarea colaboratorilorcolaboratorilor

Responsabilizarea si implicarea in propria munca, precum motivarea,pot rezulta din anumite comportamentecomportamente, in special din concentrareaunei persoane asupra activitatii pe care o desfasoara si dindisponibilitatea de a face sacrificii personale pentru a indepliniobiectivele propriei echipe sau ale organizatiei.

In special, disponibilitatea de a face sacrificii personale este stranslegata de ideea propriei valori personale: o persoana este cu atat maimult dispusa sa faca sacrificii cu cat va putea sa faca o legatura cupropria contributie la atingerea rezultatelor finale.


31/49


31

Responsabilizarea si implicarea colaboratorilor se sprijina pecomplexul a patru factorifactori:

1. Clarificarea obiectivelor

2. Abilitatile individuale necesare pentru desfasurarea cu succesa activitatii

3. impactul asupra procesului de munca in care sunt implicati

4. Aprecierea explicita a colaboratorilor pentru contributia pecare au avut-o in realizarea unui obiectiv.


32/49


32

1.1. ClarificareaClarificarea obiectivelorobiectivelor pentru ca un colaborator sa se implicein realizarea rezultatelor trebuie sa cunoasca obiectivele strategiceale firmei si valorile firmei;

22.. AptitudinileAptitudinile individualeindividuale necesarenecesare pentrupentru desfasurareadesfasurarea cucusuccessucces aa activitatiiactivitatii daca un manager vrea ca colaboratorii sai sase implice in sarcinile care le-au fost atribuite trebuie sa se asigureca acestia poseda cunostintele, captitudinile si experienta necesarepentru a desfasura aceste activitati si ca ei cred in propriileposibilitati de dezvoltare a rolului pe care il au;


33/49


33

33.. ImpactulImpactul asupraasupra procesuluiprocesului dede muncamunca inin carecare suntsunt implicatiimplicati

cu cat va exista senzatia de dezvoltare a unui rol activ si nusenzatia unui simplu executor, in activitatea desfasurata, cu atatmai mare va fi si implicarea;

44.. ApreciereaAprecierea explicitaexplicita aa colaboratorilorcolaboratorilor pentrupentru contributiacontributia pepecarecare auau avutavut--oo inin realizarearealizarea unuiunui obiectivobiectiv.. felicitareaexplicita pentru obtinerea unor rezultate bune este un premiu

important pentru a determina persoanele sa continue sa furnizezeprestatii de un inalt nivel.


34/49


34

Cu scopul de a implica proprii colaboratori si de a-i stimula sa seimplice pentru realizarea rezultatelor, exista cinci pasipasi dede urmaturmat:

construirea unui raport bazat pe incredere

motivatia

dezvoltarea abilitatilor

promovarea schimbarilor de durata

structurarea contextului.


35/49


35

ConstruireaConstruirea unuiunui raportraport bazatbazat pepe incredereincredere

Intr-un raport bazat pe incredere exista mai multe posibilitatipentru a face ca oamenii sa vorbeasca liber despre propiadezvoltare si sa-si asume riscurile necesare pentru a invata.

Aceasta strategie cere din partea manager-coach-ului capacitateade a asculta si deschiderea necesara pentru a primi pozitiacolaboratorului.

De-a lungul intregului parcurs de dezvoltare, orice forma derezistenta reprezinta un semnal al necesitatii, pentru leader, de a

reveni la construirea raportului de incredere.


36/49


36

MotivatiaMotivatia

Daca scopul este cresterea colaboratorului, managerul trebuie sa-lmotiveze sa lucreze la propria crestere: acest lucru este posibil in

masura in care colaboratorul percepe o diferenta intre ceea ce este siceea ce ar vrea sa fie, intre situatia in care se afla si cea in care arvrea sa se afle.

Atunci, sarcina managerului este aceea de a individualiza diferentelefata de cele patru categorii fundamentale de munca obiective,abilitati, perceptie si standard si sa intervina asupra lor.


37/49


37

MotivatiaMotivatia -- continuarecontinuare

Obiective se inteleg prioritatile si valorile unei persoane, ce vrea easa lucreze, dincolo de obiectivele specifice in cariera;

Abilitati sunt aptitudinile pe care o persoana considera ca leposeda;

Perceptie priveste opiniile si observatiile altora asupra abilitatilor,stilului si performantei unei persoane;

Standard definesc criteriile si prestatiile asteptate in legatura cu unrol.

Este importanta colectarea de date despre acesti factori cu scopul dea-i putea mai apoi utiliza ca punct de plecare in procesul dedezvoltare.


38/49


38

MotivatieMotivatie -- continuarecontinuare

Analizand datele colectate privind obiectivele, aptitudinile,perceptia sistandardul, este posibil sa individualizam obiectivele centrale dedezvoltare punand doua intrebari cheie:

Care sunt diferentele cele mai semnificative intre aptitudinileactuale ale persoanei si aptitudinile necesare pentru a dezvoltarolul pe care persoana il acopera (sau doreste sa il acopere)?

Care obiective de dezvoltare satisfac in acelasi timp dorintelepersonale si exigentele organizatiei?

Raspunsurile la aceste intrebari permit individualizarea intereselorcomune intre o singura persoana si firma si sa canalizeze motivatiamaxima comuna pentru schimbare.


39/49


39

DezvoltareaDezvoltarea aptitudiniloraptitudinilor

Aceasta faza a procesului ajuta la capatarea unor noi aptitudini carese dovedesc a fi necesare scopului.

Manager-coach-ul, oricare ar fi modalitatea de invatare folosita, sefoloseste de experienta sa concreta pentru a aprofunda si asimilaceea ce s-a invatat si pentru a dezvolta capacitatea de a judeca candsi cum sa fie aplicat.

Pentru a face acest lucru leader-ul se bazeaza pe doua principii: pede o parte, sa faca practica continua si regulara; pe de alta parte, sa

promoveze o experimentare concreta. Sa aplice noile aptitudinicapatate in mod diferit si in situatii noi sa usureze achizitionareanoilor aptitudini si sa inteleaga modul in care acestea urmeaza sa fiefolosite.


40/49


40

PromovareaPromovarea schimbarilorschimbarilor dede duratadurata

Aceasta faza ajuta la aplicarea noilor aptitudini capatate in fazaanterioara, acolo unde sunt intr-adevar necesare, astfel incat saasigure invatarea de durata in timp.

Trecerea de la invatare la actiune este fundamentala pentruachizitionarea aptitudinilor si pentru schimbare si crestere.

In general doua obstacole impiedica persoanele, in ciuda bunelor lorintentii, sa aplice in munca aptitudinile capatate: vechile obiceiuri si

frica unui esec.


41/49

We Call for You 14.07.06 Coaching # 1 Aut: U. Palloni41

PromovareaPromovarea schimbarilorschimbarilor dede duratadurata -- continuarecontinuare

Managerul va trebui:

Sa gaseasca modalitatile pentru a introduce noilecomportamente in activitatile cotidiane, astfel incat dezvoltareasa devina o rutina;

Sa fie atent, sa incurajeze, sa aiba asteptari realiste sipromemorie

Sa creeze experiente de invatare si oportunitate in care

colaboratorii pot sa-si asume riscuri sau sa aplice ceea ce auinvatat intr-un context sigur.


42/49


StructurareaStructurarea contextuluicontextului

Deoarece contextul are o influenta covarsitoare in determinareacomportamentelor, managerul are sarcina de a crea un climat in

cadrul firmei care sa favorizeze invatarea.

Chiar si persoanele care sunt foarte motivate sa efectueze oschimbare pot fi afectate de rezistenta, activa sau pasiva, a altora saupot fi confuzi de mesajele ambigue despre importanta proprieidezvoltari pentru organizatie.

Daca managerul ignora astfel de obstacole legate de calitateacontextului, ofera o scuza colaboratorilor sau o scuza pentruneimplicare sau pentru punerea in plan secund a implicarii lor indezvoltare.


43/49


StructurareaStructurarea contextuluicontextului -- continuarecontinuare

Exista trei modalitati fundamentale prin care un manager poate creaun context in cadrul firmei in care obstacolele aparute in fataprocesului de dezvoltare a colaboratorilor sa fie reduse la minimsi astfel sa fie stimulata invatarea continua:

1. Sa se prezinte ca un model de dezvoltare, facand vizibila celorlaltiinvatarea sa continua;

2. Sa creeze un climat favorabil invatarii in mod explicit in diversecircumstante;

3. Sa influenteze politicile si practicile firmei.


44/49


45/49


Fazele strategiei

FazaFaza preliminarapreliminara Este necesara evaluarea aptitudinilorcolaboratorului si implicarea sa in executarea sarcinii in cauza.

ghidare

delegareconducere

stimulareGRAD MIC DEIMPLICARE

GRAD MAREDE IMPLICARE

APTITUDINI

SCAZUTE

APTITUDINI

BUNE


46/49


Fazele strategiei - continuare

FazaFaza operativaoperativa o data stabilita strategia ce urmeaza sa fie adoptata(ghidare, delegare, conducere sau stimulare) managerul trebuie savorbeasca cu colaboratorul, facandu-l participant la procesul pe care ilvor activa impreuna.

Aceasta faza consta in efectuarea coaching-ului in mod regular intimpul lucrului. Acest lucru are loc prin patru forme de interactiuneintre manager si colaborator:

Conversatii (circa 1h pentru stabilirea obiectivelor si pasilor pecare ii vor face impreuna)

Discutii scurte (10 pentru oferirea feedback-ului si a

aprecierilor pentru munca bine executata) Demostratii concrete despre cum se executa o anumita

sarcina (prin ilustrare sau lucrand impreuna).


47/49


Fazele strategiei - continuare

FazaFaza finalafinala consta in incheierea ciclului de coaching cu consolidarearezultatelor obtinute.

Acestea ar trebui sa devina adevarate achizitii proprii definitive alecolaboratorului, a carui crestere justifica si compenseaza implicarea sieforturile facute de ambii interlocutori in timpul ciclului de coaching.


48/49


Strategia 3. Evaluarea performantei ca instrument al implicariiStrategia 3. Evaluarea performantei ca instrument al implicarii

In aceasta strategie accentul este pus pe obiective si pe standardelede performanta prevazute.

Din punctul de vedere al obiectivelor, aceasta doreste implicarea

colaboratorilor atat in ceea ce priveste obiectivele partiale careprivesc sarcina lor specifica, cat si in ceea ce priveste obiectivelestrategice la nivelul firmei.

Din punctul de vedere al standardelor si al asteptarilor legate de rolulfiecarui colaborator din firma, strategia doreste sa intervina asupraclaritatii cu care sunt stabilite si comunicate.

In absenta asteptarilor precise este destul de dificil sa se adresezecuiva o anumita prestatie.


49/49


Dupa ce a efectuat analiza situatiei, si ajungand la concluzia ca, dacadoreste, colaboratorul ar putea sa ofere o prestatie satisfacatoare(eventual dupa ce a capatat cunostintele si dupa ce a primit formareasi feedback-ul necesar), se continua cu corectareacomportamentului colaboratorului printr-un proces in 5 faze:

1. Ajungerea la un comun acord cu colaboratorul asuprafaptului ca exista o problema

2. Discutarea impreuna a posibilelor solutii

3. Ajungerea la un comun acord asupra unei strategii deintreprins pentru rezolvare

4. Urmarirea colaboratorului in faza de aplicare a strategiei

pentru evaluarea rezultatelor

5. Recunoasterea explicita a rezultatelor atinse.

Coaching 1 Romana

Documents

Transcript of Coaching 1 Romana