Coachen Op Gedrag en Resultaat

noSJrr-rJ

o=

oT'rcroCL-

SJrsro=

-ovlsI

t+9JSJ|.+

\

aF

Ntaa_(n

oo

oo5

=--íoo5

asot/l

sas

taon

taoa-ata

Voorwoord

Een katrol stelt mensen in staat om spierkrachtslim in te zetten en zo te verdelen dat ze veel meerkunnen verzetten dan met de hand. Een goedemanager/coach heeft een zelfde effect op mede-werkers: bij de juiste aanpak kan hij of zíihetrendement van hun inspanningen aanzienlijk ver-beteren. Daarvoor heeft de manager wel de juiste

aangrijpingspunten nodig. Die vindt u in dit boek.Het boek bevat beschrijvingen van drieënveertigverschillende gedragscompetenties, hun kenmer-ken en tips voor ontwikkeling en coaching.De competenties helpen grip te krijgen op deverschillen in functioneren van medewerkers.Achter 'dat is een goeie' of 'die functioneert nietzo lekker' blijkt vaak meer te zitten dan op heteerste gezicht lijkt. Daarnaast biedt dit boekpraktische handreikingen voor de aanpak vancoaching en voor het sturen op aantoonbareprestatres.

In 1998 verscheen onze eerste gids voor coaches:'Coachen op resultaat en gedrag'. Die uitgave isvoor veel managers, P8cO-functionarissen enmedewerkers een leidraad voor gedrag op hetwerk geworden. Het was echter toe aan ver-nieuwing. PiCompany's cornpetentiemodel isinmiddels verbeterd en anders ingedeeld. Er zijnnieuwe inzichten ontstaan in de ontwikkelbaar-heid van competenties en we vonden het belang-riik om de feedback van lezers en klanten te ver-werken. Uiteraard willen wij vanuit onze passievoor 'prestatiegericht coachen met een menselijkgezicht'deze nieuwe ervaringen met u delen.

Het resultaat heeft u nu in handen. Behalve deinhoud en de vormgeving is ook de titel veran-

derd. 'Gedrag' staat nu voorop om te benadruk-ken waar de bron ligt van succesvol humanresource management. ons uitgangspunt is deovertuiging dat verbetering van prestaties alleentot stand komt via gerichte coaching en gebruik

van de juiste instrumenten. Maar laten we u nietvergeten. Het belangrijkste blijft de manager/

coach die werkelijk belangstelling toont voor degroei en ontwikkeling van zíjn medewerkers.'We

wensen u daarbii veel succes.

Utrecht, voorjaar 2002Martijn van derltríoude,

directeur PiCompany

Voorwoord

Aanwiizingen voor gebruik

In gesprek over prestaties en gedrag

Vaardigheden voor coaches

Management en Leidinggeven

1 Leidinggeven

2 Coachen

3 GroepsgerichtLeidinggeven

4 Delegeren

5 Plannen en organiseren

6 Voortgangsbewaking

Ondernemen

7 Ondernemerschap

8 Marktgerichtheid

9 Klantgerichtheid

10 Netwerken

Analyse en Besluitvorming

11 Probleemanalyse

12 Oordeelsvorming

13 Besluiwaardigheid

14 Visie

15 Organisatiesensitiviteit

16 Omgevingsbewustziin

17 Leervermogen

18 Creativiteit

19 Organiseren van eigen werk

Communicatie

20 Mondelinge communicarie

21 Mondelingepresentatie

22 Schriftelijke communicatie

23 Luisteren

24 Sensitiviteit

25 Overtuigingskracht

26 Onderhandelen

27 Impact

28 Samenwerken

29 Sociabiliteit

Persoonlijk gedrag

30 Aanpassingsvermogen

31 Stressbestendigheid

32 Onafhankelijkheid

33 Vasthoudendheid

34 Flexibel gedrag

Motivatie

35 Initiatief

36 lnzet

37 Ambitie

38 Zelfontwikkeling

39 Integriteit

40 Discipline

41 Organisatieloyaliteit

42 Resultaatgerichtheid

43 Kwaliteitsgerichtheid

r0loordenliist

Competentieniveaus

7

91 6

2326

29J Z

3539

4548

5 155

61,6568/ l

747780

8386

919498

1011,04108t1,Lt1,4t1.7r20

125128133

t36L39

145147150r52155158t61.t64

t67

170

773

Aa nwijzi ngen voor gebru i k

In le id ing

Hoe houd ik mijzelf en rnijn mensen scherp en betrokken bij de

doelstellingen van onze organisatie? Hoe weet ik of we dagelijks het

beste uit onszelf halen? Brengen die trainingen \Maar we zoveel geld

insteken wel voldoende toegevoegde waarde? Dit soort vragen houdt

menig manager bezíg. Adviesbureaus en managementliteratuur

roepen in koor: investeer in performance- en competentie-

management! Ja, ja ...makkelijk gezegd. Moet ik me nu verdiepen

in moeilijke verhalen die weinig opleveren?

Dat valt enorm mee. Met dit boek in handen bent u in korte tijd in

staat doelbewust te sturen op het gedrag en daarmee ook op de

prestaties van uzelf en/of de medewerkers die u begeleidt.

'\ilíie bewust het beste uit zichzelf of zijn medewerkers wil halen

moet zich voortdurend een beeld vormen van de gewenste prestaties

en de manier waarop die tot stand komen. Dat kan alleen door met

elkaar in gesprek te gaan over prestaties en gedrag. Dit inleidende

hoofdstuk beschrijft een aanpak voor individuele (coachings-)

gesprekken over prestaties en gedrag van medewerkers. In de rest

van het boek komen drieënveertig competenties aan bod, zo

beschreven dat medewerkers, coaches en managers er grip op

krijgen. Een uniforme competentietaal die ervoor zoÍgt dat

gesprekken over inzet, resultaat en persoonlijke groei richting

krijgen en resultaat opleveren.

De aanpak die we adviseren is qua opzet betrekkelijk eenvoudig:

Organiseer een reeks gesprekken met u\M medewerkers waarbij hun

prestaties en gedrag op de agenda staan. Maak daarbij gebruik van

de competentiebeschrilvingen en coachingstips in dit boek.

Maak u enige (coachings-)vaardigheden eigen en zet die in om uw

medewerkers te helpen om afspraken over verbetering van prestaties

en gedrag na te komen.Meer suggesties over deze aanpak vindt u verderop in dit eerste

hoofdstuk.

Dit boek richt zich op een breed publiek.'Waar u de term'klant'leest

bedoelen we ook in bredere zin de in- of externe 'afnemer'van een

dienst of product.

Sle gebruiken de mannelijke persoonsvorm. \íaar 'hij', 'hem' en'zr1n' staat, bedoelen we evengoed 'zij' en'haaÍ'.Verder wordt in dit boek veelvuldig de term 'medewerker'

gehanteerd. Deze term kan zowel betrekking hebben op de gecoachte

leidinggevende zelf (hij is immers zelf ook een medewerker), als op demensen aan wie hij leiding geeft. Meestal duiden we leidinggevendenaan als 'medewerker' of 'leidinggevende medewerker'en gebruiken

we het meervoud 'medewerkers'voor de mensen die hij aanstuurt.

De gedragsvoorbeelden en coachingsactiviteiten die we aanreikenpretenderen niet volledig of directief te zijn. \íe laten graag ruimte

voor uw vindingrijkheid en dagen u uit om zeverder te vertalen naar

de persoonlijke werksituatie van medewerkers. Kies de activiteitenuit die u aanspreken enlaat u inspireren!

In gesprek over prestaties en gedrag

Als u prestaties en gedrag ter sprake wilt brengen, dan is het van

belang dat alle betrokken partijen hetzelfde beeld ontwikkelen over

wat goed gaat en wat beter kan. Dat beeld ontstaat in een reeks

gesprekken, al dan niet op basis van diverse assessment-

instrumenten. Het wordt verstrekt door tussentiidse feedback in de

dagelijkse werkrelatie. \7e onderscheiden hierbij twee cycli. De eerste

richt zich op het plannen, ontwikkelen en evalueren van de prestaties

van individuele medewerkers op de kortere termijn. De tweede richt

zich meer op de langere termijn en regelt de in-' door- en uitstroom

van medewerkers in hun rol of functie.

Selectie I promotie

Promotie I replacement

->

Human resource cyclus Ec

persoonl i jke ontwikkelcyclus

September ^ Y Mei

\-/

In le id ing

Kortere termijn: de human resource cyclus

Deze gesprekscyclus vindt plaats op jaarbasis. Zíj richt zich op hetmanagen van prestaties en de ontwikkeling van de individuelemedewerker op de kortere termijn. Alle belangrijke aspecten vanhuman resource management'op de werkvloer'krijgen hier hunplaats. Stap voor stap komen de planning, de voortgang en deevaluatie van individuele medewerkers ter sorake:

Stap r human resource cyclus: het planningsgesprek

Het planningsgesprek vindt plaats aan het begin van de jaarcyclus.

Centraal staan de concrete resultaten die de medewerker hetkomende jaar dient te bereiken. De input voor dit gesprek bestaat inhet ideale geval uit de volgende bronnen:beoordeling van de vorige periode;persoonlijk ontwikkel plan (waarin opgenomen de gewensteloopbaanontwikkeling op langere termijn);jaarplan(nen) van het organisatieonderdeel;eventuele uitslagen van (self)assessments;

indien bekend een competentieprofiel voor de rol of functie van demedewerker;planningsformulier voor het vastleggen van afspraken;e-hrm omgeving om de human resource cyclus te faciliteren;dit boek.

Va st st e llen r e s wbaats d o e I s t e ll ing enIn gezamenlijk overleg stellen manager en medewerker een aantalconcrete doelstellingen voor het komende jaar vast. Dezedoelstellingen zijnzo geformuleerd dat ze voldoen aan hetSMART-principe. Ze zijn Specifiek, Meetbaar, Acceptabel,Resultaatgericht en Tijdgebonden:Specifiek: de doelstelling beschrijft een concreet aanwijsbaarresultaat (output), waar de medewerker persoonlijkverantwoordelilk voor is.Meetbaar: er is een cljfer waaruan (tussentijds) is af te lezen ofhet doel bereikt is. Dit cijfer zegt iets over kwaliteit, hoeveelheid ofdoorlooptijd.Acceptabel: de doelstelling is uitdagend. De lat ligt hoger dan de

vorige keer, maar het gewenste resultaat is met extra inspanning of

aandacht wèl te bereiken.Resultaatgericht: de doelstelling draagt duidelijk bij aan het succes

van het betreffende team of organisatieonderdeel.

Tijdgebonden: de doelstelling geeft aan wanneer het resultaat bereikt

moet zijn.

Samen benoemen ze een aantal individuele prestatiedoelstellingen die

rechtstreeks zijn afgeleid uit doelstellingen van het organisatie-

onderdeel. Ze beschrijven de concrete output van de medewerker in

termen van bijvoorbeeld omzet, aantal klantbezoeken, klant-

tevredenheid of kwaliteit van adviezen. Kortom de kernpunten waar

de medewerker zelf duidelijk invloed op kan uitoefenen en die voor

iedereen zichtbaar en meetbaar bijdragen aan het succes van het

organisatieonderdeel. De praktijk leert dat het voldoende is om vier

tot acht prestatiedoelstellingen te formuleren. Het is van belang dat

de medewerker onderschrijft dat juist deze doelstellingen zullen

bijdragen aan persoonlijk en collectief succes. Daarnaast bespreekt u

de middelen en organisatorische voorwaarden die nodig zijn om de

gewenste resultaten te bereiken. Helder communiceren over de te

verwachten prestaties en verantwoordelijkheden en het maken van

duidelijke afspraken over hulpbronnen zijn hierbij de vereiste

vaardigheden. Niet alleen van de managerlcoach maar ook van de

medewerker.

Vaststellen gewenste colnp etentie s

Naast de gewenste prestaties (het wat) komt nu aan bod hoe die

prestaties tot stand komen. Welke competenties dragen positief bij

aan het bereiken van dezeprestatiedoelstellingen door deze

medewerker? Daarbij definiëren we competenties aIs:'de

uaardigheden of eigenschappen uan lnensen die biidragen aan

succesuol opereren in een rol of functie'. Competenties krijgen

concreet inhoud door ze te beschriiven in termen van waarneembaar

gedrag. PiCompany hanteert een generiek model met drieënveertig

verschillende competenties zoals die in dit boek zijn opgenomen. Dit

model heeft zich in de praktijk volop bewezen. Het blijkt in allerlei

branches, organisaties en voor allerlei functiegroepen uitstekend

toepasbaar, Sommige, veelal grotere, organisaties geven er de

voorkeur aan om hun eigen definities en/of gedragsvoorbeelden te

ontwikkelen.

Naarmate u meer ervaring heeft opgedaan met het herkennen enbenoemen van gedrag, zult u merken dat het steeds makkelijkerwordt om de gedragsvoorbeelden in dit boek uit te breiden metvoorbeelden van competent gedrag die uniek zijn voor juist uwwerksituatie of zelÍs voor de individuele medewerker. Zíe de gedrags-voorbeelden in dit boek als inspiratiebron en lever maatwerk door ergeleidelijk het specifieke gedragsrepertoire van uw omgeving aan toete voegen.

Veel organisaties stellen op centraal niveau competentieprofielenvast. Per rol, functie of functiegroep wordt een set van competentiesvastgesteld die het verschil uitmaakt tussen goed en slecht presteren.Als er geen competentieprofielen zíjn, dan zullen manager/coachen/of medewerker samen een selectie moeten maken van diecompetenties waarvan het aannemelijk is dat die voor demedewerker het verschil gaan uitmaken tussen succes en falen. Overhet algemeen is het verstandig alleen competenties te kiezen die erécht toe doen. Meestal kunt u zich beperken tot ongeveer acht.

F ormuleren uan ontw ikkeldo el stellingenEr zljn meerdere punten die aanleiding kunnen zijn om ontwikkel-doelstellingen te formuleren. De eerste bron van te ontwikkelencompetenties en vakkennis vloeit voort uit de wens om de eerdergeformuleerde prestatiedoelstellingen voor het komende jaar tekunnen halen of overstijgen. Een tweede vertrekpunt is de gewenste(loopbaan-)ontwikkeling op de langere termijn. Deze volgt uit deverderop beschreven persoonlijke ontwikkelcyclus. Ontwikkelpuntenzijn hierbij vaak vastgelegd in een loopbaanplan of persoonlijkontwikkelplan (POP).

De gewenste individuele ontwikkeling kan zowel betrekking hebbenop competenties als op meer professioneel-inhoudelijke kennis ofvaardigheden. Met het formuleren van ontwikkeldoelstellingen ophet betreffende vakgebied bent u waarschijnlijk al vertrouwd.Daarom gaan we daar hier niet verder op in. De volgende alineabeschrijft hoe u ontwikkeldoelstellingen voor gedragscompetenriesvaststelt.

Het belangrijkste vertrekpunt is het competentieprofiel van de

medewerker. Daarnaast kan het zo zíin, dat er vanuit loopbaan-

perspectief alvast aan competenties voor toekomstige rollen of

functies gewerkt kan worden. Voor elk van de voor de medewerker

relevante competenties bespreekt u met de medewerker in hoeverre

hij deze objectief waarneembaar beheerst. Gebruik daarbij de

definities en gedragsvoorbeelden uit dit boek als leidraad. De

acceptatie van ontwikkelpunten door medewerkers kan toenemen

als er obiectieve informatie beschikbaar is vanuit één of meerdere

assessmentinstrumenten zoals 360 graden feedback. Stel u steeds

hardop de vraag: 'welke competentie moeten we verbeteren om eraan

bij te dragen dat deze medewerker zijn prestatiedoelstellingen met

meer gemak zalhalen?'. Kies samen met de medewerker één of twee

competenties waar de medewerker ontwikkelpunten heeft en zich wil

en kan verbeteren. De paragraaf 'Bijzonderheden' bij de competentie-

beschrijvingen in dit boek geeft aanwijzingen over de mate van

ontwikkelbaarheid van de verschillende competenties.

Ook de ontwikkeldoelstellingen formuleert u zo concreet mogelijk,

zij voldoen bij voorkeur aan het SMART-principe. Geef per

ontwikkeldoelstelling aan aanwelk (toekomstig) resultaat deze een

bijdrage levert, zodat duidelijk is waarom juist deze ontwikkel-

richting gekozen wordt. Daarnaast geeft u aan op welke punten u de

medewerker gaat steunen met tijd, geld, coachingsactiviteiten' stages'

et cetera. Beschouw de afspraken als een wederzijds 'contract' en leg

de afspraken goed vast. Bij voorkeur op een standaard 'plannings-

formulier'.

De output uan stap r:

Vier tot a.ch t concr ete resubaats doelstellingen

Bijvoorbeeld: om als afdelingsmanager een kostenreductie voor de

organisatie te bereiken, moet over het komende jaar een

afboekingspercentage op voorraad van 1.3 naar minder dan 0.95

procent worden bewerkstelligd, waarbij per twee weken

gerapporteerd wordt over de vorderingen.

Tu.rce tot uier concrete onn ikkeldoelstellingen

Biivoorbeeld: om als manager voor het komende iaar een

medewerkerstevredenheidspercentage van tachtig procent te

bereiken, dient de competentie coachen onrwikkeld te worden;

hiertoe kan met elke medewerker een ontwikkelplan worden

opgesteld en elke twee maanden een voortgangsgesprek wordengehouden.

Een ouerzicht uan benodigde bulpmiddelenBijvoorbeeld: om als milieu- en arbo-coórdinator het komende iaarte voldoen aan de wettelijke eisen die op het gebied van milieu aan deorganisatie worden gesteld, is het van belang om effectief prioriteitente kunnen stellen en werkzaamheden goed en gericht te kunnenorganiseren; hiertoe kan als hulpmiddel een training'timemanagement' worden ingezet.

Tips:Het eerste planningsgesprek neemt inclusief voorbereiding al gauween uur of twee in beslag. Het kan handig zijn om het gesprek overtwee afspraken te verdelen. Hierbij gebruikt u het eerste gesprek omeen concept op te stellen en het globaal eens te worden. Het tweedegesprek gebruikt u om de 'puntjes op de i' te zetten. De tussen-liggende tijd kunt u gebruiken om de medewerker het nodige'huiswerk' te laten doen. Na die eerste keer zijn de grote lijnenuitgezet. Als manager en medewerker zichgoed voorbereiden bestaathet planningsgesprek na het eerste jaar uít aanpassingen op de reedseerder ingezette richting. In die gevallen kost een planningsgesprekover het algemeen niet meer dan één uur.Als u veel medewerkers aanstuurt, dan kan het helpen om hencentraal te 'briefen'en ze vervolgens al een deel van het huiswerk telaten doen voordat u een eerste gesprek met ze heeft. Medewerkershebben recht op uw aandacht en voldoende ontwikkelmogelijk-heden, maar zijn ook zelf medeveranrwoordelijk voor het plannen enrealiseren ervan. Een tweede optie is om een deel van het voor-bereiden en coachen te delegeren aan (senior-)medewerkers diedaarvoor gemotiveerd zi jn.

Stap z human resource cyclus: monitoren van de voortgang

Gedurende het jaar organiseert u een aantal coachings- of voort-gangsgesprekken met elke medewerker. Doel daarvan is dat uhetzelfde beeld over de voortgang krijgt en beiden kunt nagaan hoehet staat met gemaakte afspraken over prestaties en ontwikkeling.U maakt hierbij gebruik van uw eigen observaties en de STAR-interviewmethode die verderop aan bod komt.

Stap 3 human resource cyclus: beoordelen van de resultaten

Tegen het einde van het jaar volgt een beoordelingsgesprek. Als de

human resource cyclus goed is doorlopen, met regelmatig contact en

een goede voortgangsbewaking, mag de beoordeling geen echte

verrassingen meer opleveren. In deze fase is het van belang dat u de

medewerker durft aan te spreken op behaalde resultaten en gedrag.

Natuurlijk staat daar ook een beloning tegenover, waarbij de

voorwaarde geldt dat de medewerker helder inzicht heeft in de

koppeling tussen de beloning en zijn prestaties en persoonliike

onrwikkeling.

La n g ere te rm'rj n: d e persoon I ij ke ontwi kkelcycl us

Een tweede gesprekscyclus richt zich op de loopbaanontwikkeling

van de medewerker op de langere termijn. Deze persoonliike

ontwikkelcycftzs strekt zich uit over een periode van meerdere jaren.

In een zogenaamd loopbaangesprek nemen manager en medewerker

de grote lijnen door van de onrwikkeling van de medewerker. Vaak

gebeurt dat enige maanden na aanvang van een nieuwe rol of functie

door de medewerker. In ieder geval komen het huidige en ge\Menste

portfolio op het gebied van kennis, vaardigheden en gedragscompe-

tenties ter sprake. Dit in relatie tot de resultaatgebieden waarop de

medewerker moet (gaan) functioneren. Afspraken op langere termijn

worden vaak vastgelegd in een loopbaanplan of persoonliik

ontwikkelplan. Dat plan fungeert als levend document, waarin de

ontwikkelactiviteiten en -inspanningen van de medewerker en de

bijbehorende investeringen vanuit de organisatie vastliggen.

Om bovenstaande cycli te ondersteunen kunt u diverse instrumenten

inzetten die een objectieve inschatting van competenties en ontwikkel-

perspectief ondersteunen. Op het gebied van competenties kunt u kiezen

uit zelfbeoordeling, beoordeling door medewerker en manager (90

graden feedback) of beoordeling door uzelf, collega's en klanten(360 graden feedback). Daarnaast is het zinvol om inzicht te hebben

in de mate waarin de persoonliikheid van de medewerker zijn verdere

ontwikkeling van competenties bevordert of belemmert.

Meer informatie over geschikte instrumenten kunt u vinden op

wuu.picomparry.nl.

Vaa rd ig heden voor coaches

Het voeren van de diverse gesprekken vergt nogal wat vaardighedenvan de manager/coach. Hij heeft de taak om een bevredigend gesprek

te voeren over sterktes, zwaktes en ontwikkelactiviteiten en te komentot duidelijke afspraken. De manager geeft feedback en kan eenmedewerker aanmoedigen en complimenteren. Essentieel hiervoorzijn onderling vertrouwen, open communicatie en concrete feedbackop gedrag en resultaat.

De belangrijkste vaardigheden voor het voeren van coachings-gesprekken zijn:onverdeelde aandacht geven aan de ander, samenvatten encontroleren of je elkaar begrijpt;omgaan met weerstand;doorvragen naar gedrag, bij voorkeur met de STAR-interviewmethode (zie hieronder);suggesties voor ontwikkelactiviteiten geven;inspireren en motiveren door de positieve punten te erkennen en tewaarderen;zonodig onderhandelen in de fase van afspraken maken.

Of u in voldoende mate over deze vaardigheden beschikt en waar uzich wellicht kunt verbeteren, kunt u nagaan bij de competentiescoachen, luisteren en onderhandelen verderop in dit boek.

STAR-interviewmethode

De STAR-interviewmethode houdt in dat u door uw manier vanvragen stellen probeert een zo betrouwbaar mogelijk beeld vaniemands optreden te krijgen, ook al was t daar zelf niet bij. Dat doetu door volgens een vaste structuur te vragen naar: Situatie, Taak,Actie en Resultaat. Het is een nuttige manier om voorbeelden vangedrag te verzamelen en een helder beeld te krijgen van die aspectenvan gedrag die de medewerker verder kan ontwikkelen. Bij elkecompetentie in dit boek is een aantal voorbeelden van STAR-vragenopgenomen om dit proces op gang te krijgen.

De STAR-vragen zien er in grote liinen als volgt uit:'Wat

was de situatie? (Situatie)'$íat

wilde u bereiken? (Taak of doel)Síat heeft u toen precies gedaan of gezegd? (Actie)'Víat

was het effect van uw gedrag? (Resultaat)

Coachen op gedrag en resultaat draait vooral om het stellenvan de juiste vragen. Meer uitgebreid:'Wat

was de situatie?V/at zag de medewerker als zijn taak of taken?Welke doelen had hij voor ogen, wat wilde hij bereiken?Hoe verantwoordeliik voelde hii zich voor het resultaat?

Vervolgens zljnde vragen naar acties belangrijk:'Síat

heeft hij precies gedaan?'W'anneer

deed hij dat?\íelke obstakels kwam hij tegen?Iíat heeft hij daarmee gedaan?

Het is belangrijk om bij het vragen naar acties door te vÍagen.

Tenslotte de vraagnaar de resultaten:Hebben die acties geleid tot het bereiken van het gewenste resultaat?

Bij achterblijvende resultaten is het belangrijk om de oorzaken teonderzoeken. Die oorzaken kunnen liggen in de situatie, debereidheid van de medewerker, het gedrag, de taakopvatting ofprioriteitenstelling van de medewerker of de aandacht van deleidinggevende. De volgende STAR-vragen zíjn dan aan de orde:'Wat

waren de belemmeringen, wat speelde mee (zakelijk, privé,

collega's, de klant, et cetera)?Hoe leuk vindt u de betreffende taak? Hoe gemotiveerd bent uervoor?Hoe heeft u het tot nu toe aangepakt?

.Wat heeft u tot nu toe gezegd

of gedaan?

Hoe belangrijk vindt u dit onderdeel in uw werk, welke prioriteit

heeft dit voor u?V/at vindt u van mijn ro1, heb ik u voldoende sturing ofondersteuning gegeven?

Een kort uoorbeeld uan een

gesprek uolgens de STAR-

int er u i ewmet h o de waar in d.e

comp et enti e mo nd elin ge

prcsentatie wordt beuraagd.

B ij mond e linge pr e s entati e

is bet belangrijk om in de

uoorbereiding rekening te

bouden tnet het publiek, in

dit geual de hlant.

Tip:Een spiekbriefje kan ondersteunend werken. Deel een vel papier in

vier blokken in. Plaats linksboven een S, rechtsboven een T, links-

onder een A en rechtsonder een R. Houd gedurende het gesprek bij

waar het oveÍ gaaÍi noteer kort welke situatie het betreft, wat de

medewerker wilde bereiken et cetera. Op deze manier kunt u

eenvoudig Íagaan of alle vier kwadranten voldoende aanbod ztin

geweest. Het vormt bovendien een goede bron voor het samenvatten

van wat de medewerker naaÍ voren heeft gebracht.

t: ttf/14(w

Eesolvgf aw skwtru waail.n a aw lreszntau fucfr

vwrtzrei.1,.

vw tzn ntzqNr LJanr fut L mla.tgs an yretcntatb

vnrrtttl.á cwJ(twêtv s)t w fc*Af . u lJar'r wlàz

Jr4lt wc@tvN4f n1Zí Vtauuaft t lan tce,bnzn

vcvr her ayanalÀeren vqn haar àuruttct*nug er

waH,w ltrt tedrgvcw "tyyenod.gl' rm aw lzlttqttettgcvcw tw ííw vat, dazt teA^Aivcru aw dz aydraaht

LtUt"n

t : t 4 . 4 L

Naf was ̂ vt taaL hwwn d,tz :r,t rztu!

t1t( was aan mlJ vm d.tz yrev.nratw zg vnr te tcrzi-

d.cn cn rtgtvcn dat wg dz ry*aal^t zuuizn l-rg17tru

A : Ao-t-t(

wellt aafií h'ecff n Mlzrhrnvtu.t

L hrt an ewtryawyrtantatugtwwak v an

, z d.ia' t wqari)! tL ful aatgglzvcn *it wt <gru *at

*t doca *cllt dàw(mwt, vahtu,ncnry wxlla

halur NA van ty7cvtgd,c waard.s fu^twa.n zgw vw

d,u Hnnt. Mcr h4rrv dat lnqflte vzrcutl wL wat

utta wrL, iL fut arcgwd' "tljavolnr war dz

vraqlr cw dz wtnrcru vaw dz tmcffcnl,c lkt- warcn

4 lut *- d.c yrc:cntari.c laren aaw[u*cw ay dz

ll4htttth,[

ptykant

wqt wal l,'a( reykaar vaw dz qafu?

w IJar h,c:r vt$znlz wc*wcl)- lc*gf da aylraahr

Ltg,r wg a11ax" w wd'crgzvaL tg lz kadte rut

L fuw tauma, V wn dz buzt ^tcwlzlgiL aL vaL

hn^

Com petenties en coachingstips

De rest van dit boek beschrijft de drieënveertig competenties van hetPiCompany-competentiemodel. Per competentie vindt u:Een definitie van de competentie.Een aantal universele gedragsvoorbeelden waarin de competentie totuitdrukking komt.Bijzonderheden over de competentie, zoals de ontwikkelbaarheid ende samenhang met andere competenties of de persoonlijkheid van demedewerker.Zogenaamde 'STAR(t)vragen'. Vragen waarmee u kunt beginnen omhet gedrag van medewerkers concreet bespreekbaar te maken,volgens de eerder besproken STAR-methode.Coachingsactiviteiten. Dit zijn aanwijzingen voor stappen die u alsleidinggevende of coach kunt nemen om gedrag bij uw medewerkersverder te ontwikkelen. Deze coachingsactiviteiten zijn onderverdeeldin drie categorieën:' Informeren; de medewerker helpen om informatie te verzamelen

die hem kan helpen omzijngedrag te veranderen.> Assisteren; de medewerker persoonlijk en rechtstreeks

ondersteunen bij het veranderen van zijngedrag., Verwiizen; de medewerker verwiizen naar anderen die hem

kunnen helpen om zijn gedrag te veranderen.Doe-het-zelf tips voor de medewerker. Bij elke competentie ziin ertips opgenomen voor medewerkers. Deze tips kunnen zii zelÍtoepassen, ongeacht de aan- of afwezigheid van hun coach.Samenhang met persoonliikheid. Per competentie wordt steeds alsvoorbeeld een kenmerkende beschrijving gegeven van een goedpassende en een minder goed passende persoonlijkheid. Om deontwikkelbaarheid van een competentie bij de medewerker vast testellen kan een persoonlijkheidstest worden íngezet. Bijvoorbeeld de\íorkplace Big Five van PiCompany. Het rapport daarvan geeft, opbasis van het gemeten persoonlijkheidsprofiel, een individueel adviesover de ontwikkelbaarheid per competentie.

De competenties zijn per hoofdstuk geclusterd in

competentiegebieden, er zijn clusters op het gebied van:


OndernemenAnalyse en Besluitvorming

CommunicatiePersoonlijk gedrag

Motivatie

o3

EoÍ+o-l

*o(no

E

=

SJ5SJíoo3

r I Leidinggeven

Richting en sturing geven aan medewerkers in het kadervan hun taakvervulling; stij l en methode van leidinggevenao n possen aa n betrokken medewe rke r/ g roe pmed ewe rke rs e n sit uati e.

Gedragsvoorbeelden, Kijkt op afstand mee, geeft assistentie en richting wanneer nodig., Geeft gÍenzen aan, met consequenties., Spreekt medewerkers aan op hun functievervulling., Verlangt prestaties en communiceert dat duidelijk.' Stelt het aan de orde als prestaties of gedrag niet voldoen.' Bevordertzelfstandigheid en zelfvertrouwen., Toont aandacht voor goede prestaties van medewerkers., Geeft feedback op het juiste moment.

Bijzonderheden

In principe is de competentie leidinggeven goed te ontwikkelen.

Naast communicatieve en sturende vaardigheden spelen ook de

persoonlijke stijl en voorkeur van de leidinggevende medewerker een

rol. Síanneer deze factoren het leidinggeven negatief beinvloeden,

moet dat met hem besproken worden. Problemen met leidinggeven

kunnen veroorzaakt worden door weinig flexibel gedrag en te weinig

sensitiviteit en luisteren.

STARtvragenGeef een voorbeeld van hoe u aanwijzingen of instructies aan een

medewerker geeft.

Beschrijf eens op welke verschillende manieren u uw medewerkers

stimuleert en motiveert.

Geef eens een voorbeeld van een recente situatie waarin u een

medewerker heeft aangesproken op onvoldoende functioneren of het

onvoldoende bereiken van resultaten.'Wanneer

heeft u voor het laatst een medewerker een compliment

gegeven?'Wat was de situatie en wat deed u precies?


Coachingsactiviteiten

Informeren Laat de leidinggevende medewerker een andere leidinggevendeinterviewen over de problemen die deze in zijn loopbaan is tegen-gekomen op het gebied van leidinggeven en hoe hij deze heeft opgelost.

Adviseer de medewerker om biografieën van succesvolleIeidinggevenden te lezen.

Assisteren Vraag de medewerker naar de werkafspraken die hij met zijnmedewerkers heeft gemaakt. Onderzoek hoe de werkafspraken totstand zijn gekomen en hoe hij de acceptatie van zijn medewerkersheeft verkregen.

Bespreek hoe hij de voortgang van het werk van zijn eigenmedewerkers controleert.

Bespreek op welke wijze hij ongewenst gedrag en achterblijvenderesultaten vanzrjn medewerkers bespreekbaar zou kunnen maken encorrlgeren.

Zorg ervoor dat u een aantal van de volgende opdrachten aan deIeidinggevende medewerker geeft en vervolgens de uitvoering hiervancontroleert:- Formuleer samen met de medewerker haalbare doelen voor de

komende periode en ga samen na of en hoe die worden bereikt.- Maak met de medewerker afspraken over het werk en leg die vast.- Geef kleine en gerichte opdrachten aan de medewerker wanneer

de betreffende opdracht geheel nieuw voor hem is.- Formuleer duidelijke doelen en geef grenzen aan waarbinnen aan

die doelen kan worden gewerkt.- Houd een coachings-, voortgangs- of slechtnieuwsgesprek met de

medewerker. Bespreek de resultaten die hij behaald heeft en hetvertoonde gedrag.

Laat bij aldeze punten steeds duidelijk zien dat u belangstelling heeftvoor de goede prestaties van uw medewerker.

Praat regelmatig met de medewerker over de voortgang van zijnwerk en zijn resultaten en over de vraag hoe hij deze resultaten heeftbereikt.


Bij leidinggeven kan een model van situationeel leidinggeven nuttig

z;ln.Zo'nmodel maakt onderscheid tussen taakgericht gedrag van

de leidinggevende enerzijds en mens- (of relatie)gericht gedrag

anderziids. Door combinaties hiervan ontstaan vier stijlen:- instrueren; bij gemotiveerde medewerkers met weinig ervaring in

het werk;- overtuigen; bij medewerkers met enige ervarin B maar die nog

onzeker zijn;- overleggen; bij ervaren medewerkers die minder gemotiveerd zijn;- delegeren; bij ervaren en gemotiveerde medewerkers.

Bespreek met de leidinggevende medewerker welke leiderschapsstiil

hii bij elk vanzrinmedewerkers zou moeten vertonen. Vraag hem dat

uit te voeren. Bespreek de effecten en resultaten.

Verwijzen Vraag de medewerker met zijn eigen medewerkers over zijn stijl van

leidinggeven te praten.

Laat de medewerker een training volgen met betrekking tot stiilen

van leidinggeven. Vraag hem vervolgens om het geleerde toe te

passen in de praktijk en de resultaten hiervan aan u terug te

koppelen.

Springt van de hak op de tak en

let niet goed op zijn woorden.Deelt z'tjn leven planmatig in en

communiceert zorgvuldig.

\


, Zorg ervoor dat uw medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt.

Ceef uw medewerkers positieve feedbackzodra daar een aanleiding

voor is.

Geef uw medewerkers negatieve feedback als dat nodig is., Besteed aandacht aan tegenslag en spreek uw vertrouwen in de

medewerkers uit.

2 | Coachen

Richting en sturing geven oan een medewerker in hetkader von diens taakvervulling; stij l van coachenoanpassen aan medewerker en situatie zodat betrokkenmedewerker zich optimaol kan ontwikkelen.

Ged ragsvoorbeelden, Onderzoekt sterktes en zwaktes in het presteren van medewerkers., Helpt een medewerker een ontwikkelplan voor zichzelf op te stellen., Geeft persoonlijke suggesties voor ontwikkeling., Geeft aanwijzingen of voorbeelden om de ander iets te laten leren., Legt uit waarom iets op een bepaalde manier moet worden

uitgevoerd.> Ondersteunt en bemoedigt.> Toetst ofgeleerde zaken goed begrepen zijn en ofhet lukt om deze in

de praktijk te brengen., Zoekt of ontwikkelt nieuwe opleidingsmogelijkheden voor

medewerkers.

Bijzonderheden

Coachen kan als een afgeleide van de competentie leidinggevenworden beschouwd. Coachen is goed te ontwikkelen. Een voorwaardevoor het goed kunnen coachen is een sfeer van open communicatie,waarin het geven en ontvangen van feedback mogelijk is.Competenties als luisteren, sensitiviteit en flexibel gedrag ztjnbehulpzaam bij coachen.

STARtvragenOp welke manieren onderzoekt u sterktes en zwaktes in het presteren

van medewerkers?

Op welke momenten besteedt u aandacht aan de ontwikkeling vanuw medewerkers?Op welke manier zet u een medewerker tot reflectie aan? Kunt u eenvoorbeeld geven?'Wat

is volgens u de beste manier om een coachingsgesprek tehouden? Kunt u een voorbeeld geven van hoe uzelf recent eencoachingsgesprek heeft gevoerd ?


Coachi n gsactiviteiten

Informeren Vijs de medewerker op het belang van positieve kritiek. Het

benoemen en waarderen van goede resultaten en effectief gedrag

werkt bekrachtigend en is motiverend.

Vraag de leidinggevende medewerker om samen met zijn

medewerkers een overzicht te maken van:- hun ontwikkelbehoeften met betrekking tot de huidige functie;- hun ontwikkelbehoeften met betrekking tot een eventuele

volgende functie.

Adviseer de medewerker om een boek aan te schaffen' waarin wordt

ingegaan op de verschillende mogelijke manieren om mensen te

coachen en waarin voorbeelden van praktijktoepassingen worden

beschreven.

Assisteren Laat de resultaten van de ontwikkelgesprekken tussen de

leidinggevende medewerker en diens medewerkers aan u voorleggen

en spreek ze met de leidinggevende medewerker door. Bekijk samen

met hem welke toekomstplannen hieruit kunnen voortvloeien en wat

de mogelijkheden daarvoor zijn.Stimuleer de leidinggevende medewerker om al zijn medewerkers

regelmatig feedback op hun functioneren te geven. Laat hem daarbij

rekening houden met de volgende regels voor het geven van

feedback. Geef feedback:- direct volgend op het waargenomen gedrag;- op een beschrijvende manier, zonder oordeel: 'Ik zie dat je...';- systematisch, gebruik de STAR methode (vragen naar Situatie,

Taak, Actie, Resultaat, zoals eerder beschreven in de inleiding van

dit boek)r- zo specifiek mogelijk;- en ga altijd na ofde ontvanger de boodschap heeft begrepen.

Vraag de leidinggevende medewerker om nu zelfstandig met één of

meer van zijn eigen medewerkers persoonlijke ontwikkelplannen met

hen op te stellen. Zorg ervoor dat u deze plannen vervolgens samen

met de medewerker uitwerkt tot concrete ontwikkelplannen, waarin

middelen en tijdspaden worden vastgelegd en afspraken worden

gemaakt.


Ga na in hoeverre de medewerker tijdens coachings- offunctioneringsgesprekken aandacht besteedt aan de planmatige

ontwikkeling van zijn medewerkers. Stimuleer hem om ditgestructureerd te doen.

Vraag de medewerker om met al zijn medewerkers een gesprek overhun loopbaan en ontwikkeling te voeren. Daarin moet hii besprekenwelke functie(s) elke medewerker de komende vrlf jaar ambieert enwelke ontwikkelactiviteiten nodig zijn om die functie(s) naar

behoren te kunnen vervullen. Leg vervolgens op basis hiervan

concrere onrwikkelafsDraken vast samen met de medewerker.

Verwijzen Laat de medewerker bij zijn medewerkers onderzoeken hoe deze eennieuwe taak effectief en efficiënt kunnen gaan invullen. Laat hem eengedetailleerd stappenplan opzetten.

Stimuleer de medewerker om aan zijn eigen medewerkers te vragenwat voor hen uitdagende en nieuwe taken zijn, opdat zlj zich

optimaal voor hun werk inzetten en zich zullen blijven ontwikkelenin hun vakgebied.

, Besteed gestructureerd aandacht aan de ontwikkeling van uw

medewerkers.

, Spreek uw medewerkers zoveel mogelijk aan op hun

vera ntwoordel ij kheden.

, Stel duidelUke, specif ieke en uitdagende ontwikkeldoelstel l ingen.

, Stel veel vragen en geef hooguit suggesties voor oplossingen.

ls gereserveerd en bewaakt bijvoortduring het eigen belang.

Communiceert gemakkeli jk

en open en richt zich op de

interesses van anderen.


3 | Groepsgericht Leidinggeven

Richting en sturing geven oan een groep medewerkers inhet kader van hun taakvervulling;samenwerkingsverbanden tot stand brengen enhandhaven teneinde een gesteld doel te bereiken.

Gedragsvoorbeelden

Zorgt ervoor dat doelen en rollen van de leden van een groep/team

duidelijk geformuleerd zijn.

Maakt duidelijk welke bijdrage van elk van de leden van het team

verwacht wordt.Houdt het team op het spoor, bewaakt de voortgang.

Komt op voor de behoeften van het team.

Motiveert en inspireert de leden van zijn team.

Signaleert en benoemt succes van het team.

Toont erkenning en waardering voor prestaties van het team.

Versterkt de saamhorigheid en bevordert de teamgeest.

Laat de leden van het team met elkaar communiceren en met elkaar

problemen oplossen.

B'rjzonderheden

Groepsgericht leidinggeven is goed te ontwikkelen. Het gaat om

beïnvloeden en communiceren. Er is een relatie met de competenties

flexibel gedrag,luisteren en sensitiviteit. Niet goed leidinggeven kan

samengaan met te weinig flexibel gedrag en te weinig luisteren en

sensitiviteit.

5TARtvragenHoe is de laatste vergadering verlopen die u met uw team heeft

gehouden? Wat ging goed, wat ging minder goed?

Heeft u wel eens een situatie meegemaakt waarin de leden van uw

team u verweten dat u onvoldoende informatíe gaf?'Wat vond u

daarvan?

Geef eens een voorbeeld van een recente situatie waarin u uw team

heeft aangesproken op onvoldoende functioneren of het bereiken van

resultaten.'Wanneer

heeft u voor het laatst het team een compliment gegeven?'Wat

was de situatie en wat deed u precies?



lnformeren Laat de medewerker een boek over teamrollen en groepsdynamicabestuderen.

Vraag de medewerker om iemand te interviewen die vaakteambuildingssessies y erzorgt.

Laat de medewerker gezamenlijke bijeenkomsten organiseren voorhet team waarin vrijuit gesproken kan worden over knelpunten,problemen, nieuwighede n en waaÍ oplossingen bedacht kunnenworden voor komende moeiliikheden.

Assisteren Vraag de medewerker, in de rol van leidinggevende, om concrete,haalbare en meetbare doelstellingen te formuleren voor zijn team.

Vraag hem hoe hij aan de leden van zljnteam ruimte denkt te gevenvoor aarzelingen, vragen en onzekerheden.

Vraag hem de wijze van onderling communiceren van de teamledente observeren en daarover aan het team terug te koppelen.

Spreek met de leidinggevende medewerker af dat u hem observeertop het moment dat hij een vergadering leidt.Let op het volgende gedrag:- Nodigt hij iedereen uit om zijn mening te geven?- Komen alle agendapunten aan bod?- Komen alle teamleden voldoende aan het woord?- Zegt hij iets over de resultaten van het werk, vooral ook over de

positieve kanten?- Wordt er voldoende afgesproken om problemen binnen het team

op te kunnen lossen?Bespreek uw observaties en concludeer welk gedraghij niet meer zoumoeten vertonen en welk gedrag hij zou moeten inbrengen. Volg devoortgang van het leerproces door regelmatig te observeren ennabesprekingen te houden.

Verwijzen Verwijs de medewerkeÍ r,aat een persoon binnen of buiten de eigenorganisatie, van wie u weet dat hij op succesvolle wlize desamenwerking tussen mensen heeft weten te bevorderen.

Management en LeÍdínggeven

Laat de medewerker een training'teamrollen'volgen. Laat hem het

geleerde vervolgens toepassen op zijn medewerkers en de resultaten

hiervan aan u terugkoppelen.

' Maak duidelijk welke bijdrage van de leden van het team verwacht wordt.

Signaleer en benoem successen van het team.

' Besteed aandachtaantegenslag en spreek uwvertrouwen in hetteam uit '

Nodig alle teamleden uit hun inbreng te geven.

Houdt zich graag op de

achtergrond en vindt het

moeil i jk om zich te uiten.

Zegt gemakkelijk wat hij vindt

en draagt dat energiek uit.


4 | Delegeren

E i ge n ta ke n, besl i ssi ngsbevoegd h ede n enverantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen aande juiste medewerkers; effectief gebruik maken van tijd envoardigheden van de medewerkers.

GedragsvoorbeeldenDraagt taken en verantwoordelijkheden, die niet per se door hemzelfuitgevoerd hoeven te worden, zoveel mogelijk aan anderen over.Houdt bij het delegeren van taken rekening met de capaciteiten vanmedewerkers.

Geeft bij het delegeren aanzljn medewerkers duidelijk aan hoe ruimhun beslissingsbevoegdheid is.Delegeert op duidelijke wíjze, geeft relevante instructies, is concreetover verwachte bijdragen en prestatiemaatstaven. Geeft hierbijtevens aan op welk tijdstip en op welke wijze over de resultaten moetworden gerapporteerd.

Laat medewerkers zoveel mogelijk vrij om het werk op hun eigenwiize te doen.Neemt maatregelen om zelf het proces effectief te kunnen volgen enhet resultaat te meten, zonder daadwerkelijk in te grijpen.

BijzonderhedenDeze competentie is goed te ontwikkelen. Als een leidinggevendeonvoldoende delegeert, heeft dat vaak te maken met een gebrek aanvertrouwen in de kwaliteiten van ziin medewerkers. Zonderwederzijds vertrouwen kan delegeren niet goed plaatsvinden. Hetgaat dus ook om durf. De leidinggevende moet durven te delegeren,los te laten.

STARtvragen

Geef eens een voorbeeld van het soort beslissingen waarover u uwmedewerkers de bevoegdheid geeft om deze te nemen.Kunt u zich een situatie herinneren waarin u iets heeft gedelegeerd enu zich er uiteindelijk toch mee heeft moeten bemoeien?Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u een taak heeftgedelegeerd aan een medewerker?'Wat waren uw overwegingen enhoe heeft u dat aangepakt?'Welke

taken en activiteiten vindt u gemakkelijk om te delegeren enmet welke heeft u moeite? lVat belemmert u bij het delegeren?


Informeren

Assisteren

Coach in gsactiviteiten

Iíijs de medewerker op literatuur over de valkuilen van delegeren:

delegeren vereist geduld. Het is niet realistisch dat degene aan wie

een taak gedelegeerd wordt de taak in hetzelfde tempo, op dezelfde

manier en met dezelfde kwaliteit uitvoert als degene die delegeert.Delegeren betekent dat de taak inclusief de beslissingsbevoegdheidwordt overgedragen. Dat houdt in dat de medewerker aan wie isgedelegeerd, de kans hoort te krijgen zelfstandig beslissingen tenemen.

Vijs de medewerker op het belang en de voordelen van delegeren:- door te delegeren win ye tijd;- delegeren biedt anderen de kans nieuwe vaardigheden ofkennis

op te doen;- door te delegeren laat je zien dat je vertrouwen hebt in de ander;- delegeren vergroot de betrokkenheid.

Geef aan dat het van belang is dat de medewerkers hunleidinggevende tiidig informeren over bereikte resultaten en devoortgang van de gedelegeerde taken in het algemeen.

'Wanneer u het delegeren van de medewerker wilt versterken, kunt u

het volgende doen:Vraag de medewerker welke van zijn taken in aanmerking komen

voor het delegeren aan éên van z11n eigen medewerkers.Voorbeelden zijn:- het begeleiden van nieuwe medewerkers;- het maken van bepaalde planningen;- het'vertegenwoordiger zijn' in overleggroepen of netwerken;- het bewaken van budgetten.

Vraag de medewerker vast te stellen aan welke vanzljn medewerkers

een belangrijke taak gedelegeerd kan worden. Liefst aanmedewerkers die de eigen taken naar volle tevredenheid vervullen en

die toe zijn aan een nieuwe uitdaging. Vraag de leidinggevendemedewerker hierbij te bepalen welke effecten het delegeren zal

hebben op de organisatie van zljnafdelingen voor zijn klanten.

Management en LeÍdinggeven

Vraag de medewerker op welke wijze hij taken, inclusief de

benodigde beslissingsbevoegdheid, de middelen en de

verantwoordelijkheid voor het directe resultaat, zal gaan overdragen.

Bespreek met hem in hoeverre de overdracht gepaard zal moeten

gaan met nieuwe instructies en uitleg.

Verwijzen Laat de medewerker een andere leidinggevende interviewen over de

wijze waarop deze vaststelt welke taken hij aan welke medewerkers

delegeert.

Stimuleer de medewerker om zijn stijl van delegeren te bespreken

met zijn eigen medewerkers.

Blijft bU bestaande werkwijzen

en voert deze routinematig uit.

Bedenkt veel nieuwe dingen en

wildeze graag zogoed mogeli jk

uitgevoerd hebben.

, Zotg ervoor dat medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt.

Ceef aan op welk tijdstip en op welke wijze over de resultaten moet

worden gerapporteerd.

Geeí wanneer u taken delegeert aan uw medewerkers, duideli jk aan

hoe ruim hun beslissingsbevoegdheid is.

Houd bij delegeren rekening met de capaciteiten van uw medewerkers.' Zeg'nee'tegen onredeli jkeverzoeken.


5 | Plannen en organiseren

Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen enbenodigde tijd, acties en middelen aangeven om bepaaldedoelen te kunnen bereiken.

Gedragsvoorbeelden, Formuleert concrete en meetbare doelstellingen voor zichzelf en voor

anderen.Schept randvoorwaarden om de zaken ordeliik en efficiënt af tewerken.Stelt relevante prioriteiten.'Werkt

een realistisch actieplan uit, stelt een budget op, benoemtdaarin de benodigde mensen, middelen, tijdspad, et cetera.Houdt rekening met zaken die op de langere termijn spelen.Schakelt anderen in, rekening houdend met hun bekwaamheid enlnteresse.Treft in een verwarde situatie organisatorische maatregelen om ordeop zaken te stellen.Past plannen aan aan wijzigende inzichten en omstandigheden,houdt daarbij de oorspronkelijke doelen voor ogen.

Bijzonderheden

Bij deze competentie gaat het enerzijds om zaken die gemakkelijk teontwikkelen zí1n, zoals gestructureerd werken, goede plannenopstellen en werkzaamheden coórdineren. Anderzljds gaat het omzaken die iets lastiger te ontwikkelen zíjn, zoals het scheiden vanhoofd- van bijzaken en het stellen van de juiste prioriteiten.Plannen en organiseren gaat aan voortgangsbewaking vooraf. Eencompleet werkplan bevat voorstellen en maatstaven voor hetcontroleren van de af te leggen weg en het bereiken van het doel.

STARtvragen

Síelke organisatorische veranderingen heeft u recentelijkdoorgevoerd? Hoe heeft u deze gepland?\Vat waren uw doelstellingen voor het afgelopen jaar? \Vat heeft ugeorganiseerd om die te bereiken?Geef eens een voorbeeld van hoe gebeurtenissen uw planning hebbendoorkruist. Hoe bent u daar mee omgegaan?Hoe plant u uw dagelijkse werk? Hoe bepaalt u welkewerkzaamheden prioriteit hebben?



lnformeren Help de medewerker op weg door hem te wiizen op literatuur en

informatie op het internet over planmatig werken en time

management.

Assisteren Stimuleer de medewerker om per dag een líjst van actiepunten te

maken. Eerst worden alle zaken die in het hoofd opkomen genoteerd

en vervolgens in volgorde van prioriteit gezet. Elke keer als iets

gedaan is, wordt er afgevinkt. Aan het eind van de dag kunnen alvast

de activiteiten voor de volgende dag worden genoteerd.

Vraag de medewerker om gedurende twee weken elk uur te noteren

wat hij gedaan heeft. Bekijk samen met hem of er een patroon te

herkennen is in de manier van het omgaan met tiid. Ga na welke

activiteiten meer tijd vragen dan gepland.

Vraag de medewerker een overzicht te maken van activiteiten

waaÍaanhij meer of minder tijd zou willen besteden.

Vraag de medewerker om een week- of maandplanning op te stellen

waarin hij het volgende opneemt:- de uit te voeren activiteiten;- de hoeveelheid te besteden tijd per activiteit;- de benodigde hulpmiddelen;- de mate van urgentie van elke activiteit.

Vraag de medewerker om doelstellingen voor zijn eigen functie te

formuleren voor het komende half jaar. Vraag hem om elke

doelstelling van een weegfactor te voorzien, zodat duidelijk wordt

welke doelstellingen de hoogste prioriteit hebben.

Belast de medewerker met een opdracht die onder grote tijdsdruk

moet worden opgezet en uitgevoerd. Geef aan dat een goed

uitvoerbaar plan minstens even belangriik voor succes is als een

zorgvuldige coórdinatie van de activiteiten van de deelnemers.

Bespreek na afloop het plan, de manier waarop het plan aan anderen

werd gepresenteerd en de wijze \Maarop de medewerker de uitvoering

van de taak heeft gecoórdineerd.


Vraag de leidinggevende medewerker om u te laten zien op welke

wijze hij de inzet van zijn eigen medewerkers heeft georganiseerd.

Bespreek of de doelstellingen duidelijk zijn en of prioriteiten zijn

aangegeven.

Vraag de medewerker om als projectleider van een concreet project

op te treden. Zorgdatvoor een bepaalde datum een projectplan

moet worden ingediend. Het kan een project betreffen op het gebied

van omgaan met de klant, efficiency, dienstverlening,

kwaliteitsverhoging, kostenbeheersing en dergelijke. Spreek het

ingediende plan zorgvuldig met hem door. Aandachtspunten zijn:- Wat is de doelstelling?- 'IJ7ie

zijn de klanten?- Síat zijn de benodigde middelen, tijd, mensen en budget?- Welke andere disciplines zlinbri dit proiect betrokken?- Wat is de inzet van iedere betrokkene in termen van tiid en

bijdrage?- Wat is de haalbaarheid van de tijdsplanning? Is er rekening

gehouden met vakanties, ziekte en onvoorziene gebeurtenissen?

Vraag de medewerker om een jaaroverzicht op te stellen. Vraag om

in dat overzicht alles te noteren dat al vast ligt voor het lopende jaar.

Let erop dat de vormgeving van het overzicht biidraagt aan de

inzichtelijkheid voor anderen. Gebruik het ingevulde iaaroverzichtals basis om samen planningen te maken voor de kortere termijn.

Verwijzen Laat de medewerker de kwaliteit van de routineplanningen, die hij

bij zijn dagelijkse werk hanteert, doorspreken met de belangriikste

relevante personen (bijvoorbeeld projectleiders). Denk hierbij aan de

volgende planningen:- kwartaalplanning;- vakantieplanning;- activiteitenplanning;- weekrooster, dienstrooster en dergelijke.Geef aan op welk tijdstip en op welke wiize over de resultaten moet

worden gerapporteerd.

Vraag de medewerker om een goede planner te interviewen over

diens planning en 'best practice'.

Management en Leidinggevenn

Langetermijn:

, Bepaal de samenhang van uwtaken/activiteiten en leg de volgorde vast

waarin ze moeten worden uitgevoerd.

' Noteer al le act ivi teiten die alvastl iggen: congressen, reizen, vakanties,

vrije dagen.

> Noteer de deadlines van projecten en de data waarop producten

opgeleverd moeten worden.

, Plan vaste vergaderdata in.

Perweek:

) Neem aan het begin van de week uw agenda door.

> Zet alle activiteiten onder elkaar en prioriteer.

> Plan dan in volgens priori teit .

, Houd ruimte in uw planning voor onvoorziene zaken.

Per dag:

, Maak aan het begin of aan het eind van de dag een actielijst.

, Clusteractiviteiten:telefoneren, lezen, bezoeken, schrijven.

' Vink af of streep door zodra u iets gedaan heeft.

Zet wat u nog niet gedaan heeft op uw lijst voor de volgende dag.

Werkt ad hoc aan veel dingen

tegelijkertijd en vangt

tegenslagen niet soepel op.

Werkt erg planmatig en raaktniet gemakkelijk van de wijs.


6 | Voortgangsbewaking

Opstellen en bewaken van procedures om de voortgangvan taken of activiteiten von medewerkers en von de eigentaken en verontwoordelijkheden te bewaken en zeker testellen.

GedragsvoorbeeldenZoekt of schept orde en regelmaat in de werkomgeving.

Controleert voortgang en resultaten van een werkproces of een

pfolect.

Ontwikkelt toets bare werkprocedures.

Spreekt anderen aan wanneer werkinformatie achterwege blijft.

Anticipeert op knelpunten en belemmeringen.Yraagt uit eigen beweging om terugmelding of rapportage van

anderen.Plant meetmomenten en gebruikt deze om de voortgang te meten.

Maakt aan het eind van gesprekken vervolgafspraken.

BijzonderhedenDeze competentie is goed te ontwikkelen. Voortgangsbewaking

omvat twee elementen, namelijk:het bepalen en vastleggen van metingen en meetmomenten;

het uitvoeren van afgesproken metingen op het vastgestelde moment.

Voortgangsbewaking ligt in het verlengde van plannen enorganiseren. Te weinig voortgangsbewaking kan het gevolg zljnvan

minder goed zijn in plannen en organiseren.

STARtvragenBeschrijf een recente situatie waarin voortgangsbewaking een

belangrijke factor was voor succes of falen.

Geef voorbeeld van het soort werk van anderen dat u controleert.Om de voortgang vanwerkzaamheden goed te kunnen volgen zijntoetsbare werkprocedures belangrijk. Kunt u een voorbeeld gevenvan procedures die u ontwikkeld heeft?Geef een recent voorbeeld van een situatie waarin u geconfronteerd

werd met het achterwege blijven van informatie over de voortgang.


Informeren Laat de medewerker aan collega's of medewerkers die niet op eenafgesproken tijdstip klaar zijn, vragen wanneer deze wel klaar zullenzlln.

Vraag de medewerker om alle afspraken op te schrijven die hij met uof anderen maakt. Vraag hem daarbij inhoud, resultaat, werkwijzeen termijnen aan te geven. Vraag hem om regelmatig te checken ofelke afspraak wordt uitgevoerd.

Assisteren Bepaal samen met de medewerker welke van zijn taken enactiviteiten in aanmerking komen voor regelmatige voortgangs-

bewaking. Laat de medewerker voor de voortgangsbewaking vanzijn eigen werkzaamheden gebruik maken van een actiepuntenlijst.Laat hem tevens alle besluiten die hil neemt noteren en laat hemcontroleren of de betrokken personen deze besluiten ookdaadwerkelif k uitvoeren.Yraag de medewerker tijdens werkoverleg of vergadering aantijdsbewaking te doen en te reageren als de groep 'uit de tijd loopt'.Om de medewerker op weg te helpen, kunt u voor de vergaderingsamen bepalen hoeveel tijd u aan elk agendapunt maximaal wiltbesteden.Vraag de medewerker naar afspraken en evaluatiemomenten, die hijheeft gepland met zijn teamleden of collega's. Laat hem aangeven


Verwijzen

welke van zijn taken en activiteiten in aanmerking komen voor

regelmatige voortgangsbewaking. Vraag hem vervolgens om voor al

die taken en activiteiten de momenten te bepalen waarop hij de

voortgang daawan zou moeten checken. Vraag hem per taak of

activiteit het meetmoment en de meting of de wíjze van checken vast

te leggen en daarnaar te handelen.

Geef de medewerker een opdracht waarbij voortgangsbewaking

van essentieel belang is. Check regelmatig hoe vaak en goed de

medewerker de voortgang bewaakt.

Laat de medewerker een projectleider die altijd op tijd oplevert en

binnen budget blilft, te interviewen over diens wijze van voortgangs-

controle. Laat de medewerker deze 'best practice' naar zíin eigen

situatie vertalen en met de betreffende projectleider bespreken.

> Bepaal welke taken en activiteiten in aanmerking komen voor

voortgangsbewaking.

, SchrUf in uw agenda wat u moet controleren op de dag die u daarvoor

heeft afgesproken en met wie u de afspraak gemaakt heeft.

> Houd bij het bewaken van projecten de volgende gebieden in de gaten:

- tud;- budget;- kwaliteit;- informatie;- organisatie.Maak tijdens een gesprek vervolgafspraken.

ls met voldoende prestaties

tevreden en houdt zich op de

achtergrond.

ls gedreven om hoge prestaties

te leveren en vraagt dat ook

zonder schroom aan anderen.


7 | Ondernemerschap

Signaleren en zakelijk afwegen van kansen in de marktzowel voor bestaande als nieuwe producten/diensten;risico's aangaon teneinde zakelijk voordeel te behalen.

GedragsvoorbeeldenHoudt rekening met sterktes en zwaktes van de concurrentie'

Zoekt actieÍ naar nieuwe markten, nieuwe klanten, producten en

prod uct/marktcombinati es.'Weet

bestaande producten en/of diensten in nieuwe markten te

verkopen.

Onderzoekt (interne) behoeften en is alert op mogelijkheden in de

markt.Herkent uitbreidingsmogelijkheden binnen bestaande markten en

reageert hier alert op.

Signaleert nieuwe ontwikkelingen en vertaalt deze in nieuwe

activiteiten, diensten of producten.

Neemt beheersbare risico's met betrekking tot investeringen in

marketing, acquisitie en productontwikkeling.

Speelt in op veranderende wensen van klanten en situaties in de

markt.

Bijzonderheden

Ondernemerschap betekent commerciële kansen signaleren en hierop

inspelen. Naast het op de hoogte ziinvanwat er in de markt speelt,

vereist deze competentie initiatief. Ondernemerschap is moeilijk te

ontwikkelen omdat het nemen van risico's samenhangt met iemands

persoonlijkheid.

STARtvragenHeeft u wel eens voorstellen gedaan voor de ontwikkeling van

nieuwe diensten of producten? Ilelke voorstellen waren dat? Kon u

aangeven of hier een markt voor was?'Wat

ziet u als de belangrijkste mogelijkheden om de resultaten van

uw organisatie te verbeteren? Wat moet er dan volgens u gebeuren?

Beschriif eens een situatie waarin u een risicovolle zakelijke beslissing

heeft genomen.'Waarom was dat risicovol? .Wat

heeft u gedaan?

Kunt u een recent voorbeeld beschrilven van een verkoopgesprek

waarin u de verkoopkansen optimaal benut heeft?

Ondernemen

Coach ingsactiviteiten

Informeren Stimuleer de medewerker om op zoek te gaan naaÍ ideeën metbetrekking tot mogelijkheden en kansen in de markt voor zijn teamof afdeling, zoals een bezoek aan een vakbeurs of een organisatie metgelijksoortige producten en diensten.

Vraag de medewerker informatie te verzamelen over deontwikkelingen in de markt. Welke kansen signaleert hij?

Vraag de medewerker bij (interne) klanten te onderzoeken hoe zijover zijn producten of diensten denken. Laat de medewerker tervoorbereiding een aantal vragen op schrift stellen en neem dezevooraf met de medewerker door.

Assisteren Zorg ervoor dat u, nadat de medewerker informatie heeft verzameldover de ontwikkelingen in de markr, zijn bevindingen bespreekt.Probeer samen na te gaan welke producten of diensten op kortetermijn zullen worden gevraagd.

Ga een gesprek aan met de medewerker over het belang vanondernemerschap. Ga samen na hoe het komt dat de medewerkermoeite heeft met bepaald gedrag op het gebied van ondernemer-schap. Is het vooral een gebrek aan durf en initiatief of is demedewerker onvoldoende op de hoogte van wat er in de marktspeelt?

Probeer de medewerker een rol te geven in een lopend ftaject,waarin nieuwe product-marktcombinaties worden onderzocht.

Stimuleer de medewerker na te denken over andere markt-benaderingen dan de bestaande benadering.

Verwijzen Laat de medewerker een brainstormsessie organiseren metcommercieel succesvolle collega's over mogelijkheden voor nieuwediensten, markten, manieren om klanten te binden, et cetera.

Laat de medewerker samenwerken met ondernemende collega's.Bespreek naar aanleiding hiervan zijn ervaringen.'Wat zou hij vanhen kunnen overnemen?

Ondernemen

Verzamel informatie over de markt, de concurrentie en de doelgroep,

lees vakbladen.

' Houd contact met de doelgroep; hoe denken klanten over onze

diensten?, Vraag collega's naar signalen die zij bij hun contacten opvangen.' Bezoek websites, beurzen en andere gelegenheden waar u meer over de

marktteweten komt.

ls gereserveerd ten opzichte van

het onbekende en laat zich daar

soms door afschrikken.

Onderzoekt graag nieuwe

dingen en schrikt niet gauw

ergens voor terug.

8 | lvtrrktgerichtheid

Laten blijken goed gei'nformeerd te zijn overontwikkelingen in de morkt en technologie.

Ged ragsvoorbeelden

Stelt zich op de hoogte van ontwikkelingen binnen het eigenvakgebied door met vakgenoten te spreken.Onderhoudt contacten met experts buiten de organisatie,bijvoorbeeld binnen de academische wereld, en zoÍgt ervoor doorhen op de hoogte te worden gehouden van relevante ontwikkelingen.Bezoekt congressen/beurzen/seminars op het eigen vakgebied enverzamelt dan gerichte informatie over markten technologischeontwikkelingen.Legt en onderhoudt contacten met vergelijkbare organisaties enprobeert daarbij informatie te verzamelen.Leest vakbladen en andere publicaties die betrekking hebben op heteigen werkterrein.Is op de hoogte van potentiële markten/doelgroepen.

BijzonderhedenMarktgerichtheid heeft een relatie met ondernemerschap. Als demedewerker onvoldoende op de hoogte is van informatie overmarktontwikkelingen, is deze competentie goed te ontwikkelen. Is demedewerker wel op de hoogte van de marktontwikkelingen maarvertaalt hij deze niet naar zijn dagelijkse werkzaamheden, dan is dezecompetentie moeilijker te ontwikkelen.

STARtvragenIVatziet u als de belangrijkste marktontwikkelingen die van invloedzullen zijn op uw dagelijkse werkzaamheden?Hoe houdt u zich op de hoogte van relevante marktontwikkelingen?Welke vakliteratuur leest u?Beschrijf een situatie waarin u op basis van ontwikkelingen in demarkt een beslissing heeft genomen.'Waarom was dat?'Síar was uwmotivatie? Wat heeft u gedaan?

Ondernemen


lnformeren Vraag de medewerker naar zrjn mening over de huidige

marktontwikkelingen en de mogelijke effecten daarvan op zijn

functie.

Vraag de medewerker op welke wijze hij in zijn korte- en

langetermijn (business)plannen rekening houdt met technologische

ontwikkelingen en marktontwikkelingen.

Geef de medewerker de suggestie bepaalde vakliteratuur te lezen.

Yraagnaar zijn mening hierover en naar de consequenties die degelezen informatie heeft voor zijn dagelijkse werkzaamheden.

Vraag de medewerker om op basis van zljn onderzoek eenpresentatie te geven over de effecten van technologischeontwikkelingen en marktontwikkelingen op de organisatie.

Laat de medewerker lezen over methoden van markten

klantonderzoek.

Assisteren Vraag de medewerker om een S\0íOT-analyse te maken. Hierbij

dient hij sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen voor de

organisatie in kaart te brengen met betrekking tot huidige

technologische ontwikkelingen en marktontwikkelingen.

Stimuleer de medewerker om contact te leggen en te onderhouden

met vakgenoten (bijvoorbeeld met collega's op universiteiten).Laat hem tevens gebruik maken van discussieplatforms en

nieuwsgroepen op het internet.

Stimuleer de medewerker om vaker en meer diepgaand met(potentiële) klanten over de langetermijneffecten van markt-

ontwikkelingen te spreken.

Verwijzen

Ondernemen

Zorgervoor dat u zoveel mogelijk bronnen benut om aan informatie te

komen omtrent relevante marktontwikkelingen. Denk hierbU aan

tijdschriften, televisie, internet, et cetera.

Bespreek regelmatig met collega's en klanten de langetermijneffecten

van nieuwe technologische ontwikkelingen en marktontwikkelingen.

Blijf op de hoogte van potentiële markten/doelgroepen.

Laat het leven komen zoals het

komt.

Zoekt doelgericht naar nieuwe

ervaringen en uitdagingen.

Ondernemen

g I Klantgerichtheid

Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant enhiernaar handelen.Anticiperen op behoeften van klanten.Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid enklanttevredenheid.

Gedragsvoorbeelden

Stelt zich dienstverlenend op.Zoekt actief naar mogelijke wensen en behoeften vanklanten /afnemers; vraagt door.Levert meer of sneller dan is afgesproken of dan de klant of afnemerverwacht.

Opent mogelijkheid tot correctie of bijstelling van zijn acties.Aanvaardt verantwoordeliikheid voor gemaakte fouten, schuiftklachten niet af op anderen.Reageert direct op een klacht, zonder zich defensief op te stellen.Checkt bij de klant of aan alle verwachtingen, wensen of behoeften is

voldaan.Handelt zoveel mogelijk vanuit het belang van de klant.Beperkt zijn klantgerichtheid niet tot externe klanten, maarbeschouwt en behandelt zijn collega's ook als klanten.Maakt duidelijke afspraken met zrjn klant over te leveren prestaties

en diensten. Laat hierover geen onduidelijkheid bestaan. Houdt zichvervolgens aan alle afspraken.

Bijzonderheden

Deze competentie kan goed worden ontwikkeld, mits de medewerkerzich kan inleven in de behoeften en wensen vanztjn klanten.Daarnaast heeft klantgerichtheid te maken met mentaliteit enhouding. Klantgerichtheid betekent immers dat de wensen enbehoeften van de klant centraal staan. Een gebrek aan klantgericht-heid kan veroorzaakt worden door het feit dat aspecten alsprobleemanalyse en luisteren onder de maatzijn. Verder komt het

in veel organisaties voor dat medewerkers wel klantgericht zijn tenopzichte van externe klanten, maar niet ten opzichte van interneklanten of afnemers.

STARtvragen\íie ziet u als uw interne klanten? Welk onderscheid maakt u inbenadering tussen een interne en externe klant?

Ondernemen

Informeren

Assisteren

Klanten hebben zowel uitgesproken als verborgen wensen. Het is

lastig om de meer verborgen wensen en behoeften boven tafel te

krijgen. Beschrijfhet laatste gesprek waarin u heeft gezocht naar de

wensen en behoeften van een klant. Hoe verliep dit? \íelke resultaten

kreeg u 'boven tafel'?Kunt u een recent voorbeeld geven van een situatie waarin een klant

ontevreden was?'Wat heeft u gedaan om de relatie weer te herstellen?


Spoor de medewerker aan om zich actief op de hoogte te stellen van

de belangen, wensen en behoeften van zrjn klanten. Hoe meer

achtergronden hij kent, des te gemakkelijker hii kan anticiperen op

wensen en behoeften. Geef hem aanwijzingen op welke wijze hij

meer informatie over zijn klanten kan verzamelen.

Stimuleer de medewerker om in relevante literatuur en op het

internet actiefop zoek te gaannaaÍ de wensen, behoeften enzoÍgvan

zljntype klanten.

Laat de medewerker bepalen wat de gemeenschappelijke behoeften

van groepen klanten zijn en waar de verschillen liggen. Adviseer hem

hierbij de volgende aandachtspunten:- analyseer wensen en behoeften allereerst op basis van de eigen

inschatting van de medewerker;- vraagdan collega's en leidinggevende naar hun mening;- check deze meningen vervolgens bij een aantal klanten;- zoÍgervoor de wensen en behoeften van de belangrijkste typen

klanten te kennen.

Stel bij de nabespreking van gesprekken met klanten vooral vragen

over wat zij hebben gezegd met betrekking tot hun wensen en

behoeften. Bekijk in hoeverre de medewerker daarop is ingegaan.

Probeer bij gesprekken aanwezig te zíjn, zodat u het gedrag van de

medewerker op het gebied van klantgerichtheid kunt observeren.

Bespreek het gedrag direct na.

Betrek de medewerker bij problemen met klanten en vraag hem om

oplossingen. Beoordeel zijn ideeën in het licht van klantgerichtheid.

Ondernemen

Verwijzen

Vraag de medewerker op welke wijze, met welke extra service, hii de

verwachtingen van zijn klanten zou kunnen overtreffen. Stimuleer

hem om ziin ideeën uit te voeren.

Bespreek klachten van klanten over het handelen van de medewerker

direct in detail door. Vraag de medewerker om de klacht direct op te

lossen, zodat aan de behoeften van de klant wordt voldaan. Geef aan

dat het oplossen van klachten van klanten de allerhoogste prioriteit

dient te krijgen.

Vraag de medewerker om een onderzoek te doen naar de

tevredenheid van klanten. Aspecten hiervan zijn:- lVat vinden klanten van de producten en diensten? Zrinziihíer

tevreden over?- \Vat vinden zljvan de producten en diensten van concurrenten?- Kunnen zij voorbeelden geven van slechte service?- Hebben zii ideeën over hoe betere service kan worden gegeven?

Vraag de medewerker om tijdens interne besprekingen regelmatig hetstandpunt van de klant in te nemen.

Vraag de medewerker om klanten periodiek te vragen naar de standvan zaken bij hen.'líat houdt hen bezig? Vraag hem voorstellen tedoen om klanten van dienst te zíjn, ook wanneer deze niet uit eigenbeweging met een vraag komen. Laat hem ervoor zorgen dat zíjndienstverlening zo goed mogelijk aansluit bij wat de klantenbelangrijk vinden.

Laat de medewerker met andere aanbieders bespreken wat zij voorklanten doen en dit vergelijken met zijn eigen inspanningen.

Laat de medewerker meelopen met een klantgerichte collega die eenmoeilijk gesprek moet voeren met een klant. Laat hem debelangrijkste punten hierbij noteren en nabespreken met dezecollega. Vraag de medewerker om deze bevindingen vervolgens ookzelf toe te passen en hierover weer feedback te vragen aan debetreffende collega.

Zorg dat u weet wie uw klanten zijn; verzamel informatie.

Vraag klanten voorafwat ze van u verwachten en vraag klanten

regelmatig tijdens, maarook na, levering of zetevreden z'rjn.

Wees duidelijk over wat u voor de klant kunt betekenen.

Streef ernaar de verwachtingen van uw klanten te overtreffen.

ls gereserveerd en bewaakt bij

voortduring het eigen belang.

Communiceert gemakkeli jk

en open en r icht zich op de

interesses van anderen.

Ondernemen

to I Netwerken

Het opbouwen van relaties en netwerken die van paskomen bij het realiseren van doelstellingen.lnformelenetwerken effectief aanwenden om zoken voor elkaor tekrijgen.

GedragsvoorbeeldenBouwt en onderhoudt sterke relaties met mensen buiten de eigen

organisatie die later van pas kunnen komen.

Bouwt binnen de eigen organisatie relaties en netwerken op die van

pas komen bij het realiseren van doelstellingen.

Onderhoudt goede interne en externe relaties met relevante

beslissingnemers.Bouwt een persoonlijke band op met de klant.

Pakt kansen aan om anderen te ontmoeten en toont direct actief

interesse in de ander door initiatieven te nemen tot informatie-

uitwisseling.Brengt mensen uit zijn netwerk met elkaar in contact.

Speelt contacten en marktinformatie door aan relaties zodat zIj et

hun voordeel mee kunnen doen.

Bijzonderheden

Om een netwerk op te bouwen is sociabiliteit belangrijk. Sociabiliteit

vergemakkelijkt het in contact komen met anderen' Daarnaast is er

een relatie met klantgerichtheid. Netwerken is gebaseerd op

wederkerigheid. Het voordeel dat de ander uit de relatie haalt is net

zo belangrijk als het eigen voordeel. Als de medewerker netwerken

alleen gebruikt om er zelf voordeel uit te halen, kost het op den duur

moeite om ziin netwerk in stand te houden.

Netwerkvaardigheden zijn te ontwikkelen, maar vereisen bereidheid

daartoe van de medewerker. Pas als de medewerker het belang van

netwerken erkent zalhli zich echt inzetten om contacten te

onderhouden en verder te ontwikkelen.

5TARtvragenHeeft u recent nieuwe mensen ontmoet? Hoe bent u te werk gegaan

bij het leggen van contacten?Op welke manieren besteedt u aandacht aan uw netwerk? Kunt u een

voorbeeld geven?'Wat

doet u tijdens bijeenkomsten waar u niemand kent?

Kunt u een concreet voorbeeld geven over wat uw net'lverk u recent

heeft opgeleverd?

Ondernemen


Informeren Bespreek met de medewerker hoe hij zijn netwerk zou kunnenonderhouden. Dit komt neer op allerlei vormen van aandachtschenken, zoals contact houden door bezoekjes, brieven schrijven,kopieën doorsturen, bellen, e-mailen, informeren of er noginteressante berichten zrjn, et cetera.

Geef de medewerker de gelegenheid om congressen of anderebijeenkomsten op zijn vakgebied bij te wonen.

Assisteren Betrek de medewerker bij de organisatie van bijeenkomsten op zijnvakgebied, zodat hij de gelegenheid krijgt om vakgenoten teontmoeten.

Bespreek het bestaande net\Merk van de medewerker en ga samen methem na aan welke personen hij meer aandacht zou kunnen schenken.

Vraag de medewerker bij te houden wie hij de laatste tijd heeftontmoet en hoe hij dit contact in stand houdt. Bespreekwelke werkgebieden de medewerker met deze personengemeenschappelijk heeft.

Onderzoek met de medewerker of het een kwestie is van geeninitiatief kunnen nemen of geen initiatief utillen nemeft. Leer hem inhet eerste geval op welke wijze hij initiatief kan nemen. Stel eenactieplan samen om zijn netwerkvaardigheden te ontwikkelen.Formuleer doelstellingen die netwerkvaardigheden uitdagen envertaal deze in een stappenplan. Laat de medewerker vervolgens ditstappenplan uitvoeren. Kijk voor tips verder bij de competentieinitiatief.

Bespreek met de medewerker wie hij in zijn netwerk zou kunnenbetrekken. Ga na op welke wijze hij contacten zou kunnen leggen enonderhouden met die personen. Attendeer de medewerker erop dateen persoon uit zijn netwerk ook weer een eigen netwerk heeft.Bespreek hoe de medewerker hiermee in contact kan komen.Bespreek ook wat de medewerker zeLf kan doen om ervoor te zotgeÍrdat hij mensen uit zijn eigen netwerk met elkaar in contact kan latenkomen.

Ondernemen

Verwijzen Betrek de medewerker in uw eigen netwerk. Introduceer hem bij

anderen en help hem op deze manier een eigen netwerk op te bouwen

of uit te breiden.

Bespreek de mogelijkheden om lid te worden van een beroeps-

vereniging. Bespreek met de medewerker op welke wijze hij een

actieve rol zou kunnen spelen binnen deze vereniging. Stimuleer de

medewerker om deel te nemen aan de activiteiten die deze vereniging

organrseert.

Stimuleer de medewerker om deel te nemen aan commissies. Laat

de medewerker nadenken aan welke commissie hij deel zou willen

nemen en welke stappen nodig ziin om dit doel te bereiken.

, Houd bij wie u ontmoet heeft, ga regelmatig na welke van deze mensen

relevant zijn en hoe u het contact met hen het beste in stand kunt

houden.

> Netwerken is een spel van geven en nemen; houd de balans bij.

) Breng mensen uit uw netwerk met elkaar in contact.

lsyaag op zichzelf in een

vertrouwde omgeving.

Maakt graag veel nieuwe

situaties en mensen mee.

Ondernemen

58 Ondernemen

11 | Probleemanalyse

Signoleren van problemen; herkennen van belangriikeinformatie; verbanden leggen tussen gegevens. Opsporenvon mogelijke oorzaken van problemen; zoeken naar terzake doende gegevens.

GedragsvoorbeeldenMaakt duidelijk onderscheid tussen hoofd- en bijzaken.

Gebruikt verschillende manieren om ingewikkelde problemen aan te

pakken en relevante informatie te verkrijgen.

Verzamelt informatie over de achtergronden en oorzaken van het

probleem voordat hil een besluit neemt.

Verzamelt informatie door vragen te stellen of door schriftelijke

informatie bijeen te zoeken. Diept het probleem uit.

Zoektbíj het verzamelen van informatie eerst naar de grote liinen.

Vraagt door in het geval van onvoldoende informatie. Vraagt gericht

naar informatie die niet vooraf beschikbaar is'

Integreert nieuw verkregen informatie met bestaande informatie.

Maakt onderscheid tussen informatie over feiten en informatie over

interpretaties of veronderstellingen.

BijzonderhedenDeze competentie is goed te ontwikkelen waar het gaat om het

opsporen van oorzaken van fouten en het opsporen van belangriike

informatie voor het nemen van beslissingen. AIs de medewerker tekort

schiet op die aspecten, moet hii vooral meer tijd en aandacht besteden

aan het verzamelen van informatie voordat hij conclusies trekt of

beslissingen neemt.

Een gebrekkige probleemanalyse kan veroorzaakt worden door het

feit dat de medewerker:

de problemen onvoldoende onderkent;

in zijn analyse onvoldoende structuur aanbrengt, de grote lijn niet ziet

en teveel in details opgaat;onvoldoende verband ziet tussen verschillende feiten of

ontwikkelingen;onvoldoende op zoek gaatnaar meer en relevante informatie;

de situatie of het probleem niet vanuit verschillende invalshoeken

bekilkt;niet op gepaste wijze in actie komt terwiil hij het probleem wel ziet.

Het is van belang om nauwkeurig vast te stellen welke aspecten van


probleemanalyse onvoldoende aanwezig ziyn. Bii een nieuwemedewerker kan onvoldoende probleemanalyse ook veroorzaaktworden door het feit dat hij nog niet goed op de hoogte is van zakendie spelen. Er is een relatie met de competentie luisteren voor watbetreft het doorvragen op aangeboden informatie. Naarmate iemanddeze competentie beter beheerst, zalhljhet makkelilker vinden omdoor te vragen en de benodigde informatie te verkrijgen.

5TARtvragen'Síat

zijn voor u complexe problemen? Kunt u daar een voorbeeld vangeven?

Beschrijf een probleem waar u recent mee bent geconfronteerd. Hoediende het probleem zich aan? Hoe bent u achter het probleemgekomen? \íat was precies het probleem? \íat was de oorzaak? Hoeheeft u uw mening gevormd? Heeft u daarbij een verband gelegd metandere kwesties? Welke zaken heeft u bij nader inzien over het hoofdgezien?

Beschrijf het grootste of moeilijksre vraagstuk van het afgelopen jaar.'Wat

waren de symptomen? Wat waren de hoofd- en bijzaken? Hoeheeft u zich een beeld van het probleem, de oorzaken en mogelijkeoplossingen gevormd? !íelke bronnen heeft u erbij betrokken? Hoebent u verder te werk gegaan?

Geef eens een voorbeeld waarbii de resultaten van uw werk heelanders uitpakten dan u verwacht had. \Vat had u niet goed ingeschat?Hoe zou dit te voorkomen zijn geweest?

-rF

lr

Coachin gsactiviteiten

lnformeren 'Wanneer

de medewerker onvoldoende kennis vanzaken heeft, is het

zaak om hem meer informatie te geven, zaken uit te leggen en

verbanden te laten zien.

Stimuleer de medewerker om bij informatieve gesprekken veel vragen

te stellen die beginnen met'wat', 'wie', 'waarom'en'hoe'en daarna

grondig door te vragen op de verkregen informatie.

Assisteren Vraag de medewerker naar zijn mening over een probleem en vraag door

naar de onderbouwingvanzlln standpunt. Onderzoek het volgende:- Van welke informatie ging hij uit, hoe kwam hij daar aan, wat was

de kwaliteit ervan? Is alle beschikbare informatie gebruikt, zijn alle

relevante bronnen benaderd ?- Hoe kwam hij totzljn conclusie, scheidde hij hoofd- en bijzaken

correct?'Welke beslissingen nam hij bij het kiezen van de

argumenten om zijn conclusie te onderbouwen?- Kwam hij ook in actie, spoorde hij aan tot een te volgen gedragslijn?

Maak een afspraak om gedurende een bepaalde periode samen met de

medewerker de belangrijkste probleemsituaties uit te werken. Bekijk

samen de volgende aspecten:- Van wie is het probleem?IJíat is precies zijn probleem? Schuilt er

misschien nog een ander probleem achter dit probleem? Hoe zijn

we op dit probleem gewezen?- \7elke achtergrondinformatie kunnen we hierover krijgen, wat ziin

goede bronnen daarvoor?- Wat zijn de vermoedelijke oorzaken?- Kunnen we aan die oorzaken iets doen? Gaan we aan'symptoom-

bestrijding' doen, moeten we er maar mee leren leven of gaan we

structurele oplossingen zoeken ?- Kunnen we een plan maken om dit soort problemen te voorkomen?

Bekijk na afloop van de overeengekomen periode of de kwaliteit van

de probleemanalyse verbeterd is.

Maak samen met uw medewerker een overzicht van veel voorkomen-

de probleemsituaties. Stel per situatie een lijstie op van de punten die

moeten worden bekeken voor er beslissingen genomen kunnen worden.

Geef vervolgens feedback over zijn probleemanalyses.


Oefen met de medewerker in het doorvragen naar relevante infor-

matie. Geef hem bijvoorbeeld een globale opdracht waarbij hij alleen

bii u terecht kan voor de noodzakelijke informatie. Geef hem dan

ruimte om aan u vragen te stellen over alle kanten van het probleem.- Lukt het hem om alle relevante informatie boven water te krijgen?- Vraagt hij voldoende door?- Stelt hij vragen om meer informatie te krijgen?

Stimuleer de medewerker om even stil te staan voor hii tot actie

overgaat of een beslissing neemt. Laat hem zich elke keer afvragen of

hij voldoende informatie heeft en of hij niets belangrijks over het

hoofd heeft gezien.

Verwijzen Laat de medewerker een probleem oplossen samen met een collega die

sterk is in probleemanalyse. Laat de medewerker de daaruit geleerde

lessen vastleggen.

Vraag de medewerker om de essentie van een strategie of beleidsnota

uit te leggen aan een collega. Laat hem daarna toetsen of zijnprobleemanalyse helder is overgekomen bij de betreffende collega.

Probeer tot de kern van een probleem door te dringen door met'waarom'-vragen naar'het probleem achter het probleem'te zoeken.

Breng voorafgaand aan de daadwerkel i jke probleemanalyse de

informatie in kaart die nodig is voor een goede probleemanalyse.

Ga op zoek naar gel i jksoort ige voorbeelden uit het verleden en gebruik

deze voorbeelden.

Maak een l i jst van mogeli jke oplossingen en een l i jst van de cri teria

waaraan de oplossingen moeten voldoen.

Blijft graag bij overzichtelijke en

vertrouwde werkwijzen.

Onderzoekt graag nieuwe en

complexe ideeën en plannen.


I Oordeelsvorming

Op basis van beschikbare informatie juiste en realistischeconclusies trekken.

GedragsvoorbeeldenBetrekt de juiste mensen en de juiste instanties bii de zaak, volgt niet

klakkeloos meningen of adviezen van deskundigen en belanghebbenden.

Betrekt mogelijke neveneffecten in zijn overwegingen.Heroverweegt beslissingen indien omstandigheden of ontwikkelingen

daartoe aanleiding geven.Benoemt van ziin eigen oordeel zowel de positieve als de negatieve

kanten.Benoemt de consequenties van verschillende acties die kunnen worden

ondernomen op basis van de beschikbare informatie.

Schat capaciteiten en mogelijkheden van medewerkers en anderengoed in.Kan voorbeelden geven van achteraf juist gebleken inschattingen van

moeilijke situaties.Geeft oordelen die logisch te herleiden zíjntot de feiten en die

onderbouwd ziln met beschikbare informatie en geldige argumenten.

BijzonderhedenDeze competentie is moeilijk te ontwikkelen. Oordeelsvorming heeft

vooral te maken met zuiver redeneren. Ervaring en oefening helpen

hierbij.'Wanneer de medewerker regelmatig met verkeerde of slecht

onderbouwde voorstellen komt, moet worden Íagegaanwaar dat aan

ligt. Een nieuwe medewerker kan bijvoorbeeld nog onvoldoendeingewerkt zijn in de problematiek. De oplossingzit dan in aanvullende

instructie en de gelegenheid om, eventueel onder begeleiding, meer

praktijkervaring op te doen. Een medewerker die ondanks voldoendepraktijkervaring niet in staat blijkt een wat meer ingewikkelde situatie

te overzien, heeft misschien eerder moeite met probleemanalyse dan

met oordeelsvorming.

STARtvragenBeschrijf een recent voorbeeld van een situatie waarin u een belangrijk

oordeel heeft gevormd. Hoe lastig vond u dat? Hoe lang heeft u erovergedaan om tot een oordeel te komen? Hoe bent u te werk gegaan?

Geefeen voorbeeld van een oordeel dat goed uitgepakt heeft. In

hoeverre heeft u in het proces van wikken en wegen gedacht aan de

consequenties van dit oordeel?


, Geef een voorbeeld van een oordeel dat minder goed heeft uitgepakt.

Slat ging er niet goed?, Kunt u van een recent oordeel aangeven wat de positieve en negatieve

kanten daarvan waren? Op welke gronden kwam u tot u\M oordeel?


Informeren Oordeelsvorming is te benaderen als een proces dat uit verschillende

stappen bestaat die u moet doorwerken. Vanuit die invalshoek kunt u

de medewerker vragen om, wanneer hij een situatie moet beoordelen,

zich achtereenvolgens aÍ te vragen:- welke gezichtspunten het belangrijkst zijn voor de afweging;- welke gezichtspunten hij bewust niet wil laten meewegen;- of er nog een andere kijk op de situatie mogelijk is die tot andere

acties zou leiden;- welke prioriteit hij aan verschillende af te wegen gezichtspunten

toekent;- wat de voor- en nadelen van verschillende acties zijn;- wat de praktische haalbaarheid van elke mogelijk te ondernemen

actle rs;- of de juiste informatie gewogen is en of de redenering klopt;- hoe realistisch en relevant het uiteindeliike oordeel is;- ofhij zijn oordeel goed kan onderbouwen.

Vraag de medewerker om te kiezen uit verschillende alternatieve

oplossingen voor problemen en schema's op te stellen met de voor- ennadelen van elke optie.

Bekijk of er sprake is van vooroordelen en bespreek samen met demedewerker hoe deze een gezonde oordeelsvorming nadelig kunnen

beïnvloeden.

Vraag de medewerker omzelf altijd achteraf nog eens te kijken hoe

een eigen oordeel tot stand is gekomen.

Assisteren Betrek de medewerker bij de oordeelsvorming over lastige kwestieswaar u zelf mee te maken heeft.

Vraag de medewerker regelmatig naar het'waarom' vanzrjn beoor-delingen van verschillende werksitu aties. Laat zien dat er andere


perspectieven en andere afwegingen mogelijk zijn en bekijk samen hoedaarmee het beste kan worden omgegaan. Vraag de medewerker deverschillende mogelijkheden uit te werken om ze beter te kunnen

vergelijken.

Vraag de medewerker regelmatig naar zijn mening over diverseonderwerpen en hoe hij daartoe is gekomen.'Werk samen het proces

van oordeelsvorming door.

Verwiizen Laat de medewerker op basis van een actueel probleem eenoplossingsinventarisatie doen, bijvoorbeeld middels een SlíOT-analyse. Hierbij brengt de medewerker sterkten, zwakten, kansen enbedreigingen in kaart. Laat de medewerker de analyse van deprobleemeigenschappen vervolgens presenteren.

Hanteer de volgende aanpak bi j oordeelsvorming:

> Inventariseer de verschi l lende mogeli jke aanpakken van de situatie.

, Bepaal de criteria waaraan u de mogelijkheden wilt toetsen, zoals tijd,

kosten, personeel, acceptatie, et cetera.

, Geefelke mogelijke aanpakvan de situatie een score per bovenstaand

criterium.

> Kies de mogelijkheid die aan de meeste en belangrijkste criteria

tegemoet komt en vraag u af:- hoe realistisch en relevant is het om deze mogelijkheid te kiezen?- kan ik dit alternatief combineren met een ander zodat het

effectiever is?- wat kost de implementatie van deze keuze in termen van geld, tijd

en mensen?- wat zijn de gevolgen voor de betrokkenen?

Beslist onsystematisch dingen tedoen ofte laten zonder te lettenoo de noodzaak of succeskans.

Richt zich georganiseerd engestructureerd op realistische

mogelijkheden.

67 Analyse en Besluitvorming

1j I Beslu i tvaardigheid

Beslissingen nemen door middel van het ondernemen vanacties of zich vastleggen door middel van het uitspreken vanoordelen.

GedragsvoorbeeldenNeemt snel een standpunt in en spreekt daarbij een gegrond oordeel uit.

Confronteert, spreekt zich uit als iets niet juist is.

Neemt besluiten op tijd. Stelt besluiten niet onnodig uit.

Neemt een beslissing indien een snelle beslissing nodig is, ook wanneer

niet alle informatie voorhanden is.

Geeft bij uitstel van een beslissing concreet aan wanneer wel een

beslissing zal worden genomen.

Is, wanneer nodig, bereid beslissingen te nemen zonder goedkeuring

van of overleg met anderen.

Is bereid beslissingen te nemen waarvan de gevolgen niet voor

honderd procent te overzien ziin.

Neemt concrete beslissingen en communiceeÍt deze duidelijk naar alle

betrokkenen.

Bijzonderheden

Besluitvaardigheid is niet gemakkelijk te ontwikkelen. Eerst moet

worden nagegaan wat de oorzaak is van een te geringe

besluitvaardigheid bij een medewerker. Mogelijke oorzaken kunnen

zrin dat de medewerker:niet weet welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden hij precies

heeft;

te perfectionistisch is;

weinig zelfvertrouwen heeft.

Te weinig besluitvaardigheid kan samengaan met onvoldoende

initiatief.

STARtvragenBeschrijf een situatie waarin u een besluit heeft uitgesteld. Iíat hield u

tegen? Sfat waren de consequenties van het uitstel?

Heeft u wel eens meegemaakt dat u door snel in te grijpen een groot

probleem heeft kunnen voorkomen of juist een succes heeft geboekt?

Hoe bent u toen te werk gegaanl

Welke belangrijke besluiten heeft u de afgelopen periode genomen?

Hoe heeft u zich hierop voorbereid? Heeft u deze besluiten tijdig

genomen?


Informeren

Assisteren

'Wat was de moeilijkste beslissing van de afgelopen weken? Wat

maakte deze beslissing zo moeilijk? Hoe lang heeft u er over gedaan

om een besluit te nemen?


Vraag de medewerker om een week lang bij te houden hoeveel en

welke beslissingen hij heeft genomen en over welke beslissingen hij

nog twijfelt. Dit verschaft inzicht in ziln besluitvormingsproces en

versterkt zíjnzelfvertrouwen, omdat zal blijken hoeveel goede

beslissingen er alzijn genomen.

Laat de medewerker voor zichzelf lijstjes maken, waarin staat op

welke gronden hij zijn beslissingen neemt. Vraag hem die beslissings-

gronden in volgorde van prioriteit te zetten. Dat maakt het nemen van

routinebeslissingen gemakkelijker.

Vraag de medewerker om een overzicht te maken van de verschillende

beslissingen in zijn werk. Vraag hem bij elk besluit te noteren wat het

grootste risico is van het nemen van zo'n besluit. Laat tevens bij elk

besluit aangeven wat het voordeel is van dat besluit voor hemzelf en

voor anderen, Vraag hem om daarnaast Íe zettetwat de risico's zrinbij

het uitstellen van het besluit voor hemzelf en anderen.

Laat de medewerker nadenken over de vraag wat de negatieve

consequenties zijn van het uitstellen van een besluit. Dit kan hem

helpen om sneller tot een besluit te komen.

Als de medewerker achtera f gezien toch een foute beslissing heeft

genomen, ga dan samen met hem na waar het mis is gegaan. Ga na

hoe hij tot welke beslissing is gekomen en wat een betere beslissing

zolu zrjn geweest, gegeven die situatie.

Vraag de medewerker genomen besluiten op papier te zetteÍr en spreek

de lijst op een geschikt moment met hem door. Vraag de medewerker

per besluit bij te houden hoe lang hij er over gedaan heeft. Vraag hem

te proberen om lange bedenktijden terug te brengen. Ga samen na hoe

hij tot een besluit is gekomen en of de beslissing op tiid is genomen.

Vraag de medewerker onderwerpen op een liist te zetten waarover hii


voor bepaalde data besluiten moet nemen. Check regelmatig devoortgang en bespreek vertragingen.

Spreek de medewerker aan op een genomen besluit. Bekijk hoe hij zijnbesluit verdedigt en of hij instaat voor de consequenties. Geef hemconcrete feedback.

Verwijzen Laat de medewerker een tijdje samenwerken met een collega die goed

is in het nemen van lastige beslissingen. Yraag de medewerker ookcollega's te raadplegen die met lastige beslissingen te maken hebben.Laat hem aan hen vragen hoe zij tot hun beslissingen komen.'Welke

consequenties Iatenzij zwaar wegen en welke niet? Laat demedewerker bepalen wat hii hiervan wil overnemen.

Durf besl issingen te nemen, ook bi j een gebrek aan vol ledige

informatie.

Maak een lijst op basis waarvan u beslissingen neemt en probeer te

achterhalen in welke situaties u geen besl issingen neemt.

Stel het nemen van besluiten niet onnodig uit .

Blijft vaak aarzelen tussen enkeleopties en spreekt zich daar nietgemakkeli jk over uit.

Kiest doorgaans snel uit veelopties en communiceert dat ookgemakkelijk.


14 | Visie

Afstond nemen van de dagelijkse praktijk; zich concentrerenop hoofdlijnen en langetermijnbeleid.

Gedragsvoorbeelden, Herkent patronen in gebeurtenissen, ziet verbanden en vooral ook

verschillen tussen wat er op dit moment gebeurt en situaties die zich al

eerder hebben voorgedaan., Sfijst op nieuwe problemen en nieuwe situaties die voor anderen nog

nietzo duideliik zijn.Kent de relevante trends en ontwikkelingen binnen en buiten de eigen

organisatie en het eigen beroep, en is zich bewust van de consequenties

hiervan voor de eigen werksituatie.

Stemt plannen af op veranderingen en vernieuwingen, ook wanneer deze

afkomstig zijnvar' buiten de eigen organisatie en/of het eigen beroep.

Weet uit praktijkervaringen kennis en trends te destilleren.

Legt meer het accent op mogelijkheden voor de toekomst, dan op de

beperkingen in het heden.Komt met praktische strategieën voor de langere termijn.

Maakt zich los van de dagelijkse problematiek, neemt de tijd om

vooruit te denken en geeft de grote lijnen aan.

B'rjzonderhedenVisie vereist bepaalde conceptuele en cognitieve capaciteiten die

moeiliyk te beïnvloeden zijn. Het bezit van conceptuele kwaliteiten is

onder meer te herkennen aan het vermogen om los van de dagelijkse

praktijk zelfstandig ideeën of oplossingen voor de langere termiin te

ontwikkelen. Als deze kwaliteiten aanwezígzijn, kan het helpen om de

medewerker instrumenten en modellen voor de eigen functie te leren

hanteren die het presenteren van zíjn visie en het ontwikkelen van

strategieën bevorderen.Een gebrek aan visie heeft vaak te maken met onvoldoende

oordeelsvorming. Een goede oordeelsvorming betekent echter niet

automatisch een goede visie.

STARtvragen'Wat

is uw visie over de ontwikkelingen op uw vakgebied? .!Vat

zijn

concrete mogelijkheden voor de toekomst?Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarbij u duidelijk

rekening heeft gehouden met de ontwikkelingen op de langere

termijn? Met welke factoren heeft u hierbij rekening gehouden?

Analyse en BesluÍtvorming

Informeren

Assisteren

Coachi ngsactiviteiten

Bespreek met de medewerker het huidige langetermijnbeleid van zijn

afdeling of vakgebied. Heeft hij zelf een visie daarop? Hoe houdt zijnvisie verband met het huidige operationele beleid? Stimuleer demedewerker om een realistische visie te ontwikkelen en ziin beleiddaarop af te stemmen.

Laat de medewerker nota's en jaarverslagen lezen van andereorganisaties. Hierbij zou u hem kunnen aanraden om ook buiten deeigen branche te kijken, om zo andere invalshoeken te kunnenontdekken. Laat de medewerker op basis vandeze informatievervolgens een visie opstellen ten aanzien vanzrjn eigen afdeling.

Betrek de medewerker bij het opstellen van een strategisch plan of

businessplan. Vraag hem een deel ervan te schrijven of commentaar teIeveren op het concept.

Bespreek uw eigen plan voor de langere termijn met de medewerker.Bepaal samen met hem hoe hij de geformuleerde strategie gaat

vertalen in doelen voor zichzelÍ en voor ziin medewerkers.

Bespreek met de medewerker waarom hij niet toekomt aan reflectie op

toekomstige ontwikkelingen. Geef de medewerker hierna de tijd om te

reflecteren en laat hem een presentatie geven over zijn bevindingen aan

een aantal collega's. Laat reflectieactiviteiten inplannen in zijn agenda.

Verwijzen Laat de medewerker een brainstormsessie organiseren en daarna een

presentatie geven over zijn visie op de organisatie of de afdeling

hierbinnen. Vraag hem aan te geven welke kansen en bedreigingen hij

ziet,wat de strategische implicaties vanzijnvisie zijn en op welke

wtjze deze zaken in operationeel beleid kunnen worden vertaald.

Stimuleer de medewerker om activiteiten te ondernemen die bijdragen

aan visie en strategieontwikkeling zoals:- netwerken;- collega's of externe deskundigen raadplegen over trends en

ontwikkelingen;- vakliteratuur lezen en seminars bezoeken.Bekijk daarna samen of dit aan de ontwikkeling van de visie en

strategie van de medewerker heeft bijgedragen.

' Vertaal relevante trends en ontwikkelingen in concrete acties en plannen,

Maak tijd vrij om na te denken over de toekomstige trends en

ontwikkelingen in de markt en de implicaties voor uw organisatie of

werkzaamheden.

> Staar u niet blind op uw dagelijkse werkzaamheden en problemen, geef

de grote lijnen voor de toekomst aan.

> Praat regelmatig met collega's over de langetermijnvisie van de

organisatie.

Houdtvan een vertrouwdecontext en houdt zijn

opvattingen doorgaans voor zích.

Onderzoekt erg yaag n ieuwe

dingen en uit gemakkeli jk zi jn

opvatt ingen.


15 | Organisatiesensit iviteit

Onderkennen van invloed en gevolgen van eigenbeslissingen of activiteiten op andere onderdelen van deorganisatie; onderkennen van belongen von andereonderdelen van de eigen organisotie.

GedragsvoorbeeldenReageert op onuitgesproken behoeften van andere afdelingen.Houdt bij het werk rekening met verschillen in bedrijfscultuur.'Waarschuwt

voor ongewenste neveneffecten op anderen buiten eigenfunctiegebied of afdeling.Is op de hoogte van gebeurtenissen in andere delen van de organisatieen houdt daar op voorhand rekening mee.

Houdt bij beslissingen en acties rekening met de effecten op andere

delen van de organisatie.Heeft zicht op de verhouding tussen de eigen belangen en de belangenvan andere delen van de organisatie en houdt daarbij rekening in zijnbesluitvorming.Neemt geen beslissing zonder het effect daarvan op de rest van deorganisatie vooraf te hebben onderzocht en ingeschat.

Heeft zicht op organisatorische belemmeringen die de medewerkershinderen biy hun werk. Probeert die belemmeringen weg te nemen.

BijzonderhedenOrganisatiesensitiviteit is goed te ontwikkelen. Hierbij is het vooral

van belang dat de medewerker in staat is om in te voelen wat deuitwerking is van activiteiten en beslissingen in zijn eigen beroep ofdienst op andere disciplines en afdelingen. Er is een relatie met decompetentie sensitiviteit, \Maarvoor ook inlevingsvermogen nodig is.Organisatiesensitiviteit is een bijzonder soort sensitiviteit, waarbij eengoed begrip van het gedrag van groepen en organisaties essentieel is.

5TARtvragenKunt u aangeven wat de consequenties zijn van een recent genomen

beslissing, voor andere organisatieonderdelen ?

Op welke manier onderzoekt u de consequenties van uw beslissingenvoor anderen en andere organisatieonderdelen?Heeft u wel eens meegemaakt dat u na het nemen van een initiatief ofbesluit geconfronteerd werd met reacties die u niet had voorzien?'Wat

was er precies aan de hand? Hoe bent u hiermee omgegaan?


, Welke zaken liggen volgens u gevoelig in de organisatie? Op welke

manier houdt u daar rekening mee?

Coach i n gsactiviteiten

lnformeren Vraag de medewerker om altijd wanneer hij iets wil doen dat andere

organisatieonderdelen of disciplines kan raken, even stil te staan bii de

beleving van de effecten door de betrokken anderen.

Vertel uw medewerker hoe uzelf in uw besluitvorming rekening houdt

met effecten op andere organisatieonderdelen.

Plaats de medewerker tijdelijk in een andere functie op de afdeling of

in een ander onderdeel van de organisatie. Het gaat erom dat hij

dezelfde zaken vanuit een ander perspectief kan gaàfi zien en anders

kan gaan waarderen.

Assisteren Onderzoek samen met de medewerker in hoeverre hij in zijn werk

rekening houdt met de belangen van andere afdelingen of disciplines.

Vraag de medewerker om een belangrijk onderwerp ter sprake te

brengen in een multidisciplinaire bijeenkomst en daarbij te letten op

de verschillende reacties. Bespreek zijn ervaringen na afloop.

Geef de medewerker de opdracht een nieuwe collega te begeleiden en

wegwijs te maken in de organisatie.

Stimuleer de medewerker om contact op te nemen met medewerkers

uit andere delen van de organisatie. Vraag hem te letten op verschillen

in werkomstandigheden en in werkopvattingen. Stel een nieuwe

medewerker bijvoorbeeld in staat om korte stages te lopen bij

afdelingen die belangrijk zijn voor een goed begrip van het

functioneren van de organisatie. Ook kunt u hem wijzen op het belang

van het'informele circuit' en hem aanraden om de tijd die hij in de

kantine of bij de koffieautomaat doorbrengt, te benutten om te praten

met mensen van andere disciplines.

Vraag de medewerker voor een project informatie te verzamelen bij

collega's uit andere delen van de organisatie.

Verwijzen


Vraag de medewerker deel te nemen aan een projectgroep die

voorstellen doet die de gehele organisatie raken.

Onderzoek voordat u een beslissing neemt wat eventuele

consequenties hiervan zi jn voor anderen binnen de organisatie.

Houd in uw handelen rekening met de bedri j fscultuur van een

organisatie.

Betrek de juiste col lega's en/of organisatieonderdelen t i jdig in overleg

en besluitvorming.

Gaat èf in hoofdzaak voor het

eigenbelang, of in hoofdzaak

voor het belang van de ander.

Houdt het midden tussen

gereserveerd eigenbelang en

een open gerichtheid op

anderen.


16 | Omgevingsbewustzi jn

Laten blijken goed gei'nformeerd te zijn overmaatsch a p pe I ij ke, pol it i eke e n econom i sch eontwikkelingen en deze kennis effectief benuttenvoor de eigen functie of organisatie.

Gedragsvoorbeelden' Kent de actuele nieuwsonderwerpen die van belang zijn voor het

functiegebied.' Stelt zich op de hoogte van economische, sociale, vakinhoudelijke en

andere ontwikkelingen., Kiikt ook naar belangrijke ontwikkelingen in de organisatie die niet

direct het eigen werkgebied betreffen. Gebruikt die informatie zonodig

voor het eigen werk., Heeft oog voor ontwikkelingen in verwante of ondersteunende

vakgebieden., Begrijpt aan welke politieke en maatschappelijke invloeden het

functiegebied bloot staat., Houdt zorgvuldig rekening met nieuwswaarde, positieve en negatieve

publiciteit en de effecten daarvan, die het gevolg kunnen ziinvan

interne gebeurtenissen en beslissingen.' Gaat vaardig om met formele en informele machtsverhoudingen en

met belangentegenstellingen.' Toont zich bewust van cultuurverschillen en gaat hier adequaat mee

om.

Bijzonderheden

Deze competentie verwijst naar de mate waarin de medewerker

geïnteresseerd is in en op de hoogte is van de wereld en de

ontwikkelingen om hem heen. Omgevingsbewustzijn houdt verband

met de competenties probleemanalyse en initiatief.'Wanneer de

medewerker nog niet veel zicht heeft op de invloeden die van buiten

komen, kan omgevingsbewustzijn goed worden ontwikkeld. Het gaat

er dan om de medewerker attent te maken op de beste informatie-

bronnen voor belangrijke ontwikkelingen buiten de organisatie en

voorbeelden te geven van externe invloeden met aanwijsbare gevolgen'

Als de medewerker wel op de hoogte is van deze ontwikkelingen' maar

deze niet vertaalt naar zrin werkzaamheden, is omgevingsbewustziin

moeiliiker te ontwikkelen.


STARtvragen'Wat

is de relatie tussen economische, sociale, vakinhoudelijke ofpolitieke ontwikkelingen en uw dagelijkse werkzaamheden? Kunt uhier een voorbeeld van geven?

Op welke manier houdt u zichzelf op de hoogte van actuele enpolitieke ontwikkelingen?Op welke manier houdt u rekening met culturele verschillen tussenmedewerkers? Kunt u een recent voorbeeld beschriiven?Kunt u een voorbeeld geven van de invloed van wettelijke bepalingenof voorschriften op uw werkzaamheden?


Informeren Laat de medewerker uitleggen hoe hij in zijn korte- en langetermijn-plannen rekening houdt met relevante sociale, economische enpolitieke ontwikkelineen.

Iíijs de medewerker op belangrijke vaktijdschriften en andereinformatiebronnen. Geef kopieën van artikelen die u belangrijk vindt.Stimuleer het delen van kennis met anderen over zaken die met hetwerk te maken hebben.

Assisteren Vraag de medewerker voorbereidend werk te verrichten met het oogop komende nieuwe wettelijke voorschriften of bepalingen.

Vraag de medewerker overzichten te maken van trends en invloedendie de komende periode gevolgen kunnen hebben voor de eigenorganrsatre.

Verwijzen Laat de medewerker, bij het opstellen van zijn uitvoeringsplannen,overleggen met betrokkenen over de effecten en neveneffecten van zijnplannen. Vraag hem vervolgens in hoeverre hij de verkregeninformatie in zijn plan heeft verwerkt.

Vraag de medewerker om een presentatie te geven voor een relevantedoelgeroep over sociale, economische en politieke ontwikkelingen ende consequenties daarvan voor de eigen organisatie. Let goed op of ervoldoende achtergrondinformatie is verzameld en of daar goed opwordt gereageerd, dit met het oog op de probleemanalyse en deoordeelsvorming.


) Maak een overzicht van relevante trends en ontwikkel ingen en de

consequenties voor uw werkzaamheden.

' Onderneem activiteiten die visieontwikkeling bevorderen, zoals

netwerken en vakliteratuur lezen.

> Stel uzelf regelmatig de vraag: 'Waa r wi l len we over drie jaar staan met

onze organisatie?'

> Neem regelmatig (fysiek) afstand van de dagelijkse praktijk om over de

rol van nieuwe ontwikkel inoen in de toekomst na te denken.

Houdt zich afzi jdig van discussies

over comolexe zaken.

Uitgraag eigen meningen over

complexe zaken in discussies

met anderen.


17 | Leervermogen

Nieuwe informatie en ideeën in zich opnemen en effectieftoepassen.

Gedragsvoorbeelden, VraagÍ anderen om een oordeel over het eigen functioneren en past het

daarbij geleerde vlot toe.Past het in trainingen of opleidingen geleerde juist toe.Integreert nieuw verworven praktische kennis en inzichten uit andere

vakgebieden in de eigen functie.Trekt lering uit eigen ervaringen.Zoekt informatie die in de werksituatie toepasbaar is.

Heeft eigen netwerken en eigen methoden ontwikkeld om aan

bruikbare informatie te komen.'Werkt

aan structurele verbetering van zijn prestaties.

Past aanwijzingen ter verbetering van de effectiviteit van

werkprocessen op de werkplek toe.

Bijzonderheden

De mate waarin men nieuwe informatie in zich opneemt en toepast is

moeilijk te beinvloeden. Leervermogen heeft voornamelijk te maken

met algemene cognitieve capaciteiten die vanaf de volwassen leeftijd

vrijwel vastliggen. Leervermogen heeft ook te maken met de motivatie

om te leren. Om te kunnen leren van ervaringen is bovendien het

omgaan met kritisch commentaar van anderen en het kritisch willen

kijken naar het eigen functioneren belangrijk. Omgaan met feedback,

het leren stilstaan bij het eigen functioneren en het opzetten van een

hulp- en steunstructuur zijn wel te ontwikkelen.

STARtvragen'Wat

was de laatste training of opleiding die u in het kader van uw

werk heeft afgerond? Wat heeft u hiervan toegepast in uw werk?

Heeft u onlangs aan iemand feedback gevraagd over uw functioneren?

Hoe heeft u dat aangepakt?Kunt u een voorbeeld geven van kennis die u op een heel ander gebied

heeft opgedaan en die u in uw huidige werk heeft toegepast?'We

leren vaak het meest van de fouten die we maken. Kunt u een

voorbeeld geven van een situatie waarin dat ook voor u gold?



Informeren Vraag de medewerker hoe hij zelf vindt dat hij op reacties,opmerkingen of beoordelingen met betrekking tot zijn functionerenreageert. Vindt hij het moeilijk om feedback te accepteren? Ervaart hijcommentaar als een persoonlijke aanval? líordt hij boos of sluit hilzich af? Vraag hem ook naar zijn ervaringen met leren.

Bespreek met de medewerker hoe hij commentaar kan vragenen ontvangen. Spelregels voor het ontvangen van feedback:- Span u in om precies te begrijpen wat de ander bedoelt.- Yraag door om de ander zo specifiek mogelijk te laten zijn,waag

om voorbeelden.- Neem de feedbackgever serieus en toon waardering.- Beoordeel het commentaar inhoudelijk op praktische waarde en

uitvoerbaarheid.- Vat het commentaar niet op als een persoonlijke aanval.- Maak zichtbaar voor anderen wat u geleerd heeft van dit

commentaar.

Vraag de medewerker ontwikkelingen of vermeuwmgen teonderzoeken. Spoor hem aan zijn bevindingen te presenteren, metaanbevelingen voor vertaling en toepassing.

Leer de medewerker om kritisch te kijken naar het eigen functioneren.Vragen kunnen zijn:- Heb ik gedaan wat ik moest doen en is het gewenste resultaat

bereikt?- Vinden de klant, mijn collega's en miin leidinggevende dat ook?- 'Wat

ging er goed, wat ging er mis, wat kan beter, hoe bereik ik eenvolgende keer betere resultaten?

Assisteren Spoor de medewerker aanzich een mening te vormen over deontwikkelingen op het eigen vakgebied, bijvoorbeeld wat betreft detechnologie, en vraag hem wat hij hiervan in zijn eigen werk zoukunnen toepassen.

Vraag de medewerker naar zrjn ideeën of plannen om nieuweinformatie toe te passen binnen zijn eigen afdeling en stimuleer hemom deze verder uit te werken.


Vraag de medewerker, wanneer hii vakbijeenkomsten, andere

werkplekken of verwante organisaties heeft bezocht, wat hij er heeft

geleerd en wat hij in zijn eigen praktijk wil toepassen. Toets de

voortgang van het toepassen,

Verwiizen Laat de medewerker een training of cursus volgen. Bespreek na afloop

van de training mogelijkheden om het geleerde in de praktijk te

brengen. Ga vervolgens na in hoeverre de medewerker het tijdens de

training of opleiding geleerde ook daadwerkelijk toepast.

Vraag de medewerker om collega's of nieuwe medewerkers die iets

nieuws moeten leren, te helpen bij het maken van de vertaalslag van

theorie naar praktijk.

lstevreden met het bestaande. Zoekt veranderingen en

verbeteringen.

> Ga na wat u de prettigste manier van leren vindt.

, Sta open voor nieuwe informatie en vraag uzelf af of en hoe u deze

kunt gebruiken.

Praat over uw fouten en leer ervan.

Vraag feedback en:- span u in om precies te begrijpen wat de ander bedoelt;

- vraag door en vraag om voorbeelden;- neem de feedbackgever serieus en toon waardering;- beoordeel de feedback op praktische waarde en uitvoerbaarheid;

- vat kritiek niet op als een persoonlijke aanval.


18 | Creativiteit

Met oorspronkelijke oplossingen komen voor problemendie met de f unctie verband houden. Nieuwe werkwijzenbedenken ter vervanging van bestaande.

Gedragsvoorbeelden

Stelt bestaande zaken ter discussie; stelt alternatieven voor.Komt met verschillende voorstellen voor aanpak, die niet direct voorde hand liggen.Kijkt over de grenzen van eigen vak of afdeling.Ziet ín het eigen werkgebied toepassingsmogelijkheden voorwerkwijzen of instrumenten uit andere vakgebieden.Ziet nieuwe toepassingsmogelijkheden voor bestaande instrumenten.Kijkt naar zaken vanuit verschillende invalshoeken en komt op basisdaarvan tot nieuwe oplossingen of op nieuwe ideeën.Brengt veel ideeën in bii het brainstormen.Yraagt ruimte voor eigen stijl of eigen oplossingen.

Bijzonderheden

Deze competentie is moeilijk te ontwikkelen. Er zijn wel oefeningenmogelijk die het bedenken van, het presenteren van en het omgaan metnieuwe ideeën kunnen verbeteren. Er is een relatie met de competentieonafhankelijkheid. Door aannames ter discussie te stellen en een eigenkoers te varen kunnen oorspronkelijke ideeën zich aandienen. Eenopen cultuur kan er voor zotgen dat medewerkers sneller met ideeënkomen.

STARtvragenHeeft u recent een probleem gehad waarvoor oude oplossingen nietmeer werkten? Wat heeft u toen gedaan?níelke nieuwe oplossingen of ideeën heeft u het afgelopen haIíjaaringebracht? Wat bracht u ertoe om deze naar voren te brengen?l7at beschouwt u als uw meest creatieve prestatie tot nu toe? Hoeheeft u deze prestatie bereikt?Kunt u een recent voorbeeld geven van een moment waarop u met eennieuw idee kwam?'Wat was de situatie?



Informeren Attendeer de medewerker op nieuwe ontwikkelingen en vraag naar

zijn mening daarover. Laat hem ontwikkelingen en trends bijhouden

en volgen. Vraag hem om alternatieven aan te geven.

Adviseer de medewerker om literatuur over creativiteit in het werk op

te zoeken, boeken te lezen en te experimenteren met tips die hem

aanspreken.

Assisteren Stimuleer de medewerker om creatieve gedachten onder woorden te

brengen. Geef hem de ruimte en het Yertrouwen om ook met minder

voor de hand liggende ideeën te komen.

Spoor uw medewerker aan om met nieuwe ideeën en oplossingen te

komen en waardeer het als hii dit doet. Medewerkers denken soms dat

creativiteit helemaal niet gewaardeerd wordt.

Gebruik zelf, wanneer mogelijk, een brainstorm aanpak.

Spelregels:- neem de tiid;- gebruik een flip-over of white board;- zethet onderwerp centraal;- laat ideeën vrij spuien; geef geen oordeel, bouw voort op elkaars

ideeën;- cluster de ideeën;- laatpersoonlijke voorkeuren uitspreken en onderbouwen;- bekiik ofde favoriete ideeën ook haalbaar ziin.

Registreer de bijdragen van uw medewerker en bespreek zijn inbreng

later met hem.

Verwiizen Bespreek met uw medewerker creatieve ideeën van anderen,

bijvoorbeeld van collega's of uzelf. Vraag hem om aanvullende ideeën

en oplossingen.

Laat de medewerker tiidens overleg en vergaderingen elk idee en elke

oplossing die aangedragen wordt door anderen, noteren. Vraag hem

om vervolgens te bekijken in hoeverre hIi deze zelf kan toepassen.


, Organiseerbrainstormsessies.> sta open en toon belangstell ing voor andere benaderingswijzen., Bespreekcreatieve ideeën van anderen en probeerop ideeën van

anderen voort te borduren., Neem regelmatig afstand van de dageli jkse beslommeringen.

Wil de dageli jkse dingen graag

overzichtelijk voor elkaar krijgen

en houden.

Heeft een hang naar nieuwe

dingen en werkt niet graag in

een starre structuur.


19 | Organiseren van eigen werk

Effectief het eigen werk organiseren door het formulerenvon doelstellingen en het plannen van activiteiten;beschikbare tijd en energie richten op de hoofdzaken enacute problemen.

GedragsvoorbeeldenFormuleert voor de eigen functie jaarlijkse en tussentijdse doelen engebruikt deze als rode draad in het dagelijkse werk.

Stelt voor het eigen werk prioriteiten en werkt conform dezepnorltelten.

Maakt afspraken en plant deze in de agenda op datum en tijd.Plant tijd voor voorbereiding en onverwachte zaken.Maakt duidelijke, meetbare afspraken en komt deze ook na.

Maakt voor zíchzelÍ een actieplan gericht op het behalen van eenresultaat.Documenteert zijn werk zodanig dat hij op verzoek van anderenbenodigde informatie snel kan vinden.Behoudt het overzicht over de zakenwaarvoor hij verantlvoordelilk is.

BijzonderhedenDeze competentie bestaat uit twee delen. Het eerste gedeelte gaat overgestructureerd werken en hangt samen met de competentie plannen enorganiseren. Dit is goed te ontwikkelen. Het tlveede gedeelte datsamenhangt met oordeelsvorming en voortgangscontrole is moeilijker

te ontwikkelen. Een gebrekkige oordeelsvorming maakt hetbijvoorbeeld lastig om doelen en prioriteiten effectief te bepalen.

STARtvragenKunt u uw werkdag van gisteren beschrijven? Hoe plant u uwwerkzaamheden?

, 'Wat zijn de voornaamste verantwoordelijkheidsgebieden waarop u

wordt aangesproken?,

.Welke resultaten moeten aan het einde van een bepaalde periode

bereikt ziin?, \íanneer zullen de resultaten goed bevonden worden, met andere

woorden; wat zijn de meetcriteria aan de hand waarvan men zegt dathet goed is? Welke activiteiten en taken zijn nodig om die resultaten tebereiken?


Coachin gsactiviteiten

Informeren Adviseer de medewerker om altijd tijd in te plannen voor onverwachtezaken. Spreek afwelk percentage vanzijntijd hi1 hieraan besteedt en

benoem deze tíjd zowel per dag als per maand en kwartaal.

Assisteren Vraag de medewerker om doelstellingen voor zijn eigen functre te

formuleren voor het komende half jaar. Vraag hem om elke

doelstelling van een weegfactor te voorzien, zodat duidelijk wordt

welke doelstellingen de hoogste prioriteit hebben.

Bespreek met de medewerker regelmatig de voortgang van afspraken.

Bespreek met name de blokkades die hij tegenkomt, waardoor

bepaalde doelen niet behaald worden. Laat de medewerker het

voortgangsgesprek voorbereiden door aan te geven wat de redenen

ziin voor het niet behalen van resultaten: externe factoren, motivatie,

kennistekort, gebrek aan ervaring, et cetera.

Ga samen met de medewerker na hoe het komt dat hij moeite heeft om

zich aan de gemaakte afspraken te houden. Heeft hij geen realistischeplanning gemaakt of heeft hij er moeite mee om prioriteiten te stellen

en laat hij zich gemakkelijk van zlin hoofddoelen afleiden?

Verwijzen Laat de medewerker aan het begin van de week en aan het begin van

elke dag een actielijst maken. Vraag hem daarbij om uzelf en collega'sregelmatig te betrekken bij de prioriteit en belangrijkheid van de

acties. Bekijk samen aan het einde van de week welke zaken gedaan

zijn en welke zijn overgebleven. Analyseer samen de reden waarom

bepaalde activiteiten niet afgehandeld zi1n.


, Stel geen zaken onnodig uit .

' Houd uw agenda en planningen bi j .

, Voorkom t i jdversl inders; cluster werkzaamheden en leer'nee'te zeggen

tegen zaken die geen priori teit hebben.

, Plan tUd in voor onverwachte zaken.

, Zie ook de tips bij de competentie plannen en organiseren.

Laat zijn leven leiden door wat op Richt z'rjn leven doelgericht enzijn weg komt zonder daarin veel systematisch in.

keuzes te maken,


20 | Mondel inge communicat ie

ldeeën en meningen aan anderen duidelijk maken,gebruikmakend van duidelijke toal, gebaren en non-ve rb a I e co m m u n i cati e. Taa I e n te r m i nol og i e a o n pa sse naon de anderen.

GedragsvoorbeeldenSpreekt duidelijk en verstaanbaar.Praat rustig; gebruikt pauzes om op de reacties van de toehoorders te

kunnen letten.

Formuleert helder en duidelijk.Spreekt in begrijpelijke taal; gebruikt geen vaktaal of legt vaktaal uit.

Gebruikt intonatie en lichaamshouding ter ondersteuning van wat hij

wil zeggen.Toetst of de ander de boodschap heeft begrepen.

Verheldert een probleem door een goed voorbeeld te geven.

Past taalgebruik aan het publiek aan.

BijzonderhedenVerbeteren van mondeling communiceren vereist intensieve en

individuele begeleiding. Het leren beperken of vermijden van vaktaal

is niet zo moeilijk. Met name het afleren van het gebruik van

ingewikkelde zinnen, het verbeteren van de opbouw van een

redenering en het leren gebruiken van passende lichaamstaal is lastig.

STARtvragenBeschrijf een recente situatie waarin mondeling communrceren voor

u heel belangrijk was.'S7at was uw rol? Hoe heeft u dit aangepakt?

Kunt u een voorbeeld geven van een recente ervaring waarbij de

communicatie vastliep? 'Wat

was die situatie? 'Wat

was uw doel? Wat

ging er precies mis? Hoe kwam dat volgens u?Heeft u recent meegemaakt dat u een complexe zaak aan een ander

heeft voorgelegd? Hoe deed u dat?Heeft u ooit commentaar gekregen van anderen over hoe duidelijk u

overkomt? Kunt u een voorbeeld geven? Heeft u ooit gemerkt dat

een collega of medewerker een opdracht die u hem mondeling had

gegeven, niet had begrepen?'Síaaruit bleek dat de ander de opdracht

niet had begrepen?'Wat was de oorzaak?

Communicatie


Informeren Laat de medewerker, aan de hand van literatuur over mondelingcommuniceren en bijvoorbeeld het bekijken van een politiek debat

op de televisie, een mondeling communicatiestuk over een bepaaldonderwerp schrijven en dit vervolgens toepassen.

Vraag de medewerker om gesprekken in detail en puntsgewijs voor tebereiden. Laat hem nadenken hoe hij een boodschap het beste kan

overbrengen; zonder jargon, met begrijpelijke woorden en duidelijkezinsbouw Misschien kan hij de boodschap bondiger en duidelijkeruitspreken.

Assisteren Vraag de medewerker erop te letten zijn snelheid van spreken aan tepassen aan die van ztjn gesprekspartner.

'Wanneer hij bijvoorbeeld

vlug praat, terwijl de gesprekspartner juist langzaam en bedachtzaamspreekt, kan de communicatie minder effeaíef zíjn.

Soms valt het op dat de lichaamstaal van uw medewerker niet inovereenstemming is met wat hij zegt.Hlj zegt dan bijvoorbeeld dathij boos is terwijl hij glimlacht. Maak hem hierop attent.

Laat aan uw medewerker zien dat je houding en gebaren kuntgebruiken om belangrijke boodschappen te ondersteunen. Laatzienwat er gebeurt als je na een belangrijke zin of boodschap even eenpaar seconden stilte inlast, waarbij u de gesprekspartner aankijkt.

Yraag aan de medewerker om zelf te luisteren naar de toon waarophíi zíjn zinnen uitspreekt en vraag hem te proberen daar variatie inaan te brengen. Eentonig uitgesproken zinnen hebben minder effectdan zinnen waarbij van toon wordt gewisseld. Met levendiguitgesproken zinnen wordt het luisteren voor de ander een stukprettiger en kun je de aandacht ook langer vasthouden.

Communicat ie

Verwijzen Om de medewerker zich bewuster te laten worden van de

duidelijkheid vanzrjncommunicatie kunt u de medewerker vragen

om tijdens gesprekken bij te houden hoe vaak zijn gesprekspartners

hem vragen stellen als:- Hoe bedoelt u dat precies?- Ik begrijp niet wat u bedoelt, kunt u dat nog eens uitleggen?- Wat wilt u daarmee zeggen?

Laat de medewerker collega's vragen om direct commentaar te Sevenop onduidelijke communicatie, zoals gebruik van vaktaal,

onafgemaakte zinnen, mompelen en dergelijke.

Laat de medewerker tijdens een presentatie of overleg toetsen of zijn

woordgebruik aansluit bij het woordgebruik van zijn toehoorders.

Stel de medewerker voor om in de gesprekken die hii voert af en toe

te vragen of hij duidelijk is, of zijn gesprekspartner hem nog kan

volgen. Zo conÍroleert hli zelt de effectiviteit v an zijn communicatie.

Geef uw medewerker een project waarvoor hij veel mondeling

overleg met anderen moet voeren en vraag hem bij dat project veel te

oefenen met het verbeteren van de zwakkere kanten van ziin

mondelinge comm unicatie.

> Stem uw taalgebruik en spreektempo af op uw gesprekspartner'

> Wees concreet: geef passende voorbeelden en vergelijkingen.

, Bereid gesprekken in detail en puntsgewijs voor.

) Neem een collega in vertrouwen om u op hardnekkige st'tjlfouten te

wuzen.

Blijft rustig het eigen vertrouwdeperspectief bewaken.

ls nieuwsgierig naar wat anderen

beweegt en speelt daar alert oP

t n .

Communicatie

21 | Mondel inge presentat ie

Ideeën en feiten op heldere wijze presenteren,gebruikmakend van ter zake doende middelen. Presentatieafstemmen op de behoeften van het publiek.

Ged ragsvoorbeeldenHoudt een helder en samenhangend betoog.Brengt structuur in een presentatie (met inleiding, gestructureerdeuiteenzetting van het thema en samenvatting/conclusie).Gebruikt hulpmiddelen zoals bijvoorbeeld flip-over, overheadsheetsof beamer en verduidelijkt hiermee de presentatie.Verlevendigt een presentatie (door humor, pakkende voorbeelden ofanekdotes), zoÍgt voor afwisseling in presentatiewijzen.Maakt tijdens presentaties contact met publiek door mensen aan tekijken en mensen uit te nodigen tot vragen en reacties.Reageert op vragen en reacties uit het publiek zonder de structuurvan de presentatie uit het oog te verliezen.Stemt de inhoud van de presentatie af op de verwachtingen van dedoelgroep.Gebruikt tijdens presentaties houding, gebaren, mimiek en stem omaandacht te krijgen en vast te houden.

BijzonderhedenDeze competentie is door veel oefening goed te ontwikkelen. Metname de onderdelen die te maken hebben met het opzetten van eenpresentatie en het hanteren van presentatiehulpmiddelen, zijn goedaan te leren. Veel hangt af van de voorbereiding. De enige en bestemanier om mondelinge presentatie te versterken is oefening; hetdaadwerkeli jk geven van presenraries.Er is een relatie met de competentie mondelinge communicatie.AIs de medewerker moeite heeft met het verbale gedeelte van hetmondeling presenteren, het uitspreken van de presentatie, kanhet nuttig zijn de coachingsactiviteiten op de mondelingeuitdrukkingsvaardigheid te richten. AIs de medewerker moeiteheeft met het vasthouden van de aandacht, kan het ztindathlionvoldoende fl exibiliteit vertoonr.Een training kan veel bijdragen aan de verbetering van demondelinge presentatie. De deelnemer krijgt de gelegenheid om ineen veilige omgeving te oefenen en door middel van videofeedbackgericht te werken aan de zwakke kanten vanzíin presentatie.

Communicatie

STARtvragenBeschrijf de laatste presentatie die u gegeven heeft, wat ging er goed

en wat kan beter?'Welke

presentatie beschouwt u als uw beste en waarom?

Op welke manier bereidt u een presentatie voor?

Heeft u recent een presentatie gegeven voor een ander publiek dan u

verwachtte? Hoe ging u daarmee om?


Informeren Raad de medewerker aan om literatuur te lezen op het gebied van

mondeling presenteren.

Laat de medewerker presentaties van andere mensen analyseren en

overnemen wat hem hierin aanspreekt.

Assisteren

Verwijzen

Laat de medewerker nadenken over de opbouw vanzrjn betogen:kop-romp-staart. Ga samen met de medewerker na wat de essentie isvan de boodschap die hij wil overbrengen en laat hem zich dat steedsvooraÍ afvragen. Als het voor hemzelf niet duidelijk is, dan is dit ookmoeilijk op anderen over te brengen.

Vraag de medewerker gesprekken in detail en puntsgewijs voor tebereiden. Laat hem nadenken over de manier waarop hij deboodschap het beste kan overbrengen. Misschien kan hij deboodschap bondiger en duidelijker uitspreken.

Neem ter voorbereiding op een presentatie die de medewerker gaatgeven samen met hem een aantal zaken door. Kan hii voorbeeldengeven van wat hij bedoelt? Kan hij het misschien nog op een anderemanier uitleggen? Kan hij praktische voorbeelden geven bij detheorie? Kan hij een voorbeeld geven van een situatie? Kan hijmisschien door het gebruik van vergelijkingen duidelijk maken wathij bedoelt? Ook bij deze vaardigheid is het erg belangrijk degesprekspartner(s) te kennen, zodat de medewerker de voorbeeldenen vergelijkingen die hij geeft af kan stemmen op de belevingswereldvan de gesprekspartner(s).

Vraag de medewerker tijdens de voorbereiding van een presentatiealvast te zoeken naar metaforen, vergelijkingen en voorbeelden, enverschillende manieren om iets uit te leggen.

Laat de medewerker een presentatie organiseren voor collega's ofklanten.- Laat de medewerker steeds toetsen of zijn woordgebruik aansluit

bij het woordgebruik van de toehoorder(s).- Adviseer de medewerker om zoveel mogelijk contact met het

publiek te krijgen en te houden. Oogcontact is daartoe eenbelangrijk middel. Ook het uit het hoofd leren van de presentatieis belangrijk om zoveel mogelijk contact met de toehoorders tehouden.

- Laat de medewerker letten en reageren op de reacties van hetpubliek. De signalen zíjnvaak voornamelijk van non-verbaleaard: gapen, onderonsjes, schuiven op de stoel, et cetera. Doordeze signalen serieus te nemen en erop te reageren - doorbijvoorbeeld een vraag aan het publiek te stellen of over te gaan

Communicat ie

op een levendiger deel van de presentatie - herstelt de aandachtvan het publiek zich weer.

Evalueer na elke presentatie bovengenoemde punten met demedewerker.

Ook kunt u de medewerker adviseren om tijdens presentatieszoveel mogelijk open te staan voor vragen en commentaar.Laathem tiid reserveren voor discussie achteraf. Het is een kans om debelangrijkste punten nogmaals onder de aandacht te brengen enfeedback te krijgen van de belangrijkste partij; het publiek.

Bereid uw presentatie goed voor:- ken uwtoehoorders en houd ze tijdens de voorbereiding steeds in uw

achterhoofd;- zorg voor een krachtige kop, een goed gestructureerde romp en een

onvergetelijke staart;- gebruik visuele middelen puur als hulpmiddel; overvoer uw publiek niet.

Neem uw publiek serieus; stem uw presentatie zoveel mogelijk af op

het publ iek en pas deze aan aan hun wensen.

Wees concreet; geef zelf passende voorbeelden en vergelijkingen.

Maak (oog)contact met uw toehoorders; zorg voor interactiemomenten.

Blijft geconcentreerd het eigenperspectief bewaken.

Let actief op wat anderen

beweegt.

Communica t ie

22 | Schr i f te l i jke communicat ie

ldeeën en meningen duidelijk maken in een rapport ofdocument dat de juiste opzet en structuur heeft,grammaticaal correct is en dat de juiste taal enterminologie voor de lezer bevat.

GedragsvoorbeeldenGebruikt voorbeelden ter verduidelij king.

Hanteert correct taalgebruik (spelling, grammatica en/of stijl) in

brieven, notities, elektronische berichten, et cetera.

Schrijft teksten met een duidelijke opbouw (bijvoorbeeld; inleiding,

uitwerking en conclusie).Gebruikt in teksten korte en duidelijke zinnen, heeft weinig woorden

nodig om iets duidelijk te maken.

Gebruikt woorden die te begrijpenzljnvoor de lezer.

Legt afkortingen en vaktermen uit in een tekst.

Gebruikt in een tekst voorbeelden, metaforen en figuren om iets te

verduidelijken.

Gebruikt in een tekst leestekens, zoals komma's, opsommingstekens

en kopjes, om de leesbaarheid te vergroten.

BijzonderhedenEr zljn geen directe relaties met andere competenties. Schriftelijke

communicatie is door veel oefenen goed te ontwikkelen, mits de

medewerker niet te veel moeite heeft met formuleren. In trainingen

kunnen schrijfvaardigheden per thema geoefend worden. Teksten die

de deelnemers zelf geschreven hebben kunnen als input voor deze

trainingen gebruikt worden.

STARtvragenSchrijft u regelmatig stukken voor anderen?'Wat voor documenten

heeft u geschreven, voor welk lezerspubliek?'Welke reactie krijgt u

daarop? Kunt u een voorbeeld geven van een hele positieve en een

hele negatieve reactie?

\íat is het moeilijkste rapport geweest dat u ooit heeft moeten

schrijven? \lat vond u daarbij zo moeilijk?'Wat waren de reacties

van lezers?

\7ordt u door anderen wel eens attent gemaakt op spelfouten of

slechtlopende zinsconstructies? Kunt u een voorbeeld geven?

\7elke ervaring heeft u met notuleren? Krijgt u wel eens reacties op

uw verslagen?

Communicat ie


Informeren \íijs de medewerker op te abstract taalgebruik. De lezer moet zichiets kunnen voorstellen bij wat hij leest. Laat abstracte zakenconcreet maken door voorbeelden of vergelijkingen. Het is belangrijkgoed te weten welke voorbeelden en vergelijkingen passen in debelevingswereld van de Iezer.

Adviseer de medewerker om vaktermen te verklaren. Dat kanbijvoorbeeld door een verklaring van de term te geven bij de eerstekeer dat hlj deze in de tekst introduceert. Een andere mogelijkheid isom eerst de omschrijving van de vakterm te geven en daarna tussenhaakjes de vakterm zelf te introduceren.

Raad de medewerker aan om vooraf een opzette maken van de tekst.'STelke

structuur kiest hij : kop-romp-staart of aanleiding/inleiding,inhoud en conclusies/aanbevelingen? Wat is het centrale thema? Hoekan hij dit verdelen in kopjes en subkopjes?

Laat de medewerker zich tiidens en na het schriiven van een tekst hetvolgende afvragen:- Kan de lezer een antwoord vinden op; wie, wat, waar, wanneer,

waarom en hoe?- 'Welke

informatie is overbodig en kan ik schrappen?

Adviseer de medewerker een lijstje te maken van de belangrijkstespelling- en stijlregels en deze op een zichtbare plaats te hangen.

Laat de medewerker gebruik maken van hulpmiddelen, zoalsstijlboeken en websites met betrekking tot spelling en taalgebruik.

Assisteren Laat de medewerker een tekst schrijven en neem deze vervolgenssamen door op structuur en taalgebruik. Vraag hem om de zaken dietiidens deze evaluatie naar voren komen, weer te verwerken in deoorspronkelijke tekst.

Verwijzen Laat de medewerker een tekst maken en aan een collega voorleggen.Laat hem feedback vragen op het taalgebruik. Het is hierbijnoodzakelijk om vooraf goed te communiceren voor wie de tekstbedoeld is.

Communicatie

Betrek de medewerker bij een project waar u zelf iets op schrift moet

zetten. Laat de medewerker uw tekst reviewen en suggesties doen om

deze beter te structureren.

' Verdiep u, voordat u begi nt met schri jven, i n de behoeften van uw

tezerS.

> Zorg voor een heldere opbouw, bedenk wat u werkel i jk wi l t zeggen.

, Schri j f helder, geef voorbeelden en vergel i jkingen en vermijd lange

ingewikke lde z innen.

, Omschri j f de betekenÍs van vaktermen en afkort ingen.

, Vraaggerichtefeedback op uwteksten.

Werkt graag met anderen in een Werkt 9raa9 gediscipl ineerd op

fosse structuur. zichzelf.

Communicat ie

23 | Luisteren

Tonen belangrijke inf ormatie op te pikken uit mondelingemededelingen. Doorvragen; ingaan op reacties.

Gedragsvoorbeelden, Vraagt door op gegeven informatie., Vraagt opheldering, reden ofoorzaak als wat de ander zegt niet

duideliik is., Geeft door gedrag en houding blijk van interesse voor wat de

gesprekspartners inbrengen.Geeft anderen de ruimte om een mening of idee in te brengen.Laat de ander uitspreken.Geeft een goede samenvatting van wat is gezegd.

Toetst vaak of hij goed begrijpt wat de ander zegt.Komt terug op wat eerder in het gesprek door anderen is gezegd.

BijzonderhedenLuisteren is een basisvaardigheid die door veel oefening goed te

ontwikkelen is. Goed kunnen luisteren is een voordeel als het gaat

om het opmerken van signalen en het begrijpen van wat bedoeld

wordt. Het kan de effectiviteit van ander gedrag op het werk

versterken, zoals leidinggeven, probleemanalyse, coachen,samenwerken, overtuigingskracht en mondelinge presentatie. Er is

ook een relatie met de competenties probleemanalyse, sensitiviteit en

mondelinge presentatie. Slecht luisteren kan bijvoorbeeld leiden tot

een gebrekkige probleemanalyse en mondelinge presentatie. Ook te

weinig sensitiviteit gaatvaak samen met slecht luisteren.Bij veel competenties die zwak ontwikkeld zijn is het verstandig om

na te gaan ofslecht luisteren hier de oorzaakvan is.

5TARtvragenKunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u, omdat u goed

luisterde, informatie opdeed die iemand anders wellicht zou zijn

ontgaan?Geef een voorbeeld van een recente situatie waarin u een belangrijkgesprek voerde. Hoe verliep het gesprek wat betreft wederzijdsbegrip?'Waardoor werd dit veroorzaakt?Kunt u een voorbeeld geven van een gesprek waarin decommunicatie misliep door onvoldoende aandacht voor de ander?'Wat

was er precies aan de hand?

Communicat ie

, Kunt u een voorbeeld geven van een recent gesprek waarin u

regelmatig samenvatte wat de ander zeí?


Informeren Leer de medewerker een aantal doorvraagzinnetjes herkennen, zoals

in het volgende voorbeeld. Spreek met hem af samen het doorvragen

te oefenen in een paar van de volgende werkbesprekingen.

Voorbeelden:De ander zegt: U uraagt:- Eén van de redenen waarom... Heeft u nog meer redenen?- Misschien kan het anders. Geef eens een voorbeeld.- Misschien. Waarom twiifelt u?- Dit is maar één kant van de zaak. Noem eens een andere kant.- Volgens mij werkt dat niet.

'Waarom niet?

Geef de medewerker de opdracht om in besprekingen eerst naar de

mening van anderen te vragen voordat hij met ziin eigen mening komt.

Check bij de medewerker, na een bespreking, of hij ook de non-

verbale signalen en de onderliggende boodschappen van uzelf en

anderen heeft waargenomen. Stimuleer hem om door te vragen naar

aanleiding van dit soort signalen.

Assisteren Als een medewerker in een gesprek teveel met zijn eigen gedachten enplannen bezig is, kan hij maar weinig aandacht geven aan een ander.

Laat de medewerker daarom voorafgaand aan het gesprek de eigengedachten ordenen, zodat tijdens het gesprek voldoende ruimte is om

contact te zoeken met de ander.

De medewerker die te snel denkt dat hij begrijpt wat de ander

bedoelt, loopt het risico essentiële informatie te missen door te snel te

reageren. Het is van belang deze medewerker te leren om een pauze

in te lassen voordat hij gaat reageren en om vooral door te vragen

om alle relevante informatie te achterhalen.

Vraag de medewerker om in de loop van een gesprek op passende

momenten met eigen woorden een samenvatting te geven. Ga na een

bespreking samen met uw medewerker eens na welke punten nietgenoeg zijn uitgediept. Is er wel voldoende doorgevraagd?

1o2 Communicatie

Verwijzen

'Wat was de kwaliteit van de samenvatting?

Geef de medewerker die te vaak aan het woord is tiidens

besprekingen of die regelmatig te snel reageert zonder een onder\Merp

uit te diepen, de opdracht om in een gesprek over een onderwerp

altijd minstens drie vragen te stellen. Laat hem daarna eendenkpauze aanhouden voor hij met een antwoord of een voorstel

mag komen. De denkpauze moet hij gebruiken om zich af te vragen

of hij nu werkelijk voldoende informatie heeft voor zijn voorstel.

Stimuleer hem om meer en vaker inform atie te wagen.

Kijk naar de luisterhouding van de medewerker. Geeft hij degesprekspartner zíjn onverdeelde aandacht? Laathrj hem merken dat

hij gehoord en begrepen wordt?Bespreek met hem de kenmerken van een actieve luisterhouding:

vragen stellen, de ander aankijken, hoofd licht naar voren buigen,

bevestigend knikken, kleine geluiden maken (hummen),

geïnteresseerd kijken.

Laat de medewerker tijdens een overleg of vergadering een lastig

agendapunt behandelen, waarover veel uiteenlopende meningen

bestaan. Vraag hem daarbij te luisteren, samen te vatten en door te

vragen. Let erop of de medewerker signalen oppikt en ieders inbreng

de kans geeft. Laat hem achteraf vragen aan de anderen of zrjhet

gevoel hebben dat zlj zich voldoende hebben kunnen uiten.

> Neem een actieve luisterhouding aan (hummen, knikken, aanki jken).

> Richt uw aandacht op wat de ander zegten niet op wat uzelf wilt gaan

zeggen.

, Geef regelmatig een samenvatting in eigen woorden.

> Vraag door als het u niet helemaal duidelijk is wat de ander bedoelt.

Bewaakt het eigen gel'rjk en kanniet goed tegen inbreuken daarop.

Zoekt de overeenstemming en is

niet gauwvan zijn stuk gebracht.

Communicat ie

24 | Sensit iviteit

Zich bewust tonen van andere mensen en de omgevingalsmede de eigen invloed hierop.Cedrag dat getuigt vanhet onderkennen von de gevoelens en behoeften vananderen.

Gedragsvoorbeelden, Laat anderen in hun waarde., Toont begrip voor afwijkende visies, ideeën, omgangsvormen en

gewoonten,

Houdt rekening met de doelstellingen, wensen en belangen van een

ander.Verwoordt gevoelens en behoeften van een ander.Begrijpt dat iets pijnlijk ligt voor een ander en reageert daarop met

passend gedrag.

Spreekt het vertrouwen in de ander uit en geeft complimenten.Past zijn gedrag aan dat van de gesprekspartner aan.Reageert op belangrijke gebeurtenissen voor een ander, zoals

examens, geboortes, verjaardagen, promoties, pech en dergelijke.

Houdt rekening met persoonlijke omstandigheden waarin de anderverkeert.

BijzonderhedenSensitiviteit is goed te ontwikkelen mits de medewerker kan invoelen

wat de behoeften en gevoelens van anderen zijn en hij daar ook

rekening mee wil houden. Als de medewerker zich helemaal niet in

de positie van andere mensen kan of wil verplaatsen is hij niet

sensitief. In dit geval wordt de ontwikkeling van sensitiviteit ergmoeilijk.Er zíjn relaties met de competenties luisteren, klantgerichtheid enflexibel gedrag. Weinig sensitiviteit gaatvaak samen met

onvoldoende luisteren en weinig klantgerichtheid. Iemand die

sensitief is, heeft in gesprekken en onderhandelingen meestal meerkans op succes. Daarnaast geeft hij blijk van meer sensitiviteitnaarmate hij zich flexibeler opstelt en zijn stijl om een doel te

bereiken aanpast aan de behoeften van anderen.

5TARtvragenHeeft u recent te maken gehad

collega, zoals geboorte, ziekte,daarmee omgegaan?

Communicat ie

met privé-aangelegenheden van een

scheiding et cetera? Hoe bent u

Informeren

Assisteren

Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u bentgeconfronteerd met gevoelens of opvattingen die heel nadrukkelijk

afweken van die van uzelf? Hoe reageerde u?'Wat was het resultaat?'Wanneer

heeft u voor het laatst een collega een compliment gegeven?'\íat

zei u en wat was de aanleiding?


Vertel de medewerker welke situaties of momenten om sensitiefgedrag vragen, zoals problemen thuis of op het werk, spannende

momenten zoals examens, huwelijk, geboorte, tegenslag, tegenstand'

et cetera, Geef voorbeelden van sensitieve reacties. zoals het tonen

van begrip voor emoties door te verwoorden wat de ander voelt.

Daartoe kan de medewerker bijvoorbeeld zeggeft 'Ik kan me best

voorstellen dat u dit of dat vervelend, spannend, naar of lastig vindt'.

Leg uit dat sensitief gedrag in dit soort situaties er eenvoudig op

neerkomt het gevoel van de ander onder woorden te brengen.

Vraag de medewerker om tussen nu en uw volgende afspraak met

hem, een paar situaties op te sporen waarin hij met sensitief gedrag

zou kunnen oefenen. Bespreek met uw medewerker wat hij dan zou

kunnen doen.

Geef het goede voorbeeld door zelf sensitief gedrag te laten zien

wanneer u met de medewerker in gesprek bent. Sensitief gedrag is in

gesprekken met medewerkers bijna altijd op zijn plaats. Het is niet

aan te raden uw eigen sensitieve gedrag vaak na te bespreken. Dan

lijkt het onecht en dat is niet erg sensitief.

Raad de medewerker aan om literatuur te lezen op het gebied van'counseling' en gesprekstechnieken.

Stimuleer de medewerker om duideliik te laten zien dat hij aandacht

heeft voor de belangrijke momenten van anderen. Sensitief reageren

houdt ook in dat er door de medewerker op gelet moet worden hoe

de door hem getoonde belangstelling op de ander overkomt. Ziin

gedrag moet passend zijn; het moet op natuurlijke wijze aansluiten

bij wat de ander verwacht en wat deze aan inmenging in persoonliike

zaken toelaat.

CommunÍcatie

Vraag de medewerker om zich bij belangentegenstellingen af tevtagen wat de belangen van de ander zijn. Er ztjn zinnen waarmee hij

begrip kan uiten voor het belang van een ander zonder toe te geven

of de ander gelijk te geven. Zoals zinnen die beginnen met: 'Ik kanme voorstellen dat... ' .

Stimuleer de medewerker om vaker waardering te tonen voor deprestaties van zrln eigen medewerkers. \7ijs op het belang van demanier waarop dit gebeurt; persoonlijk, gemeend, zo specifiekmogelijk en zonder overdrijving. Uít zelf waardering of geef eencompliment aan uw medewerker en vraag eens hoe dat overkwam.Bespreek het effect direct na.

Stimuleer de medewerker attent te zijn naar collega's. Bijvoorbeelddoor informatie die hij tegenkomt en die van belang is voor anderen,aan hen door te soelen.

Stimuleer de medewerker om direct te reageren op problemen vancollega's, medewerkers of klanten. Dan gaat het er dus om dat hij

attent is op signalen die aangeven dat iemand een probleem heeft.'Wanneer

iemand een slecht humeur heeft, zort hij bijvoorbeeldkunnen vragen: 'Zit je ergens mee? Kan ik iets voor je doen?'

Verwijzen Betrek de medewerker bij een conflictsituatie. Geef de medewerker,afhankelijk van de situatie, de leiding om het conflict bespreekbaar temaken en oD te lossen.

Geef de medewerker de leiding in het oplossen van een klacht van

een klant. Evalueer het proces en het eindresultaat vervolgens met demedewerker.

Communica t ie

, Houd rekening met de persoonlijke omstandigheden van anderen. Toon

uw begrip door uw indruk van de gevoelens van de anderte

verwoorden.

> Besteed aandacht aan belangrijke gebeurtenissen voor de ander: ziekte,

pech, gezinsuitbreiding, et cetera.

, Sta eens stil bij het effect van uw eigen gedrag op anderen.

, Ceef aandacht aan zowel de zakel i ike als de relat ionele kant van een

gesprek.

Bewaakt zorgvuldig het eigenbelang en bli j ft binnen de eigen

vertrouwde context.

ls sterk op het belang van

anderen gericht en vindt

veranderingen en complexiteit

prettÍ9.

1o7 Communicatle

25 | Overtu ig ingskracht

Proberen onderen te overtuigen van een bepaaldstandpunt en trachten instemming te verkrijgen doorgebruik te maken van de juiste argumenten en methode.

Ged ragsvoorbeeldenLegt helder uit waarom iets is gedaan of gedaan moet worden.

Uit zich enthousiast over een zaak.Benoemt duidelijk de voordelen van eigen ideeën en benoemt wat denadelen zijn als men niet instemt met die ideeën.Krijgt zijn gehoor zo ver dat ze positief reageren op een moeilijkvoorstel.

Benoemt het gezamenlijk belang.Komt met logische en relevante argumenten op het juiste moment.Sluit met de eigen voorstellen en argumenten aan bij die van anderenen gebruikt op deze manier de argumenten van anderen om het eigendoel te realiseren.Gaat strategisch om met argumenten. Let op de reacties van zijnpubliek, stemt de inhoud en/of de volgorde waarin de argumentenworden gebracht af op het publiek.

BijzonderhedenDeze competentie is goed te ontwikkelen. Hierbij is het van belang ute realiseren dat mensen niet alleen een tekort, maar ook een teveelaan overtuigingskracht kunnen vertonen. Te veel overtuigingskrachtkan leiden tot weerstand.Er is een relatie met de competenties sensitiviteit en flexibel gedrag.

Een medewerker die te veel overtuigingskracht laat zien, lijktmisschien goed te zijn in overtuigen, maar stelt zich in zijn sterkestreven om de ander te overtuigen weinig sensitief op. Als de sprekerde weerstand bíj zijnpubliek wel waarneemt, maar er nret met wls-seling van stijl op reageert, vertoont hij onvoldoende flexibel gedrag.

STARtvragenGeef een recent voorbeeld van een situatie waarin u een klant ofleidinggevende moest zíente overtuigen. Hoe heeft u zichvoorbereid? Wat heeft u precies gezegd of gedaan?

'líat was het

resultaat?Beschrijf een recente situatie waarin u anderen heeft weten teovertuigen van uw standpunt of voorstel terwijl er duidelijk

Communicat ie

Informeren

Assisteren

weerstand was. $íat waren de verschillende standpunten en belangen

en hoe bent u daarmee omgegaan?

Geef een situatie waarin u een standpunt of voorstel met een groot

aÍbreukrisico moest verdedigen. Hoe heeft u dat voorbereid?'Wat

lukte wel en wat niet?'Wat

was het beste voorstel dat door een klant, collega of leiding-

gevende werd geaccepteerd? Hoe heeft u dat voor elkaar gekregen?

Coach i n gsactiviteiten

Vraag de medewerker ter voorbereiding op een bespreking waarin

hij een standpunt moet verdedigen, zich voor te bereiden op die

argumenten waaÍvanhij denkt dat de anderen hier gevoelig voor

zijn.Laat de medewerker deze argumenten gebruiken.

Geef een medewerker die teveel overtuigingsgedrag vertoont, de

opdracht zijn argumenten niet vaker dan één of tweemaal te

herhalen. Laat hem oefenen met het stellen van de volgende vragen:- Wat zou u willen bereiken?- Wat houdt u tegen om met ons voorstel mee te gaan?- Hoe kunnen we hier uitkomen, op een manier dat iedereen er

voordeel bii heeft?

Praat tijdens het werk serieus met de medewerker over een belangrijk

onderwerp. Bespreek daarna met hem de volgende punten:- \íelke argumenten hanteerde hij?- Hield hij rekening met uw argumentatie?- Ging hij in op uw redeneringen?- Hoe ging hij om met uw tegenwerpingen? Vroeg hij om bewijs?

Geef de medewerker de opdracht om een bepaalde verandering die

op de nodige weerstand zal stuiten, uit te werken en op de afdeling te

implementeren. Bespreek vooraf mogelijke argumenten en reacties

op weerstanden.

'Wanneer u in staat bent de medewerker regelmatig tijdens

vergaderingen te observeren, kunt u hem één of meer van de hierna

volgende adviezen en opdrachten geven:- Probeer, voordat u reageert, eerst de positie van de ander te

begrijpen. Verplaats u in de ander.

Communicat ie109

Bedenk voor de vergadering, waarin u uw voorstel dient teverdedigen, voor welke argumenten de anderen gevoelig zullenzijn. Bedenk een strategie voor het inbrengen van die argumenten.Let tijdens uw betoog op de reacties van de anderen.

'Wanneer de

reacties op uw argumentatie anders uitpakken dan u dacht, pasdan uw strategie en argumentatie aan.Ondersteun uw woorden met gebaren en zit rechtop. Spreekluider of soms juist zachter dan u normaal gewend bent te doen.Benoem tijdens de behandeling van een voorstel van een anderook de voordelen en niet alleen uw bezwaren.'Wees

bedacht op tegenstand als u een voorstel doet. Een goedemanier om het effect van tegenargumenten te verminderen, is erzelf mee te komen. Laat mogelijke tegenargumenten zien als eenvorm van gebruikelijke kritiek op uw voorstel en toon aanwaarom deze kritiek niet op gaat.

Speel de bal terug bij bezwaar: 'Hoe denkt u dat we dat probleemkunnen oplossen?'

Verwijzen Zoekmet de medewerker naat een situatie in de nabije toekomstwaar anderen overtuigd moeten worden van een voorstel, nieuweaanpak of oplossing van een probleem. Laat de medewerker deargumentatie goed voorbereiden. Laat hem naderhand aan eencollega feedback vragen en het bereikte resultaat evalueren.

' Zoek naar datgene waar de ander voor open staat en stem uw

argumenten daarop af.

r Ceef uw argumenten niet al lemaal in één keer weg, maar doseer: de

kracht zi t vooral in de beperking van het aantal argumenten!, Behandel de ander niet als vi jand; r icht u op de bal en niet op de speler.' VermUd afzwakkende taal.

Houdt zijn opvattingen over voor- Deelt graag en vaak met anderen

en nadelen doorgaans voor zich. wat hij als voordelen ziet.

Communicat ie

26 | Onderhandelen

Effectief communiceren van eigen standpunten enargumenten en het ontdekken en benoemen vangemeenschappelijke doelen op een wijze die totovereenstemming en acceptatie bij beide partijen leidt.

Gedragsvoorbeelden, Bepaalt voor het onderhandelen reële doelstellingen., Bepaalt voor het onderhandelen de eigen BÍenzen en mogelijke

concessres., Vraagt naar de argumenten van de ander., Geeft argumenten voor zijn eigen stellingname die, voor zover

mogelijk, aansluiten bij de belangen of doelstellingen van de

onderhandelingspartners., Geeft argumenten waarom voorstellen van de

onderhandelingspartners niet haalbaar zijn. Schetst de negatieve

gevolgen van voorstellen van de onderhandelingspartners.' Geeft niet al zijn argumenten in één keer, maar brengt die stap voor

stap., Zoekt acÍíef naar gemeenschappelijke belangen en past zijn

argumentatie daarop aan., Zoekt naar oplossingen die voor alle partijen aanvaardbaar zíin., Gaat na of de onderhandelingspartner het eindresultaat

daadwerkelijk accepteert.

B'rjzonderhedenOnderhandelen hangt samen met een aantal verschillende

competenties. De belangrijkste hiervan ziin: overtuigingskracht,

sensitiviteit, probleemanalyse en luisteren. Ook is er een relatie met

vasthoudendheid, mondelinge communicatie, flexibel gedrag en

besluitvaardigheid.Gedrag op het gebied van onderhandelen is over het algemeen goed

te ontwikkelen. Belangrijk is om te onderzoeken met welke aspecten

van onderhandelen de medewerker moeite heeft., Heeft hij moeite met het vaststellen van gemeenschappelijke doelen

(probleemanalyse, luisteren) ?, Heeft hij moeite met het bereiken van acceptatie (sensitiviteit,

overtuigingskracht) ?, Is hij niet stevig genoeg om de onderhandelingen af te sluiten?

rr1 communicatie

Informeren

Assisteren

STARtvragenBeschriif een recente situatie waarin u moeite had met

onderhandelen.'Wat gebeurde er? Wat belemmerde u? Wat was hetresultaat?

Kunt u een situatie schetsen waarin de onderhandelingen soepelverliepen? Wat gebeurde er? I0íat deed u?Beschrijf de gemeenschappelijke doelen van een recenteonderhandelingssituatie.

Coachi ngsactiviteiten

\íijs de medewerker op situaties die hij ook als onderhandelings-situaties zou moeten zien, en vraag hem zichdaarnaar te gedragen.

Deze kunnen zowel op de werksituatie als de privé-situatie

betrekking hebben. Praat met uw medewerker over zijn ervaringenen geef dan tips hoe hij zijn vaardigheid op het gebied vanonderhandelen zou kunnen verbeteren.

Vraag de medewerker eens te oefenen in onderhandelen met êênvanzijn collega's, bijvoorbeeld over het ruilen van een dienst oftaak.Formuleer vooraf het doel met hem, zoek een strategie uit, bepaal demaximale onderhandelingsruimte en bekijk wat als eengemeenschappelijk doel zou kunnen worden benoemd.

Laat de medewerker één van uw eigen onderhandelingssituaties vooru voorbereiden. Vraag hem voor u te analyseren wat de positie vande andere partij is, wathaar doelen zljn en vraag hem in te schattenwelke onderhandelingstrategie zlj zou kunnen gaan volgen. Legzijnbevindingen naast uw eigen analyse en bespreek deze na.

Onderhandel met uw medewerker over een eenvoudige situatie,bijvoorbeeld het opnemen van vrije dagen. Let op hoe demedewerker onderhandelt en bespreek dat met hem na.- Verplaatst uw medewerker zich voldoende in uw belangen en

behoeften? \íeet hij waar overeenkomsten liggen tussen zijn eigendoelen en behoeften en die van u?

- Luistert hij goed naar uw reacties?- Zoekt hii naar overeenkomsten?- Wat doet hij als de onderhandeling vastloopt?

Communicat ie

Verwijzen Laat de medewerker samenwerken met een collega die goed kan

onderhandelen. Vraag hem op het gedrag van die collega te letten en

met die collega door te spreken welk gedrag heeft bijgedragen aan een

positief resultaat v^n de onderhandelingen en welk gedrag juist niet.

' Bepaal voorafgaand aan het onderhandelen de eigen grenzen en

mogeli jke concessies.

, Zoek actief naar gemeenschappeli jke belangen en pas uw

argumentatie d aarcp aan.

, Ceef niet al uw argumenten in één keer.

> Ca na of het eindresultaat daadwerkel i jk geaccepteerd is door de

onderha ndel i ngspa rtn er.

ls gereserveerd om zijn

meningen te uiten en bindt bi j

tegengas gemakkeli jk in.

Uit gemakkeli jk de eigen

meningen en raakt bi j tegengas

niet gauw van zi jn stuk.

Communicat ie

27 | lmpact

Een vertrouwenwekkende eerste indruk op onderen makenen deze weten te handhaven.

Ged ragsvoorbeeldenPast kleding en uiterlijke verzorging aaflaan functie en/ofsituatie.níekt een professionele indruk door verstand van zaken te tonen.Komt in optreden krachtig enzelfverzekerd over.\íeet de aandacht van de ander vast te houden door bijvoorbeeldlevendig en enthousiast te vertellen en/of weet de ander doorinteressante inhoud te boeien.'lfordt

na een eerste contact vrijwel altijd uitgenodigd voor eentweede contact.Houdt de juiste afstand tot gesprekspartner(s).

Benadert anderen op een ontspannen en vriendelijke manier.Heeft op anderen een natuurlijk overwicht. Overtuigt anderen opvoorhand door zijn manier van optreden.

BijzonderhedenIn tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht is impact wel teontwikkelen. Impact gaat vooral om gedrag als: een goede eersteindruk vestigen, zich volgens de organisatienormen gedragen enprofessioneel optreden richting klanten/afnemers. Om impact teontwikkelen zijn een zorgvuldige analyse, een goede begeleiding enmotivatie van de kant van de medewerker vereist.

STARtvragenBeschrijf een recente ervaring waarin impact heel belangrijk was.'Wat

was precies de situatie?'Wat waren uw taak en uw doel? Hoehad u zich voorbereid? Wat gebeurde er precies?

'Wat was het

resultaat?Kunt u een situatie beschrijven waarin u bewust uw best deed om eengoede eerste indruk te maken? Wat deed u om dit te bereiken?Heeft men u wel eens verteld welke eerste indruk u maakt? Kunt ueen voorbeeld geven van een dergelijke situatie? Wat heeft u hiermeegedaan?

Heeft u wel eens ervaren dat men u tijdens een eerste ontmoetinganders inschatte dan toen men u wat beter leerde kennen? Wat is hetverschil tussen deze eerste indruk en die in het latere stadium van hetcontact?'Wat is er veranderd in de tussenliggende periode?

Communicat ie

Informeren

Assisteren

Coach i ngsactiviteiten

Ga na of de medewerker voldoende staat achter dat wat hij zegt.

Als hij zeker wil overkomen, zal hij in eerste instantie in zijn eigen

verhaal moeten geloven. rX/ijs hem op het belang van taalgebruik.Vooral afzwakkende taal zoaLs:'een beetie','misschien','naar miin

bescheiden mening', geeft geen zekere indruk. Laat hem ook letten

op stopwoordjes zoals 'je weet wel' of 'gewoon' die de gespreks-partner kunnen irriteren.

Praat met de medewerker over professioneel gedrag. Geefpraktische voorbeelden en demonstraties van wat voor gedrag

u in uw organisatie in verschillende situaties verwacht.

Als de medewerker zijn deskundigheid onvoldoende toont, laat

hem dan nagaanhoe hij dit zou kunnen tonen:- door te zorgen goed geïnformeerd te zljn;de feiten goed op een

rijtje te hebben;- door te refereren aan wat hij al eerder heeft gedaan;- door uitspraken te citeren van autoriteiten die bij de ander

bekend zijn;- door te praten over zijn relevante ervaring.Oefen met de medewerker de bovenstaande suggesties.

Observeer de medewerker als hij optreedt en registreer zijngedragingen. Komt hij onzeker over door een aarzelende houding,

door zijn taalgebruik, door zijn manier van gebaren of door zijnkleding? Geef de medewerker feedback en suggesties om zijn impact

te verbeteren.

Geef de medewerker gerichte feedback over zijn kleding,persoonlijke verzorging en beleefdheidsuitingen. Zorg ervoor uw

feedback op een zorgvuldige manier te geven: beschrijvend met

suggesties voor kleine veranderingen die veel effect kunnen hebben.

Geef geen feedback op zaken die niet te veranderen zijn!

Ga met de medewerker na of hij zich voldoende verdiept heeft in

zijn gesprekspartners of toehoorders. 'Wat

weten zii al en wat is hun

referentiekader? Onderzoek vervolgens hoe de medewerker zijn

toehoorders of gesprekspartners zou kunnen boeien. Laat hem

Communicat ie

bijvoorbeeld een nieuwsbericht dat relevant is aanhalen, citaten

gebruiken van mensen uit hetzelfde vakgebied, met exacte gegevens

voor de dag komen, anekdotes vertellen, et cetera.

Verwiizen Stel de medewerker in de gelegenheid om een training 'persoonlijke

effectiviteit' te volgen.

Laat de medewerker bij nieuwe collega's of bij nieuwe werkcontacten

nagaan hoe hiy tijdens de eerste ontmoeting overkwam en waarom

men precies dat beeld van hem heeft gekregen. Vraag hem om daar

samen met u over te spreken. Bekijk of er tips zijn om zijn impact te

verbeteren.

' Toon deskundigheid door:- feitenkennis en bezit van de juiste informatie;- te refereren aan eerdere werkzaamheden;- citaten van geaccepteerde autoriteiten.

> Kom zekeroverdoor:- een ontspannen houding;- gevarieerd stemgebruik;- passende gebaren en mimiek.

> Stem de mate van beleefdheid en voorkomendheid af op de ander.

, Pas uw kleding aan aan de situatie oforganisatie.

ls terughoudend om de eigen

mening in klare taalte poneren.

Komt nadrukkelijk en met krachtvoor de eigen mening op.

Communicat ie

28 | Sa menwerken

Actieve bijdrage leveren aon een gezamenlijk resultaat ofprob I ee mopl ossi ng, ook wa n neer de sa menwe rki ng ee nonderwerp betreft dat niet direct von persoonlijk belang is.

GedragsvoorbeeldenHelpt anderen hun eigen doelen te bereiken.

Stelt gezamenlijk belang boven het eigen belang.

Steunt de voorstellen van anderen en bouwt daarop voort als het

erom gaat om tot een gezamenlijk resultaat te komen.

Levert een bijdrage, idee of voorstel voor een groepstaak, ook

wanneer hij daar zelf geen voordeel bij heeft.

Zetzich in voor het bereiken van win-win oplossingen.

Uit zich positief over prestaties van collega's.Biedt hulp aan bij problemen of conflicten.Blijft meedenken en bijdragen leveren, ook wanneer hij daar geen

direct eigen belang meer bij heeft.

BijzonderhedenDeze competentie is goed te ontwikkelen, al vergt het wel de nodige

tijd, aandacht en begeleiding. Bij samenwerken gaathet er om meer

oog te hebben voor het gezamenlijke doel dan voor het eigen doel.

Een collega of leidinggevende een beetje helpen is belangrijk, maar

dat hoeft nog geen samenwerken te zijn. Samenwerken betekent

met de ander(en) meedenken en meewerken,zichinspannen om

een gezamenlijk resultaat te bereiken. Er is een relatie met de

competenties sensitiviteit en luisteren. Iemand die goed kan luisteren,

zal gemakkelijker met anderen kunnen samenwerken.

STARtvragenHoe ervaart u de manier van samenwerken met uw collega's?

Hoe vindt u dat organisatieonderdelen met elkaar samenwerken?

Hoe draagt u daar zelf aanblj?Heeft u wel eens een werkgerelateerd probleem op een andere

afdeling of bij een collega gesignaleerd? Wat deed u toen?

Welke problemen op het gebied van samenwerken heeft u

ondervonden? Hoe heeft u zich opgesteld?'ttríat heeft u aan de situatie

gedaan?

Heeft u wel eens bewust aan de sfeer in uw team of op uw afdeling

gewerkt? llelke initiatieven heeft u genomen? .Wat

was het effect?

Communicatie


Informeren Vertoon voorbeeldgedrag door zelf actie te ondernemen als er hulpnodig is, doe het zelf of vraag een ander om mee te helpen.

Assisteren Vraag de medewerker die in vergaderingen de neiging heeft om doorte drammen over het eigen voorstel of idee, te proberen bij eenvoorstel of idee van een ander aan te sluiten en dat uit te bouwen.

Geef de medewerker de opdracht om u tijdens een vergadering tehelpen ervoor tezorgen dat iedereen bij de discussie betrokkenwordt.

Vraag de medewerker om met voorstellen en ideeën te komen overonderwerpen die niet direct tot zijn eigen taken of verantwoordelijk-heden behoren.

Vraag de medewerker om zijn collega's te informeren overontwikkelingen in het vakgebied, in de organisatie of in detechnologie. Stimuleer hem om hierover in het werkoverleg tevertellen of om kopieën van interessante artikelen te verspreiden.

Vraag de medewerker om te proberen in een conflict als bemiddelaaroD te treden.

Verwiizen Vraag de medewerker om aan een vraag om hulp van een collegate voldoen.

Stimuleer de medewerker om ongevraagd collega's te helpen, ook alshet mensen van andere afdelingen of disciplines betreft.

Laat de medewerker een activiteit organiseren waar meerdereorganisatieonderdelen en/of disciplines bij betrokken zijn, zoals eenuitje of werkbezoek en laat de medewerker het gezamenlijke doelbenadrukken en uitdragen. Vraag hem om de activiteit naderhand teevalueren met de deelnemers.

Communicat íe

> Luister naarde anderen en bouwvoortop hun voorstel len of ideeën.

Denk mee!

> Ga in op een vraag om hulp en vraag zelf hulp om gezamenli jke doelen

te bereiken.

, Laat anderen delen in uw kennis.

, Bl i j f betrokken, bl i j f ook meedenken als uw eigen doelstel l ingen al

bereikt zi jn.

Bewaakt in hoofdzaak het eioen

belang en gaat daar niet

gemakkeli jk over in gesprek.

ls sterk op het belang van

anderen gericht en ondersteunt

hen daarin graag en gemakkeli jk

in gesprekken.

Communica t ie

29 | Sociabi l i te i t

Zich zonder moeite onder andere mensen begeven.Gemakkelijk noar anderen toestappen en zich gemakkelijkin gezelschap mengen.

Ged ragsvoorbeeldenSpreekt zelf mensen aan in plaats van af te wachten tot hij wordt

aangesproken.Geeft persoonlijke informatie om een gemeenschappelijk

belangstellingsgebied te vinden.Houdt tijdens informele bijeenkomsten, recepties en dergelijkemeerdere korte gesprekken achter elkaar.Praat over een groot aantal onder\Merpen mee.

Brengt mensen met elkaar in contact, stelt hen aan elkaar voor.

Weet tijdens gesprekken de conversatie op gang te houden.

Bouwt netwerken op.Is l id van commissies en verenigingen.

BijzonderhedenSociabiliteit is heel belangrijk voor mensen die het in hun werk

moeten hebben van hun contacten met anderen. Het gaat erom dat

men zich gemakkelijk kan bewegen in verschillende situaties en in

allerlei gezelschap. Er is een relatie met de competenties netwerken

en initiatief. Als onvoldoende sociabiliteit vergezeld gaatvan

voldoende initiatief, is er perspectief voor ontwikkeling. Ofsociabiliteit ontwikkeld kan worden hangt voornamelijk af van de

motivatie van de medewerker.'Wanneer de medewerker een hekel

heeft aan grote gezelschappen, zal hij weinig tot geen sociabiliteittonen. Voor functies die afhankelijk zijn van netwerken geeft datgeen goede vooruitzichten.

STARtvragenBeschrijf de laatste receptie waar u bent geweest waar u weinigmensen kende. Hoeveel verschillende mensen heeft u gesproken?

Met hoeveel onbekenden heeft u kennisgemaakt?Naar welke informatie vraagt u als u kennismaakt met nieuwecollega's of klanten? Wat bent u na afloop van dergelijke gesprekken

meestal zoalte weten gekomen?

Heeft u recent een presentatie gegeven waar meerdere sprekersaanwezigwaren? Met hoeveel andere sprekers heeft u kennis-gemaakt? Hoe deed u dat?

Communicat ie

' , : l l - ' '

, '

Coach in g sactiviteiten

Informeren Bespreek enkele gedragingen en zinnen die helpen om in gezelschap

gemakkelijk te kunnen meepraten. Voorbeelden hiervan zijn; 'S7at

vindt u van... ?', 'Hoe denkt u over... ?'. Stimuleer de medewerker

om een paar van dergelijke vragen en zinnen te kiezen die hem liggen

en \Maarmee hij andere mensen gemakkeliik kan benaderen of

aanspreken.

Stimuleer de medewerker om regelmatignaar jubilea, promoties

en afscheidsrecepties te gaan. Geef hem de opdracht om op de

sociabiliteit van anderen te letten. Bespreek na afloop wat hij heeft

gezien en laat de medewerker onderzoeken in hoeverre hij dit gedrag

zou kunnen overnemen.

Communicat ie

Assisteren Stimuleer de medewerker om deel te nemen aan sociale activiteitenen introduceer hem bijvoorbeeld bij de personeelsvereniging.

Verwijzen Geef de medewerker de opdracht om naar de eerstvolgende receptiete gaan en met ten minste zes mensen te praten. Verhoog dit aantaleen volgende keer. Laat hem zoveel mogelijk visitekaartjesmeenemen. Sommige mensen blijken door ervaring sociabiliteit teleren beheersen en waarderen.

Geef de medewerker, indien mogelijk, de rol van gastheer op eenbijeenkomst, zodathíj gedwongen wordt om sociabiliteit tevertonen. Bespreek zijn ervaringen na afloop en besteed daarbijexpliciet aandacht aan hoe de medewerker zich tijdens en na debijeenkomst voelde.

Stimuleer de medewerker om lid te \Morden van clubs. commissies ofverenrglngen.

Kijk de kunst afvan anderen en neem gedragingen over die bíj u passen.

Stel vragen en vat in uw eigen woorden samen wat de ander heeft

gezegd.

Besteed voldoende tijd en aandacht aan uw sociale contacten.

Spreek mensen aan die u net ontmoet heeft en stel vragen over

verschi l lende onderwerpen.

Blijft liever op zichzelf en is voor

anderen op zijn hoede.

Beweegt zich graag in groepenen communiceert daarin open endirect.

Communicatíe

30 I Aanpassingsvermogen

Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aanve ra n de rde om sta nd i g h ed e n, ta ke n, ve ra ntwoo rde I ij k-heden en/of mensen.

Gedragsvoorbeelden

Heeft weinig tijd nodig om zich in een nieuwe rol te voegen.

Speelt steeds effectief in op nieuwe of onverwachte projecten, mensen

en srtuatres.Voert de nieuwe taak of werkwijze uit, stelt de oude manier van

werken bij.Stelt zijn eigen doelen bij wanneer de omstandigheden dit vereisen.

Past zijn eigen standpunt aan dat van anderen aan.

Past zijn eigen planning aan op het moment dat dat noodzakelijk is.

Heeft weinig tijd nodig om zich in een nieuwe rol of positie te voegen.

B'rjzonderheden

Aanpassingsvermogen is moeilijk te ontwikkelen. Iedereen heeft wat

dit betreft zijn eigen plafond en het is moeilijk om dit te verhogen.'Wanneer

de functie of de omstandigheden een groter beroep op het

aanpassingsvermogen doen dan de medewerker aan kan, is er een reëel

probleem. Hij kan in zo'n geval reageren met een bepaalde uiting van

weerstand, zoals ziekmelding, klagen, minder effectief werken, zich

minder inzetten, et cetera. Er is verwarring mogelijk met de comPeten-

tie flexibel gedrag. Bij flexibel gedrag gaat het om het vermogen

verschillende manieren van aanpak te hanteren om het doel dat men

voor ogen heeft te bereiken. Bij aanpassingsvermogen gaat het vooral

om het vermogen zich aanveranderende omstandigheden en doelen

aan te passen. Te weinig aanpassingsvermogen kan samengaan met

onvoldoende leervermogen, inzet of stressbestendigheid.

5TARtvragenKunt u een recente situatie beschrijven waarin u uw mening heeft

moeten herzien of uw doel heeft moeten aanpassen? 'Wat

was er

precies aan de hand? Voor welke keuzen stond u, welke keuze heeft u

gemaakt en op grond waarvan?Kunt u een recente situatie beschriiven waarin u uw planning heeft

moeten bijstellen of uw prioriteiten heeft moeten aanpassen? 'Wat

waren de omstandigheden en wat heeft u precies gedaan? !7elke

veranderingen heeft u aangebracht en hoe heeft u die doorgevoerd?

Wat vond u vooral moeiliik om los te laten?

Persoonlijk gedrag

Beschrijf een verandering op organisatieniveau van de laatste tijdwaar u het aanvankelijk niet mee eens was. Op welk moment enwaarom heeft u zich toch bij deze verandering neergelegd?Hoe reageert u als er onverwacht een beroep op u wordt gedaan,

biyvoorbeeld voor een klus die hoge prioriteit heeft? Kunt u eenvoorbeeld geven van een situatie waarin dat is voorgekomen?


Informeren Bespreek bij een beleidswilziging die de functie van de medewerkerbeihvloedt, op welke wijze de medewerker zich nu het beste kan

opstellen. Informeer hem over wat er te gebeuren staat en vraag hem

zich bewust te worden van de veranderende eisen die dit aan hem stelt.

Als de medewerker weerstand toont bij veranderingen, probeer danom de zaken waarop de weerstand is gebaseerd te bespreken. Help

de medewerker zícht te krijgen op onderliggende motieven,gedachten en mogelijke angsten en onzekerheden. Vraag, metgebruikmaking van de STAR-methode (zie inleiding), naar eerdereervanngen met grote veranderingen. Naar alle waarschijnlijkheidzijn er grote veranderingen geweest die uiteindelijk positief bleken tezíjn.lnzicht hierin kan leiden tot een groter aanpassrngsvermogen.

Assisteren Geef de medewerker een nieuwe taak, waarbij hij zaken moet

.ri.: r : ;.r,,r :,r.:b€-naderqn vênuit eeR andeÍe p-oqitie dan hij gewend is. Vraag l

naderhand naar het verloop van het aanpassingsproces en geefteventueel verdere tips.

Betrek de medewerker bij nieuwe ontwikkelingen en veranderingen.Laat hem suggesties voor invoering geven. Bespreek samen mogelijkeweerstanden en reacties hierop.

Verwijzen Laat de medewerker gedurende een bepaalde periode op een voorhem nieuw terrein werken, zodat hii met andere zaken te makenkrijgt. Organiseer, indien mogelijk, een tijdeliyke overplaatsing naareen andere afdeling of een ander team.

Vraag de medewerker om een collega, die regelmatig in staat is om demedewerker te observeren tijdens overlegsituaties en gesprekken, tevragen naar diens mening over het aanpassingsvermogen van demedewerker. Laat de medewerker deze feedback vervolgens toetsenaan zijn eigen bevindingen en een aantal onrwikkelpunten benoemenvoor zichzelf.

, Probeer bU een nieuwe situatie of een nieuwe taak vast te stellen waaru moeite mee heeft. Wat zijn de verschillen ten opzichte van bekendesituaties?

> Werk zoveel mogelijk samen met iemand die een goed ontwikkeldaanpassingsvermogen heeft.

> Zoek bewust situaties op waarin een beroep wordt gedaan op uwaanPassrngsvermogen.

> Probeer u regelmatig te richten op de positieve aspecten van verander-ingen en blijf niet te lang stilstaan bij de negatieve kanten hiervan.

Blijft graag bij een overzichtelijkestructuur en stelt deze niet graagter discussie.

Voelt zich prettig bij com-plexiteit en heeft geen moeitedaar met anderen overtecommuniceren.

Persoonlijk gedrag

31 I Stressbestendigheid

Eff ectief blijven presteren onder tijdsdruk, bii tegenslag,tel eu rstel I i ng of tege nspel.

Ged ragsvoorbeelden

Blijft effectief functioneren onder tijdsdruk.

Herstelt snel na een tegenslag of teleurstelling.

Blijft kalm en reageert rustig bii tegenspel of persoonlijke verwijten.

Blijft gestructureerd werken wanneer meerdere mensen een beroep

op hem doen.Bliift bii veranderingen of onduidelijke taken gelijkmatig werken.

Bliift effectief functioneren in een drukke, onrustige omgeving.

\íeet bij langdurige werkdruk/tijdsdruk het hoofd koel te houden'

Blijft in geval van conflicten binnen zijn groep rustig en krijgt,

bijvoorbeeld door te bemiddelen, de groep weer op één lijn.

BijzonderhedenOver de mate van stressbestendigheid kan pas een uitspraak worden

gedaan op het moment dat er sprake is van tijdsdruk, teleurstelling,

tegenspel of tegenslag. Als een medewerker onvoldoende stress-

bestendigheid toont als hij onder druk staat of met tegenslag te

maken krijgt, is dat vooral af te leiden uit het feit dat hij minder goed

functioneert op andere competenties. Stress neemt af door goed te

plannen en prioriteiten te stellen. De oorzaken van lage stressbesten-

digheid kunnen op persoonlijkheidsniveau liggen, zoals weinig

zelfvertrouwen of een grote gevoeligheid voor prikkels uit de

omgeving. Ook bestaat er een relatie tussen stressbestendigheid en de

competentie vasthoudendheid; iemand die zich vastberaden toont

om een doel te bereiken, zalzichminder snel uit het veld laten slaan

wanneer hij met tegenslag wordt geconfronteerd.

STARtvragenBeschrijf een recente situatie waarin u onder grote tiidsdruk

heeft moeten werken. In hoeverre leed de kwaliteit van uw werk

daaronder? Hoe voelde u zich in zo'n situatie?

Kunt u een voorbeeld geven van iets waar u zich de laatste tijd het

meest over heeft opgewonden? En waarover het minst?

Heeft u zich de laatste tiid wel eens onder druk gezet gevoeld?'Wat

was precies de situatie?'Wat moest u doen?

Persoonlijk gedrag

) Kunt u een recente situatie beschrijven waarin u te maken heeftgehad met iemand die geëmotioneerd was (boos, verwijtend,ongeduldig, et cetera)? Hoe heeft u daarop gereageerd?


Informeren \lijs de leidinggevende medewerker tiidig op signalen van srress bijzijn medewerkers, zodat hij kan bijsturen.Mogelijke uitingen van stress zijn:- hoofdpijn;- snel geïrriteerd zijn;- erg negatiefzijn;- bij commentaar direct in de verdedigrnggaan;- moeite met concentratie;- chaotisch werken, fouten maken;- meer roken en drinken dan gewoonlijk.

Ga met de medewerker na wat bronnen van stress kunnen ziin.Mogelijke stressbronnen zijn:- taak- of rolonduidelilkheid;- te weinig of te veel verantwoordelijkheid;- werkbelasting (snelheid, complexiteit of hoeveelheid werk);- verstoorde relatie met collega of leidinggevende;- toekomstonzekerheid;- onvoldoende mogelijkheden tot gebruik van de eigen kennis en

vaardigheden;- onvoldoende gelegenheid tot overleg en participatie.

Relativeer zaken zonodig in het bijzijn van uw medewerker en geefaan dat stress niet per definitie negatief is. Kortdurende stress kanheel stimulerend werken en mensen tot topprestaties aanzetten.Stress is pas negatief als deze verlammend gaat werken en deeffectiviteit van het functioneren afremt.

Adviseer uw medewerker om niet te impulsief op een vraag in tegaan.Laat hem zich eerst afvragen of hij aan de vraag wil en kanvoldoen. Adviseer hem een korte bedenktijd te vragen voor hetnemen van beslissingen, zodat hij voors en tegens af kan wegen enanderen kan raadplegen. Steun zonodig uw medewerker als hij 'nee'

Persoonlijk gedrag

zegt tegen bepaalde werkzaamheden of zegt dat iets later kan worden

gedaan.

Laat de medewerker zich voorbereiden op een gesprek of

bijeenkomst door zaken eerst door telezen en voor zichzelf de

punten op te schrijven die hil wil bespreken. Laat hem zich de

volgende zaken vooraf afuragen:- wie is mijn gesprekspartner?- wat zrjnzijn mogelijke doelen?- welke punten worden waarschijnlijk besproken?- welke punten wil ik naar voren brengen?- wat zijn mijn doelen?- waar ga ik wel en niet mee akkoord?

Adviseer de medewerker klussen zoveel mogelijk af te werken.

Klussen die gedeeltelijk blijven liggen, veroorzaken onrust en maken

het overzicht steeds moeililker. Hierdoor kan de medewerker snel het

gevoel krijgen'geleefd' te worden.

Geef de medewerker de volgende tips wanneer de stress vooral

voortkomt uit ergernissen over het gedrag van collega's.

Sleutelvraag: Heb je last van het gedrag van de ander en wil je er

iets aan doen? Zo ia;- spreek gevoelens uit: 'Ik heb er last van als...'- probeer vervolgens het gedrag van de ander te beschrijven zonder

te beoordelen;- noem vervolgens de effecten van het gedrag van de ander;- zeg uiteindelijk wat je wilt dat er verandert.

Door een alternatief te noemen voor het gedrag van de ander

ontstaat er een onderhandelingssituatie waarin wederziidse wensen

en behoeften kunnen worden besproken.

Assisteren Vraag de medewerker gedurende een aantal dagen op te schrijven

wanneer en in welke situaties hii stress ervaart. Het kan ziin dat dit

vooral voorkomt in situaties waarin sprake is van problemen of in

situaties waarin anderen iets onverwachts vragen. Bespreek met de

medewerker het overzicht, probeer er de patronen in te ontdekken en

samen te zoeken naar de beste manieren om met de stress om te gaan.

Persoonlijk gedrag

Bespreek situaties waarin uw medewerker weinig stressbestendigheidvertoonde. Ga na wat het gedrag teweegbracht en wat er in hetvervolg aan gedaan kan worden:- wat was de druppel?- wat had u anders kunnen doen?- bent u in staat het een volgende keer, in een vergelijkbare situatie,

anders te doen?- wat heeft u daarvoor nodig (training, oefenen, voorbeelden, steun

van collega of leidinggevende)?- kunt u door middel van een betere voorbereiding zakenv66r zljn,

bijvoorbeeld door meningen van tevoren te peilen, beter teplannen, et cetera?

In geval van stress door werkdruk heeft men meestal het gevoel'geleefd'te worden. Help in dat geval uw medewerker met het stellenvan prioriteiten en het maken van tijdschema's.Zie ook decoachingsactiviteiten bij plannen en organiseren.

Geef de medewerker feedback wanneer stress wordt veroorzaaktdoor onzekerheid over hoe hii zijn werk doet. Laat merken dat uaandacht heeft voor zijn werk en dat hij mer vragen en opmerkingenbii u terechtkan.

Verwiizen Stimuleer uw medewerker sociale steun te vragen van collega's enandere betrokkenen. Een open, positief teamklimaat kan van grotewaarde zljnbij het ontwikkelen van een grorere stressbestendigheid.Onderschat ook niet de waarde van uw eigen coachen; individueleaandacht door coaching is een belangrijke stressverminderendefactor.

Vraag de medewerker welke situaties voor hem stress opleveren inhet werk. Betrek uzelf of een collega-medewerker in deze situatie enobserveer de aanleiding en het verloop van de situatie. Zorgervoordat de medewerker na afloop feedback krijgt, van u of de collega.

Raad de medewerker aan om een cursus 'assertiviteit'te volgen ofom yogalessen te nemen.

Persoonlijk gedrag

Voorkom stress door uw werk goed te plannen en te organiseren.

Bereid gesprekken, bijeenkomsten en presentaties grondig voor.

, Vraag steun aan uwomgeving en pak irr i tat ies aan.

Plan momenten van ontsPanning.

> Durf 'nee'te zeggen.

Raakt doortegenslag snel van

zijn stuk en blijft daar in zichzelÍ

over doordenken.

Ziet bij tegenslag snel nieuwe

kansen en communiceert daar

direct en duidelijk over.

Persoonlijk gedrag

32 | Onafhankel i jkheid

Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigenovertuiging don op een verlangen een ander een plezier tedoen. Een eigen koers varen.

GedragsvoorbeeldenToont zich ter zake kundig.Maakt bij meningsverschil de eigen koers en positie duidelijk.

\íijkt niet voor stevige druk.Handhaaft originele of riskante ideeën waarvan anderen nog

overtuigd moeten worden.Gaat een zakelijk meningsverschil met klant of superieur niet uit de

weg.Laat zich niet weerhouden om door hem noodzakelijk geachte acties

te initiëren of uit te voeren.Handelt op basis van eigen ideeën en inzichten.

Formuleert desgevraagd zijn mening op een duidelijke wijze.

BijzonderhedenOnaÍhankelijkheid is moeilijk te ontwikkelen. Daarbij moet ook

rekening gehouden worden met de lokale cultuur, die

onafhankelijkheid soms afwijst of afstraft.In dat geval is de

medewerker misschien vaardigop het gebied van onafhankelijkheid,

maar krijgt hij onvoldoende gelegenheid en steun om deze te laten

zLen.Er zljn relaties met de competenties initiatief en discipline. Weinig

initiatief gaat vaak samen met teveel afhankelijkheid. Te sterke

onafhankelijkheid kan samengaan met weinig discipline. Daarnaast

kan onafhankelijkheid bijdragen aan vasthoudendheid.

STARtvragenHeeft u wel eens meegemaakt dat u in een groot gezelschap

verkeerde en het niet eens was met de spreker of gang van zaken?

Hoe heeft u toen gereageerd?

Heeft u recent in een situatie verkeerd waarin u bewust bent

ingegaan tegen de heersende gedragsregels en cultuur?

Beschrijf een recent meningsverschil met een collega. Bleef u bij uw

standpunt? 'Wat

was het resultaat?Geef een voorbeeld van een plan dat u ondanks veel weerstand

uitgevoerd heeft. Hoe heeft u dat aangepakt?

Persoonlijk gedrag

Informeren


Vertel uw medewerker dat u het op prijs stelt als hij handelt op basis

van wat hijzelf belangrijk en juist vindt. Maak duidelijk waar deruimte voor eigen meningen en handelen ligt. Stimuleer een cultuur

waarin respect is voor verschillende en afwijkende meningen en

ideeën.

Yraagde medewerker om voorbeelden van situaties waarin hij zich

onafhankelijk heeft opgesteld en waarin hij dat niet heeft gedaan.

Bespreek waarom hij in die situaties verschillend heeft gehandeld enhelp om eventuele belemmeringen weg te nemen.

Vraag de medewerker om voorstellen of ideeën die hij heeft

ontwikkeld, aan anderen te presenteren. Bespreek na afloop hoe

hij is omgegaan met weerstanden.

Vraag tijdens een overleg naar de mening en visie van demedewerker. Kijk hoe hij omgaat met weerstand.

Assisteren

Verwijzen Vraag de medewerker om zelfstandig een plan van aanpak voor een

nieuw project te maken. Geef daarbil alleen bronnen en doelen aan.

Erken weerstand, geef er ruimte voor, maar blijf bij uw eigen standpunt.

Bij bezwaren:- vraag door zodat de ander zijn bezwaren zo specifiek mogelijk uit;- zeg dat u begrijpt dat de ander bezwaren heeft;- stem alleen in met die aspecten waar u het zelf echt mee eens bent;- vertel zonder emoties dat u bij uw eigen standpunt blijft en waarom.

Ontwikkel uw eigen meningen: lees opiniepagina's en doe mee aan

discussies.

Kijk de kunst af bij anderen die onafhankelijk gedrag vertonen.

Houdt zich b'rj wat zich bewezen

heeft en geeft snel op bij tegen-

stand.

Wil dingen steeds beter doen en

raakt doortegenslag nietvan de

wUs.

Persoonlijk gedrag

33 | Vasthoudendheid

Bij een bepaald actieplon of opvotting blijven totdat hetbeoogde doel bereikt is of ophoudt redelijkerwijzebereikbaar te zijn.

GedragsvoorbeeldenHerhaalt eigen standpunten en voorstellen, eventueel in anderewoorden, om het doel te bereiken.Houdt vast aan afgesproken doelen en werkwijzen ondanks

tegenwerpingen en weerstand.Past zich niet aan aan de doelen of wensen van de andet maar houdt

vast aan het eigen doel.Blijft op allerlei manieren een idee, concept of werkwijze propageren

totdat er uiteindelijk voldoende draagvlak is om het uit te voeren.

Gaat door. ondanks kritiek en weerstand.Behaalt de afgesproken resultaten.Past standpunt niet aan, toont zich kritisch naar argumenten van de

ander.

BijzonderhedenVasthoudendheid is moeilijk te ontwikkelen. De mate waarin iemand

vasthoudt aanzijn eigen voorstellen of plannen is nauwelijks te

beïnvloeden. Er is een relatie met de competentie stressbestendigheid.

Vasthoudendheid is immers van belang in situaties waarin tegenspel

en tijdsdruk optreden. Een hoge mate van stressbestendigheid kan

daarom samengaan met een hoge mate van vasthoudendheid. Ook

bestaat er een relatie met resultaatgerichtheid en onafhankelijkheid.

STARtvragen'Wanneer

heeft u voor het laatst met een situatie te maken gehad,

waarin uw vasthoudendheid op de proef werd gesteld?'Síat deed u

toen?Heeft u ooit meegemaakt dat u een idee lanceerde bij een collega ofbij een leidinggevende en dat deze er verder niets mee deed? Iíat deedu toen?Kunt u een voorbeeld geven van een project waaraan u heeft gewerkt

waarin u na zekere tijd last kreeg van een gebrek aan inspiratie ofmotivatie? \íat deed u toen?Kunt u een voorbeeld geven van een voorstel dat op veel weerstanden kritiek stuitte? Wat deed u? Heeft u uw doel bereikt?

Persoonlijk gedrag

Informeren


Laat de medewerker een overzicht maken van de redenen waarom hii

bepaalde activiteiten stopt.Mogelijke oorzaken zrjn- te wernrg energre;- niet langer tegen de druk kunnen;- angst voor mislukking of falen;- andere prioriteiten stellen;- onvoldoendemot ivat ie .Zoek vervolgens samen naar mogelijkheden om de beslissing om op

te geven uit te stellen.

Benadruk het belang van vasthoudendheid voor de functie. Geef aan

hoe u hier zelf mee omgaat en vertel enige 'succesverhalen' op dit

vlak, om de medewerker zo te stimuleren om te blijven werken aan

de ontwikkeling van deze competentie.

Assisteren Yraagde medewerker om op het moment waarop de neiging opkomtom de moed op te geven, bewust een besluit te nemen om door te

8aan.

Spreek met de medewerker af dat hij eerst met u overlegt als hij eenactiviteit wil opgeven.

Verwijzen Laat de medewerker een vasthoudende collega interviewen over demanier waarop deze erin slaagt om vast te houden aan zijn

actieplannen.

, Daag uzelf uit om een voorstel of plan geaccepteerd te krijgen., Signaleer de momenten dat u dreigt op te geven en gebruik deze als

handvatten omjuist doorte zetten.Wees bedacht op tegenspel en weerstand; bereid gesprekken voor.Als uw vasthoudendheid niet effectief is, zoek dan naar anderemanieren om uw doel te bereiken.

Voelt zich prettig in eenongestructureerde omgeving enkomt gemakkel'ljk met nieuweideeën en plannen.

ls georganiseerd en

gestructureerd en maakt

voornemens af zonder zich te

laten afleiden.

Persoonlijk gedrag

34 | F lexibel gedrag

lndien zich problemen of kansen voordoen de eigengedragsstijl veranderen teneinde het gestelde doel tebereiken.

Ged ragsvoorbeelden' Herkent het moment waarop van stijl gewisseld moet worden omdat

er weerstand is en wisselt dan ook van stiil.

Verandert van gedragslijn als het gewenste effect in gevaar is.

Iíijzigt de eigen gedragslijn om zijn oorspronkelijke doelen te behalen.

Ge bruikt zonodig verschillende communicatiestij len.

Verandert onder (tijds)druk op praktische wijzevan aanpak.Laat meerdere stijlwisselingen zien, wanneer de situatie daar om

vÍaagÍ.

Schakelt op tijd in leiderschapsstijl, wanneer daartoe aanleiding

bestaat.Hanteert bij het beïnvloeden van anderen verschillende aanpakken;

bijvoorbeeld dwingen, vragen, uitleggen en samenwerken.

BijzonderhedenBij flexibel gedraggaat het vooral om het zoeken naar verschillende

manieren van aanpak en die hanteren om het doel dat men voor ogen

heeft te bereiken. Er is verwarring mogelijk met de competentieaanpassingsvermogen. Bij aanpassingsvermogen gaat het om het

vermogen zich aan veranderende doelen, omstandigheden of mensen

aan te passen.

Mogelijke oorzaken voor te weinig flexibel gedragzíjn:- geen alternatieve oplossingen of aanpak weten te bedenken;- geen oog hebben voor de reacties van anderen, te weinig

sensltlvltelt;- de situatie niet goed overzien en daardoor vasthouden aan een

bepaalde aanpak, onvoldoende probleemanalyse.

Er is een relatie met de competenties leidinggeven, coachen,

onderhandelen en overtuigingskracht. Te weinig flexibel gedrag heeft

een negatieve uitwerking op deze competentres.

STARtvragenBeschrijf een recente situatie waarin u met weerstand te maken had.'Wat

was er precies aan de hand?'Welk doel had u voor ogen? Heeft u

dit doel uiteindelijk bereikt en zo ja, hoe?

Persoonlijk gedrag

, Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u tijdig heeftgewisseld van stijl?

, 'Wat zljn de gedragsstijlen die u het beste liggen? Welke stijlen vindt u

lastig en waar liggen de beperkingen in uw vaardigheden?


Informeren Bij het vertonen van flexibel gedrag met betrekking tot leidinggeven

is inzicht in situationeel leidinggeven nuttig. Het model van

situationeel leidinggeven maakt onderscheid tussen taakgericht enmens- (of relatie)gericht gedrag van de leidinggevende medewerker.Door combinaties ontstaan vier stiilen:- instrueren; bij gemotiveerde medewerkers met weinig ervaring

in het werk;- overtuigen; bij medewerkers met enige ervaring maar die nog

onzeker zijn;- overleggen; bij ervaren medewerkers die minder gemotiveerd zijn;- delegeren; bij ervaren en gemotiveerde medewerkers.

Vraag de leidinggevende medewerker naaÍ zijÍ voorkeursstijl enspreek met hem af welke stijlen hij zou moeten ontwikkelen omeffectiever leiding te kunnen geven.

Spreek met de medewerker af in welke situaties hij stijlwisselingenkan oefenen. Spreek de stijlwisselingen in detail door en oefeneventueel vooraf met de medewerker,De meest gebruikelijke stijlwisselingen zijn:- van overtuigen naar informatie vragen en omgekeerd;- van overleggenfiaaÍ instructie geven en omgekeerd;- van oplossingen geven naar oplossingen vragen en omgekeerd;- van overturgen naar overlaten en omgekeerd.

Vraag de medewerker te letten op zijn gebruik van

communrcatieniveaus. Geef aan hoe hii daarin zou kunnen wisselen:- van inhoud naar procedure en omgekeerd;voorbeeld:

van: 'Ik vind dat we dit moeten doen'

naaÍ: 'Laten we dan eens alle voorstellen op een rijtje zetten'.- van inhoud naar proces en omgekeerd;

Persoonlijk gedrag

Assisteren

voorbeeld:

van: 'Ik vind dat we dat moeten doen'

naaÍ: 'Ik heb de indruk dat we er op deze manier meÍ z'rt tweeën

niet uit komen'.- van procedure naar proces en omgekeerd;

voorbeeld:van: 'Laten we alle voorstellen eens op een trjtie zetten'

naaÍi 'Het valt me op dat als ik een procedurevoorstel doe, jij het

vrijwel altijd met mii oneens bent'.

Het ontwikkelen van flexibel gedrag vereist een strakke vorm van

coachen. Een grondige voorbereiding op het coachen en directe

feedback zlin noodzakelijk. Dit geldt met name wanneer het gaat

om situaties die te maken hebben met het wisselen in stijl van

leidinggeven. Begeleid oefensituaties met zorg, gezien het

afbreukrisico voor de medewerker en mogelilk nadelige effecten

op derden.

Mogelijkheden om het wisselen van stiil of aanpak samen met een

medewerker te oefenen ziin situaties waarin een vorm van weerstand

een rol speelt, zoals:- een correctiegesprek voeren met een medewerker;- instemming van collega's proberen te verkrijgen;- een moeilijk beoordelings- of functioneringsgesprek voeren;- een klagende klant te woord staan;- een bepaalde opdracht uitvoeren waarbij obstakels of

weerstanden in de uitvoering verwacht worden;- een bepaalde verandering in werkwiize of procedure invoeren en

geaccepteerd krijgen;- een medewerker een opdracht geven, waarbij deze waarschijnlilk

weerstand tegenkomt.

Confronteer de medewerker met een probleem eÍrvraaghem naar

suggesties voor alternatieve benaderingswijzen om tot een oplossing

te komen.

Laat demedewerker met een collega een bepaald beleid of een

doelstelling bespreken. Vraag hem om de collega ten minste drie

verschillende manieren van aanpak te laten suggereren' die alle drie

tot ditzelfde einddoel zouden kunnen leiden.

Verwijzen

Persoonlijk gedrag

Laat de medewerker een collega interviewen over een situatie waarindeze met een moeilijke klant te maken had. Vraag de collega om eenaantal verschillende manieren van aanpak te suggereren.

> Wees alert op (non-verbale) signalen voor het wisselen van gedragsstijl;

mimiek, onderbreken, et cetera., Oefen de verschillende communicatiestijlen; overtuigen, vragen stellen,

uitleggen, overleggen, suggesties doen, et cetera.> Vraag uzelf steeds af voor welke benadering de ander gevoeligzal zijn.> Stem uw stijl van leidinggeven afop het niveau van werkervaring en

motivatie van de medewerker.

Blijft graag bij het vertrouwde en Wisselt graag nieuwe ervaringengaat daarover niet de discussie uit met anderen.aan.

PersoonlÍjk gedrag

35 l ln i t iat ief

Kansen signaleren en ernaor handelen. Liever uit zichzelfbeginnen dan passief afwachten.

GedragsvoorbeeldenYr aagt dt zichzelf nadere informatie.Doet iets waar niet om gevraagd werd.Grijpt kansen.Onderneemt actie om de voortgang te versnellen.Komt tijdens vergaderingen en dergelijke als eerste met een voorstel,idee of oplossing.Handelt in het algemeen anticiperend in plaats van afwachtend;Initieert activiteiten.

Bijzonderheden

Het ontwikkelen van initiatief is moeilijk, maar niet onmogelijk.Bii initiatief wordt alleen beoordeeld àf de medewerker initiatievenneemt en anticiperend handelt. De kwaliteit van dit initiatief heefteerder te maken met de competentie oordeelsvorming. Als iemandgewend is altijd afwachtend te reageren is het lastig om hem meeranticiperend te laten handelen. Het kan zo zrin dat de medewerkeronvoldoende initiatief laat zien omdat hij geen initiatieven durft tenemen. Verder draagt voldoende initiatief in positieve zrnbij aan decompetenties ondernemerschap, netwerken en resultaatgerichtheid.

STARtvragenBeschrijf een recente situatie waarin u een initiatief heeft genomen.'Wat

was er precies aan de hand? Síat heeft u gedaan?'Wat was hetresultaat?Kunt u een voorbeeld geven van een initiatief dat u heeft genomen,waarbij het resultaat u tegenviel?Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u als eerste heeftgereageerd op kansen of problemen? Hoe is dit verlopen en wat washet resultaat?Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u niet of te laatheeft gereageerd op een probleem?'Wat waren de gevolgen?'Wat zouu een volgende keer anders doen?

Motivatie


Informeren Vraag de medewerker om regelmatig een voorstel voor verbetering

van de organisatie te bespreken met een collega voor wie dit van

belang is.

Assisteren Vraag de medewerker een voorstel te formuleren om een bepaald

probleem op te lossen. Formuleer de opdracht globaal zodat de mede-

werker eigen initiatief kan tonen om invulling aan deze vraag te geven'

Vraag de medewerker om bij te houden in welke situaties hij initiatief

heeft laten zien en in welke situaties niet of onvoldoende' Bepaal een

aantal situaties waarin de medewerker initiatief zou kunnen nemen.

Denk aan vergaderingen, contacten met klanten of collega's en

dergelijke. Bepaal gezamenlijk hoeveel en welk soort initiatieven de

medewerker in die situaties zou kunnen vertonen en laat hem dit

vervolgens uitvoeren. Biivoorbeeld: in de volgende vergadering doe

ik minimaal drie voorstellen; tiidens een volgend gesprek met een

collega breng ik bewust mijn ideeën onder de aandacht.

Verwijzen Vraag de medewerker om een STAR-interview (zie inleiding) te

houden met een collega die regelmatig met nieuwe initiatieven komt'

Neem uzelf voor om regelmatig initiatieven te nemen en voer dit

aantal op.Werk samen met iemand die goed is in het nemen van init iatief.

, GrUP kansen wanneer deze zich voordoen.' Wees alert op mogelijke problemen en probeer deze te voorkomen of te

beperken door snel actie te ondernemen.

Brengt niet gemakkeli jk nieuwe

plannen of ideeën naar voren.

Neemt gemakkelijk het

voortouw en komt met nieuweplannen of ideeën.

Motivatie

j6 | Inzet

Stellen van hoge eisen aan het eígen werk en daarnaarhandelen. Laten zien niet tevreden te zijn met eengemiddelde prestatie.

GedragsvoorbeeldenToont enthousiasme en inzet.Zoekt verantwoordelijkheid en uitdaging.Formuleert uitdagende doelen voor zichzelf.Benadert problemen als kansen voor verbetering.Stelt zich actief op. Doet suggesties voor verbeteringen.Onderneemt actie om lacunes in kennis en vaardigheden op te vullen.Stelt hoge eisen aan het eigen functioneren.'Werkt

hard om een hoog prestatieniveau te realiseren.

BijzonderhedenInzet is vaak moeilijk te ontwikkelen. Het gaat bij inzet om dekwaliteitseisen die de medewerker stelt aan zijn eigen functioneren.Veel inzet duidt erop dat de medewerker graag kwalitatief beter werklevert of verwacht dan de gemiddelde medewerker.Kwaliteitsgerichtheid levert dan ook een positieve bijdrage aaninzet.Verder is er een relatie met de competentie vasthoudendheid. Weiniginzet kan samengaan met weinig vasthoudendheid en soms meronvoldoende motivatie.

STARtvragenHeeft u recent verbeteringen voorgesteld? Geefeens een voorbeeld.Beschriif een recente situatie waarin u niet met voldoende inzet heeftgewerkt. Hoe heeft u dat ervaren?

.\ilíat was er aan de hand?

'Wanneer bent u tevreden over uw werk? tilíelke eisen stelt u aan uw

werk?Kunt u zich herinneren wanneer u voor het laatst een complimentvoor uw werk heeft gekregen?'l7aarvoor? Hoe werd het complimentgegeven en hoe reageerde u daarop?

Motivatie

Informeren

Assisteren


\íijs de medewerker op het belang van het zíchtbaar maken van

resultaten. Het visualiseren van de resultaten, bijvoorbeeld aan de

hand van grafieken en tabellen, kan een positieve invloed hebben op

de inzet van medewerkers.

Laat zien dat uzelf als leidinggevende beschikt over veel inzet en

verwijs daarnaar.Vertoon voorbeeldgedrag. Communiceer over

resultaat- en kwaliteitsverbetering en betrek de medewerker bij de

uitvoering daarvan.

Bespreek met de medewerker de normen met betrekking tot goed

functioneren en positieve resultaten. Ga na in hoeverre de normen

van uzelf en die van uw medewerker van elkaar verschillen.

Stimuleer de medewerker om zijn eigen normen hoger te stellen als u

vindt dat zetelaagliggen voor succesvol functioneren.

Vraag de medewerker in welke mate hij de kwaliteit vanzijnresultaten en die van zijn medewerkers zou kunnen verbeteren en hoe

hij dat zou kunnen realiseren. Stimuleer de medewerker om de

verbeteringen door te voeren.

Spreek bepaalde resultaatsdoelstellingen met de medewerker af.

Besteed daarbrj extra aandacht aan de vraagofde doelstellingen niet

te gemakkelijk gehaald zullen worden. Spreek uitdagendedoelstellingen af.

Vraag de medewerker zelf regelmatig aandacht te besteden aan de

kwaliteit van de resultaten en het functioneren van zijn

medewerkers. Laat hem direct feedback geven op kwaliteit en laat

hem mogelijkheden om de kwaliteit te verbeteren bespreken.

Verwijzen Laat de medewerker een collega die veel inzet vertoont, intervrewen

over diens dagelijkse manier van werken en diens motivatie om veel

rnzelle vertonen.

Ga na of uw normen stroken met die van uw leidinggevende.

' Onderzoek of u wel echt datgene doet wat u wilt doen.

, Spreek met uw leidinggevende en met uzelf uitdagende doelstellingen

af voor betere prestaties.

' Neem de volle verantwoordelijkheid voor uw werk, schuif problemen

niet af op anderen.

BlUft bU een bewezen voldoenderesultaat en stelt dat niet terdiscussie.

Werkt doelgericht engestructureerd aanverbeteringen en communiceert

dat duideli jk naar anderen.

Motivatie

j7 | Ambit ie

Cedrag vertonen dat erop gericht is hogerop te komen ofmeer ve ro ntwoordel ij kh ede n te ve rk rij ge n.

GedragsvoorbeeldenZoekt erkenning voor persoonlijke resultaten.

Neemt initiatief tot gesprekken over de eigen

loopbaanmogelijkheden.Heeft zelf plannen voor persoonlijke ontwikkeling en loopbaan;

brengt deze plannen ter sprake.Streeft naar meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid in deorganrsatre.Zoekt of creëert ruimte in de organisatie voor ontwikkeling van deeigen functie. Voorkomt vastlopen in de organisatie door zich niet te

beperken tot een klein functie- of werkgebied.Zoekt situaties, opdrachten en uitdagingen waarmee praktische

ervaring wordt opgedaan voor in de toekomst gewenste rollen, takenof functies.Yraagt om gerichte opleidingen of om te mogen deelnemen aannieuwe projecten om de loopbaanmogelijkheden te verruimen.Is snel uitgekeken op zijn functie, legt de lat snel hoger.

BijzonderhedenAmbitie is moeiliik te ontwikkelen. Als een medewerker niet uitzichzelf gericht is op het ontwikkelen van zijn eigen mogelijkheden

en het vormgeven van zijn loopbaan, heeft sturen op ambitie weinig

effect. Ontwikkeling is wel mogelijk als de medewerker weinig

ambitie toont omdat hij de mogelijkheden die de organisatie biedtniet ziet of hij deze te onduidelijk ofte risicovol acht.

Er zijn relaties met de competenties visie en organisatiesensitiviteit.

Weinig ambitie in combinatie met weinig visie en

organisatiesensitiviteit, maakt ambitie moeilijk ontwikkelbaar.

STARtvragenHoe heeft u uw loopbaan tot nu toe vormgegeven?

'Síaarom wilde u

uw huidige functie en hoe bent u op deze positie terechtgekomen?

Neemt u zelf initiatief om gesprekken over uw loopbaan te voeren?Zo ja, welke?'Wat

wilt u over drie jaar bereikt hebben? Hoe stelt u zich dat voor?Hoe ziet uw loopbaanplanning eruit? Welke concrete stappenonderneemt u om deze te realiseren?

Motivatie

Coach ingsactiviteiten

Informeren Vraag de medewerker om een overzicht te maken vanzrjn loopbaan-

mogelijkheden binnen de organisatie, gebaseerd op wat hij zelf weet en

kan.

Assisteren Onderzoek samen met de medewerker hoe ver zijn ambitie reikt. AIs

blijkt dat de medewerker niet meer van zíjn loopbaan wil maken,

kunnen de volgende vragen relevant zijn:- waarom beperkt u uzelf tot deze functie en dit niveau?- wat belemmert u om verder door te groeien?- kunt u voor uzelfvoor- en nadelen benoemen van de stap naar een

zwaardere functie?- kunt u belangrijke taken benoemen die u graag zou willen oppakken?- stel dat u een zwaardere functie zou willen oppakken; welke risico's

zíjn daaruan verbonden en hoe zouden we ons daartegen kunnen

indekken?- wat heeft u nodig van de organisatie om meer te kunnen bereiken?

Verwijzen Als bovenstaand soort gesprekken leidt tot openingen voor

ontwikkeling, dan kan er geëxperimenteerd worden met gerichte

opleidingen, ervaringsplaatsen of projecttaken. Evalueer samen met

uw medewerker de vorderingen.

Neem init iat ief tot gesprekken over uw loopbaanmogeli jkheden.

Zoek situaties, opdrachten en uitdagingen waarmee u praktische

ervaring opdoet voor in de toekomst gewenste rollen, taken offuncties.

Maak een concreet plan voor uw persoonlijke ontwikkeling en/of

loopbaan.

Zorg dat uw persoonlijke bijdragen aan resultaten zichtbaar zijn.

ls tevreden met zi jn huidige

situatie en laat het leven komen

zoals het komt.

Zoekt doelgericht naar nieuwe

ervaringen en na te streven

resultaten.

Motivatie

38 | Zelfontwikkeling

lnzicht hebben in eigen sterktes en zwakten. Op basishiervan acties ondernemen om eigen kennis,vaardighedenen competenties te vergroten/verbeteren en zodoendebeterte presteren.

GedragsvoorbeeldenVraagt uitzichzelf feedback over het eigen functioneren.

Yraagt bij het krijgen van feedback naar concrete voorbeelden,accepteert suggesties ter verbetering.Is in staat voor zíchzelf zowel sterke als zwakke punten te noemen.

Is zelfkritisch.'líerkt

met een duidelijk plan en een duidelijke tijdslijn aanverbetering van eigen prestaties.

Zoekt actief naar mogelijkheden voor leerervaringen (praktijk of

training) om lacunes in kennis en vaardigheden op te vullen.

Grijpt mogelijkheden aan om met meer ervaren collega's mee teIopen.Leest vakliteratuur om zijn kennis aan te vullen en/of informeert bijcollega's naar zaken waar hij minder van weet.

BijzonderhedenZelfontwikkeling hangt samen met de competenties inzet en ambitie.Beide zijn moeilijk te ontwikkelen of te beïnvloeden.

'S7einig inzet en

ambitie gaan samen met weinig zelfontwikkeling. Medewerkerskunnen gestimuleerd worden om beter te presteren of om aan hun

carrière te werken, maar als de motivatie ontbreekt heeft dat weinigeffect.

STARtvragenKunt u een recente situatie beschrijven waarbij u achterafconstateerde over onvoldoende kennis te beschikken? Hoe had ubeter voorbereid kunnen ztjnop deze situatie?Kunt u een situatie noemen waarin u naar feedback over uwfunctioneren gevraagd heeft? Wat was uw reactie? Wat heeft uvervolgens met de feedback gedaan?'Wanneer

heeft u voor het laatst een gesprek over uw ontwikkelinggevoerd? \íelke punten kwamen aan bod en welke afspraken heeft ugemaakt?

níat onderneemt u om te bliiven werken aan uw ontwikkeline?

Motivatie


Informeren Bespreek met de medewerker wat u van hem verwacht op het gebied

van zelfontwikkeling. Geef aan dat zelfontwikkeling van belang is

voor bliivend succes.

Bied expliciet ruimte (in termen van tiid, geld en instrumenten) om

aan zelfontwikkeling te doen. Als de medewerker ervaart dat hij

ruimte krijgt voor zijn ontwikk elíng, zal hij hier mogelijk ook meer

aandacht aan besteden.

Assisteren Bespreek met de medewerker wat zíjn sterke en zwakke kanten zijn.

Laat de medewerker een voorstel doen met betrekking tot

ontwikkelactiviteiten.

Geef de medewerker een opdracht die nieuw voor hem is. Bespreek

welke kennis en vaardigheden hij daarvoor nodigzalhebben.

Stimuleer de medewerker om deze kennis en vaardigheden op te

doen.

Verwijzen Laat de medewerker een oudere collega interviewen die eeninteressante loopbaan heeft gehad, met name door zichzelf steedsverder te ontwikkelen.

Indien u de indruk heeft dat er persoonlijke blokkades zíin, die demedewerker in de weg staan bij zijn persoonlijke ontwikkeling,verwiis hem dan door naar een externe coach.

> Vraag uit eigen beweging naarfeedback over uwfunctioneren en vraagdoor naar concrete voorbeelden ter verbetering.

> Zorg ervoor dat uw ontwikkeling regelmatig een onderwerp vangesprek is.

> Benoem voor uzelf zo concreet mogelijk uw sterke en zwakke punten.> Maak een duidelijk plan om uw eigen prestaties te verbeteren.

ls tevreden met wat hij weet en ls gedreven om dingen steeds

kan en zoekt de situaties die beterte doen.

daarbij passen.

Motivatie

39 I Integriteit

Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethischenormen in activiteiten die met de f unctie te makenhebben.

GedragsvoorbeeldenNeemt veranrwoordelijkheid voor het eigen handelen.

Geeft aan wanneer zaken die van hem verwacht worden niet in

overeenstemmlng zrln meÍ z\n persoonlijke normen of de

organrsatlenormen.Houdt vast aan normen en waarden, ook wanneer dit nadeel,

spanning of conflicten met zich meebrengt.Doet wat hij zegt, komt beloften en afspraken na.

Respecteert en beschermt aan hem toevertrouwde vertrouwelijke

informatie.Informeert klanten, medewerkers of publiek over de mate waarin

men problemen of tegenslag mag verwachten.Maakt geen misbruik van macht of voorkennis.

Geeft informatie over zijn standpunt met betrekking tot zaken

betreffende beroepsethiek, veiligheid en milieu.

BijzonderhedenHet ontwikkelen van integriteit is moeilijk. Het gaat om gedrag dat

berust op persoonlijke normen en waarden van de medewerker of op

normen en waarden die in de organisatie verankerd zIin.Deze

normen en waarden kunnen aan de orde worden gesteld. Het is

hierbij niet de bedoeling de integriteit van de medewerker

daadwerkelijk te beïnvloeden of te veranderen, maar slechts de

uitingsvorm; het functiegerelateerde gedrag. Integriteit draait vooral

om de motivatie om integer gedrag te willen vertonen. U kunt daarop

vrij direct bijsturen en eisen stellen.Er is een relatie met de competenties discipline en organisatie-

loyaliteit. Te weinig integriteit kan samengaan met weinig discipline

of weinig loyaliteit naar de organisatre.

STARtvragenKunt u een voorbeeld geven van een recente situatie waarin uw

integriteit voor een dilemma zorgde?'Wat was er aan de hand? Voor

welke keuze stond u? Hoe heeft u eehandeld?

Motivatie

Informeren

Assisteren

Kunt u een voorbeeld geven van een recente situatie waarin u verleid

werd tot gedrag dat in strijd was met uw integriteit? Hoe voelde uzich? Wat deed u toen?Heeft u recent meegemaakt dat een collega weinig integer gedrag

vertoonde? In hoeverre was u bij deze situatie betrokken? ÍJ7at heeftu gedaan? \Vat was het resultaat?Is het de laatste tijd voorgekomen dat u een afspraak niet bentnagekomen?'Wat was er precies aan de hand? Hoe kwam het dat ude afspraak niet bent nagekomen? Hoe heeft u vervolgens gehandeld?


Vraag de medewerker om voorbeelden te geven van wat voor heminteger gedrag in de functie is. Maak hem vervolgens duidelijkhoeveel belang u hecht aan integer gedrag en \Mat de organisatiehieronder verstaat. Illustreer dit aan de hand van een aantaldilemma's of wijs hem op voorbeeldfiguren binnen de organisatie.

Geef zelf het goede voorbeeld. Kom afspraken na, wees open metinformatie, maar respecteer aan u toevertrouwde persoonlijke

informatie.

Laat de medewerker brochures over veiligheid, milieu engedragscodes zorgvuldig lezen.

Bespreek welk gedrag op grond van de beroepscode of deorganisatienormen verwacht mag worden en leg uit waarop dezeberusten. Bespreek situaties waarin de medewerker zich al dan nietinteger gedroeg en vraag hem waarom hij dit gedrag heeft vertoond.Maak vervolgens afspraken over gewenst gedrag in toekomstigesituaties, toets of dit gedrag wordt vertoond en bespreek deresultaten met de medewerker.

Maak met uw medewerker een afspraak over enkele situaties waaringedrag op het gebied van integriteit wordt vereist en waarbij uaanwezigkunt zijn om te kunnen waarnemen welk gedrag demedewerker laat zien. Toets het gedrag van de medewerker aan deberoepscode, organisatienormen en beleid. Houd daarbij rekening

Motivatie

Verwijzen

met de kenmerken van de situatie. Bespreek na afloop de situatie en

het gedrag van de medewerker. Geef uw mening en stuur bii.

Laat de medewerker onderzoek doen naar de achtergronden van

verhalen van 'helden'en'antihelden' uit de organisatie. Laat hem

vervolgens met een collega bespreken waarom hun gedrag strookte

of juist strijdig was met de normen en waarden van de organisatie.

> Neem verantwoordelijkheid voor al uw acties, dus ook voor uw fouten'

, Zorg dat uw daden in overeenstemming zijn met uw woorden; afsPraak

is afspraak!, Zeg precies wat u bedoelt, gebruik eenduidige taal., Werken aan integriteit is een continu proces, geen eenmalige actie.

Laat zich gemakkelijk van zijn

koers afleiden en reageert bij

tegenslag vaak ad hoc.

Houdt van structuur en

beheersing van zijn situatie en

raakt bij tegenslag niet gauw

van zijn stuk.

Motivatie

40 | Discip l ine

Zich voegen naar het beleid en/of de procedures van deorga n i sati e. B ij ond u idel ij kh ei d of ve ra nde ri ngenbevestiging zoeken bij de juiste autoriteit.

Gedragsvoorbeelden, Yraagt naar regelgeving of beleid.' AccepteerÍgezag,, Kent de grenzen van de eigen verantwoordelijkheid., Signaleert situaties die afwijken van de standaard binnen de

organrsatre.,

'$fijkt niet aÍ van regels en procedures.

, Checkt of zijn leidinggevende akkoord gaat met het afwijken vanafspraken, regels of procedures.Vraagt, als een bepaalde regel onduidelijk is, wat wel en niet kan.Houdt zich ook bij hoge werkdruk aan de voorgeschrevenprocedures van de eigen organisatie.

Bijzonderheden

Medewerkers kiezen er zelf voor om zich aan bepaalde regels ofprocedures te houden en om bij afwijking daarvan voorafte over-leggen. Om die reden is gedragop het gebied van discipline vooral eenzaak van motivatie.'$Tanneer de medewerker onvoldoende disciplinetoont, is het van belang hem hiermee te confronteren en afspraken temaken over verbetering. Daarbij kunt u de medewerker duidelijkmaken welk belang u aan de competentie discipline hecht. Schepzoveel mogelijk duidelijkheid over beleid en procedures. Het kanook zijn dat de medewerker daarvan onvoldoende op de hoogte is.

STARtvragenKunt u een voorbeeld geven van een recente situatie waarin er ondui-delijkheid heerste over regels of beleid? Hoe heeft u toen gehandeld?Bent u in een situatie geweest waarin uzelf uw eigen regels heeftopgesteld?'Wat was precies de situatie?

'Was er sprake van urgentie?

Heeft u bij iemand navraaggedaan?Heeft u recent ervaren dat u van mening verschilde met uw leiding-gevende over de mate waarin u ergens verantwoordelijk voor was?Hoe bent u hiermee omgegaan?'Wat was het resultaat?Bent u wel eens bewust afgeweken van een belangrijke afspraak ofregel? Wat was er aan de hand? Op grond waarvan heeft u die keuzegemaakt?'Wat was het gevolg?

Motivatie


Vraag de medewerker om concrete suggesties met betrekking tot het

veranderen of verbeteren van bepaalde procedures.

Laat de medewerker bij zljn eigen medewerkers onderzoeken welke

procedures zíj als zinníg en onzinntg ervaren en waarom.

Vraag de medewerker bij te houden in welke situaties hii onduidelilk-

heid ervaart met betrekking tot regelgeving of procedures en hoe hij

die onduidelijkheid oplost. Stimuleer hem om vaker met u te over-

leggen. Geef altijd de juiste procedure aan.

Vraag de medewerker erop toe te zíen datztin eigen medewerkers de

procedures op de juiste wijze volgen, stimuleer voorbeeldgedrag.

Vraag de medewerker of hij plannen heeft om procedures aan te

passen. Bespreek de consequenties van deze eventuele aanpassingen

tot op organisatieniveau en stimuleer de medewerker om

veranderingen vooraf met u te overleggen.

Geef de medewerker direct feedback wanneer hij van een bepaaldeprocedure afwijkt.

.Wees directief maar houd de regels van Íeedback

geven in de gaten. Geeffeedback:- direct volgend op het waargenomen gedrag;- beschriivend zonder oordeel;- systematisch, gebruik de STAR methode (zie inleiding);- zo specifiek mogelijk;- ga altijd na of de medewerker de feedback heeft begrepen.

Verwiizen Vraag de medewerker om te onderzoeken in welke mate proceduresin de organisatie ook daadwerkelijk worden uitgevoerd of toegepast.Geef hem de mogelijkheid om corrigerend op te treden.

Vraag de medewerker om een collega te lntervrewen over een srtuatrewaarin deze van de regels is afgeweken.

'Síat was de situatie? Wat

waren de consequenties?

> Houd bi j in welke situaties u onduidel i jkheid van regels en procedures

ervaart en bespreek dit met uw leidinggevende.

' Bespreek het feit dat u moeite heeft met bestaande regels en

procedures met uw leidinggevende en vraag om toel icht ing.

> Zorg ervoor datde grenzenvan uw verantwoordelijkheden

duidel i jk zi jn.

> Informeer naar de geldende procedures.

ls gericht op nieuwe ervaringenen gebruikt deze gemakkel'r jk

ten eigen bate.

ls zorgvuldig op het belang vananderen gericht en vermijdtteveel nieuwe ervaringen.

Motivatie

41 | Organisatieloyaliteit

Eigen gedrag in li jn brengen met de cultuur, behoeften,prioriteiten en doelen van de organisatie.

Gedragsvoorbeelden

Houdt rekening met de organisatiecultuur bij het doen vanvoorstellen.Staat achter beslissingen die voor de organisatie nuttig zíin, zelfs alsdie minder populair of controversieel zijn.Past zich aan aan de waarden, normen en gedragsregels van deorganisatie.Komt uit voor de eigen betrokkenheid bij gewenst beleid.Houdt rekening met de beleidsruimte van de leidinggevende of hogermanagement,Neemt zelf verantwoordelijkheid voor de in- en uitvoering van regelsen procedures.

Praat over 'wij' in plaats van over'zij'als hij het over de eigenorganisatie heeft.

Bijzonderheden

Bij deze competentie is vooral de motivatie van belang. Op zich is eenloyale opstelling jegens de eigen organisatie niet moeilijk terealiseren. Dit is vooral een kwestie van de bereidheid om zich teschikken naar de verwachtingen van de organisatie. Er is een relatiemet de competenties discipline en inregriteit. Geringe organisatie-loyaliteit kan wijzen op een gebrek aan discipline of integriteit.

STARtvragen

Beschrijf een recente situatie waarin u een beslissing heeft genomenwaarbij u rekening heeft gehouden met de normen en waarden vanuw organisatie.Heeft u wel eens een impopulaire beslissing genomen waar ueigenlijk niet achter stond, maar die wel in het belang van deorganisatie was? Kunt u deze beschrijven? Wat gebeurde er en watwas het resultaat?Is er in het recente verleden sprake ge\Meest van richtlijnen waar u hetniet mee eens bent? Hoe bent u daarmee omgegaan? Wat was hetresultaat?Met welke waarden, normen of gedragsregels binnen uw organisatieheeft u momenteel moeite of in het verleden moeite gehad?

Motivatie


Informeren Laat de medewerker literatuur bestuderen over voor- en nadelen van

een sterke organisatiecultuur. Bespreek met hem zijn bevindingen en

laat hem het geleerde hierbij vertalen naar de eigen organisatie.

Assisteren Bespreek met de medewerker een aantal gedragsvoorbeelden van

organisatieloyaliteit en onderzoek in hoeverre:- de medewerker voldoende op de hoogte is van de diverse normen

en waarden, verwachtingen en eisen die de organisatie stelt;- de medewerker moeite heeft met bepaalde normen en waarden,

verwachtingen of eisen, en waarom.

In het eerste geval is het van belang de medewerker duidelijkheid te

verschaffen. Bekiik vervolgens of hij zich voegt naar de gestelde eisen

en verwachtingen. In het tweede geval is het van belang na te gaan in

hoeverre de medewerker vasthoudt aan het voorrang geven aan zijn

eigen gedrag boven dat wat van hem verwacht wordt. Feitelijk heeft

de medewerker hierin weinig keus.'$Tanneer hii zich niet voegt naar

de verwachtingen van de organisatie is hii in feite ongeschikt om

daarbinnen te functioneren.

Bespreek deze competentie regelmatig met de medewerker. Bespreek

situaties waarin organisatieloyaliteit een rol speelde. Hoe was de

situatie en wat heeft hij toen precies gedaan? Blijf de medewerker

stimuleren zichte voegen naaÍ wat de organisatie van hem verwacht.

Verwijzen Laat de medewerker collega's interviewen over de redenen waarom

zri zích al dan niet loyaal aan de organisatiecultuur aanpassen. Vraag

hem om de bevindingen vervolgens kritisch met hen te bespreken.

Motivatie

Neem zelf verantwoordel i jkheid voor de in- en uitvoering van regels en

procedu res.

Praat in termen van 'wi j 'als u over de organisatie spreekt.

Val uw organisatie nooit af in het bi jzi jn van buitenstaanders.

Zorg dat u op de hoogte bent van de missie van uw organisatie.

ls op het eigen belang gericht en

dekt zich bi j tegenslag in.

Heeft interesse in de behoeften

van anderen en heeft

vertrouwen in een goede afloop

bij tegenslag.

42 | Resultaatgerichtheid

Het actief gericht zijn op het behalen van resultaten endoelstellingen en de bereidheid om in te griipen biitege nva I I e n d e re s u I tote n.

Ged ragsvoorbeelden

Communiceert het belang van het continu verbeteren van het

prestatieniveau.

Grijpt in wanneer resultaten tegenvallen.

Zoektnaar methoden om efficiënter en effectiever te werken.

Praat in termen van resultaten bii vriiwel alle activiteiten.

Geeft aan; wat, wanneer, hoe goed en hoeveel.

Kan altijd laten zien tot welk resultaat zijn inspanningen hebben

geleid.

Yraagt of benoemt na afloop van een overleg wat de afspraken zijn

(wie doet wat en wanneer).'Werkt

doelgericht en bewandelt geen zijpaden.

Zet zích na een tegenslag extra in zodathet resultaat toch nog

behaald wordt.

BijzonderhedenMensen die resultaatgericht zijn weten waar ze naaÍÍoe willen, ze

hebben de resultaten voordat ze beginnen helder voor ogen en ze

gaan recht op hun doel af.

Resultaatgerichtheid heeft een relatie met de competenties

vasthoudendheid en initiatief en met de mate waarin iemand zich

kan concentreren en pro-actief kan zijn. Bovendien helpt een goede

planning en organisatie om overzicht te houden en systematisch naar

een resultaat toe te werken.

STARtvragenHoe heeft u uw doelstellingen van de afgelopen periode gepland en

heeft u deze ook daadwerkelijk gerealiseerd? Geef voorbeelden.

Heeft u recent meegemaakt dat een geplande activiteit niet het

gewenste resultaat had? Vat was de reden voor het niet bereiken van

het gewenste resultaat? Hoe kunt u ervoor zorgeÍ dat een dergelijk

resultaat een volgende keer wel wordt bereikt?.Síat

doet u als de resultaten die u behaalt tegenvallen? Welke acties

onderneemt u dan?

Motivatie


lnformeren Resultaatgerichtheid begint vaak met het formuleren van

doelstellingen . Laat deze bepalen aan de hand van de volgende

vragen:- wat zijn de voornaamste resultaatgebieden waarop u wordt

aangesproken?- hoe kunnen deze worden geoperationaliseerd?- wat zljn de doelstellingen die aan het einde van een afgesproken

periode moeten worden bereikt?- welke activiteiten en taken zijn nodig om die doelstellingen te

bereiken?

Spoor uw medewerker aan om doelstellingen te formuleren in korte,

duideliike zinnen. Abstracties of moeilijke taalzlin niet nodig en

kunnen verkeerd geïnterpreteerd worden. Stimuleer de medewerker

de doelstellingen in zijn eigen woorden op te schrijven.

Laat de medewerker elke dag een kwartiertje reserveren voor het

doornemen van doelstellingen en in hoeverre deze behaald zijn.

Assisteren Help de medewerker om einddoelstellingen op de langere termiin op

te delen in haalbare en meetbare subdoelstellingen en deze duidelijk

te formuleren.

Doelen worden doorgaans meetbaar door criteria als tijd, geld'

kwantiteit en kwaliteit aan te geven. Om de doelen zo specifiek en

meetbaar mogelijk te krijgen is het goed om open vragen te stellen:- waarom kiest u deze doelstelling, wat wilt u er uiteindelijk mee

bereiken?- wat bedoelt u precies met ... ?- wat is de streefdatum?- welke aanwijsbare tussenstappen leiden tot het einddoel?- wat moet er precies gebeuren om het doel te halen en hoe gaat u

het aanpakken?- wie gaat wanneer en waar aan werken?- hoe en wanneer gaatvna hoe ver u nog van uw doel verwijderd

bent?- wanneer weet u dat u het beoogde resultaat behaald heeft?

Motivatie

Verwiizen Laat de medewerker een collega interviewen die meestal deafgesproken resultaten behaalt.

> Formuleer doelstellingen volgens het SMART-principe (zie inleiding),zodat ze specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebondenzln-

> Torg ervoor dat u concrete en haalbare tussendoelstellingen formuleertop weg naar uw einddoel.

> Vraag uzelf regelmatig af welke resultaten u tot op heden bereikt heeft.

ls tevreden met wat h'rj weet en ls erop gericht de dingen steedskan. beterte doen.

43 | Kwaliteitsgerichtheid

Hoge eisen stellen oan kwaliteit van producten endiensten en daornaor handelen.

Gedragsvoorbeelden

Stelt hoge eisen aan de kwaliteit van producten en diensten.

Komt regelmatig met voorstellen over de verbetering van de

productkwaliteit en/of service.

Zet zich in om de kwaliteit van diensten en/of producten te

verbeteren, geeft aan waarover hii nog ontevreden is.

Stelt het onderwerp kwaliteit regelmatig ter discussie.

Reageert direct corrigerend als de kwaliteit onder de maat is.

Evalueert eigen gedrag, producten en processen in het licht van

kwaliteitsnormen en standaards.'Werkt

volgens de geldende kwaliteitseisen.

Checkt zaken voordat deze de deur uitgaan; voorkomt dat er al dan

niet fouten worden gemaakt.

BijzonderhedenKwaliteitsgerichtheid hangt samen met de competentie inzet.

Namelijk het willen leveren van een meer dan gemiddelde kwaliteit

van producten, diensten en resultaten. Onvoldoende kwaliteits-

gerichtheid heeft niet zozeer te maken met het wel of niet vertonen

van het gedrag als wel met motivatie. Medewerkers kiezen er zelf

voor om bepaalde kwaliteitsstandaards en procedures al dan niet te

volgen.

STARtvragenHeeft u een recent voorbeeld van een product of dienst waarbij u

erg tevreden was over de kwaliteit?'Welke

recente acties heeft u ondernomen om iets aan de kwaliteit

van de dienstverlening aan uw klanten te verbeteren?

Noem enige voorbeelden van producten of diensten die nog

verbeterd kunnen worden. FIoe zou u deze kunnen verbeteren?'Wanneer

heeft u voor het laatst een collega aangesproken op de

kwaliteit van ziinwerkzaamheden. Wat was er aan de hand? \íat

kon er beter?

Motivatie


Informeren Laat de medewerker onderzoeken op welke wíjzehrj de kwaliteit vanzijn eigen producten, diensten en resultaten kan optimaliseren. Volgde voortgang van de verbetering op de voet.

Benadruk het belang van bepaalde standaards en procedures en eisvan de medewerker dat hij deze volgt. Sta nier roe dat de medewerkerzich niet houdt aan kwaliteitsafsoraken.

Assisteren Geef altiid direct feedback over het onvoldoende tonen vankwaliteitsgerichtheid of het leveren van onvoldoende kwaliteit.

Stimuleer de medewerker om met voorstellen te komen om dekwaliteit van bepaalde werkwijzen, producten of diensten van deafdeling of het organisatieonderdeel te verbeteren.

Verwijzen Laat de medewerker een aantal klanten interviewen over de ervaren

kwaliteit van producten en diensten van de organisatie.

Laat de medewerker de waarde van kwaliteitsrichtlijnen toetsen aande ideeën van klanten daarover.

) Vraag regelmatig of uw klanten tevreden zijn over de kwaliteit van uwproducten ofdiensten.

> Stel het onderwerp kwaliteit regelmatig ter discussie.> Zorg dat u op de hoogte bent van kwaliteitsnormen binnen uw

organisatÍe.

> Probeer regelmatig met voorstellen te komen om de kwaliteit vanproducten en/of diensten te verbeteren.

Laat zich gemakkelijk afleiden en Werkt doelgericht en hersteltblijft lang bij een tegenslag stil snel bij tegenslag.staan.

Motivatie

Belangrijke termen bij het coachen op gedrag en resultaat

Coachen Algemeen: medewerkers doelgericht begeleiden bij het ontwikkelen

van kennis, vaardigheden en gedragscompetenties (zie ook de

definitie van de competentie 'coachen' op pagina 26).

Competentie Een combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag die essentieel is

voor een succesvolle bijdrage van medewerkers aan de missie en

strategie van hun organisatie(onderdeel).

Competentiemodel Een volledige, gestructureerde en samenhangende verzameling van

competenties die het geheel van het prestatiegerelateerde gedrag van

een bedrijf of een instelling definieert.

Competentieprofiel Een beperkte deelverzameling van competenties die van belang zijn

voor succesvol presteren in een specifieke rol of functie.

Competentiemanagement Een vormgeving van personeelsmanagement, op een manier die

gericht is op het versterken van de gedragscompetenties die (op

termijn) bijdragen aan de prestaties van individu of organisatie. Vaak

toegepaste rnstrumenten zijn: het formuleren van individuele en/of

collectieve doelstellingen voor prestaties en gedrag, meten van

competenties door 90 graden of 360 graden feedback en andere

meetrnstrumenten, training (on the job), coaching en feedback-

gesprekken en beoordeling op basis van objectieve prestaties.

Feedback Letterlijk: terugkoppeling. Aan een ander vertellen welk gedrag werd

waargenomen en war de positieve of negatieve consequenties van dat

gedrag voor de omgevrng zun.

Functie De formele taken en verantwoordelijkheden van een medewerker,

doorgaans vastgelegd in een schriftelijk document.

Functieanalyse Objectieve en expliciete beschrijving van een functie in termen van

doelstellingen, verantwoordelijkheden, te behalen resultaten, kritieke

situaties, vereiste kennis, vaardigheden en gedrag, doorgaans in de

vorm van competentres.

Woordenlijst

Functieprofiel Zie functieanalyse. Ook wel een kortere vorm, zonder kritieke

situaties en zonder prestatie-indicatoren. Deze wordt vaak gebruikt

voor personeelsadvertenties en dergelijke.

Human resource cyclus Jaarcyclus waarbij leidinggevende en medewerker door middel van

een min of meer vaste serie gesprekken afspraken maken overprestatres en onfwikkeling van de medewerker (zie inleiding) en de

geleverde prestaties beoordelen.

Performance Management Sturen op meetbaar resultaat, door het in samenhang maken en

beoordelen van afspraken over prestaties enerzijds en de

ontwikkeling van competenties anderzijds.

Persoonliik ontwikkel plan (POP) Beschrijving van de competenties die de komende periode door de

betreffende persoon ontwikkeld moeten worden, de middelen die

hiervoor worden ingezeten de vorderingen die op een bepaald

moment moeten zijn gemaakt. Een POP richt zich zowel op kennis en

vaardigheden als op gedrag.

Prestatie-indicator Een objectieve maatstaf voor een te behalen resultaat, respectievelijk

een te verwerven competentle.

Resultaat Meetbaar effect van het uitvoeren van activiteiten.

Resultaatgebied Een resultaatgebied beschrijft een verzameling van te leveren

producten en/of diensten binnen een rol, functie, afdeling of

or8anrsatre.

Rol Logische combinatie van producten enlof diensten die door éénpersoon kunnen worden geleverd. Een medewerker kan meerdere

rollen vervullen. Een rol wordt vaak gezien als flexibeler dan het

klassieke begrip functie (zie ook Functie en Functieanalyse).

Rolprofiel Vergelijk functieprofiel. Een beschrijving van de resultaatgebieden en

competenties die nodig zljn om een rol goed te vervullen (in

overeenstemming met de strategie van het organisatieonderdeel).

Woordenlïst

STAR Situatie, Taak, Actie, Resultaat. Benaming voor een methodischegesprekstechniek die er op berust dataande ondervraagde

achtereenvolgens wordt gevraagd...- een relevante situatie (S) te beschrijven;- aan te geven wat z\Ír taak (T) daarbij was;- welke actie (A) hij heeft ondernomen;- wat daarvan het resultaat (R) is geweest.

Taak De inhoud van een opdracht om bepaalde activiteiten te verrichten.(Van Dale: werk dat iemand is opgelegd, arbeid die verricht moet

worden- werkzaamheid waarmee iemand belast is).

360 graden feedback Methode waarbij informatie over het werkgerelateerde gedrag ofprestaties van iemand wordt verzameld door het uitzetten van

vragenlijsten bij meerdere bronnen. Denk bijvoorbeeld aan

medewerkers, collega's, leidinggevenden en/of klanten. Ook de

beoordeelde persoon zelf is een bron. De rapportage vormt een

weergave van competentieniveaus van de persoon zoals gezien door

verschillende beoordelaars. De analyse van de verschillende

competentrescores en rn het bijzonder van het verschil tussenzelfbeeld en het beeld dat anderen van de persoon hebben, vormt

een krachtig startpunt voor de verdere ontwikkeling van

comDetenttes.

Woordenlijst

Binnen elke competentie uit het PiCompany competentiemodel wor-den vier niveaus onderscheiden. Deze niveaus houden rekening metde manier waarop het gedrag met betrekking tot een competentiezich uit en met de invloed die dat gedrag heeft op de organisatie.Naarmate een functie hoger in de organisatie staat en de beslissingenvan een functiehouder meer impact hebben op de organisatie alsgeheel, is ander gedrag vereist met betrekking tot een competentie.

Het PiCompany competentiemodel is in de volgende vier niveausuitgewerkt:

Niveau r Effectief gedrag vertonen als de situatie of omgeving daartoe directeaanleiding geeft.Bij niveau 1 laat iemand effectief gedragzien met betrekking tot eencompetentie. Hierbij ligt de nadruk vaak op het reageren op eensituatie of een directe aanleiding (bijvoorbeeld een verzoek vananderen).

Een receptioniste zal bijvoorbeeld vaak gedrag op niveau L moetenlaten zien, omdat het in deze functie vooral van belang is dat zijreageert: op een telefoon die gaat, op mensen die iets vragen.'We

geven een voorbeeld voor de competentie 'samenwerken'.

De definitie van deze competentie luidt: 'actief bijdragen aan eengezamenlijk resultaat (product of probleemoplossing), ook wanneerde samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoon-Iijk belang is'. Een voorbeeld van niveau 1 gedrag voor decompetentie 'samenwerken' ís:'helpt collega's op hwn uelzoek'.

Niveau z Telfstandig en op eigen initiatief effectief gedrag vertonen.Bij gedrag op niveau 2lígt de nadruk op zelfstandigheid en eenpro-actieve houding in het laten zien van gedrag.

Niveau 2 is van toepassing op medewerkers die als zelfstandige'professional' effectief gedrag moeten vertonen, bijvoorbeeld eenICT-medewerker, een jurist of een HR-verantwoordelijke. Van perso-nen in dergelijke functies wordt immers verwacht dat zrj zelÍstandigoptreden in hun werk en uit eigen beweging zaken signaleren en metvoorstellen en oplossingen komen. Een voorbeeld van niveau 2gedrag voor de competentie 'samenwerken' is:'komt met ideeën ouerde manier waarop een reswhaat gezamenliih uerbeterd han worden'.

ComDetentieniveaus

Niveau 3 Anderen in de directe werkomgeving tot effectief geilag stimuleren,

mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

Kenmerkend voor niveau 3 is het feit dat iemand anderen stimuleert

om effectief gedrag te laten zien, onder andere door zelf het gewenste

gedrag (voorbeeldgedrag) te vertonen voor die competentie.

Gedrag op niveau 3 is relevant voor personen die biivoorbeeld een

leidinggevende positie bekleden of een senior of coachende rol

vervullen.'stimuleert medewerkersl collega's om periodieh informatie/ kennis

met elkaar te delen' is een voorbeeld van niveau 3 gedragvoor de

competentie'samenwerken'.

Niveau 4 Anderen binnen de gehele organisatie tot effectief gedrag inspireren

door het scheppen van randvoorwaarden en het veÉonen van voorbeeld-

gedrag.

Niveau 4 betreftgedrag op organisatieniveau. Dit niveau is relevant

voor personen in functies op een hoog niveau binnen de organisatie,

die anderen tot effectief gedrag (moeten) inspireren door zelf voor-

beeldgedrag te vertonen en door de randvoorwaarden te scheppen

waardoor anderen in staat worden gesteld om het gedrag te laten

zien en ontwikkelen.

Voor een regiodirecteur of algemeen directeur is het bijvoorbeeld

belangrijk dat hij gedrag op dit niveau beheerst.

Een voorbeeld van niveau 4 gedragvoor de competentie 'samenwer-

ken' is: 'stuurt binnen de organisatie aan op *cties/ proiectenwaarbii

samengewerkt uordt met andere onderdelen of marktpattiien'.

Comoetentieniveaus

PiCompany

PiCompany helpt organisaties betere resultaten te behalen door het optimaal inzet-

ten van hun menselijk kapitaal. Hiertoe implementeert PiCompany, in lijn met de

strategie van de organisatie, innovatieve human resource instrumenten die prestaties

van medewerkers meetbaar en stuurbaar maken. De dienstverlening omvat onder

meer advies en implementatie van performance- en competentiemanagement, trai-

ningen en assessments. Aan de basis hiervan ligt een jarenlange ervaring met het:

opstellen van competentiedefinities (in niveaus) op maat;

vertalen van strategische doelen naarfunctie-en rolprofielen;

toepassen van competentie- en performancemanagement op de werkplek met

behulp van trainingen, coachingshandboeken en naslagwerken;

ontwikkelen en implementeren van assessmentinstrumenten die inzicht

verschaffen in competenties, persoonseigenschappen en prestaties.

De belangr i jkste instrumenten die wi j h ierbi j inzet ten, z i jn:

Competenties

- 360graden feedback (Reflector)

- 9o graden feedback(Performance lndicator)

- zelfbeoordeling (lnitiator)

- assessment en development centers

Persoonseigenschappen

- persoonlijkheid (Workplace Big Five, Neo-Pl R, Connector Persoonlijkheid)

- cogn itieve capaciteiten (Con nector Cognitieve ca paciteiten, Tra m)

Prestaties

- prestatiegericht belonen (CompensatoÍ)

Alle instrumenten zíjn ondergebracht in een geautomatiseerde human resource

omgeving: Time for Talent. Deze is on line beschikbaar en ondersteunt de human

resource workflow voor beoordeling en management van competenties en pÍestaties.

Meer ínformatie vindt u op www.pi co m pa ny.n l.

Coachen Op Gedrag en Resultaat

Documents

Transcript of Coachen Op Gedrag en Resultaat