Change leadership art

Verdieping: Kluwermanagement.nl september/oKtober 2009artikelcode: 0166›

www.Kluwermanagement.nl 1

Change leadership geeft de doorslag bij integrale (ICT-)implementatieAntonie van Nistelrooij, Annemijn Poot en Lonneke Mechelse

Voor een geslaagde (ICT-)implementatie is goed management alleen onvoldoende. Want

verandering vraagt meer dan een heldere planning en een efficiënte uitvoering. Het com-

municeren van de noodzaak, mensen enthousiasmeren en ze betrokken houden bij het

project, blijken zeker zo belangrijk. Kortom: naast goed management is goed leiderschap

van levensbelang als het gaat om succesvol veranderen.

Een project is eindig en zolang het project beheerst verloopt, is er sprake van goed pro-jectmanagement. Zo luiden twee van de belangrijkste grondbeginselen van de veel-vuldig toegepast projectmanagementmethode ‘prince2’. goed projectmanagement is

noodzakelijk om te komen tot succesvolle integrale (ICt-)implementatie. Dit geldt voor de profit- en de non-profitsector. projectmanagement bij (ICt-)implementatie is weliswaar nood-zakelijk maar de vraag is of het ook afdoende is? op basis van recente onderzoeken van de algemene rekenkamer weten we bijvoorbeeld dat veel ICt-projecten binnen de overheid niet binnen de tijd en het vastgestelde budget worden opgeleverd en bovendien niet de ver-wachte voordelen opleveren (algemene rekenkamer, 2008). In deze rapportages worden als belangrijkste uitdagingen genoemd: voorkómen van ‘technology-fix’-denken, verzorgen van in- en externe communicatie en toepassen van verandermanagement. Zaken die ogenschijn-lijk met elkaar lijken samen te hangen, maar die niet per se tot het domein van projectma-nagement worden gerekend.

Verandermanagement zit qua definitie dicht tegen projectmanagement aan en betreft het ma-nagen en het doelgericht implementeren van een voorbedacht veranderplan waarbij de plan-ning, opzet en uitvoering stevig in handen is van het topmanagement. In een context waarin sprake is van een complex, dynamisch en politiek krachtenveld waarbij het lastig is om vooraf de uitkomst van een verandering te voorspellen en te plannen, lijkt verandermanagement eerder noodzaak dan luxe (Van nistelrooij et al., 2005; Van nistelrooij en De wilde, 2008). maar dat kan ook worden gezegd over change leadership. bij change leadership ligt de nadruk niet zozeer op beheersing en op management, maar vooral op communicatie en het regisseren en richting geven aan emergente interactieprocessen tijdens organisatieverandering (Karp en Helgo, 2008). Van primair belang daarbij is niet zozeer dat er een goed plan en programma ligt – dat blijft doorgaans van belang voor het technische deel van de (ICt-)implementatie – maar dat er aandacht wordt besteed aan het opbouwen van voldoende lerend vermogen om indi-vidueel en in groepsverband om te gaan met complexiteit, ambiguïteit en onzekerheid.

Dr. Antonie van Nistelrooij is werkzaam als universitair Do-cent bij de afdeling organisa-tiewetenschap aan de faculteit sociale wetenschappen van de Vrije universiteit te amsterdam. Hij is gespecialiseerd in organi-satieontwikkeling (oD) en in de begeleiding van communica-tie- en groepsprocessen tijdens [email protected]

Annemijn Poot MSc is werk-zaam als business Consultant bij de divisie people & Change leadership van atos [email protected]

Drs. Lonneke Mechelse is werk-zaam als executive business Consultant bij de divisie people & Change leadership van atos Consulting en is specialist in verandermanagement bij de (rijks)overheid. [email protected]



In dit artikel richten we ons op de verschillende aspecten van projectmanagement, veran-dermanagement en change leadership toegepast op (ICt-)implementatie. naast de verschil-len concentreren we ons in dit artikel vooral op die aspecten van (ICt-)implementatie waar projectmanagement, verandermanagement en change leadership elkaar versterken. Voor de uitwerking hiervan zijn we in gesprek gegaan met een aantal senior projectmanagers uit zo-wel de non-profit- als de profitsector. na een korte toelichting op de opzet van het onderzoek bespreken we de wijze waarop de projectmanagers de (ICt-)implementatie hebben gepland. In het gedeelte daarna gaan we in op de zienswijzen van de ondervraagde projectmanagers. Vervolgens bespreken we hun ervaringen in het combineren van projecten veranderma-nagement en het communiceren naar medewerkers tijdens een (ICt-)implementatie. Het arti-kel wordt afgesloten met enkele conclusies.

Opzet en uitvoering van het onderzoekDit artikel gaat in op de resultaten van een onderzoek dat we hebben uitgevoerd onder pro-jectmanagers die verantwoordelijk zijn voor het invoeren van ICt in de profit- en non-profit-sector. Het onderzoek is opgezet en uitgevoerd in een nauwe samenwerking tussen de divisie ‘people & Change leadership’ van atos Consulting en het departement ‘organisatieweten-schap’ van de faculteit sociale wetenschappen van de Vrije universiteit te amsterdam. bij de selectie van respondenten is gestreefd naar een goede balans tussen profit- en non-profitbe-drijven; ook is gekeken naar een goede verdeling tussen rijksoverheid en lagere overheid. De projectmanagers die uiteindelijk hebben deelgenomen aan het onderzoek zijn werkzaam bij Ing, KPN, Brandweer Amsterdam-Amstelland, achmea, voormalig aXa, uwV, Ministerie van Justitie, Gemeente Terneuzen en een elektronicaconcern. Het onderzoek bestond uit twee in-terviewronden waaraan in totaal twaalf projectmanagers van negen cliëntorganisaties hebben deelgenomen. De eerste interviewronde was individueel van opzet waarin is gevraagd naar voorkeuren, aannames, ervaring, werkwijzen en geleerde lessen ten aanzien van een recent uitgevoerd ICt-project. na een eerste analyse van deze gesprekken zijn de ondervraagden uit-genodigd voor een tweede ronde bestaande uit een zogeheten focusgroepinterview waarbij de deelnemers met elkaar in gesprek gingen over de uitkomsten van de eerste ronde.

Integrale (ICT-)implementatie volgens het boekje(ICt-)projecten kennen een technische en een organisatorische implementatie en zijn in feite integrale veranderprocessen waarbij het niet alleen gaat om de ontwikkeling van een blauwdruk, inrichtingsdocumentatie en uitvoering van testen, maar ook om aanpassing van bestaande processen, rollen en verantwoordelijkheden binnen de organisatie. primair is een integrale (ICt-)implementatie gericht op de technische implementatie en gaat het in essen-tie om het werkend krijgen van het nieuwe ICt-systeem. Van het ‘technology-fix’-denken is sprake wanneer de organisatorisch implementatie – de bewustwording en omgang van de medewerkers met het nieuwe systeem – ondergeschikt is of niet wordt meegenomen in de planning. In de figuur ‘Integrale aanpak ICt-implementatie’ is de planning schematisch weer-gegeven zoals die door de meeste van de ondervraagde projectmanagers is toegepast en zoals deze eerder is gepubliceerd door rauws en Zittersteijn (2008).


www.Kluwermanagement.nl �

Het onderste gedeelte in de figuur betreft in hoofdlijn de stappen om te komen tot een tech-nische implementatie. Het middelste gedeelte – bewustwording, training en werkplekonder-steuning – betreffen de organisatorische implementatie. In de ovalen staat beschreven wat men per fase hiermee wil bereiken.

De ‘planbaarheid’ van integrale (ICT-)implementatiewat zijn de aannames en opvattingen als het gaat over de maakbaarheid en planbaarheid van verandering in termen van techniek en gedrag? De respondenten zijn het er nagenoeg met elkaar over eens dat een integrale (ICt-)implementatie en alles wat daarbij hoort aan tech-nische implementatie planbaar is, mits je de goede factoren ‘meeneemt’. De algemeen ge-deelde opvatting is dat ‘als je factoren meeneemt die vanuit verandermanagement belangrijk zijn, je een planning kunt opstellen. maar dan moet je niet de illusie hebben dat je binnen drie maanden de hele organisatie om hebt. als je de goede factoren meeneemt, dan kom je tot een realistische planning, maar dan heb je het over veranderprocessen en dat duurt toch altijd langer dan je wilt’.

Volgens sommige respondenten is een integrale (ICt-)implementatie niet alleen een lineair proces, zoals weergegeven in de figuur ‘Integrale aanpak ICt-implementatie’, maar vooral ook een cyclus, die je op onderdelen een aantal keer moet herhalen. In dit verband worden ‘mobi-lisatie’ en ‘betrokkenheid’ genoemd en waarbij de meeste pijn gaat zitten in de implementatie, borging en nazorg. ook zijn er projectmanagers die aangeven dat ‘het niet gaat werken als je denkt in sequentie’ en dat ‘het voor mensen erg moeilijk is om te denken in termen van pro-cessen’. een typische uitspraak hierover is: ‘we hadden op elk moment een planning. maar de planning die we in het begin hadden, zag er anders uit dan de planning die we aan het eind hadden. er zaten natuurlijk ook dingen in die je niet kon voorzien qua tijd zoals de besluitvor-ming en de ondernemingsraad.’

wat deze opmerkingen van de respondenten duidelijk maken is dat het plannen van veran-dering iets anders is dan de verandering zelf. De respondenten geven aan dat veranderingen zelden lineair verlopen, eerder iteratief of cyclisch en dat een voorspoedig verloop van het proces sterk afhangt van de inbreng en betrokkenheid van de medewerkers. Ze geven ook

Integrale aanpak ICT-implementatie

Ik heb een duidelijk beeld van mijn doel

Ik weet wat ik ga veranderen

Ik kan zien dat het werkt

Ik kan de resultaten zien en

meten

bewustwording en communicatie (willen)

training (weten en kunnen)

werkplekondersteuning (doen)

blauwDruK realIsatIe go-lIVe naZorg

(bro

n: r

auw

s en

Zitt

erst

eijn

, 200

8)



aan dat het verstandig is je te beperken tot de hoofdlijnen en daarbinnen speelruimte te laten, dus niet alles precies in detail te plannen. een typische uitspraak is: ‘Veranderen is een proces met eigen dynamiek, daar moet je tijd voor uittrekken, in plaats van te veel op de resultaten te focussen. Het laten indalen kost veel meer tijd. Je moet de veranderopgave niet in detail willen plannen. Je moet de bloemetjes laten bloeien die beginnen te bloeien. en aansluiten op de praktijk.’ opvallend hieraan is dat je deze wijsheid doorgaans niet terugziet in de plan-ning die ze zelf opstellen en dat het technisch woordgebruik van de prince2-programmatuur overheerst.

ten slotte zijn de aanwezigen het erover eens dat gedragsverandering lastig is af te dwingen. soms wil het nog wel eens werken om in het weekend overal de oude handboeken weg te halen of in de arbeidsrechterlijke sfeer werknemers te dwingen de nieuwe methode te ge-bruiken. Dreigen met ontslag en salarisvermindering is volgens de respondenten niet iets wat men vaak tegenkomt in de non-profitsector. bij de rijksoverheid bijvoorbeeld gaat men over tot het aanstellen van een mediator om het gebruik ‘af te dwingen’ dan wel te stimuleren. In het algemeen is men het erover eens dat gedragsverandering weliswaar gepland kan worden, maar als het over de feitelijke overgang gaat (go-life, zie figuur) dan komt het in de meeste gevallen toch neer op het laten zien van voorbeeldgedrag door leidinggevenden en het ver-leiden van mensen om het gewenste (voorbeeld)gedrag over te nemen. of zoals een van de ondervraagde projectmanagers het verwoorde: ‘De bij de verandering passende leidingge-vende stijl en competenties daar draait het om. Daar wordt steeds meer naar gekeken.’

De rol van de verandermanager (naast de projectmanager)als onder projectmanagement nagenoeg hetzelfde wordt verstaan als onder veranderma-nagement waar zit dan de toegevoegde waarde van verandermanagement in het uitvoeren van projecten? De meeste ondervraagde projectmanagers zijn van mening dat het werken met een aparte verandermanager leidt tot een beter resultaat. bijvoorbeeld omdat ‘deze er-voor zorgt dat de schade die je onderweg aantreft, zo beperkt mogelijk blijft’. ook worden daarbij allerlei voorwaarden genoemd zoals weergegeven in het kader.

De toegevoegde waarde van een verandermanager bij (ICT-)implementatie• Onderkennen van gedragsmechanismen van medewerkers (die je snel dreigt te

vergeten).• Weten wat spannend is en wat niet, mee kunnen discussiëren, empathie hebben en

procesgevoeligheid hebben op het totaal proces. • In staat zijn tot close samenwerking met de projectmanager, zonder inhoudelijk ICT-

specialist te zijn.• Een goed zintuig hebben voor wat er in de organisatie leeft en waarop in te spelen.• Voelen waar de weerstand zit en het begeleiden van lijnmanagement in contact met

medewerkers; een analytische insteek hebben van: hoe gaan we het doen.• Frustratie bij medewerkers wegnemen door het gesprek met ze aan te gaan, ze te

betrekken en te informeren over noodzaak en doel.

tijdens de tweede groepssessie merkte een van de aanwezigen op dat ‘de verandermanager in de genen van de projectmanager moet zitten’. Hoewel hier ogenschijnlijk consensus over bestond onder de aanwezigen blijkt uit de individuele gesprekken dat dit iets genuanceerder



ligt. ook werd door iemand aangegeven de voorkeur te hebben voor een aparte veranderma-nager, maar meer behoefte te hebben aan een sparringpartner vanuit de organisatie. Iemand die de leidinggevende leert hoe je een organisatie trekt en ze begeleidt bij het doorvoeren van een verandering.

Kennis hebben van verandermanagement is in de ogen van de respondenten noodzakelijk. een reden hiervoor kan zijn – zoals iemand aangaf – ‘dat bij de mensen van de It het zicht op de verandering niet altijd even helder is’. In dit verband werd aangegeven dat ‘het handig is om met de programmeurs om de tafel te gaan zitten om duidelijk te maken wat het doel is in de keten en hoe dit bijdraagt aan het draagvlak snelheid, planning en kostenbesparing. Daar-door krijg je uiteindelijk ook enthousiasme, dan heb je je tegenstanders mee en gaat het veel sneller’. een andere reden die werd aangehaald is dat ‘het lijnmanagement minder zorgvuldig nadenkt over hoe de olievlek van draagvlak op de afdeling gerealiseerd moet worden’. In het algemeen was men het erover eens dat verandermanagement noodzakelijk is om mensen te motiveren. of zoals een respondent aangaf: ‘Verandermanagement is nodig om mensen te kunnen motiveren – je moet relaties leggen met mensen en je moet ze “het” zelf laten doen, maar dan wel onder regie van de projectmanager. De projectmanager waarborgt dat ieder-een binnen de gestelde kaders blijft.’

Volgens de ondervraagde projectmanagers worden verandermanagers verantwoordelijk ge-steld voor een bepaald onderwerp (het ‘change’-hoofdstuk), of voor een bepaalde fase (‘het is belangrijk een zwaar iemand te hebben voor het eerste gedeelte’), of voor een op ‘change’ ingericht deelproject. een verandermanager is volgens deze projectmanagers iemand die het proces bekijkt, met een langetermijnkapstok, iemand die begrijpt hoe bepaalde mechanis-men in een organisatie werken, daar een goede analyse op kan maken, bijvoorbeeld in de vorm van een stakeholderanalyse en kan aangeven hoe met deze mechanismen om te gaan. mechanismen die betrekking hebben op menselijk gedrag en waarbij de verandermanager volgens deze respondenten vooral moet kijken naar het bereik van het project, het scherp krijgen van de houding van de medewerkers en bovenal hen bij het project moet zien te be-trekken. De respondenten zijn van mening dat verandermanagement als zodanig meer aan de softere kant zit en dat ‘de harde zaken niet ingewikkeld zijn, maar dat het juist complex is om invloed krijgen op de medewerkers en begrijpen wat er in hen omgaat’. uiteindelijk zijn de ondervraagde projectmanagers ook van mening dat wanneer mensen betrokken zijn dat scheelt in tijd. men is van mening dat communicatie, verandermanagement en training ‘com-fort’ opleveren.

De rol van communicatie Communicatiestrategieën toegepast gedurende veranderprocessen zijn grofweg in te delen in activiteiten gericht op het informeren van medewerkers, het consulteren van medewerkers of het actief laten participeren (in een dialoog) van medewerkers (Van nistelrooij en De wilde, 2008). De respondenten zijn van mening dat ‘het informeren van mensen over het waarom, wat en hoe van een veranderproces ervoor zorgt dat medewerkers zich ook eerder zullen in-zetten voor de uitvoering ervan’. Het informeren over het doel (waarom), de noodzaak (wat) van het project en ook de belangrijkste stappen in het proces (hoe) is op zich een noodza-kelijke stimulans om medewerkers te betrekken in het proces. Dit blijkt bijvoorbeeld uit een uitspraak als: ‘Het is belangrijk om uit te leggen waarom je iets doet en wat de onderliggende doelstelling is, in plaats van alleen maar op de techniek ervan in te gaan.’ Je probeert je men-sen te overtuigen, maar er is altijd een klein deel dat niet wil of kan. op een gegeven moment



moet je bepaalde denkbeelden doorzetten. Daarbinnen is er ruimte om dingen te doen. Dus eerst overtuigen en daarna meenemen in de droom.

Dat het informeren op zich niet voldoende is om mensen betrokken te houden, blijkt uit een uitspraak als ‘mensen moesten helder krijgen wat ze moesten doen. In de voorfase is in kaart gebracht wat voor veranderingen er plaats gingen vinden en is een stakeholdermap (zie ka-der ‘tips en do’s bij communicatie’) gemaakt, maar dit had voor de bewustwording (zie figuur ‘Integrale aanpak (ICt-)implementatie) meer doorgezet moeten worden.’ mensen blijvend betrekken in een veranderproces is een delicaat proces dat zich – zoals ook uit eerder longi-tudinaal onderzoek blijkt (Van nistelrooij en sminia, 2009) – ogenschijnlijk maar moeilijk laat combineren met de robuustheid van projectmanagement. ‘top-down ingezette communi-catie zakt snel uit het collectieve geheugen’, zoals een van de respondenten het verwoordde. een ander projectmanager gaf aan dat ‘een communicatieplan meer is dan alleen een afde-lingsbrief. Je zou een communicatieplan kunnen inrichten om het hele traject te beschrijven. Het is belangrijk om de informatie in de herinnering, in de geest te houden... het communica-tieplan zou onderdeel moeten uitmaken van het hele veranderplan.’ In het kader ‘tips en do’s bij communicatie’ is een overzicht gegeven van wat men allemaal nog meer belangrijk vindt bij het toepassen van communicatie tijdens projectmanagement.

Tips en do’s bij communicatie• Gebruik de kracht van de herhaling als je communiceert, maar communiceer het niet

kapot.• Maak met (veel) mensen het veranderplan, dan weet je dat je hier (betrokkenheid) al

een halve slag hebt gewonnen.• Een sense of urgency creëren. Dat doen we deels verplicht, deels door een beroep op

eigen betrokkenheid.• Stel vooraf een stakeholdermap samen waarin per doelgroep is aangegeven wat de

informatiebehoefte is.• Ontwikkel een website waar informatie en FAQ (frequently asked questions) op staan.• Organiseer regelmatig personeelsbijeenkomsten. Afwisselend ‘speels’ (om elkaar

te leren kennen) en afwisselend ‘informatief’. Betrek de ondernemingsraad bij het inventariseren en beantwoorden van de vragen.

• Laat het lijnmanagement onderling ‘benchmark’-bijeenkomsten organiseren waarin ze met andere afdelingen in groepsverband over de inhoud van het werk en de gevolgde werkwijze in gesprek kunnen gaan. En in een later stadium mensen ook met elkaar laten meelopen, als een soort stage.

• Onzekerheid is niet vervelend – het houdt de mensen scherp – maar houdt het kort en zorg ervoor dat mensen zo snel mogelijk de drempel weer over zijn en weer vertrouwen hebben. Hoe langer de onzekerheid duurt hoe moeilijker het is voor de mensen en des te moeilijker het wordt hen weer mee te krijgen.

• Ondersteun het lijnmanagement in het overbrengen van de boodschap en het uitvoeren van hun voorttrekkersrol

• Betrek de ondernemingsraad er in een vroeg stadium bij, en bijvoorbeeld een overlegcommissie met vertegenwoordigers van het personeel.

• Het lukt je nooit om iedereen mee te krijgen. Wij gingen de boer op met ons plan om informatie op te halen. We gaven de indruk dat ze mochten meedenken maar eigenlijk was het model allang klaar.



bewustwording, het ‘tussen de oren krijgen’ of ‘het veranderen van de mindset’ zoals het ook wordt genoemd, is als het gaat om ICt-implementatie niet alleen een kwestie van eenmalig een mailing rond laten gaan. Het is ook niet een kwestie van dit simpelweg nog enkele keren herhalen, maar vooral van het aangaan van ‘een interactief proces om dat wat je hebt gecom-municeerd te “tunen” op de werkelijkheid’. of zoals een van de projectmanagers aangaf: ‘aan de voorkant waren dingen helder. Daar zit de pijn niet. Die zit in de bewustwording, met name het ‘tussen de oren krijgen’ bij de mensen. Dat had bijvoorbeeld gedaan kunnen worden door het organiseren van sessies, te informeren, en te laten zien. ook door te achterhalen waar de weerstand zit, en deze groep te identificeren.’ De belangrijkste factor blijft toch – zo zijn de ondervraagde projectmanagers het met elkaar eens – ‘de mensen die met elkaar het werk moeten doen. De drempel die in de weg staat is toch de zorgen die de mensen maken en vooral ook de vraag: ‘wat gebeurt er met mij?’ tijdens de zogeheten informatie- en consultatiesessies worden belangrijke doorbraakmomenten ge-realiseerd als de medewerkers beseffen dat ‘de verandering echt doorgevoerd gaat worden’ en ‘dat het geen ver-van-mijn-bedshow meer is’. Dergelijke doorbraakmomenten hangen sa-men met ‘dat je op een gegeven moment bottom-up moet gaan’, en ‘dat er een moment komt dat het eerste inzicht getoond moet worden, liefst met real-data’.

Conclusie we onderschrijven de stelling dat goed projectmanagement noodzakelijk is om te komen tot succesvolle integrale (ICt-)implementatie. maar goed projectmanagement – zo blijkt uit ons onderzoek – is meer dan alleen het ontwerpen van een blauwdruk, het plannen van inter-venties en het implementeren van het nieuwe systeem. Het gaat ook om het organiseren van blijvende betrokkenheid onder medewerkers door te werken met een doordacht communi-catieplan en het vermogen om in te kunnen spelen of om te gaan met allerlei onvoorziene emergente processen. processen waarbij ruimte is voor het stellen van vragen, het uiten van zorgen en het uitwisselen van adviezen en tips voor het verdere vervolg van het proces. Veran-deringen kunnen als het gaat om de interventies weliswaar gepland worden, maar hebben in de praktijk zelden een lineair karakter, eerder een iteratief, cyclisch of zelfs chaotisch karakter. goed projectmanagement is dan ook niet alleen een kwestie van een zorgvuldige planning – wat in het beste geval niet meer is dan een landkaart en als zodanig dus helpt in het blijven volgen van de weg – maar vooral ook een kwestie van leiderschap tonen. Dit kan door in gesprek te gaan met alle stakeholders in het proces en richting te geven aan interactieproces-sen tijdens de integrale (ICt-)implementatie en de weg daar naartoe. Zelfkennis, inzicht in de eigen veranderkundige aannames helpen de projectmanager bij de keuze of ze met een verandermanager moeten werken maar ook in het begeleiden van de medewerkers om hun bestaande opvattingen en zienswijzen in te ruilen voor meer adequaat bij de het nieuwe ICt-systeem passende werkwijzen.

Literatuur• algemene rekenkamer, ‘lessen uit ICt-projecten bij de overheid’, deel b, 2008, www.cs.vu.nl/~x/knipselkrant/lessen-uit-ICt-

projecten-bij-de-overheid-deel-b.pdf.• Karp, t. en t.I. Helgo, ‘From change management to change leadership: embracing chaotic change in public service organizations’,

Journal of Change management, 8(1), 2008, p. 85-96.• rauws, D. en J. Zittersteijn , ‘Zet de knop om voor erp’, e-zine Digitaal bestuur, september 2008.• nistelrooij, a.t.m. van, m. Kuhlman, e. palland en H. Doodeman, ‘balanceren tussen strategisch management en organization

Development. een voorbeeld van een strategisch veranderingsproces binnen de publieke sector’, management en organisatie, 59(�), 2005, p. 60-�2.

• nistelrooij, a.t.m. van, en r. de wilde, Voorbij verandermanagement. whole scale Change, de wind onder de vleugels, Kluwer, Deventer, 2008.

• nistelrooij, a.t.m. van, en H. sminia, ‘For show or For real? organization Development in the public sector’, in r. todnem by en C. macleod (eds.), managing organizational Change in public services; International Issues, Challenges and Cases (p. 1�9-196), routledge, londen, 2009.

Change leadership art

Documents

Transcript of Change leadership art