Grotere focus op werkkapitaal brengt Kuiken beter in balansMet een omzet over 2008 van ruim EUR 500 mln is de in Emmeloord gevestigde

Kuiken Groep een vooraanstaande distributeur van Volvo grondverzetmachines,

Sennebogen overslag- en hijskranen en John Deere tractoren en

landbouwmachines. Een sterke focus op verkoop en service is van oudsher de

belangrijkste driver geweest achter de indrukwekkende groei van het bedrijf, dat

werkmaatschappijen in Nederland, België, Duitsland, Luxemburg en Rusland heeft.

De groei kostte echter verhoudingsgewijs steeds meer werkkapitaal en de Kuiken

directie besloot daarom dat een cultuur- en mentaliteitsverandering nodig was.

“In de zomer van 2008 besloten we in te grijpen toen

Kuiken onvoldoende vooruitgang boekte”, zeggen John

Spruitenburg en Alex Stoker, respectievelijk CEO en CFO

van Kuiken. “We maakten ons steeds meer zorgen dat

de zeer gunstige marktomstandigheden zouden veran-

deren en betwijfelden of ons voorraad- en debiteurenbe-

heer daar voldoende op was ingesteld. We genereerden

eenvoudig te weinig cash en zagen aankomen dat Kuiken

geraakt zou worden als de markt zou keren. We namen

contact op met Miller-Fox omdat zij ons konden helpen de

benodigde veranderingen daadwerkelijk te realiseren.”

De 1e inDrukken

“Het was snel duidelijk dat er veel verbeteringen moge-

lijk waren” zegt Jaap van der Meer, directeur van Miller-

Fox. “Verschillende afdelingen hielden bij hun operatio-

nele beslissingen te weinig rekening met consequenties

voor de cashflow.” Via gesprekken met Sales manage-

ment en Operations werd bijvoorbeeld vastgesteld dat

de instroom van machines beter op de assemblageca-

paciteit van Kuiken moest worden afgestemd en dat

substantiële aantallen machines bleken te zijn ingekocht

waar nog geen klant voor was gevonden. Begrijpelijk ge-

zien de leverproblematiek waar de 2 belangrijkste leve-

ranciers tot voor kort mee kampten, maar risicovol als de

markt zou krimpen. “We constateerden bovendien een

gebrek aan operationele coördinatie tussen de werk-

maatschappijen. Als een klant in bijvoorbeeld Duitsland

een type machine wilde dat daar toevallig niet voorradig

was, werd een bestelling bij de leverancier geplaatst in

plaats van over de grens te kijken of de machine toevallig

bij collega’s beschikbaar was.”

VerbeterD VoorraaDbeheer nieuwe machines

In overleg met de betrokken afdelingen werd besloten di-

rect te stoppen met het bestellen van machines zonder

onderliggende klantorder. Alle aandacht werd vervolgens

gericht op zowel het afbouwen van de voorraad machines

die door klanten waren besteld als de voorraad machines

waar nog geen klanten voor waren gevonden. Via over-

werk en het tijdelijk inschakelen van monteurs die normaal

voor servicewerkzaamheden werden ingezet, werd extra

capaciteit gecreëerd. De werkmaatschappijen werden

verplicht eerst elkaars overtollige voorraad te gebruiken

voordat nieuwe machines mochten worden besteld en

er werden targets gesteld met betrekking tot maximale

voorraadniveaus. In 4 maanden werd vervolgens de to-

tale voorraad nieuwe machines in de Benelux en Duits-

land met ca 65% gereduceerd tot 120 stuks. Stoker: “Dat

heeft veel werkkapitaal vrijgemaakt als je bedenkt dat de

gemiddelde machine ca € 100.000 kost.” Interim operati-

ons coördinator Johan Spijksma: “Ik verwacht dat de voor-

raad door de genomen maatregelen uiteindelijk tot ca 100

machines zal dalen.”

De verbeteringen met betrekking tot voorraadbeheer zijn

vastgelegd in een stock policy die als leidraad dient voor

beslissingen met betrekking tot bestellingen, voorraad,

assemblagecapaciteit en levertijden. Ook zijn grenzen

gesteld aan het aantal machines dat mag worden besteld

zonder onderliggende klantorder en aan de tijd dat een

dergelijke machine op voorraad mag worden gehouden.

klanten betalen sneller

Kuiken is er veel alerter op geworden dat klanten hun ma-

chines volgens afspraak betalen. In de meeste gevallen

dient bij of zelfs vóór aflevering te worden betaald. Stoker:

“Dit was al gebruik bij de verkoop van 2e hands machines,

maar we hebben ons gerealiseerd dat we ook zo moeten

opereren bij de verkoop van nieuwe machines. Onze busi-

ness leent zich daar ook goed voor. We verkopen investe-

ringsgoederen; het is volstrekt normaal dat onze machines

direct worden betaald. Als een klant het bedrag niet in 1

keer op tafel kan leggen, zijn er volop leasemogelijkhe-

den. Veel van onze klanten financieren bijvoorbeeld hun

machine via Volvo Financial Services, Amstellease of ING

Lease. Voor ons geldt; boter bij de vis.” Dat de business

dit goed oppakt, ondanks de lastiger discussies met klan-

ten, blijkt uit de recente verkoop van 150 machines aan

een grote klant. Jelle Bosscha, Managing Director van de

Nederlandse werkmaatschappij CEN: “Al deze machines

worden vóór levering betaald. Voor mij is een verkoop pas

afgerond als de betaling binnen is en ik verwacht dat al

onze verkopers zo denken.”

Dit nieuwe beleid maakt veel cash beschikbaar; in de divi-

sie Construction Equipment daalde de DSO bijvoorbeeld

van 44 naar 27 dagen en in de divisie Crane & Material

Handling van 56 naar 17 dagen. William van der Kleij, Ma-

naging Director van de divisie Crane & Material Handling:

“We hebben strikte betaling geïntegreerd in ons verkoop-

beleid en de resultaten zijn er naar.”

De verbeteringen zijn vastgelegd in een credit policy per

werkmaatschappij, waarin bijvoorbeeld bevoegdheden,

aanmaningscycli en incassobeleid zijn vastgelegd. Van

der Meer: “Via vastlegging in dergelijke policies is dui-

delijk op welke wijze en op welke voorwaarden Kuiken

krediet verleent aan een klant. Essentieel hierbij is dat

er een commerciële én financiële afweging plaatsvindt

met betrekking tot betalingstermijn en -risico en dat bin-

nen strikte kaders wordt geopereerd.”

Grenzen aan VoorraaD 2e hanDs machines

Onderdeel van de verkoop van een nieuwe machine is vaak

dat een 2e hands machine wordt ingeruild. Ook kunnen der-

gelijke machines afkomstig zijn uit operationele leasetrans-

acties, waarvoor Kuiken eventueel een terugkoopverklaring

verstrekt, of uit de eigen huurvloot. Kuiken verkoopt deze

2e hands machines vervolgens aan handelaren en eindge-

bruikers in binnen- en buitenland. Spruitenburg: “We had-

den al enige tijd te maken met een oplopende voorraad 2e

hands machines. De kredietcrisis heeft desastreuze effec-

ten gehad op met name de bouwmarkten in het Verenigd

Koninkrijk en Spanje, waardoor grote aantallen gebruikte

Volvo machines op de markt kwamen. Dit drukte de prijzen

op de markt voor gebruikte machines waardoor ook Kuiken

machines heeft moeten afwaarderen. Het kostte boven-

dien teveel werkkapitaal en dat is gezien de smalle mar-

ges bij deze activiteit iets wat we onder controle moeten

houden. We hebben daarom besloten de omvang van de

voorraad 2e hands machines aan strikte grenzen te binden.

Sales handelt hiernaar en zonodig verkopen we overtollige

voorraad via de periodieke veilingen van Ritchie Bros. Je

ziet wel dat hierdoor ook nieuwe initiatieven van de grond

komen; Sales is bijvoorbeeld veel actiever geworden met

de vermelding van beschikbare 2e hands machines op ge-

specialiseerde websites en communiceert ze consequent

aan handelaren.”

inVoerinG alGemene inkoopVoorwaarDen

Een groot deel van Kuiken’s inkopen betreffen de van Volvo,

Sennebogen en John Deere ingekochte machines. Hierop

zijn distributiecontracten van toepassing. Interim opera-

tions coördinator Spijksma: “We kopen echter ook een

behoorlijke stroom van onderdelen, facilitaire diensten, tij-

delijke arbeidskrachten en consultancy in en hebben op ad-

vies van Miller-Fox besloten Algemene inkoopvoorwaarden

in te voeren. Niet alleen borgen we zo beter dat de juiste

betalingstermijn wordt gehanteerd, maar onze inkopers

kunnen er in het vervolg standaard naar verwijzen voor za-

ken als aansprakelijkheid en garantie. Dit scheelt een hoop

werk.”

John Spruitenburg,

CEO Kuiken NV

Alex Stoker,

CFO Kuiken NV

“Verschillende afdelingen

hielden bij hun operationele

beslissingen te weinig

rekening met consequenties

voor de cashflow.”

bewustworDinG

Belangrijk voor het project bleken een wekelijkse rap-

portage van werkkapitaal KPI’s en periodieke gesprek-

ken met het management van de werkmaatschappijen

te zijn. De werkmaatschappijen rapporteren de afbouw

van het werkkapitaal in de vorm van een gestandaardi-

seerde, wekelijkse KPI-rapportage. De KPI’s zijn afge-

stemd op Kuiken’s business en monitoren niet alleen

de voorraad nieuwe machines, maar ook de voorraden

2e hands machines, attachments (bijvoorbeeld bakken

en banden) etc. Stoker: “Via deze wekelijkse rappor-

tage houden we grip op het werkkapitaal.”

Volgens Kris Vochten, Managing Director van Kuiken’s

werkmaatschappij in België creëerden de gesprekken

de juiste bewustwording: “De boodschap maar blijven

herhalen is niet altijd leuk, maar is in een dergelijk pro-

ject zeer relevant. Ik ben me zeer bewust geworden

dat voorraden en betalingstermijnen geld kosten en

ten koste gaan van de marge. Uiteindelijk verkopen we

al die machines wel en betalen onze klanten, maar ik

hou er veel meer rekening mee in m’n dagelijks werk.

Het project heeft bij ons absoluut tot een cultuurver-

andering geleid.”

Bij de Duitse werkmaatschappij Könicke bleek in de

loop van het project dat het te grote aantal assembla-

gelocaties tot te weinig grip op het afleverproces leid-

de. Kay Dückert, Geschäftsführer van Baumaschinen

Könicke: “We hebben besloten het aantal assemblage-

locaties van 6 naar 3 te reduceren en tegelijkertijd de

binnendienst te centraliseren. Met deze maatregelen

kan de doorlooptijd verkort worden, waardoor de voor-

raad nieuwe machines en het benodigde kapitaalsbe-

slag worden verlaagd”.

beter in balans

Alex Stoker: “We sturen nu scherper op onze cashflow.

Het werkkapitaalproject heeft veel geld vrijgemaakt en

dat hadden we hard nodig om binnen de financierings-

afspraken met de bank te blijven. Ook onze leverancier

Volvo is geïnteresseerd in de voortgang van ons werk-

kapitaalproject en noemde ons laatst zelfs het beste

jongetje van de klas”. John Spruitenburg vult aan: “We

zijn nu absoluut beter in balans. Onze primaire focus

blijft gericht op de verkoop van nieuwe machines en

het verlenen van service, maar de organisatie erachter

is beter op orde.”

“Ik ben me zeer bewust

geworden dat voorraden

en betalingstermijnen geld

kosten en ten koste gaan

van de marge.”

Voor meer informatie over

Kuiken, ga naar www.kuiken.nl

Voor meer informatie over werk-

kapitaal- en cashflowverbetering,

neem contact op met Jaap van

der Meer van Miller-Fox Cashflow

Consultants via info@miller-fox.nl