Boek van de maand

‘VERDRAAIDE ORGANISATIES’ Terug naar de bedoeling

Wouter Hart IN SAMENWERKING MET MARIUS BUITING

R

Inleiding Wouter Hart begint zijn boek met een tenenkrommend voorbeeld uit de schaatswereld:

de fotofinish van de strijd tussen favoriet Shani Davis en onze landgenoot Simon

Kuipers op de 1.000 meter in 2007 laat overduidelijk zien dat Kuipers gewonnen had.

Helaas had het tijdwaarnemingssysteem de voorste schaats van Kuipers gemist

waardoor het systeem Davis als winnaar aangaf. De hoofdscheidsrechter besloot dat

(ondanks de finishfoto) het tijdwaarnemingsysteem volgens de procedure leidend was

en Davis dús de winnaar was. Na een bezwaarprocedure bij de ISU krijgt Kuipers later

terecht alsnog zijn medaille. Gelukkig heeft het recht gezegevierd maar als het aan de

hoofscheidsrechter had gelegen, dan stond de procedure boven de werkelijkheid.

Wat wil Wouter Hart ons met dit voorbeeld laten zien? In onze huidige manier van

denken zit veel ‘systeemdenken’ verscholen. In het bovenstaande voorbeeld: is het

systeem leidend of de bedoeling van een schaatswedstrijd? Het hebben van een

tijdwaarnemingssysteem met de huidige snelle rondetijden is natuurlijk essentieel,

maar het moet wel ondersteunend zijn aan de ‘echte’ wereld.

In zijn boek geeft Wouter Hart nog vele andere voorbeelden, ook vanuit de

gezondheidszorg. Wanneer de zorg (weer) zou teruggaan naar zijn oorspronkelijke

bedoeling, dan staat de patiënt weer centraal en kunnen zorgprofessionals met (nog

meer) bevlogenheid en passie hun vak uitoefenen.

Professionals halen hun inspiratie immers niet uit procedures - de ‘systeemwereld’ -

maar uit het helpen van hun patiënten -de ‘bedoeling’ -!

Geniet van dit boek dat ons helpt bij een andere manier van kijken: naar

beheersbaarheid, naar procedures, naar eigenaarschap én naar leiderschap!

Anouschka Lyklema, Juni 2018

Inhoud

De mythe van beheersbaarheid – ontmaskerd

Eigenaarschap

De mythe van beheersbaarheid

De externe wereld

Interim-managers en organisatieadviseurs

Variatie is de sleutel

De zorgconsument van nu

Verdraaide organisaties

Hoe maak je de omslag en werk je (meer) vanuit de bedoeling?

De drie ‘werelden’ nader bekeken

Het hitteschild

Hoe als organisatie de pijl omdraaien en vanuit de bedoeling werken?

Tot slot

De mythe van beheersbaarheid – ontmaskerd In het overgrote deel van de organisaties wordt veel aandacht besteed aan het uitwerken van processen, opstellen van beleid en het maken van procedures. Dit gebeurt binnen de gehele organisatie, binnen afdelingen en binnen teams. De mythe schuilt er in dat beleidsmakers denken dat als de nieuwe procedures geïmplementeerd zijn (en natuurlijk dat iedereen zich aan de nieuwe procedures houdt) dat de organisatie haar bedoeling waarmaakt. In zijn boek introduceert Wouter Hart drie ‘soorten’ werelden die als cirkels de rode draad in het boek vormen: 1. Systeemwereld: de wereld van de processen, procedures en protocollen 2. Leefwereld: dit is het hier en nu, hier vindt het feitelijk gedrag plaats en ‘ontmoeten’

de klant en (zorg)professional elkaar 3. Bedoeling: waartoe bestaat de organisatie, hier is het uiteindelijk om te doen! Door vanuit de buitenste cirkel (de systeemwereld) te redeneren ontstaat er een schijnwerkelijkheid van ‘in control’ zijn. Het geeft ons houvast en lijkt goed te werken, maar de werkelijkheid is complex en is niet te vangen in procedures. En bovenal, gedrag van medewerkers is via de systeemwereld niet wezenlijk te veranderen. Twee voorbeelden:

• De bonnenquota van de politie: gaat het om het creëren van een veilig samenleving of om het behalen van het voorgeschreven aantal bekeuringen?

• POP-gesprekken: gaat het om het (tijdig) invullen van formulieren of om het goede gesprek met de medewerker?

De gezondheidszorg Goede zorg ontstaat wanneer de arts, verpleegkundige of baliemedewerker aandacht heeft voor de patiënt. Door het gedrag van de zorgprofessional via de systeemwereld te willen sturen zal dit ten koste gaan hiervan. Natuurlijk zijn procedures nodig, maar het gaat er om of deze ondersteunend zijn of leidend in het contact met en de zorg voor de patiënt. Wanneer procedures ondersteunend zijn, dan voelt de (zorg)professional meer verantwoordelijkheid, inspiratie en betrokkenheid om het werk goed uit te voeren. En daarmee aan de bedoeling van de zorginstelling te voldoen: de beste zorg leveren!

Eigenaarschap Hoe werkt de denkrichting van organisaties op de verschillende rollen rondom de organisatie? • De klant: denken vanuit de bedoeling van de organisatie betekent denken vanuit

de toegevoegde waarde van de klant, denken vanuit de systeemwereld is het ‘aanbod’ centraal stellen. De klant is hier vervolgens wel of niet blij mee. Is de klant niet tevreden? Dan kan hij of zij een klacht indienen….

• De professional is in de systeemwereld een uitvoerder van intelligente oplossingen die in de regels vastgelegd zijn. Wordt er gewerkt vanuit de bedoeling dan is de professional een vakvolwassen verantwoordelijke ondernemer.

• De manager is in de systeemwereld een bewaker van procedures. Denkt de manager vanuit de bedoeling van de organisatie, dan is hij/zij meer de coach en is ondersteunend aan wat de professional nodig heeft om te excelleren.

• In de systeemwereld zal de staf steeds groter (moeten) worden, zij zijn immers “eigenaren” van alle procedures en voelen dit ook als een grote verantwoordelijkheid. Door het ‘probleem’ over te nemen, wordt de lijn echter juist verder verzwakt. Wanneer er meer vanuit de bedoeling wordt gedacht, dan moet eigenaarschap natuurlijk in de lijn moet liggen, de staf is altijd ondersteunend!

• Het op orde houden van de systeemwereld zal de bestuurder veel tijd kosten. Natuurlijk besteed een bestuurder ook veel tijd aan de bedoeling van de organisatie maar vaak leidt dit – via missie, visie en strategie – toch weer tot meer grip proberen te krijgen via de systeemwereld.

De mythe van beheersbaarheid Waar is staf- of managementdenken nu eigenlijk op gericht, om de professional in zijn of haar kracht te zetten of om de systeemwereld te beheersen? Wij zijn er te vaak op gericht om processen te beschrijven en onderling met elkaar te verbinden, het moet ‘af’ zijn en vooral ‘kloppen’. Prestatie-indicatoren laten geen compleet beeld zien van de werkelijkheid, dat weten wij allemaal. Het is vaak verworden tot doel op zichzelf, in plaats van een middel om de dienstverlening te verbeteren – al dan niet tegen lagere kosten. Wouter Hart pleit ervoor dat organisaties niet méér gaan beheersen in de zin van voorschrijven en vastzetten, maar zich juist gaan ‘beheersen’ om een juiste balans te vinden tussen het neerzetten van kaders en de professional in staat te stellen de bedoeling van de organisatie tot volle wasdom te laten komen.

De externe wereld De systeemwereld van een organisatie staat natuurlijk niet op zichzelf, de externe omgeving heeft hier invloed op. Zeker in de gezondheidszorg zijn veel regels van buitenaf opgelegd. De schrijver laat echter zien dat veel organisaties de voorgeschreven regels extra versterken. Dit vraagt grote alertheid van bestuurders en managers, zij moeten er alles aan doen om die buitenwereld niet onnodig verstorend te laten zien. Bij het inrichten van de systeemwereld is het essentieel dat deze ondersteunend blijft aan de bedoeling van de organisatie. Scheid ‘wezenlijke’ van ‘niet-wezenlijke’ zaken! Interim-managers en organisatieadviseurs Ook in de zorg wordt gebruik gemaakt van externe adviseurs, een kleine waarschuwing is daarom wel op zijn plaats. Externen kunnen een grote toegevoegde waarde hebben, omdat zij objectief zijn en kritische vragen stellen. De systeemwereld geeft echter sneller “resultaten” die zichtbaar zijn voor de opdrachtgever. Zorg er dus voor dat de ‘externe’ redeneert vanuit de bedoeling van de organisatie en daar dus ook verstand van heeft. Variatie is de sleutel Wouter Hart geeft aan dat het al dan niet hebben van tot in details uitgewerkte procedures niet per se goed of fout is. Het ‘te spelen spel’ is veel belangrijker. Wat bedoelt hij hiermee? De bedoeling van iedere organisatie is om waarde toe te voegen en daar is altijd een ‘klant’ voor nodig: de gebruiker van de dienst of het product. Die gebruiker is uniek, maar de behoeften van gebruikers kennen meer of minder variaties. Een voorbeeld uit de zorg: in de tijd tussen het moment van een hartstilstand en het optreden van hersenschade zit tussen mensen weinig variatie. In de reden en problematiek waarom iemand een psycholoog bezoekt zit juist veel variatie. Als we aan de aanbodkant kijken, dan zien we ook daar veel variatie: bij een productieproces kun je het product aan een nauwkeurige kwaliteitscontrole onderwerpen, maar in de gezondheidszorg vindt het toevoegen van waarde vaak plaats in het bijzijn van de patiënt. Daarmee kun je als arts niet 100% garanderen of alles perfect verloopt, maar als zorginstelling kun je er wel alles aan doen om

voorafgaand aan die ‘dienstverlening’ alles in het teken te laten staan van het vergroten van de kans op succes. Vraag- en aanbodvariatie kunnen vertaald worden in een assenstelsel:

• Vraagvariatie: van ‘standaard’ tot ‘uniek’ • Aanbodvariatie: van ‘garantie’ (voorspelbaar) tot ‘creatie’ (uniek en minder

voorspelbaar) Kijkend naar de zorg kunnen we in ieder kwadrant van het variatieschema wel een element van zorg plaatsen: 1. Standaardvraag en voorspelbare uitvoering: een staaroperatie 2. Standaardvraag en minder-voorspelbare uitvoering: diabeteszorg, een patiënt

heeft nog steeds insuline nodig maar de hoeveelheid moet op ieder moment opnieuw bepaald worden op basis van een aantal factoren.

3. Unieke vraag en voorspelbare uitvoering: revalidatie na bijvoorbeeld een beenamputatie. Het ‘hoe’ is altijd opnieuw weer een creatieproces tussen zorgprofessional en patiënt, maar de elementen van het proces veranderen weinig: van het psychisch verwerken tot aan het opnieuw leren lopen.

4. Unieke vraag en minder-voorspelbare uitvoering: palliatieve zorg. Dit is voor ieder mens een eenmalig en dus uniek proces waarbij de begeleidingsbehoefte altijd weer anders is.

Ieder kwadrant heeft zijn eigen unieke eigenschappen waarbij het ene niet beter is dan het andere! Onze manier van aansturing is echter nog erg gebaseerd op productieprocessen van de vorige eeuw met alle procedures en regels van dien aard. Dit werkt nog steeds goed voor processen die een hoge mate van standaardisatie en kwaliteitscontrole vooraf kennen, maar voor een proces dat meer creatie of variatie vraagt werkt dit eerder belemmerend. Bestuurders, managers, maar ook de politiek, hebben de neiging om alle processen naar het ‘standaard/weinig variatie’-kwadrant te trekken en deze met veel procedures te willen beheersen. Wanneer je het spel dat nodig is herkent, dan kun je ook interventies doen die daar bij horen. Daag professionals uit om – binnen heldere kaders die liggen in het verlengde van de bedoeling – om creatie op te durven zoeken!

De zorgconsument van nu Wij zien dat (zorg)consumenten steeds veeleisender worden. De patiënt van nu wil als uniek persoon worden gezien en dit vraagt van de hoogopgeleide zorgprofessional eigenlijk alleen maar meer variatie en creatie. Het is de kunst om effectief in te spelen op de klantvraag en professionals voldoende ruimte te geven. Verwar dit overigens niet met het altijd maar meer ruimte en vrijheid geven, het gaat erom vooral goed te kijken naar het spel dat gespeeld moet worden. Ieder ‘spel’ vraagt om verschillende sturing en verschillende ondersteuning! Verdraaide organisaties Als de systeemwereld belangrijker wordt dan de leefwereld of de bedoeling én je hebt processen die variatie en creativiteit vragen dan is er een andere manier van aansturing nodig. Bij organisaties die op een beheersmatige wijze blijven sturen – de verdraaide organisaties –, treden juist averechtse effecten op: • Professionals voelen zich geen eigenaar, maar uitvoerder van oplossingen die in

regels vastgelegd zijn. • Meer bezig zijn met administratieve handelingen werkt demotiverend. • Als de klantvraag niet past binnen de procedure, dan kan de klant niet goed

geholpen worden en wordt de dienstverlening star. De beroemde ‘paarse krokodil’ uit de veel bekeken commercial of de wijze waarop ik laatst in een grote kledingwinkelketen geen simpele en kleine uitzondering op de regel voor elkaar kreeg: “Als we dat voor u moeten doen, dan moeten we dat voor ieder klant doen en daar kunnen we niet aan beginnen.”

• Het creëert een illusie van houvast. Iedereen kent wel de goedbedoelde projecten die uiteindelijk stranden vanwege complexe aansturing en rapportagedruk.

• Het kost geld. Er heerst een gevoel dat de systeemwereld ook echt ‘af’ moet zijn, maar dit kán natuurlijk helemaal niet. Zowel binnen als buiten organisaties zijn er altijd weer nieuwe veranderingen die optreden, wanneer je deze iedere keer weer in regels en procedures wil vervatten dan blijf je aan de gang. Daarnaast kosten ontevreden klanten en gedemotiveerde medewerkers organisaties veel geld!

Hoe maak je de omslag en werk je (meer) vanuit de bedoeling? Er zijn manieren om een beter werkend alternatief voor organisaties die werken en denken vanuit de systeemwereld te creëren. De belangrijkste zijn: 1. Maak keuzes Probeer niet alles in het hier en nu op te lossen, maar focus je op

de belangrijkste risico’s, uitdagingen en resultaten. Stephen Covey beschreef het ook al in zijn beroemde boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’: belangrijke zaken eerst!

2. Kijk meer naar kosten-waarde in plaats van naar tijd-geld In verdraaide organisaties wordt vaak gekeken naar hoeveel tijd of geld een bepaald project heeft gekost. Dit op zichzelf zegt echter niet zoveel, het wordt pas waardevol als gekeken hoe de tijd of het geld zich verhoud in de relatie met de bedoeling van de organisatie. Met andere woorden: in hoeverre is bijvoorbeeld de zorg voor patiëntengroep x of behandeling y beter geworden van het geld dat er aan is besteed?

3. Minder standaardisatie, meer variatie Vanuit de systeemwereld is nagenoeg alles te standaardiseren en wordt er geen rekening gehouden met het unieke van klanten of vragen. Zijn er elementen onterecht gestandaardiseerd? Schrap ze of beperk je tot hoofdlijnen en stimuleer de professional om eigenaar te worden. Direct leidinggevenden moeten dit leren te ondersteunen en hoger management moet dat spel leren stimuleren (en in ieder geval niet te blokkeren).

4. Minder afdwingen, meer uitnodigen Verdraaide organisaties kenmerken zich door het afdwingen van procedures en handelingen in tegenstelling tot organiseren die een stip op de horizon schetsen waar mensen naartoe willen bewegen. Dat nodigt ook uit om naar de waarde van een procedure te kijken zodat deze gebruikt wordt wanneer het helpt bij het goed bedienen van de klant.

5. Minder ‘kaart=gebied’ en meer waarnemen in de leefwereld Vraag je bij alle cijfers af of dit de informatie geeft over wat er aan de hand is. Kijk ook niet alléén naar cijfers, maar blijf als manager, bestuurder en leidinggevende verbonden met de praktijk. Ben natuurlijk in gesprek met je eigen medewerkers, maar praat ook met klanten en kom eens als ‘bezoeker’ binnen in je ziekenhuis, vestiging of wachtruimte. Hoe ervaren jouw klanten de entrée, de wegbewijzering, de ontvangst en de uitstraling? Hiermee blijf je verbonden met de praktijk en de bedoeling van de organisatie en kijk je naar de leefwereld in plaats van alleen naar de systeemwereld.

De drie ‘werelden’ nader bekeken Als eerste de ‘bedoeling’, dit staat voor wat een organisatie, een groep mensen of een individu beweegt om te doen wat ze doen. Dit heeft een ander karakter dan het hebben van een doel, dit is meer een punt dat verder weg ligt en waar je wilt komen. De bedoeling is meer een ankerpunt en een magneet. Dat betekent ook dat hoe zwakker de magneet, hoe meer procedures er moeten zijn. De bedoeling is dus drieledig:

1. een uitnodigend perspectief (‘I have a dream’), 2. een vertrekpunt voor handelen (richtinggevend voor te maken keuzes) en 3. als referentiepunt voor handelen (stimuleren dat mensen ondanks hun eigen

deelgebied blijven denken vanuit wat het beste is voor de organisatie als geheel).

De ‘leefwereld’ staat tussen de systeemwereld en de bedoeling in. In deze wereld wordt de waarde toegevoegd in het contact met de klant of patiënt. Zolang de systeemwereld ondersteunend is zal het klantbelang voorop staan, maar ook in de leefwereld moet alles worden gericht op de uiteindelijke performance. Die performance kan zijn het koken van een gerecht, een cabaretoptreden of een operatie. Dat begint al met de directe voorbereiding, aandacht voor het hier en nu en het denken vanuit de klant. Als laatste element introduceert Wouter Hart de prepare-act-reflect cirkel als tegenhanger van de Plan-Do-Check-Act (PDCA) cirkel. Het gaat hierbij om het continu reflecteren op je acties en die performance steeds willen verbeteren. Het hitteschild De leidinggevende is van groot belang om de professional te laten excelleren. Een goede manager legt als het ware een hitteschild om de klant en de professional heen om deze te beschermen tegen onnodig veel afleiding. Hoe creëer je een hitteschild in de leefwereld?

• Vergroot het eigenaarschap: vergroot (wederom in Covey-termen) de cirkel van invloed, hiermee creëer je energie en effectiviteit;

• Zorg voor een leerstrategie: inzicht in de dynamiek van het eigen leren en ga op zoek naar variatie (loop weer eens stage op een andere afdeling, lees een inspirerend boek of ga bij een concurrent kijken);

• Organiseer (onmiddellijke) feedback: zoals een kok zijn eten proeft voordat hij het opdient, zo kunnen professionals in andere branches ook meer leren van elkaar. Kijk met elkaar mee en bespreek bijvoorbeeld wat je opvalt en wat je kunt verbeteren.

• Stuur vanuit ‘high trust‘ maar ‘low tolerance’: werk met een beperkte set afspraken, maar stuur hier wel keihard op.

• Vereenvoudig en beperk je tot het belangrijkste, bijvoorbeeld in het aantal indicatoren waar op gestuurd wordt.

Hoe creëer je een hitteschild in de systeemwereld?

• Is een eis – bijvoorbeeld van een instantie – echt verplicht, check dit! • Ga in gesprek. Een mooi voorbeeld hiervan is het actieplan ‘(Ont)Regel de

Zorg’ met als doel om de zorg te ontdoen van overbodige bureaucratie. • Maak een bewuste keuze om een maatregel te accepteren • Bedenk een wijze van rapporteren die de (zorg)professional helpt en in ieder

geval niet belast. • Sommige regels liggen buiten de invloedssfeer van een organisatie het niet

anders kan. Leg dit als manager of bestuurder uit en zorg dat het de relatie tussen arts/verpleegkundige en patiënt niet in de weg staat. Eens te meer wordt hier onderstreept hoe belangrijk het is om met elkaar in gesprek te zijn.

• En wellicht de belangrijkste van allemaal: voeg zelf niet onnodig regels toe! Hoe als organisatie de pijl omdraaien en vanuit de bedoeling werken? Wouter Hart schetst een aantal ingrediënten die helpen bij het werken vanuit de bedoeling. Hij benadrukt echter dat met name verandering van denken het grote verschil gaat maken!

A. Het begint bij de bedoeling, welke waarde voeg je toe? B. Welke leidende principes destilleer je uit de bedoeling? Deze zijn

richtinggevend voor je professionals. C. Welke waarde voeg je als organisatie werkelijk toe aan het leven van de klant? D. Kijk of je de organisatiegrenzen meer ‘open’ kunt stellen door bijvoorbeeld meer

met ketenpartners of klanten samen te werken E. Geef werkelijke aandacht aan het hier en nu van de professional

F. Focus op performance in de praktijk en gebruik dit als uitgangspunt om de zorg- en dienstverlening te optimaliseren; versterk de leefwereld van de professional.

G. Op ieder niveau zouden managers een eigen hitteschild moeten bouwen om ruis weg te houden bij de professional.

H. De systeemwereld is waardevol, maar houd ‘m eenvoudig en afgeleid van de bedoeling.

I. Zorg dat verantwoording echt noodzakelijk is en laat het primaire proces er zo min mogelijk door verstoren.

J. Het werken en denken vanuit de bedoeling heb je niet van de ene op de andere dag gerealiseerd, zie het als een proces waarbij je stapje bij beetje de bedoeling meer gaat laden en elementen die geen waarde toevoegen gaat weghalen.

Tot slot De schrijver benadrukt dat het omdraaien van organisaties niet alleen gaat om het vereenvoudigen van de systeemwereld. De minstens zo belangrijke boodschap is het zó inregelen van de leefwereld van de professional dat er zo min mogelijk afleiding is. Dit is voor de professional natuurlijk niet vrijblijvend en vraagt om het nemen van verantwoordelijkheid. Gooi de systeemwereld niet van de ene op de andere dag weg! Zie het als een geleidelijk proces, ‘voed’ de organisatie steeds meer vanuit de bedoeling en vereenvoudig indicatoren en regels gaandeweg. Wat is nu echt wezenlijk gezien vanuit de bedoeling? Doe dit stukje bij beetje en niet ‘top down’, zie het als een gezamenlijke reis en omarm iedere stap in de goede richting!

Bronnen: ‘Verdraaide organisaties’ (Wouter Hart) en ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ (Stephen R. Covey).

Over de VvAA Business School De VvAA Business School is dé business school van de Nederlandse

gezondheidszorg. De school bevindt zich in Slot Zeist en is in 2013 opgericht vanuit

een grote behoefte door verschillende beroepsorganisaties aan kwalitatief goede

bedrijfskundige scholing. In de vakopleidingen van medisch professionals wordt

immers geen aandacht besteed aan bedrijfskundige onderwerpen.

Door in te spelen op deze vraag zijn de programma’s van de business school

geaccrediteerd door de beroepsverenigingen van medisch specialisten, huisartsen,

tandartsen, dierenartsen en paramedici waardoor de deelnemers BIG-punten voor hun

deelname verwerven.

Dit heeft erin geresulteerd dat deelnemers aan de programma’s van de VvAA Business

School overwegend zorgprofessionals zijn. Dit maakt onze opleidingen uniek in

Nederland!

Geïnteresseerd in een van onze bedrijfskundige opleidingen? Kijk dan op onze website

www.vvaabusinessschool.nl of download hier direct onze MBA-brochure.