DONDERDAG 2 FEBRUARI 2012

Durf te kiezen!

De kantorenmarkt in Nederland verkeert sinds de start van de crisis medio 2007/begin 2008 in een zogenaamde perfect storm: het structurele overaanbod, de veranderende gebruikersvraag onder invloed van de technologische vooruitgang en het gebrek aan kapitaal dwingen de projectontwikkelaar om zijn businessmodel te herijken aan de structureel gewijzigde marktomstandigheden. De vraag is dan in eerste instantie wat wás het businessmodel voor de crisis? En vervolgens: met welk businessmodel bestaat er nog een toekomst voor de projectontwikkelaar? In deze blog de kern van mijn MRE-scriptie: ‘Koersen op de Blauwe Oceaan. Naar een nieuw businessmodel voor de onafhankelijke projectontwikkelaar van kantoren’

In de basis is de introductie van het begrip ‘businessmodel’ in een projectmatig gestuurde branche van projectontwikkelaars een interessante. Het businessmodel stelt namelijk – per definitie – de klant centraal; kort door de bocht vat het businessmodel van een onderneming samen welk nut en welke toegevoegde waarde de onderneming creëert voor haar klanten en op welke manier, met welke middelen en met welke partners dit op een duurzame en winstgevende manier wordt georganiseerd. De focus van de branche heeft de afgelopen decennia gelegen op het zo goed mogelijk managen van kapitaalstromen binnen steeds groter wordende projecten en navenant toenemende risico’s. Dat alleen al was een hell of a job, die klant kwam later wel. ‘We gaan hier markt maken!’, was een veelgehoorde uitspraak binnen de branche. Door die focus is de projectontwikkelaar nooit echt in staat geweest om haar toegevoegde waarde voor de klant aan de voorkant helder over het voetlicht te brengen met als gevolg een voornamelijk aanbodgestuurde branche. En overigens niet alleen aan de klant: welke ontwikkelaar kent de situatie niet dat hij of zij op feestjes en partijen de vraag moet beantwoorden: ‘Maar wat doe je nu precies als projectontwikkelaar?’ Businessmodellen vóór 2008 Wat was dan het bestaansrecht van de projectontwikkelaar voor de crisis? Dit was in de basis: het nemen van initiatief, het managen van de projectrisico’s en het risicodragend investeren in het project. Nozeman (2010) geeft aan dat de projectontwikkelaar daarmee de aangewezen partij is om als opdrachtgever binnen het project te opereren. In die rol als arrangeur van initiatief en kapitaal koppelde de ontwikkelaar de verschillende markten (zoals ruimte-markt, de kapitaalmarkt, de bouwmarkt, etc.). die nodig zijn voor het tot stand brengen van een project. Omdat er voldoende goedkoop kapitaal voorhanden was zat de ontwikkelaar als spin in het web in de waardeketen verankerd. Het nemen van initiatief en het managen van risico’s zijn nauw met elkaar verbonden. Gehner (2010) onderscheidt verschillende ontwikkelstrategieën voor een project, die elk een andere start kennen. Met de ontwikkelstrategie wordt het afdekken van de verschillende projectrisico’s bedoeld verdeeld over de fasen van een project en de wijze waarop de ontwikkelaar dat organiseert.

Gehner beschrijft er vier (eigenlijk 5 als ‘de prijsvraag’ wordt meegenomen, maar hier buiten beschouwing gelaten): • Vanuit de locatie gedacht dus locatiegedreven (het locatie- of RO-risico wordt als

eerste afgedekt); • Vanuit de klant gedacht, dus klantgedreven (het verhuurrisico wordt als eerste

afgedekt); • Vanuit de investering gedacht, dus assetgedreven (het verkoop/financierings-risico

wordt als eerste afgedekt); • Vanuit het concept gedacht, dus conceptgedreven (het planvormingsrisico wordt als

eerste afgedekt). Een projectontwikkelaar neigt zich te specialiseren in één bepaalde ontwikkelstrategie of anders gezegd één vorm van initiatief. De voorkeur voor een specifieke ontwikkelstrategie komt door het herhaaldelijk succesvol doorlopen van die strategie en bepaalt in die zin op termijn met welke bedrijfsprocessen, middelen en partners het bedrijf structureel werkt; lees het businessmodel. Op basis van de vier mogelijke ontwikkelstrategieën van Gehner bestonden er voor de crisis dus vier mogelijke businessmodellen:

• De locatiegedreven projectontwikkelaar (wel grondposities, geen (directe klantrelaties);

• De klantgedreven projectontwikkelaar (geen grondposities, wel klantrelaties); • De assetgedreven projectontwikkelaar (beleggingsportefeuille met zowel klanten als

posities); • De conceptgedreven projectontwikkelaar (geen grondposities of klantrelaties; per

concept bepaald). Businessmodellen ná 2008 De geïnterviewde projectontwikkelaars herkennen bovenstaande businessmodellen. Zij geven aan zich te zullen focussen op één businessmodel met als hoofddoel het excelleren in datgene waar men goed in is en het helder vermarkten van de waardepropositie naar de klant. Volgens geïnterviewde projectontwikkelaars zal de keuze voor één businessmodel echter nooit ten koste mogen gaan van de flexibiliteit van de organisatie om ook andere ontwikkelstrategieën te hanteren. Het ondernemerschap prevaleert te allen tijde met als doel ieder mogelijke ontwikkelkans op te kunnen pakken. Juist hier waarschuwen de geïnterviewde specialisten (wetenschappers en adviseurs) op hun beurt dat opportunisme kan leiden tot missers en verliesgevende projecten. De specialisten geven aan: duidelijke keuzes maken in wat je wel en wat je niet doet. De projectontwikkelaar zal – ongeacht welk businessmodel – klantgerichter moeten opereren. De huurder is de sleutel tot het project, de locatie en het kwalitatieve product zijn de sleutel – in combinatie met de cashflow die de huurder genereert – tot de afzetbaarheid richting de belegger. De horizon van de huurder wordt korter door de wens naar flexibiliteit en wendbaarheid, terwijl de horizon van de belegger steeds langer zal worden door de wens naar zekerheid. De huurder zal over de breedte bezien prijsgedreven zijn huisvesting blijven inkopen, daartegenover staat de wens van de belegger naar een kwalitatief hoogwaardig gebouw dat ook na de expiratiedatum van het eerste huurcontract goed verhuurbaar zal zijn. Door deze tegenstrijdigheid in vraag tussen de ruimte-markt enerzijds en asset- en kapitaalmarkt anderzijds is er ruimte voor ondernemerschap en innovatie en liggen er kansen voor de projectontwikkelaar om een toegevoegde waarde te leveren. Het locatiegedreven businessmodel – het traditionele op aanbod gestuurde businessmodel – hoeft weinig betoog; het businessmodel dient op de volgende aspecten te veranderen: 1. De focus van dit businessmodel zal moeten worden verlegd van greenfield naar

binnenstedelijke en meer complexe locaties. In plaats van het aangaan van grondreserveringen met gemeenten zal de ontwikkelaar posities in moeten nemen op binnenstedelijke locaties met bestaand vastgoed. De cashflow van reeds aanwezige huurders kan de rentelasten dekken, waardoor kapitaalbeslag beperkt kan worden.

1. Daarnaast kunnen partnerships opgezet worden met vermogende partijen om deel te nemen in de ontwikkeling en de waardecreatie van het project, daar waar traditionele kapitaalverstrekkers het af laten weten.

2. De projectontwikkelaar acteert in dit businessmodel vraaggericht: alleen die posities worden op risico ingenomen waar hij aan een latente vraag denkt te kunnen voldoen. Klopt zijn visie dan is de waardepropositie in beginsel het in handen hebben van een gewilde binnenstedelijke locatie, waar door middel van de inbreng van expertise, vermogen en visie en vervolgens een complex herontwikkelingstraject waarde kan worden toegevoegd voor de klant.

Het klantgedreven businessmodel – het prijsgedreven model, waarbij de huurder tegemoet wordt gekomen in het tegen een zo laag mogelijke prijs aanbieden van kantoorruimte – leek de jaren voor de crisis het succesvolle model te zijn bij kantoorontwikkelingen. Toch zal dit model op de korte termijn verdwijnen en wel om de volgende redenen: • Dit businessmodel leunde zwaar op het voorhanden zijn van voldoende en goedkoop

kapitaal en de daaruit voortkomende bereidheid van beleggers om lage bruto aanvangsrendementen te betalen voor de cashflow, die gegenereerd werd door het huurcontract zonder eventuele risico-afslag voor de wederverhuurbaarheid van het pand en de locatie op de lange termijn.

• De incentives die partijen (ontwikkelaar én huurder) bereid waren overeen te komen zijn uit de gratie geraakt. Steeds minder ontwikkelaars zijn nog bereid om met ingewikkelde hoog-laag constructies te werken. Steeds meer gebruikers wensen omwille van corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen een transparante werkelijke markthuur te betalen.

• De ontwikkelaar kan de prijsconcurrentie dan nog wel voortzetten, maar slechts door te snijden in de eigen marges (aan de kwaliteit en duurzaamheid van het product kan niet getoornd worden); er is dan nauwelijks sprake van waardecreatie voor de projectontwikkelaar zelf. In dit licht spreekt men ook wel van de rode oceaan: men beconcurreert elkaar in een bloedige strijd totdat er slechts enkele spelers overblijven, die in een kleine markt slechts kleine marges kunnen behalen.

• Het businessmodel floreerde bij de uitgifte van gronden op niet al te ingewikkelde locaties, zoals kantorencomplexen langs de Randstedelijke snelwegen. De uitgifte van gronden op dergelijke locaties zal de komende jaren zeer beperkt zijn.

Het assetgedreven businessmodel – het model waarbij de projectontwikkelaar een positie inneemt in een binnenstedelijke context met het doel de positie op termijn te herontwikkelen en deze op te nemen in de eigen portefeuille - zal blijven bestaan. Het businessmodel dient wel op de volgende aspecten te veranderen: 1. Door gewijzigde regelgeving ten aanzien van vastgoedwaarderingen en de

markttendensen die doorwerken in de eigen portefeuille zijn deze ontwikkelaars afhankelijker geworden van banken dan voor de crisis. Daarnaast is in de grote gemeenten het beleid dat pas een bouwvergunning wordt verleend bij 70% voorverhuur. Dit betekent dat het niet meer mogelijk is om een project op risico te starten om bijvoorbeeld de multi-tenant markt te betreden. De sleutel tot het project is dus de klant en over de breedte bezien zijn de assetgedreven projectontwikkelaars gewend om via de traditionele kanalen van de verhuurmakelaardij in contact te komen met klanten (behoudens de klanten in de eigen portefeuille).De ontwikkelstrategie en het businessmodel zal hierop moeten worden aangepast om sneller met de klant in contact te komen en het project samen met de klant verder uit te ontwikkelen

2. Omdat in dit model de projectontwikkelaar en belegger één zijn, kan met dit model in theorie zelfstandig de mismatch opgevangen worden tussen het korte termijn belang van de huurder (flexibiliteit en wendbaarheid) en het lange termijn belang van de belegger (zekerheid van constante cashflow). Het verdienmodel is tot nog toe gebaseerd op traditionele contracttermijn van tien jaar of langer. Bezien moet worden of het verdienmodel gezien bovenstaande moet worden aangepast.

Het conceptgedreven businessmodel – het model waarin de ontwikkelaar zich positioneert als initiator van vastgoedconcepten en –diensten – blijft bestaan en evolueert tot het innovatiegedreven businessmodel. Op basis van onderstaande aspecten kan de projectontwikkelaar de toegevoegde waarde van initiatief en risicomanagement behouden: • Het model stelt de projectontwikkelaar in staat om vraaggericht te anticiperen op

veranderende klantwensen en hier met visie, ondernemerschap en creativiteit producten en diensten voor te bedenken.

• Conceptgedreven projectontwikkelaars zijn gewend om partnerships aan te gaan met andere partijen binnen en buiten de vastgoedketen. Deze partnerships zijn in de huidige markt nog harder nodig om aan de veranderende klantwensen te kunnen voldoen.

Het businessmodel dient wel op de volgende aspecten te veranderen: 1. Het model dient te evolueren van conceptontwikkeling naar de ontwikkeling van

innovatieve producten en diensten, vandaar de term ‘het innovatiegedreven businessmodel’. Het betreft dus niet het maken van mooie plannen op locaties, maar inspelen op (latente) behoeftes van klanten, zowel met betrekking tot producten als processen. Dit kunnen diensten zijn op het vlak van facility management, het transparant maken van het ontwikkelproces, producten die inspelen op het nieuwe werken, concepten omtrent total cost of ownership en innovaties die de brug kunnen slaan tussen de korte termijn horizon van de prijsbewuste huurder en de lange termijn horizon van de kwaliteitbewuste belegger.

2. Bovenstaande brengt met zich mee dat de klant ook betrokken zal moeten worden in het productontwikkelingsproces. Het businessmodel moet in dat opzicht vormen van co-creatie kunnen faciliteren. Dit aspect is op beperkte schaal zichtbaar bij conceptgedreven projectontwikkelaars en moet nog verder ontwikkeld worden.

Tot slot Bovenstaande businessmodellen kunnen richtinggevend zijn voor de projectontwikkelaar van kantoren bij het herformuleren van de toegevoegde waarde van zijn organisatie. Hiervoor is ondernemershap, creativiteit en visie nodig. De ontwikkelstrategieën van voor 2008 hebben de projectontwikkelingbedrijven van nu vormgegeven. Nu draait het proces zich om en moeten deze bedrijven met hun bestaande bedrijfsstructuren nieuwe ontwikkelstrategieën gaan managen met nieuwe producten en diensten. Je voelt hem al: dat zijn twee stukjes van de puzzel die niet op elkaar passen. Om dat voor elkaar te krijgen zullen de organisaties eerst hun businessmodel op orde moeten krijgen. Pas dan is het mogelijk échte waarde-innovatie te creëren voor de klant en weloverwogen af te koersen op de Blauwe Oceaan. Veel succes met uw keuzes! Blauwhoed heeft de hare reeds gemaakt. In een van de volgende blogs daar meer over. MICHIEL VAN SOEST Projectontwikkelaar bij Blauwhoed Link naar het onderzoek Twitter: @michielvansoest