KENNISPORTFOLIO PROPEDEUSE – TANJA ERKEL

BLOK 1.

Algemene economie (micro)

Swot-analyseAan de hand van dit model kun je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van een bedrijf bepalen. De sterktes en zwaktes zijn voor bedrijven intern. En de kansen en bedreiging komen voor bedrijven van buiten af, extern.

Communicatie

Corporate identity-mix Een corporate identity bestaat uit de persoonlijkheid en het imago van een bedrijf. De persoonlijkheid bestaat uit het gedrag, de symboliek en de communicatie. Het imago van het bedrijf hangt nauw samen met persoonlijkheid, dit betekend niet dat het geheel hetzelfde is maar het komt wel overeen.

Persoonlijkheid: de ziel van het bedrijf, hetgeen wat het bedrijf gekarakteriseerd.

Gedrag: het dagelijks handelen van medewerkers.

Communicatie: berichtgeving door middel van bijvoorbeeld: reclame, folders, brochures etc.

Symboliek: het visuele beeld van een organisatie. Bijvoorbeeld: het logo, de huisstijl en de mascotte.

Basismodel communicatieDe zender stuurt een boodschap/medium naar de ontvanger. De ontvanger geeft hier feedback op, zodat de zender hier iets op kan aanpassen. De zender geeft hierop weer een terugkoppeling naar de ontvanger.

Theorieën 6 verschillende theorieën die je kunt toepassen om massa's mensen te bereiken.One step flow theorie: via deze theorie wordt een grote groep mensen bereikt. Deze mensen worden dan ook direct aangespoord om het product of dienst te gaan kopen. Two step flow theorie: de boodschap die de zender wil overbrengen komt het beste binnen via een tussenpersoon. Bijvoorbeeld als een bekende Nederlander een product geweldig vind dan gaan veel mensen het kopen.Agendasettingstheorie: de media zelf bepalen de boodschap. Wat de media plaatst over een onderwerp bepaald voor een groot deel want mensen daar over denken. Usus-and-gratifications theorie: klanten gaan zoeken naar producten/diensten die ze kunnen gebruiken om in hun eigen behoefte te voorzien. Bijvoorbeeld, klanten gaan via Google opzoek naar een hotel i.p.v. via een krant.

The medium is the message theorie: wat doet het medium met de gebruiker. Bijvoorbeeld Twitter, veel mensen die blijven op de hoogte van nieuws en trends via Twitter. Wat op die sociale media site komt bepaald de vraag naar producten/diensten bij de mensen. Selectieve perceptie theorie: mensen zien alleen dingen die in hun perceptie vallen, wat zij interessant vinden. Als jij bijvoorbeeld net een nieuwe auto hebt gekocht zie je die ineens overal rijden.

DESTEPAan de hand van het DESTEP model kun je een externe analyse van een bedrijf maken. Dit model geeft inzicht in ontwikkelingen in de omgeving die ingrijpende gevolgen voor organisatie kunnen hebben.

Demografisch Economisch Sociaal-cultureel Technologisch Ecologisch Politiek

Management

Scientific Management theorieFrederick Taylor (1856-1915)Theorie van 1911 (publicatie)AmerikaanEen ingenieur, een wetenschapper,Werkzaam in de staalindustrie, in het gedeelte van de ijzererts winning/ruw ijzerEen wetenschapper, deed onderzoek in de industrie

Wat wilde Taylor bereiken?Wetenschappelijk benadering van werk: hij was steeds aan het meten, meten is weten. Verregaande taakverdeling: arbeider moest zich specialiseren; je wordt steeds beter in iets.Goede samenleving tussen de organisatieniveaus (werkte niet goed): chefs en arbeiders moeten het SAMEN doen; een beetje te idealistisch, iedereen heeft eigen beweegredenen en belangenBedrijfsleiders verantwoordelijk voor werkmethodes: de arbeider kreeg opgelegd hoe hij iets moest doen, de werknemer mocht dus niet zelf meedenken. Zorgvuldige selectie van werknemers: voor zijn onderzoeken selecteerde hij bewust bepaalde arbeiders. Alleen de besten mochten meedoen aan het onderzoek. Prestatiebeloning: de hoogste prestatie werd de norm. Vrijwel dus niet haalbaar voor de meeste arbeiders, erg frustrerend.Door onderzoek van Taylor is de lopende band ontstaat (Ford autofabrieken)

Het achtbazenstelsel:1. Tijd en kosten2. Werkinstructies3. Bewerkingen en hun volgorde4. Werkvoorbereiding en uitgiften5. Onderhoud6. Kwaliteitscontrole7. Technische leiding8. Personeelsbeheer

De arbeiders kregen voor ieder facet van hun werk een andere baas toegewezen. Dit was voor de arbeiders erg verwarrend maar hierdoor konden de bazen zich wel specialiseren. Het doel van Taylor hierbij was, een hogere productiviteit in de productieomvang behalen.

Resultaten: 1 tijd en bewegingstudies 2 werkclassificatie systemen 3 werkvoorbereiding en planning 4 analyse van routine en vermoeidheidsverschijnselen

Algemene management theorieHenry Fayol (1841-1925)Theorie van c.a. 1916Het besturen van een organisatieLeiding geven kun je lerenAlgemene Management theorie: Fayol kijkt naar de hele organisatie, het betreft algemeen management.Taylor hield zich meer bezig met de Productie-afdeling.Fransman Henry Fayol was een mijnbouwkundig ingenieur en directeur in de mijnbouw. Hij zei altijd "management is te leren".

6 onafhankelijke managementgebieden1. Technisch2. Commercieel3. Financieel4. Zelfbeschermend5. Boekhouding6. Besturing (zorgt voor de bovenstaande 5)

Besturen bestaat uit 5 taken1. Plannen en vooruitzien2. Organiseren3. Coordineren4. Controleren5. Bevel voeren

Een belangrijk begrip van Fayol : eenheid van bevel ( 1 leiding gevende)

2 kerntaken van management: Constituerende taken (beleid formulerend, topmanagement) - Beleidsbepaling en planning - OrganiserenDirigerende taken (beleidsuitvoerend, midden en laag management) - Geven van oprdachte (en hulp) - Coördineren - Controleren en eventueel bijsturen

‘klassieke’ organisatie = steile organisatiestructuur, ‘moderne’ organisatie = platte organisatiestructuur, snellere communicatie, flexibeler

Theorie van de bureaucratie Max weberOverheidsinstellingenDuitserAchtergrond van Weber: Socioloog, econoom, jurist.Interesse in grote organisaties, grote overheidsinstellingenTheorie ca. 1940 gepubliceerd

Hoe ziet de ideale overheidsinstelling eruit volgens Weber: - Sterke taakverdeling- Hierarchische bevelstructuur- Functie belangrijker dan de persoon- Schriftelijke vastlegging- Objectieve criteria en procedures

Human relations theorieElton Mayo (1880-1949)Theorie van de “menselijke relaties” (gedragskundige benadering)Mayo is een Australiër maar werkt in Amerika (Harvard University)Theorie van ca 1945Werkte in de Amerikaanse industrie: onderzoekElton Mayo deed vooral onderzoek in de fabrieken van General Electric. Hier was hij bezig met het onderzoeken van werkomstandigheden en hoe hij deze kon verbeteren, zodat de productiviteit ook zou verbeteren. Hieruit bleek dat het belangrijk was dat de medewerker aandacht kreeg, maar geld was hierbij niet van belang.

Mayo: "Aandacht geven, waardering laten blijken etc. is het belangrijkste voor de effectiviteit van organisaties!"

Het revisionisme

Douglas McGregor (1906-1964)X en y theorie vanTheorie van c.a. 1960X theorie: mensen zijn lui en moeten beloont en gestraft worden.Y theorie: mensen zijn enthousiast en moeten mee kunnen praten.

7-S model Significante waarden (visie) Systemen Managementstijl Staf Sleutelvaardigheden Strategie Structuur

Het 7-s model bestaat uit harde en zachte S'en. De harde S: is tastbaar/zichtbaar (structuur, strategie, systemen)De zachte S: laat de menselijke kant van de organisatie zien (staf, stijl van management, sleutel vaardigheden, visie)

Visie (significante waarden) = het topmanagement dat de koers/richting van een organisatie bepaaldEen gedachte beeld van de organisatietopHoe ziet het er uit over 5 à 10 jaarDe rol van een organisatie in de toekomstStrategie: plan De lange en korte termijn doelen van een organisatie Gaat over de afstemming tussen de organisatie, klanten en concurrentieEen antwoord van de organisatie op de ontwikkelingen in de maatschappijEen plan waar in staat wat een organisatie wil doen in de aankomende 1 tot 3 jaar

Structuur:Organiseren van activiteitenArbeidsverdeling en CoördinatieBevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegerenOmspanningsvermogenStructuur is een harde s, want hij is zichtbaar voor mensen. Bij het bepalen van de strategie wordt er veel rekening gehouden met de externe omgeving van een organisatie: de externe afstemming.Als de strategie helder is volgt er aandacht voor de interne organisatie van een bedrijf: de interne organisatie (hoe organiseren wij ons zelf om tot onze strategie te kunnen komen)

Staf: De S van staf is een ZACHTE S. Omdat het te maken heeft met de menselijke kant van de structuur.

Interne differentiatieArbeidsindeling naar gelijksoortigheid van werkzaamheden of fasen van een werkingsproces (totale proces opdelen in deelprocessen) Bijv. meubels: inkoop, zagen, freezen, verven, stofferen, monteren, verkoop. (ieder onderdeel is een aparte afdeling)De bewerkingsfasen worden ondergebracht in afdelingen, iedere afdeling levert een bijdrage aan het totale eind product. à de (F) functionele indeling

Interne (horizontale) specificatie

De arbeidsverdeling gegroepeerd op basis van het eindresultaat dat een organisatorische eenheid moet opleveren.

Naar product, geografische plaats of marktsegmentDe P, G & M indeling: Opdeling 1 is een product indeling (P)Opdeling 2 is een marktsegment indeling (M)Opdeling 3 is een geografische plaats indeling (G)

RechtMachtenscheiding van MontesquieuTrias politica = een persoon kan niet alle 3 de machten tegelijk uitvoeren. Wetgevende macht (art. 81 GW) = eerste en tweede kamer. Uitvoerende macht (art. 42 GW) = de Nederlandse regering.Rechtsprekende macht (art. 121 GW) = Rechters etc.

BLOK 2.

Management

LijnorganisatieIedere medewerker heeft maar

één baasBevelvoering langs verticale weg

Voordelen: Eenvoudige en duidelijke structuur Duidelijke gezagsverhoudingen TBV zijn duidelijk af te bakenen Goed toezicht en controle op uitvoering processen Snelle besluitvorming mogelijk Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie

Mogelijke nadelen van de lijnorganisatie: Beslissingen nemen meer tijd De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing Afstemming tussen de afdelingen via de managers Soms veel managementlagen! (steil)

Lijn-staforganisatieKenmerken stafafdelingen:Medewerkers met specialistische kennisKunnen het (lijn-)management gevraagd/ongevraagd adviseren en informeren > stafafdeling werkt voor de manager waar ze onder valtMogen aan de lijnmedewerkers nooit opdrachten geven

Voordelen Lijn-staforganisatie: Lijnmanager kan meer

gebruikmaken van specialistische kennis → betere beslissingen!

Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over! Omdat hij stafmedewerkers kan inschakelen. Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen.

Nadelen van stafafdelingen: Stafmedewerker vaak niet echt praktisch Stafmedewerker draagt geen eindverantwoordelijkheid Stafmedewerker vindt zichzelf belangrijk en wil meer invloed Lijnmanager wordt erg afhankelijk van de staf Hogere overheadkosten door veel medewerkers in de staf

Lijn- en Functionele StaforganisatieVerschil stafafdeling en functionele stafafdeling: door de gespecialiseerde stafmedewerker wordt ook een stuk werk daadwerkelijk

uitgevoerd ten behoeve van de lijn én ze verstrekken dwingende aanwijzingen of opdrachten

Voordelen: (Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat > doet nu zelf meer mee Uniformiteit en consistentie in procedures, beleid etc. Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen

Nadelen De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend opleggen! Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel

MatrixorganisatieHoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten samenwerkenDe medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken meestal in projecten buiten de eigen afdeling

Voordelen matrixorganisatie: Multidisciplinaire

projecten uit kunnen voeren

Organisatieleiding houdt sturing op organisatie

Nadelen matrixorganisatie: Medewerker heeft minimaal 2 bazen (= meerhoofdige zeggenschap!) Balans afdeling- en projectwerkzaamheden kan scheef komen te liggen Verstrengelde belangen

7-S model, McKinsey

Shared values = Significante waardenDe significante waarden van een bedrijf zijn de normen, waarden en gedragsuitingen die worden gedeeld door de leden van een organisatie. Hierdoor binden de leden zich aan elkaar en aan de organisatie. Dit kun je ook wel de cultuur van een organisatie noemen.

Skills = SleutelvaardighedenDe sleutelvaardigheden onderscheid een organisatie van andere. Ook vormen de

sleutelvaardigheden een basis voor de ontwikkeling van (nieuwe)producten en/of diensten.

Systems = SystemenAlles wat ‘geregeld’ is in een organisatie is een systeem.

Style = Managementstijl Het leiding geven door managers.

Autoritair/autocratisch leiderschap:

Leider geeft 'bevelen' aan medewerkersMacht als middel van gezagsuitoefeningStrikt hiërarchische verhoudingenGeen inspraak/discussieDe leider beslistGeld is belangrijke stimulans voor medewerkers

Leider gericht op het behalen van resultaat

Democratisch leiderschap:

Leidinggeven is een groepsfunctie gewordenBesluiten komen democratisch in de groep tot standLeidinggevende is begeleider/coördinatorGevaar: geringe slagvaardigheid/besluiteloosheid

Participerend leiderschap:

Zit tussen autoritair en democratisch inLeidinggevende behoudt de eindverantwoordelijkheidMedewerkers participeren in overlegorganenInformeren en adviseren leidinggevende

De leider neemt de uiteindelijke beslissingen

Behoort bij de 3 leiderschapsstijlen hierboven.

Autoritair Participerend Democratisch

Het ui-diagram van HofstedeSymbolen = bijvoorbeeld kledingHelden = bijvoorbeeld managerRituelen = bijvoorbeeld de vrijdagmiddag borrelWaarden = kern

Het buitenste van de ui kun je gemakkelijk veranderen, hoe verder je naar binnen gaat hoe moeilijker de verandering is en hoe groter de gevolgen zijn voor de organisatie.

De organisatiecultuur van Handy

Rollencultuur:Kleine machtsspreidingLage samenwerkingsgraadRegels en proceduresFuncties geven de toon aan, niet de mens

Machtscultuur:Kleine machtsspreidingHoge samenwerkingsgraadWeinig regels en procedures (kleine en/of jonge organisaties)

Personencultuur:Grote machtsspreidingLage samenwerkingsgraadPrioriteit bij het individuManager is een gelijk (school of advocatenkantoor)

TaakcultuurGrote machtsspreidingHoge samenwerkingsgraadTaakgericht en professioneel (matrixorganisatie, veel projecten)

Kwaliteitscirkel van DEMINGDe Deming cirkel is een methode om steeds de kwaliteit van processen te verbeteren.

Plan = het vaststellen van een plan.Do = het vaststellen van de voortgang van de uitvoering (meten).Check = vergelijk van gemeten prestaties met

normen en standaards van het plan.Act = bijsturen, indien de afwijkingen te groot zijn.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen3 P's

PlanetAarde/ecologische grenzen Bedrijven worden vaak positief beoordeeld (milieu)Bij ontwikkeling/ontwerp product rekening houden met het milieuWeinig afvalstoffen/veel hergebruikWeinig energie/grondstof verbruikLeveranciers op milieugebied selecterenMilieugedragscodes opstellenOpen en controleerbaar verantwoording afleggen

PeopleMensen/sociale rechtvaardigheid Bedrijven worden vaak positief beoordeeld (sociaal)Goede arbeidsvoorwaarden bieden (kinderopvang, deeltijd, loopbaanperspectief)Gelijke kansen voor iedereenInspraak/winstdelingZorgvuldig opstellen naar klanten, leveranciers, concurrenten etc.Sociale gedragscodes opstellenOpen en controleerbaar verantwoording afleggenGéén fraude, corruptie, kinderarbeid

ProfitWinst/economische groei Bij de P van Profit gaat het om het economisch handelen van organisaties:Investeren in infrastructuurUitbesteding ja/nee

LocatiebeleidWinstbestemming

Marketing

Vijf krachten model van Porter

SWOT-analyseAan de hand van dit model kun je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van een bedrijf bepalen. De sterktes en zwaktes zijn voor bedrijven intern.En de kansen en bedreiging komen voor bedrijven van buiten af, extern.

Productlevenscyclus Elke product zit in een bepaalde fase. Niemand weet hoelang een product in welke fase blijft. Het kan namelijk zijn dat een product heel kort in de introductiefase zit en jaren in de groeifase.

Productontwikkelingsstadium: in dit stadium kost het ontwikkelen van een product de producent alleen maar geld. Het product is nog niet op

de markt en er wordt nog geen geld mee verdient.

Introductiefase: mensen moeten het nieuwe product nog leren kennen. Het begin van het verkoopproces is er maar de kosten blijven hoog waardoor het bedrijf vaak nog steeds verlies maakt.

Groeifase: in deze fase maakt het product een grote stap. Mensen willen het graag hebben en de omzet is daardoor ook aanzienlijk hoger dan in de introductiefase. Nu kunnen de kosten beter afwegen tegen de omzet en maakt het bedrijf dus winst.

Volwassenheidsfase: in het begin van deze fase gaat het nog goed met de verkoop van het product maar tegen het einde daalt de omzet en wordt het product minder populair. Het bedrijf maakt nog wel steeds winst maar die daalt wel.

Eindfase: in deze fase daalt de omzet flink, het product is niet meer populair en wordt nauwelijks verkocht. De omzet en winst die ze behalen komt van de overgebleven producten die nog verkocht worden, de productie ligt vaak al geheel stil waardoor er dus nog wel winst wordt gemaakt.

Merkstrategie: merkontwikkeling

Lijnextensie: een merkstrategie waarbij een merkeigenaar een al gevoerde merknaam gebruikt voor productvariaties in dezelfde productgroep. Bijvoorbeeld: nieuwe smaak, vorm, kleur of verpakking. (bestaande merknaam, bestaande productcategorie)

Merkextensie: een merkeigenaar gebruikt de merknaam om een nieuw/gewijzigd product in en nieuwe categorie uit te brengen. Bijvoorbeeld, eerst een deo voor vrouwen daarna ook voor mannen. (bestaande merknaam, nieuwe productcategorie)

Multibranding: het introduceren van extra merken in dezelfde categorie. (nieuwe merknaam, bestaande productiecategorie)

Nieuwe merken: het creëren van een nieuwe merknaam wanneer je een nieuw productcategorie betreed waarvoor de huidige merknaam niet geschikt is. (nieuwe merknaam, nieuwe productcategorie)

Push- & Pull-strategiePush-strategie, het product word vanuit de producent naar de

consument gepushed.

Pull-strategie, de consument oefent vraag naar een product uit richt de producent.

Bedrijfseconomie

Aandelen1.Gewone aandelen (zeggenschap en dividend)2.Preferente aandelen (bijzondere rechten)

vóór alle overige aandelen recht op een vast dividendbij ontbinding van het bedrijf vóór de andere terugbetaald

3.Prioriteitsaandelen (meer zeggenschap) =>type preferent aandeelde houders van deze aandelen kunnen bijvoorbeeld een nieuw bestuurslid benoemen

Nominale waarde: waarde zoals die op het aandeel staat à staat op balans als aandelenkapitaal

Intrinsieke waarde: Waarde van het eigen vermogen van een onderneming / het aantal geplaatste aandelen

Rentabiliteitswaarde: Gebaseerd op de contante waarde van de toekomstige geldstromen

Beurswaarde: Wordt bepaald door vraag en aanbod

Geplaatst aandelen kapitaal veranderd als: emissie van nieuwe aandelen herkapitaliseren inkoop van eigen aandelen

Vreemd vermogen

Obligaties uitgegeven door de overheid (staatsobligatie)uitgegeven door hypotheekbanken (pandbrief)uitgegeven door ondernemingen/verenigingen (obligaties)

Bijzondere vormen: * hypothecaire obligatielening * achtergestelde obligatielening * converteerbare obligatielening (‘recht’ om de obligatie om te wisselen tegen een aandeel)

Rekening-courantkrediet = ‘rood’ staan bij de bank (de post ‘bank’ staat dan rechts i.p.v. links op de balans) de rente die

de bank rekent is afhankelijk van de ‘Euribor’ (interbancaire rente), welke weer afhankelijk is van de ‘herfinancieringsrente’ die de Centrale Bank aan de banken rekent.

Leverancierskrediet = ‘Crediteuren’ indien binnen een bepaalde termijn wordt betaald, krijgt een bedrijf in het algemeen een korting op het totaalbedrag.

Afnemerskrediet

Vooruitbetaling door de klant‘vooruitbetaalde bedragen’ staat rechts op de balans

Vooruitbetaalde bedragenVoorzieningenEen soort ‘potje’ met geld voor uitgaven in de toekomst waarvan de omvang en het tijdstip nog niet bekend zijn.

ActiviteitskengetallenVoorraadOmloopsnelheid van de voorraadOpslagduur van de voorraad

DebiteurenGemiddelde krediettermijn van debiteurenCrediteurenGemiddelde krediettermijn van crediteuren

OmzetOmloopsnelheid van het totaal vermogen

Brutowinstmarge = EBIT / omzet (excl.BTW)RTV = EBIT / gemiddelde totale vermogenKVV (of RVV) = rentekosten / gemiddelde vreemd vermogenREV = winst na belasting / gemiddelde eigen vermogen

Recht

Beroep: (hoofd)Een vrije beroepsbeoefenaar is iemand die wordt gevraagd vanwege zijn individuele, persoonlijke kwaliteiten, die liggen op artistiek of academisch/HBO-niveau.

Bedrijf: (hand)beroep waarbij niet persoonlijke kwaliteiten van de beoefenaar op de voorgrond staan.

Schema rechtsfeiten Eenzijdige rechtshandeling: jij alleen.Meerzijdige rechtshandeling: twee of meerder partijen.

Onrechtmatige daad: in strijdt met de wet. Wanprestatie: met meerdere, als je iets met iemand hebt afgesproken en dit wordt niet nagekomen. Rechtmatige daad: bijv. bij een reddingsactie, dat je wordt verbrandt, de schade is dan voor de redder en niet voor het slachtoffer.

HRM

Forbrun model

Instoom:werven = het geheel van activiteiten dat erop is gericht kandidaten te doen solliciteren naar een bepaalde functie in de organistatie. selecteren = het geheel van activiteiten dat gericht is op en leidt tot het uitkiezen van de juiste personen voor de invulling van vacatures. introductie

Doorstroom:prestatiebelongingbeoordelingontwikkeling

Uitstroom:ontslagCompetentiesDe combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn. Soorten arbeidsvoorwaardenPrimair: materieel, direct in geld uit te drukkenloon, vakantiegeld, 13e maand, bonus, pensioen

Secundair: materieel, indirect in geld uit te drukkenlease-auto, mobiele telefoon van de zaak, laptop van de zaak, vakantiedagen

Tertiair: immaterieel, niet in geld uit te drukkensfeer, arbeidsomstandigheden, verantwoordelijkheid

Behoeftenhiërarchie van Maslow

Fysologie/basisbehoefte: eten, drinken, kleding, verslaving.wanneer je die stap hebt voldaan, vang je daar geen prikkel meer van. Dit is gewoon, je gaat dan een stap verder. En zo ga je door maar je kan wel terugvallen.Veiligheid: onderdak, geld

Sociale participatie: je status, saamhorigheid Erkenning en waardering: zelfrespect, eens zijn met jezelfZelfontplooiing: ultieme wat je kan doen

Halo-effect: een positieve eigenschap van de medewerker verblind alle negatieve eigenschappen van die persoon. Tijdens het gesprek blijft het gaan over die positieve eigenschap.Horn-effect: een negatieve eigenschap van de medewerker verblind alle positieve eigenschappen van die persoon. Tijdens het gesprek blijft het gaan over die negatieve eigenschap.

BLOK 3:Management

Ansoff-Matrix:

Marktpenetratie = bestaande markt + bestaand product

Marktontwikkeling = nieuwe markt + bestaand product

Productontwikkeling = bestaande markt + nieuw product

Diversificatie = nieuwe markt + nieuw product

Keuning

7 stadia:

1. Bestaansopbouw: problemen: klanten werven en product levering nakomen.

2. Overleven: levensvatbaar, voldoende afnemers,probleem: creëren van evenwicht tussen inkomsten en uitgaven.

3. Succes: organisatie veranderd van vorm, ontstaan van afdelingen

4. Expansie: zie succes5. Optimale verhoudingen: effectieve aansturing, creëren van toegevoegde waarde6. Verstarring: grenzen van groei bereikt, beheers- en/of bureaucratiecrisis, tijd voor

verandering7. Nieuwe vormen van groei: vormen van samenwerking.

Organisatie ontwikkelingaanpassen aan veranderingen in hun omgevingaanpassen betekend zelf ook veranderenorganisatie ontwikkeling: functioneren/kwaliteit verbeteren- medewerkers- leidinggevende- organisatieprocesgang- evolutie: continu

Greiner5 fase van Keuning + 2 fasenelke fase heeft haar eigen managementstijlfasen worden afgewisseld door crisisna een crisis volgt een trendbreukelke overgang betekend veranderingen

fase 1: groei door creativiteit -> leiderschapscrisisstart-/pioniersfasecreativiteit belangrijkste factornadruk op ontwikkelen van product en marktleiderschapscrisis - werkzaamheden moeten beter worden georganiseerd en bestuurd, tijd voor een ander management

Fase 2: groei door dirigeren -> autonomiecrisishet management zal zich richten op een sterke besturing of dirigeren van de organisatie.zelfstandig functioneren word beperktautonomiecrisis - behoefte aan meer verantwoordelijkheid

Fase 3: groei door delegatie -> beheerscrisisautonomie zorgt voor meer zelfstandigheid in de organisatiedelegatie: het overdragen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar lagere niveaus in de organisatie.medewerkers worden gemotiveerdertop heeft het gevoel de touwtjes niet meer in handen te hebbenbeheerscrisis

Fase 4: groei door coördinatie -> bureaucratische crisisverloren terrein herwinnentoename van communicatie en informatie: volgens regels en procedureson-flexibel karakterbureaucratische crisis

Fase 5: groei door samenwerking -> overlegcrisissamenwerking verhoogt de slagvaardigheid en de flexabiliteitverhoogt de effectiviteitoverlegsituaties zijn hierbij tijdrovend overlegcultuur ontstaatoverlegcrisis

Fase 6: groei door verzakelijking en deregulering -> sociale identiteitscrisis/legitimiteitscrisis. door fase 5 raakt resultaatgerichtheid op de achtergrondoverbodige procedures en structuren verdwijnennadruk op intern ondernemerschapverkilling, grote mate van efficiency is de boventoonintern: sociale identiteitscrisisextern: legitimiteitscrisis

Fase 7: groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid nadruk op public affairsveel aandacht aan milieu, imago en identiteitsamenhang tussen bevrediging van medewerkers en kwaliteit, efficiency en productiviteit.

Lewin - 3 fasen

Fase 1: unfreezing

voorbereiding op veranderingconsequenties duidelijk makenontdooienmotiverenaccepatie

Fase 2: movingverandering is geaccepteerdverandering effectueren

Fase 3: freezing:vastlegging van veranderingvast onderdeel extra aandacht voor terugvallen in de oude gewoontes

Ezermanveranderingsstrategieacceptatie van de verandering bij medewerkers vergrotendaadwerkelijk acceptatie proces7 veranderingsstrategieën - worden meestal naast elkaar gebruikt.

1. ontwijken:personen zijn pas gemotiveerd als ze de noodzaak zien

2. faciliterenvoorwaarde of faciliteiten schapen waardoor de veranderingen tot standkomen (bijv. koffiepauze)

3. informerenvoorbereiden op verandering

4. ondersteunenmensen opleiden, opvoeren en coachen

5. onderhandelenonderhandelen over de veranderingen -> compromis

6. overtuigenmet behulp van argumenten en logica tot andere gedachten proberen te brengen

7. afdwingenopleggen van veranderingentoepassen van beloning en straft

Algemene economie

Keynesiaanse visie:“Zij stelt dat de overheid verantwoordelijk is voor het bereiken van de doelstellingen van de economische politiek en zich zeer met de economie, vooral de conjunctuur, moet bemoeien. Zij zorgt voor volledige werkgelegenheid en groei.”Klassieke visie: (leger, politie, rechtelijke macht) “De overheid dient een zo klein mogelijke rol te spelen. Zij moet zich beperken tot het garanderen van veiligheid van de burgers, het beschermen van bezit en zorgen dat burgers hun contract naleven.”

Behoeftenhiërarchie van Maslow1. Eten, huis2. Verzekeringen, continuïteit van banen 3. Vrienden4. Ergens bij horen, gaat niet om geld5. Ik kan dingen doen die ik leuk vind.

Welvaart is wel te kopen, maar er is meer dan alleen geld. Welzijn kun je niet kopen.

HRM

Arbeidscommunicatieplan1. Probleemstelling (opdracht /centrale vraag):Aanleiding: wat is het arbeidsmarktcommunicatie‘probleem’ ? Formuleer als een uitdaging.

2. Doelstelling(en): wat wil je bereiken?• Bijv. verwachte respons of imagoverandering (Employer Branding) • Gericht op veranderingen in : Kennis, Houding en Gedrag (weten - vinden - doen)• Bij wie, in welke mate en op welke termijn• SMART!• Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.

Voorbeelden: toe kunnen passen op een case. • Voor x-x-2012 is de vacature bekend bij minimaal 50% van de doelgroep (kennis – weten)• Voor x-x-2012 oordeelt x% van de doelgroep dat werken in de gezondheidszorg een mooi vak is (houding – vinden)• Voor x-x-2012 solliciteert x% van de doelgroep naar een baan in de gezondheidszorg (gedrag – doen)

3. Doelgroep(en): wie wil je bereiken? Je maakt een profielschets: een concrete, gedetailleerde en levendige typering van de doelgroep > segmenteren:Geografisch• Woonplaats, regio, bereid te verhuizenDemografisch• Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-faseSocio-economisch• Opleidingsniveau, salarisniveau/wensenLifestyle• Interesses & hobby’s, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke voorkeur, ideeën over geld en sparen

4. Boodschap: wat wil je de doelgroep inhoudelijk vertellen• In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend• Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij aan• Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je dan communiceren?• Keuzes maken!• Denk aan push- en pullfactoreno Salaris belangrijksteo Pullfactoren voor vacatures: Recruitment boek, adrieëne verhoeven

5. Strategie: welke aanpak kies je? • DEFINITIEVE KEUZES: wie (doelgroep) - wat (boodschap) - wanneer (tijdsplanning) - hoe (communicatiemiddel)• UITWERKING van de keuzes die je hebt gemaakt: Waarom ga je wat en hoe communiceren met je doelgroep • Ook kun je hierbij aangeven of je gebruik maakt van intermediairen: zelf doen of uitbesteden

6. Wervingsmiddelenmix: welk(e) wervingsmiddel(en) zet je in?Wordt bepaald door:• Te behalen doel: kennis, houding en/of gedrag• Te bereiken doelgroep (o.a. situatie op arbeidsmarkt?)• Boodschap• BudgetVaak combinatie van kanalen (multimediaal) en middelen Één middel als hoofdmiddel; andere middelen hier op afstemmen

7. Organisatie en planningDraaiboek/planning voor WERVING én SELECTIE Wie - Wat - Wanneer (tijd)? Bijvoorbeeld:• Wat zijn de deadlines voor het aanleveren van materiaal? En wie doet dat?

• Wanneer ga je welk wervingsmiddel inzetten? Volgen die middelen en boodschappen elkaar logisch op: samenhang, volgorde etc.• Welke selectiemiddelen zet je wanneer in? Volgen die middelen elkaar ook logisch op? Wie zijn er bij betrokken• Wanneer communiceert wie met sollicitanten?• Etc.

8. Budget: wat mag het kosten?Naast plaatsingskosten moet je ook rekening houden met:• Tekstschrijven• Vormgeving• Drukwerk• Personeelskosten• Eventuele kosten van de evaluatieDiverse budgetteringsmethoden!

9. Evaluatie• Effectevaluatie: hoe meet je of de vooraf opgestelde doelstellingen behaald zijn? • Tevens: proces- , product en tussenevaluaties

STARR methodiekSituatie: wat speelde er?Taak: wat was je taak/rol?Actie: welke acties heb je ondernomen?Resultaat: hoe er op je acties werd gereageerd?Reflectie: hoe kijk je er op terug?

BelastingrechtBeginselHet is (volgens de overheid) ‘gerechtvaardigd’ dat belasting wordt geheven op grond van:Draagkracht beginsel: hoe hoger je inkomen hoe meer belasting je betaald over je inkomen. Schijven tarief. De breedste schouders dragen de zwaarste lasten. (loonbelasting, inkomstenbelasting en successiebelasting) Profijt beginsel: wegenbelasting, als je ergens voordeel van hebt betaal je er belasting over. Beginsel van de minste pijn: de verspreiding van de belasting over bijvoorbeeld een geheel jaar. Ipv in een keer op het einde van het jaar alles. Beginsel van de bevoorrechte verkrijging: de overheid vind dat ze belasting mogen heffen omdat wij bevoorrecht zijn, het geld krijgen. (kansspelbelasting, successiebelasting)

InkomstenbelastingEigenlijk drie belastingen in één wet:Box 1: inkomen uit werk en woning (H3 IB).Tarief: progressief Schijventarief (art 2.10 Wet IB)

Box 2: inkomen uit aanmerkelijk belang (H4 IB).Aanmerkelijk belang: o.a. aandelenbezit van minstens 5% in een BV/NV.Tarief: 25% (art 2.12 Wet IB)

Box 3: inkomen uit sparen en beleggen (H5 IB).Er wordt geacht 4% rendement te zijn behaald (zélfs bij verlies!) van het vermogen op 1 januari minus het heffingvrije vermogen. Tarief: 30% (art 2.13 Wet IB)

BLOK 4.Innovatie theorie

Business Model Canvas

Klantensegment: De verschillende groepen mensen en organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen.

Een bedrijf kan (potentiële) doelgroepen in segmenten indelen als: Customers:hun behoeften een afzonderlijk productaanbod vereist

Channels:zij via onderscheidende distributiekanalen worden bereikt (online of in de winkel)De wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waarde propositie te leveren.

Customer Relationships:zij een specifieke klantrelatie vereisen (op welke manier wil ik met mijn klanten omgaan) De soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten.Doel:• Nieuwe klanten aantrekken (Klantacquisitie)• Bestaande klanten blijven klant (klantretentie)• Meer verkopen aan bestaande klanten (up-selling)Soorten:• Persoonlijke hulp: menselijke interactie• Toegewezen persoonlijke hulp: klantvertegenwoordiger specifiek toegewezen (banken)• Self Service: IKEA• Geautomatiseerde diensten: persoonlijke profielen (vodafone), dienstverlening op maat• Communities: kennis uitwisselen voor klanten• Co-creatie: samen producten ontwerpen

Revenue:

zij in winstgevendheid van elkaar verschillen (een exclusief product heeft winstgevendheid uit marge, en de zeeman uit het volume van producten)De wijze waarop een bedrijf inkomsten genereert uit de waarden die zij levert aan een klantsegment. Verdienmodelen:• Verkoop (overdracht van eigendom fysiek product)• Gebruikersfee (dienstverlening naar gebruik)• Abonnementsgelden (vast tarief)• Uitleen/huur/lease• Licentieverlening (auteursrecht/patenten)• Brokerage fee (commissie percentage)• ReclameValue proposition: – zij bereid zijn te betalen voor verschillende aspecten van het aanbod of kenmerken van het product (goedkope end dure goederen, kleur en vormgeving)De bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment (Waardoor heeft het product waarde voor de klant)Wat levert het product de klant op:• Helpt de klant een klus te klaren• De klant is aangetrokken door het ontwerp• Het product geeft de klant status (merk)• Geeft de klant een goede prijs/kwaliteitverhouding• Helpt de klant Kosten te besparen • Beperkt risico voor een klant (verzekering) • maakt (andere) producten beschikbaar voor de klant• Geeft de klant gebruikersgemak

Key Activites:De belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat een businessmodel werkt.Belangrijkste processen in een bedrijf die je zelf doet. Partners zijn de processen die je uitleent aan de andere bedrijven omdat je er niet goed in bent of zelf niet kan (Bijvoorbeeld de cateraar bij Avans hogeschool)Key Activities à 3 categorieën• Productie (ontwerpen,maken en leveren) Kwaliteit leveren bijvoorbeeld een fabrikant • Probleem oplossen (dienstverlening) • Platform of netwerk à Groepen van mensen bij elkaar brengen (Bijvoorbeeld Mastercard à Banken, klanten, winkeliers) Key Resources

De belangrijkste assets die een bedrijf nodig heeft om te zorgen dat een businessmodel werkt.

Assets = resources = productiemiddelen.

Het belang van de verschillende type sleutel resources kan verschillen. Dit hangt van de branche af en van het businessmodel.

Allereerst dien je per resource het belang en de belangrijke sleutelkenmerken van de resources te bepalen.

De volgende vraag is hoe deze resources in te vullen. Dit kan door zelf te verwerven maar ook door partnerships.

• 1 Fysieke resources (vaste activa,infrastructuur)• 2 Intellectuele resources (kennis,informatie,patenten) à Uitgeverij, software• 3 Human resources (kennis en kunde)• 4 Financiële resources

Voorbeelden:

1. NS, productiebedrijven2. Uitgeverijen, electronica bedrijven3. Universiteiten en hogescholen4. Banken (funding)

Key partners:Het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt. Wie spelen er in jouw hele bedrijfsproces. Er zijn nauwelijks nog bedrijven die geen samenwerking aangaan met andere partijen om hun businessmodel te realiseren. Het kiezen van de juiste strategische partnerships is dan ook van levensbelang voor het optimaliseren van het businessmodel. Partnerships kunnen verschillende vormen hebben en de reden voor het kiezen van partnerships kunnen verschillen.

Cost structure:Wat is de structuur van de belangrijkste kosten die inherent zijn aan het businessmodel. Het gaat om het geld dat jij kwijt bent om je resources te benutten en om je kern activiteiten te ontplooien

De keuzes die worden gemaakt bij de inrichting van het interne bedrijfsmodel hebben grote invloed op de kostenstructuur van het bedrijf. Een belangrijk element is om de kosten zo laag te krijgen maar een minstens zo belangrijk argument is om de kosten flexibel te houden zodat de organisatie wendbaar blijft voor veranderende marktomstandigheden en marktbehoeften. Een derde element die van belang is is de vraag of het bedrijfsmodel gericht is op innovatie en kwaliteit of dat de nadruk ligt op lage prijs.

5 krachten model van PorterPositie van het bedrijf tegenover concurrenten. (veel concurrenten, grote concurrenten e.d.)

Onderhandelingsmacht van de toeleveranciers. Voorbeeld Apple tegenover Appleshops.

Onderhandelingspositie van de klanten. Bijv. Grote afnemers zoals Albert Heijn

Substituten dreiging. Bijvoorbeeld: trein tegenover auto. Film tegenover TV of Theater.

Dreiging nieuwe toetreders: hoe gemakkelijk is het om de markt te betreden. Hoge investeringen, Kennisintensief minder gemakkelijk toetreding.

Innovation Adoption curve, Rogersmet dit model wordt er onderscheid gemaakt tussen verschillende groepen mensen.

Innovators: mensen die het product ontwerpen en het proces mee maken.

Early adopters: mensen die het product moeten en willen hebben voordat andere het hebben. (deze mensen liggen vaak voor de deur als een product op de markt komt.)

Early majority: deze groep mensen heeft het product als de populariteit op gang komt.

Late majority: deze groep mensen koopt het product pas als iedereen het heeft.

Laggards: deze groep koopt het product pas als het nodig is en soms zelfs als het niet meer populair is.

Tracy en Wiersema + Harrat en SingerTracy en Wiersema = T +WHarrat en Singer = H + SRode oceanen die vechten op bestaande markten.

CI = KlantOE = PrijsPL = Product

Je moet alles op niveau hebben en eentje moet er uitblinken. CePiLo = blue ocean strategie, zoek eens een markt op die er nog niet is.

K + M = Kim en MauborgneWaarden gestuurd + kosten verlagend (blue ocean)

Waarde voor de klant vergroten door nieuwe voordelen en diensten te creëren en tegelijkertijd kosten te beperken door minder waardevolle kenmerken of diensten te elimineren.

Multi-sided platform • Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten.• Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.• Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep• Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.• Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten• Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product. Adecco: brengt twee verschillende groepen mensen bij elkaar. Voorbeeld hiervan.

Free • Eén substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod.• Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten.• Verschillende patronen (o.a. multi-sided plotform) maken gratis aanbod mogelijk:– Multi-sided platform: Google, Metro spits– Freemium.: basisdiensten: kosteloos , premium diensten tegen een fee– Bait & hook

Freemium: • Gratis basisdiensten• Betaalde premium diensten• Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de betalende gebruikers. Basis is gratis. Voor extratje moet je betalen

Bait & Hook (lokaas & Haak) • Goedkope eerste aankoop (0nder kostprijs: lost leader) (lokaas)• Stimuleert duurdere vervolgaankopen (hook)Je geeft iets bijna gratis weg maar is voor de rest duur. Rabo Mobiel: toestel gratis, belminuten etc geld. Scheermesje bijna gratis: mesjes duur. Lock-in = een nieuwe product; past maar op een bepaald ander product. Dus is moeilijk om te vinden. En steeds nieuwe aan te schaffen.

The Long Tail: · Voorheen: beperkt aantal producten met grote volumes nodig• Nu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk -> The Long TailAls gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van:– Productietools– Distributiemogelijkheden– Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te brengenZoveel verschillende mensen die zoveel verschillende producten willen hebben. Als je 1 product verkoopt dan ben je nog steeds winstgevend.

Recht

10 stappen plan1. rechtelijke instantie? (kanton, hoge raad, hogergerechtshof)2. welke plaats?3. datum van de uitspraak?4. partijen?5. feiten? (wat is de situatie, wat is er gebeurt, max. 5 zinnen)6. argumenten partijen?7. vorderingen? (welke eisen stellen de partijen, schadevergoeding)8. relevante wetsartikelen?9. beslissing?10. motivering uitspraak?