An

14 www.accountancynieuws.nl 26 september 2014 nr 16 Accountancynieuws

Accountantskantoren denken en doen allemaal hetzelfdeAccountantskantoren reageren in het algemeen homogeen en behou-dend op het zich snel veranderende speelveld waarin ze opereren. Ze staan onder toenemende druk en het huidige business- en verdien-model is niet meer bestendig. Vertrekkend vanuit bestaande denk- en werkkaders zijn de kantoren druk doende om hun ‘commodi-ty’-werkzaamheden e!ciënter te maken en hun adviespraktijk verder uit te bouwen en commerciëler te maken. Met als kenmerk behoud van bestaande klanten en weinig (commerciële) vernieu-wende activiteiten. Een aantal kantoren vindt het zelfs een geruststel-lende gedachte dat ze allemaal met hetzelfde bezig zijn.

Dictus Nicolai en Robert Oskam

strategie

leplichtig) controleren? En daar ‘opera-tional excellence’ op creëren? Is dat niet sexy genoeg? Wat wil en verwacht de klant nu en in de toekomst?

Basiskwaliteit onder de maatOpmerkelijk is dat kantoren een goede kwaliteit als noodzakelijke basis zien en niet als onderscheidende factor (‘pro-duct leaderschip’ strategie). De praktijk ziet er echter anders uit. Daar weet de AFM alles van: zij is tot de conclusie ge-komen dat de kwaliteit van de audit bij veel kantoren onder de maat is. Je zult wat dat betreft maar in de accountancy werkzaam zijn. Hoe houd je als bestuur-der het elan in je organisatie als je van alle kanten op de huid wordt gezeten? In de media duiken bijna dagelijks artike-len op die de sector, en met name ac-countantsorganisaties, negatief in het daglicht stellen. Al met al was het reden voor de Tweede Kamer om accountancy op de agenda te zetten. De minister van Financiën heeft de sector vervolgens ge-vraagd om in september met voorstellen te komen tot zelfregulering. Als reactie daarop heeft de werkgroep ‘Toekomst accountantsberoep’ eind deze week het rapport opgeleverd. (De complete in-

Het opbouwen van een adviespraktijk wordt gezien als de heilige graal.

Kantoren hebben de ambitie om de DGA/CEO volledig te ‘ontzorgen’. Dit op basis van een vertrouwensrelatie met de klant en ‘customer intimacy’ als stra-tegie. Daarbij worden termen gebruikt als ‘dichtbij de klant’, ‘(regionaal) be-trokken’ en ‘persoonlijke aandacht’. Van daaruit bieden zij een steeds bredere ad-viesportfolio aan en willen ze toegroeien

naar de rol van ‘trusted advisor/partner’, inclusief een regisseursfunctie richting andere externe dienstverleners van de klant (bijvoorbeeld een advocatenkan-toor).

‘Less is more’ als onderscheidend vermogenWij vinden het voornoemde een opvallen-de en zorgwekkende ontwikkeling. We zien weinig onderscheidend vermogen tussen de verschillende kantoren en ze willen steeds meer in plaats van minder, in de hoop dat het daarmee waarschijn-lijk beter gaat. Het gaat om het maken van keuzes en het aanbrengen van focus: ‘less is more’! Uiteindelijk gaat het erom waar je ‘nee’ tegen zegt en niet om waar je ‘ja’ tegen zegt. Op deze manier kun je van toegevoegde waarde zijn voor je klan-ten en je onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. Je kunt bijvoorbeeld denken aan een branche- of dienstspecialisatie. Waarom kiest niet één top-40-kantoor ervoor om terug te gaan naar de basis: alleen en vol-ledig inzetten op commodity c.q. de ba-sisdienstverlening, onder andere IB-aan-gifte, administreren, samenstellen, controleren, rapporteren en (niet contro-

…ze moeten ‘nee’ leren zeggen en durven afwijken van de massa...

Er zijn meer mogelijkheden om als accountantskantoor gezien te wor-den als kennispartner, waarbij klan-ten de mogelijkheid wordt geboden om zich online, via social media, ‘google hangouts’ kennis toe te eige-nen. Een vergelijkbaar succesvol voorbeeld hiervan uit de advocatuur is Dirkzwager: • door focus aan te brengen op 1 of meerdere branches; vanuit diepte-kennis van de branche en de klant (landelijk) te worden gezien als het accountantskantoor; • door landelijk uit te blinken in ad-viesniches, zoals pensioenadvies.

Onderscheidend zijn

An

15www.accountancynieuws.nlAccountancynieuws 26 september 2014 nr 16

strategie

houd van dit rapport was bij het afron-den van deze aflevering echter nog niet bekend, red.)

ICT-ontwikkelingen en Y-generatie als ‘game changer’In de afgelopen maanden hebben wij 15 bestuursleden van accountantskantoren uit de top 40 persoonlijk gesproken over markttrends en hoe zij op basis daarvan hun businessmodel gaan innoveren. Daaruit kwam naar voren dat zij onder-kennen dat ontwikkelingen zich in een steeds hoger tempo opvolgen en het speelveld complexer maken:

• klanten vragen accountantskantoren of zij tegen een lagere prijs hun diensten willen aanbieden. Dit leidt tot een toe-nemende prijsdruk en deze werken door op de marges; • de onderlinge concurrentie neemt toe, zowel in de ‘commodity’ als ‘advies’; • de wet- en regelgeving wordt complexer waardoor de kwaliteit van de dienstver-lening onder spanning staat.

Naar onze mening onderschatten ac-countantskantoren bovendien nog twee belangrijke ontwikkelingen. Ten eerste zullen de ICT-vernieuwingen versneld

een grote impact hebben. Enerzijds voor operationele e!ciency waar het de basis-werkzaamheden betreft en anderzijds aan de klant- en commerciële klant met internet en social media.Daar bovenop constateren wij dat de klantloyaliteit afneemt, de fysieke bereik-baarheid minder belangrijk wordt en het belang van internet en social media toe-

neemt. In parallel met de banken: de Y-generatie sluit gewoon een hypotheek af via internet en middels een ‘Skype’- of ‘Facetime’-gesprek. Wij verwachten dat binnen afzienbare tijd een ‘game chan-ger’ de accountancybranche op z’n kop zet. Een aanbieder die online basisdien-sten onder een apart label in de markt zet en mogelijkerwijs uit onverdachte hoek van buiten de accountancybranche de markt binnenzeilt. Een partij die, gedre-

ven door schaalgrootte en bijna volledig ICT-ondersteund, echt een ‘operational excellence’ businessmodel neerzet: een winstgevende prijsvechter met oog voor de (basis)kwaliteit. Een Lidl of Easyet on-der de accountants.

Ten slotteWanneer zegt een bestuurder van een ac-countantskantoor eens ‘nee’, tot hier toe en niet verder of gooit hij het roer radi-caal om? Het partnermodel, ook wel ‘consensus-‘ of ‘poldermodel’ genoemd, helpt daar overigens ook niet bij.

Tjeu Blommaert betoogde niet zo lang geleden in het FD dat de

accountancymarkt een oli-gopolistische markt is. Een dergelijke markt kenmerkt zich door dominantie van een paar kantoren (de ‘Big

4’), te hoog geprijsde ho- mogene producten/diensten

met weinig innovatie en dyna-miek in de markt als gevolg van stra-

tegisch gedrag. Of bestuurders echt ‘nee’ durven te zeggen en een andere strategi-sche koers durven in te zetten door een duidelijke focus aan te brengen en uit hun bestaande kaders te stappen, valt te betwijfelen. Zij lijken vast te zitten in de context van de oligopolie.

De verwachtingen van Dijsselbloem over zelfregulering zullen naar alle waar-schijnlijkheid weinig creativiteit bieden en zij zullen er meer op gericht zijn om de kamer ‘ja’ te laten zeggen. An

‘‘Less is more’! Uiteindelijk gaat het erom waar je ‘nee’ tegen zegt en niet om waar

je ‘ja’ tegen zegt.’

Dictus Nicolai en Robert Oskam zijn verbonden aan Twst, management consultants te Naarden.