58 o u t s o u rc e m a g a z i n e

souRcing | contracting

ContraCterinGsProCes Wordt interaCtief

Trends in CONTRACTING

Tekst: Albert van dijk

Kijkend naar de ontwikkelingen van de afgelopen tien jaar rondom IT-uitbestedingen wordt duidelijk dat er in een hoog tempo veel verandert. Zowel de dienstverlening zelf als het maken van afspraken over deze dienstverlening ontwikkelt zich in een hoog tempo. De traditionele wijze van contracteren, met strakke regels en voorwaarden van de afnemer, biedt geen antwoord meer op deze ontwikkelin-gen. Een interactief contracteringsproces kan uitkomst bieden, zeker bij complexe uitbestedingen.

j a a r b o e k 2 0 1 2 59

contracting | souRcing

Trends in CONTRACTING

De dienstverlening veran-dert, maar de contracte-ring van de dienstverle-ning ook. Clouddiensten passen bijvoorbeeld uit-

stekend bij elektronisch contracteren. De leverancier van deze diensten is vaak ver weg en afnemers ‘kennen’ de leveranciers van reclames, forums en publicaties. Kosten zijn een belangrijk selectiecriterium bij deze clouddien-sten, direct volgend op leverzeker-heid. Goedkoop contracteren en effi-ciënte facturatieprocessen verlagen de kosten bij de leverancier; dat ziet de afnemer direct terug in de tarieven. Bij integrale IT-uitbestedingen zijn juist tegenovergestelde bewegingen zichtbaar. Hier streeft men naar ver-trouwen en elkaar ook echt kennen, dus in de ogen kunnen kijken. Daarbij zijn het proces om te komen tot het contract en de contractinhoud het meest relevant.We beschrijven een aantal ontwikke-lingen die hun invloed op de manier van contracteren doen gelden.

STAndAARdOvEREEnKOMST ALS FUndAMEnTContracten moeten gedegen zijn uit-gewerkt. Daarbij wordt in toenemende mate gebruikgemaakt van standaard-contracten die reeds zijn opgesteld rondom de specifieke kenmerken en jurisprudentie op dit gebied. In de praktijk blijkt dat veel bedrijven de model-sourcingsovereenkomst, sa-mengesteld door het Platform Out-sourcing Nederland (PON) hanteren als voorbeeld/inspiratiebron/vertrek-punt voor eigen sourcingscontrac-ten. Deze trend werkt ook kosten-besparend. De juristen kunnen zich concentreren op de klantspecifieke kenmerken van de betreffende aan-besteding. Zij hoeven zich in mindere mate te concentreren op de in de IT-branche gebruikelijke terminologie en omgangsvormen. Dat bespaart tijd en geld en het verlaagt de risico’s op (ju-ridische) fouten in het contract.

HET COnTRACT BESCHRIJFT WAT GELEvERd WORdTHet lijkt evident dat een contract be-schrijft welke diensten er geleverd worden. De snelle ontwikkelingen op het gebied van ict gebieden echter dat er voortdurend aanpassingen worden uitgevoerd op de onderliggende over-eenkomsten. Een paar eenvoudige voorbeelden: fabrikanten onderzoe-ken momenteel actief het onderscheid tussen hetgeen een communicatie-middel (smartphone) mag worden genoemd en wat een computer mag heten (tablet). De Belastingdienst heeft voor het gemak maar een water-scheiding geïntroduceerd die zegt dat een device met een schermdiagonaal van 7 inch of kleiner een smartphone mag heten. Dergelijke keuzes zijn van-zelfsprekend bijzonder arbitrair maar vinden hun weg wel naar dienstverle-ningsovereenkomsten. Ook de werk-plek krijgt een heel andere invulling. In plaats van een desktopcomputer waarop programma’s zijn geïnstal-leerd verandert deze onder invloed van het nieuwe werken in een tablet of laptop waarbij altijd toegang tot inter-net vereist is. Het is dus van groot be-lang om een zorgvuldig en deskundig contractbeheerproces in te richten dat dergelijke ontwikkelingen adequaat verwerkt in de overeenkomsten.

FLExIBILISERInG En KORTERE LOOPTIJd COnTRACTEnOm de enorme snelheid in de techno-logische en dienstverleningsontwikke-lingen te volgen lijkt het ook zinvoller om kortere contractlooptijden te han-teren. Dat voorkomt allerlei complexe aanpassingen en onderhandelingen. Immers, zeven jaar geleden werd in de overeenkomst nog op fysieke server afgerekend, nu heet dat vaak rekenca-paciteit. Gelukkig onderkent de markt dit ook en worden de meeste overeen-komsten met looptijden tussen twee en vier jaar gesloten, eventueel voor-zien van opties tot verlenging. Ook wordt de dienstverlening con-

tractueel zo opgezet dat deze flexi-bel op de huidige vereisten is aan te passen. Mede door de shift van de-dicated-customdienstverlening naar shared-standaarddienstverlening is deze flexibilisering mogelijk gemaakt. Voordeel hierbij is dat bij een veran-derende situatie geen contractheron-derhandeling nodig is.

SERvICEMAnAGEMEnTZowel afnemer als leverancier zien in dat een goede zakelijke samenwer-king op het koppelvlak van de dienst-verlening belangrijk is. Juist daar treden veel verstoringen en misver-standen op. Afgelopen jaren is daar al veel aandacht aan besteed in de onderwerpen servicemanagement, business-it-alignment, regievoering et cetera. In toenemende mate zien we dat bij bedrijven een besef ontstaat dat het koppelvlak ook deel uitmaakt van de dienstverlening en ze er daar-om afspraken over maken. Het ser-vicemanagement van de klant-leve-rancier wordt dan een onderdeel van de gehele dienstverlening. Hiermee is het servicemanagement niet meer alleen een vraagstuk dat de leveran-cier maar intern dient te regelen maar wordt het gezamenlijk opgepakt.

TRAnSITIE & TRAnSFORMATIEHet is algemeen bekend dat de om-stelling van de huidige situatie naar de nieuwe situatie bij de nieuwe leve-rancier de meeste risico’s tot discon-

de shift naar shared-standaard-dienstverlening maakt flexibilisering van contracten mogelijk

60 o u t s o u rc e m a g a z i n e

souRcing | contracting

tinuïteit in de dienstverlening in zich herbergt. En leveranciers hebben nog steeds moeite de overeengekomen transitie en transformatie vlekkeloos en zonder verstoringen af te ronden. Dit leidt vaak tot verstoringen tijdens transformaties of migraties. Om deze risico’s te beheersen wordt er ook in de contractering in toenemende mate nadruk op de transitie- en transforma-tiefase gelegd, naast de uitwerking van de toekomstige dienstverlening. Zowel aan het projectproces van de omstel-ling als de besturing ervan wordt in de contracten meer aandacht besteed.

TRAdITIOnEEL COnTRACTEREnDe traditionele wijze van contracte-ren biedt eigenlijk geen antwoord op de bovenstaande behoeftes en ont-wikkelingen. Met traditioneel wordt bedoeld dat er sprake is van strakke

regels en conditionering van de zijde van de afnemer. De afnemer beschrijft dan de door hem gewenste dienstver-lening en brengt dat in de selectie en het contract in. Er is dan sprake van eenrichtingsverkeer. Dit wordt vaak gedaan om inzicht te krijgen in de dienstverlening, dienstverlening tus-sen verschillende leveranciers verge-lijkbaar te maken (appels met appels te kunnen vergelijken). Dit proces kent twee grote nadelen: • de leverancier kan zijn sterke punten

niet of onvoldoende inbrengen waar-door de sterkten van de leverancier onvoldoende wordt uitgenut. Het wordt ‘u vraagt, wij draaien’;

• de vraagstelling van de leveran-cier lijkt in de beschrijvingen slecht op de beantwoording van de leve-rancier. De leverancier past hier omwille van het proces vaak com-merciële teksten toe die dan wel herkend worden door de afnemer, maar er wel toe kunnen leiden dat de interne leveranciersorganisatie niet begrijpt wat er daadwerkelijk is afgesproken. Het zit ’m vaak in betekenissen van woorden en be-grippen, toch al een zwak punt in de IT-branche, die dan verderop in het dienstverleningsproces voor aller-lei misverstanden en uiteenlopende verwachtingen zorgen.

InTERACTIEF COnTRACTEREnHet alternatief hiervoor is het inter-actieve contracteringsproces, dus het ontwikkelen van een contract in een interactief proces. Dit wordt bij complexe uitbestedingen in toene-mende mate toegepast. Dit is nood-zakelijk omdat het contracterings-proces ook zorg draagt voor inzicht in elkaars competenties en daarmee kan zorgen voor een fundament van vertrouwen in elkaar. De interactieve wijze van contracteren lost boven-staande grote nadelen adequaat op. Een onafhankelijke adviseur wordt in een dergelijk proces gevraagd om de relevante contractelementen uit te

werken. Leverancier(s) presenteren dan hun zienswijze, de uitkomsten van dit gezamenlijke proces worden dan verwoord in gezamenlijk opgestelde contractonderdelen. Op deze wijze worden alle belangrijke contract-bouwstenen doorlopen en beschikken beide partijen over een geïntegreerd contract.

Albert H. van Dijk is director Gover-nance bij METRI.

MarktconformiteitOm nu te zorgen voor een vergelijking of evaluatie van de overeenkomst op marktconformiteit (vergelijken van appels met appels) is het mogelijk de overeenkomst te benchmarken. De benchmarkorganisatie ontvlecht de uitgewerkte dienstverlening in componenten en vergelijkt deze met bouwstenen in de referentiebestan-den. Daarna worden de componenten weer samengevoegd tot een referen-tiegeheel. Op deze wijze ontstaat een objectief vergelijk.

door eenrichtings-verkeer kan de leverancier zijn sterke pUnten minder benUtten