28 m a a r t | a p r i l 2 0 1 0

W“Je ziet op dit moment dat aardig wat leveranciers moeite hebben met ‘leve-ren’, als gevolg van de omstandigheden in de markt, maar ook door integratie-

problemen. Als gevolg hiervan zie je inderdaad dat meer klanten kiezen om weer gedeeltelijk gaan insourcen. Daar-bij wordt bijvoorbeeld de behuizing van het rekencentrum wel uitbesteed, maar het beheer van de servers willen ze dan toch weer liever zelf doen. Dat zijn bewegingen die niet in lijn zijn met het streven naar kostenbesparing. Gedeelte-lijke insourcing is namelijk niet goedkoper, maar geeft de klant wel meer grip.”“Verder denk ik dat cloudsourcing de outsourcingsleveran-ciersmarkt de komende jaren volledig zal veranderen. De traditionele partijen beschikken eenvoudigweg niet over de

-zon.com nu reeds kan.”

-

“Dat zou ik niet durven stellen. De zaken die mis gaan, ko-men namelijk in de publiciteit en de zaken die goed gaan, blijven veelal onderbelicht. Ik denk wel dat we in econo-misch slechtere tijden sneller een beroep doen op een ben-chmarkclausule, om de dienstverlening te laten doormeten, te bekijken of deze marktconform is, om eventueel bij de leverancier een bijstelling op het contract te vragen.”

“Nee, er is geen verband tussen de behoefte aan benchmarks en de grotere hang naar inbesteding. Ze leiden hooguit tot het bewustzijn van niet-marktconformiteit, met als gevolg een bijstelling indien het contract daar ruimte voor biedt. Wat daarbij meespeelt, is dat het verbreken van contracten doorgaans niet gemakkelijk is. In strategische zin heeft een benchmark wel gevolgen, want op basis hiervan wordt de

DE SOURCINGMARKT LANGS DE MEETLAT

‘Inbesteden is weer een optie’DE ECONOMISCHE TEGENWIND HEEFT UITBESTEDING IN EEN IETWAT ANDER

PERSPECTIEF GEPLAATST. ZO WORDT DE DIENSTVERLENING VAN EEN LEVE-

RANCIER TEGENWOORDIG VAKER GEBENCHMARKT, OM ER ZEKER VAN TE ZIJN

DAT KOSTEN- EN SERVICENIVEAU GELIJKE TRED HOUDEN MET DE MARKT. OOK

INSOURCING IS WEER EEN THEMA. WE VRAGEN ALBERT VAN DIJK, SENIOR

SOURCING- EN GOVERNANCECONSULTANT BIJ DE INTERNATIONALE BENCH-

MARKORGANISATIE METRI, NAAR DE MEEST OPVALLENDE TENDENSEN.Door onze redactie

29I T i n t h e b o a r d r o o m

sourcingstrategie soms heroverwogen en aangepast. Als de kosten een belangrijke drijfveer waren om te outsourcen, ligt het in zo’n geval overigens niet voor de hand om te in-sourcen.”

“In Nederland studeren er naar verhouding relatief weinig IT’ers af, de onderwijsmarkt is klein. Ondanks de berichten dat er in de IT een goede boterham is te verdienen, lijkt daar de komende jaren weinig aan te veranderen. Er zijn gewoon te weinig mensen in het vak geïnteresseerd. Als partijen ervoor kiezen om weer gedeeltelijk te gaan insourcen, heb-ben ze dus weer zelf behoefte aan dat schaarse, competente personeel. Dat gaat dus in toenemende mate druk leggen op de arbeidsmarkt. Een bijzondere beweging in mijn ogen, omdat de krappe arbeidsmarkt juist een van de overwegin-gen was om uit te besteden. De behoefte aan grip blijkt dus belangrijker te zijn dan die schaarste.”

een hernieuwde groei in ict-bestedingen gaat plaatsvinden, dan krijgen al die bedrijven, met name in de overheid, te maken met een besturingsprobleem. Ze hebben tenslotte een langlopend contract, waarbij ze een gedeelte van het beheer zelf doen, maar ze hebben niet het personeel ervoor. De vraag is hoe dat straks gaat doorwerken. Ik snap de hang naar inbesteding wel, maar het is verstandig om de emotie die hierbij komt kijken uit te schakelen.”

-

-

“Dat is lastig te zeggen. Het hangt onder meer af van de za-ken die je weer in eigen huis haalt. Als je bijvoorbeeld sy-steembeheer weer zelf gaat doen, dan heb je behoefte aan dezelfde techneuten die eerder via het mens-volgt-werk-principe bij de sourcingpartner terecht waren gekomen. Dat personeel wil je dan weer terug hebben, maar het moet op een schaarse markt verworven worden en dat heeft weer gevolgen voor de hoogte van de beloning.”

“Precies. De verzelfstandiging van professionals is een be-weging die in feite de geldstroom volgt. Een medewerker in dienst bij een grote leverancier was traditioneel iets zeker-der van zijn baan dan een zzp’er. Die laatste krijgt daarvoor naar verhouding een betere beloning, om het grotere risico van werkloosheid af te dekken. Inmiddels verschilt het risi-co op werkloosheid bij een grote dienstverlener nauwelijks meer van dat van een zzp’er. Bij een grotere vraag naar ta-

name voor overheidsbedrijven, waar de beloningen relatief laag liggen, zal dit niet zonder gevolgen zijn.”

Nog even terug naar de strategie. Outsourcing gaat niet

“In de benchmark kun je zien of de kwaliteit van levering, intern of extern, verschilt ten opzichte van zoals die in het

contract is afgesproken. Dat kan zogezegd leiden tot een herziening van de strategie. Het strategieverhaal is bij een benchmark overigens een bijkomstigheid, omdat het doel ervan een vergelijking met referentiegroepen is. Wil je echt een goed beeld van de geleverde kwaliteit, dan kom je op het terrein van een audit of een assessment.”

-

“Overheidspartijen bijvoorbeeld, gaan vaak een aanbeste-ding voor outsourcing aan, zonder vooraf hun strategie goed te hebben uitgewerkt. Er is soms geen businesscase of deze is onvoldoende uitgewerkt. De aanbesteding ligt in te veel gevallen bij procurement. De vraag hoe je in de nieuwe situ-aties omgaat met data – mag deze bijvoorbeeld naar India

of kan er gebruik worden gemaakt van cloud com-

bij het schrijven van het bestek naar voren. Dat is veel te laat. Zonder door-dachte strategie en een goede businesscase is de kans op succes al een stuk kleiner. Het adagi-um ‘bezint eer ge begint’ is bij uitbesteding gezien de doorgaans vrij lange looptijden heel belang-rijk.”

Het culturele is aspect is

“Zeker. Tijdens het ont-wikkelen van de strategie moet je bijvoorbeeld al bedenken hoe je de leve-rancier gaat aansturen. Wil je deze los mana-gen en, op basis van een

benchmarkclausule of een aantal KPI’s, veel eigen verant-

precies op de hoogte zijn en een deel van het bestuur of de

strakker model. Waar je ook voor kiest: je moet een leve-rancier selecteren die bij jouw manier van aansturing past. Bij de eerste generatie uitbesteding zag je vaak dat leveran-ciers niet oplossings- maar probleemgericht werden gema-naged, waarna de onderlinge relatie zich van probleem tot probleem voortsleepte. Dat is bij uitstek niet constructief. Ook de volwassenheidsniveaus van de betrokken partijen moeten dus overeenstemmen.”

DE BEHOEFTE AAN GRIP BLIJKT BELANG-RIJKER TE ZIJN DAN DE SCHAARSTE OP DE ARBEIDS-MARKT

METRI (www.metrigroup.com) is een benchmarkorganisatie met kantoren in Nederland, België, Duitsland, Zwitser-land en het Verenigd Koninkrijk.