1505 BETER VERGADEREN - ADC | Com BETER VERGADEREN.pdf · presentatietechnieken op gaan, al zullen...

Beter vergaderen

1505 BETER VERGADEREN ADC commv © VEWA 2015 3

BETER VERGADEREN (of gewoon niet?).

Vergaderinzichten en -technieken

Alphonse Degryse, ADC commv

1505 BETER VERGADEREN ADC commv © VEWA 2015

Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding.

Beter vergaderen


Wensdromen

Vergaderingen zouden twee uitgesproken doelen

moeten dienen:

• samen acties bepalen met oog op het bereiken van resultaat

• beslissingen nemen in gezamenlijk overleg

Als dit de twee gestelde doelen zijn, mag ook

duidelijk zijn dat een vergadering als instrument

niet altijd het meest aangewezen is. Bv. acties

kunnen ook via andere overlegplatformen worden

voorbereid. En niet elke beslissing moet in een

vergadering worden genomen. Daarom zou wie

een vergadering overweegt zich bijna reflexmatig

steeds die voorafgaande filtervraag moeten

stellen: vergadering of (beter) alternatief?

De term vergadering roept, afhankelijk van de

bedrijfs- en vergadercultuur bovendien een zeer

stereotyp beeld op, dat niet steeds echt flaterend

is voor de formule. Vergaderen wordt geassocieerd

met mensen-(passief)-zittend-rond-de-tafel,

kostbare-tijd(verlies), koffie, doelloos en oeverloos

gezwets, zelfs ruziën.

Als een vergadering al de beste formule zou zijn

voor een gegeven opdracht, zou de informatie die

deelnemers nodig hebben om zich goed voor te

bereiden voldoende vooraf moeten verspreid

worden, eventueel samen met de procedures en

doelen, en alles wat de effectiviteit en efficiëntie

ook maar ten goede kan komen.

De vergadering zelf zou over de agenda moeten

gaan, in de bedoeling dichter bij de daarin gestelde

doelen te komen.

De vergadering eindigt dan idealiter met voor

iedereen duidelijke besluiten, ondersteund en

aanvaard door de deelnemers, en een actieplan ter

opvolging. Elke deelnemer wordt hierin

aanspreekbaar gehouden voor wat hij hierna moet

doen.

Het is de ambitie van deze monografie om deze

wensdromen dichter bij de realiteit te brengen,

door je inzicht, structuren en methoden aan te

reiken die je zullen helpen om beter te vergaderen.

De ene vergadering is de andere niet

Het zou natuurlijk te gek zijn om op elke

vergadering een batterij aan middelen en

voorwaarden los te laten buiten proportie tot het

doel of het belang. Hanteer de regel van de

redelijkheid.

Toch moeten we je er op wijzen dat wanneer 6

mensen een half uur verliezen (= 3 uur loon &

improductiviteit) ingevolge een onzorgvuldige

aanloop, dit het veelvoud uit maakt van het

kwartiertje dat niemand blijkbaar aan de

voorbereiding heeft gespendeerd. Tijd verliezen

om tijd te winnen dus, reculer pour mieux sauter.

Vergaderen of spreken voor publiek?

Vergaderen betekent samen overleggen,

informatie uitwisselen, ideeën uiteen zetten,

presenteren, omgaan met de reacties, antwoorden

geven op vragen.

Vergadergoeroe's en en getalenteerde publieke

sprekers hebben dus zeker een aantal

vaardigheden gemeen, en gebruiken dezelfde

sprekerstechnieken. Toch willen we in deze

monografie nadrukkelijk niet de toer van de

presentatietechnieken op gaan, al zullen we

sporadisch facetten van vergaderen belichten die

net zo goed onder het andere thema Speech!

Spreken tot een publiek zouden kunnen staan.

Relevant voor voorzitters en deelnemers

Bij de voorbereiding van deze monografie hebben

we herhaaldelijk gedacht dat we misschien

afzonderlijke caternes moesten voorzien voor

voorzitters en deelnemers. We zijn hiervan

gaandeweg afgestapt. Onze overtuiging is (verder)

gegroeid dat in het landschap van moderne

organisaties en communicatie de geijkte

hiërarchische rollen steeds verder (zullen)

vervagen. Steeds meer executive functies, die

Beter vergaderen


vroeger quasi uitsluitend uitvoerende en

deelnemende rol hadden worden vandaag

aangezet om op andere momenten zelf ook een

leidende rol op te nemen. Hoe kan je anders

verzoenen dat actieve deelnemers in een

bespreking een eigenaarsrol moeten opnemen

t.a.v. een thema, wanneer ze niet zelf ook leren

presenteren, vragen stellen, een debat sturen en

omgaan met het gedrag en de communicatie van

andere aanwezigen. Ook zij moeten voeling

ontwikkelen om bewust een bepaalde leidersrol in

een moment van de discussie op te nemen, en op

een ander moment om te schakelen naar een

andere rol.

Al zijn ze dan (nog) niet de eindregisseur van een

grote vergadering, toch kan je deelnemers niet

langer in hun vroegere gedwee rol van volgzame

stille participant laten, want het is nét dàt wat we

in moderne vergaderen niét meer willen. En als je

wil dat er iets verander, begin dan nù met ze hierin

te betrekken en te vormen.

Dus neen, geen onderscheiden caternes.

INHOUD

1 PAP ..................................................... 9

2 VERGADERGEWOONTEN ELEMENTAIR

DEEL VAN COMMUNICATIECULTUUR ... 11

2.1 Vergaderen als symbool ...................... 18

2.2 Reünitis voorkomen. De symptomen

tijdig herkennen en bestrijden .................. 19

2.3 Klassieke vergadermissers ................... 25

2.4 Alternatieven voor de klassieke

vergadering ................................................ 27

2.4.1 Weloverwogen kiezen .................. 28

2.4.2 Intranet toepassingen .................. 30

2.4.3 ESM Enterprise Social Media (bv.

Yammer) ................................................ 33

3 VRAGEN DIE ELK LID VAN DE

VERGADERGROEP ZICH BETER VOORAF

STELT ................................................... 37

3.1 Thema, doen, vraag ............................. 38

3.2 Spelregels ............................................ 39

3.3 Betrokkenen in dit thema? .................. 40

3.4 Wat doe jij in de vergadering? .............42

3.4.1 Leidende rollen in de vergadering 43

3.4.2 Verslaggever .................................48

3.4.3 Deelnemer aan de vergadering ....48

3.5 De organisator bereidt de vergadering

voor ............................................................50

3.5.1 Welke details dienen concreet te

worden uitgewerkt in deze

vergadering? ..........................................52

3.5.2 Stuur uitnodiging en agenda naar

de kritieke betrokkenen .........................52

3.5.3 Welke (inter)actie verwacht je van

de deelnemers? .....................................52

3.5.4 Vraag welke behoeften aan

informatie deelnemers hebben .............53

3.5.5 Afstemmen met notulist ...............53

3.5.6 Accomodatie .. Fout! Bladwijzer niet

gedefinieerd.

4 NEED TO MEET?

VERGADERTEMPLATES ......................... 56

4.1 Algemene regels: opening, afspraken

verloop en afsluiten ...................................56

Beter vergaderen


4.2 Situaties stapsgewijze benaderen ....... 60

4.2.1 Deming: PDCA............................... 60

4.2.2 Osborn: Brainstorm ...................... 61

4.2.3 Kepner & Tregoe: PSDM ............... 62

4.2.4 Appreciative Inquiry: 4D ............... 64

4.3 Agendavergadering ............................. 65

4.4 Beslissingsvergadering......................... 67

4.5 Ideeën ontwikkelen en creatief

vergaderen ................................................ 69

4.6 Informatie-mededeling en crisis .......... 69

4.7 Informatie-uitwisseling, Feedback,

werkoverleg en intervisie .......................... 72

4.8 Mening vormen ................................... 75

4.9 Planning ............................................... 76

4.10 Probleemanalyse & oplossen ............ 77

4.11 Nieuwe werken, ook nieuwe

vergadervormen? ...................................... 77

4.11.1 SCRUM en Stand-up meetings ... 77

4.11.2 Kantoorfitness en

stapvergaderingen ................................. 79

4.11.3 Vergaderen op afstand, met online

meetingsZeven ...................................... 79

4.11.3.1 Conference Call ................... 83

4.11.3.2 VoIP & Skype ....................... 83

4.11.3.3 Webvergaderen (Webinar).. 84

4.12 Persconferentie ................................. 85

5 SAMENWERKEND VERGADEREN ........ 86

5.1 Menselijk gedrag beter begrijpen ....... 86

5.1.1 Mentale programmering als

drijfveer ................................................. 90

5.1.1.1 Onderliggende menselijke

behoeften .......................................... 94

5.1.1.2 Temperamenten rond de

vergadertafel ..................................... 96

5.1.2 Groepsontwikkeling .................... 103

5.1.3 Welke Teamrol past je best? ......107

5.2 Je boodschap helder geven en met

kracht .......................................................112

5.2.1 Wat je zegt, maar vooral ook: hoé je

het zegt ................................................112

5.2.2 Je mening geven zonder te

choqueren geweldloos

communiceren .....................................115

5.2.3 Overtuigen door te ontstressen..118

5.3 Omgaan met anderen in de

vergadering ..............................................120

5.3.1 Omgaan met gedrag van

anderen ................................................120

5.3.1.1 Gespreksregulering ..............124

5.3.1.2 Omgaan met stoorzenders:

laatkomers, afwijken van de agenda,

smartphones,... ................................124

5.3.2 Omgaan met argumenten.

Winnende debattrucs ..........................126

5.3.3 Omgaan met vragen ...................129

5.3.3.1 Nooit meer met een mond vol

tanden ..............................................130

5.3.3.2 Actief luisteren op het juiste

niveau...............................................131

5.3.3.3 Geef eens geen antwoord ...133

5.3.3.4 Strategisch toegeven ...........133

5.3.3.5 De angel uit een lastige vraag

halen ................................................134

5.3.3.6 Laat je niet in de verdediging

drukken ............................................135

5.3.3.7 Voer constructief oppositie .136

5.3.3.8 Stel een Oeps! vraag ............136

5.3.3.9 Stel je lastige vraag namens de

groep ................................................138

5.3.3.10 Je tegenstander in het nauw

drijven? ............................................138

Beter vergaderen


5.3.4 Stereotype meningen doorbreken

met de Bono ........................................ 139

5.4 Samen beslissen:

besluitvormingsprocedures en -

technieken ............................................... 140

5.5 Vergaderetiquette en tips voor een

actieve houding ....................................... 144

6 HULPMIDDELEN OM BETER TE

VERGADEREN..................................... 151

6.1 Rol van de notulist ............................. 151

6.2 Vergaderdocumenten ....................... 154

6.2.1 Uitnodiging en agenda ............... 154

6.2.2 Log-informatie ............................156

6.2.3 Verslag en actielijst zijn

belangrijk .............................................158

6.2.4 Stukken en bijlagen van het

verslag ..................................................160

6.2.5 Action Plan ..................................163

6.2.6 Parking lot ...................................165

6.3 Bord, flip, overhead ...........................165

6.4 Vergaderen met PC.

Presentatieprogramma's en SmartBoard 168

7 TIME EN PRIORITY MANAGEMENT ... 171

8 BRONVERMELDING .......................... 173

Beter vergaderen


Deze monografie is opgemaakt in Mindjet MindManager

Beter vergaderen


te zorgen dat alle deelnemers zo goed mogelijk

deelnemen aan de vergadering, is het belangrijk

een heldere agenda op te zetten. Zet de punten die

besproken worden duidelijk uiteen en geef ook

direct aan hoeveel tijd er beschikbaar is voor ieder

punt.

Stuur deze agenda vooraf aan alle deelnemers

door. Mochten de deelnemers nog aanvullende

punten hebben, dan kun je vooraf besluiten of je

die wel of niet mee wilt nemen in deze

vergadering.

Schakel mobieltjes uit

Tijdens een vergadering moeten alle deelnemers

gefocust zijn en actief deelnemen. Schakel daarom

mobiele telefoons uit. Of beter nog: neem ze niet

mee de vergaderzaal in. Zo voorkom je dat er

plotseling een vervelende ringtone door de ruimte

schalt, of een verveelde deelnemer tóch even zijn

of haar mail gaat checken.

Zorg dat de vergaderruimte gereed is

Een effectieve, korte vergadering begint precies op

het aangegeven tijdstip. Zorg er dus voor dat de

vergaderruimte voor die tijd gereed is. Regel

(indien nodig) koffie en thee en zorg ervoor dat de

beamer of het presentatiescherm werken. Zodra

alle deelnemers binnen zijn, kun je direct hun

aandacht pakken en vasthouden.

Stel je op als actieve voorzitter

Jij bent verantwoordelijk voor een productieve en

korte vergadering. Stel je dus op als een actieve

voorzitter. Geef mensen het woord, vat conclusies

samen, zorg ervoor dat iedereen de mogelijkheid

krijgt om evenveel te zeggen en bewaak de klok.

Een goede voorzitter zorgt ervoor dat een

vergadering soepeltjes verloopt en een uitstekend

resultaat oplevert.

Houd de tijd in de gaten

In de agenda heb je al aangegeven hoeveel tijd er

voor de bespreking van ieder punt beschikbaar is.

Tijdens de vergadering is het zaak scherp op die

tijd te letten. Als het tijd is om door te schuiven

naar een volgend onderwerp, dan rond je het punt

af met een samenvattende conclusie en/of door

aan te geven wie nog iets moet regelen vóór de

volgende vergadering. Rond een punt altijd écht af,

met het plannen van een vervolgstap of een einde!

Werk eventuele notulen direct uit

Mochten er bij de vergadering notulen zijn

gemaakt, dan is het zaak die direct uit te werken,

zodat ze uiterlijk de volgende dag aan alle

deelnemers kunnen worden verstuurd. Hierin zet

je onder andere de afspraken die gemaakt zijn en

de taken die nog voltooid moeten worden. Deze

notulen kun je weer als uitgangspunt gebruiken

voor de volgende vergadering!

Houd de rondvraag kort

Aan het einde van een vergadering kun je nog tijd

inplannen voor een rondvraag. Houd deze echter

altijd kort. Als er niet direct (kort) antwoord kan

worden gegeven op een vraag, kun je deze beter

als agendapunt opnemen in de volgende

vergadering. Wanneer je - afhankelijk van het

aantal deelnemers en de duur van je vergadering -

ongeveer vijf tot zeven minuten reserveert voor je

rondvraag, heb je ruim voldoende.

Do's Don’t

Probeer eens te

vergaderen met

statafels; dit zorgt

ervoor dat mensen

meer alert zijn

Laat mobiele

telefoons buiten de

vergaderruimte

Zet een agenda op

Beperk de duur van

de vergadering

Ga niet oneindig lang door

over één punt, maar hak

knopen door

Voeg geen nieuwe

agendapunten toe tijdens

de vergadering; die zijn de

volgende keer aan de beurt

Beter vergaderen


Beperk

het aantal vergaderingen

het aantal deelnemers

het aantal agendapunten

stel je eigen aanwezigheid in vraag

simpele aanwezigheid in vergadering in vraag stellen als evaluatiecriterium

voor het persoonlijk functioneren van medewerkers*

Delegeer

stuur een medewerker

geef de gedelegeerde een duidelijk mandaat

volg de inbreng van de gedelegeerde op

verwijs naar de gedelegeerde als aanspreekpunt

Duidelijke beslissingen

maak bekend waarover, wanneer en hoe de formele vergadering beslist

communiceer de beslissingen

evalueer informeel overleg in de besluitvorming

Op een fatsoenlijk tijdstip

bespreek onvriendelijke momenten van vergaderen vooraf met de

deelnemers (of is het tijdstip een instrument om de uitkomst van de

vergadering te manipuleren?)

evalueer redenen voor een afwijkende timing

bewaak stipt het begin- en einduur; stem een timekeeper aan

Tijdig & voorbereid

uitnodiging & eventuele agenda

voorbereidende documenten bezorgen, eventueel met aangeven van opties

voor oplossingen

doelstelling, timing, eigenaar van elk agendapunt vermelden

verduidelijk verwachtingen t.a.v. de deelnemers

Respect voor timing, structuur

en procedures

kom op tijd, start op tijd

respecteer volgorde, werkwijze en timing van de agenda

focus op doelstellingen

Volg op

verslag en/of actielijst, met vermelding van de eigenaar

bezorg tijdig

informeer alle betrokkenen over genomen beslissingen

Beter vergaderen


* in sommige organisaties wordt bijgehouden wat

de aanwezigheidsscore van iemand is in

vergaderingen. Dit wordt desgevallend gebruikt in

functionerings-of evaluatieprocedures. Hierdoor

ontstaat een fout signaal dat aanwezig zijn de

verwachting invult. Aanwezig zijn heeft slechts zin

wanneer je in een vergadering een bijdrage levert

die vooruitgang toe laat. Kan je nuttig aanwezig

zijn meten?

2.3 Klassieke vergadermissers

Bron, bewerkt:

http://www.managersonline.nl/index.php?action=

artikel&id=6070

Soms is vergaderen echt noodzakelijk. De mening

of inbreng van diverse mensen is dan kennelijk

gewenst. Daarbij gaat er nogal wat mis. Omdat je

toch telkens weer dezelfde missers herkent kan je

jezelf misschien beter voorbereiden op het

voorkomen ervan.

Misser Voorkomen door

1. Onderwerp, agenda en doel van de

vergadering zijn niet duidelijk

Definieer de uitgangspunt scherp, schrijf ze op en deel ze met

iedereen.

Ga samen na wat je hieronder verstaat, en duld geen

misverstanden of verschillende interpretaties.

2. De vergadering verloopt zonder enige

structuur en spelregels

Of er is een formele leider, of iemand neemt zelf spontaan het

voortouw en vraagt de groep even of dit OK is.

Spreek bij aanvang kort maar duidelijk spelregels af.

Welke stapsgewijze methodiek zullen we volgen; hoe

zekerheden van waarschijnlijkheden onderscheiden?

Stel voor om punten in de marge van de discussie op een

Parking Lot te verzamelen.

3. De tijd wordt niet in de gaten gehouden

en de vergadering loopt uit

Timekeeper, notulist en voorzitter van de vergadering zijn best

verschillende personen.

4. De vergadering wordt afgesloten zonder

een duidelijk besluit of een concrete lijst

met actiepunten

Op het einde van elk agendapunt een kort besluit formuleren,

actiepunten definiëren en hierbij de gewenste details vast

leggen: wie, wat, deadline...

Pas dan naar het volgende punt over gaan.

Gebruik voor niet behandelde punten een Parking Lot.

5. Er zitten mensen aan tafel die niets met

het onderwerp te maken hebben, maar er

eventueel wel uitgebreid over mee praten

Foute voorbereiding of misverstand? Check bij het begin van de

meeting in welke bedoeling of betrokkenheid elk aanwezig is.

Laat mensen die er niet moeten zijn desgevallend nu nog

vertrekken.

Beter vergaderen


betrokkenen aangezet om niet met een slap

voorstelletje of lusteloos commentaartje op de

proppen te komen.

Vaak kan je dit doen door op basis van de

momenteel beschikbare informatie aan te geven

welke keuze er op dit ogenblik reeds beschikbaar

is. Hiermee geef je meteen aan dat je ofwel een

bevestiging verwacht tijdens de meeting, ofwel

een betere/2de optie. Dat heeft ten minste één

voordeel: wanneer er op het eind van de

vergadering niks nieuw uit de bus is gekomen heb

je nog steeds de aangekondigde eerste aanpak op

tafel liggen.

Geef de deelnemers kort informatie over de

voordelen die je ziet in de beschikbare aanpak. Dat

creëert een uitdaging om met betere voorstellen te

komen, die op hun beurt geargumenteerd kunnen

worden door de aanbrenger.

Maar geef ze ook informatie over de nadelen van

de huidige aanpak of optie; dat is wat je opgelost

wil zien in een beter voorstel, en waarvoor je dus

beroep doet op de vergadergroep.

Herhaal bij het begin van de vergadering nog 's

kort waarom je deze vergadering belangrijk vindt,

en wat je ervan verwacht. Kort, om te voorkomen

dat je in een rol wordt geduwd waarin jij alles nog

's moet voor vertellen, terwijl de deelnemers

lekker lui achterover leunen. Liever jij een korte

inleiding, en dan meteen de deelnemers aan het

woord. Men zal al snel weten dat men beter niet

onvoorbereid naar jouw vergaderingen komt!

Vergaderplanning

Het is in de meeste organisaties onmogelijk om

vergaderingen op korte termijn te organiseren.

Agenda-afstemming is dan niet meer mogelijk.

Vergaderingen moeten daarom ruim van tevoren

gepland zijn. Meestal gaat men als volgt te werk:

Men laat de drukst bezette deelnemers een lijstje

maken met geschikte vergaderdata voor het

komende halfjaar.

Daar rolt een lijstje mogelijke vergaderdata uit.

De andere deelnemers geven op dat lijstje aan

wanneer ze wel of niet kunnen.

Op grond daarvan maakt men een planning voor

de vergaderingen van de groep.

Een heldere uitnodiging

De organisator stelt de lijst samen met de

genodigden en stuurt ze een uitnodiging met

agenda (vergaderdocumenten worden in een

afzonderlijk hoofdstuk besproken). Indien er een

beletsel zou zijn kan een vooraankondiging

eventueel eerder worden verstuurd, zodat de

vergadergroep ten minste tijdig data en uren kan

vrij houden, en desgevallend de verplaatsing

incalculeren.

Op zoek naar een geschikte gemeenschappelijke

datum?

Bespaar jezelf oeverloos over en weer mailen met

telkens één datum die altijd wel weer bij iemand af

knapt. Met de gratis app Doodle (doodle.com) kan

je aan al je relaties per mail een kalender op maat

toesturen met alle beschikbare momenten waarop

de meeting volgens jou zou kunnen door gaan.

Iedereen wordt verzocht er zijn beschikbaarheid in

aan te geven. Met een minimum mailverkeer en

tijdverlies heeft iedereen meteen een prima

overzicht van de mogelijkheden.

Beter vergaderen


3.5.1 Welke details dienen concreet te

worden uitgewerkt in deze vergadering?

Een vergadering moet afsluiten met een resultaat,

wat dàt ook moge betekenen.

Door vooraf duidelijk te kennen te geven naar welk

doel en resultaat je toe werkt maak je de

vergadering ook concreet en beheersbaar.

Bovendien kan je ook beter de balans maken

achteraf:

geslaagde vergadering of niet?

wat kunnen we een volgende keer beter doen?

Een goede organisator heeft voor elk agendapunt

bedacht, hoe hij of zij de zaak gaat aanpakken.

Aandachtspunten zijn daarbij:

Wie leidt het onderwerp in? voorzitter, deskundige,

eigenaar van het thema

Hoe open je de bespreking bij dit agendapunt?

Wat verwacht je dat men gaat zeggen?

Hoe kun je de te verwachten tegenstellingen

overbruggen?

Hoe zorg je ervoor, dat iedereen mee denkt?

Hoe bereik je, dat iedereen actief deel neemt, dat

iedereen zijn standpunt geeft?

Hoe doorbreek je vergadersleur en ellenlange

uitweidingen over stokpaardjes?

Welke procedures ga je toepassen?

Wat staat daarover in het reglement?

3.5.2 Stuur uitnodiging en agenda naar de

kritieke betrokkenen

Van kritieke betrokkenen mag je verwachten dat ze

zich terdege voorbereiden. Bezorg hen daartoe dan

ook de nodige informatie, maar beperk je zo ver als

mogelijk tot de essentie. Vaak verliezen

genodigden aan een vergadering er de moed bij

wanneer ze alle bijlagen en invultabellen over zich

heen krijgen.

Het is de organisator die het filterwerk moet doen.

Hij moet niet de aap door schuiven naar de

deelnemers.

3.5.3 Welke (inter)actie verwacht je van de

deelnemers?

Je kan beter vooraf de deelnemers engageren dan

hieraan nog tijd te verspillen bij de start van de

vergadering. Zou er weerstand zijn tegen het

thema, dan kan dat wellicht nog worden

bijgestuurd of ontwapend vooraf.

Engageren betekent motiveren en

enthousiasmeren, activeren. Wanneer je mensen

vooraf duidelijk maakt wat hùn belang is bij het

resultaat van de vergadering maak je ook meer

kans dat ze hieraan een actieve bijdrage zullen

leveren. Wanneer daarentegen mensen op een

vergadering worden uitgenodigd waarvan ze het

nut niet inzien, niet overtuigd zijn van hun belang

hierin, of geen uitzicht hebben op een (positieve)

uitkomst is de kans ook zeer klein dat ze een grote

bijdrage zullen leveren aan het welslagen.

Gelaarsd en gespoord, actieve participatie a.u.b.!

Beter vergaderen


Ga niet uit van de veronderstelling dat mensen

weten wat jij wil; dat weten ze vermoedelijk niet.

En als ze toch een gokje wagen en zich daardoor

laten leiden besteden ze misschien massa's tijd aan

wat er niet toe doet. Dat doen ze geen tweede

keer.

Zeg dus kort en duidelijk wat je van de deelnemers

verwacht, tegen wanneer en op welke wijze. Is je

enige verwachting dat ze gelaarsd en gespoord

naar de meeting komen, mét de relevante

documenten onder de arm, zeg ze dat dan ook.

Voeg er maar meteen aan toe dat je elk individueel

naar een commentaar, een voorstel, een feedback

enz. zal vragen...

Je zou ook de vragen waarop je een antwoord wil

klaar en duidelijk vooraf kunnen formuleren en

mee sturen met de uitnodiging.

3.5.4 Vraag welke behoeften aan

informatie deelnemers hebben

Als de tijd het toe laat kan je de deelnemers ook

vragen om tegen een deadline te laten weten of ze

extra informatie nodig hebben voor hun

voorbereiding. Zo kom je niet onder tijdsdruk en

kan je de kwaliteit van de voorbereiding nog

verbeteren.

3.5.5 Afstemmen met notulist

Als voorzitter moet je goed samenwerken met

degene die het verslag maakt. Aandachtspunten bij

het maken van afspraken zijn:

Inhoud van uitnodiging

samenstelling agenda

bijlagen: stukken

verzending

soort vergaderverslag, eisenpakket

eindcontrole van verslag vóór verspreiding

bijdrage van de voorzitter aan het werk van de

notulist tijdens de vergadering

bijdrage van de notulist aan het werk van de

voorzitter tijdens de vergadering

Tip uit de praktijk: in een organisaties wordt

ongeveer wekelijks vergaderd met dezelfde

vergadergroep. Wie deze week de notulist is

neemt volgende week de algemene leiding.

Voordeel? Je weet als voorzitter natuurlijk perfect

hoe de agenda vorige week ontstaan is, en bent

dus goed geplaatst om deze vergaderen te leiden.

De beurtrol zorgt ook voor een stevig geworteld

besef dat je het elkaar gemakkelijker kan maken

door bv. op tijd te komen, de spelregels te volgen,

afspraken te respecteren, kortom een actieve en

constructieve rol te spelen als deelnemer. een

volgende keer ben jij immers zelf notulist of leider

van de vergadering.

3.5.6 Accommodatie

Beter vergaderen


Helaas zijn veel ruimten die voor vergaderingen

worden gebruikt daartoe helemaal niet geschikt.

Wat we hierna beschrijven zal dus in veel gevallen

als ideaal in de kast blijven, en wordt van de

organisator, de eventuele sprekers en de

deelnemers veel soepelheid en creativiteit

verwacht. Dat sommige omstandigheden een ware

hypotheek vormen op het succes van de

vergadering hoeft verder geen uitleg.

Welk gevoel en welke interactie wil je in de

vergadering?

Beter vergaderen


Wil de spreker op veilige afstand van de vergadering blijven, bouw dan een

hindernis (spreekgestoelte, tafel, ...). Geef hem een vaste microfoon zodat hij

verankerd moet blijven aan zijn plaats.

Wil je interactie tussen spreker en de vergadergroep, geef hem dan vrijheid

om te bewegen, liefst nog tussen de deelnemers: U-vorm of voldoende

loopgangen. In de U-vorm staat de spreker uiteraard aan de open zijde. Soms

wordt de opstelling bemoeilijkt door competitie tussen de spreker, een

projectiescherm en een bord

Wil je weinig interactie tussen de deelnemers, zet ze dan netjes in rijen,

eventueel met een tafel voor zich

geen tafel: auditorium- of theateropstelling

met tafel: cabaret- of klasopstelling

Wil je daarentegen veel interactie tussen de deelnemers, zet de stoelen dan

in een cirkel, al dan niet aan tafel, of in een U-vorm. Een cirkel voelt dichter

aan, maar kan een heel gedoe worden met computer, beamer enz.

Vergaderen aan de grote directietafel met de spreker op kop geeft dan weer

veel afstand ten aanzien van de woordvoerder en meer interactie tussen de

deelnemers: je creëert eventueel een één-tegen-allen effect.

Volgens onderstaand onderzoek van het Nederlandse TNO zou een bar-

opstelling beter werken voor een productieve vergadering dan een vierkante-

tafelopstelling.

Dat wisten we in Vlaanderen al een tijdje; misschien is het succes van de na-

vergaderingen hieraan toe te schrijven?

Weet dat een publiek dat wordt aangezet tot

interactie dynamischer maar wellicht ook

rumoeriger en sneller afgeleid is. Kan de voorzitter

hiermee overweg, en is dit bevorderlijk voor het

resultaat?

Beter vergaderen


Nederland vergadert vierkant verkeerd

Bron: http://www.werken20.nl/nieuws-over-

nieuwe-werken/productiviteit/600/nederland-

vergadert-vierkant-verkeerd/

<citaat> Een baropstelling is beter voor de

groepseenheid en samenwerking, een

huiskamersfeer is optimaal voor gevoelige

onderwerpen en de ovale tafel voldoet beter voor

veel andere vergaderdoelen. Door de inrichting

aan te passen aan het doel van de vergadering

wordt er efficiënter, nuttiger en plezieriger

vergaderd.

TNO onderzocht het effect van verschillende

vergaderopstellingen in afhankelijkheid van het

doel van de vergadering. Opvallend resultaat uit dit

TNO-onderzoek: de gangbare vierkante

vergaderopstelling scoort significant minder goed

dan de andere drie onderzochte opstellingen: bar,

huiskamer en ovale vergadertafel. De vierkante

vergadertafel heeft met name een minder gunstig

effect op groepscohesie, betrokkenheid bij de

inhoud, aantal mensen in het blikveld, een veilig

klimaat en de overlegsfeer.

Vergaderopstelling aanpassen

25% van onze werktijd vergaderen we. Dat doen

we vaak in een vierkante vergaderopstelling. En die

scoort volgens de test van TNO juist significant

minder goed dan de drie andere door TNO

onderzochte opstellingen: bar, huiskamer en ovale

vergadertafel. Uit eerder TNO-onderzoek was al

bekend dat met dezelfde kwaliteit van de

besluitvorming en dezelfde resultaten een

vergadering een derde korter kan worden door

staand te vergaderen. Al met al is er voldoende

reden om te pleiten voor verschillende andere

opstellingen, waardoor de inrichting passend bij

het doel van de vergadering kan worden gekozen

en vergaderen efficiënter, nuttiger en plezieriger

verloopt.

Groepscohesie

De barkruk-inrichting wordt in het TNO-onderzoek

beoordeeld als doelmatig en oplossingsgericht,

geschikt voor een innovatief klimaat en goed voor

samenwerking en het genereren van ideeën. Dit is

belangrijk, want door de toename van het nieuwe

werken (meer onderweg en thuis werken) komt de

groepscohesie onder druk te staan. Mensen voelen

zich minder verbonden met het werk. De juiste

vergadertafel kan de groepscohesie gunstig

beïnvloeden en dat doet de vierkante

vergadertafel niet. <einde citaat>

4 NEED TO MEET?

VERGADERTEMPLATES Lees ook: HULPMIDDELEN OM BETER TE

VERGADEREN

De vergadertemplates zijn bedoeld om als een

snelleesdocument structuur te bieden aan en

aandachtspunten te verhelderen in functie van

frequent voorkomende vergaderingen. We starten

met een aantal algemeenheden, geldig in ongeveer

alle vergaderingen.

4.1 Algemene regels: opening,

afspraken verloop en afsluiten

Lees ook: Samen beslissen:

besluitvormingsprocedures en -technieken

Start van de vergadering

Vergaderingen starten op tijd. Wees dus duidelijk

i.v.m. de welkomkoffie, bv.

8u30 aanmelden, onthaal en welkomkoffie

(sprekers kunnen terecht vanaf 8u15)

8u45 installatie

9u00 start van de vergadering

Beter vergaderen


Aan het begin van de vergadering neemt de

voorzitter het woord, bv. met De vergadering is

geopend, en een welkom aan de deelnemers. Er

komt eventueel een kennismakingsronde, die dan

bij voorkeur relevant is voor het thema, bv. door

elkeen te vragen specifiek iets te vertellen over de

persoonlijke ervaring of band met het thema.

Er is informatie over de aanleiding tot en het doel

van de bijeenkomst (en motivatie!). Stem

nadrukkelijk af met de vergadergroep over het

thema, de vraag, de doelen enz. Deze kunnen best

schriftelijk nog 's worden onder de aandacht

gebracht, bv. op een flip of met een

PowerPointdia.

Je kan in veel gevallen beter een volledig en

gestructureerd overzicht geven van de

verschillende thema's bij het begin van de

vergadering. Een andere mogelijkheid kan zijn een

stappenplan, of een overzicht van de procedures

die kunnen worden gevolgd. Deelnemers kunnen

zich dan op elk ogenblik oriënteren in het

programma, en weten duidelijk wat nog komen

moet. Enkele structuurmiddelen om dit te doen

zijn:

uiteraard, als eerste: de agenda

journaalmethode

MindMap van de vergaderthema's

Journaalmethode

• je geeft bij de start een overzicht (opsomming) van de verschillende thema's

• elk nieuw thema wordt hierna behandeld zoals voorzien. Na de behandeling van een thema geef je meteen een duidelijk, korte samenvatting van de besluiten en acties. Samenvattingen zijn belangrijk. Het zijn markeringspunten waarmee richting gegeven wordt. Ze dragen daardoor bij aan de gespreksvoortgang. En daarnaast zijn ze een hulpmiddel bij de gespreksregulering.

• na de volledige vergadering geef je nog 's een overzicht van alle agendapunten die werden behandeld, met in telegramstijl besluiten en acties

eventueel informatie over de status van de

vergadering (bevoegdheden,

verantwoordelijkheden)

vergaderafspraken (informatie over

vergadergedrag, spreektijd, procedures, pauze,

duur van de bijeenkomst enz.). De tijd is een heel

belangrijke factor: vaak wordt te veel tijd besteed

aan de eerste punten, en blijft dus te weinig tijd

over op het einde. Het is daarom handig een

TimeWatcher in te schakelen.

Het is verstandig om bij aanvang van een

vergadering de relevante richtlijnen (algemene

regels) kort te herhalen voor alle betrokkenen.

• Respect voor de tijdregeling op de agenda. Geef in je rol als voorzitter of moderator de spreker 5' voor tijd een niet mis te verstaan seintje nog 5 minuten.

• Elkaar laten uitspreken

• Wat met telefoons, tablets en PC's

• Welke procedures of methoden willen we volgen: stappenmodel; beslissingsprocedure. Nb het kan nodig zijn dit soort afspraken uit te stellen of te herhalen bij aanvang van elk thema

• Maak in het bijzonder duidelijke afspraken over wanneer vragen kunnen worden gesteld, hoe lang die mogen zijn, en uiteraard: hoe lang de totale presentatie, of

Beter vergaderen


de behandeling van een agendapunt mag duren.

Is dat onbeleefd?

Het lijkt ons van niet. Stop zeggen tegen iemand

die de timing niet respecteert is ja zeggen tegen al

diegenen die na komen en hiervan het slachtoffer

zouden zijn geworden. Het is onaanvaardbaar dat

in een vergadering met verschillende sprekers de

tijd van de laatste en de tijd van de vraagstellers

wordt ingekort omdat één spreker zijn huiswerk,

zijn timing niet heeft gemaakt.

Maak je ook afspraken i.v.m. gebruik van

Smartphones, tablets, Gsm’s enz.?

huishoudelijke mededelingen (garderobe,

toiletten, rookplek, koffie/thee enz.) toelichten

Vaak gaat aan het begin van de vergadering een

presentielijst rond. De aanwezigen vullen daarop

de gevraagde gegevens in en zetten een

handtekening of paraaf. In kleine vergaderingen

noteert de secretaris wie er aanwezig en/of

afwezig zijn.

Tijdens de vergadering: de inleiding van een

onderwerp

Een nieuw onderwerp begin je met een inleiding,

waarin je de antwoorden op de volgende vragen

verwerkt:

Wat is de aanleiding voor de plaatsing van dit

onderwerp op de agenda?

Wat houdt dit onderwerp in? (historiek,

kenmerken, situatie op dit moment, uitleg)

Wat is het doel van het overleg?

Wat wordt verwacht van de vergadering?

Hoe pakken we dat aan?

Vervolgens stel je het onderwerp aan de orde met

behulp van een vraag: hoe denken jullie over dit

voorstel? Wat moeten we gaan doen? Hoe zullen

we dat aanpakken? Wie gaan we kiezen? Welk

alternatief heeft jullie voorkeur en waarom? ...

Formulering van een voorstel

Beoordeel elke bijdrage van deelnemers op het

voorstelkarakter. Wat wil hij/zij bereiken? Wat is

zijn/haar voorstel? Vat dat voorstel samen.

Begin een voorstel bij voorkeur met woorden

als: Ik stel voor dat ... Renate stelt dus voor om ...

Het voorstel luidt als volgt ...

Werk van breed naar smal. Zoek eerst naar

overeenkomsten, naar een gemeenschappelijk

uitgangspunt. Probeer dan steeds concreter te

worden, het plan verder in te vullen. Formuleer het

eindvoorstel SMART: Specifiek, Meetbaar,

Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

De rondvraag

Op het einde van de vergadering, of bij een

uitvoerig agendapunt zelfs tijdens de behandeling

van een thema komt er nog wel 's een rondvraag.

De rondvraag is een moment die veel deelnemers

aan de vergadering vrezen. Ze hadden misschien

gehoopt zich een beetje te kunnen verstoppen. Zij

die het dichtst bij de spreker zitten vragen zich met

vrees af of het rondje wijzerszin of tegenwijzerszin

zal starten, en speculeren nu al of ze er straks van

af komen met een ik sluit me aan, het meeste is al

gezegd, of, in een poging om grappig te zijn: ik had

het niet beter kunnen zeggen...

Anderen zien de kans schoon om even uit de

doeken te doen wat ze ervan vinden.

De rondvraag is een moment dat extraverte

mensen de kans geeft even te ventileren, de

introverte deelnemer echter aanvoelt als een last

en zelfs bedreiging. Bescherm de laatsten tegen de

eersten

hou je doel en je klok in de gaten, maak afspraken

over de maximale duur van een interventie en hou

je er aan

laat de rondvraag even voorbereiden. Zo vermijdt

je dat de enen de ideeën oppikken van de anderen

Beter vergaderen


(en de laatste niets origineel meer kan vertellen),

en vermijd je ook woordenkramerij

is het een overzichtelijke groep, ga dan niet in een

klokwijzervolgorde tewerk en zorg voor een stukje

entertainment en verrassing. Laat het lot bepalen

in welke volgorde wie aan het woord komt

herformuleer ook steeds kort de bijdrage, of pik er

enkele waardevolle elementen uit. Dit geeft

erkenning aan de spreker, het publiek kan verstaan

waarover het gaat, en het faciliteert de

gemeenschappelijke conclusie en verslaggeving

Afsluiting van agendapunten en van de volledige

vergadering

Aan het eind van de vergadering heeft de

voorzitter een aantal taken:

samenvatten van het besprokene en/of de

besluiten

overzicht geven van de gemaakte afspraken (met

aansluitende taakverdeling)

eventueel een schets van het vervolgtraject (ook

datum volgende vergadering, heb je je agenda bij?)

een korte evaluatie van de vergadering met een

dankwoord

de sluiting, bijvoorbeeld: En hiermee sluit ik deze

vergadering. Goede reis en wel thuis. De afsluiting

moet zo mogelijk positief zijn. De groep moet

immers door met het verhaal. Een wrange

nasmaak aan een vergadering is niet bevorderlijk

voor de volgende vergadering. Wanneer je met

een prettige afsluit vertrekt doet wat er tussenin

gebeurd is minder toe: de herinnering zal gekleurd

worden door hoe het eindigde.

Evaluatie

Ook heb je als voorzitter de taak de vergadering te

evalueren. Op grond van deze evaluatie doe je

voorstellen om de kwaliteit van het werk van de

vergadergroep te verbeteren.

In een evaluatie besteed je aandacht aan

het vergadergedrag van de deelnemers

het werk van de voorzitter

het werk van de notulist

de inzet van de deelnemers

de voortgang in het werken naar een

resultaat

de uitvoering van activiteiten door

deelnemers

de faciliteiten van de vergadergroep

de omgevingsfactoren enz.

Na de vergadering

Als voorzitter ben je verantwoordelijk voor de

interne en externe communicatie. Het

vergaderverslag is daarbij een belangrijk

hulpmiddel. De leider van de vergadering kwijt zich

van

controle op de inhoud van het verslag (volledig,

juist, correct)

controle op de verzending aan de deelnemers

controle op verzending aan betrokken in- en

externe relaties van de groep (incl. opdrachtgever

controle op archivering

informatie aan derden

Namens de groep informeert de voorzitter ook

anderen. Hij/zij is verantwoordelijk voor

aanvullende informatie aan opdrachtgever

(voortgang, knelpunten e.d.)

informatie aan media (indien van

toepassing, persbericht bijvoorbeeld)

informatie aan belangstellenden

afspraken

Beter vergaderen


ICT. Het zorgt er bovendien voor dat onderhuidse

wrevel geen kans krijgt!

4.11.2 Kantoorfitness en

stapvergaderingen

Van staand vergaderen naar wandelend

vergaderen is, letterlijk, slechts een stap.

Bron, bewerkt:

http://www.officevibe.com/blog/walking-

meetings-employee-

wellness?utm_content=buffer14d26&utm_mediu

m=social&utm_source=twitter.com&utm_campaig

n=buffer

Er zijn natuurlijk (opnieuw) de

gezondheidsargumenten.

Maar er is wellicht meer: onderzoek aan de

universiteit van Michigan heeft aangetoond dat

mensen die eventjes een frisse neus hadden

gehaald beter problemen konden oplossen dan zij

die op kantoor bleven. Onderzoekers van Stanford

University onderzochten of er een verschil is in

creatief denkvermogen tussen mensen die zitten

en mensen die bewegen. In dit onderzoek steeg de

creativiteit met 60% bij de wandelaars. De

toename was werkelijk te wijten aan de beweging,

niet aan wat de deelnemers te zien kregen. Ook

personen die binnen bleven maar een tredmolen

of looptapijt konden gebruiken werden creatiever.

Het wandelen was vooral effectief op creatief

denken, maar nauwelijks op focusdenken.

Het sta-kantoor-met-loopband is dan toch

misschien niet meer zo ver af?

4.11.3 Vergaderen op afstand, met online

meetings

Lees ook: Rol van de notulist

De wereld gaat steeds sneller, of we dat nu willen

of niet, behalve dan misschien het verkeer. Dat zit

steeds vaker en steeds langer in de knoop. De

vraag naar en nood aan snelle uitwisseling van

informatie leidt vaak tot ellenlange ketens van

elkaar opvolgende mails. Helaas kunnen deze mails

even vaak niet waarop we hoopten: een knoop

ontwarren en een beslissing bespoedigen. Alleen

persoonlijk overleg geeft perspectief op enige

vooruitgang.

Hoe dan aan het verkeer ontsnappen en toch

persoonlijk kunnen afstemmen met je

gesprekspartner, bv. je klant, je collega, je baas? In

een online meeting natuurlijk.

Online meeting?

Een online meeting is een vergadering waarbij de

deelnemers niet in één ruimte zitten, maar met

elkaar in contact zijn via internet. Je hebt

computers nodig, een internetverbinding,

eventueel een headset of anders geluidboxen, en

een geschikte app, bv. GoToMeeting. Een webcam

is enkel nodig wanneer je een online meeting met

beeld wil houden, een video conference dus.

Door de app wordt een virtuele vergaderruimte

gecreëerd. Dankzij screen-sharing kan iedereen bv.

eenzelfde slideshow of PowerPoint volgen tijdens

de meeting.

Webinars zijn in wezen ook online meetings, maar

dan bedoeld voor een grote groep mensen.

Online meetings veroorzaken in veel organisaties

vandaag nog een zekere koudwatervrees. Dat is

jammer. Eenmaal de stap gezet zal je merken dat

de voordelen ingrijpend zijn, en de moeilijkheden

niet opwegen. Zodra online vergaderen in een

organisatie niet langer een event is, maar gewoon

een van de communicatietools die laagdrempelig

toegankelijk is voor iedereen zal je er het volle

voordeel van beseffen. Online vergaderen zou niet

vreemder mogen zijn dan naar de telefoon grijpen.

Beter vergaderen


Het is mogelijk om sessies op te zetten met

meerdere partijen tegelijkertijd. Bijvoorbeeld vier

locaties in één videovergadering. Dit wordt een

multipoint conference genoemd. Het is ook

mogelijk om participanten 'bij te bellen' of te laten

inbellen, als ze bijvoorbeeld in de auto zitten. Een

audio-participant maakt dan ook deel uit van de

videovergadering.

Zeven voordelen op een rijtje

Je biedt meer flexibiliteit en beschikbaarheid:

vermits je niet gebonden bent aan kantooruren en

de beperkingen die een gevolg zijn van de

dagelijkse verkeerschaos heb je een breder

tijdsvenster om te " vergaderen ".

Je kan sneller reageren op vragen, opmerkingen of

een klacht. Je geeft je gesprekspartner bovendien

een geruststellend gevoel dat je er snel voor hem

bent. Gebruik dit als een voordeelargument vanaf

het eerste kennismakingsgesprek.

Beter dan met e-mail behoud je de live interactie

met gesprekspartners. Hierdoor wordt de

communicatieketen sterk ingekort, en

misverstanden voorkomen. Je kan ook zaken echt

tonen of demonstreren op een dynamische en

interactieve wijze. Filmpjes die je insluit bij een

mail zouden ook voor de demo kunnen worden

gebruikt, maar ze zijn in principe niet interactief.

En je hebt in principe eindeloze mogelijkheden om

digitale bronnen te gebruiken, of bv. samen op

bestanden te werken: een document, een

MindMap, een PowerPoint enz.

De betrokkenen bij een case zitten niet altijd alleen

op eenzelfde adres. Dankzij online vergaderen kan

je mensen van over de hele wereld samen brengen

in een meeting, ongeacht de geografische plek

waar ze zich nu bevinden.

Verplaatsingen vormen een belangrijk tijdsverlies

én een risico. Meetings ter plekke vervangen door

online meetings verhoogt ongetwijfeld de

efficiëntie.

Ze veroorzaken trouwens ook een belangrijke kost

(reken de kost van een gemiddelde bedrijfswagen

aan.35 EUR/km, zonder rekening te houden met de

verloren manuren), terwijl telefoneren over

internet (VoIP, Voice transmission over Internet

Protocol) gratis is.

Online meetings zijn veel minder gevoelig voor

uitzonderlijke obstakels: ze hebben geen last van

stakingen en betogingen, en geen last van

weersomstandigheden.

Zijn er dan geen nadelen?

Geen voorzijde zonder keerzijde. Onder de vaakst

ervaren of genoemde nadelen verdienen volgende

punten zeker aandacht:

Een gesprek ter plekke geeft uiteraard een veel

vollediger, soms toevallig zicht op situaties waarin

je terecht komt. Wanneer je met een klant een

online meeting op zet krijg je waarschijnlijk het

mooiste van hem te zien. De vraag is wat een

bezoek je zou hebben opgeleverd aan extra

informatie.

De installatie, technologie en toegang tot

communicatie apps is een relatieve kost, en vooral,

vraagt bereidwilligheid van alle betrokkenen.

Wanneer je gesprekspartner geen zin heeft in een

online meeting houdt het hier op. Soms moet je

dus een paar argumenten klaar hebben die het

voordeel voor de ander aantonen.

Wil je in jouw organisatie aan de slag met online

meetings, standaardiseer dan het pakket dat door

iedereen binnen de organisatie zal worden

gebruikt.

Om de kosten te drukken, en je te verzekeren van

één standaard binnen de organisatie kan je kiezen

voor SaaS, Software as a Service. Je huurt dan de

hard- en software van de leverancier, die ook zorgt

voor installatie en onderhoud. Prijzen kunnen in

dat geval bv. verschillen van het aantal gebruikers

(licenties).

Tips voor een geslaagde online meeting

Test alle materiaal ruim vooraf uit. Wees ook

beducht voor kunst- en invallend licht.

Hoe ziet het lokaal er uit? Wat zullen mensen om

je heen te zien krijgen? Dit is een unieke kans om

Beter vergaderen


onopvallend zaken zichtbaar te maken. Verwittig

collega's dat ze niet onnodig in beeld lopen of op

de achtergrond staan lummelen tijdens de

meeting.

Zet een tijdskader uit (dat zou je eigenlijk voor elke

vergadering moeten doen). Duidelijk weten

wanneer de meeting start, hoeveel tijd aan een

agendapunt wordt besteed, wanneer het ter

sprake komt enz. bevordert de resultaten.

Kijk net voor de start nog even in de spiegel.

Mensen zullen misschien een uur van dichtbij op je

gezicht kijken, voorkom ongewilde afleiding.

Doe gewoontjes; dat werkt aanstekelijk voor alle

deelnemers. Gewoontjes is natuurlijk geen

synoniem voor onvoorbereid; juist een goede

voorbereiding laat je toe om ongedwongen te

vergaderen. Zorg er overigens ook voor dat je alle

stukken bij de hand hebt: in een face/face

vergadering kan men het tijdelijk verdwijnen van

iemand nog een beetje visueel plaatsen, maar dat

kan helemaal niet in een online meeting.

Vergaderen op afstand?

Bron:

http://www.mobielvlaanderen.be/pdf/ideeenboek

/e7.pdf

Zijn medewerkers soms uren onderweg naar

vergaderingen waar hun inbreng beperkt is tot

enkele minuten? Wordt het steeds moeilijk om alle

deelnemers op een afgesproken tijdstip samen te

brengen? Wegen de verplaatsingskosten zwaar

door in het totale vergaderbudget?

Met videoconferentie beperkt je het aantal

verplaatsingen tot een minimum. Deze faciliteit

laat je toe om gelijktijdig met verschillende

mensen in binnen- en buitenland te vergaderen.

Hiervoor maak je gebruik van nieuwe

technologieën en media om met elkaar te

communiceren in woord en beeld. Niemand hoeft

zich te verplaatsen.

Vergaderen op afstand kan op verschillende

manieren:

Tele- of audiovergaderen is een gestructureerde

manier van vergaderen per telefoon met meerdere

personen tegelijk. Deze vergadermethode wordt

vooral gebruikt voor korte meetings waarbij geen

documenten besproken worden.

Web-vergaderen is een combinatie van telefonisch

vergaderen met een presentatie op Internet.

Video-vergaderen combineert klank en beeld. Je

ziet en hoort de deelnemers (ofwel allemaal

samen, ofwel met focus op de spreker) en kan

tegelijk presentaties op computer volgen. Video-

vergaderen biedt een belangrijk voordeel ten

opzichte van de andere vergadermodules op

afstand. Je ziet meteen de emoties van de

deelnemers, merkt onmiddellijk wanneer iemand

iets wil zeggen. Het systeem leent zich uitstekend

voor:

besprekingen tussen projectleiders en partners in

binnen- en buitenland

basisbesprekingen en boardmeetings voor

directieleden

opleidingssessies tussen een opleidingscentrum en

een grote groep cursisten (al dan niet verspreid

over verschillende locaties).

Kortom, elkaar zien maakt de communicatie

gemakkelijker.

Tips

Besteed voldoende zorg aan de inrichting en de

gepaste verlichting van de videoruimte. Voorzie

neutrale wanden zonder affiches of kunstwerken

die de aandacht afleiden. Kies de nodige

apparatuur zorgvuldig uit.

Een vergadering duurt bij voorkeur maximaal

anderhalf uur. Daarna wordt het vermoeiend en

boet de kwaliteit in.

Videovergaderen vergt een strakkere leiding dan

een klassieke vergadering. Voordeel: meer mensen

komen aan het woord, en niet alleen degene met

de grootste mond.

Beter vergaderen


Videoconferentie is ook een handige manier voor

het geven van opleidingen aan grotere groepen

van het personeel. Je kunt die organiseren in de

eetruimte of refter.

Hoe invoeren binnen het bedrijf?

Organiseer je regelmatig vergaderingen met

deelnemers van verschillende vestigingen uit

binnen- en/of buitenland? Dan is het interessant

om de investering in nieuwe apparatuur en

videovergaderruimte(n) zorgvuldig af te wegen

tegenover de kosten voor vervoer en verblijf en de

personeelskost (onproductieve uren onderweg).

Contacteer hiervoor een professionele organisatie

die je met raad en daad kan bijstaan en laat ze een

gedetailleerde offerte opstellen.

De werkwijze .../...

Voorzie volgende technische opstelling van de

vergaderruimte : beamer, ISDN-lijnen, microfoon,

camera, pictmetel, pc-aansluiting, pc, monitor,

video- en dvd-recorder.

Randvoorwaarden

Bij het invoeren van video-vergaderen is een open

bedrijfscultuur noodzakelijk. Enkel met een open

communicatie en ruime interesse voor innovatie

en technologie bouw je het systeem succesvol uit.

Weeg vooraf steeds af welke vergadermethode het

meest aangewezen is: klassiek vergaderen, tele-,

web- of videoconference. De aard van het gesprek

bepaalt of je videoconference gebruikt of niet. Het

systeem werkt goed voor technische en

doordeweekse besprekingen, maar leent zich

minder voor het bespreken van emotioneel

geladen onderwerpen, financiële

onderhandelingen of personeelsgebonden

materie. Dit bespreek je beter face-to-face.

Grijp niet voor elke vergadering naar deze

moderne vergadertechnieken.

- Een eerste overleg gebeurt volgens de klassieke

vergadermethode zodat de deelnemers elkaar

persoonlijk beter leren kennen.

- Verlopen de vergaderingen volgens een vaste

regelmaat, dan wissel je video-conferentie af en

toe eens af met gewone vergaderingen. Zo

behouden de deelnemers het persoonlijke contact

en voelen ze elkaar beter aan.

Voor- en nadelen

voor de werkgever

+ Video-vergaderen werkt sterk kostenbesparend

en is mobiliteitsreducerend: minder

vervoeronkosten, minder ongevallen, geen

overnachtingkosten.

+ De tijdswinst is aanzienlijk. De reistijden vallen

immers volledig weg. Je medewerkers werken zo

veel efficiënter.

+ Video-vergaderingen zijn gemakkelijker in te

plannen. Je moet alleen rekening houden met de

vergadertijd, en niet met de reistijd.

+ Het systeem leent zich uitstekend voor overleg in

crisissituaties. Je speelt extra kort op de bal en met

zicht op doel.

+ Video-vergaderingen verlopen zakelijker en

sneller. Via het beeldscherm zijn alle ogen

voortdurend op iedereen gericht. Daardoor

hebben de deelnemers de neiging om hun

standpunt bondiger uiteen te zetten en praten ze

minder onder elkaar. Daarnaast zijn de deelnemers

zich meestal sterk bewust van de kosten

verbonden aan het systeem, waardoor problemen

meteen ten gronde worden aangepakt.

+ De medewerkers zijn fitter en enthousiast. Ze

verliezen geen tijd onderweg en tijdens de

vergadering zelf, hebben minder stress en zijn

gemotiveerder.

- Investering in nieuwe technologie kost geld, al

evolueert dit in een steeds kostenvriendelijker

richting.

voor de werknemer

Beter vergaderen


+ Videovergaderingen beginnen meestal stipt op

tijd. Te laat komen is immers uit den boze.

Hierdoor hebben de deelnemers die anders soms

vast zitten in het verkeer minder

informatieachterstand dan bij klassieke

vergaderingen

+ Met dit systeem win je heel wat tijd. De stress

vermindert aanzienlijk.

+ Vergaderingen verlopen sneller en beter

gestructureerd.

+ De deelnemers kunnen zich beter concentreren

en zijn minder vermoeid.

+ De deelnemers zien elkaars gezichtsuitdrukking

en hebben zo een beter contact met elkaar dan per

telefoon.

4.11.3.1 Conference Call

Bron:

http://www.danweetjehetwel.nl/zakelijk/telecom

municatie/conference_call

Een conference call is een telefoongesprek waarin

de oproepende partij wenst om met meer dan 1

opgeroepen partij te luisteren naar het audio-

gedeelte van de oproep. De conference call kan

worden ingesteld om de gebelde partij deel te

laten nemen aan het gesprek. Of de oproep kan zo

ingesteld worden dat de gebelde partij alleen maar

luisteren naar de oproep en niet kan spreken. Als

iemand deel wilt nemen in de conference call zelf

kan dit door te bellen met een speciaal

telefoonnummer dat wordt aangesloten op een

conference bridge(dit is een apparaat wat

telefoonlijnen uitelkaar houdt of bi elkaar brengt).

4.11.3.2 VoIP & Skype

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Skype

<citaat> Skype is een VoIP-programma van

Microsoft, waarmee men over het internet kan

telefoneren.

Het programma is gratis verkrijgbaar voor

Windows (Windows 2000 en nieuwer), Mac OS X

(Mac OS X 10.3 of hoger), iOS, Android en

Windows Phone. Skype zegt vrij te zijn van spyware

en is geschreven door de auteurs van Kazaa: Niklas

Zennström en Janus Friis.

Werking

De gesprekken vinden plaats via een Skype-eigen

protocol met peer-to-peertechniek. Dit protocol is

zo ontworpen dat het over het algemeen niet

gehinderd wordt door firewalls. Gesprekken via

Skype gaan met 256 bit-AES-encryptie versleuteld

over het internet. Afluisteren (Internettap) is

hiermee zo goed als onmogelijk. Alternatieve

protocollen zijn het open SIP en H.323.

In september 2005 werd Skype Global

overgenomen door eBay, dat Skype later

grotendeels doorverkocht aan de

investeringsmaatschappij Silver Lake. In mei 2011

sloot Microsoft een overnameovereenkomst voor

circa USD 8,5 miljard. Skype als product blijft

bestaan, maar zal mogelijk worden geïntegreerd in

Xbox Live, Kinect en Outlook.com.

.../...

Beter vergaderen


Functies

Skypeln: vrienden zonder Skype of pc (de oudere

generatie) kunnen je met hun mobiele telefoon of

vaste lijn bereiken op Skype. Deze functie is slechts

beschikbaar in 24 landen waaronder Nederland.

België heeft een te strikt beleid (BIPT) en laat dit

niet toe.

SkypeOut: Telefoneren vanuit Skype op je pc naar

iemands mobiele of vaste lijn. Dit gebeurt met een

vooraf betaald krediet of een abonnement; per

land of met een "Europapakket" of

"wereldpakket".

Skype to go in 18 landen: Skype als tussenpersoon,

als je niet aan je pc zit en je naar iemand in het

buitenland wilt bellen. Dit gebeurt eveneens met

een vooraf betaald krediet of een abonnement.

Skype belt de contactpersoon van wie je vooraf het

vaste of mobiele nummer aan Skype bekend hebt

gemaakt, waarna Skype je voor die persoon een

"skype to go"-nummer heeft bezorgd.

Skype Mobile slechts in het Verenigd Koninkrijk en

in Ierland met bepaalde types mobiele toestellen:

het skypeprogramma op je mobiele telefoon.

Versturen van sms'en, bestanden, contactadressen

zoals bij alle IM's binnen het Skype-programma

gratis, te betalen naar buiten. Voicemailgebruik is

altijd tegen betaling.

Webcam-ondersteuning (videochat),

audiogesprekken blijven mogelijk

Skype werkt ook op een PlayStation Portable (PSP)

en op een PlayStation Vita door een app te

downloaden uit de PlayStation Store.

Nadelen

Een nadeel van Skype is dat een verbinding met

andere VoIP-diensten niet mogelijk is, aangezien

Skype met een gesloten protocol werkt en beide

gesprekspartners dus Skype moeten gebruiken.

Het is niet mogelijk Skype te gebruiken voor

gesprekken met op het SIP-protocol gebaseerde

diensten als Free World Dialup, Parlino, VoipBuster

of ActionVoip.

Veel mobiele telefoonaanbieders laten niet toe dat

men via de mobiele telefoon VoIP gebruikt. Het

genoemde "Skype to go" is een remedie, althans

voor buitenlandse gesprekken, maar is anno 2011

slechts werkzaam in 18 landen.[7] De Benelux zit

niet in die landengroep (zie het uitrolmenu van de

voetnoot).

Skype houdt twee poorten (poort 80 en 443) bezet

waardoor een webserver niet kan werken.

Het bellen naar landelijke alarmnummers is niet

overal beschikbaar. <einde citaat>

4.11.3.3 Webvergaderen (Webinar)

Wat is een webinar of online training? Hoe werkt

het?

Wat is een Webinar of online training?

De term Webinar is afgeleid van Seminar en

Internet (WEB). Een Webinar is een online variant

op een seminar. Het is een mix van een

telefonische conferentie en een presentatie via

internet (bijvoorbeeld PowerPoint). In plaats van

gebruik te maken van een telefoon is het ook

mogelijk te luisteren en te spreken via VoIP. VoIP is

afgezien van de kosten voor een

internetverbinding gratis. Voor telefonische

verbindingen belt de deelnemer in op een speciaal

opgegeven telefoonnummer en voert de

deelnemer een code in.

Het grote voordeel van een Webinar of online

training is dat je het via je werkplek of thuis kunt

bijwonen. Dus je verliest geen tijd en geld met

reizen. Webinars en online trainingen verlopen in

grote lijnen hetzelfde. Een online training telt

minder deelnemers en er is meer interactie tussen

de deelnemers en trainer. Ook heeft de software

voor online trainingen meer mogelijkheden dan de

software voor Webinars. Afhankelijk van de

instellingen die de organisator kiest, kunnen

deelnemers met elkaar praten en chatten. Bij

webinars zijn deze mogelijkheden meestal beperkt

of uitgeschakeld.

Beter vergaderen


5.3.3 Omgaan met vragen

We gaan ervan uit dat de meeste vragen gesteld

worden uit een faire belangstelling om iets te

verduidelijken. Het gebeurt natuurlijk nog wel eens

dat de onderliggende beweegreden minder fraai is,

bv.

omdat onder de vraag een intentie schuilt om een

specifiek doel te bereiken. Het gaat dan eerder om

een manipulatieve of een demonstratieve vraag.

De vraagsteller wil met de vraag misschien

bewijzen hoe goed hij zelf het onderwerp kent, of

in extremis wil hij je op je bek zien gaan. We kijken

verder hoe je hiermee om kan gaan.

of de vraagsteller hoort zichzelf graag praten,

zonder verder enige bijbedoeling te hebben. Laat

hem even doen, bevestig hem in zijn

deskundigheid, en stel voor hierop na de

vergadering of in een volgende vergadering terug

te komen. Omdat mensen uit ervaring weten dat

dit een loze belofte is, is het gebruik van je Parking

lot erg belangrijk.

De groep heeft zo zijn eigen dynamiek. Ze vinden

het wel sterk van een collega dat hij een vraag

stelt, zeker wanneer ze er een dubbele agenda in

vermoeden. Je ziet zo de mimiek rond de tafel. Hou

rekening met deze groepsvorming want andere

deelnemers, zelfs al hebben ze met de vraag

helemaal geen uitstaans, zullen zich toch ook je

manier van reageren op henzelf projecteren. Je kan

dus je verhouding met de groep op de meest

onverwachte momenten bevestigen of

verknoeien...

Bewaak je gedrag, en bewaar je koelbloedigheid

Laat je niet leiden door reflexreacties. Wacht 3

seconden alvorens te reageren, ook non-verbaal

Toon altijd interesse, laat de vraagsteller

uitspreken, luister en toon je aandacht: focus,

aankijken, knik, veer mee.

Accepteer de vraag met open armen, valoriseer de

vraagsteller interessante vraag...

Herhaal de vraag voor de andere deelnemers. Het

laat je even tijd winnen, is een kans om de vraag te

herformuleren in de termen die jou beter uit

komen en betrekt de ganse groep. Herformuleer

de vraag in eigen woorden en naar je het goed uit

komt. Dit heeft overigens het voordeel dat de

vraag niet een onderonsje wordt tussen beiden,

maar dat de ganse groep de vraag duidelijk hoort.

Pas dus je focus aan: richt je tot de vraagsteller

wanneer hij zijn vraag stelt, richt je tot de ganse

groep wanneer je de vraag herformuleert.

Ga er nooit van uit dat je het meteen goed

begrepen hebt, NAAA Never assume always ask.

Splits samengestelde vragen, beantwoord één per

één.

Als het antwoord kort kan zijn, geef dan een

antwoord, in het andere geval parkeer je de vraag

voor een later tijdstip of de pauze (Parking lot

gebruiken). Parkeer vrij theatraal, noteer de vraag

in het zicht van iedereen. Dit laat iedereen

duidelijk zien dat je het ernstig meent met de

vraag.

Voorkom uitvoerige 1/1 discussies; de totale

vergadergroep heeft hier niets aan en verdeelt zich

gewoon uit groepsinstinct in 2 kampen, of schuift

discreet en een beetje gegeneerd onder de tafel

omdat ze niet weten hoe zich te houden als stille

getuige van de soms weinig eervolle

machtsdemonstraties en grootbekkerij.

Gaat het om een vraag waarop je eerder het

antwoord hebt gegeven tijdens de vergadering,

vermijd dan zoals ik eerder heb gezegd... Want

eigenlijk laat je verstaan dat de vraagsteller niet

Beter vergaderen


goed heeft geluisterd, of misschien gewoon een

domoor is. Niet zo best.

Je hoeft niet op elke vraag meteen een antwoord

te hebben. Soms geef je beter toe dat je iets niet

weet, dit werkt ontwapenend. Maak dan een

heldere afspraak hoe de vraagsteller zijn antwoord

zal bekomen, en vooral, hou je er aan.

Vragen tijdens of op het einde?

Vragen meteen tijdens de vergadering stellen

verhoogt de dynamiek en levendige

betrokkenheid. Het vraagt dan wel de nodige

discipline de discussie kort te houden en zo de tijd

die nodig is voor de rest niet in het gedrang te

brengen. Het omgekeerde van de bekende

studententruc: één vraag bij aanvang van de les

aan de Prof over zijn geliefd onderwerp en een uur

geen les...

Je vindt heel wat leuke technieken en trucs op

www.debatrix.com. We hebben er een paar voor je

uitgepikt en soms bewerkt in de paragrafen

hierna.

5.3.3.1 Nooit meer met een mond vol tanden

Je verhaal was goed voorbereid en de vergadering

ging prima. Bij de discussie achteraf ging het mis.

Een paar lastige vragen die je niet had zien

aankomen. En ineens stond je daar, met een mond

vol tanden. Had ik dát nu maar gezegd, denk je

later nog.

Bepaal je doelgroep

Als je wilt overtuigen, dan is het cruciaal om te

bedenken wie je doelgroep eigenlijk is. Veel

sprekers nemen zich voor het hele publiek te

overtuigen. Tijdens hun presentatie kijken ze

keurig rond in de zaal, zodat alle luisteraars het

gevoel hebben dat ze worden aangesproken. In de

dynamiek van een vragensessie gebeurt vervolgens

iets merkwaardigs. Op het moment dat iemand

een vraag stelt, krijgt hij ineens het monopolie op

aandacht van de spreker. Minutenlang zit de rest

van het publiek er voor spek en bonen bij – zo

voelt het, althans.

Dit fenomeen zien we vaker naarmate de vraag

lastiger wordt. Niet zelden stelt iemand een lastige

vraag met als belangrijkste doel om zichzelf of zijn

expertise onder de aandacht van alle aanwezigen

te brengen. De vragensteller wil dolgraag in

discussie met jou; zo krijgt hij nog meer

mogelijkheden om zichzelf in de schijnwerpers te

zetten. Met zo’n discussie doe je echter de andere

aanwezigen te kort – ook zij verdienen jouw

aandacht. Koppel de vraag daarom direct los van

de vragensteller en beantwoord hem naar alle

aanwezigen.

Herhaal niet, maar parafraseer

De meest gemaakte fout daarbij is om de woorden

van de vragensteller letterlijk te herhalen. Dat is

onverstandig. Vragen bevatten regelmatig een

(negatief) waardeoordeel, of woorden die jij zelf

nooit zou gebruiken. Door deze te herhalen, word

jij blijvend geassocieerd met die woorden.

In ons artikel over het vermijden van het woordje

‘niet’ gaven we het voorbeeld van een spreker die

op een congres de vraag kreeg waarom zijn

producten zo duur zijn. Zijn antwoord: Iemand hier

vraagt waarom onze producten zo duur zijn.

Welnu, volgens mij zijn wij helemaal niet duur. In

elk geval niet duurder dan onze belangrijkste

concurrenten… Het psychologisch wegfilteren van

het woordje ‘niet’ en de kracht van herhaling

zegevierde: de spreker werd blijvend geassocieerd

met hoge prijzen.

Beter is om de vraag in neutrale bewoordingen te

parafraseren, zonder daarbij de kern van de vraag

Beter vergaderen


te negeren. De spreker hierboven had de vraag

prima kunnen parafraseren door aan te geven dat

de spreker geïnteresseerd is in de prijsopbouw van

zijn product, en die vervolgens in zijn voordeel uit

te leggen (onze producten zijn van topkwaliteit en

u krijgt een uitstekende service, waardoor onze

producten veel langer meegaan).

Kortom: bedenk goed wie je doelgroep is en blijf je

daar consequent op richten. Ook bij een

vragensessie. Neem je publiek serieus!

Dat heeft u mij niet horen zeggen

Een andere veel gemaakte fout is het klakkeloos

overnemen van de standaardzinnetjes die politici

dankzij een overdaad aan mediatraining in elk

antwoord verwerken. Dat is een interessante

vraag, ik ben blij dat u die stelt! Of: U snijdt daar

een interessant thema aan. Dat brengt mij bij… En:

Dat heeft u mij niet horen zeggen…. Klapper op de

vuurpijl: Die vraag beantwoord ik zo dadelijk …om

dat vervolgens niet te doen.

Sommige tussenzinnetjes zijn altijd fout. Neem het

compliment over de ‘interessante vraag’. Je

publiek heeft feilloos door of een vraag interessant

is. Je maakt jezelf niet geloofwaardiger door elke

vraag een interessante vraag te noemen, ook als

die dat overduidelijk niet is. En als je het niet

consequent doet, dan spreek je feitelijk een

waardeoordeel uit over elke vraag die je krijgt.

Onverstandig, ook omdat je een discussie riskeert

met de vragensteller, terwijl je dat nou net wilde

vermijden.

Ga de vraag niet uit de weg

Het uit de weg gaan van vragen is onverstandig,

zéker wanneer het een relevante vraag betreft. Je

neemt je publiek niet serieus door eerst een

antwoord te beloven en dat vervolgens te

‘vergeten’. Als je het antwoord op een specifieke

vraag niet hebt, dan is het meestal verstandiger

om dat direct toe te geven. Vertel bijvoorbeeld dat

een expert binnen jouw organisatie hier dagelijks

mee bezig is, en dat je de vraag liever aan haar

voorlegt. Beloof het publiek om het antwoord later

(bijvoorbeeld per e-mail) te doen toekomen – en

doe dat dan ook.

Bedenk dat het voor een politicus vaak veel lastiger

is om vragen te beantwoorden. Eén verkeerd

antwoord betekent de volgende ochtend grote

koppen in de krant. In de Amerikaanse

verkiezingen betekent kan één ongelukkig

geformuleerd antwoord je politieke ambities

blijvend om zeep helpen. Voor jou staat er gelukkig

waarschijnlijk minder op het spel. Durf waar

mogelijk een direct antwoord te geven, je publiek

zal dat waarderen!

Het is daarbij verstandig om antwoorden te linken

aan je kernboodschap. Het gebeurt al te vaak dat

op een presentatie een serie vragen volgt die op

zich interessant zijn, maar verder weinig met de

oorspronkelijke presentatie te maken hebben.

Probleem: luisteraars onthouden vooral het laatste

wat gezegd wordt, en zijn daarmee de kern van je

presentatie al snel vergeten.

Kortom: parafraseer de vraag waar nodig, geef een

kort en krachtig antwoord en link dat terug aan je

kernboodschap waar mogelijk.

.../...

5.3.3.2 Actief luisteren op het juiste niveau

Professionele sprekers zoals congres-sprekers,

politici en journalisten leren technieken om elke

opmerking van een ander goed te begrijpen en er

de kern van wat er gezegd is uit te halen. En toch

kunnen ook de beste luisteraars nog wel iets leren

met één heel praktische tip: luister vooral ook

reactief.

Want zelfs wanneer je een vraag uit het publiek,

een tegenwerping op je voorstel of een

tegengestelde mening goed hebt begrepen, kun je

niet zomaar beginnen met je eigen betoog waarin

je uitlegt dat je het er niet mee eens bent. Je zult je

publiek ook uit moeten leggen waarmee je het niet

eens bent. Anders zullen ze al heel snel je

opmerking los van het standpunt van je

gesprekspartner zien. Dat wat jij in je hoofd hebt,

kan bij een ander al weer zijn weggezakt.

Beter vergaderen


Hou daarom bij elke reactie die je geeft deze

eenvoudige regel in de gaten:

• leg uit waarop je reageert

• leg uit waarom je het er niet mee eens bent

• leg uit wat je eigen standpunt is

Stel nu eens dat in jouw organisatie veel trainingen

niet doorgaan omdat managers op het laatste

moment annuleren. Dat is vervelend. Je stelt voor

om alle managers zelf verantwoordelijk te maken

voor een opleidingsbudget. Je krijgt in de

vergadering de tegenwerping dat de

administratieve handeling te veel tijd kost. Toch wil

je uitleggen dat de procedure misschien meer tijd

kost maar wel de moeite waard is vanwege de

voordelen.

• Wat ik hoor zeggen is dat de nieuwe procedure meer tijd kost en dus niet moet worden ingevoerd

• Daar ben ik het niet mee eens

want wanneer het op het laatste moment annuleren van een training de manager zelf geld kost, zullen ze een zorgvuldiger afweging maken en een training minder vaak annuleren. Dat scheelt tijd én geld

• En daarom vind ik dat we managers zelf verantwoordelijk moeten maken voor de tijd en het geld die het kost om een training al of niet door te laten gaan

Op deze manier help je je toehoorders in een

vergadering overzicht te bewaren in een

uitwisseling van argumenten en standpunten. En

daarbij maak je het voor hen makkelijker om te

besluiten met wie ze het ‘t meeste eens zijn.

Veel mensen krijgen steeds snel genoeg van

opvallende overtuigingstechnieken. Om erachter te

komen wat de beste manieren zijn om tóch invloed

uit te kunnen oefenen op je doelgroep, hebben

Mark Goulston en John Ullmen in hun boek

Influence: Persuade without Pushing and Gain

without giving in hier onderzoek naar gedaan.

Onder meer dan 100 zeer gerespecteerde

beïnvloeders hebben zij interviews afgenomen om

erachter te komen wat hen nou zo overtuigend

maakt. Deze beïnvloeders blijken onderscheid te

maken tussen vier vormen van luisteren, waar wij

ook gebruik van kunnen maken. Want door écht

goed naar iemand te luisteren kun je vele malen

overtuigender overkomen.

Goed luisteren werkt overtuigend

Écht goed luisteren is vaak moeilijker dan we

denken. Om te begrijpen wat de ander precies

bedoelt, moeten we goed willen luisteren. In onze

hersenen hebben we een blind spot die dit

verhindert. Als we naar iemand luisteren nemen

we vaak onze eigen behoeften, vooroordelen en

ervaringen mee. We horen daarom vaak wel wat

de ander zegt, maar we begrijpen niet wat hij

bedoelt. Er zijn vier verschillende niveaus waarop

mensen kunnen luisteren.

Niveau 1

Vermijdend luisteren

Dit soort luisteraars zijn mensen die Mmm Hmmm zeggen, terwijl ze

overduidelijk geen interesse tonen in wat de ander zegt. Ze zijn afwezig en

soms lezen ze zelfs hun e-mail of sturen ze sms’jes terwijl ze ‘luisteren’. Dit

niveau van luisteren kan de spreker irriteren, ergeren of zelfs boos maken.

Niveau 2

Defensief luisteren

Als je defensief luistert bereid je je eigen tegenargumenten voor terwijl de

andere persoon aan het woord is. Je reageert snel, maar overweegt niet wat de

ander zegt. Zo zei Mark Twain ooit over dit type luisteren: Most conversations

are monologues in the presence of witnesses

Niveau 3 Met dit type luisteren kan je bepaalde zaken volbrengen. Probleem-oplossende

luisteraars proberen mee te denken om zo verder te komen. Als de spreker op

zoek is naar oplossingen, dan is dit de juiste manier van luisteren. Maar als je

Beter vergaderen


Probleem-oplossend

luisteren

oplossingen biedt terwijl de spreker hier helemaal niet op zit te wachten, kan

dit type luisteren leiden tot frustraties, misverstanden en zelfs wrok.

Is het LEO Luisteren-erkennen-opties zoeken, of OLE Opties zoeken-Luisteren

(naar de reactie hierop)-erkennen?

Niveau 4

Samenhangend luisteren

Dit soort luisteren is van het hoogste niveau, en het soort luisteren wat

iedereen begeert. Je luistert hierbij naar anderen om er achter te komen wat er

in hen gaande is. Je probeert te begrijpen waar de spreker vandaan komt.

Om de kunst van het luisteren op dit niveau onder de knie te krijgen moet je de

drang om jezelf te verdedigen, uit te leggen of oplossingen te geven

onderdrukken. Je luistert in dit geval om de ander écht te begrijpen. Stel

bijvoorbeeld de volgende vragen: Wat betekent dit voor jou?, Wat vind je

van..., Wat is jouw perspectief op…? of Wat was je eerste reactie toen je …

hoorde?

Het toepassen van samenhangend luisteren is niet altijd even gemakkelijk,

maar als je het eenmaal onder de knie hebt kan je inzicht krijgen in de ander en

invloed uitoefenen!

5.3.3.3 Geef eens geen antwoord

Soms krijg je een vraag waar je het antwoord niet

op weet. Veel mensen hebben in zo’n geval de

neiging om snel een antwoord te formuleren, en

dan het liefst in vage termen zodat ze er nog mee

wegkomen ook. Begrijpelijk? Natuurlijk. Maar niet

handig! Geef aan dat je het antwoord niet weet en

je zal vele malen overtuigender worden!

Betrouwbaarheid is overtuigend

Als je het antwoord op een vraag een keer niet

weet, én je gaat er goed mee om, kun je je

overtuigingskracht enorm vergroten. Het beste kun

je in zo’n geval zeggen dat je het een hele goede

vraag vindt, maar dat je hem niet direct kunt

beantwoorden. Doordat je zonder omhaal

aangeeft dat je het antwoord gewoonweg niet

weet, zal de ander je stukken betrouwbaarder

vinden. Want als je nu aan durft te geven dat je het

antwoord niet weet, zullen de antwoorden die je

wel gaf vast kloppen!

Je hebt nu aan betrouwbaarheid gewonnen, maar

je overtuigingskracht kun je nog meer vergroten.

Vraag door totdat je precies weet wat de

vragensteller wil weten. Zeg bijvoorbeeld: Kun je

me iets meer vertellen over de achtergrond van je

vraag?. Op deze manier win je wat extra tijd en

informatie om toch met het juiste antwoord te

komen. Bovendien verbetert zo’n vraag de

gespreksbalans. En als je het antwoord dan nog

niet weet geef je aan dat je er over zal nadenken

en er later op terug komt. Nog een punt voor je

betrouwbaarheid en je overtuigingskracht!

5.3.3.4 Strategisch toegeven

Klinkt misschien tegenstrijdig, maar hoe meer je

anderen gelijk geeft, hoe vaker je zelf gelijk krijgt.

De kunst is om te weten wanneer je anderen

probleemloos gelijk kunt geven zonder uitspraken

te doen waar je later spijt van krijgt. Probeer ook

eens strategisch toe te geven!

Voor wat hoort wat

Er zijn veel redenen om strategisch toe te geven.

Om te beginnen krijg je er regelmatig iets voor

terug, vooral als de onderlinge verhoudingen goed

zijn. Want: voor wat hoort wat. Mensen die iets

zomaar krijgen, voelen vaak de interne drang om

wat terug te geven – zo blijkt ook uit psychologisch

Beter vergaderen


onderzoek. Diplomaten en onderhandelaars weten

als geen ander hoe ze hun tegenstander tot

concessies kunnen verleiden na een (kleine)

toezegging van hun kant. Ook in debat en

tegenstelling werkt wederkerigheid.

Hetzelfde principe geldt tijdens discussies,

vergaderingen en debatten. We hebben de snelst

groeiende economie van West-Europa, zo stelde

Rutte in 2006 tijdens een debat na afloop van de

Troonrede. Vervolgens stelde hij Jan Marijnissen

de prachtig suggestieve vraag: Waarom is dat zo

moeilijk om toe geven? Het ontkennen, betwisten

of nuanceren van de aangehaalde cijfers had

weinig zin. De SP-lijsttrekker gaf daarom direct toe

(Weet u wat, ik geef u dat). Om er vervolgens

overheen te denderen (Maar wilt u dan toegeven

dat…). Bijzonder effectief in het heetst van de

strijd: eerst strategisch toegeven, daarna direct

een lastige vraag stellen.

De Duitse staatsman Otto vond Bismarck verstond

als geen ander de kunst van het strategisch

toegeven. Hij was erg beducht voor een

socialistische revolutie, en veel van zijn sociale

wetgeving had dus als voornaamste doel om de

socialisten de wind uit de zeilen te nemen. Uiterst

slim en zeer effectief.

Zo was het Bismarck die de grondslag legde voor

ons huidige stelsel van pensionering en AOW, door

de invoering van een staatspensioen bij het

bereiken van de 65-jarige leeftijd. De gemiddelde

levensverwachting in Bismarcks tijd was 65 jaar en

drie maanden. Met andere woorden: de staat

hoefde gemiddeld niet meer dan drie maanden

pensioen op te hoesten.

Bismarck gaf ogenschijnlijk toe aan de socialisten

die meer bestaanszekerheid eisten, maar het was

een betrekkelijk goedkope concessie. Tegelijkertijd

zorgde Bismarck er op deze manier voor dat het

revolutionaire gevaar werd getemperd. Want je

gaat natuurlijk niet proberen een staat omver te

werpen waarvan je later nog een staatspensioentje

tegoed hebt.

Tot slot kun je door strategisch toe te geven zelf

het strijdtoneel bepalen. Er is bijna geen

effectievere manier om de wapens uit de handen

van je tegenstanders te slaan. Immers: door je

tegenstander straffeloos gelijk te geven, maak je

zijn punt direct irrelevant in de discussie. En

strategisch toegeven betekent zelden een

verzwakking van je standpunt, integendeel.

Kortom: onderdruk de natuurlijke neiging om

mensen met wie je het oneens bent op elk punt te

willen tegenspreken. Vraag je in plaats daarvan bij

elk punt af: kan ik het hier mee eens zijn? Zo ja,

geef strategisch toe! Door strategisch toe te geven

krijg je vaker gelijk. Niet alleen in de politiek, maar

ook thuis, op het werk en bij de klant. Daar ben jij

het toch volledig mee eens?

Gunfactor

Verder helpt strategisch toegeven bij het winnen

van de gunst van anderen. Erger jij je ook zo aan

fanatieke vergadertijgers die nooit bereid zijn tot

enig compromis, zelfs wanneer anderen zich

uiterst redelijk opstellen? Gun je het hun om gelijk

te krijgen? Elke ouder weet: wanneer twee

kinderen ruzie hebben, kijk je eerst welk kind zich

het meest redelijk opstelt. Hetzelfde geldt voor de

(kanton)rechter bij de eerste bestudering van een

zaak. En in de praktijk is het lastig om een

onderscheid te maken tussen strategisch toegeven

en een daadwerkelijke concessie.

5.3.3.5 De angel uit een lastige vraag halen

Anticiperen

Als je een bepaalde vraag vreest na afloop van je

speech, dan kun je alvast een milde versie van dit

punt weerleggen in je betoog. Zwak het punt iets

af zonder er een karikatuur van te maken. Maar

pas op: zorg dat de discussie niet beheerst wordt

door argumenten van jouw tegenstanders. Laat je

eigen argumenten dus voldoende uit de verf

komen!

Als het gevreesde argument inderdaad wordt

ingebracht zal dit het publiek veel minder nieuw en

spannend in de oren klinken. Jouw tegenstander

Beter vergaderen


zal aanzienlijk minder overtuigen. Voorkomen is

beter dan genezen!

Weersta de verleiding om een karikatuur te

maken van het argument

Leg specifieke tegenstanders ten slotte geen

woorden in de mond wanneer je het publiek

vaccineert tegen een argument. Dat kan

terugkomen als een boemerang. Veel slimmer is

het om het milde argument in algemene zin te

weerleggen. Toon respect voor het argument —

misschien vindt je doelgroep het wel een

verstandig argument — maar weerleg het

zelfverzekerd.

Een voorbeeldje. Nu zullen er vast mensen zijn die

zeggen dat dit voorstel wel erg veel geld kost,

breng je in, en dat snap ik heel goed. Nadat je dit

mogelijke kritiekpunt heb genoemd, geef je ook

meteen de onderbouwing: Immers, juist binnen

onze organisatie is het belangrijk om zorgvuldig

met ons budget om te springen. Tot slot neem je

het kostenbezwaar weg.

Een voorbeeld uit de Nederlandse politiek... Stel, je

bent Job Cohen en staat achter het

spreekgestoelte in de Tweede Kamer. Bij de

interruptiemicrofoon staat Geert Wilders, die je al

langer het bloed onder jouw nagels vandaan weet

te halen. Hij stelt je de volgende vraag: Denkt de

heer Cohen dat de PvdA-kiezer hem heeft gekozen

om een oppositieleider te zijn met tanden, of de

bedrijfspoedel van Rutte-I?

Hoe reageer je?

De PvdA-leider negeerde de vraag en zette op zijn

beurt Wilders weg als een kleuter. Dat kan beter!

Stappenplan

1. Herformuleer de vraag eerst in jouw eigen

woorden

2. geef een kort en krachtig antwoord

3. til de discussie vervolgens terug naar een voor

jou belangrijk niveau en onderwerp (vergelijk met

de SPIN techniek van Neil Rackham)

Neem nooit zelf beladen termen in de mond:

daarmee valideer je ze en geef je ze meer

aandacht. Door te parafraseren dwing je jezelf

bovendien om de vraag rustig, zakelijk en

inhoudelijk te beantwoorden in plaats van je af te

laten leiden door de vorm.

Methodiek in actie

Hoe ziet het antwoord van Cohen eruit volgens

deze methodiek? Bijvoorbeeld zo:

• Voorzitter, de heer Wilders vraagt mij of we

ons enkel beperken tot oppositievoeren of ook

dingen gedáán willen krijgen.

• De Partij van de Arbeid steunt maatregelen

wanneer we vinden dat deze aansluiten bij ons

verkiezingsprogramma en goed zijn voor het

land. En waar het kabinet plannen presenteert

die desastreus zijn voor onze samenleving,

zullen we die binnen en buiten de Kamer

bestrijden

• We zijn een waakhond: we houden het kabinet

streng in de gaten en komen op voor de

zwakkeren in de samenleving, een eerlijke

verdeling van de lasten en werkgelegenheid

voor alle lagen van de bevolking. Mét of

zonder dit kabinet

5.3.3.6 Laat je niet in de verdediging drukken

Wanneer je tijdens een debat of discussie in de

verdediging wordt gedrukt, treed dan zo snel

mogelijk in het offensief. De aanval is de beste

verdediging.

Leg eerst uit waarom een aanval niet terecht is.

Nadat je dat kort en effectief hebt gedaan, ga in de

aanval. Dat hoeft helemaal geen smerige

beschuldiging te zijn. Als je het idee hebt dat

iemand spijkers op laag water aan het zoeken is,

zeg dat. Als je het idee hebt dat hij niet

constructief bezig is, zeg dat. En als je vindt dat hij

bij voorbaat niet open stond voor je ideeën, zeg

dat.

Het gevolg is dat jouw tegenstander niet meteen

weer in de aanval kan maar eerst moet uitleggen

waarom jouw beschuldiging onterecht is. Zeker als

Beter vergaderen


je doelgroep het met jou eens is, is dat niet

gemakkelijk. Per saldo heeft hij dus minder

mogelijkheden om jou en je standpunt te

ondermijnen.

James Carville, een campagneleider van Bill

Clinton, verwoordde deze strategie ooit zo: je

tegenstander kan niks akeligs over je zeggen,

zolang hij jouw gebalde vuist in zijn mond heeft.

Stappenplan

Wanneer je onterecht wordt aangevallen tijdens

een discussie, vergadering of debat, gebruik dan

eens dit stappenplan om de aanval effectief te

weerleggen.

1. Herhaal eerst het ongeschonden deel van je

argument: het doet me plezier te horen dat u het

alvast eens bent over...

2. Pareer de aanval van je tegenstander: wat uw

vraag/kanttekening/opmerking betreft over...

3. Onderstreep nogmaals je eigen argument:

samengevat wil ik graag nog even het gehele

plaatje onderstrepen...

Door eerst het ongeschonden deel van het

argument te herhalen, kom je vanaf de eerste

seconde sterk en beheerst over. Veel mensen

schieten al bij de kleinste aanval in het defensief

(ja, maar…). Daardoor lijkt het alsof ze uit paniek

hun eigen ongelijk niet willen toegeven. Voor de

beeldvorming is dat dodelijk.

De volgende stap is om je doelgroep uit te leggen

waarom de aanval van de tegenstander onterecht

is. Straal ook in de non-verbale communicatie uit

dat je rustig bent. Omdat je eerst het

ongeschonden deel van je argument hebt

herhaald, heb je iets meer tijd gehad om na te

denken over je inhoudelijke reactie. Ook al gaat

het maar om enkele seconden, die extra denktijd

stelt je in staat om beter te reageren.

Ten slotte onderstreep je nogmaals je eigen

argument om te laten zien dat jij je niet van de wijs

hebt laten brengen door de aanval. Wie zich te

veel laat leiden door tegenargumenten brengt

onvoldoende zijn eigen argumenten over het

voetlicht. Dat zou zonde zijn!

Probeer dus eens dit stappenplan uit om effectief

en zelfverzekerd te reageren op een vervelende

aanval!

5.3.3.7 Voer constructief oppositie

Wees niet alleen tegen iets, maar vooral voor iets

Als je de grootste tegenstander van een plan of

voorstel bent, zeg dan niet alleen dat je er tegen

bent. Zeg ook waar je dan wél voor bent. Niet

alleen zullen anderen dit als constructief ervaren,

maar je voert ook effectiever oppositie.

Als je alleen maar ergens tegen bent, kan je

hooguit in de marges afdingen op de voordelen.

Misschien zijn mensen het eens met je (hij

overdrijft inderdaad wel een beetje). Maar zonder

een alternatieve visie is tegen stemmen toch best

een drempel voor mensen. Door wel een

alternatief te bieden geef je jezelf de kans om niet

in de marges te argumenteren, maar een

alternatief kader op te zetten. Vanuit jouw

uitgangspunten en visie.

Zet de ander aan het praten

Als je mensen wilt overtuigen, besteed dan

maximale tijd aan luisteren en minimale tijd aan

spreken! Zo heeft de gesprekspartner het gevoel

dat hij goed gehoord wordt én kun jij een beter

voorstel doen; je weet immers precies wat de

ander nodig heeft.

5.3.3.8 Stel een Oeps! vraag

In de dynamiek van discussies, vergaderingen en

debatten is er geen mooier moment denkbaar.

Direct na jouw vraag kijkt je grootste tegenstander

vertwijfeld en onzeker om zich heen. Oeps! Daar

had hij niet aan gedacht. Wat nu? Elke seconde lijkt

een eeuwigheid te duren. En elke seconde neemt

zijn geloofwaardigheid af.

Op zoek naar de oeps-vraag

Voor het beheersen van de oeps-vraag is het

allereerst cruciaal om te beseffen wat géén oeps-

vraag is. Want veel lastige vragen leiden zelden tot

een oeps. Zo zijn vragen over definities (wat versta

Beter vergaderen


jij precies onder…?, over welke… hebben we het nu

precies?) vaak moeilijk te beantwoorden, maar een

beetje ervaren opponent heeft al snel een

antwoord klaar (ik weet dat niet precies, maar ik

stuur je vanmiddag graag de definitie zoals die

wordt gebruikt door…). Beginners kun je vaak in de

war brengen met klassieke strikvragen (haalt u nu

niet oorzaak en gevolg door elkaar?) of een

bekende debattruc (noemt u mij eens drie

voorbeelden… twee dan?).

Maar daarmee laat een ervaren tegenstander zich

niet uit het veld slaan. Die kan lastige vragen

bijvoorbeeld wegwuiven door de vragensteller

volledig gelijk te geven (strategisch toegeven).

Lastige vraag van de ondernemingsraad: Als jullie

een langetermijnoriëntatie zo belangrijk vinden,

waarom bezuinigen jullie dan op het

trainingsbudget voor medewerkers? Antwoord van

een uitgekookte directie: Het zou inderdaad

kortzichtig zijn om te bezuinigen op het

trainingsbudget. Dat doen we dus niet. We

besteden het huidige budget effectiever zodat we

meer mogelijkheden krijgen om te investeren in de

groei van deze organisatie op de lange termijn. Dat

willen jullie toch ook? Kortom: wel een lastige

vraag, maar zeker geen oeps.

Cruciaal

Een eerste kenmerk van de oeps-vraag is dat deze

een dermate cruciaal aspect van een betoog ter

discussie stelt dat de spreker het geven van een

antwoord niet kan uitstellen zonder zichzelf

volstrekt ongeloofwaardig te maken. Bijvoorbeeld:

Welk probleem lossen jullie eigenlijk op met dit

voorstel? Daarop kun je niet antwoorden: Dat

zullen we uitzoeken, komen we morgen op terug.

Echter, in onze ambitie een goed gerichte vraag te

vinden die een hoop schade aanricht, begraven we

ons vaak in de inhoud in de hoop iets te vinden wat

niet klopt. We proberen daarbij elk punt waarmee

we het oneens zijn onderuit halen, in plaats van

ons volledig te richten op het zwakste punt. Dat is

dom. Sla niet op alles wat beweegt!

Detailfetisjisme leidt zelden tot de oeps.

Wat wordt verzwegen?

Er is echter een veel belangrijker reden om je niet

direct in de argumentatie van je tegenstander te

storten: de grootste zwakte van iemands betoog zit

hem vaak niet in wat hij zegt maar in wat hij niet

zegt – in wat hij bewust verzwijgt of over het hoofd

ziet. Over voor de hand liggende zaken waar

iemand van tevoren over heeft nagedacht, kun je

hooguit een lastige vraag stellen.

De oeps zit hem in een concrete vraag waarop

iemand direct moet reageren. Neem dus ook niet

een aanloop van een paar minuten, dat geeft je

opponent alleen maar extra bedenktijd. Stel één

korte vraag over iets cruciaals waar je

tegenstander het niet over heeft gehad en waar hij

waarschijnlijk nog niet aan heeft gedacht. Dáár zit

de oeps.

Een goede voorbereiding…

Maar hoe vind je die oeps dan? Hierbij drie

strategieën.

De vragen

Analyseer allereerst vooraf op welke vragen je hoe

dan ook een antwoord wil hebben. Daarmee

voorkom je dat je je te veel laat leiden door het

verhaal van je tegenstander. En het bedenken van

die vragen hoeft niet eens zo lastig te zijn. Bij het

bespreken van een plan of voorstel staat

bijvoorbeeld vrijwel altijd een aantal geschilpunten

centraal, de zogenoemde standaardgeschilpunten.

Allereerst het probleem. Is er een probleem? Zo ja,

hoe ernstig is het? Is het probleem inherent aan

het huidige beleid? Dan de oplossing. Wat is die

oplossing? Is hij uitvoerbaar? En doeltreffend?

Wat tijdens vergaderingen opvalt is dat de

tegenstanders zich vrijwel volledig richten op de

aspecten die door de verdediger van een plan

worden aangedragen. Soms is dat logisch. Maar

vaak zit de oeps hem in dat geschilpunt waar je

tegenstander over zwijgt. Praat iemand alleen over

de oplossing, vraag dan juist naar het probleem.

Richt de discussie zich volledig op uitvoerbaarheid

van een plan, kijk dan ook eens kritisch naar de

Beter vergaderen


schriftelijke

stemming

Elke deelnemer krijgt een briefje waarop men zijn of haar stem kan noteren. Dat

kan het woord voor of tegen zijn of de naam van een persoon. Het komt ook voor

dat men een formulier krijgt, bijvoorbeeld een lijst waarop men een naam moet

aankruisen.

Meestal gebruikt men een zogenaamd gewaarmerkt briefje om misbruik te

voorkomen. Het waarmerk bestaat dan bijvoorbeeld uit de handtekening van de

voorzitter of de secretaris.

staken van stemmen

Wanneer evenveel stemmers vóór als tégen het voorstel zijn, zegt men dat de

stemmen staken. In dat geval beschouwt men meestal (zie reglement!) het

voorstel als verworpen.

Een manager moet doortastend kunnen optreden.

Hij moet knopen durven doorhakken en

besluitvaardig zijn. Maar, hoe neem je

weloverwogen besluiten? In deze cursus Besluiten

nemen leer je wat er allemaal komt kijken bij het

besluitvormingsproces.

5.5 Vergaderetiquette en tips voor een

actieve houding

Een vergadering is een bijeenkomst van mensen

die samen middels communicatie en overleg tot

inzichten en besluiten willen komen. We gaan

ervan uit dat elkeen die in de vergadering aanwezig

is dààr is omdat hij met zijn bijdrage het verschil

kan maken.

Zijn aanwezigheid, kennis, inzichten en

overtuigingen verdienen dus respect. En dat

respect kan slechts ten volle werken wanneer het

wederzijds blijkt uit alle mogelijke details van het

gedrag dat zich binnen de voltallige vergadergroep

af speelt. We hebben de belangrijkste verzameld

onder regels voor vergaderetiquette, en het lijstje

aangevuld met een aantal extra tips voor een

actieve houding.

Met de komst van het nieuwe werken worden veel

werkgewoonten en tradities opnieuw op de

weegschaal gelegd, zo ook voor vergaderetiquette.

We geloven niet dat de regels voor de webcam

anders zijn dan in de vergaderzaal. Waar we wel

willen voor waarschuwen is dat deelnemers aan

een vergadering misschien niet voldoende door

hebben dat, gezien anderen enkel het kader te zien

krijgen van het videobeeld, de focus op

deelnemers veel groter is. Voor de webcam kan je

je m.a.w. (nog) minder dan in een klassieke

vergadering uitschuivers en onbewaakte

momenten veroorloven. Trouwens, je riskeert in

een dichtbije close-up in beeld te komen; zorg dat

je er dus een beetje verzorgd uit ziet.

Bij meetings waarbij een deel van de groep fysiek

bij elkaar zit en anderen remote aanwezig zijn

vergt het extra aandacht om de remote

communicatie partners erbij te houden. Behandel

ze als volwaardig communicatie partner door ze

actief er bij te blijven betrekken alsof ze fysiek

aanwezig zijn. Dit kan bijvoorbeeld door zo nu en

dan eens een korte feedback te vragen. *

Met een goede voorbereiding moet het je lukken

in de vergadering een bijdrage te leveren aan het

bereiken van een resultaat. Het is zaak goed te

Beter vergaderen


luisteren naar wat anderen inbrengen en daar

adequaat op te reageren. Je moet je standpunten

en voorstellen goed verwoorden. En uiteraard

werk je mee aan een prettig verloop van de

bijeenkomst.

Effectief vergadergedrag

Als het goed is, ben je als deelnemer het grootste

deel van de vergadering bezig met te luisteren naar

de vergaderbijdragen van anderen.

Tips:

Val iemand niet in de rede, ook niet als je allang

door hebt waar hij of zij heen wil. Laat iedereen

uitpraten. Onderbreken leidt tot irritaties

Laat zien dat je iemands bijdrage ernstig neemt.

Dat doe je door blijkt te geven van oprechte

belangstelling, en de bijdrage niet meteen aan te

vallen, onderuit te halen, te betwisten of te

negeren

Laat een ander zien dat je luistert door aankijken,

non-verbale signalen (knikken, glimlachten,

meeveren), iets op te schrijven.

Kijk rond, naar de voorzitter en de andere

deelnemers. Zit niet sluiks in je telefoon, op je PC

of in documenten te kijken, of gewoon nergens...

Geef aan dat je het woord wilt: je hand een beetje

optillen is vaak al genoeg. Gebruik een

overkoepelende inleidende zin als inleiding of

aandachttrekker:

Graag wil ik iets zeggen over dit punt

Ik heb een andere ervaring/mening

Ik heb een paar vragen over dit voorstel

Ik heb een paar bezwaren tegen dit voorstel

Ik heb een ander voorstel

Volgens mij moeten we dit anders

aanpakken

(Desnoods) Ik wil mijn bijdrage graag

voorlezen

Als iemand je onderbreekt, reageer dan beleefd

maar kordaat. Beschuldigingen of venijnige

reacties werken niet. Dus zeg nooit: Je luistert niet

naar me, of, Je valt me voortdurend in de rede.

Gebruik bij voorkeur een ik-boodschap. Richt je

daarbij tot de voorzitter en niet tot degene die jou

onderbrak. Zeg bijvoorbeeld: Ik was nog niet

uitgesproken. Laat me even uitspreken, alsjeblieft.

Sorry, dat ik op mijn beurt Piet onderbreek, maar ik

was nog niet klaar. Ik zou het fijn vinden, als ik mijn

verhaal even mag afmaken.

Regels voor vergaderetiquette

Op tijd documenten, voorbereidingen, op tijd aanwezig

Verzorgd

persoonlijk, materiaal en documenten. Let op je kapsel en op je kledij. In geval

van video-conferencing kan je beter geen schrille contrasterende kleuren

dragen (vooral geen rood); lichtblauw straalt meer vertrouwen uit dan wit

Voorbereid

alle relevante voorspelbare stukken bij hebben, voorkom over-en-weergeloop

weten waarover het gaat;

een duidelijk beeld hebben van de thema's de doelen en de vragen

duidelijk kunnen aan geven wat je wel/niet weet

Beter vergaderen


Jezelf voorstellen

Laat iedereen zich zelf voorstellen aan het begin van de (video)vergadering.

Duidelijk is dan wie iedereen is, maar net zo belangrijk is dat dit een goede

check is of iedereen goed in beeld komt en goed verstaanbaar is *

Kijk mensen aan

Kijk tijdens een videovergadering een aantal malen bewust recht in de camera,

en dus even niet naar het scherm. De andere partij ervaart dit alsof je ze recht

in de ogen kijkt. Dit bevordert de attentiewaarde aanzienlijk *

Actief betrokken Maak je aanwezigheid op een positieve manier relevant voor de vergadering

Je beurt afwachten

Onderbreek anderen niet in hun betoog, zeker niet tijdens een vergadering op

afstand (stemmen die elkaar kruisen zijn in zo'n vergadering nog moeilijker te

volgen)

Geen onderonsjes Vergaderen-binnen-de-vergadering is onbeleefd en ronduit storend

*Bron:

http://www.videocommunication.nl/tipsvoorvideo

vergaderen.aspx

Tips voor een actieve houding

Het engagement en de energie die mensen van je

mogen verwachten leiden ze onbewust maar

grotendeels af van de indruk die je maakt.

wat betekent ...

What's my Frame?

Mensen die vertrouwd zijn met camerawerk weten hoe belangrijk het is

om juist gekaderd in beeld te komen. In geval van video-conferencing

volstaat het jezelf correct te positioneren t.a.v. de webcam en verlichting

actieve zithouding

rechtop (niet onderuit gezakt, niet vooruit gebogen), handen op de tafel,

ofwel vol tegen de rugleuning, ofwel helemaal niet

open houding aanhouden

wanneer te veel tekenen van isolement gelijktijdig en hardnekkig gaan

optreden krijgen anderen het gevoel dat je je af sluit. Deze defensieve

houdingen dragen niet bij tot het verloop van de vergadering, maar

lokken in tegendeel negatieve reacties uit, hetzij in een verhoogde poging

om je mee te krijgen, hetzij door je vanaf hier te negeren

Beter vergaderen


Zorgt de organisatie voor een losstaande beamer,

en jij voor de PC, vraag dan ook naar een

verlengdraad met 2 stopcontacten, of voorzie zelf

een dubbele stekker.

Is er een PC ter plekke, vraag dan in welke versie

het programma staat. Jij een versie 8.01 en ter

plekke een versie 2003 lukt wellicht niet.

Bron:

http://www.presentatieonderwerpen.nl/powerpoi

nt/powerpoint-en-alternatieve-

presentatieprogrammas/

PowerPoint wordt ontzettend vaak gebruikt om

een presentatie mee te maken, het enige nadeel is

dat het een betaald programma is.

Wij willen je graag helpen met je presentatie en

hebben daarom dit artikel geschreven. Je kunt

PowerPoint namelijk wel 60 dagen gratis

uitproberen en er zijn ook nog een aantal andere

goede alternatieve presentatieprogramma’s die

wel gratis zijn.

Probeer Office 2010 gratis 60 dagen uit

Wil je PowerPoint gratis uitproberen? Je kunt

Microsoft Office 2010 gratis downloaden en

uitproberen voor 60 dagen, in Microsoft office

2010 zit PowerPoint inbegrepen.

Met de gratis probeerversie kun je PowerPoint

presentaties maken, opslaan, afdrukken en

gebruiken voor je presentatie.

Download PowerPoint vanaf de officiële website

van Microsoft.

Microsoft PowerPoint Viewer (gratis)

Het kan zijn dat je jouw laptop of een andere

computer in gebruik moet nemen waar geen

PowerPoint op staat voor je presentatie. Wat je

dan kunt doen is de gratis Microsoft PowerPoint

viewer downloaden.

Met dit programma kun je geen PowerPoint

presentaties maken, maar wel gratis bekijken.

Download PowerPoint Viewer vanaf de officiële

website van Microsoft.

Prezi (gratis)

Prezi is een programma die zich puur richt op het

maken van een presentatie. Je kunt erg mooie

presentaties maken met Prezi en je hebt

ontzettend veel mogelijkheden om dingen te

importeren als: PowerPoint Slides, afbeeldingen,

video’s, Youtube video’s, Pdf’s, etc.

Tot slot kun je met Prezi ook nog samen met

andere mensen werken en kun je jouw presentatie

zowel online als offline laten zien.

Beter vergaderen


Van Prezi bestaat een gratis instapversie, en je kan

er bestaande PowerPoints eenvoudig in laden.

Meer weten?

bron:

http://educatie.ugent.be/elogebruik/index.ph

p/leermiddelen-maken/prezi

Prezi is een presentatieprogramma dat één groot

canvas gebruikt in plaats van individuele dia’s.

Door in en uit te zoomen kan je ingaan op een van

de elementen op het canvas. Het programma

werkt online, zodat je geen software hoeft te

installeren. De presentaties kunnen wel

gedownload worden zodat je geen

internetverbinding nodig hebt tijdens het

presenteren. Prezi kenmerkt zich vooral door de

dynamische manier van presenteren, in

tegenstelling tot de lineaire manier bij traditionele

presentatieprogramma’s.

Apache Open Office (gratis)

Een goed alternatief voor Microsoft office is Open

Office. Open Office is een gratis open-source

programma waarmee je bijna hetzelfde kan als met

Microsoft Office.

Het is een internationaal kantoorpakket

beschikbaar voor de besturingssystemen Windows,

MacOS en Linux.

Google Docs (gratis)

Een minder bekend alternatief waar je goede

presentaties mee kunt maken is Google Docs. Met

Google Docs heb je onder andere teken en

animatie tools tot je beschikken en je kunt ook nog

Youtube video’s in je presentatie laden.

Tevens kun je met meerdere mensen aan dezelfde

presentatie werken.

Op deze site vind je nog veel meer programma's:

http://www.frankwatching.com/archive/2008/02/

21/top-20-online-presentatie-tools/

Een smartboard in elk bedrijf, net als op school

Bron:

http://nl.wikipedia.org/wiki/Digitaal_schoolbord

<citaat> Het digitaal schoolbord (vaak afgekort tot

digibord), is een digitale versie van het klassieke

schoolbord waarop met krijt wordt geschreven of

het whiteboard waarop met stift kan worden

geschreven. Andere namen die worden gebruikt

zijn elektronisch schoolbord of smartboard. Bij de

laatste moet worden opgemerkt dat het een

merknaam betreft van SMART Technologies, een

Canadees bedrijf dat in 1992 begonnen is met de

productie van digitale schoolborden.

Het voordeel van het digitale schoolbord boven het

oude schoolbord is de grafische

gebruikersomgeving, die gebruikmaakt van de

mogelijkheden van de computer. Een nadeel is dat

bij het schrijven van gewone tekst op het digitale

schoolbord enige vertraging optreedt.

Werking

Met een beamer wordt het computerbeeld op het

bord geprojecteerd. Doorgaans is op die computer

ook speciale software geïnstalleerd die het bord

activeert en aanstuurt zodra de computer wordt

opgestart. Meestal moet de eerste maal, en

telkens wanneer de beamer of het bord worden

verplaatst, het bord gekalibreerd worden. Via de

software wordt elk contact met (of benadering

van) het bord (met stift en/of vinger) omgezet in

een muisklik of digitale markering.

Op het scherm vooraan worden met een

videoprojector, die aangesloten is op een

computer (eventueel met internetaansluiting)

beelden geprojecteerd. Ook zijn er

videomogelijkheden en is soms geluidsversterking

1505 BETER VERGADEREN - ADC | Com BETER VERGADEREN.pdf · presentatietechnieken op gaan, al zullen...

Documents

Transcript of 1505 BETER VERGADEREN - ADC | Com BETER VERGADEREN.pdf · presentatietechnieken op gaan, al zullen...